CLean manufacturing Lean produceren is strategische keuze
De belangstelling voor Lean Manufacturing neemt steeds meer toe in Nederland. Het concept kan een belangrijke bijdrage leveren aan de concurrentiepositie en daarmee de overlevingskansen van Nederlandse bedrijven. Naar verwachting zal de invoering van deze filosofie in de komende jaren een revolutie teweeg brengen in het logistiek denken van bedrijven. Door Marieke Jansen, redacteur S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 02 / 2006
18
L
ean betekent letterlijk slank. Het gaat om slank, slim, schoon, sober en snel werken. Het is nauw verwant aan wat de Amerikanen agile noemen, oftewel wendbaar. Het zijn echter geen synoniemen. Wendbaarheid in de zin aanbod te matchen aan vraag is niet zozeer Lean volgens de literatuur. De Lean-aanpak richt zich erop voorraden van componenten en onderhandenwerk te minimaliseren, en deze wanneer mogelijk naar
een just-in-time-omgeving te sturen. Lean werken op zich zal er niet voor zorgen dat de klantwensen sneller vervuld worden. In werkelijkheid is het goed mogelijk dat er zowel behoefte is aan Lean als agile Supply Chain-oplossingen aangezien sommige producten een voorspelbare vraag hebben en andere niet. Vandaag de dag is er behoefte aan meervoudige oplossingen. Een manier om te bepalen welk type strategie bedrijven nodig hebben is door de producten te positioneren naar hun leveren vraagkarakteristieken.
Verspilling elimineren De essentie van Lean Manufacturing is het elimineren van verspilling. Er zijn zeven vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, onnodig transport, gebrekkige procesinrichting, teveel voorraad, onnodige bewegingen en gebrekkig werk. Kortom, allemaal zaken die geen toegevoegde waarde leveren in het productieproces. In de praktijk betreffen deze nietwaarde toevoegende activiteiten echter wel 95 procent van de doorlooptijd. Het is dan ook niet verrassend dat het elimineren van verspilling in processen bij veel van de bedrijven als eerste wordt aangepakt. Het staat op de eerste plaats:
14 procent van de bedrijven heeft verspillende processen volledig verwijderd, een procent heeft er zelfs al overweldigde resultaten door behaald en driekwart van de bedrijven is ermee bezig. Dat blijkt uit de Lean Manufacturing Survey 2005, een Amerikaans onderzoek naar wat de productiewereld heeft geleerd van de ontwikkelingen en hoe de industrie verder moet. Bij tweederde van de ondervraagden wordt de methode 5S ingevoerd, Kaizen bij 62 procent en maar liefst 60 procent gaat Kanbans gebruiken. De boodschap dat Lean niet beperkt hoeft te blijven tot de productievloer begint door te dringen, want meer dan de helft van de ondervraagden breidt de Lean-principes uit tot de overige bedrijfsprocessen en een kwart is voornemens dit binnen twaalf maanden te doen.
Kiemgroep Lean In Nederland is er ook een sterke toename van het aantal bedrijven dat met Lean bezig is. Omdat de informatie hier tot nog toe erg fragmentarisch was, deed de Kiemgroep Lean van de vereniging Logistiek management een studie naar het introduceren en toepassen hiervan in productiebedrijven. De belangrijkste conclu-
02 / 2006
Illustratie: Erik Kriek
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
19
‘Tekorten bleken probleem nummer 1 te zijn, en nummer 2 en 3’ Jos Fessl, manager production & logistics bij Moba: ‘Net zo goed zijn, is niet goed genoeg; onderscheid in functies en kwaliteit is noodzaak.’
sie is dat het Lean-concept een belangrijke bijdrage kan leveren aan de concurrentiepositie en daarmee de overlevingskansen
van Nederlandse bedrijven. In Nederland zijn er al enkele voorbeelden van bedrijven die ervaring hebben met Lean Manufacturing. Als gevolg van marktontwikkelingen startte Moba in Barneveld, producent van eiersorteersystemen, met de zogenoemde Mobalisering. ’Flexibele productie is van nice tot een must geworden’, zegt Jos Fessl, manager production & logistics bij Moba. Voorheen had Moba een magazijn van 4000 vierkante meter waar alles door elkaar lag en veel rommel was. Het bedrijf was functioneel ingericht en had bijvoorbeeld een aparte zagerij. Nu is er een groepentechnologische aanpak ingevoerd. Wie tegenwoordig over de werkvloer van Moba loopt, ziet daar duidelijk invloeden van de invoering van Lean terug. Het two bin-systeem is daar overduidelijk een voorbeeld van: zodra de ene bak met onderdelen leeg is, wordt er een seintje gegeven dat er nieuwe moeten komen en intussen kan er verder gewerkt worden met de
andere bak. Andere zaken zijn materiaalkarren waarop per klant alle buitenbeplating van de sorteersystemen ligt. Ook zijn de werkplekken schoner dan voorheen, al geeft Moba aan dit een continu punt van aandacht blijft. De productiewereld breidt zich nog steeds verder uit en veel fabrikanten gebruiken de wereldwijde marktplaats voor snelle groei. Zo ook Moba. Moba levert wereldwijd eiersorteer- en verpakkingsmachines en ziet groeimogelijkheden in Azië. ‘Om de markt zo optimaal mogelijk te bedienen is onderscheid in functies en kwaliteit een noodzaak.’ ‘We gingen Mobaliseren: wat wil de markt en hoe richten we onze organisatie erop in?’, vervolgt Fessl. Vervolgens heeft het hele management het boek ‘Lean Transformation’ gelezen is er een simulatie van het proces met lego gedaan. ‘Tekorten bleek probleem nummer 1 te zijn, en nummer 2 en 3.’ Om de goederenstroom te optimaliseren
Lean manufacturing
Toeleverkarakteristieken
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 02 / 2006
20
Korte doorlooptijden Lange doorlooptijden
Generieke Supply Chain-strategieën
Lean Plannen en optimaliseren
Kanban Continue verbeteren
Hybride Lean/ agile-oplossing Ontkoppelen door uitstel eindconfiguratie
Agile Snel reageren
Vraagkarakteristieken Voorspelbaar
Onvoorspelbaar
Dieetvoorschrift om Lean te worden
Value
Value stream
Bepaal wat waarde (value) is voor uw klanten en wat verspilling is voor hen
Doorloop de stappen vanaf ontwerp tot aan service en bepaal waar in de ogen van uw klanten waarde wordt gecreëerd
Flow
Elimineer verspilling en verkort zo de doorlooptijd (flow) en de stappen in het proces van de waardestroom
Pull
Zorg ervoor dat alleen producten en diensten waarvoor klanten willen betalen door het proces stromen
Perfection
Zorg dat verspilling wegblijft uit het proces
en de doorlooptijd te verkorten heeft Moba een aantal zaken aangepakt. Allereerst heeft het bedrijf de routings aangepast. In plaats van halffabrikaten te maken, maakt Moba nu de producten in een keer helemaal af. Opslag in het magazijn vindt alleen nog maar plaats als het echt niet anders kan. ‘Alles via het magazijn werd een enorme bottleneck.’
Intern verkopen De producent voerde daarom het genoemde two bin-systeem in voor 4300 artikelen, niet alleen voor de goedkope onderdelen, maar ook voor de delen met een regelmatig gebruik. ‘We hebben het two bin-principe in eerste instantie geprobeerd voor een systeemcomponent met veel verschillende varianten, maar dat is mislukt. De medewerkers zagen onvoldoende voordelen en we konden ons nieuwe idee niet succesvol intern verkopen. We hebben het daarna opnieuw geprobeerd met een systeemcomponent
De 5S-methode De 5S-en bieden een eenvoudige en effectieve manier voor een betere manier van werken.
Sort Maak onderscheid tussen de noodzakelijke en overbodige zaken op de werkvloer en verwijder de overbodige zaken, zoals onderdelen, gereedschappen, dossiers en documenten. Set in order
Leg zaken op een zinvolle plek, zet ze dichtbij waar ze gebruikt worden en stel grenzen aan opslagcapaciteit.
Shine Verwijder rommel, stof, vuil en afval. Zorg dat gereedschappen, apparatuur en de werkplek schoon zijn en blijven. Geef ook de schoonmaakartikelen een vaste plek.
Standardise Pas de eerste drie S-en, Sort, Set in order en Shine, steeds opnieuw toe. Wissel informatie uit met anderen en volg de richtlijnen op. Verwijder de problemen die hierdoor aan het licht komen het liefst onmiddellijk. Gebruik borden waar afspraken op vermeld worden en legt vast wat er gebeurd is. Sustain Maak een gewoonte van alle bovenstaande activiteiten en werk volgens normen. Train iedereen en evalueer regelmatig.
Lean versus Kaizen, Six Sigma en TOC
Six Sigma
Theorie of Constraints
WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT DE KETEN
VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN
ELIMINEREN VAN VARIATIE
MAXIMALISEN VAN DE OUTPUT
• Elimineren verspilling • Standaardiseren • Korte omsteltijden • Creëren flexibele flow • Kanban aansturing • Productie en distributie • TPM
• Continu verbeteren • Snel kleine verbeteringen • Eenvoud • Meten op de werkvloer • Productie en distributie • 5S-aanpak
• DMAIC proces • Complexere problemen • Statistiek • Variatie-analyse • Reductie variatie • Experimenten • Bijna overal toepasbaar
• Bottleneck ontdekken • Vijf stappen om bottleneck te elimineren • Oorzaak- en gevolganalyse • Drum buffer rope • Kritieke pad ontdekken • Continu herplannen
02 / 2006
Kaizen
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Lean
21
‘Flexibele productie is van een nice tot een must geworden’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 02 / 2006
22
dat veel standaarddelen had. Toen dat eenmaal liep zagen de medewerkers de voordelen en konden we het opnieuw invoeren bij de producten met veel varianten.’ Het two bin-systeem heeft vorm gekregen in drie verschillende kleuren bakken. Rode bakken betekenen dat de onderdelen extern worden gemaakt, de gele worden centraal gevuld vanuit het magazijn en de groene bakken zijn bestemd voor onderdelen die in huis gefabriceerd worden. Fessl: ‘Toen bleek dat de bakjes ook regelmatig voor andere doeleinden dan bedoeld werden ingezet, hebben
we er een barcode opgeplakt. Wanneer de bakken leeg zijn, scannen we die en de informatie gaat rechtstreeks het softwaresysteem Baan in voor de Material Requirement Planning.’
Meer rust De resultaten van de ‘Mobalisering’ mogen er zijn. Het magazijn is van 4000 vierkante meter naar 1700 vierkante meter gegaan. Daarnaast heeft Moba de bezetting en het papierwerk kunnen reduceren en de kwaliteit kunnen verbeteren. ‘De reductie van de tekorten heeft voor
meer rust gezorgd’, zegt Fessl. ‘Je moet echter continu met die procesverbetering bezig zijn, het is echt niet allemaal halleluja.’ Ook de Kverneland Group, producent van machines voor de veehouderij, heeft ervaring met Lean. ’Wij zijn eind 2004 pas aan Lean gaan denken. Waarom zouden we immers veranderen? We maken toch prachtige producten en we maken winst? Dat was de instelling’, zegt Dick Veer, logistics manager bij de Kverneland Group Nieuw Vennep. ‘De realiteit was iets genuanceerder. Destijds werd de pro-
Status Lean-implementaties n staat gepland binnen twaalf maanden n niks gepland n project verbannen
n behaalt overweldigende resultaten n volledige toepassing n mee bezig
5S
kanbans just in time-leveringen van leveranciers value stream mapping elimineren van verspillende processen kaizen (continu verbeteren) Lean principes uitbreiden tot bedrijfsprocessen Lean principes uitbreiden tot supply chain management omsteltijdreductie (SMED) productie-efficiëntie (TPM) six sigma in %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bron: Lean Manufacturing Survey 2005
Moba en de Kverneland Group laten zien dat er heel wat te bereiken valt met het concept Lean. Lean Manufacturing is een strategische keuze, die betekent dat er niet alleen een fysieke schoonmaak in de productiehal gehouden moet worden, maar ook in de bovenkamer van de directie. Er ligt voor het management een schone taak om draagvlak binnen de hele organisatie te creëren en de filosofie intern te verkopen. Op die manier kunnen Nederlandse productiebedrijven hun overlevingskansen verbeteren. Met medewerking van Hessel Visser
02 / 2006
er normaal een stuk of tien zijn. Ze gaan dan vroegtijdig te rade bij inkoop of het nog wel goed gaat komen’, zegt Veer. Als gevolg hiervan ging de leverbetrouwbaarheid omhoog van 84 procent in 2004 naar 92,8 procent in 2005. De achterstand in de orders voor reserveonderdelen werd verlaagd met 90 procent en de productiviteit in de spuitenmontage ging omhoog met 15 procent, wat een besparing van twee ton betekent. De magazijnbezetting is 2,5 FTE lager dan vorig jaar en tot slot is de afhankelijkheid van de verkoopprognose drastisch verminderd.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
ductie 100 procent gestuurd op verkoopprognose. Er waren te hoge voorraden en de leverbetrouwbaarheid was slecht. Er waren veel verstoringen in de productie, we hadden papieren actierapporten van wel 6000 pagina’s en er was nauwelijks aandacht voor spare parts.’ Het bleek dat er een besparing van wel acht ton per jaar mogelijk was met het huidige productievolume. De fabrikant begon met een 5S-implementatie en verplaatste de onderdelen van een magazijn naar de montagelijn. ‘Zo zien monteurs dat er nog maar twee cilinders liggen terwijl dat
23
