CIVIL PROJEKTMENEDZSMENT
Milicz Ákos Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest, Magyarország
[email protected] ABSZTRAKT Tanulmányom témája a hazai civil szervezetek (alapítványok, egyesületek, szövetségek) által megvalósított projektek elemzése a pályáztatók szemszögéből nézve. Interjú alapú adatfelvétel keretében hat nagy állami pályázatkezelő szervezettől gyűjtöttem be adatokat, véleményeket, észrevételeket a hazai civil szervezetek projektjeinek menedzsmentje, pályázati megvalósítása témájában. E szervezetek megállapításai, intrikái, javaslatai, felvetései jól mutatják a hazai civil szféra érettségét, felkészültségét a pályázati források megszerzésére és lehívására, felhasználására vonatkozóan. Az elvégzett kutatás a kvalitatív adatgyűjtés és feldolgozás módszertanára épült. Az interjúk elemzése lehetőséget ad arra, hogy a projektmenedzsment elméleti alapjait összevessük a mai magyar gyakorlati tapasztalatokkal, s mindezt egy speciális szervezeti körben, a civil szektorban vizsgáljuk meg. Kifejezettem érdekes megvizsgálni azokat a sajátosságokat, eltéréseket a civil szervezetek körében, melyek a szokásos projektmenedzsmenttől eltérnek ebben a szektorban. A kutatási eredmények továbbá ráirányítják a figyelmet azokra a hiányosságokra is melyet a civil szervezeteknek ki kellene küszöbölniük ahhoz, hogy későbbiekben sikeres, hatékony, eredményes projekteket tudjanak megvalósítani egyedül, vagy konzorciumban a társadalmi jólét javítása céljával. KULCS SZAVAK civil szervezet, nonprofit szervezet, projektmenedzsment, pályázat, közreműködő szervezet, forráskihelyezés
Jelen tanulmány a 2011. november 4-én Szegeden, a Tudományos menedzsment és a menedzsment tudomány napjainkban című tudományos konferencia A4-es szekciójában elhangzott előadásom írásos változata.
A tanulmány a Budapesti Corvinus Egyetemen futó TÁMOP-4.2.2/B-10/1-2010-0023 projekt támogatásával készült.
BEVEZETŐ GONDOLATOK E cikk elkészítésében és az itt bemutatott kutatás elkészítésében jelentős lökést adott az a kiadvány, melynek megírásában, elkészítésében komoly szerepem volt. Idén májusban jelent meg Civil Projektmenedzsment című, tartalmában e szervezetek projektmenedzsmentjét megalapozni és lebonyolításában segítséget nyújtani szándékozó kiadvány (Milicz, 2011.). A könyv II. számú melléklete közöl 5 darab interjút, amelyben a civil szervezetek projektmenedzsment tapasztalatairól kérdeztem a kívülálló, de pályázatok lebonyolítását végző szervezetek munkatársait. Ebből továbblépve végeztem el azt a kutatást, amelynek eredményeit itt közlöm ebben a cikkben. Fogalommagyarázatok A civil ill. nonprofit szó jelentése az egyértelműség kedvéért e cikkben meghatározásra, magyarázatra szorul. A szakirodalomban általános az a felfogás, hogy a civil szektor a harmadik szektor az állam és a gazdaság szereplői mellett. A definíciók végeredményben azt hangoztatják, hogy a nem nyereségszerzési cél, az államtól(közszférától) való teljes függetlenség és a belső önkormányzatiság a legfontosabb jellemzői ezen szervezeteknek. Az én felfogásomban a civil az, aki nem üzletszerzési és nem nyereségszerzési céllal, az államtól függetlenül működve segíti tagjai, szimpatizánsai, ügyfelei, kliensei szükségleteinek kielégítését. Tehát: - a civil szervezet nem törekszik tudatosan nyereségre, bevételei és kiadásai nagyjából egyszinten vannak, számviteli értelemben vett eredménye nulla körüli, vállalkozási tevékenységet csak kiegészítő jelleggel, alaptevékenységét nem veszélyeztetve végez. Ilyen megfontolásból az én megközelítésemben a nonprofit gazdasági társaság nem civil szervezet, mert elsődlegesen üzletszerzési célra jött létre, azaz versenykörülmények között tevékenykedő gazdasági társaság, amely azonban az elért nyereséget nem osztja fel tulajdonosai között, hanem visszaforgatja működésére. - a civil szervezet független az államtól, azaz nem tartozik a kormányzat, az államigazgatás és az önkormányzatok irányítása alá sem, azaz nem költségvetési szervként működik és nem is költségvetési szerv alapította őket. Ilyen értelemben nem civil szervezet a mi felfogásunkban a közalapítvány, a köztestület, de a művelődési ház vagy az állami tulajdonú nonprofit gazdasági társaság sem. - a civil szervezetnek van olyan jól körülhatárolható érintetti köre, akiknek az érdekében, akiknek a hasznára folyamatosan tevékenykedik. Ilyen kör lehet például az egyesület tagsága, a falu lakossága, a tanácsadásra betérő panaszos, az ételt elfogadó rászoruló, vagy a jogaiban megsértett bármely más szervezet vagy állampolgár. A szervezet létesítő okirata jelöli ki pontosan a földrajzi, az ágazati, a szakterületi korlátozásokat, amelyeken belül a szervezet működik, szervezi tevékenységét.
2
Mindezek alapján civil szervezetnek tekintem az egyesületeket, az alapítványokat, a társadalmi szervezetek szövetségét, a sportági szakszövetségeket, valamint a munkaadói és munkavállalói érdekképviseleti szervezeteket. Kutatásom egészében, és e cikkben is az ő projektmenedzsment teljesítményüket vizsgálom.
A projektmenedzsment szó jelentése a szakirodalomban ugyancsak többféle. A definíciók alapján a közös vonások a következők: egyszer lezajló, újdonságszerű, komoly vagy nagyléptékű, alaposan megtervezett és konkrét eredmény elérését célzó. Az én felfogásomban a projekt olyan cselekvéssorozat, mely egyszeri, nagy horderejű, meghatározott eredmény(ek) érdekében pontos idő- és erőforrásterv szerint zajlik. A projekt tehát egy … - egyszeri, azaz a szervezet életében egyszer fordul elő, hiszen valami új létrehozására irányul, és befejeződik, amikor az elkészült. - nagy horderejű, azaz jelentősen befolyásolja a szervezet életét és ha a projekt elbukik, az fenyegetően káros a szervezetre nézve is anyagiakban, presztízsben, jogilag egyaránt. - meghatározott eredmény(ek) érdekében, azaz a végeredményhez konkrét elképzelés, elvárás társul. Ez azt fejezi ki, hogy létre kell jönnie olyan produktumnak a projekt végére, amelyet a terveinkben megfogalmaztunk, leírtunk. Ennek pedig kézzel foghatónak, igazolhatónak kell lennie. - pontos idő- és erőforrásterv szerint zajló cselekvéssorozat, azaz van egy kezdő és egy végpontja, amely kijelöli az időtartamát, ezáltal a kezdés és a befejezés időpontját is, és társul hozzá egy költségterv illetve költségeket, embereket, gépeket, eszközöket felsorakoztató terv (ezek alkotják a teljes projekttervet), amely bemutatja, hogy a projekt céljainak elérése érdekében ki, mikor, milyen eszközzel, milyen költséggel és mit tesz. A civil szféráról röviden1 A civil szervezetek tipikus projektjei azok a szervezeti programok, rendezvények, tevékenységek, melyeket tagjaik, vagy a szélesebb nyilvánosság számára szerveznek, biztosítanak. A civil szervezetek ott vannak az élet minden területén, szerepet vállalnak az oktatásban, a kultúra és a hagyományok ápolásában, a védelmi feladatokban, a sportban, a tudományok és a tehetségek ápolásában, stb. A KSH összességében 18 féle tevékenységi kategóriába (szektorba) sorolja be a nonprofit szervezeteket (KSH, 23.). A közhasznú szervezetekről szóló 1997. évi CLVI tv. 26.§ c) pontja 24 darab tevékenységet sorol a közhasznú kategóriába, amely tevékenységek szinte az élet minden területét lefedik.
1
Az itt közölt adatok forrása a KSH (KSH, 2009.), ill. ahol fel van tüntetve, ott saját becsülés.
3
A civil szervezeteknek 3,9 millió tagja volt hazánkban 2007-ben. A ma bejegyzett hazai civil szervezetek száma formálisan meghaladja a 62 ezret, ebből a KSH feltételezései szerint 10-20 ezer nem működik. 35,4%-a alapítványi/közalapítványi, 52,3%-a társadalmi szervezet, a maradék mintegy 23%-on osztoznak a közhasznú társaságok, a közalapítványok, szakszervezetek, stb. Az alapítványok 60%-a öt nagy tevékenységi területhez köthetők, úgy mint: oktatás (32%), szociális ellátás (16%), kulturális tevékenység (14%), egészségügy (10%), és a valláshoz (6%). Az egyesületek körében a szabadidős (30%) és a sportegyesületek (20%) találhatók a legnagyobb arányban. A szektor bevételei 2007-ben meghaladták az 1000 milliárd forintot. (Összehasonlításul: a központi költségvetés összes személyi jövedelemadó bevétele ennek kb. a kétszerese volt 2008-ban.) A szektor kb. 78 ezer embert foglalkoztat éves szinten főállásban, a többi mintegy 35 ezer embert részmunkaidőben. Ezen felül mintegy 472 ezer fő volt önkéntes tagja, részese a nonprofit szektor működésének. 2007-ben a klasszikus civil szervezetek állami és magán szervezettől elnyert támogatási bevétele meghaladta a 517 milliárd forintot. Saját becslésem szerint évente mintegy 8-10 ezer szervezet vesz részt aktívan programok, pályázatok lebonyolításában helyi vagy akár nemzetközi szinten. Ezek a civil szervezetek tehát több tízezer projektet hajtanak végre évről évre és ez a szám növekvő tendenciát mutat. Az alábbiakban néhány projektgeneráló forrást jelölök meg: - Az NCA pályázati adattárában több mint 131 ezer benyújtott civil pályázat szerepel 2003 óta, a nyertes pályázatok értéke összességében meghaladja a 65 milliárd forintot az elmúlt időszakban2. - Az NFT I. és az UMFT pályázati adattára alapján 3862+5612 db pályázat került benyújtásra, ebből 1642+1974 db nonprofit pályázat lett nyertes projekt. Ezekre összesen 67,9+144,5 milliárd forint támogatást ítéltek meg 2004-től3. - A Norvég Civil Támogatási Alap 2008 és 2010 között 1941 beérkezett pályázatból 240-et támogatott, mintegy 1,58 milliárd forintot meghaladó értékben4. A korábbi MÁTRA programokon hasonló mennyiségben indultak el és kerültek kifizetésre projektek. - A korábbi PHARE pályázatok keretében 1989- 2006 között a civil szervezetek kb. 200 pályázati programban vettek részt és kb. 93,7 milliárd forintnak megfelelő támogatást kaptak5. Fentieken kívül a civil szervezetek számára számos projektgeneráló forrás került kiírásra az elmúlt évtizedben. Lényeges források érkeztek a nagy elosztó civil szervezetektől (Soros, Demnet, Ökotárs, Trust, DIA, stb.), minisztériumoktól és háttérintézményeiktől, szakosított EU-s és más közösségi programokból (EQUAL, Interreg, Youth), közalapítványoktól és alapoktól (OFA, GYIA, NKTH, OTKA, NKA, Fogyatékosokért, OK, stb.), költségvetési szervektől 2
forrás: www.nca.hu forrás: www.nfu.hu 4 forrás: www.norvegcivilalap.hu 5 forrás: www.vati.hu 3
4
(OMSZ, KVFI, OGYI, ÁNTSZ, PSZÁF, stb.), nagykövetségektől (kanadai, amerikai, svájci, brit), mecénás és karitatív gazdasági társaságoktól (bankok, telekom és informatikai vállalkozások, közműcégek, kozmetikai cégek, dohánygyárak, stb.), valamint a helyi önkormányzatoktól (helyi, megyei és fővárosi, kerületi, kistérségi, stb.)6. A fentiek alapján megállapítható, hogy a civil szervezetek több százezer projekt kidolgozásában vettek részt 1990 óta. Tagjaik jelenleg is, továbbá számos jövőbeni NCA, EUs, hazai és egyéb pályázati kiíráson dolgoznak. Ezért úgy prognosztizálom, hogy több mint 15 ezer civil pályázati projekt születik meg évente a szektorban. Ezért nem mindegy, hogy a hazai civil szektor mennyire ismeri a projektmenedzsment jelentőségét, eszközeit, filozófiáját és nehézségeit!
A KUTATÁSRÓL RÖVIDEN A kutatás alanyai A kutatás során állami, ill. Európai Uniós forrásokat pályázati keretek között kezelő, pályáztató, és támogatási szerződések megkötését lebonyolító, a szerződésben foglaltakat figyelemmel kísérő, valamint a pályázati elszámolásokat vizsgáló szervezeteket kerestem meg. E szervezetek jellemzően állami irányítással működő költségvetési szervek, ill. gazdasági társaságok, köztestületek, közalapítványok. A mintába kerülésük alapelve az volt, hogy azon szervezeteket keresem meg, akik jelentős állami és/vagy közösségi forrásokat nyújtanak a civil szervezetek számára. Ebből kifolyólag nem kerestem meg támogatást nyújtó magánalapítványokat (adománynyújtók, ösztöndíjat folyósítók), gazdasági társaságokat (pénzintézetek, tőzsdén jegyzett társaságok, szponzorációkat felvállaló vállalatok, stb.), helyi önkormányzatokat (helyi közösségeket támogató önkormányzatok, bizottságok, pályázati alappal rendelkező kerületek, stb.). A mintába került szervezetek a következők: - Autonómia Alapítvány7 - ESZA Nonprofit Kft. - VÁTI Nonprofit Kft. - FH - Mobilitás Országos Ifjúsági Szolgálat - Fiatalok Lendületben Programiroda - Wekerle Sándor Alapkezelő - Országos Foglalkoztatási Közalapítvány A mintavétel ilyen szempontból majdnem teljeskörű mintavételnek tekinthető, hiszen a Nemzeti Kulturális Alapprogram kivételével minden nagy pályázatkezelő szervet 6
Lásd a www.pafi.hu oldalon az archív pályázatokat Az Autonómia Alapítvány másik három Alapítvánnyal közösen, az NFÜ felügyelete alatt felelős a Norvég Civil Támogatási Alap hazai forráselosztásáért, kezelésért. Ezért őrá a kutatás ugyancsak kiterjesztésre került. Lásd részletesebben: http://www.norvegcivilalap.hu/ 7
5
megkerestem. A Nemzeti Kulturális Alapprogram Elnöke megkeresésemre levélben elzárkózott az interjútól, felhívta azonban figyelmemet, hogy az NKA honlapján számos ellenőrzési jelentés összefoglalója, mint NKA tapasztalat elérhető, olvasható. Mivel interjú nem készült az NKA-ban, így ezeket a honlapon elhelyezett információkat sem használtam fel az adatok értékelésében, noha több megállapítás ott is megjelenik, visszacseng. Meg kell említeni, hogy a Nemzeti Fejlesztési Ügynökséget is megkerestem a témában, de mivel az NFÜ nem kezel ténylegesen pályázatokat, ezért onnan a pályázatkezelő szervezetekhez irányítottak engem további információszerzés, adatgyűjtés végett. A kutatás tárgya A kutatás tárgya annak vizsgálata volt, hogy hogyan menedzselik a pályázók a saját projektjeiket és erről hogyan vélekedik az intézményrendszer, vagyis azok a szervezetek, akik a civilek pályázataira rálátással bírnak. Feltételezésem az volt, hogy a külső szem, a pályázótól elkülönülő, de vele rendszeres kapcsolatban lévő pályázatlebonyolító a civil szervezetek projektmenedzsmentjébe belelát annyira a beadott anyagokon, megkereséseken, információs napokon, benyújtott elszámolásokon, stb. keresztül véleményt tud formálni – bizonyos mélységig a saját tapasztalatai alapján – a civil szervezetek gyakorlati projektmenedzsment képességeire vonatkozóan. A projektmenedzsment feladatok ellátását, menedzselését a szokásos logikában kívántam megismerni, azaz felbontottam több vizsgálati tényezőre. A legfontosabb kutatási kérdések a következők voltak: - Mennyire világos a projekt jelentése és tartalma a civil szektorban? - Projektek előzetes körvonalazódása, vizualizálása a szervezetekben hogyan történik - mik a tapasztalatok a projektek konkrét tervezését illetően? - Hogyan zajlik a projektek megvalósítása, mik a főbb problémák, buktatók? - Hogyan zárják és hogyan értékelik a projekteket, mik a fenntartási időszakra vonatkozó tapasztalatok? - Minden egyéb speciális jellemző, amely a civil szervezetek projektjeit megkülönbözteti a többi szektor projektmenedzsmentjétől? A cikk kapcsán tisztázni kell, hogy a projekt szó és a pályázat szó nem szinonimaként kezelendő, hiszen a civil szervezetek projekteket valósítanak meg, és ehhez más egyéb források mellett pályázati támogatásokat is igénybe vesznek. Tehát a projekt egy nagyobb horderejű kérdéskör, s beszélhetünk akkor is projektről, ha nincs mögötte pályázati támogatás, azonban a pályázati támogatások oldaláról nézve mindig van projekt (kivéve az egyszerű működési, költségtérítési célú pályázatokat), amihez a támogató közpénzt nyújt. Kutatási módszer A kutatás interjú alapú adatfelvétellel történt. Az interjút személyesen én készítettem, én mentem el minden szervezethez, és én egyeztettem utólag a szervezettel az interjú javítása 6
kapcsán. Az interjút előre elkészített és elküldött kérdőív segítette, amelyen előre rögzített nyitott kérdések szerepeltek, valamint azt kiegészítő, magyarázó, olykor „provokatív” megjegyzés, leírás is szerepelt. Az interjú tartalmi részét összefoglalóan word dokumentumban a helyszínen rögzítettem, utólag pontosítottam és a válaszadónak jóváhagyásra elküldtem. Valamennyi kérdés-válasz a hivatkozott civil menedzsment kiadvány II. számú mellékletében megtalálható, bárki által olvasható, megtekinthető (Milicz, 92-143. old.) . Az interjúkat követően magam végeztem el az interjúk elemzését, a főbb megállapítások levonásával, kategóriákba rendezve ezeket a jellemzőket. A kutatás módszertana összességében tehát a kvalitatív kutatáshoz van közelebb, nem a statisztikai összefüggések, szignifikancia szintek és idősoros összefüggések jelentik a kutatás fő eredményeit, hanem az adatfelvétel során kapott válaszok, vagyis a vélemények, megállapítások sokasága, amelyek között azért számos hasonlóság, véleményazonosság kristályosodott ki. A kutatás módszeréből következően az eredmények érvényességére, megbízhatóságára, relevanciájára vonatkozóan korlátozásokat kell tennünk. Egyfelől csak az állami, közösségi forrásokon keresztül ismertük meg a szervezetek munkáját, projektmenedzsment tevékenységét. Elképzelhető, hogy az önkormányzati szféra, ill. a vállalkozások által civil szervezeteknek nyújtott támogatásainál másféle tapasztalatok, eredmények születtek volna. A megállapításokat emiatt nem lehet kiterjeszteni minden civil szervezet, minden projektjére. A mintavétel szándékosan nem statisztikai alapú mintavétel volt, ezért a megállapítások területi, tevékenységi kör, szervezeti életkor, jogi forma, stb. szempontjából semmiképpen nem tekinthető reprezentatívnak. A kutatás kvalitatív módszertani megközelítéséből kifolyólag az elemzésben nem beszélek szignifikancia szintről, crombach-alfáról, korrelációról, változók egy vagy többdimenziós elemzéséről, helyette igyekszem láttatni, leírni azokat a jelenségeket, véleményeket, gondolatokat, amiket az interjúalanyok a maguk nyelvén és a maguk szervezeténél megfogalmaztak. Mivel a pályázati kérdések mellé értelmező magyarázatokat, ill. „provokatív” alkérdéseket is kaptak az interjúalanyok, felmerülhet a vád a megvezetés, a válasz befolyásolása kapcsán. Az interjúk szövegéből azonban kitűnik, hogy a válaszadók nem engedték magukat félrevezetni az alkérdések által, ill. elhatárolódtak azoktól a magyarázat-elemektől, melyek rájuk nem vonatkoznak, pályázataik esetében nem értelmezhetők. Ezért a magyarázó részek érdemben nem befolyásolhatták a válaszadókat. Az alább bemutatott eredmények között azokat a tipikus válaszokat jelöltem meg, amelyre legalább 3 interjúalany felhívta a figyelmet, véleményt nyilvánított róla, észrevételt tett ennek kapcsán. Ilyen értelemben a válaszok jelentősek, hiszen egymástól függetlenül többen is említik őket, de nem mondhatjuk, hogy minden szervezetre, ill. minden esetben, minden projekt kapcsán ez így történne.
7
A KUTATÁS LEGFONTOSABB EREDMÉNYEI Pályázati programok és kiírók gondolkodása A pályázat kiíróit kétféle csoportba sorolhatjuk aszerint, hogy milyen tágan határozzák meg a pályázók körét. Tipikusan tág kapukkal várja a pályázati projekteket az, aki a szervezetre, méretre, bejegyzés időpontjára, mérlegfőösszegre, elért árbevételre, foglalkoztatottak létszámára, korábbi sikeres pályázatok számára vonatkozóan, stb. a kiíró nem határoz meg minimum kritériumot. Ezen pályázatok esetében gyakorlatilag bárki pályázhat, aki a formai követelményeknek megfelel. E pályáztatók jellemzően: Nemzeti Civil Alapprogramot kezelő Wekerle Sándor Alapkezelő, Norvég Civil Támogatási Alapot lebonyolító 4 társadalmi szervezet kooperációja, a Fiatalok Lendületben Programot koordináló Mobilitás Ifjúsági Szolgálat, és a Nemzeti Kulturális Alapprogramot kezelő szervezet. Ezzel szemben a nagy pályázati projektek esetében a kiíró igyekszik objektív kritériumokkal, ha tetszik minőségi mutatókkal szűkíteni a pályázók lehetséges körét. Ezen pályázatokban több mutatószámot (árbevétel, foglalkoztatottak létszáma, szervezet alapításának éve, stb.) is teljesítenie kell a szervezeteknek ahhoz, hogy pályázatuk az érdemi bírálati körbe jusson be. Jellemzően az uniós források pályázati kiírásaiban találunk ilyeneket, amelyeket tipikusan az ESZA nonprofit Kft., a VÁTI nonprofit Kft. és az Országos Foglalkoztatási Alap kezel. Utóbbiakhoz jellemzően tapasztalt, célirányosan pályázó, nagyobb apparátussal működő, sok vihart megért pályázók fordulnak projektkezdeményezésekkel. Fontos ezt a kutatási eredmények ismertetése elején tisztázni, mert azok a pályázatkezelő munkatársak, akikkel az interjúkat lefolytattam, foglalkoztatójuktól függően eleve vagy inkább csak ilyen, vagy inkább csak olyan típusú pályázatbenyújtókkal találkoznak. Azonban ennek ellenére a pályáztatók megfogalmazták meglátásaikat a másik típusú pályázati körben pályázatot benyújtó civil szervezetekre vonatkozóan is. Pályázó szervezetek tipizálása Előzőekből kifolyólag a pályázatot benyújtó szervezetek motivációja, forráskeresési stratégiája is alapvetően kétféle lehet. Van néhány jól működő, neves, gyakran közismert, interjúalanyaim által „vérprofi” szervezetnek nevezett, nagyméretű és céltudatos szervezet aki csak arra pályáznak, ami az alaptevékenységükbe, stratégia céljaikba belefér és méretük, pénzügyi helyzetük is lehetővé teszi ezt egyúttal. Ezzel szemben van egy másik réteg (csoport), ahol rengeteg kis „kalandor” szervezet is pályázik (bepróbálkozik). Ők azok, akik mindenre lőnek, amire csak tudnak, megpályáznak szinte bármit, ami tevékenységi körükkel akár csak egy picit is összeegyeztethető. Utóbbiak között néha előfordul, hogy csak öncélú pénzszerzés, vezető tisztségviselői egzisztenciális célok vannak, ahol nincs valódi civil működés, csak egy vagy néhány személy működtet egy szervezetet hálóként. Alábbiakban tipizáltam a két szervezettípus közötti eltérést néhány kritérium alapján: 8
Életkora és fejlődése
Stratégiai tudatosság
Foglalkoztatottak száma, minőségük
Infrastruktúra, vagyon, alaptőke mérete
„vérprofi” szervezet Régi, akár 20 éves8 tapasztalattal is rendelkezik, működése azóta folyamatos, töretlen és növekvő, felfelé ívelő Írásos dokumentumok rögzítik a stratégiát, célokat, küldetést, missziót, stb. , és ezeket napi szinten is alkalmazzák Folyamatosan több fizetett alkalmazott, piaci bérezéssel, képzéssel, tudatos humán erőforrás stratégiával Állandó irodával, komoly vagyontárgyakkal, akár gépjárművekkel is bíró szervezetek, komoly mérlegfőösszeggel, jelentős bankbetétekkel (tartalékokkal)
„kalandor” szervezet Inkább újonnan alakult szervezet, vagy hektikusan működő, azaz hol fellángol, hol elalszik bennük a tenni akarás, ciklikusság, útkeresés jellemzi őket Nincsenek leírt stratégiák, az elképzelések legfeljebb fejben léteznek, vagy ha van is leírt stratégia, küldetés, azt nem alkalmazzák. Nincsenek alkalmazottak, vagy minimális és időszakos a foglalkoztatottság, inkább önkéntesekkel, lelkes amatőrökkel dolgoznak Nincs iroda, minimális saját eszközpark, néhány kisértékű eszköz van tulajdonban. Jelentős bankbetéttel, megtakarítással nem rendelkeznek.
1. táblázat: A profi és az amatőr pályázók összehasonlítása (saját tipizálás)
Az újdonságok hiánya A pályázatok tartalma zömében „működési célú”, rutinokat felvonultató pályázat. Ezeket a tevékenységeket a szervezetek évek óta csinálják, végzik. Kevés az innovatív, újszerű próbálkozás, kezdeményezés a pályázatokban. E tekintetben Innovatív lenne ami: Magyarországon még nincs (de külföldön jól működik), úttörő jellegű (új helyzetre reagál, új módszerrel kezel korábbi problémát), újszerű megoldást, eredményt kínál fel; kooperál más partnerekkel; adaptál ötleteket más szektorokból. Főleg a nagyobb támogatási értékű pályázatoknál, ill. az uniós támogatásoknál ez a szempont akár 3-5%-át is érheti az elérhető maximális pontoknak a tartalmi bírálatok során. A pályázatok kiírói folyamatosan szorgalmazzák a programok, projektek megújítását, de erre kevésbé fogékonyak a civil szervezetek. Civil együttműködés A civil szervezetek nem együttműködőek a társaikkal. Ha van is partnerség köztük, az jellemzően érdek alapú és nem stratégiai vagy érték alapú (vagy azért, mert kötelező volt konzorciumban pályázni). A nagyobb szervezetek egymást kisegítik képzési programokkal, gépjárművekkel, tárgyi eszközökkel, kölcsönadják egymásnak munkatársaikat, stb., ellenben kevés esetben fordul elő, hogy egymást anyagi, vagy pályázati cél nélkül is keressék és 8
Mivel az Egyesülési jogról szóló 1989. évi II. törvény értelmében jogilag csak 1989-től beszélhetünk társadalmi szervezetekről, a rendszerváltás óta eltelt 22 év egyben ezen szervezeteknek is megadja a maximális életkorát. Természetesen ez nem zárja ki, hogy a szervezetek hivatkozzanak a korábbi elődszervezetekre, akik a két világháború között, vagy esetleg már a XIX. században is működtek.
9
együttműködjenek. Márpedig a nagyobb támogatást nyújtó pályázatoknál előnyként (néha kötelező feltételként) jelenik meg, ha szervezetek egymással szoros kapcsolatokat, régi időkre visszavezethető együttműködést tudnak bemutatni. Az ilyen érték, ill. hagyományon alapuló szervezeti együttműködésekben megvalósított pályázatok során a viták, a felmerült nézeteltérések, a pótlólagos források bevonása sokkal sikeresebb, mint az érdekalapú, eseti koalíciókban. Bújtatott profitorientáció Vannak olyan civil szervezetek, akik valójában profitorientált célokkal, tényleges gazdasági szereplőként lépnek fel és működnek. Ők piaci versenyben nyújtanak piaci jellegű szolgáltatásokat, megoldásokat és ilyen célú pályázatokat nyújtanak be elbírálásra. Profitorientációjuk tetten érhető a profi marketing anyagokban, arculati elemekben, piacvédelemi intézkedésekben (fenyegetések belépők ellen), termékfejlesztési kérdésekben, árazási szokásokban, licenszjogok vásárlásával ill. erre való hivatkozással. Mindezeket a projektjeikben is érvényesítik, illetve számukra ez a természetes működési közeg, azonban a projektjeikből emiatt kihal a szélesebb közjóra való törekvés, a másokért való tenni akarás, az önzetlen bevonás, az eredmények nyílt és őszinte terjesztése. Nehézkes számszerűsítés Nem szeretik a civilek számszerűsíteni, számokban kifejezni a projektjeik terjedelmét, méretét, hatását. Nem tudják, nem merik az indikátorokat bevállalni, ha ezeket megteszik (mert meg kell tenni), akkor utólag igyekeznek megmagyarázni az eltéréseket, mintha azokat nem ők vállalták be. Ennek több oka is van: nincs benne a kultúrában, gondolkodásmódban; később számon kérhető és ez kellemetlen; pontosan definiálni kell a mérést és a mérőeszközt; dokumentumokat kell gyűjteni alátámasztásul ezek igazolására, stb. Ezért sok esetben nem számszerűsítettek, nem átgondoltak a projektben a célok, a folyamatok, az eredmények, a hatások. Az indikátorokat emiatt rosszul jelölik meg a szervezetek, utólag módosítani akarják őket, vagy olyan irreális számokat jelölnek meg, amelyek vagy alul, vagy felültervezettek a realitásokhoz képest. További probléma, hogy a civil szervezetek nem tudnak különbséget tenni a projekt direkt eredménye és az ezzel elért (távlati) hatásai között. Még ha mérik is az eredményeket indikátorokkal, azok jórészt csak az outputokra, közvetlen eredményekre vonatkoznak, nagyon kevés esetben mutatják be reálisan a program távlati hatásait. Gyenge emberi erőforrástervezés A projekt erőforrásokat von el a civil szervezetek életéből. És sokszor ugyanazt a stábot, önkénteseket, régi motorosokat terhelik az új projekt feladataival, miközben e személyeknek a korábbi munkáikat is végezniük kell változatlan színvonalon, ugyanolyan minőségben. Ennek végeredménye: elfáradás, hibázás, kimerülés, szakadás, csúszás, rosszabb esetben felmondás, belső ellenség keresése, veszekedés, a projektmunka bojkottálása, stb. Érdemes lenne tehát alaposabban tervezni és végiggondolni a 10
szervezeteknek a projektek emberi erőforrás igényeit, annak kicsúcsosodását, torlódásait ill. holtjáratait. Szakértők hiánya A civil szervezetek nem akarnak és nem képesek a projektmunka kapcsán felkészült külső szakembereket megbízni szakmai feladatokkal. Elsősorban jogászt, mérlegképest könyvelőt, bérszámfejtőt, műszaki ellenőrt, közbeszerzési szakértőt, külső szakmai tanácsadót, arculati szakembert kellene igénybe venniük. Inkább felvállalják a hibázás lehetőségét, de nem engednek be külsőst a megvalósításba, nem kérik ki a tapasztalt szakértők véleményét, tanácsait, illetve nem tudják megfizetni a jó szakembereket. Ez pedig ott csap vissza, amikor a támogatás egy részét – nem szándékosan - szabálytalanul használják fel9, emiatt az erre eső támogatási összeget később visszatartja, visszaköveteli, nem engedi költségként elszámolni. Kétoldalú nyilvánosság Felemás a civil projektek nyilvánosságának helyzete. Egyfelől a szervezetek számára ez reklám és tájékoztatási lehetőség a lakosság, a helyi közösség, a nagyvilág számára. Ezért ezzel szoktak is élni a szervezetek, megjelentetik a honlapjukon a támogatás tényét, logót, újságcikkeket, linkeket. Ugyanakkor a megfelelő információs csatorna kiválasztása nem mindig sikerül. Előfordul, hogy e-mailes levelezőlistán üzennek olyanon társadalmi rétegeknek, akik még számítógépet sem használnak, máskor pedig egész oldalas hirdetést, vagy főműsoridőben sugárzott közleményt akarnak közreadni, amelynek költsége messze meghaladja a célcsoport elérésének reális költségeit. Másrészről viszont probléma van a belső kommunikációval a szervezeteken belül. Jobban betekintést kellene ugyanis engedni bizonyos belső összefüggésekbe (pl. ki a felkért előadó, XY mennyi pénz keres, miért ezt a szakértőt bízták meg, tényleg ennyit utazott-e a projektmanager, stb.), amit a civil szervezetek nem szívesen mutatnak be, olykor még a projekt tagjainak vagy a szervezet tagságának sem. Ezért fordulhat elő, hogy úgy zajlanak projektek a szervezeten belül, hogy arról a vezetőség egy része nem is tud, a felügyelő bizottság utólag értesül a problémákról, a kérdést feltevő, projekttől távol lévő kíváncsi tagokat pedig gyanakodva figyelik a projekten belül lévők, hogy miért kérdez, mire kíváncsi, mik a szándékai, stb. Problémás fenntarthatóság A fenntarthatóság nehezen értelmezhető a civil szervezetek projektjeinél, hiszen jellemzően nem eszközök, létesítmények telepítéséről, beruházásról szólnak a pályázatok, hanem valamely tevékenység zajlik a projektben. Ha pedig vége a projektnek, vége a 9
A pályázatkezelés során a gondatlan, következetlen eljárás és a szándékos csalás, megtévesztés első körben ugyanolyan elbírálás alá kerül, azaz hiánypótlást, javítást kér, vagy a költség el nem ismeréséről dönt a pályáztató. Minősített esetben pedig felfüggeszti a pályázati programot, illetve büntető feljelentést tesz. Ezt a gyakorlatban a jószándékú de figyelmetlen civil szervezetek úgy élik meg, mintha a bűnözőkkel, csalókkal azonos elbírálás alá esnének a pályázati pénzügyi elszámolás során.
11
tevékenységnek is. A nehézség itt kezdődik, az elért eredményeket (szakanyagok, képzési tervek, tematikák, stb.), a képzéseket továbbra is nyújtani kell, az irodát fenn kell tartani, a munkatársakat változatlanul foglalkoztatni kell, tehát a projekt tárgyát, eredményét továbbra is hozzáférhetővé kell tenni a támogatási időszak lezárulta után is, akár 3 évig 10 is. Erre pedig a legtöbb civil szervezet anyagilag nincs felkészülve, saját bevételeiből (ha vannak) nem képes finanszírozni ezeket a költségeket. Vannak aki tényleg vállalják ezt a kötelezettséget és vannak, akik hamiskásan felvállalják, és nyilatkoznak arról, hogy fenn tudják tartani a projektet, de valójában erre igen kevés esély mutatkozik. Ez pedig a tartalmi bírálatnál pontok elvesztését, a fenntartási időszakban pedig pénzügyi szankciók érvényesítését hozhatja magával. Stabil vagyon és saját források A civil szervezetek alultőkésítettek, ezért az önrész előteremtése, ill. a költségek megelőlegezése, a likviditás fenntartása még a profi társadalmi szervezetek projektjeiben is gondot okoz. Mivel a civil szervezetek jellemzően nem kapnak hitelt a pénzintézetektől, a különböző állami garanciavállalásokkal pedig nem tudnak élni, ezért csak tartalékaikra ill. eseti tagi kölcsönökre számíthatnak áthidalásként. Ezért a nagyobb szervezetek is alaposan meggondolják, hogy egyáltalán beadjanak-e pályázatot egy olyan konstrukcióban, ahol utófinanszírozással biztosítják részükre a pályázati támogatást. Gyenge pénzügyi beszámolók A pályázati beszámolók gyenge pontja a pénzügyi elszámolások. Ez a legtöbb pályázati projekt esetében hiánypótlást, visszadobást, vitatkozást, részlegesen a támogatási összegek visszatartását eredményezi, amelyet a civil szervezetek általában igazságtalannak, rájuk nézve hátrányosnak tekintenek. Gyakran úgy érzik, hogy a pályázatkezelő a kekec, kötözködő, szőrszálhasogató szervezet. Másik oldalon a pályáztatókat viszont kötik a jogszabályok, amelyek alapján elbírálják a beszámolók pénzügyi részét. A jó pénzügyi vezető A jó pályázati projektben a pénzügyi vezető a stabil pont, miközben elképzelhető, hogy a projektmenedzser, vagy a szakmai stáb tagjai cserélődnek. Ő a legelejétől ott van a projekt kitalálásában, bevonják őt a költségvetés összeállításába, a dokumentálási szabályokat világosan érti és teljesíteni is tudja, kikérik véleményét a megvalósítás során a bizonylatok, pályáztatás, könyvelési kérdésekben, építenek az ő számviteli és bérszámfejtési, munkajogi, adó, foglalkoztatáspolitikai ismereteire. Végül pedig ő lesz az, aki a szakmai beszámoló mellé korrekt, azzal szinkronban álló pénzügyi beszámolót tud készíteni mellékletekkel, mögöttes dokumentumokkal, számlákkal alátámasztva. Ott ahol a pénzügyi vezető cserélődik, vagy 10
Ha van fenntartási időszak egy pályázatban, az azt jelenti, hogy a projekt lezárásra kerül, a támogatott elszámol a támogató felé, de önerőből, a szervezet saját költségvetése terhére (vagy más pályázatból, más tevékenység révén) továbbra is fenntartja, legalább változatlan színvonalon működteti a pályázat révén létrejött eredményeket.
12
csak később vonják be a projekt megvalósításába, rendszerint „pénzügyi gondok” (értsd: likviditási zavar, visszadobott elszámolások, dokumentációs hiányosság, megválaszolatlan kérdések, koordinációs zavarok, stb.) lépnek fel a projekt megvalósítása során.
MEGOLDÁSOK, ELŐREMUTATÓ JAVASLATOK A KUTATÓTÓL A kutatás záró fázisában a kutató összegzi megállapításait, koncentrálva a fő mondanivalóra kihangsúlyozza a legfontosabb tendenciákat, eredményeket. Merészebb kutatók vállalkoznak arra is, hogy megoldási ötletekkel, fejlesztési javaslatokkal állnak elő kutatási jelentésük végén. Én felvállaltam ezt a törekvést, hiszen önmagában a tények, tendenciák leírása nem fogja azt eredményezni, hogy a helyzet megváltozik, érdemben javul. Ezért a civil szervezetek irányába és a pályáztatók irányába is megfogalmaztam gondolatokat, érveket, javaslatokat. Javaslatok, ötletek a civil szervezetek részére 1. Szükség lenne „tabula rázára” a civil szervezetek külső és belső adottságaik, önértékelésük során. A szervezeteknek alaposabban meg kell vizsgálniuk, és ki kell mondaniuk, hogy ők mitől civilek valójában, ill. be kell vallaniuk, ha valójában nem azok. Ki kell tehát mondani, ha egy civil szervezet valójában nem is az, csak egy érdekcsoport által működtetett fedőszervezet, vagy egy árnyék szerveződés. A kérdés, hogy ezt kinek kell kimondania. Ezt megteheti a tagság, a vezető tisztségviselők, a kuratórium (ha nem ellenérdekeltek ebben), de elvégezheti a szelektálást (kisebb sikerrel) kívülről maga az állam is11. 2. A projektmenedzsment gyakorlása, tanulása, tanítása hiányzik a fiatalok életéből. Ezért „kicsiben”, iskolás korban már el kellene kezdeni tanítani számukra ennek jelentőségét, a projekt működését. Majd érdemes lenne lehetővé tenni részükre, hogy nem-formális keretek között, saját tapasztalatok megélésén keresztül a gyakorlatban is ki tudják próbálni, el tudják sajátítani a projektek megvalósításának eszköztárát. Erre számos gyakorlóterep adódik fiatal korban: az iskolai tanulás, az osztályközösségi munka, a diákönkormányzat tevékenysége, felsőoktatás területén a hallgatói szervezetek, a működő diákszervezetek, nem bejegyzett helyi ifjúsági csoportok, stb. Ennek koordinációja, szervezése azonban tantervi, tanulásszervezési, ifjúságpolitikai kérdés is egyben. 3. A civil szervezetek ne bízzanak meg pályázatíró cégeket pályázatuk elkészítésére és benyújtására. Ezek a pályázatíró cégek a gazdasági társaságok érdekkörére szakosodtak, áraikat a vállalkozások teherbíró képességéhez igazították, és kevésbé sem értenek a civil léthez, annak speciális vonásaihoz (demokratikus belső tagság, 11
A cikk készítésének időpontjában az Országgyűlés tárgyalja Az egyesülési jogról, a közhasznú jogállásról, valamint a civil szervezetek működéséről és támogatásáról szóló T/4866 törvényjavaslatot, amely befolyásolhatja ezt a problémakört.
13
önkéntesek, kevés szabad forrás, nincs profitszerzési cél, stb.). Ha mégis nyer a pályázatíró által készített anyag, otthagyja a szervezetet a nyertes pályázattal, az érdemi projektmenedzseri feladatot általában nem vállalják, vagy csak megfizethetetlen áron. Ha egy civil szervezet mindenképpen másra akarja bízni a pályázatának elkészítését, érdemes a civil szektorból segítőt keresnie, civil tanácsadó iroda segítségét kérni. 4. A civil szervezeteknek nyitottabbá és befogadóbbá kellene válniuk kifelé, azaz a szektor más szervezetei felé, a település más helyi civil szervezetei irányába, a külső szakértők felé. Érdemesebb volna gyakrabban látogatni a megyei civil információs és szolgáltató központokat, ahol számukra képzéseket és szakmai tanácsokat biztosítanak (nem csak projektmenedzsment témában), továbbá nyitniuk kellene a külföldi jó gyakorlatok felé, amelyeket hazánkban később adaptálhatnánk, meghonosíthatnának. Ezáltal programjaik, projektjeik gazdagabbá válhatnának. 5. Fontos lenne, hogy a projektmegvalósítók őszintén értékeljék önmagukat, teljesítményüket, elért eredményeiket a projekt lezárásakor. Itt nem csak a vállalat mutatószámok, indikátorok teljesítése a kérdéses, hanem maga az eredeti cél újbóli megvizsgálása. Elértük-e, ha igen, milyen áron, és milyen mértékben tértünk el a korábbi tervektől? Itt van helye értékelni a projektet pénzügyileg, belső kommunikáció, együttműködés, stb. szempontjából. Ha ez a szembenézés elmarad, ha nem tud tanulni a szervezet tagsága, a projekt stábja a hibákból, és nem tud büszke lenni a pozitív eredményekre sem, akkor a következő projektben újból el fognak követni olyan hibákat, melyeket a tanulási és önértékelési folyamat okán elkerülhettek volna. 6. A civil szervezetek tagjainak nem szabad érzelmi alapon megközelíteniük a saját projektjeiket. Szükséges azok racionális menedzselése, beleélés, önáhitat, emberfeletti megfeszülés nélküli irányítása. Nem szabad a világ megváltását, vagy megváltoztatását a projekt céljai közé erőltetni érzelmi alapokon. Sokkal hatékonyabb a projektek végrehajtása (és a pénzügyi ill. szakmai menedzsment munka is), ha a célcsoporttal kapcsolatban álló személyek (szakmai vezető, tréner, asszisztens, stb.) elfogulatlanul, kellő kritikai érzékkel bírva végezik feladatukat. Javaslatok, ötletek a pályázatkezelő, pályázatlebonyolító szervezetek felé 7. Nagyobb horderejű, jelentős forrást szétosztó pályázatok esetében a kiíró és az azokat elbíráló szervezeteknek érdemes lenne kétkörös pályáztatásban kiválasztani a valóban megfelelő, jó színvonalú, tartalmas civil pályázatokat. Hulljon ki tehát a rostán első körben a sok oda nem való, próbálkozó, furcsa, pénzéhes, átláthatatlan, stb. pályázat. A kétkörös értékelés lehetőséget teremtene a valós működés megtekintésére. Ez lehetővé tenni látogatást a civil szervezetnél és partnereinél, referenciák bekérését helyi közösségektől, szektor szakértőitől információ kérhető, stb. Így a második körben nem csak a formális, papíron leírt bemutatkozó anyag értékelése történne meg, hanem a döntést megelőzően a szervezet valós 14
működésének, eddig eredményeinek, tapasztalatainak feltárása, megismerése is megtörténhetne. Így a folyamat legvégén a valóban arra érdemes szervezetek, legjobban előkészített pályázatai nyerhetnének el támogatást. 8. A pályázatot kiíró és a pályázatokat kezelő szervezeteknek is ki kellene billeniük a pusztán „hatósági felfogásából” (a hozzáállás fő jellemzői: nálam a pénz, én döntök, beszámoltatok, hiánypótoltatok, határozatot hozok, felszólítok; nem vagyok elérhető, nem értelmezek, nem hívom fel a figyelmed előre, nem tanítalak, stb.) és működésükben érvényesítenük kellene a valóban segítő/szolgáltató jellegű szerepfelfogást (ennek legfontosabb elemei: segítőkész, telefonon elérhető, tájékoztató levelezőlistát működtet, belső fórumot tart fenn, információs napokat szervez a nyertes megvalósítóknak , visszajelzi a tipikus hibákat, konzultációt biztosít, stb.). Ezzel a szolgáltató, szolgáló jellegű megközelítéssel – betartva egyébként a hatályos jogszabályokat és jogi iránymutatásokat – sokkal hamarabb tudnak a közreműködő szervezetek is szót érteni és eredményt elérni a civil szervezeteknél, mintha pusztán felszólító leveleket és szankciókat kilátásba helyező értesítéseket küldenek postai úton a projektet lebonyolítók számára.
FELHASZNÁLT FORRÁSOK KSH, 2011. A humánerőforrás alakulása a nonprofit szektorban, Statisztikai Tükör, V. évfolyam, 66. szám, KSH Budapest, 2011. október KSH, 2009. Nonprofit szervezetek Magyarországon 2007., KSH Budapest. Milicz Ákos, 2011. Civil Projektmenedzsment, IKF Alapítvány, Budapest.
15
