Cirkel van onmacht. mechanismen in hulpverlening. Douwe van den Berg, Simen van der Goot, May-Britt Jansen

Douwe van den Berg, Simen van der Goot, May-Britt Jansen

Cirkel van onmacht

mechanismen in hulpverlening

Hulpverlening aan multiprobleemgezinnen vanuit de praktijk geanalyseerd;; een experiment in het kader van het Amsterdamse project Systeem in beeld

Amsterdam april 2008

Van den Berg, Van der Goot, Jansen;; Cirkel van Onmacht – Systeem in Beeld 2008

2

Cirkel van onmacht mechanismen in hulpverlening Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan de hulp aan een multiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder hun eigen intake in de loop van meer dan tien jaar. Met onderzoek, hulpverleningsplannen en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin steeds verder in de ellende. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het systeem waarin zij moeten functioneren? En wat houdt de cirkel van onmacht in stand? Wie echt wil weten hoe de jeugdketen werkt, moet sionals uit om in zes sessies te reconstrueren wat er met hulpverleners gaan praten. Daarom nodigden in de loop der jaren allemaal was gebeurd rond de we eind maart, begin april 2008 totaal tachtig profes- kinderen van zes gezinnen in Oud Zuid en Geuzen- veld en hun ouders. Zes gezinnen die we hadden geselecteerd omdat er meer problemen tegelijk spe- Systeem in Beeld len. Binnen de groep van ongeveer achthonderd multiprobleemgezinnen in Amsterdam ging het om zware “Het jeugdbeleid is ontaard in een Monster van dossiers. Door juist deze te analyseren wilden wij de Frankenstein”. Aldus de Amsterdamse wethou- dynamiek van de hulpverlening binnen de jeugdket- der Asscher, najaar 2007. Hij doelde op de geen scherp op het netvlies krijgen. Het ging dus om groeide versnippering aan instellingen, geld- exceptionele gevallen, maar de dynamiek is univer- stromen en procedures op het terrein van jeugd- seel en geldt ook voor de hulpverlening aan andere zorg en jeugdwelzijn en op het geringe zicht op kinderen en gezinnen, ook al zullen de complicaties de resultaten van alle interventies. die ontstaan daar waarschijnlijk minder groot zijn. Om dat monster klein te krijgen, startte het project Leidraad voor de gesprekken was een vooraf door Systeem in Beeld waarin een breed samen- ons ingevuld overzicht met alle interventies rond kin- gesteld team werkte aan een grondige doorlich- deren en gezin. Vaak was het niet mogelijk om het ting van de totale Amsterdamse jeugdketen. overzicht vooraf compleet te maken en werd het ter plekke aangevuld. Het aantal betrokken professio- Systeem in Beeld is een bijzonder en een veelom- nals per gezin varieerde van zestien tot veertig over vattend project geworden: een periode die varieerde van 6 tot 16 jaar. Ŷ er is een meerdimensionaal beschrijvings- model van de jeugdketen ontworpen en uit- Voor veel betrokkenen was het de eerste keer dat zij gewerkt, elkaar zagen. Voor het eerst werd rond de zes gezin- Ŷ de geldstromen zijn in beeld gebracht, nen een compleet beeld opgebouwd van de hulpver- Ŷ de voorzieningen van twee pilot-stadsdelen lening. De deelnemers kwamen binnen met hun ei- zijn in kaart gebracht en op hun samenhang gen ervaringen en hun eigen dossiers. Puzzelstukjes beoordeeld, die gedurende de dag aan elkaar werden gelegd om Ŷ er zijn belemmerende en stimulerende me- het complete verhaal te reconstrueren. Een fascine- chanismen in beeld gebracht in het werk van rend proces. alle betrokken professionals, We willen leren van de zes sessies met de profes- Ŷ Er zijn concrete verbeteringen doorgevoerd, sionals. Niet om daaruit snelle conclusies te trekken. deels tijdens de rit, deels na afronding van Wel om goed te begrijpen hoe de jeugdketen precies het project. werkt. De naam ‘Systeem in beeld’ zegt precies wat we beogen: goed kijken naar welke interventies hoe In opdracht van de wethouder en de raadscom- vaak gedaan worden en wat het resultaat daarvan missie Werk, Inkomen, Jeugd, werken gemeente is voor een kind of gezin. Welke patronen werken, en instellingen inmiddels gezamenlijk aan oplos- welke niet? singen, zowel voor de korte als de lange termijn. Dit onderzoek gaat niet over de tekortkomingen van Dit artikel beschrijft het voorlaatst genoemde ex- professionals. Deelnemers aan het onderzoek waren periment: hulpverleners kijken met elkaar terug ervan doordrongen dat iedereen met inzet en de bes- op een casus en beschrijven in retrospectief de te intenties had gewerkt binnen de grenzen van de daarbij optredende mechanismen. eigen kennis, tijd, vaardigheden en bevoegdheden. Toch bestond in alle zes de gevallen unaniem het


gevoel dat het systeem van hulpverlening ernstig te- kort had geschoten. Met de zes sessies hebben we een aantal basis- mechanismen in beeld gebracht. Het is een eerste stap, een eerste blik ‘onder de motorkap’. In een volgende stap moeten we gezamenlijk – bestuurders, management en professionals van instellingen – onderzoeken hoe deze mechanismen in elkaar grij- pen en waar we mogelijkheden zien de patronen te doorbreken.

1. Dominante werkwijze Na een dag praten over één gezin maken we met de professionals rond de tafel een wisseling in perspectief: stel je voor, je bent de moeder van het gezin;; wat zie je dan nu? Er hangt een bedrukte sfeer. De aanwezigen realiseren zich dat hun gezamenlijke onmacht rond dit gezin zichzelf jarenlang in stand hield. Ondertussen gleed het gezin af, ondanks de inzet van vele hulpverleners. Welke mechanismen zijn daarvoor verantwoordelijk? Iemand concludeert: “Multiprobleemgezinnen worden niet zo geboren, maar door ons gecreëerd”. Intake, vertrouwen winnen, afspraken De vertrouwde werkwijze in de hulpverlening begint met een intake, en onderzoek als dat nodig is. Het hulpverleningsplan is vrijwel altijd gericht op het winnen van vertrouwen en het wekken van probleemin- zicht en motivatie bij de cliënt. Deze moet zelf stappen uit het plan van aanpak zetten en zich aan de afspraken houden. Als dat niet gebeurt, ontstaat er een patstelling. Geconcludeerd wordt dat cliënt niet

Dominante werkwijze

3

gemotiveerd is en nog onvoldoende inzicht heeft in de eigen problematiek. De hulpverlener zet dan in op opnieuw motiveren en het maken van nieuwe afspraken. De cliënt wordt onzeker en de hulpverlener raakt gefrustreerd. Na verloop van tijd sluit de hulpverlener de interventie af met als reden: gebrek aan motivatie. Problemen zijn niet opgelost dus na enige tijd staat er een nieuwe hulpverlener voor de deur. Gelukkig is er ook een ander patroon te zien. Daar waar de hulpverlener de cliënt bij de hand meeneemt, en ze samen kleine stapjes zetten. Hierop komen we in de laatste paragraaf terug. Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar Aan de hulpverlening ligt de impliciete veronderstelling ten grondslag dat ‘elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen met meer problemen zet dit de hulpverlening op het verkeerde been. De problemen zijn te stug om ze in een paar maanden op te lossen, mede omdat ze elkaar vaak sterk beïn- vloeden. Pak je één deelprobleem geïsoleerd aan, dan trekken de resterende problemen het behaalde resultaat weer onderuit. In een van de zes gezinnen werd de ondertoezicht- stelling (OTS) van een kind opgeheven nadat het beter ging: moeder leek zich meer bewust van pedagogische taken naar dochter A. en het ging weer wat beter op school met A. De doelstellingen waren bereikt. Maar er speelden nog andere problemen in het gezin die de situatie zorgelijk maakten. Een kind valt snel terug in oude gewoonten. Nadat de OTS was opgeheven raakt kind A. uit beeld van de hulpverlening. Een jaar later zijn er weer signalen van ernstig verzuim. Via een procesverbaal van de leerplichtambtenaar wordt uiteindelijk opnieuw een Raadsonderzoek ingesteld, wat na ruim twee jaar opnieuw leidt tot een OTS. Werkprocessen dwingen De overtuiging dat problemen oplosbaar zijn zorgt ervoor dat standaard werkprocessen de duur van de hulpverlening vaak tot een aantal maanden beperken. Daarna moet het traject worden afgesloten. Maar trekt de hulpverlening na een paar maanden de handen van een cliënt af, dan valt het snel terug in het oude patroon. Opnieuw een illusie armer. Een meisje verzuimt. Zij reageert niet op oproepen


Protocol dwingt

4

vast te houden. Ook publieke affaires rond falende hulpverlening verhogen overigens de aantrekkingskracht van de standaardaanpak. “Ik hou mijn dossiers goed op orde.” zegt een leerplichtambtenaar: “Dan kan ik aantonen dat ik mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn straatje schoon.” Financiering

van de Dienst Werk en Inkomen (DWI) en het Region- aal Meld- en Coördinatiepunt dat voortijdig schoolver- laters moet opsporen (RMC). Een lokale trajectbegeleider van Spirit belt een paar keer aan bij het gezin, uiteindelijk lukt het hem om binnen te komen. Hij treft het meisje in ruzie met moeder, helemaal hysterisch, nauwelijks in staat om te communiceren. In de weken die volgen lukt het om in gesprek met haar te komen, bij haar thuis. Ze vertelt hem haar hele verhaal. Het lukt hem om haar te motiveren samen naar DWI te gaan. Ze gaat een leerwerktraject volgen. Zij blijft hem bellen, ook als het misgaat. Na drie maanden kreeg de trajectbegeleider van zijn baas te horen dat hij moest afsluiten. Hij had toen net contact met het meisje. Omdat hij vermoedde dat ze wel weer bij hem zou worden aangemeld houdt hij buiten medeweten van zijn baas contact met haar. En ja, ze werd een paar maanden later inderdaad opnieuw door DWI aangemeld. Standaard als houvast De frustratie van de professionals over het gebrek aan informatie, perspectief en vooruitgang zorgt ervoor dat zij zich juist vastbijten in de standaardwerkwijze, als laatste houvast. “Moeder is helemaal doodgesla- gen door hulpverlening”, vertelt een medewerker van Vangnet Jeugd GGD. “En je moet met zo’n moeder aan de slag. Dan ga je maar weer inzetten op advies wat zij allemaal zou kunnen doen, op motivering.” Zo ontstaat een cirkel: de problemen die door de vaste werkwijze ontstaan, verstevigen bij de professionals de behoefte om zich juist aan die werkwijze

De werkprocessen worden mede gestuurd door de ¿QDQFLHULQJ (HQ LQWDNH OHYHUW JHOG RS HHQ GLDJ- nose soms ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt de hoeveelheid geld. De opdracht aan een professional is om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te bereiken met een hulpverleningstraject. De evaluatie van het resultaat speelt zelden een rol. Als het project is afgerond kan de organisatie de rekening versturen, ongeacht het resultaat. Het is dus ook het proces van de hulpverlening, niet het effect dat centraal wordt vastgelegd en terugge- koppeld. Dit werkt een manier van werken in de hand waarbij procedures centraal staan, niet de cliënten. “Wij hebben maar tijd voor een paar gesprekken met ouders en kinderen”, vertelt een beleidsmedewerker van de Raad voor de Kinderbescherming. “We moeten ouders, die al wantrouwig zijn vanwege het komen en gaan van hulpverleners, dan uitleggen dat wij het verstandig vinden dat hun kinderen een OTS krijgen. Dat wordt ervaren als een vernedering, niet als hulp.” “Ik kom alleen aan het begin en aan het eind van het hulpverleningstraject in beeld”, vertelt een casemanager van BJAA Vrijwillige Hulpverlening. “Ik krijg mijn informatie vooral van anderen, daar moet ik ver-

Financiering


gaande beslissingen over nemen. Ik moet daar met de moeder een gesprek over voeren terwijl ik nauwelijks een band met haar heb opgebouwd. Dat is heel raar.” *H¿[HHUGRSJHwVROHHUGHGRHOHQ Professionals worden ingezet op concrete problemen, vaak afgeleid van een melding: een kind spi- jbelt of is opgepakt door de politie. De hulpverlener neemt poolshoogte en formuleert een geïsoleerd doel dat past bij zijn opdracht. Dat doel bepaalt ver- volgens wat er gebeurt. Vaak verschilt het doel van de hulpverlener van de hulpvraag van het gezin zelf. Zoals een beleidsmedewerker van de Raad van de Kinderbescherming het zegt: “Wij zeggen dat een gezin een ‘gesloten systeem is met weinig probleembewustzijn’, maar dat sluit niet aan bij de hulpbeleving van de moeder. Zij wil een groter huis voor haar en de kinderen.” Zo belanden moeder en hulpverlening op twee sporen. Als het proces daardoor stokt blijft de hulpverlening zich vaak richten op het voorgenomen doel. Er wordt een nieuw plan opgesteld. Hameren op motivatie Motivatie is een centraal thema in de hulpverlening. Vaak worden trajecten voortijdig afgesloten door een gebrek aan motivatie. Maar is het echt een gebrek aan motivatie? Tijdens onze sessies komt er, als alle kaarten eenmaal op tafel liggen, soms een heel ander inzicht tevoorschijn. In een van de zes gezinnen bleek het vermeende motivatiegebrek bijvoorbeeld in werkelijkheid (pedagogische) onmacht te zijn. Moeder werd jarenlang benaderd als iemand met ge- wone capaciteiten. Maar ze is waarschijnlijk licht verstandelijk gehandicapt en begrijpt niet wie wie is en wat diegene komt doen. Zo bijt de slang gemakkelijk in zijn eigen staart. De cirkel wordt vaak vele keren doorlopen: intake, plan, motivatie en weer een te- leurstelling. Gebrek aan motivatie is bijvoorbeeld vaak een van de redenen om kinderen aan te melden voor een beschermingsonderzoek. Daarna komt hulpverlening op gang die dikwijls uiteindelijk weer wordt afgesloten vanwege gebrek aan motivatie. Zo draait het kringetje rond en rond. Hoe meer hulpverlening met dominante werkwijze (intake, vertrouwen winnen, afspraken) hoe meer wantrouwen en hoe moeilijker het wordt om het gezin te motiveren. Een jeugdreclasseerder vertelt dat zij in een gezin de

5

derde was: “Ik ervaar dat zelf als erg vervelend. Het kost heel veel tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen.” Een medewerker Streetcornerwork: “In het gezin was er al heel veel hulpverlening geweest, waardoor er veel wantrouwen was en het voor mij heel moeilijk was om een vertrouwensband te scheppen. Teveel hulpverleners “In het begin konden hulpverleners wel binnenkomen, toen de kinderen nog klein waren”, vertelt een van de aanwezigen tijdens een casusbespreking: “Maar omdat ze op den duur zo veel hulpverleners over de vloer kregen, lieten ze er later niemand meer in.” Zeker wanneer in een gezin meer kinderen in de fout gaan, en steeds meer hulpverleners zich ermee gaan bemoeien, wordt de druk op het gezin enorm. Er ‘moet’ steeds meer: afspraken moeten nagekomen worden, het gezin krijgt allerlei ‘huiswerk’ om problemen aan te pakken. Geleidelijk aan verliest het gezin het overzicht en sluit zich af. Het komen en gaan van hulpverleners ondergraaft op den duur in het gezin juist het vertrouwen waaraan de hulpverlening zo veel waarde hecht. Het gezin raakt gedemotiveerd, evenals de professionals trou- wens. Het uitblijven van resultaten leidt tot frustratie en gevoelens van onmacht aan beide kanten. Het gezin leert dat hulpverlening niet helpt en ontwikkelt formules om hulpverleners te ‘managen’. “Ik had al direct in de gaten dat moeder een soort geconditioneerd gedrag vertoont”, vertelt een mede- Gezin schermt zich af voor alle ‘beste bedoe- lingen’ van de hulpverlener


6

werker van Vangnet Jeugd GGD. “Ik belde aan en 2. Regie op de hulpverlening moeder riep van boven: kom maar binnen en ga zitten, ik kom zo.” Bij de hulpverlening versterkt het ‘Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar.’ allemaal de indruk dat moeder onwillig is. Deze basisveronderstelling uit het vorige hoofdstuk bepaalt ook hoe hulpverleners samenwerken. Dat Geen basis om grenzen te stellen gebeurt met weinig regie. Ieder doet zijn ding in de veronderstelling dat het uiteindelijk optelt tot een vol- “Aan het begin wilden we eigenlijk alle kinderen uit ledige oplossing van de problemen. huis halen, maar dat is niet gebeurd. Dit is eindeloos lijden voor de kinderen”, zegt een medewerker van het Ambulant Team van Spirit. De methodiek van pro- Vertrouwen in de keten fessionals is meestal gericht op een vrijblijvende be- nadering van het gezin. Door het ontbreken van een Professionals zijn getraind om als schakel van een vertrouwensband met met het gezin heeft de profes- keten te opereren: “Ik maakte geen Proces Verbaal op sional geen basis om grenzen te stellen zonder het vanwege verzuim, want er was al zorg in het gezin,” redeneert een leerplichtambtenaar. Professionals denken vooral in trajecten: eerst deze interventie, als Geen grenzen stellen dat niet lukt doen we dat en daarna… Interventies worden op elkaar gestapeld, vaak met onvermijdeli- jke wachttijden tussen de ene interventie en de volgende, waardoor behaalde resultaten verdampen, en de situatie zich ondertussen al weer heeft gewijzigd. Ieder denkt of hoopt dat de volgende schakel in de keten kan ‘doorpakken’. De hoop wordt bijvoorbeeld gevestigd op een proces-verbaal door een leerplichtambtenaar, het uitspreken van een OTS voor een kind, of het opleggen van een Maatregel Hulp en Steun (MHS) door de rechter. Maar dat is vaak ijdele hoop, want ook die maatregelen mislukken vaak. Een casemanager van Bureau Jeugdzorg Agglom- eratie Amsterdam (BJAA) Vrijwillige Hulpverlening: “Telkens doe je een beroep op een andere instantie omdat je hoopt dat die kan helpen. Maar je weet eigenlijk al dat dit niet gaat lukken.” zich onmogelijk te maken. Zij hebben vaak ook ge- leerd dat niet te doen. Er worden daarom vaak geen consequenties verbonden aan het niet nakomen van afspraken. Wil de vrijblijvende medewerking niet vlot- ten, dan zit het proces snel vast. Professionals die wel grenzen durven stellen en de behendigheid hebben om in te praten op cliënten, bereiken meer, en maken zich minder afhankelijk van de weerstandspatronen in het gezin. “In de begintijd wilde moeder op een gegeven mo- ment geen hulp meer. Wij vonden dat toen goed. Dat zouden we nu nooit meer doen!”, vertelt de ge- dragsdeskundige van Spirit. Sinds 2006 tekent zich na de zaak Savanna bij veel organisaties wel een omslag af naar een minder vrijblijvende houding ten opzichte van het gezin, vooral bij de zorgaanbieders.

Hulpverlening is versnipperd De kern van het probleem is bij een multiprobleemgezin vaak ongrijpbaar. Tijdens de sessies viel het kwartje meestal pas gaandeweg de dag wanneer steeds meer materiaal op tafel kwam van verschillende partijen. In de praktijk komt een dergelijke to- taalbeeld zelden tot stand. De hulpverleners rond de gezinnen zijn sterk gericht op hun eigen proces en hun eigen deelprobleem. Als ze overleggen doen ze dat vooral om elementen te verzamelen die zij nodig hebben voor dat proces. “Wij krijgen vaak niet te horen wat er met onze informatie gebeurt, maar we vertellen het ook een ander niet,” zegt een leerplichtambtenaar. Nadat de ene partij de andere heeft geïnformeerd wordt hij als het ware van het systeem afgesneden. Er is geen terug-


koppeling. “Je hebt contact met een jeugdreclasseerder en dan geef ik zes keer informatie en dan hoor ik niets meer”, zegt een buurtregisseur, “dan vind ik het na de zesde keer moeilijk om niet cynisch te worden of terughoudend te zijn”.

7

heel. “Als een van ons zijn afspraak niet nakomt, ben ik ook niet meer geloofwaardig voor het gezin”, zegt een medewerker van Nieuwe Perspectieven.

Medewerker Streetcornerwork: “Toen ik Y. meer ging confronteren met zijn gedrag en grenzen begon te Onderwijs, leerplicht, maatschappelijk werk, welzijn, stellen, haakte hij af en ging een andere instantie met jeugdzorg, jeugdgezondheidszorg, kinderbescherm- hem aan de slag. Zo kwam Y. er mee weg, met als ing, geestelijke gezondheidszorg, zorgaanbieders, gevolg dat mijn traject met hem stagneerde.” politie...: al die organisaties doen hun interventies grotendeels op basis van eigen intakes en analy- Het is tussen de professionals vaak touwtrekken om ses. Zelfs binnen één en dezelfde organisatie vinden dingen bij elkaar gedaan te krijgen ten behoeve van soms diverse intakes plaats. Een gezamenlijke an- het eigen proces. Een leerplichtambtenaar vertelt alyse van de complete gezinsproblematiek wordt hoe de Ketenunit haar verzocht om een procesver- meestal niet gemaakt en is zelden onderdeel van de baal niet in te trekken, ook nadat moeder haar och- standaardwerkwijze. “Het is gek”, zegt een leerplich- tendbaan had opgezegd om haar kinderen weer op tambtenaar. “Bij een beenbreuk zet je ook niet me- tijd naar school te kunnen brengen: “De Ketenunit teen het been in het gips: eerst is er overleg tussen wilde ons procesverbaal gebruiken om alsnog zorg de verschillende specialisten over wat voor breuk het in te zetten, omdat zij de situatie thuis zorgelijk von- is, of het been eerst moet worden gezet en wat de den, maar dat vonden wij in deze situatie een onei- beste behandeling is.” genlijk gebruik van de leerplichtwet en dat hebben Door het gebrek aan gemeenschappelijke visie en we dus niet gedaan.” strategie zitten de partijen elkaar soms ook in de weg. De ene hulpverlener doorkruist de tactiek die de Geschiedenis blijft niet hangen andere wil volgen. “Ik had de jongen steeds voorge- houden dat als hij bleef verzuimen hij de jeugdreclas- De hulpverlening is vergeetachtig als het gaat om in- seerder op zijn nek zou krijgen, maar mijn verzoek formatie over en inzicht in cliënten. Centraal toegan- is daar niet opgepakt”, vertelt een medewerker van kelijke dossiers beperken zich meestal tot hulpver- Nieuwe Perspectieven. “Daarmee was mijn positie bij leningsinformatie. Ze vertellen niet hoe het werkelijk de jongen weg.” met het gezin gaat en geven dus geen handeling- sperspectief. Vaak schrijft de werkwijze voor dat infor- Het probleemgezin ziet de hulpverlening als één ge- matie alleen kan bestaan uit harde feiten en er geen

Geen regie/effect

Negeren van de geschiedenis


ruimte is voor vermoedens of een ‘niet-pluisgevoel’. Hulpverleners houden hun eigen aantekeningen bij over hun observaties binnen het gezin, die niet in een dossier belanden. De visie op en de kennis van het gezin wordt dus niet overgedragen. Soms is er wel informatie maar wordt deze niet ge- bruikt. Zo vertelt een therapeut Multysysteem Thera- pie van de Waag in 2006 hoe ze een plan schreef hoe de resultaten die ze met een gezin had geboekt behouden konden blijven. Ze had zes maanden lang intensief met het gezin gewerkt. De huidige gezinsvoogd, net twee maanden gestart, kende haar rapport niet. Bij BJAA zijn veel wisselingen van gezinsvoog- den, wat mogelijk verklaart dat het rapport verdween. In een ander geval weten hulpverleners uit rap- portage wel dat er ooit een onderzoek is geweest waaruit bleek dat een jongen licht verstandelijk gehandicapt (LVG) is, maar toch wordt er pas tot actie overgegaan wanneer het Jongeren Opvangcentrum (JOC) (de jongen is inmiddels 15 jaar) een psycholo- gisch onderzoek afneemt en vaststelt dat de jongen inderdaad zwak begaafd is. Anderzijds zijn professionals soms onzeker of ze op oude informatie kunnen vertrouwen. Een Raad- sonderzoeker zegt: “De vele hulpverlening en het gebrek aan zicht op dochter A. leidde tot veel ruis en allerlei vermoedens en paniek over haar situatie. Er stonden vergaande dingen in de papieren die achteraf niet klopten. Het kostte me moeite om uit te zoeken hoe het nu echt met moeder en A. ging.”

8

3. De kracht van persoonlijke interventie Multiprobleemgezinnen zijn voor hulpverleners taai. Als doelen al gehaald worden, zie je het gezin na DÀRRS YDQ GH KXOS YDDN WHUXJYDOOHQ )UXVWUDWLH HQ machteloosheid liggen op de loer, waardoor hulpverleners zich, soms tegen beter weten in, terugtrekken en verschansen in hun standaardaanpak. Er zijn veel argumenten waarom het zo loopt: de instrumenten, de beschikbare tijd of de bevoegdheid ontbreekt om te doen wat werkelijk nodig is om de cirkel van te- leurstelling, onbegrip, onvermogen en wantrouwen bij het gezin effectief te doorbreken. Niet iedereen legt zich er bij neer. Sommige professionals slaan wel hun eigen pad in op zoek naar een oplossing die wel werkt. Soms lukt dat binnen de eigen taakomschrijving, vaak ook door daarbuiten te treden, in een vorm van professionele ongehoor- zaamheid. “Ik merkte dat moeder gemotiveerd was om te solli- citeren. Er moesten brieven worden geschreven, maar als ik haar daarbij zou helpen, ga ik buiten mijn boekje”, vertelt een gezinsvoogd BJAA. “Ik heb er ook eigenlijk geen tijd voor. Toch kon ik het niet los- laten omdat ik zag dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan het eind van de dag had ze een baan aangeboden gekregen. Ze was trots. Ik heb niet aan mijn baas gemeld wat ik die middag deed.”

Positief patroon: ‘als je eenmaal binnen bent’


9

“Natuurlijk kun je heel makkelijk uit zo’n gezin stap- gezinnen langdurig te kunnen ondersteunen vanuit pen als je redeneert vanuit je eigen taak”, zegt een een eenduidige visie. leerplichtambtenaar. “Je kunt ook kijken of je de grenzen van je bevoegdheid kan oprekken zodat je wel iets voor het gezin kan doen. Zo zet je ze niet in Ruimte om verantwoordelijkheid te nemen de kou.” Het was de opzet van dit onderzoek om het werk “Ik schuif wel eens aan de keukentafel aan met avon- van de professionals in beeld te brengen, niet om deten”, vertelt een professional van Nieuwe Perspec- oplossingen vast te stellen. De complexiteit van het tieven. “Ik bied moeder en kinderen praktische hulp probleem en de patronen die we hebben gezien, en steun bij het vinden van een bijbaantje, een oplei- vragen om een behoedzame besluitvorming, waar- ding. Ze bellen me als er problemen zijn, ze vertrou- bij eerst geobserveerd en nagedacht wordt en niet wen me.” overhaast wordt gehandeld. Onze observaties wijzen erop dat er in de eerste plaats behoefte is aan los- 1LHW GH SURFHGXUH HQ YRRUDI JHGH¿QLHHUGH GRHOHQ laten en ruimte scheppen, en niet aan ingrijpen en maar het praktische probleem van het gezin vormt regels. Hulpverleners moeten bevrijd worden uit de hier het aanknopingspunt voor de hulpverlening. dwangbuis van hun vaste werkpatronen en taakop- En dat werkt! De professionals die deze rol namen vattingen. Ze moeten weer gaan kijken en hun intuï- waren niet alleen het best geïnformeerd over ‘hun’ tie serieus nemen. Dat vraagt niet alleen een andere gezin, maar veroverden ook een vertrouwenspositie ¿QDQFLHULQJVVWUXFWXXUPDDURRNHHQFXOWXXURPVODJ waarmee ze soms in staat waren om een patstelling van jaren te doorbreken met de juiste aanpak. Hulpverleners moeten de ruimte krijgen om het gezin Soms proberen professionals ook samen een patstel- te observeren en om daarna met kleine stappen het ling te doorbreken. Een medewerker van Regionaal vertrouwen van de ouders en kinderen te winnen en Ambulant Team Spirit begint op verzoek van BJAA samen met anderen het spel te spelen dat nodig is Vrijwillige Hulpverlening een paar keer per week een om het gezin weer op de rails te krijgen. Kortom ze van de zes probleemgezin in ons onderzoek te be- moeten de kans krijgen om verantwoordelijkheid te zoeken. Hij ziet een huis met mooie spullen terwijl er nemen voor een probleemgezin, zonder beperkt te geen geld is. Hij ziet de ontredderde toestand van de worden tot een deelprobleem of door een deadline kinderen en moeder. Hij doorziet haar manipulatieve na drie maanden. En ze moeten die verantwoorde- gedrag, waarmee ze de hulpverlening aan het lijntje lijkheid ook nemen. houdt, en de ernst van de situatie waarin het gezin gevangen zit, met mogelijk zelfs prostitutie. Samen Projectopzet en gespreksleiding: met de leerplichtambtenaar dringt hij aan op geïndi- ceerde hulp en mogelijke uithuisplaatsing. Ook an- Douwe van den Berg, Dienst Maatschappe- dere professionals beseffen nu dat moeder grenzen lijke Ontwikkeling - SPA;; Simen van der Goot, nodig heeft. Zij gaan in deze zaak nu regelmatig met Parrèsia;; May-Britt Jansen, stadsdeel Geuzen- elkaar om de tafel, om een gezamenlijke lijn uit te veld-Slotermeer stippelen. “Als we, met de kennis die we nu hebben, eerder in deze gezinnen hadden ingezet op langdurige bege- leiding, hadden we veel leed kunnen voorkomen”, lu- LGGHGHFRQFOXVLHQDDÀRRSYDQHHQYDQGHVHVVLHV “Als we eerder een gezamenlijke visie hadden gehad, was dit allemaal niet nodig geweest”, was de conclu- sie van een andere bespreking. En zo was het slot- gevoel eigenlijk elke keer. Een compleet beeld is de basis voor een effectieve aanpak. Dat complete beeld is gebaat bij minder hulpverleners, kortere lijnen en méér overleg. De hulpverleningsgeschiedenis in de zes gezinnen is gemiddeld 10 tot 12 jaar. Signalen zijn er in alle gezinnen al bij de basisschool. Alle reden om na te denken over hoe we multiprobleemgezinnen vroegtijdig kunnen onderkennen om deze

Met dank aan: Alle leden van het team Systeem in Beeld;; Betty Bijl, stadsdeel Zuideramstel;; Yvonne de Groot, stadsdeel Amsterdam Oud-Zuid;; Mark Mieras, Mieras Journalistiek (redactie). En alle professionals die met ons over hun werk wilden praten. Reactie zijn welkom: Douwe van den Berg, DMO Amsterdam, Project- en adviesbureau SPA T: 06 5178 4933 E: [email protected] W: www.spa.amsterdam.nl

Cirkel van onmacht. mechanismen in hulpverlening. Douwe van den Berg, Simen van der Goot, May-Britt Jansen

Recommend Documents