BEDRIJFSVOERINGPARAGRAAF In de voorliggende bedrijfsvoeringparagraaf worden alleen die ontwikkelingen op het terrein van de bedrijfsvoering van het Ministerie van Buitenlandse Zaken aan de orde gesteld die het reguliere karakter te boven gaan. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen beleidsoverstijgende bedrijfsvoeringthema’s en bedrijfsvoeringthema’s met een directe relatie met één van de beleidsdoelstellingen. Bij de beleidsoverstijgende bedrijfsvoeringthema’s wordt ingegaan op elementen in de bedrijfsvoering waaraan het Ministerie van Buitenlandse Zaken bijzondere aandacht wil besteden, zoals bijvoorbeeld de opzet en werking van regelgeving en de invoering van het informatiesysteem voor de financiële- en activiteitenadministratie. Bij de tweede categorie wordt een aantal aandachtspunten ter versterking van de bedrijfsvoering benoemd die een bijdrage moet leveren aan het realiseren van de beoogde (beleids)doelstellingen.
Beleidsoverstijgende bedrijfsvoeringthema’s Verbeteren opzet en werking regelgeving Hoewel de interne accountantsdienst en de Algemene Rekenkamer concluderen dat het financieel beheer verbeterd is, constateren zij nog steeds een aantal, soms hardnekkige, onvolkomenheden met betrekking tot uiteenlopende zaken zoals de beleidsoperationalisering (SMARTformuleren), het materieelbeheer, het toetsings- en maatregelenbeleid inzake (sectorale) begrotingssteun en het beleid ten aanzien van AO/IC. Een belangrijke oorzaak van deze tekortkomingen is gebrekkige naleving van de regelgeving. In sommige gevallen door gebrek aan kennis en interesse voor de regelgeving, maar deels ook door onduidelijkheden in de regelgeving zelf. Het komende jaar zal geïnvesteerd worden in het updaten van de kennis van medewerkers van de diverse processen en actuele regelgeving en in het op niveau brengen van de kwaliteit van de medewerkers. Tegelijkertijd wordt verder geïnvesteerd in het verbeteren van het toezicht op de naleving van beheersregels en het vereenvoudigen van de regelgeving. Personeel in beweging Verdere bezuinigingen maken een herbezinning op het takenpakket van BZ onontkoombaar en leiden tot nieuwe eisen aan de medewerkers in de organisatie. De Vernieuwing van het HRM-Stelsel Rijk, gericht op een kleinere, maar beter functionerende overheid, biedt daartoe het kader. Het loopbaanbeleid krijgt verder vorm met duidelijke kaders voor doorstroom van medewerkers, flexibilisering van de formatie, de ontwikkeling van trajecten voor management development (met een proefproject in 2003/2004) en mogelijkheden voor inhoudelijke specialisatie op hoog niveau. Een stapje terug De budgettaire krapte is als gevolg van de bezuinigingen van het kabinet Balkenende II verder toegenomen. De invulling van de opgelegde bezuinigingen op het apparaatsartikel is – zoals ook opgemerkt in de tekstuele toelichting bij artikel 18 – op dit moment nog niet uitgekristalliseerd. Buitenlandse Zaken is waakzaam ten aanzien van eventueel aanvullende risico’s in de sfeer van bedrijfsvoering die te nemen bezuinigingsmaatregelen met zich meebrengen. Bij elke maatregel zal de vraag worden gesteld welke de consequenties zijn op het terrein van bedrijfsvoering en welke acties ondernomen moeten worden om
Persexemplaar
177
eventuele negatieve gevolgen te mitigeren. In de alinea hierboven is reeds melding gemaakt van een aantal voorziene acties in de personele sfeer.
Shared services De komende jaren staat het Ministerie van Buitenlandse Zaken samen met andere ministeries voor de uitdaging om gezamenlijk invulling te geven aan een rijksbreed Shared Service Center voor de personeels- en salarisadministratie. Daarnaast worden reeds bestaande initiatieven voor shared services voortgezet. De ontwikkelingen vragen voor het Ministerie van Buitenlandse Zaken ook om een bezinning op de positionering van de administratie van de buitenlandvergoedingen en de administratie van het lokaal geworven personeel. Een punt van zorg is uiteraard het BZ-personeel dat door deze operatie mogelijk overtollig wordt. Buitenlandse Zaken «in control»: integreren beleid en bedrijfsvoering Een uitdaging voor de komende jaren is het dichten van de kloof tussen beleid en bedrijfsvoering. Bedrijfsvoeringprocessen moeten optimaal aan de BZ-beleidsdoelstellingen bijdragen. Daartoe zal een resultaatgerichte planning- en controlcyclus, meer dan nu het geval is, een geïntegreerd onderdeel worden van de managementplanning van de departementsleiding. Het nieuw ingestelde Audit Committee en een geïntegreerde auditplanning spelen een centrale rol bij de verbetering van de kwaliteit van de instrumenten op het gebied van de integrale bedrijfsvoering. Daarnaast wordt ingezet op het verder versterken van de koppeling tussen voorgenomen beleidsdoelstellingen en eventueel daaraan verbonden bijzondere of extra maatregelen in de sfeer van de bedrijfsvoeringprocessen. Tenslotte zal worden onderzocht of en hoe het gebruik van het instrument risicoanalyse kan worden geïntegreerd in de jaarplan- en begrotingscylcus. Verbetering informatievoorzieningfunctie Onder deze noemer lopen bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken verschillende trajecten: + Instellen beheerorganisatie Piramide In 2003 wordt de wereldwijde invoering van het nieuwe informatiesysteem voor de financiële en activiteitenadministratie (Piramide) voltooid. Het overnemen van het project «in de lijn» is voorzien vanaf derde kwartaal 2003 om per 1 januari 2004 of zo snel mogelijk daarna het project formeel af te sluiten. Aangezien Piramide gerealiseerd is met een Enterprise Resource Planningspakket (ERP) is nadrukkelijk gekozen voor het centraliseren van het technisch beheer ervan (exploitatie en onderhoud). Daartoe zullen in de loop van 2003 de werkzaamheden starten om zowel de gebruikersorganisatie (voor het functioneel beheer) als de toekomstige ERP-beheerorganisatie (voor het applicatie- en technisch beheer) op het gewenste niveau te brengen. Het Piramidesysteem draagt in belangrijke mate bij aan de realisatie van een betere informatievoorziening voor het Ministerie van Buitenlandse Zaken. De verbeterde informatievoorziening biedt ondersteuning aan diverse rijksbrede en departementale ontwikkelingen. Hierbij moet onder meer gedacht worden aan de invoering van Sectorale Benadering en VBTB. + Adoptie Piramide De introductie van Piramide is zondermeer te beschouwen als een grootschalig verandertraject. In de praktijk blijken dergelijke trajecten veel te eisen van de inzet en het doorzettingsvermogen van de
Persexemplaar
178
organisatie. Niet alleen tijdens de uitrol van Piramide maar ook in de maanden hierop volgend zal de organisatie zich het nieuwe systeem eigen moeten maken hetgeen geen geringe exercitie is. In dit kader worden eventuele andere trajecten zoveel mogelijk beperkt of in een aangepast tempo uitgevoerd. Belangrijk is dat de organisatie vertrouwd raakt met het nieuwe systeem en afdoende de vele mogelijkheden die het biedt gaat benutten. De departementsleiding volgt derhalve de ontwikkelingen op dit terrein nauwlettend. + Actualiseren BZ(ICT)-infrastructuur De informatievoorziening van het Ministerie van Buitenlandse Zaken steunt in belangrijke mate op betrouwbare ICT-basisinfrastructuur. Voortdurende ontwikkelingen binnen de overheid, op het vlak van de technologie en in de functionele omgeving van het Ministerie van Buitenlandse Zaken vereisen dat de infrastructuur na een aantal jaren weer in stappen aangepast wordt aan veranderde eisen en standaarden. De werkzaamheden die hiermee gemoeid zijn zullen enige jaren vergen en zodanig worden ingericht dat de belasting voor de gebruikersorganisatie zo gering mogelijk is. Dit betekent echter wel dat de beschikbare capaciteit van de ICT-organisatie voor andere grootschalige ICT-trajecten beperkt is. + Koppeling resultaatgericht managen en informatiebehoeften. De transformatie naar het managen op resultaten is een veranderproces dat tijd nodig heeft. Het Ministerie van Buitenlandse Zaken werkt stapsgewijs toe naar een resultaatgericht werkende organisatie die inzichtelijk maakt hoe zij haar resultaten weet te bereiken. De hiervoor noodzakelijke informatievoorziening zal inherent hieraan moeten «meegroeien». Informatie over de uitgegeven gelden, verstrekte visa of gerealiseerde OS-projecten is belangrijk maar niet voldoende om daadwerkelijk op resultaten te sturen. Ook zal transparant gemaakt moeten worden hoe de geoperationaliseerde doelstellingen vanuit de Memorie van Toelichting op de BZ-begroting al of niet bereikt zijn. Mede op basis van de nieuwe mogelijkheden van Piramide zal een balans gevonden moeten worden in de vereiste sturingsinformatie en de realiseerbare informatie met behulp van de diverse informatiesystemen.
Versterking monitoring en evaluatie Regelmatige monitoring en evaluatie draagt bij aan de verhoging van de kwaliteit van (de uitvoering van) beleid. Het (nog beter) meetbaar maken van de resultaten van het Ministerie van Buitenlandse Zaken is daarvoor een randvoorwaarde. Daartoe zullen ook in 2004 nog prestatiegegevens worden verzameld, voornamelijk aan de hand van monitoringsystemen, en prestatieindicatoren ontwikkeld. Uit beleidsoverwegingen wordt de indeling van de begroting doorgelicht, met gebruik van onder meer de lessen getrokken uit het totstandkomingproces van de begroting 2004. Als nevendoelstelling zal tevens worden bekeken hoe de evalueerbaarheid van de Memorie van Toelichting op de BZ-begroting kan worden vergroot en resultaten eenvoudiger kunnen worden gemeten. Bedrijfsvoeringthema’s met een directe relatie met één van de beleidsdoelstellingen Bilaterale ontwikkelingssamenwerking en bedrijfsvoering Donorhervorming is een voorwaarde voor verhoging van de effectiviteit van het armoedebeleid. Gewerkt wordt aan een cultuuromslag binnen
Persexemplaar
179
donororganisaties, het bevorderen van donorcoördinatie & harmonisatie van procedures, versterking van de capaciteit en leren door resultaatmeting. + Cultuuromslag, donorcoördinatie en harmonisatie procedures De nieuwe ontwikkelingsagenda voor effectief armoedebeleid vereist een cultuuromslag binnen donororganisaties. Donororganisaties dienen te veranderen van aanbodgestuurde en op verantwoording gerichte organisaties naar vraaggerichte organisaties die zich primair richten op ondersteuning van nationale ontwikkelingsprocessen. Daarnaast is donor-coördinatie en harmonisatie van procedures noodzakelijk om het beroep op schaarse capaciteit aan ontvangende zijde beperkt te houden. Ook voor Nederland als donor heeft dit consequenties. Het vraagt een duidelijker focus op armoedebestrijding in het Nederlandse OS-programma en een bewuste, kritische houding ten aanzien van de eigen rol in de nieuwe samenwerkingswijze. Het voornemen bestaat op basis van een pilot in Zambia tot een landenspecifieke uitwerking voor verdere harmonisatie van de hulpverlening voor een aantal 19+3 landen te komen. + Versterking eigen capaciteit De verantwoordelijkheid over de besteding van de hulpmiddelen wordt in toenemende mate overgedragen aan de ontvangende landen (= on budget-financiering). Posten dienen goed in staat te zijn om een beoordeling te maken van het totale ontwikkelingsbeleid van het ontvangende land, de kwaliteit van het gevoerde PRSP-beleid en de eventuele risico’s bij de uitvoering, zodat de meest geëigende hulpmodaliteiten gekozen kunnen worden. Hiermee wordt kennis van het overheidsbeleid en -beheer in ontwikkelingslanden belangrijker. Voor de periode 2002 tot 2005 zijn middelen vrijgemaakt om op de kennisbehoefte op het gebied van Public Finance Management in te spelen en een gebruik van hieraan gerelateerde instrumenten te bewerkstelligen. + Leren door resultaatmeting In 2004 zal een belangrijke stap gezet worden om de resultaatbereiking van de Nederlandse bilaterale hulp meer inzichtelijk te maken. Het instrumentarium voor resultaatmeting dat in 2002 is ontwikkeld en in 2003 is «uitgerold» zal in onderlinge samenhang gebruikt worden voor de monitoring van de bilaterale hulp. Vooralsnog zijn de ervaringen op dit vlak beperkt. Op centraal en decentraal niveau wordt een leerproces ingezet om de systematiek verder te ontwikkelen.
Asiel, migratie en consulaire dienstverlening en bedrijfsvoering Het in ontwikkeling zijnde nieuwe geautomatiseerde visum informatie, consultatie en voorlegsysteem bepaalt in belangrijke mate de beschikbaarheid van managementinformatie. Aan de hand hiervan kan worden vastgesteld in hoeverre een deel van de operationele doelstellingen die verband houden met visumverlening is gerealiseerd. De totstandkoming van dit systeem is een complex project waarvan de bouw alleen met de grootste zorgvuldigheid kan worden gerealiseerd. Ook de inbedding hiervan in de wereldwijde informatiehuishouding van het Ministerie van Buitenlandse Zaken blijft een belangrijk aandachtspunt. Thans blijkt dat het ontwikkeltraject en de implementatie van het systeem niet in 2003 wordt afgerond, zodat dit ook in 2004 een belangrijke aandachtspunt in de bedrijfsvoering zal zijn.
Persexemplaar
180
Humanitaire hulp en bedrijfsvoering Op het terrein van de humanitaire hulp is veel gaande, hetgeen een zwaar beslag legt op de capaciteit van het ministerie. Getracht wordt de beheerslast te verlichten door invoering van nieuwe kanaalfinancieringsovereenkomsten en stroomlijning. De kanaalfinanciering leidt op termijn tot minder afzonderlijke overeenkomsten met betrokken VN-instellingen en Rode Kruis- en daarmee tot minder rapportages en administratieve handelingen. Met stroomlijning van de samenwerking met NGO’s wordt hetzelfde doel beoogd, namelijk een vermindering van de werklast als gevolg van bijvoorbeeld het clusteren van activiteiten door NGO’s. De vrijkomende capaciteit zal worden ingezet voor taken waaraan nu onvoldoende aandacht kan worden besteed. Europese Samenwerking en bedrijfsvoering Het Nederlandse voorzitterschap van de Raad van de Europese Unie (1 juli-31 december 2004) zal leiden tot een extra beheerslast op grote delen van het departement. Gezien de coördinerende taak van het Ministerie van Buitenlandse Zaken op het gebied van Europese samenwerking (zie beleidsartikel 5) is per 1 maart 2003 een centrale projectorganisatie voor organisatorische en logistieke aspecten van het voorzitterschap op het departement opgericht. Deze projectorganisatie zal – in nauwe samenwerking met verantwoordelijke instanties zoals het Nationaal Crisiscentrum en de Rijksvoorlichtingsdienst – tijdens het voorzitterschap de interdepartementale coördinatie verzorgen op het gebied van kalender en programmering, beveiliging, accreditatie van delegaties en pers, algemene publieksvoorlichting, communicatiefaciliteiten, tolken en vertalingen en opleidingen en cursussen. Ook voor het Nederlandse voorzitterschap van de Raad van Europa (november 2003-mei 2004) is een Taakgroep ingesteld die belast is met de voorbereiding en uitvoering van het voorzitterschap. (in EUR 1000) 2002
Kasmiddelen
Realisatie 16 496
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Ontwerpbegroting 13 776 14 036
14 336
14 636
14 636
14 636
Investeringskasstroom De investeringskasstroom omvat hoofdzakelijk vervangingsinvesteringen. Daarnaast is er een klein bedrag gereserveerd voor kleine investeringen in computerapparatuur en inventaris. In het jaar 2004 worden ook enkele extra laptops aangeschaft voor het gebruik tijdens workshops en seminars die het CBI organiseert voor het bedrijfsleven uit ontwikkelingslanden. Financieringskasstroom De financieringskasstroom behelst de mutaties in de leenfaciliteit van het ministerie van Financiën. CBI heeft als doelstelling al haar investeringen te financieren met deze leenfaciliteit. Per 1 januari 2003 was 75% van de investeringen gefinancierd met deze leenfaciliteit.
Persexemplaar
181
