Balanced Scorecard Een introductie
Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
2 van 9 2.1 16-03-2011
Inhoudsopgave 1
INLEIDING .............................................................................................................................. 3 1.1 1.2
2
ALGEMEEN........................................................................................................................ 3 VERSIEBEHEER ................................................................................................................. 3
DE BALANCED SCORECARD ............................................................................................... 4 2.1 ALGEMEEN........................................................................................................................ 4 2.2 VISIE WORDT VERTAALD NAAR ACTIE .................................................................................. 5 2.2.1 Visie............................................................................................................................. 5 2.2.2 Strategie ...................................................................................................................... 5 2.2.3 Kritische succesfactoren .............................................................................................. 6 2.2.4 Prestatie-indicatoren .................................................................................................... 6 2.2.5 Normen........................................................................................................................ 6 2.2.6 Acties........................................................................................................................... 6
3
IMPLEMENTATIE BALANCED SCORECARD ....................................................................... 7
4
SUCCES BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 8 4.1
5
VOOR- EN NADELEN BSC. .................................................................................................. 8
LITERATUURVERWIJZINGEN ............................................................................................... 9
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
3 van 9 2.1 16-03-2011
1 Inleiding 1.1
Algemeen
Men kan een vliegtuig niet laten vliegen met alleen een hoogtemeter tot zijn beschikking. Hier zijn verschillende andere informatiebronnen voor noodzakelijk. Een identieke situatie doet zich voor bij het besturen van een organisatie. Een BSc (Balanced Scorecard) is een middel om een organisatie te sturen. Men kan een BSc voorstellen als een instrumentenpaneel in een vliegtuig. Het is een set integrale prestatie-indicatoren waarmee een compleet en actueel beeld wordt gegeven over de huidige status van de organisatie ten opzichte van geformuleerde basisuitgangspunten. Deze methodiek werd in 1992 geïntroduceerd door Robert S. Kaplan, professor of Accounting at the Harvard Business school en David P. Norton, directeur ICT consultancy, Norton & Company. Het voorliggende document is een eerste kennismaking met het BSc en beschrijft de opzet en werking van het model en gaat in op de diverse mogelijkheden met het model.
1.2 Versie 0.1 1.0 1.1 2.1
Versiebeheer Status Concept Definitief Definitief Definitief
Datum 12-03-2001 20-03-2001 10-04-2001 16-03-2011
Almere © 2001
Auteur SYSQA SYSQA SYSQA SYSQA
Opmerkingen Eerste concept Aanpassingen en definitief maken Verwerken opmerkingen Aanpassen opmaak
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
4 van 9 2.1 16-03-2011
2 De Balanced Scorecard 2.1
Algemeen
De navolgende “slogans” klinken bekend in de oren of misschien is er reeds ervaring mee opgedaan: What you measure is what you get, meten is weten. Het besturen van een organisatie gebeurt doorgaans met (financiële) kengetallen omdat deze kengetallen, mits goed gedefinieerd, een indicator voor het succes van de organisatie is. Deze kengetallen worden periodiek gemeten wat resulteert in een trend. Vanuit deze trend worden acties gedefinieerd zodat veranderingen worden bewerkstelligd. De traditionele managementsystemen zijn doorgaans gebaseerd op de financiële maatstaven en daarmee meten we in feite prestaties die in het verleden zijn geleverd. Kaplan en Norton hebben ondervonden dat managers behoefte hebben aan een gelijktijdige presentatie van zowel financiële als operationele metingen, omdat financiële variabelen alleen iets zeggen over gevolgen en niets over oorzaken. De BSc vertaalt de missie en de doelstellingen van de organisatie in de volgende vier aandachtgebieden: Financieel perspectief Doelen
Metingen
Klanten perspectief Doelen
Innovatief perspectief
Metingen
Doelen
Metingen
Intern perspectief Doelen
Metingen
1. Financieel perspectief. Wat is de winst per aandeel? Wat is de return-on-investment? Wat is de rentabiliteit? Wat is de beurskoers? Aandeelhouders en financiers zijn met name geïnteresseerd in het rendement dat de organisatie maakt. Financiële kengetallen hebben daarbij een belangrijke korte termijn focus en zijn primair gericht op het verleden dan op de toekomst. 2. Klant perspectief. Hoe denken onze klanten over ons? Wat is onze toegevoegde waarde bij de klanten? Hoe acteren we ten opzichte van de concurrentie? In deze tijd kan niet meer worden volstaan om klantgerichtheid hoog in het vaandel te voeren, zonder daadwerkelijk dat te bieden wat de klant vraagt. Het is daarom van cruciaal belang om te weten wat klanten eisen en hoe klanten de organisatie ervaren.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
5 van 9 2.1 16-03-2011
3. Intern perspectief. Verlopen onze processen beheerst? Hoe gaan we om met klachten? Hoe hoog is het verloop van medewerkers? Een goede prestatie richting de klant ontstaat door een juiste afstemming van processen, beslissingen en handelingen in de gehele organisatie. De bedrijfsprocessen die de grootste impact op de klanttevredenheid hebben, moeten hieruit naar voren komen. 4. Innovatief perspectief. Ontwikkelen we producten waar onze klanten tevreden mee zijn? Zijn we afhankelijk van een aantal producten die aan het einde van hun levenscyclus zijn? Hebben we vernieuwende ideeën? De behoeften van de markt veranderen voortdurend; dit brengt met zich mee dat de succes bepalende factoren voor succes wijzigen. De organisatie dient zich aan de veranderende markt aan te passen door het ontwikkelen van nieuwe producten en/of diensten en processen.
2.2
Visie wordt vertaald naar actie
Om als organisatie succesvol te zijn, dient helder te zijn waar de organisatie naar toe gaat en dient gemeten te worden of deze doelstellingen gerealiseerd worden. Aan dit proces kan op onderstaande wijze invulling worden gegeven. Visie
Wat willen we
Hoe willen we daar komen?
Strategie
Welke resultaten willen we bereiken en wat moeten we daarvoor doen?
KSF per perspectief
Wat moeten we meten om de realisatie van onze doelstellingen te monitoren?
Prestatieindicatoren
Normen
Acties
Hoe hoog moeten we scoren om onze doelstellingen te bereiken? Welke acties moeten we ondernemen voor het behalen van de normen
2.2.1 Visie De visie omvat de primaire doelstelling van de organisatie; wat willen we zijn. Een visie laat zien waarin de organisatie zich wil onderscheiden en uiteindelijk levert het onderscheidend vermogen de winstsituatie ten opzichte van de concurrenten. 2.2.2 Strategie In de strategie is bepaald hoe de organisatie invulling wil geven aan de visie; hoe komen we daar.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
6 van 9 2.1 16-03-2011
2.2.3 Kritische succesfactoren Om te bepalen of invulling wordt gegeven aan de strategie, dient bepaald te worden welke factoren van doorslaggevend belang zijn, de kritische succesfactoren (KSF-en); welke resultaten willen we bereiken en wat moeten we daarvoor doen. De KSF-en kunnen op hun beurt opgedeeld worden in drie niveaus, namelijk strategisch, tactisch en operationeel. De definitie van de kritieke succesfactoren is hierbij afhankelijk van het niveau. Strategisch niveau: KSF-en zijn de factoren op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame positieve relatie met de markt op te bouwen. Tactisch en operationeel niveau: KSF zijn interne of externe aandachtsgebieden (of factoren) waarvan het goed functioneren bepalend is voor met succes realiseren van doelstelling(en). Om KSF-en concreet te maken, moeten de KSF-en voldoen aan het “SMART” principe. “SMART” is de afkorting die staat voor ”Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realitisch, en Tijdig”. 2.2.4 Prestatie-indicatoren Uit de kritische succesfactoren kunnen vervolgens voor elk niveau prestatie-indicatoren worden afgeleid; wat moeten we meten om de realisatie van onze doelstellingen te monitoren. Prestatieindicatoren zijn variabelen waarmee het resultaat van een activiteit of bedrijfsproces kwantitatief of eenduidig wordt vastgelegd. 2.2.5 Normen De norm geeft aan hoe hoog de lat wordt gelegd; hoe hoog dienen we te scoren om onze doelstelling te bereiken. 2.2.6 Acties De acties zijn concrete handelingen gericht op het voldoen aan de normen; welke acties zijn er nodig om de normen te behalen? Hierin wordt de gewenste maatregel vastgelegd, nodig om de norm te behalen.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
7 van 9 2.1 16-03-2011
3 Implementatie Balanced Scorecard Uit onderzoek is gebleken dat alleen op strategisch niveau met de balanced scorecard kan worden gestart. De reden hiervoor is dat op een lager niveau geen concrete doelstellingen vanuit de vier perspectieven afgeleid kunnen worden die ook een relatie hebben met doelstellingen op een hoger niveau. Om de BSc te kunnen implementeren kan gewerkt worden conform het volgende stappenplan: 1. Formuleren visie en strategie; 2. Communiceren van en consensus bereiken over visie en strategie; 3. Formuleren kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen per organisatieonderdeel per perspectief; 4. Opstellen actieplan; 5. Inrichten meetprogramma; 6. Uitvoeren acties en metingen. Ad 1. Formuleren visie en strategie. Door middel van interviews en workshops dient op directieniveau de visie en de strategie geformuleerd te worden. De visie en strategie dienen organisatiebreed geformuleerd te worden en er dient overeenstemming te bestaan tussen de verschillende functionarissen. Ad 2. Communiceren van en consensus bereiken over visie en strategie. Voordat de rest van de organisatie bij de balanced scorecard betrokken kan worden, dient in de organisatie helderheid en overeenstemming te bestaan over de visie en de strategie bij de medewerkers. Is deze helderheid en overeenstemming er niet, dan zal de invulling van de balanced scorecard niet in overeenstemming zijn met de visie en strategie. Ad 3. Formuleren kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen per organisatieonderdeel per perspectief. Op management en uitvoeringsniveau worden de visie en strategie uitgewerkt in kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen. Deze zaken worden per organisatieonderdeel bepaald. Per organisatieonderdeel wordt een onderscheid gemaakt naar de vier perspectieven. Op organisatieniveau kunnen ook kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen. Ad 4. Opstellen actieplan. Uit de vorige stap volgen een aantal acties die ondernomen dienen te worden om aan de normen te voldoen. Deze acties kunnen het organisatieonderdeel overstijgen. In dat geval dient de actie afgestemd te worden met de andere betrokken organisatieonderdelen. Ad 5. Inrichten meetprogramma. Op basis van de prestatie-indicatoren en de normen wordt een meetprogramma ingericht. Op basis van de metingen dient inzicht te ontstaan in de mate waarin invulling wordt gegeven aan de kritische succes factoren, en daarmee in de strategie en visie. Ad 6. Uitvoeren acties en metingen Gedurende een van te voren bepaalde periode worden de acties uitgevoerd en de metingen verricht. Op basis van de uitkomsten kunnen nieuwe acties of meetpunten worden gedefinieerd, nieuwe kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen worden benoemd of de visie en strategie worden geherformuleerd.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
8 van 9 2.1 16-03-2011
4 Succes Balanced Scorecard De BSc kan alleen succesvol zijn als alle perspectieven met elkaar verbonden zijn zoals in onderstaand voorbeeld duidelijk wordt gemaakt.
Winsttoename
Kosten lager
Financiële perspectief
Verkoop omhoog
Acquisitie nieuwe klanten
Vasthouden van klanten
Doelmatigheid van processen
Klantenonderzoek
IT ontwikkeling
4.1
Klanten perspectief
Intern perspectief
Leer- en groei perspectief
Voor- en nadelen BSc.
Voordelen Sterke binding tussen strategie en actie Kwantificeren van niet-financiële doelstellingen
Nadelen Bedrieglijk eenvoudig Veelomvattende implementatie naar lagere niveaus Consistentie tussen financiële & niet-financiële Geen oplossing voor zwakke planning & control elementen (maakt dit wel zichtbaar) Vastleggen oorzaak-gevolg relaties
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie
Pagina Versie Datum
9 van 9 2.1 16-03-2011
5 Literatuurverwijzingen Business Balanced Scorecard Putting the Balanced Scorecard to work Implementing the Balanced Scorecard BSc-measures that drives performance Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit
Almere © 2001
- Workshops SMART 1995/96 - Robert S. Kaplan & David P. Norton 1993 - Havard Business Review Sept 1993 - Havard Business Review Sept 1993 - C.T.B. Ahaus, F.J. Diepman - 9026724772
Proud of it
