Az érzelmi intelligencia szerepe a vezetésfejlesztésben

SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM APÁCZAI CSERE JÁNOS KAR

Az érzelmi intelligencia szerepe a vezetésfejlesztésben

Témavezető:

Készítette:

Dr. habil. Szretykó György

Milkovics Gyöngyi

tanszékvezető

emberi erőforrás tanácsadó MA

egyetemi docens

levelező tagozat

Dr. Vehrer Adél egyetemi docens

Győr 2016

HALLGATÓI NYILATKOZAT

Alulírott

Milkovics

Gyöngyi

(NEPTUN

kód:

IPYJJA)

Emberi erőforrás tanácsadó MA szakos hallgató kijelentem, hogy jelen, Az

érzelmi

intelligencia

szerepe

a

vezetésfejlesztésben

című

szakdolgozat/diplomamunka kidolgozása a saját munkám, abban csak a megjelölt forrásokat és a megjelölt mértékben használtam fel, az idézés szabályainak megfelelően, a hivatkozások pontos megjelölésével.

Dátum: Győr, 2016. április 06.

___________________________ aláírás

TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS ........................................................................................................... 1 1.1 Témaválasztás indoklása………………………………………………………………. 2 1.2 Témaválasztás aktualitása az emberi erőforrás tanácsadás szemszögéből……………. 3 1.3 A dolgozat célja és hipotézisei………………………………………………………… 4 1.4 A dolgozat menetének és logikájának ismertetése……………………………………. 5

2. SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS .......................................................................... 6 2.1. Az érzelmi intelligencia………………………………………………………………. 6 2.1.1 Intelligencia típusok ................................................................................................ 6 2.1.2 Az érzelmi intelligencia elméletek előzményei ........................................................ 7 2.1.3 Az érzelmi intelligencia fogalma és modelljei ......................................................... 9 2.1.4 Érzelmi intelligencia – érzelmi kompetencia kapcsolata ...................................... 14 2.1.5 Az érzelmi intelligencia mérése............................................................................. 16 2.2 Az érzelemi intelligencia és a vezetésfejlesztés kapcsolata…………………………. 18 2.2.1 A vezetésfejlesztés fogalma és feladatai ................................................................ 18 2.2.2 Milyen a jó vezető? ............................................................................................... 19 2.2.3 Érzelmileg intelligens vezetés .............................................................................. 20 2.2.4 A sikeres vezetők emocionális kompetenciái ......................................................... 22 2.2.5 Érzelmi intelligencia a szervezetekben.................................................................. 25 2.2.6 Érzelmi intelligencia fejlesztése ............................................................................ 28 2.2.7 Érzelmi intelligencia központú vezetésfejlesztés ................................................... 30

3. A KUTATÁS MÓDSZEREI ÉS EREDMÉNYEI................................................. 33 3.1. A kutatás módszerei…………………………………………………………………. 33 3.2 A vizsgált minta bemutatása…………………………………………………………..36 3.3 A kutatás eredményei………………………………………………………………… 39 3.3.1 Az érzelmi intelligencia vizsgálata ....................................................................... 39 3.3.2 Érzelmi intelligencia a vezetésfejlesztésben ......................................................... 43 3.4 A kutatás korlátai……………………………………………………………………...53

4. KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK ........................................................ 55 5. ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................... 61 FELHASZNÁLT IRODALOM ................................................................................. 63 MELLÉKLETEK ....................................................................................................... 68

„Változások mindig lesznek, nekünk pedig a következő lehetőségeink vannak: vagy megpróbálunk konstruktív módon részt venni benne, vagy igyekszünk meggátolni a bekövetkezését, vagy egyszerűen nem veszünk róla tudomást. Szerintem a megakadályozására törekedni teljesen hiábavaló, a figyelmen kívül hagyása pedig felelőtlenségnek tűnik.” (Mark Bedau) 1. BEVEZETÉS Napjaink legfontosabb kulcsszava: a változás. Az élet minden területén jelen van. Környezetünk is napról napra változik, ez pedig magával hozza a szervezetek változásának szükségességét is. Azok a szervezetek lesznek képesek hosszú távon fennmaradni, amelyek alkalmazkodni tudnak a környezetükből érkező kihívásokhoz. A különböző környezeti hatások – mint a munkaerő jellemzőiben bekövetkező változások, a társadalmi értékek átalakulása, a szabályozási környezet változása, a globalizáció, a technológia gyors fejlődése vagy a szervezeti változások –, valamint a bennük érvényesülő trendek megkerülhetetlen alkalmazkodási kényszert és folyamatos kihívást jelentenek a szervezeteknek. Bokor (2009 7-27.o.) A változáson alapuló kultúra elterjedésével a kihívások egyre gyorsabban érkeznek. Míg korábban a szervezeteknek hosszabb időszakonként egyszer-kétszer kellett jelentős változással szembenézniük, addig napjainkban a célhoz vezető út akár naponta változó helyzetekkel van kikövezve. A vállalatok számára a legnagyobb kihívást az állandó változásokhoz történő folytonos alkalmazkodás jelenti. A rugalmasság a túlélés legfontosabb elemévé vált, amely érinti a vállalatok szervezeti felépítését, vezetési módszereit, valamint a vezetők és alkalmazottak kompetenciáit. A szervezeteknek képesnek kell lenni a gyors és folyamatos tanulásra, a szüntelen megújító tevékenységre, az új stratégiai célokra történő zökkenőmentes átállásra. A változás új kihívást jelent a vezetők számára is, hiszen a szervezet sikeres működésében az ő teljesítményük meghatározó szerepet játszik. A különböző szinten lévő vezetők döntésén áll vagy bukik a cég működése és megítélése, ezért a vezetőkkel szemben is új elvárások fogalmazódnak meg. Képesnek kell lenniük arra, hogy bármikor megváltoztassák gondolkodásukat a környezeti kihívásoknak megfelelően, és a változást munkatársaik felé hitelesen kommunikálják.

1

1.1 Témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témáját azért tartom fontosnak, mert a szervezetek hosszú távú versenyképessége nem azonosítható csupán a környezeti alkalmazkodással. Az alkalmazkodás mellett nagyon fontos a belső erőforrások tudatos megőrzése és fejlesztése az egész alkalmazotti állományra kiterjedően, az alacsony munkakörben dolgozó emberekre éppen úgy, mint a különböző szintű vezetőkre. A társadalmi-technikai fejlődés következtében a tudás, az információ birtoklása felértékelődött, és ez a folyamat napjainkban is exponenciálisan nő. A gazdasági válság hatása érződik a munkaerőpiacon is. Ma már a munkaadók nem engedhetik meg, hogy alkalmatlan, visszahúzó erejű munkavállalókat alkalmazzanak. Mivel a tudás és a kompetencia egyre fontosabb, egyre jobban felértékelődik az emberi erőforrás fontossága. Az emberi erőforrás, vagy más néven humántőke a vállalat rendelkezésére álló összes munkaerő tudását, szakmai tapasztalatát, készségeinek összességét jelenti, ami a cégérték nehezen számszerűsíthető, de fontos részét jelenti. Az egyéni szaktudás, készségek és képességek, valamint ezek jól irányított együttes működtetése komoly versenyelőny forrása lehet. Ehhez azonban olyan emberekre van szükség, akik képesek a humántőkét összefogni, irányítani, vagyis vezetni. Senki sem születik vezetőnek, de mások vezetésének képessége megtanulható. Szakemberek hosszú évek óta foglalkoznak azzal, hogy feltárják, melyek azok a képességek, amelyek a vezetők kiemelkedő teljesítményét okozzák. Az eredmények – többek között David McClelland, Daniel Goleman kutatásai – azt mutatják, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése a vezetőképzés egyik legfontosabb feladata. Hogyan kerül képbe az érzelmi intelligencia a vezetésfejlesztésben? Mivel időnk jelentős részét a munkahelyünkön töltjük, mindenki számára fontos, hogy milyen annak hangulata, légköre, és milyen viszonyt ápolunk a kollegákkal. Jórészt ezek a viszonyok határozzák meg munkahelyi eredményességünket. Hiába vagyunk szakmailag jól felkészültek, ha személyes kapcsolataink nem rendezettek. Ha nem tudunk kollégáinkkal szót érteni, konfliktusainkat eredményesen rendezni, akkor nem sokra megyünk szakmai hozzáértésünkkel. Ezért fontos az érzelmi intelligencia fejlesztése főleg felsővezetői szinteken, mert az ilyen pozícióban dolgozó vezetők nem állnak napi kapcsolatban kollegákkal, és nem mindig kapnak visszajelzést a beosztottaktól.

2

1.2 Témaválasztás aktualitása az emberi erőforrás tanácsadás szemszögéből Az érzelmi intelligencia kutatása a pszichológiai vizsgálatok jelentős területét képezi napjainkban is. Tanácsadói szemszögből nézve a téma aktualitását az adja, hogy a tanácsadás folyamatában egyre nagyobb szerepet kap az érzelmi intelligencia, hiszen a tanácsadó személyisége alapvetően befolyásolja a tanácsadási tevékenység eredményességét. Pongrácz (2012 156.o.) Emberi erőforrás tanácsadóként azt is észre kell vennünk, hogy a kutatások eredményei a munka világában is jelentős változásokat hoztak. Napjainkban már nem lehet egy embert csak a teljesítményén keresztül nézni, mert gondolataink, érzéseink, cselekvésünk kölcsönös kapcsolatban vannak egymással. Ez a felismerés vezetett oda, hogy napjainkban nem elég a képzettség és a szakértelem, az is számít, mennyire tudunk saját magunkkal és másokkal bánni. Goleman (2002 23.o.) A munkáltatók egyre inkább ezt veszik figyelembe annak eldöntésére, hogy kit alkalmaznak, kit küldenek el, kit léptetnek elő. Ez az új mérce az intellektuális képességeket és szakértelmet adottnak veszi – az egyén ezeket iskolarendszerű oktatás keretében sajátítja el –, és olyan személyes tulajdonságokra helyezi a hangsúlyt, mint a kezdeményezőképesség, empátia, alkalmazkodás és meggyőzés képessége. Goleman (2002 23.o.) A vezetésfejlesztés újszerű megközelítésének igényét támasztják alá a Hewitt Associates által rendszeresen végzett alkalmazotti elégedettség és elkötelezettség mérések, a Legjobb Munkahely Felmérés eredményei is. Az adatok elemzése azt mutatja, hogy a vezetők és a munkavállalók véleménye jelentősen eltér a vezetők szerepéről és a vezetői munka minőségéről. A felsővezetők meggyőződése, hogy ők jó vezetők, ugyanakkor a munkavállalók minden probléma okozójának a felső vezetést tartják. Ebből Balla (2010) arra következtet, hogy a vezetésfejlesztés jelenleg is problémás terület a humánmenedzsmentben. Ezért szükséges a vezetők esetében olyan alapvető készségeket és képességeket fejleszteni, amelyek elősegítik vezetői tevékenységüket, mint például az önismeret, az empátia, az ösztönzőerő, meggyőzőerő, katalizálóképesség, csapatmunkára és együttműködésre való képesség.

3

1.3 A dolgozat célja és hipotézisei A munkaerő kiválasztásában egyre fontosabb szerepet tölt be az érzelmi intelligencia és annak mérése. Ez egyrészt annak köszönhető, hogy a szakemberek szerint az érzelmi intelligencia ismeretében pontosabban előre jelezhető, hogy mennyire illeszkedik egymáshoz a munkakör és az adott személy. A kölcsönös megfelelés számos pozitív hozadékkal járhat együtt, mint a dolgozói elégedettség, teljesítmény javulása, eredményesség, elköteleződés. Másrészt, amiért az érzelmi intelligencia teret nyert a kiválasztásban az, hogy a szakmai ismeret, a készségek és képességek könnyebben fejleszthetők, mint a személyiségvonások. Leendő HR-munkatársként arra voltam kíváncsi, hogy milyen HR területen lehet segítségünkre még az érzelmi intelligencia. A szakirodalom feldolgozása közben egyre jobban meggyőződtem arról, hogy a munka világában kiemelt jelentősége a vezetői szerepnek van, mert a vezető aktuális állapota, személyiségjellemzői, működési sajátosságai hatással vannak a hozzá tartozó beosztottakra és az általa vezetett folyamatokra. A vezető értékrendje, gondolkodása, tudása meghatározó a szervezet sikere szempontjából, ezért létfontosságú a szervezetek számára a vezetők tudatos, tervszerű képzése, fejlesztése. Dolgozatomban azt szeretném feltárni, hogy milyen szerepet tölt be az érzelmi intelligencia a vezetők fejlesztésében. Kutatásomban a következő kérdésekre keresem a választ: 1. Mutatható-e ki különbség az érzelmi intelligenciában beosztás alapján, nemek és életkor szerint? 2. A vezetők igénylik-e saját érzelmi intelligenciájuk fejlesztését? Milyen gyakorlatot alkalmaznak a vállalatok, és milyen módszerek alkalmasak erre leginkább? A kutatás első kérdésével kapcsolatosan az alábbi hipotéziseket fogalmaztam meg: H1:

Feltételezem, hogy a vezetők érzelmi intelligencia szintje magasabb, mint a nem vezető beosztásúaké.

H2:

Feltételezem, hogy nincs különbség a férfiak és nők érzelmi intelligencia szintje között.

H3:

Feltételezem, hogy az érzelmi intelligencia az életkor előrehaladásával együtt gyarapszik.

4

A kutatás második kérdésével kapcsolatban megfogalmazott hipotéziseim: H4:

Feltételezem, hogy a hazai vállalati gyakorlatban többféle fejlesztési és visszajelzési tevékenység is elterjedt, ami hatással van a tudatos vezetésre.

H5:

Feltételezem, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése még nem terjedt el széleskörűen a vállalatok vezetésfejlesztési gyakorlatában.

H6:

Felételezem, hogy a vezetők igénylik érzelmi intelligenciájuk fejlesztését.

H7:

Feltételezem, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésére a tréning és a coaching lehet a leghatékonyabb módszer.

1.4 A dolgozat menetének és logikájának ismertetése A dolgozat témájának rövid bemutatása és a kutatás céljának meghatározása után a szakirodalom ismertetése következik, amelyben több témakört is érintek. Ismertetem az érzelmi intelligencia kialakulásának folyamatát, azokat a munkákat, amelyek segítenek feltárni és értelmezni az érzelmi intelligencia definícióit, különféle modelljeinek tartalmát, az egyes modellek azonosságait és különbségeit, valamint mérésének módszereit. Ezután azok a források következnek, amelyek az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepét vizsgálják. Kitérek az érzelmileg intelligens vezetési stílusokra, az érzelmi kompetenciákra, valamint az érzelmi intelligencia fejlesztésének egyéni és szervezeti lehetőségeire. A kutatás módszertana és eredményei című fejezetben a kutatás főbb ismérveit írom le. Ennek keretében bemutatom azokat a módszereket, amelyekkel a vizsgálatokat végeztem. Kitérek a terepkutatás előnyeinek ismertetésére, az interjú készítés módszerének, valamint a Személyiségen Alapuló Érzelmi Intelligencia Modell (TEIQue), és saját kérdőívem összeállításának módszertani kérdéseire. Foglalkozom a mintavételi eljárás bemutatásával és a vizsgált minta elemzésével. A kutatás eredményeinek ismertetés során bemutatom az érzelmi intelligencia sajátosságait nem, életkor és beosztás alapján, továbbá a hazai vállalati gyakorlatban elterjedt vezetésfejlesztési módszereket, és az érzelmi intelligencia szerepét a fejlesztési folyamatokban, továbbá meghatározom a kutatás korlátait. A következtetések és javaslatok fejezetben összefoglalom a vizsgálat eredményeit, kitérek a hipotézisek elfogadásának vagy elvetésének indoklására, majd javaslatot teszek az érzelmi intelligencia központú vezetésfejlesztés irányaira és lehetőségeire, valamint a téma további kutatásának lehetséges területeire. 5

2. SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS 2.1. Az érzelmi intelligencia „Mi az érzelmi intelligencia? Az, hogy nem leszek azonnal depressziós önmagamtól. Képes vagyok szemügyre venni magam és az engem körül vevő világot, és a mások szemével is képes vagyok látni, nem csak a sajátommal.” (Vekerdy Tamás) 2.1.1 Intelligencia típusok Napjainkban egyre többet hallunk az érzelmi intelligenciáról, azonban a különböző szakirodalmak nem egyformán értelmezik, fogalmát és tartalmát nem egységesen határozzák meg. Ahhoz, hogy a tudományosság igényét kielégítse és a szakmai köznyelvben egységes tartalommal jelenjen meg, egységes és pontos fogalomhasználatra van szükség. Poór (2008) Ehhez először is tisztázni szükséges az intelligencia fogalmát. „Kicsit túlzóan fogalmazva azt mondhatnánk, hogy az intelligenciának legalább annyiféle definíciója létezik, ahány szakértő definiálni próbálja” – mondta Richard Langton Gregory a University of Bristol neuropszichológia professzora. Istvánffy (2013) Bár az idézett megállapítás még szerzője szerint is kissé túlzó, de valójában rávilágít a fogalom összetettségére. Ezt igazolja egy 2006-ban megjelent tanulmány is, amelyben a svájci Dalle Molle Mesterséges Intelligencia Intézet két kutatója több mint tíz oldalt szentelt a fogalom meghatározásának. Istvánffy (2013) A hazai szakirodalmi források is több megközelítést alkalmaznak: 

Intelligencia: "Értelmi felfogóképesség, ítélőképesség." Magyar értelmező kéziszótár (1985 596.o.)



Intelligencia (intelligence): "potenciális szellemi képességek összessége, a képességek hierarchiája, amelynek segítségével az egyén... szakmai és általános feladatokat old meg." Pszichológiai kislexikon (2000 161.o.)



Intelligencia: "az értelmi működés fokmérője, elsősorban az egyénnek új helyzetekhez, új körülményekhez való alkalmazkodási képessége, mely összefügg az előzőleg szerzett tapasztalati anyag alkalmazásával, az adott helyzet megítélésével, a személyiséggel és a gondolkodási képességgel." Pszichológiai értelmező szótár (1981 102.o.) 6

A fenti meghatározásokra építve azt mondhatjuk, hogy az intelligencia egy olyan személyiségtényező, amely valamely ismeretanyag gyakorlati alkalmazásának, tevékenységben megnyilvánuló felhasználásának képességét jelenti. Poór (2008) A felnőttképzés és a HR tevékenység körében Poór (2008) szerint három intelligencia típussal találkozunk, amelynek szerepe van egy feladat, vagy egy munkakör kompetenciájának meghatározásában: 

AQ: a műveltségi intelligencia azt mutatja meg, hogy egy-egy műveltségterületen milyen a felkészültségünk. Rendszerint az általános műveltséget értjük alatta, de beletartoznak a szakma-specifikus tényezők is.



IQ:

az

egyén

tudásának

bizonyos

tevékenység

keretében

történő

alkalmazását, a gondolkodási, logikai, kombinatív képességek működését, a viszony-rendszerek áttekintésére való felkészültséget, a dolgok, tények térben való működésének érvényesülését mutatja meg. 

EQ: az érzelmi intelligencia az egyén önmagához, más személyekhez, a közösséghez való viszonyát, tevékenységével összefüggő motiváltságát jellemző személyes tényezőket tartalmazza.

Az egyén sikerességét, eredményességét csak 25 százalékban határozza meg a magas IQ érték – az ész, a logika, a birtokolt tudás –, vagyis nem az IQ dönti el, hogy valaki sikeres lesz vagy sem. A munkahelyi eredményesség szempontjából az érzelmi intelligenciára épülő képességek az igazán fontosak. Goleman (2002 44-45.o) Ez a megállapítás mindenképpen elgondolkodtató, bár tényekkel való igazolása a szakirodalomban nem található, ezt a mindennapoknak kell még igazolnia. 2.1.2 Az érzelmi intelligencia elméletek előzményei „Az érzelmi intelligencia tanulmányozása részben a megismerés és az érzelmek kutatásának határterületén rajzolódott ki, olyan területen, amelyet az a kérdés foglalkoztatott, miként formálja át az érzelem a gondolkodást, és viszont. Az ilyen irányú kutatások fejlődésének egyik eredménye volt az érzelmi intelligencia koncepciója, az a felismerés, hogy az érzelmek és az értelem egymással együttműködve

sokkal

kifinomultabb

információfeldolgozásra

képesek,

mint

bármelyik külön-külön.” Balázs (2014 19.o.)

7

Az érzelmi intelligencia kutatásának kezdete a múlt század első feléig nyúlik vissza. Akkor jelentek meg először olyan „általános emberi készségekről” szóló nézetek, amelyek az emberi kapcsolatok, a társadalmon belüli viselkedés és a sikeresség között kerestek összefüggéseket. Az 1930-as években Thorndike és Stein (1937) már használták a szociális intelligencia fogalmát annak meghatározására, hogy valaki képes emberi kapcsolataiban bölcsen eljárni. A kifejezéssel azt a képességet írták le, amely meghatározza az ember kapcsolatteremtő-, és fenntartó képességét, illetve rámutat arra, mi adja ennek a kapcsolatnak a minőségét. A XX. század második felében McClelland vizsgálati eredményeire alapozva jutott el a tudomány odáig, hogy vizsgálatokkal alátámasztott, a gyakorlatban használható eredményeket produkáljon. McClelland 1973-ban publikált „Inkább az kompetenciát vizsgáljuk az intelligencia helyett” című cikkében kifejtette, hogy nem a kognitív képességek alapozzák meg a sikert, hanem olyan kompetenciák, mint az empátia, önfegyelem, kezdeményezőkészség és hasonló tulajdonságok. Goleman (1997) 1975-ben Gardner „Frames of Mind” című írása indította el a több részből álló intelligencia modelljének kialakulását. Hét fő intelligenciát különböztetett meg: a nyelvi, matematikai-logikai, zenei, térbeli, testi-kinesztéziás, interperszonális és intraperszonális intelligenciákat. Fodor (2007) A hagyományos oktatás az első kettőt állítja előtérbe, a következő három a művészetekhez kapcsolódik, az utolsó kettő pedig a „személyes intelligencia”, amely legalább olyan fontos összetevője a sikernek, mint a hagyományosan mért intelligencia. 1990-ben Salovey és Mayer publikálták az első cikkeket, amelyekben bemutatták az érzelmi intelligencia első definícióját. Úgy határozták meg, mint képességet arra, hogy érzékeljük, megértsük, kezeljük, használjuk az érzelmeket, amelyek megkönnyítik a gondolkozást. Mayer és társai (2003) Az érzelmi intelligencia kutatása 1995-től vált népszerűvé, miután megjelent Daniel Goleman bestsellere,1 amelyben a szerző olyan jelenségekkel foglalkozik, amelyek a munkavégző embert elgondolkoztatják a munkahelyi siker és kudarc okairól. Bár Goleman nem alkotott új fogalmat, mégis egy új megközelítést vázolt fel, és ráirányította a világ figyelmét az érzelmi intelligencia fontosságára. 1

D. Goleman: Emotional Intelligence. Bantam. New York. 1995 (magyarul: Érzelmi intelligencia. 1997. Budapest, Háttér Kiadó)

8

2.1.3 Az érzelmi intelligencia fogalma és modelljei A szakirodalomban több, egymástól eltérő érzelmi intelligencia meghatározás található. Pérez és munkatársai (2005) összegyűjtötték az eddig publikálásra került definíciókat és azok tartalmát (1. melléklet). Az elméletek között a különbség abban rejlik, hogy mit tekintenek az érzelmi intelligencia tartalmának: 

A képesség alapú modellek az érzelemi intelligenciát tisztán mentális képességként kezelik, mint Mayer és Salovey, Oláh és munkatársai.



A kevert modellek a mentális képességek mellett figyelembe vesznek személyiségjegyeket, társas készségeket, motivációs faktorokat, mint Goleman, Bar-On, Cooper és Sawaf, illetve Higgs-Dulewicz.

Az érzelmi intelligencia mai értelemben használt definícióját Salovey és Mayer fogalmazta meg 1990-ben, mely szerint az érzelmi intelligencia „képesség arra, hogy megfigyeljük és különbséget tegyünk saját és mások érzelmei között, és hogy ezt az információt felhasználjuk arra, hogy gondolatainkat és cselekedeteinket ezek szerint irányítsuk.” Komlósi (2013 114.o.) Salovey és Mayer olyan képességről beszélnek, amelynek birtokában valaki képes: 

az érzelmek észlelésére és kifejezésére,



az érzelmek szabályozására,



az érzelmek használatára a problémamegoldásban.

Az érzelmek észlelése és kifejezése nemcsak a saját-, hanem mások érzelmeire is vonatkozik, mint ahogy az érzelmek szabályozása is. Az érzelmek felhasználása megjelenhet a tervezésben, gondolkodásban, figyelem irányításában és motiválásban. Kezdeti értelmezésüket 1997-ben kiegészítették az érzelmek megértésének és az érzelmi tudás alkalmazásának képességkörével, így a korábbi háromágú modellt olyan váltotta fel, amely az érzelmi intelligencia négy szintjét különíti el (1. ábra): 

Az első szintű képességek tartalmazzák az emóciók pontos észlelését és kifejezését. Ideértve a valós és megjátszott, fontos és lényegtelen érzelmek megkülönböztetését, érzelmek felismerését hang, megjelenés, testbeszéd alapján, a saját érzelmek kifejezését, és a mások felé mutatott véleményt.



A képességek második szintje az érzelmek integrálása, az emócióknak a gondolkozáshoz való hozzájárulására utal. Tartalmazza a gondolatban összehasonlított érzelmi tapasztalásokat, az egyes emóciók összehasonlítását, 9

különféle érzetekkel való összevetését, az érzelmek felhasználását a figyelem fókuszálásához, valamint a problémamegoldásokhoz. 

A harmadik szint az emóciók megértését és alkalmazását tartalmazza, mint az érzelmek címkézése, az érzelmek közti kapcsolatok felismerése, az összetett érzelmek felbontása, a tapasztalt érzelmek tudássá szervezése, vagyis a képességet az érzelmek észlelésére, valamint a tudást, hogy hogyan kell őket feltárni, és ennek megfelelően gondolkodni.



A legmagasabb szinten az érzelmek szabályozásának és irányításának képessége áll. Ide tartozik a saját, és mások érzelmeinek kognitív irányítása, a fontos, építő érzelmek megélése, akár a negatív vagy a pozitív érzelmekre való nyitottság, és azok befolyásolásának képessége. I. Az érzelmek észlelése

Saját érzelmek azonosítása

Mások érzelmeinek azonosítása

Az érzelmek pontos kifejezése

Pontos/pontatlan, ill. őszinte/hamis érzelmek megkülönböztetése

II. Érzelmek hasznosítása a gondolkodás szolgálatában Az érzelmek felhasználása a figyelem irányítására

Az érzelmek felhasználása a döntéshozatali és emlékezeti folyamatokban

Az érzelmi ingadozások hasznosítása a komplex nézőpont szolgálatában

Különböző érzelmek hasznosítása a problémamegoldásban

III.Az érzelmek megértése és elemzése, az érzelmi tudás alkalmazása Az érzelmek cimkézése

Az érzelmek jelentésének értelmezése

Komplex és kevert érzelmek megértése

Az érzelmek közötti átmenetek felismerése

IV. Az érzelmek szabályozása célok elérése érdekében Nyitottság az érzelmekre

Az érzelmek létrehozása és eltávolítása

Az érzelmek monitorozása

Az érzelmek menedzselése

1. ábra: Négyágú érzelmi intelligencia modell (saját szerkesztés) Forrás: Mayer és Salovey (1997)

A hazai kutatók közül Oláh és munkatársai (2005, 2009) foglalkoztak az érzelmi intelligencia vizsgálatával. A Mayer-Salovey-féle intelligencia modellt alapul véve arra a megállapításra jutottak: „Az érzelmi intelligencia az érzelmi élet feletti uralmat, a társas kapcsolatokban jelentkező érzelmi törekvések és folyamatok kezelését, irányítását biztosító képességek együttese” Oláh (2009 169.o.) Bar-On (1997) szerint az érzelmi intelligencia olyan fejlődő és fejleszthető képességek, készségek és jártasságok összessége, amelyek segítenek az élettel 10

megbirkózni. Modellje arra a kérdésre hivatott választ adni, hogy miért sikeresebbek egyes emberek az életben, mint mások. Tanulmányozta a személyiségjegyeket, amelyek feltételezhetően hozzájárulnak a sikerhez. Ez alapján öt területet határozott meg (2. ábra), majd ezeket tizenöt alkategóriára bontotta: Érzelmi intelligencia

Intraperszonális EQ

Interperszonális EQ

Stresszkezelő EQ

Alkalmazkodó EQ

Általános hangulati EQ

Érzelmi éntudatosság

Interperszonális kapcsolatok

Stressztolerancia

Realitásérzék

Optimizmus

Önérvényesítés

Empátia

Impulzuskontroll

Rugalmasság

Boldogság

Önbecsülés

Társas felelősségtudat

Problémamegoldás

Önmegvalósítás

Függetlenség

2. ábra: Érzelmi intelligencia (saját szerkesztés) Forrás: Bar-On (1997)



Intraperszonális terület: abban segít, hogy képesek legyünk belső érzéseink megértésére, saját érzelmek szabad kialakítására és kifejezésére, önálló célok meghatározására és megvalósítására.



Interperszonális terület: segít mások érzéseinek felismerésében, kezelésében.



Alkalmazkodás: arra ad választ, hogy az egyén milyen hatékonysággal és gyorsasággal képes megfelelni a változó környezeti elvárásoknak.



Stressz kezelés: megmutatja, hogy az egyén milyen szinten képes teljesíteni és hatékonyan fellépni stresszhelyzetben.



Általános hangulat: azt mutatja, hogy az egyén milyen szinten képes pozitív hangulat kialakítására és fenntartására. 11

Goleman szerint: „Az érzelmi intelligencia azt jelenti, hogy képesek vagyunk a magunk és mások érzéseit felismerni, önmagunkat motiválni, az érzelmeinkkel magunkban és emberi viszonylatainkban megfelelően bánni.” Goleman (2002 447.o.) Újítása e területen, hogy összekapcsolta az érzelmi intelligenciát a személyes hatékonysággal, majd kibővítette a csoportos és szervezeti teljesítménnyel. Ez alapján érzelmi intelligenciáról akkor beszélhetünk, amikor az egyén vagy csoport önismeretet, önszabályozást, motivációt, empátiát, szociális képességeket tanúsít, és megfelelő módszereket alkalmaz a hatékonyság érdekében. Később munkatársaival újragondolta elméletét és az előbbi öt dimenziót az alábbi négy kategóriára csökkentette (3. ábra): Éntudatosság

Társas tudatosság

• Érzelmi pontosság • Pontos önismeret • Önbecsülés

• Empátia • Szervezeti tudatosság • Szolgálatkészség

Önmenedzselés

Kapcsolatmenedzselés

• Önkontroll • Transzparencia • Alkalmazkodás • Teljesítmény motiváció • Kezdeményezés

• Inspiráló vezetés • Mások fejlesztése • Befolyásolás • Változás elsegítése • Konfliktuskezelés • Kapcsolatok építése • Együttműködés, csapatkészség

3. ábra: Érzelmi intelligencia modell (saját szerkesztés) Forrás: Goleman és munkatársai (2003 63.o.)



Én-tudatosság: Tudni azt, hogy mit érzünk. Érzelmeink, erős és gyenge oldalunk ismerete, értékrendünk és motivációnk megértése.



Önszabályozás: Az a képesség, amivel érzelmeinket tudatosan kontrolláljuk.



Társas készség (empátia): Lehetővé teszi, hogy „olvassunk” a körülöttünk lévő emberek gesztusaiból, kommunikáció közben kövessük, hogy miként hatnak szavaink a beszélgetőpartnerünkre.



Kapcsolatirányító képesség: Nagyrészt abban áll, hogy mások érzéseire hatni tudunk. Fontos összetevője a kapcsolatok építése, ápolása, együttműködésre való képesség és az ösztönzőerő, mások motiválásának képessége. 12

Cooper és Sawaf (1998) az érzelmi intelligenciát úgy definiálja, mint képesség arra, hogy valaki „felfogja, megértse és hatékonyan ítélje meg az érzelmeket, mint az emberi energia, információ, kapcsolatok és befolyás forrásait.” Balázs (2014 34.o.) Modelljük alappillérei (4. ábra):

Érzelmi edzettség

Érzelmi műveltség • érzelmi

• hiteles személyiség

• érzelmi határozottság

• megbízhatóság

őszinteség

• építő kritika

• érzelmi visszacsatolás

• rugalmasság és megújulás

• hasznos / gyakorlati megérzések

Érzelmi mélység

Érzelmi alkímia

• egyedülálló lehetőségek elhatározások

• intuitív gondolkodás • megfontolt időbeosztás

• elkötelezettség felelősség lelkiismeret • tisztesség

• kedvező lehetőségek észrevétele

• hatalom nélküli tekintély

• a jövő megteremtése

4. ábra: Az érzelmi intelligencia négy alappillére (saját szerkesztés) Forrás: Cooper – Sawaf (1998)

Higgs és Dulewicz (2000) szerint az érzelmi intelligencia olyan képesség, amelynek használatával „képesek vagyunk irányítani érzéseinket és érzelmeinket, érzékenyek vagyunk más fontos emberekre, és befolyásolni tudjuk őket, illetve egyensúlyban tudjuk tartani motivációinkat, ösztönzőinket a tudatos és etikus magatartással.” Balázs (2014 35.o.) Modelljük három összetevője (5. ábra):

Ösztönzők: az embereket céljaik elérése felé mozgatják

Kontrollálók: ellenőrzik és megfékezik az ösztönzők túlzásait

Erősségek: hozzásegítik az egyéneket a sikerhez

• motiváció

• lelkiismeretesség

• érzékenység

• határozottság

• integritás

• befolyásolás

• érzelmi rugalmasság

• önismeret

5. ábra: Az érzelmi intelligencia modellje (saját szerkesztés) Forrás: Higgs és Dulewicz (2000)

Az ábrák összevetésével láthatjuk, hogy az egyes elméletek mit tekintenek az érzelmi intelligencia részének. Megállapíthatjuk az egyes modellek tartalma közötti számos átfedést, és a megközelítések közötti különbségeket is. 13

2.1.4 Érzelmi intelligencia – érzelmi kompetencia kapcsolata Számos vizsgálat irányult már annak meghatározására, hogy mitől függ legnagyobb mértékben a munkahelyi sikeresség. A Fortune 500 cégeknél végzett szakértelemhez kapcsolódó gyakorlati képességek vizsgálata során Steinberg arra a következtetésre jutott, hogy a gyakorlati intelligencia legalább annyira felelős a munkahelyi sikerért, mint az intellektuális intelligencia. Goleman (2002 47.o.) Ruth Jacobs a Hay/McBer cég tanácsadója a sztárok teljesítményeit az átlagos dolgozókéval összehasonlító kutatásai során viszont azt állapította meg, hogy a szakértelem alapvetően szükséges kompetencia, de a kiemelkedő teljesítményt egy a szakértelmet kiegészítő kompetencia határozza meg, mégpedig az, hogyan képes a személy a szakértelmet piacképesre váltani. Goleman (2002 47-48.o.) Goleman szerint a kimagasló munkahelyi teljesítményt az intellektuális intelligencia, a szakértelem és az érzelmi intelligencia együtt határozza meg. Az intellektuális kompetenciák azok a minimális készségek, amelyekkel az egyén képes elvégezni a rá bízott munkát, az érzelmi kompetenciák pedig azok, amelyek megkülönböztetik a kiemelkedően teljesítőket az átlagosok közül. Goleman (2002 44-53.o.) A két fogalom közötti különbség értelmezéséhez a kompetencia fogalmának meghatározásából kell kiindulnunk. Ez számunkra azért is fontos, mert a humán menedzsment számos területén – munkaköri követelmények, toborzás és kiválasztás, karrier-, és utánpótlás tervezés, teljesítményértékelés, ösztönzés-menedzsment – megjelenik a kompetencia, emellett fontos szerepe van a szervezetnél a kultúraváltás elindításában, kommunikálásában és kezelésében. Szakács és Bokodi (2002) A kompetencia fogalma először Chomsky (1965) munkásságában tűnt fel. Megfigyelte, hogy a gyerekek minden kultúrában könnyen és gyorsan sajátítják el az idegen nyelvet. Ebből arra következtetett, hogy a nyelvi teljesítmény nem vezethető le kizárólag a tanulásból, hanem a tanult és veleszületett képességek, és a motiváció komplexitásában rendszerként értelmezhető. A munkapszichológusokat inkább az a kérdés foglalkoztatta, hogy a kiválasztásnál melyek a kiválóságot legmegbízhatóbb módon előrejelző faktorok, amelyekkel a legjobb munkaerő kiválasztható. Pályakezdőknél eleinte az iskolai bizonyítványokra támaszkodtak, de hamar bebizonyosodott, hogy az iskolai siker nem vezetett automatikusan kiváló teljesítményhez a munkahelyen.

14

A kompetencia fogalmát Boyatzis terjesztette ki a munka világára. Úgy vélte, hogy a munkamotivációk, a munkára vonatkozó percepciók, és az egyén tehetsége a befolyásoló tényezője a sikeres munkateljesítménynek: „a kompetenciák a személy alapvető, meghatározó jellemzői, okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.” Boyatzis (1982 23.o.) Kompetencián tehát azokat a jellemzőket értjük, amelyek megkülönböztetik a kiválóan teljesítőket az átlagosan teljesítőktől. Ok-okozati összefüggés van a munkavállalók személyisége, viselkedése és az általuk elért teljesítmény között. A kompetens emberek az ismereteiket, képességeiket, személyiségüket, attitűdjeiket, értékrendszerüket úgy tudják felhasználni, hogy a feladatukat kiválóan végezzék el. Az érzelmi kompetencia (6. ábra) az érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség. Érzelmi intelligenciánk szintje határozza meg, hogy mennyire tudjuk elsajátítani a gyakorlati képességeket, és érzelmi kompetenciánk mutatja meg, hogy ezekből a képességekből mennyit használunk a munkahelyünkön. Goleman (2002 52.o.)

Egyéni kompetenciák: meghatározzák hogyan irányítjuk önmagunkat

Szociális kompetenciák: társaskapcsolataink irányításában játszanak szerepet

•Én-tudtosság: •Érzelmi tudatosság •Önértékelés •Önbizalom

•Társas készségek: •Empátia •Politikai tudatosság •Kliensközpontúság

•Önszabályozás: •Érzelemi kontroll •Kongruencia, megbízhatóság •Rugalmasság •Sikervágy •Kezdeményezőkészség •Optimizmus, derűlátás

•Kapcsolatirányíó képesség: •Ösztönzőerő •Meggyőzőerő •Mások fejlődését segítő képesség •Katalizálóképesség •Konfliktuskezelő képesség •Kapcsolatépítés •Csapatmunkára, együttműködésre való képesség

6. ábra: Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái (saját szerkesztés) Forrás: Goleman és munkatársai (2003 63-64.o.)

Az egyes kompetenciák tartalmának részletes ismertetése a 2. mellékletben található.

15

2.1.5 Az érzelmi intelligencia mérése Mivel az érzelmi intelligencia kutatása nem tekint vissza hosszú múltra, nem alakult ki a mérésére egységes teszt-típus. Az érzelmi intelligencia fogalmának és tartalmának értelmezésében fellelhető kétféle modell a mérőeszközök tekintetében is megtalálható, de ezektől függetlenül is kialakultak mérési eljárások. A tesztek közös jellemzője, hogy az általuk kapott eredmények alapján az adott személyt a népesség átlagához viszonyítva sorolhatjuk kategóriákba érzelmi intelligencia szintje szerint. A képesség alapú tesztek feladatok megoldásán keresztül mérik az érzelmi intelligenciát. A legismertebbek a Multifaktoriális Emocionális Intelligencia Skála (MEIS) és a Mayer-Salovey-Caruso Emocionális Intelligencia Teszt (MSCEIT). Mindkettő Salovey és Mayer négyágú modelljére épül. Azt mérik, hogy mennyire ismerjük fel saját-, és a körülöttünk élők érzéseit, tudunk-e érzéseket generálni, megértjük-e az érzelmi láncokat, képesek vagyunk-e kezelni az érzéseket. (2012) Hazánkban Oláh és munkatársai dolgoztak ki képességalapú teljesítményteszteket az érzelmi intelligencia mérésére. A Szociális és Emocionális Intelligencia (SZEMIQ) teszt 35 darab képes feladatból áll. Minden képhez öt magyarázat tartozik, amelyből a vizsgálati személynek kell kiválasztania a szerinte legmegfelelőbb leírást. A képeken ábrázolt történetek nem egyértelműek, így a választás projektív természetű. A teszt vizsgálja: a szenzitivitást, akaratgyengeség és indulatkontroll hiányt, emocionális inkompetenciát, empátiahiányt és önzésre való hajlamot, társas inkompetenciát, konstruktív megküzdést, menekülő-támaszváró magatartást, támadó magatartást, önregulációs képességet és önbüntetésre való hajlamot. Oláh (2005) Szintén Oláh és munkatársai fejlesztették ki a Szociális Intelligencia Tesztet (SIQ), amely azt méri, hogy a személy milyen gyorsan és pontosan látja át az összetett szociális helyzetek történéseit, hogyan tud következtetni adott szituáció folytatására, valamint az Érzelmi Tudás Alkalmazása Tesztet (ÉTA), amely annak feltárására irányul, hogy adott személynek milyenek az érzelmi információk hasznosításával és alkalmazásával kapcsolatos képességei. Kun (2011) Önjellemzésen alapuló kérdőíveket leggyakrabban a kevert modell képviselői alkalmaznak. Ezek olyan tesztek, amelyekben a kitöltőnek adott időhatáron belül kell a feltett kérdésre a válaszok közül egyet megjelölni, vagy megadni egy skálán, hogy mennyire ért egyet a kérdésben szereplő állítással. A leggyakrabban alkalmazott

16

önjellemző kérdőívek a Bar-On Emotional Intelligence Inventory, vagyis a Bar-On féle Érzelmi Intelligenciatesztek. 1997-ben készültek négy változatban felnőttek, gyerekek és serdülők részére, valamint ezek rövidített változatai. Az eredeti változat 133 kérdésből áll. Kun (2011) A másik jelentős önjellemzésen alapuló teszt az Emotional Competence Inventory (ECI), vagyis az Érzelmi Kompetencia Teszt, amelyet Boyatzis és munkatársai alkottak meg 1999-ben. Az eredeti verzió 110 kérdés segítségével 20 kompetenciát vizsgál. Több változatban is készült, az ECI 2.0 már a Goleman modell keretét követi, 72 kérdéssel 18 kompetenciát vizsgál az én-tudatosság, önszabályozás, társas készségek, kapcsolatirányító képességek tartományban. Ugyancsak önjellemző teszt a Schutte Self-Report Emotional Intelligence Scale (SSREI), azaz a Schutte Önbeszámolós Érzelmi Intelligencia Skála, amely Salovey és Mayer modelljére épül, és általános érzelmi intelligencia faktort mér. Az önjellemzős teszteket több kritika is érte. Kifogásolják, hogy a tesztek arra alapoznak, hogy az egyének ismerik saját szociális és emocionális kompetenciáikat, és meg tudják ítélni, mennyire jól alkalmazzák azokat. Kun (2011) Ezen kívül eredményük nagymértékben függ a kitöltő személy hangulatától, mert pozitív hangulatban az emberek érzelmileg és szociálisan kompetensebbnek értékelik magunkat, míg negatív hangulatban inkább észreveszik hibáikat. A 360 fokos tesztek részben önjellemzésre épülnek, de lehetővé teszik, hogy önismeretünket összevessük mások megfigyeléseivel. A tesztek megbízhatóságát növeli a megkérdezett személyek köre, száma, kapcsolatuk jellege. Minél több személyt kérdezünk meg, minél több fajta kapcsolatban vizsgáljuk a célszemélyt, annál reálisabb összképet kapunk. Göndör (2006) Néhány szerző szerint a teljesítményteszttel valamint kérdőívvel mért érzelmi intelligencia két elkülönülő egyéni különbséget ragad meg, ezért a megkülönböztetés céljából Petrides és Furnhaim bevezette a vonás-érzelmi intelligencia és a képességérzelmi intelligencia fogalmát. Petrides kidolgozta a személyiségvonáson alapuló érzelmi intelligencia mérésére a Trait Emotional Intelligence (TEIQue) modellt, mely a tulajdonságokat 15 alskálán méri, egy négy együtthatós skálán – jól-lét, önuralom, érzelmesség, társas hajlam – pontoz, és a kiegészítő tényezőket figyelembe véve határozza meg az egyén érzelmi intelligencia szintjét. Komlósi és Göndör (2011) 17

2.2 Az érzelemi intelligencia és a vezetésfejlesztés kapcsolata "Legfőbb kívánságunk, hogy legyen valaki, aki inspirál minket, hogy azzá váljunk, akik bizton tudjuk, hogy lehetnénk." (Ralph Waldo Emerson)

2.2.1 A vezetésfejlesztés fogalma és feladatai A gyors változások, növekvő eltérések, és a globalizáció kérdései nehéz feladat elé állítják a szervezeteket. A vállalatok a környezetből érkező kihívásokat a változások tudatos menedzselésével, a szervezetfejlesztéssel tudják sikeresen kezelni. A szervezetfejlesztés fogalma az angol "Organization Development" kifejezésből származik, meghatározását Beckard (1969 9.o.) így írta le: „A szervezetfejlesztés egy tervezett, egész rendszerre kiterjedő, felülről vezérelt erőfeszítés, a szervezeti hatékonyság és egészség növelésére, a szervezeti folyamatokba történő tervszerű beavatkozásokon keresztül, a magatartástudomány eredményeinek felhasználásával” A szervezetfejlesztés fázisai:

Szervezeti diagnózis:

Sratégiai jövőtervezés:

"ami van"

"mi legyen?"

Vezetői készségek és képességek fejlesztése

Konfliktuskezelés és megoldás

7. ábra: A szervezetfejlesztés fázisai (Saját szerkesztés)

A szervezetfejlesztés a struktúra átalakítása mellett nagy hangsúlyt fektet az emberi tényezőkre is. A beavatkozási akciók kiterjednek a csoporton belüli, a csoportok közötti együttműködés, kommunikáció és konfliktuskezelés javítására, valamint a vezetési stílus hatékonyabbá, együttműködőbbé formálására. „Vezetésfejlesztésről akkor beszélhetünk, ha a beavatkozás a szervezet egész vezetési rendszerének átfogó, felülről irányított, tervezett fejlesztését célozza, illetve ha olyan folyamatot indítunk el és tartunk mozgásban, melyben a vezetők részvételén és képzésén keresztül a hatékonyság, elégedettség fokozása, a szervezet egészséges működésének biztosítása a cél.” Kalmár (2015) A vezetésfejlesztés tehát olyan folyamat, melyben a szervezet menedzsmentje, belső, illetve külső szakemberekkel együtt fejtik ki hatásukat a programok résztvevőire, és rajtuk keresztül a szervezet egészére. 18

Az új versenyhelyzet szükségessé teszi az érzelmi intelligenciával való foglalkozást, mert a fokozott elvárásoknak való megfelelés a vezetés, mint szakma professzionális elsajátítása mellett a magas szintű érzelmi intelligencia birtoklását is megköveteli. A vezetésfejlesztés során a vezetők olyan kompetenciákat fejlesztenek, amelyekkel hatékony, együttműködő csapatként tudják működtetni szervezeti egységüket, és ki tudják alakítani munkatársaikban a lojalitás érzését. A fejlesztés önmagában nem elég, az is fontos, hogy mindezeket a vezető az adott szervezet kultúrájában úgy tudja alkalmazni, hogy munkatársai szemében követendővé váljon. Az emberek a vezetőtől kapják munkájuk alaphangulatát. Az, hogy egy szervezet vegetál vagy virul, nagymértékben függ attól, hogy a vezető képes-e az érzelmek irányítására. Ha a vezető pozitív érzelmeket kelt, akkor rezonáns légkört teremt, melyben mindenki tudása legjavát adja, ha azonban az érzelmek negatív irányba sodródnak, akkor disszonanciát kelt, ami csökkenti a teljesítményt. Goleman és mtársai (2003) 2.2.2 Milyen a jó vezető? A vezetés történelme az emberi társadalmakkal egyidős. Már az ősközösségi társadalmakban is akadtak olyanok, akik egyes tulajdonságukban, személyiségjegyükben társaiknál jobbak voltak, így a többiek vezetőivé váltak. A vezetés a munkamegosztással teljesedett ki. Célja és szerepe a társadalom és a gazdaság differenciálódásával állandóan változott, igazodott a mindenkori termelési, gazdasági, társadalmi viszonyokhoz. Ternovszky (2004) a vezetést olyan tevékenységként határozza meg, amely egyének vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul. Szerinte a vezetés legfontosabb aspektusa az, hogyan bánik az emberekkel. Az emberek a szervezetbe viszik gondolataikat, érzelmeiket, személyiségüket és optimális esetben ezek találkoznak a szervezet elvárásaival, követelményeivel, céljaival. A vezető feladata, hogy a különböző világképű, életvitelű embereket összehangolja, hogy a cég eredményesen működhessen és az emberek is elégedettek legyenek. Megerősíti ezt a nézetet Lövey és mtársai (2008 13.o.) véleménye is. Szerintük a vezetők feladata, hogy folyamatosan fenntartsák az egyensúlyt a szervezet alapvető céljai – a vevő, a szervezet és a munkatársak szükségleteinek kielégítése – között. Sokan és sokféleképpen próbálták meghatározni, hogy milyen a jó vezető, azonban sem a gyakorlatban, sem a szakirodalmakban nincs általánosan elfogadott leírás. 19

Ternovszky (2004 15.o.) szerint: „Leegyszerűsítve: vezetőnek születni kell, de a vezetés megtanulható. Ez természetesen azt jelenti, hogy vezető nemcsak az lehet, aki rendelkezik mindazon adottságokkal, amelyekkel munkáját művészi szinten tudja végezni. A vezetés művelése nem nélkülözheti meghatározott tudásanyag ismeretét.” Goleman és társai (2003 129.o.) szintén úgy vélik, hogy vezetőnek nem születik, hanem azzá válik az ember, mert „a vezetés művészetének elsajátítása ugyanolyan izgalmas, kihívó feladat, mint bármely más tanulás…” Goleman ezzel nem csak azt állítja, hogy a vezetés tudománya elsajátítható, hanem azt is, hogy az érzelmi intelligencia megtanulható. Goleman és mtársai (2003 125.o.) 2.2.3 Érzelmileg intelligens vezetés Kiemelkedő munkahelyi teljesítményhez a szívre és észre együtt van szükség. Ezt alátámasztják azok a kutatások, melyekben sztárvezetőket hasonlítottak össze átlagos vezetőkkel. Megállapították, hogy azok a tulajdonságok, amelyek a sikeres vezetőket az átlagosaktól megkülönböztetik, 80-90 százalékban az érzelmi intelligenciával hozhatók közvetlen kapcsolatba. A vezetői státus megszerzésekor az intellektuális intelligencia nagyobb szerepet játszik, de a sztárvezetővé váláshoz az érzelmi intelligencia kimagasló színvonala sokkal fontosabb. A kutatásokból az is kiderült, hogy az érzelmi intelligenciára épülő képességek jelentősége annál nagyobb, minél magasabb a vezető beosztása. Goleman és mtársai (2003 281-282.o.) A szervezetekben az érzelmi intelligencia leginkább a vezetők számára szükséges, mert csak az képes vezetői munkája során az érzelmi intelligencia elemeinek tudatos alkalmazására, aki ismeri annak saját személyiségét jellemző elemeit. Poór (2009) Nagyon fontos a vezető és beosztottjai közötti kapcsolat szempontjából, hogy a vezető milyen vezetési stílust képvisel. A vezetési stílus a vezető mások által érzékelt magatartása. A vezető azon képessége, ahogy a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására ösztönzi. Ezt több tényező is befolyásolja –a vezető személyisége és céljai, a szervezet céljai, a csoporttagok személyisége és céljai, a csoport értékrendje, a szervezeti kultúra –, amelyek különböző helyzetekben más-más súllyal jelennek meg. Ternovszky (2003 73.o.) A sikeres vezetők esetében Goleman hatféle vezetői stílust azonosított, amelyeket a 8. ábrán foglaltam össze. A legkiválóbb vezetők az adott helyzethez leginkább illő eszközökkel képesek élni, és szükség szerint alkalmazzák a megfelelő stílust. 20

Hangulati hatása

Rezonanciateremtés módja

Érzelmi kompetenciája

Alkalmazható

Nem alkalmazható

Jövőképalkotó legerősebben pozitív

közös terv megvalósítására ösztönöz

ösztönző-erő empátia

új célkitűzésre vagy világos útmutatásra van szükség

ha a csapat nagyobb tudással, több tapasztalattal rendelkezik

Tréneri

erősen pozitív

ötvözi az egyéni igényeket a szervezeti célokkal

én-tudatosság empátia mások fejlődését segítő képesség

ha a képességek hosszú távú kibontakoztatásával kell segíteni az alkalmazottak teljesítménynövelését

ha a vezető túlzott ellenőrzést gyakorol, alááshatja az alkalmazottak önbizalmát

Baráti

pozitív

összhangot alakít ki a csoport tagjai között

együttműködés emberi kapcsolatok ápolása empátia

a csoportban kialakult konfliktus megszűntetése és csoporton belül az emberek egymáshoz közelítése esetén

ha a vezető az alkalmazottak érzelmeire tekintettel szemet huny az alacsony teljesítmény felett

Demokratikus

pozitív

közös tevékenység révén alakít ki kötődéseket

együttműködési készség konfliktuskezelő képesség empátia

ha egyetértést kell kialakítani, vagy az alkalmazottak nagy erőfeszítésére van szükség

ha a vezető halogatja a döntéseket, vagy hozzá nem értő alkalmazottól kér tanácsot

Menetelő többnyire negatív

nagyratörő, kihívő célokat tűz ki

empátia én-tudatosság

jó képességű, motivált csoport kimagasló teljesítményére van szükség

ha eltúlozzák, az alkalmazottak túlhajszoltnak érezhetik magukat

Utasító

erősen negatív

vészhelyzetben határozott parancsokkal megszűnteti a pánikot

önszabályozás sikervágy kezdeményezőkészség

krízishelyzetek esetén, gyökeres változások esetén, és a nehezen kezelhető alkalmazottakkal szemben

ha visszaélnek vele

8. ábra: Vezetői stílusok jellemzői (saját szerkesztés) Forrás: Goleman és munkatársai (2003 81.o.)

21

2.2.4 A sikeres vezetők emocionális kompetenciái Az érzelmileg intelligens vezetési stílusok az érzelmi intelligencia más-más aspektusán alapulnak. Más emocionális kompetenciát kíván a jövőképalkotó stílus, és mást az utasító. Az érzelmi kompetencia összetételét, elemeinek tartalmát korábban már bemutattam, most szeretném szemléltetni, hogyan jelennek meg az egyes összetevők a sikeres vezetőnél. Egyéni kompetenciák: meghatározzák, hogyan tud a vezető saját magával bánni.  Én-tudatosság: azt mutatja meg, hogy a vezető mennyire ismeri saját belső állapotait, preferenciáit, erőforrásait, és mennyire bízik intuícióiban. 

Érzelmi tudatosság: az érzelmi tudatossággal rendelkező vezetők figyelnek megérzéseikre, gyakran döntenek intuíciójuk segítségével. Tisztában vannak saját értékrendjükkel, tudják, hogy érzelmeik hatással vannak viselkedésükre, teljesítményükre. Érzelmi tudatosságuk őszintévé és megbízhatóvá teszi őket.



Pontos önértékelés: a józan önértékeléssel rendelkező vezetők tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal. Az önértékelés segíti a vezetőt, hogy milyen képességein kell javítania, és mikor kell segítséget kérnie.



Önbizalom: aki ismeri önmagát, az képes kihasználni az adottságait, és kihívásnak tekinteni a nehéz feladatokat.

 Önszabályozás: azt a képességet jelenti, amellyel a vezető kezelni tudja belső

állapotait, impulzusait és erőforrásait. 

Érzelmi kontroll: segíti a vezetőket indulataik, érzelmeik kordában tartásában, sőt abban, hogy hasznot kovácsoljanak ezekből. Az önkontrollal rendelkező vezető nehéz helyzetekben sem veszíti el a fejét.



Kongruencia,

megbízhatóság:

érzelmek,

értékek,

cselekedetek

egyértelműségét és áttekinthetőségét jelenti. A kongruens vezetők nyíltan beismerik, ha tévedtek, becsületesek és saját értékrendjük szerint élnek. 

Rugalmasság: a rugalmas vezetők sokféle követelménynek meg tudnak felelni, könnyen alkalmazkodnak az új elvárásokhoz, és gyors változások közepette is fel tudják találni magukat.



Sikervágy: a sikerre összpontosító vezetők igényesek önmagukkal szemben, egyre jobb teljesítményre törekednek, és erre ösztönzik munkatársaikat is.

22



Kezdeményezőkészség: a tevékeny, céltudatos vezetők kezdeményezők. Képesek felismerni és megragadni a kínálkozó alkalmakat.



Optimizmus (derűlátás): az optimista vezetők a dolgok jó oldalát látják, nem riadnak vissza az akadályoktól, a nehézségekben is lehetőséget látnak.

Szociális kompetenciák: befolyásolják, hogy a vezető hogyan kezeli társas kapcsolatait.  Társas készségek: lehetővé teszik, hogy a vezető azonosítsa, értelmezze mások érzéseit. 

Empátia: az empátiával rendelkező vezetők megértik és tiszteletben tartják mások érzelmeit, szempontjait. Az empátia teszi képessé a vezetőt, hogy megtalálja a hangot más beállítottságú, más kultúrkörből való kollégáival.



Politikai tudatosság: a társadalmi mozgásokra érzékeny vezető gyakran politikai éleslátással is rendelkezik. Képes az eseményeket, döntéseket és stratégiákat szervezeti szinten értelmezni.



Kliensközpontúság: a kliensközpontú vezetők felismerik és törekszenek kielégíteni a vásárlók, partnerek, munkatársak igényeit és szükségleteit, elégedettségük folyamatos figyelése mellett.

 Kapcsolatirányító képesség: amellyel a vezető befolyásolni tud másokat. 

Ösztönző erő: az ösztönző vezetők rezonanciát teremtenek, példát mutatnak, és vonzó célok vagy közösen vállalt küldetés felé motiválják a kollégáikat. Ösztönzés hiányában nehezen képzelhető el kimagasló teljesítmény.



Meggyőzőerő: a meggyőzőerővel rendelkező vezető képes elfogadtatni szempontjait és céljait másokkal a rábeszélő képessége segítségével.



Mások fejlődését segítő képességek: olyan vezetőkre jellemző, akik ügyesen fejlesztik kollégáik képességeit, érdeklődnek az iránt, hogy munkatársaik miben szorulnak segítségre, megértik céljaikat, erősségeiket, gyengeségeiket.



Katalizálóképesség: az ilyen vezetők új irányvonalakat jelölnek ki, változásokat kezdeményeznek, illetve valósítanak meg.



Konfliktuskezelő képesség: a konfliktushelyzeteket jól kezelő vezetők esélyesek arra, hogy mindenkit megnyerjenek az együttműködés érdekében. Jól tűrik az ellentéteket, a visszás helyzeteket képesek feloldani, elsimítani.



Kapcsolatépítés: az ilyen vezetők széles körű kapcsolatokat tudnak kiépíteni, ápolni és fenntartani. 23



Csapatmunkára és együttműködésre való képesség: azok a vezetők, akik egyben jó csapatjátékosok is, barátságos, összetartó, csapatot alakítanak ki. Időt szánnak kapcsolataik megszilárdítására és elmélyítésére, példát mutatnak tapintatban, tisztelettudásban és együttműködésben.

Minden kompetencia egyéni módon járul hozzá a teljesítményhez. A négy terület között dinamikus kapcsolat van, mert függenek egymástól, egymásra épülnek. Ha valaki nem ismeri eléggé az érzelmeit, akkor nem tudja irányítani sem azokat. Ha nem képes uralkodni az indulatain, akkor nem lesz képes irányítani a kapcsolatait sem. Az én-tudatosság lehetővé teszi az önuralmat és empátiát. Így azt mondhatjuk, hogy az érzelmileg intelligens vezetés az én-tudatosságon alapul. Goleman és mtársai (2003 54-55.o.) Az én-tudatosságból bontakozik ki az összes többi képesség. Ha valaki nincs tisztában érzelmeivel, indulataival, és nem tudja kontrollálni őket, akkor kevésbé tud megérteni másokat. Az önmagával tisztában lévő vezető felismeri hogyan hatnak rá érzelmei, és miként alakítják teljesítményét. Az önismeret az alapja az önbizalomnak is, mert ha a vezető tisztában van erősségeivel és hiányosságaival, kisebb valószínűséggel vállal el olyan feladatot, amelyet nem tud sikeresen megoldani. Az én-tudatosság szerepet játszik az empátiában, hogy a vezető megértse, miként látnak mások egy adott helyzetet. Az empátia segíti a vezetőt a rezonáns légkör megteremtésében. A munkatársai hangulatait átérző vezető tudja, mikor és hogyan kell reagálnia. Az érzelmi ráhangolódás segíti a vezetőt azon elvek és értékek meghatározásában, melyek révén a csoportot összetarthatja és irányíthatja. Ha a vezető nem képes az empátiára, kívül marad a csoport érzelmi légkörén, szavai és cselekedetei negatív reakciókat válthatnak ki. Goleman és mtársai (2003 55.o.) Az emocionális kompetenciák területén minden vezető erősségek és gyengeségek sajátos kombinációjával rendelkezik. A kiemelkedő teljesítményhez elegendő hat kompetencia elsajátítása, azzal a feltétellel, hogy az erősségek mind a négy kompetenciaterületen arányosan jelenjenek meg. Goleman (2002 53.o.) Ahhoz, hogy a vezetőknél a kompetenciaterületek közötti arányosság létrejöjjön elkerülhetetlen egyes kompetenciák fejlesztése.

24

2.2.5 Érzelmi intelligencia a szervezetekben Az érzelmi intelligencia a szervezetnek az a képessége, hogy célkitűzéseiben, azok teljesítésében, valamint a szervezeti változásokban a vezetők és alkalmazottak érzékenyek, megértőek legyenek egymás iránt, partnereik iránt, továbbá felelősséget érezzenek az alkalmazottakért, a környezetért, a társadalomért. Göndör (2002 181. o) Az érzelmi intelligencia szervezeti szintű értelmezéséhez célszerű abból kiindulni, hogy mit eredményez az érzelmi intelligencia alacsony illetve magas szintje: 

Ha a szervezetben dolgozókra (vezetőkre) jellemző, hogy képesek észlelni és alakítani az érzelmeket, hogy segítsék a megértést, akkor a szervezetben: → mélyek és támogatóak a munkatársi kapcsolatok, → a vezetés érzékeny az alkalmazottak és partnerek problémáira, → felismerik a változással szembeni ellenállás okait, → készek a változásokra, és azok jól menedzselhetők, → fontosnak tartják a munkával való elégedettséget, → támogatják a munka és a magánélet egyensúlyát, → felelősséget

éreznek

munkájukért,

természeti-,

és

társadalmi

környezetükért. 

Ha a szervezetben dolgozókra (vezetőkre) jellemző, hogy képesek tudatosítani az érzelmeket, akkor olyan módszereket alkalmaznak: → amelyek bátorítják a problémák felszínre kerülését, → nyílt kommunikációt eredményeznek, → garantálják a célok megértését, → feltárják az alkalmazottak munkahellyel kapcsolatos beállítódásait.



Ha a szervezetben dolgozókra (vezetőkre) jellemző, hogy képesek tudatosan szabályozni az érzelmeket, hogy elősegítsék a fejlődést és alkalmazkodást, akkor a szervezetben: → rendszeresen értékelik az alkalmazottak fejlődését, → építenek az alkalmazottak önálló felelősségére, → elfogadott és támogatott a saját hibákból történő tanulás, → segítik a konfliktusok megoldását, → nem alakulnak ki szélsőséges érzelmi konfliktusok, → fontosnak tartják a célok megértését, →

törekednek a kölcsönösen elfogadható célok kitűzésére, 25

→ rendszeresen értékelik a dolgozók szervezeti célokhoz való viszonyát, → világosan látják saját jövőjüket, és optimizmussal tekintenek a jövőbe, → támogatják dolgozóikat a munka és magánélet egyensúlyának fenntartásában. Göndör (2002 181-182.o.) A szervezet érzelmi intelligenciája hozzájárul az alkalmazottak munkával való elégedettségéhez, ami kihozza az emberekből a maximumot, és hűségessé teszi őket a vállalathoz, amivel a vállalat komoly versenyelőnyre tehet szert. Számos könyv jelent meg e témában, de a magyar nyelven hozzáférhető munkák jellemzően Goleman és munkatársai (2003) értelmezésére épülnek. Ezen munkákban a témával kapcsolatban három elkülönülő nézet alakult ki: a szervezetek érzelmi intelligenciáját a benne résztvevő tagok érzelmi

1.

intelligenciájának összességeként értékeli, a szervezet és az érzelmi intelligencia viszonyát a környezet, a szervezeti

2.

kultúra, a szervezeti konfliktusok mentén vizsgálja, a szervezetek érzelmi intelligenciáját a vezető érzelmi intelligenciáján

3.

keresztül méri. Balázs (2014) Amennyiben a vállalat érzelmi intelligenciáját az egyének érzelmi intelligenciájának összességeként értelmezzük, a szervezeti EQ növelésének két módja lehetséges: 

érzelmileg intelligens embereket szerződtetni: leggyorsabb módja az érzelmi intelligencia növelésének, kivéve, ha a szervezet légköre nem támogatja az érzelmileg intelligens viselkedést, mert ekkor megnő a felmondások esélye.



fejleszteni és fenntartani az EQ szintjét a jelenlegi alkalmazottaknál tréning, vezetői coaching vagy a teljesítménymenedzsment eszközével. Balázs (2014)

A második nézetet képviseli Higgs és Dulewicz (1999). Ők a szervezeti kultúra azon elemeit vizsgálták, amelyek támogatják az egyén érzelmi intelligenciájának fejlődését. Goffe és Jones (1998) által kidolgozott szervezeti kultúra modellt vették alapul, amely a szervezetek társadalmi struktúráját a szociabilitás és szolidaritás mentén vizsgálja. A szociabilitás a természetes kapcsolati rendszerekre vonatkozik, amelyek a közös értékek, érdeklődések, kötődések mentén szerveződnek. A szolidaritás a nyilvános szféra kapcsolataira vonatkozik, amelynek alapja a közös feladat, az egyértelmű célok és a megosztott funkciók. A két dimenzió kiegészítve a negatív és pozitív értelmezéssel a szervezeti kultúra négy típusát körvonalazza: 26



Hálózati szervezeti kultúra: az eredmények elérése mellett fontos az is, hogy közben hogyan kezelik az embereket.



Zsoldos szervezeti kultúra: a hálózati kultúra ellentéte, a viszony funkciója és célja számít, nem az interakciók szociális jellemzői.



Fragmentált szervezeti kultúra: az egyéni szabadságra helyeződik a hangsúly, elterjedt formái az otthoni munka vagy a kiszervezés.



Közösségi, szervezeti kultúra: magas szintű a szociabilitás és a szolidaritás, fontosak a kapcsolatok és a csapatmunka.

A vizsgálat során arra a kérdésre keresték a választ, hogy a szervezeti kultúra által támogatott érzelmi intelligencia modellek együtt járnak-e az egyének magasabb érzelmi intelligenciájával. Ehhez a szervezeti kultúra érzelmi intelligenciához való viszonyát három formában ragadták meg: támogatja, elutasítja vagy semleges vele szemben (3. melléklet). Az eredmények igazolták, hogy a magas érzelmi intelligencia hozzájárul a szervezeti hatékonysághoz és az egyéni sikerhez is. Balázs (2013) az érzelmi intelligencia és szervezeti kultúra kölcsönhatását vizsgálta a Bar-On modell alapján. A vizsgálat során párhuzamba állította a szervezeti kultúra dimenzióit az egyéni érzelmi intelligencia és konfliktuskezelés mintázataival. Az eredmény igazolta az összefüggést a szervezeti kultúra és érzelmi intelligencia között, mégpedig úgy, hogy a szervezeti kultúra hatást gyakorolt az érzelmi intelligencia tényezőire, azok közül pedig a stresszkezelés fejtette ki leginkább hatását a szervezeti kultúrára. Az eredmények alapján Balázs (2014 88.o.) úgy véli, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése fenntartható viselkedésváltozásokat eredményezhet, amely hozzájárul: 

a szervezeti magatartás egyes területeinek befolyásolásához,



a szervezeti kultúra és klíma fejlesztéséhez, alakításához,



és a vezetői hatékonyság növeléséhez.

A szervezeti klíma és érzelmi intelligencia kapcsolatát vizsgálta Goleman (1997) is. A több ezer vállalatvezető érzelmi intelligenciáját vizsgáló kutatás, és a nekik dolgozó emberek körében végzett munkahelyi légkörre vonatkozó vizsgálatok elemzése az mutatja, hogy az alkalmazottak 50-70 százaléka szerint a munkahelyi hangulatot nagymértékben meghatározza a vezető érzelmi intelligenciája.

27

Nem véletlen tehát, hogy a harmadik nézet középpontjában a vezető áll, ugyanis a vezető hozzájárul a szervezeti klíma alakításához, viselkedésével mintát ad az alkalmazottaknak, akaratával ösztönözheti vagy gátolhatja a szervezet teljesítményét, tehát a vezető érzelmi intelligenciája – akaratán kívül is – hatással van a szervezet érzelmi intelligenciájára. Stifter (2014 2-3.o.) Hogy létrejön-e egy érzelmileg intelligens szervezet, nagyrészt a vezetőkön múlik. Ők felelnek azért, hogy kialakul-e a közös cél, mindenki megtalálja-e a szerepét a cél elérésének folyamatában. A vezetők hangolják rá az embereket a jövőképre, és ők indítják el a változásokat is. Goleman és mtársai (2003 253.o.) 2.2.6 Érzelmi intelligencia fejlesztése Míg az IQ az élet során nagyjából változatlan, addig az érzelmi intelligencia kellő motivációval és erőfeszítéssel az élet bármely pontján fejleszthető. Több száz felnőtt és serdülő érzelmi intelligenciájának összehasonlítása után Mayer arra a következtetésre jutott, hogy „az érzelmi intelligencia a gyermekkortól a felnőttkorig növekszik az életkorral és a tapasztalatokkal”. Goleman (1997 343.o.) Hasonló nézeteket vall maga Goleman is, aki úgy véli, hogy az érzelmi intelligencia a személyiség érése során magától is fejlődik, „ahogy hangulatainkkal egyre inkább tisztába jövünk, ahogy megtanuljuk nyomasztó érzéseinket jobban kézbentartani, ahogy másokat meghallgatni és másokkal együttérezni tanulunk.” Goleman (1997 343.o.) Az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez a gondolkodás, az érzésvilág és a viselkedés berögzült szokásainak változtatására van szükség. Az új viselkedésminták idővel új énünk részévé válnak, a változás én-ideálunk átalakulásával jár, így a tanulásnak soha nincs vége, a fejlődés életünk végéig tarthat. Goleman (1997 347.o.) Az érzelmi kompetencia fejlesztése csak akkor lesz hatékony, ha szándékosan fejlesztjük személyiségünk bizonyos vonásait. Ehhez mindenekelőtt tisztában kell lennünk azzal, hogy most milyenek vagyunk, és tudnunk kell, hogy milyenné szeretnénk válni. Az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez Goleman útmutatást is adott, amely a 4. mellékletben található. Az önirányított tanulás akkor lesz hatékony és tartós, ha megértjük a változás folyamatát és a hozzá vezető lépéseket. Goleman és mtársai (2003 138-139.o.) 28

Az önirányított tanulás modelljét (9. ábra) Boyatzis dolgozta ki: 1. Ismerjük meg énideálunkat! - Ez motiválja képességeink fejlesztését, hiszen képzeletben előttünk áll az a személy, akinek látni szeretnénk magunkat. Ez a kép ad erőt és bátorítást a változás nehézségei és kudarcai között. 2. Aktuális énképünk tisztázása! - Tisztázzuk, hogy kik vagyunk valójában, mi mozgatja tetteinket, és milyennek látnak bennünket mások. Megállapításaink egyes részei egyeznek majd ideális énképünk elemeivel, ezek az erőforrásaink. Lesznek olyan tulajdonságokkal is, amelyek elválasztják aktuális énképünket az ideálistól, ezek a hiányosságaink. Erősségeink és hiányosságaink megismerése készít elő minket a változásra. 3. Készítsünk tanulási tervet! - Állítsunk össze részletes cselekvési tervet, amely erőforrásainkra építve minden napra kijelöli a megoldandó feladatokat, és lépésről lépésre közelebb visz bennünket kitűzött célunkhoz. 4. Gyakoroljunk! - Gyakoroljuk be az új ismereteket! 5. Keressünk tanulótársakat! - A hatékony tanuláshoz szükségünk van másokra, hogy megtudjuk: 

mi az, ami elkerülte a figyelmünk,



megerősítést kaphatunk arról, amit már elértünk,



lemérhetjük, helyesek-e megfigyeléseink. Goleman és társai (2003)

9. ábra: Boyatzis önirányított tanuláselméletének modellje (saját szerkesztés) Forrás: Goleman és munkatársai (2003 139. o.)

29

2.2.7 Érzelmi intelligencia központú vezetésfejlesztés A vállalat erőforrásai közül az emberi erőforrás egyedi jellemzője, hogy képes önmaga megújítására és fejlesztésére. Karoliny (1997 21.o.) A vállalati képzésben, fejlesztésben különböző korcsoporthoz tartozó, eltérő ismeretekkel, készségekkel, képességekkel és szakmai tapasztalatokkal rendelkező felnőtt emberek vesznek részt, akik számára a tanulás a munkafeladatok ellátásához, illetve karriercéljaik megvalósításához szükséges. Bakacsi és mtársai (2005 370.o.) A fejlesztés irányulhat a résztvevők egyéni kompetenciáinak fejlesztésére, egy csoport működésének javítására, vagy a szervezet egészének fejlesztésére. Az egyéni orientációjú fejlesztés egyik kiemelt területe a vezetőfejlesztés. Egyrészt azért, mert a vezetők feladata a szervezet egészének fejlesztése, másrészt azért, mert kritikus szerepük van a szervezet működtetésében, a stratégia megfogalmazásában és végrehajtásában. Bakacsi és mtársai (2005 371.o.) Göndör (2006) hasonlóan vélekedik, amikor azt mondja, hogy a vállalatoknak az érzelmi intelligencia fejlesztésére általában kétféle stratégia áll rendelkezésére: 

vagy a személyes kompetenciák fejlesztését tűzik ki célként, amit egyéni „terápia” úgynevezett coaching során lehet megvalósítani,



vagy a szociális kompetenciák fejlesztését választják, amit tréningeken realizálnak.

Komocsin (2008) szerint a vezetői készségek fejlesztésének két legkézenfekvőbb és a hazai gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott eszköze a vezetői tréning és a coaching. A vezetői tréningek általában egy hét hosszúak, 10-12 résztvevősek, és a munkahelytől távol történnek. A coaching hosszabb időtávú, heti pár órás elfoglaltságot jelent, és egyszemélyes formában zajlik. Témakörüket tekintve nagyon hasonlóak, mindkét esetben a vezetői készségek fejlesztése a cél, de azért számos lényeges különbség van a kettő között, amit a következőkben részletesen áttekintünk. A tréning fogalmát a különböző szakirodalmak más-más szemszögből közelítik meg: 

Tréning: „Megtanulom, hogyan viselkedem, mások miként látnak engem, látom, hogy az én viselkedésem hogyan befolyásolja őket, és engem hogyan befolyásolnak mások.” Aronson (1978 251.o.)



Tréning: „az önismeretet, az emberismeretet, a szociális és vezetői készséget, az együttműködési, a kommunikációs és problémamegoldó készséget fejlesztik.” Gazdag (1991) 30



Tréning: „olyan, alapvetően készségfejlesztésre irányuló, csoportos fejlesztő módszer, amelyen a résztvevők személyes tapasztalatokat szereznek, a tapasztalati tanulás révén új ismeretekhez jutnak önmagukról, másokról, különböző helyzetekhez való viszonyulásaikról. Ehhez eszközként különféle játékokat, szituációs és szerepgyakorlatokat alkalmaznak a tréningek vezetői, amelyeket feldolgoznak, a résztvevők egymásnak visszajelzéseket adnak, működnek a csoportdinamika törvényszerűségei, és ezáltal fejlődnek a résztvevők szociális és interperszonális készségei” Légrádiné (2006 61.o.)

A tréning tehát a hagyományostól eltérő oktatási forma. Közvetlenebb, sok tekintetben szabadabb, konstruktívabb, és igényli a résztvevők aktív részvételét. Az elméletre, mint kiindulópontra tekint, a gyakorlatokat annak érdekében végzik el, hogy az elmélet alkalmazását készségszinten elsajátítsák a résztvevők. Az új ismereteket csoportmunkában dolgozva, tapasztalati úton szerzik meg, az események személyes átélésén keresztül jutnak el felismerésekhez, összefüggések belátásához. A vezetői tréningeken általában előre leírt, tipikusan előforduló vezetői helyzetekre készítenek esettanulmányt, vagy a résztvevő vezetőknek az oktatás során felmerülő problémáival foglalkoznak. Mivel a tréningen általában 10-12 fő vesz részt, nem minden vezető problémájának megoldására kerül sor, így a vezetők nem kapnak visszacsatolást arról, hogy ha a tréningen megbeszélt lépéseket megteszik, valóban elérik-e a kitűzött célt. Komocsin (2008) A tréning stratégia lépéseit a 10. ábra szemlélteti. érzelmi

intelligencia felmérése

vezetésfejlesztés céljának meghatározása

tréningek tervezése

tréningek megvalósítása

tréningek hatékonysági vizsgálata

10. ábra: A tréning stratégia (saját szerkesztés) Forrás: Göndör (2006)

A tréningpiacon a hagyományos class-room tréningek mellett megjelentek az on-line programok, amelyek a vezetőképzés esetében az időtakarékosság miatt egyre népszerűbbek lehetnek. A két tanulási formának más-más funkciója van. Az online tréningek csak tudásátadásról szólnak, míg a személyes tréneri jelenlét a készségfejlesztést, gyakorlást támogatja,

és a résztvevők visszajelzést kaphatnak

erősségeikről, valamint a fejlesztendő területeikről. 31

A coaching a vállalatok egyre szélesebb körében alkalmazott képzési-fejlesztési módszer. Meghatározására nem létezik egységes definíció, de a szakirodalmak egyetértenek abban, hogy hatékony fejlesztési módszer, amely során a coach személyre szabott módszerekkel, kérdezés-technikával segíti ügyfelét megtalálni a problémáival kapcsolatos logikai összefüggéseket, azokat a pontokat, amelyek gátat szabnak célja elérésében. Az egyéni coaching, amelyen kizárólag a coach és a vezető vesz részt, az egyéni vezetésfejlesztés leghatékonyabb típusa. A coach célirányosan a vezető problémájára összpontosít, a fejlesztés folyamatát a vezető egyéni igénye alapján folyamatosan változtatni tudja a cél elérése érdekében. A vezetői coachingon – a tréninggel szemben - nem általános problémákat oldanak meg, hanem az adott vezető aktuálisan felmerülő kérdéseire keresik a választ, és a következő találkozáskor megnézik, hogy mennyire volt eredményes a kivitelezés. A coaching stratégia lépéseit a 11. ábra tartalmazza. személyes felmérés

visszacsatolás

tanulási célok személyes értékek

pozitív kapcsolat felépítése

személyes coaching megvalósítása

11. ábra: A coaching stratégia lépései (saját szerkesztés) Forrás: Göndör (2006)

Göndör (2006) szerint egy harmadik, ma még ritkán követett stratégia az EQ menedzselése, ami azt jelenti, hogy a szervezet az érzelmi intelligencia teljes szempontrendszerét, illetve szemléletét beépíti mindennapi HR tevékenységébe, az egyes munkakörök érzelmi kompetencia követelményeinek meghatározásától kezdve a teljesítmények értékélésén át a személyes és szociális kompetenciák fejlesztéséig.

32

3. A KUTATÁS MÓDSZEREI ÉS EREDMÉNYEI Az előző fejezetekben igyekeztem rávilágítani arra, miért kiemelt jelentőségű, hogy foglalkozzunk a munkavállalók – főképp a vezetők – érzelmi intelligenciájával, vagyis azokkal az egyéni és szociális kompetenciákkal, amelyek nagyban befolyásolják a munkahelyi teljesítmény alakulását, hiszen meglétük és fejlesztésük a vállalati érték jelentős mértékű növeléséhez is hozzájárul. A dolgozat következő részeiben a saját kutatásom módszertanát és eredményeit mutatom be. 3.1. A kutatás módszerei Az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepének vizsgálatára a terepkutatást tartottam legalkalmasabbnak, mely olyan kvalitatív kutatási módszer, amelyben a jelenségeket közvetlenül, a maguk természetes környezetében figyeljük meg. Abban különbözik a többi megfigyelési technikától, hogy célja nem pusztán csak adatgyűjtés, hanem a terepmunka során a kutató hipotéziseket, elméleteket is megfogalmaz. A terepkutatás során levont következtetések remek kiindulási alapnak tekinthetőek a további kutatáshoz, vagy az egyes jelenségek valószínűsíthetőségének bizonyítékaként is szolgálhatnak. Különösen a nehezen számszerűsíthető, legjobban természetes körülmények között tanulmányozható jelenségek vizsgálatára alkalmas módszer. Az általam megfogalmazott hipotézisek ebbe a csoportba tartoznak, mert az érzelmi intelligencia szerepe a vezetésfejlesztésben nem számszerűsíthető, ezért a kutatás célja inkább a feltételezett összefüggés valószínűsítése, és az alapján további következtetések levonása. Ezen szempontokat figyelembe véve kutatásom során több interjút készítettem sikeres

vállalati

vezetőkkel,

gyakorlott

trénerekkel

és

pszichológusokkal.

Választásom azért esett az interjúra, mint módszerre, mert a kutatott témában kezdő jártassággal rendelkezem, így olyan módszerre volt szükségem, amely lehetőséget ad a kutatott terület alaposabb, mélyebb megismerésére. Az interjú során az úgynevezett kevert módszert alkalmaztam, ezért a beszélgetés első részében strukturált interjúra emlékeztető kérdéseket tettem fel, amelyekre konkrét választ vártam, majd később nyitott kérdésekkel teret engedtem interjúalanyomnak, hogy szabadon kifejthesse gondolatait és érzéseit a témában, így olyan információkat nyertem, amelyekre más módszerek nem adnak lehetőséget.

33

A terepkutatás hátránya, hogy a begyűjtött adatok általánosítása nehézkesebb, mert a kutatás a jelenségek mélyebb megértésére törekszik, nem pedig széleskörű mintavétellel alátámasztott vizsgálódásra. A kvalitatív kutatások érvényességét növelhetjük a háromszögelés módszerével, ami azt jelenti, hogy a kutatásban egyszerre több módszert alkalmazunk. A megbízhatóság növelése érdekében az interjúkat kérdőíves felmérésekkel egészítettem ki, amelyek új információk elérését is lehetővé tették számomra. Az érzelmi intelligencia jellemzőinek vizsgálatához a Petrides és Furnham által kidolgozott – Komlósi és Göndör által validált – Személyiség Alapú Érzelmi Intelligencia Modellt (TEIQue) alkalmaztam. Választásomat az indokolja, hogy a teszt „self-report” típusú, ami azt jelenti, hogy a válaszadóknak nem kell értékelniük saját szociális és emocionális kompetenciáikat, elég csak pontosan beszámolni tapasztalataikról. A munka világában végzett validitási vizsgálatok szerint a teszt magas megbízhatóságot mutat, alkalmas a kompetenciák előrejelzésére, az értékelés során megjelenő összegző faktorok, személyiségtényezők szoros kapcsolatot mutatnak a modern pszichológiában elfogadott „Big Five” dimenziókkal.2 A vezetésfejlesztés hazai módszerinek feltárásához, a vezetők képzésre, fejlesztésre vonatkozó igényeinek, illetve az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepének vizsgálatához strukturált kérdőívet állítottam össze. A kérdőív többnyire zárt kérdéseket tartalmazott, amelyekre a vizsgálati személyeknek a felsorolt lehetőségek közül kellett választani, de ha a kérdés kívánta, adtam lehetőséget, hogy saját szavaikkal megfogalmazhassák gondolataikat. Emellett a kérdőív tartalmazott eldöntendő kérdéseket, és egy esetben 5 fokú Likert-skálán kellett jelölnie a vizsgált személyeknek, mennyire tartják fontosnak munkájukban a felsorolt érzelmi kompetencia elemeket. A két kérdőívet együtt alkalmaztam. A személyes kérdések közé beépített „Beosztása” kérdés működött szűrőként. Ha valaki a beosztottat jelölte meg, csak az érzelmi intelligencia mérését végző kérdőív jelent meg, de ha a vizsgált személy közép-, vagy felsővezető beosztást jelölt, akkor az érzelmi intelligencia teszt kitöltése után a vezetésfejlesztési kérdőívre irányította a program.

2

Barátságosság, lelkiismeretesség, extraverzió, nyitottság, érzelmi stabilitás

34

A vizsgálat során felvett kvantitatív adatokból statisztikai átlagot számoltam, majd a kapott adatokat grafikusan ábrázoltam, és elemzést végeztem. Az elemzés során az összehasonlítás módszerét alkalmaztam. A kutatás fázisait, és az egyes fázisokban megvalósítandó feladatokat a 12. ábrán foglaltam össze.

Kutatás előkészítése

Megfigyelés előkészítése

Adatgyűjtés, adatok ellenőrzése

• Érzelmi intelligencia és a vezetésfejlesztés szakirodalmának áttekintése • Hipotézisek megfogalmazása • Kutatás céljának meghatározása

• Adatrögzítési módszer kiválasztása • Interjúvázlat készítése • Kérdőív készítése

• Interjúk elkészítése, kérdőívek kiküldése • Adatok rögzítése • Adatok csoportosítása

• • • Adatelemzés •

Adatok vizsgálata Interjú adatokban fellelhető minták keresése Kérdőívek adatainak elemzése Következtetések levonása

• A kutatás bemutatása Eredmények • Eredmények, következtetések bemutatása bemutatása

12. ábra: A kutatás tervezett menete (saját szerkesztés)

Az a

érzelmi

intelligencia

vezetésfejlesztés

vezetésfejlesztésben

jellemzőit

hazai betöltött

gyakorlatát, szerepét

vizsgáló

kérdőívet

valamint feltáró

az

a

6.

érzelmi

kérdőívet

a

melléklet, intelligencia

7.

melléklet,

a készített interjúkat a 8 - 10. melléklet tartalmazza.

35

3.2 A vizsgált minta bemutatása A kérdőívet önkitöltő formában készítettem el a Google Űrlapok ingyenes alkalmazással. A kérdőíves felmérés e formája gyors adatgyűjtésre ad lehetőséget, költségkímélő megoldás, emellett nagyon kényelmes mind a kitöltő, mind a kutató számára. A kérdőíveket közösségi oldalakra töltöttem fel. A személyes társadalmi hálómat „hólabda” módszerrel aknáztam ki, amely során arra kértem ismerőseimet, hogy kitöltés után osszák meg a kérdőívet saját kapcsolati hálójukban, így hólabdaszerűen gördült tovább a mintavétel. A mintavétel módszeréből adódóan nem ismert azok száma, akikhez a kérdőív eljutott, így a válaszadási arány sem megállapítható. A kutatás során összesen 278 db értékelhető válasz született. A kérdőívek kiértékelését a Microsoft Office Excel 2010 programmal készítettem, és az eredményeket grafikusan megjelenítettem. A vizsgálati minta összesen 278 fő válaszait tartalmazza, amelyből 207 nő, és 71 férfi volt. A vizsgált személyek nemek szerinti megoszlását a 13. ábra szemlélteti. A vizsgált személyek életkor szerinti megoszlását a 14. ábrán mutatom be. Az ábrán látható, hogy a vizsgálatban legnagyobb számban, 96 fővel a 36-45 év közötti korosztály képviseltette magát. Őket 59 fővel a 18-25 év közötti, és 53 fővel a 46-55 év közötti korosztály követte. Az 55 év feletti korosztályból 20 válasz érkezett. Nemek aránya

Életkor szerint

7%

Férfi 25,5%

21%

19%

Nő 74,5%

18-25 év 26-35 év

18%

36-45 év 46-55 év

36%

55 év felett

13. ábra: Nemek szerinti megoszlás

14. ábra: Életkor szerinti megoszlás

(Saját szerkesztés)

(Saját szerkesztés)

36

A 15. ábra a vezetők és beosztottak arányát mutatja. A vizsgált személyek közül 206 fő beosztott, 48 fő középvezető és 24 a felsővezető. A 16. ábrán a vezetők nemek szerinti megoszlását láthatjuk. A megkérdezett nők 6,8%-a dolgozik felsővezetőként, 18,3%-a középvezetőként. A férfiak esetében 14,1% tölt be felsővezetői pozíciót, és ugyancsak 14,1% középvezetőit.

Beosztás szerint

Vezetők aránya nemek szerint

8,6%

18,3% Felsővezetők

17,3%

74,1%

Beosztott

Középvezetők

14,1%

74,9% 71,8%

Középvezető Felsővezető 15. ábra: Válaszadók beosztás szerinti megoszlása (Saját szerkesztés)

Nők

Férfiak

16. ábra: A vezetők nemek szerinti megoszlása (Saját szerkesztés)

Vizsgálati eredményeim megerősítik Nagy 2005. évi kutatási eredményét, amely szerint az elmúlt évtizedekben folyamatosan növekedett a női vezetők száma a menedzsmentben. Ezt egyrészt annak tulajdonítja, hogy a nők iskolai végzettsége folyamatosan emelkedik, a fiatalabb korosztályoknál már meghaladja a férfiakét. Másrészt pedig a folyamatosan csökkenő munkaerő következtében egyre nagyobb szükség van a nők munkaerő-piaci jelenlétére. Mivel egyre több nő dolgozik, megváltozott a munkaerő-kínálat nemek szerinti összetétele, és a vezetői pozíciók is gyakrabban nyíltak meg a nők előtt. Ugyanakkor továbbra is megfigyelhető, és igazolható, hogy a hierarchiában felfelé haladva egyre alacsonyabb a nők aránya, mert „A hatékony menedzser sztereotíp képe változatlanul a férfiakat fogadja el vezetői szerepben.” Nagy (2005 49.o.) A 17. ábra az iskolázottságot szemlélteti nemek szerint. Leolvasható, hogy a férfiak nagyobb arányban rendelkeznek középfokú végzettséggel, mint a nők. Felsőfokú végzettség esetén az arány megfordul, és a nők között sokkal nagyobb a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya. Ez alátámasztja azt nézetet, hogy a nők iskolai végzettsége folyamatosan emelkedik, egyes korosztályoknál meghaladja a férfiakét. 37

Iskolázottság nemek szerint 1,9% 2,8

Posztgraduális Főiskola, egyetem

40,8% 31,4%

Érettségi

56,5% Nő

42,3%

Férfi

6,8% 11,3%

Szakmunkás

3,4% 2,8%

8 általános 0

10

20

30

40

50

60

17. ábra: Iskolázottság aránya nemek szerint (Saját szerkesztés)

A 18. ábra a felmérésben részt vevő vezetők megoszlását mutatja a beosztottak száma szerinti bontásban. A legtöbb kérdőív a 21-50 főt irányító vezetőktől érkezett, ők teszik ki a vizsgált minta 35,9%-át, ami összesen 28 főt jelent. A 11-20 fős csoportot irányító vezetők aránya 25,6%, azaz 20 fő. 15,4% vagyis 12 fő az 51-100 főt irányító vezetők aránya, és egyformán 7,7% vagyis 6-6 fő az 1-5, 6-10, és a 100 fő feletti beosztottat irányító vezetők száma. Cégméret szerint (19. ábra) a vezetők több, mint háromnegyede (77%) kisvállalati, 15% középvállalati, és 8% a nagyvállalati kategóriába tartozik.

Beosztottak száma szerint

Kisvállalat

100 fő fölött 51 - 100 fő

7,7% 7,7% 7,7%

Cégméret Középvállalat

Nagyvállalat

8% 15%

15,4% 21 -50 fő 11 -20 fő

25,6%

6 -10 fő 35,9%

1 -5 fö

18. ábra Vezetők megoszlása beosztottak száma szerint (Saját szerkesztés)

77%

19. ábra Vezetők megoszlása cégméret szerint (Saját szerkesztés)

38

3.3 A kutatás eredményei Az elméleti háttér bemutatása során már utaltam arra, hogy mindenki az érzelmi kompetenciák bizonyos arányú kombinációjával születik, és a vezető érzelmi intelligenciája meghatározó tényező a munkahelyi siker szempontjából. Az érzelmi intelligencia vizsgálata során arra voltam kíváncsi, hogy beosztás, nemi hovatartozás, és életkor alapján lehet-e különbséget kimutatni az érzelmi intelligenciaszintben. 3.3.1 Az érzelmi intelligencia vizsgálata A kutatásban résztvevő személyek érzelmi intelligenciájának vizsgálatát Petrides és Furnham által kidolgozott – Komlósi és Göndör (2011) által validált – Személyiség Alapú Érzelmi Intelligencia Modell (Trait Emotional Intelligence Questionnaire – TEIQue) alapján végeztem el. A kérdőív 5 faktor – Jól-lét, Önuralom, Érzelmesség, Társas hajlam, Kiegészítő tényezők – és a hozzájuk tartozó 15 indikátor (20. ábra) segítségével méri a globális személyiség alapú érzelmi intelligencia szintet.

20. ábra: TEIQue, Személyiség alapú érzelmi intelligencia modell (Komlósi és Göndör (2011), Petrides (2001) modell engedélyezett magyar változata) Forrás: Komlósi és Göndör (2011 402.o.)

39

A TEIQue „self-report” típusú kérdőív, ami azt jelenti, hogy a kitöltőknek nem kell értékelniük emocionális és szociális kompetenciáikat, feladatuk csupán annyi, hogy pontosan beszámoljanak mindennapi tapasztalataikról. Az indikátorok és faktorok mérése, az eredmények és azok értékelése (5. melléklet) szakember által történik. Az egyén válaszai nem különülnek el jó és rossz kategóriákra, hanem alacsony, átlagos vagy magas értékekre, amely az egyén önismeretéhez szükséges. Komlósi és Göndör (2011 401-402.o.) A tesztnek van egy teljes (TEIQue v. 1.50) és egy rövid változata (TEIQue-SF). A teljes változatban a kitöltőnek 153 állításra kell válaszolnia, amit nagyon időigényesnek találtam, és a részletes kiértékeléséhez szükséges lett volna a szerző engedélyét kérnem. Kutatásomban a rövidebb változat alkalmaztam, amely 30 állítást tartalmaz, és a válaszadó feladata az, hogy 7 fokú Likert-skálán jelölje, mennyire jellemzi személyiségét az adott állítás.  Érzelmi intelligencia vizsgálata beosztás szerint A vizsgálat során Bradberry és munkatársai (2007 48-49.o.) kutatásából indultam ki. Ők szoros kapcsolatot véltek felfedezni az érzelmi intelligenciaszint és a vállalati hierarchiában való elhelyezkedés között. Kutatásaik során azt tapasztalták, hogy a menedzsment középső szintjéig növekszik az érzelmi intelligencia szintje, azonban ahogy a hierarchiában felfelé haladunk, csökkenni kezdenek a pontszámok. Vizsgálatomban 206 fő beosztott, 48 fő középvezető és 24 fő felsővezető érzelmi intelligencia szintjét vizsgáltam meg. A válaszadók általános érzelmi intelligencia szintje 5,27. Az átlag szintet a teszt kidolgozói 4,6 és 5,3 között határozták meg. A 4,6 átlag alatti, az 5,3 pedig átlag feletti érzelmi intelligencia szintet jelent. Vizsgálatomban tehát az 5,27 átlagosnak mondható, de súrolja az átlag feletti érték alsó határát. A vizsgálat adatait az 1. táblázatban összesítettem.

Felsővezető Középvezető Beosztott

TEIQue összesített átlag

Jól-lét

Önuralom

Érzelmesség

Társas hajlam

Kiegészítő tényezők

5,5

5,9

4,9

5,5

5,2

5,9

5,5

5,9

5,2

5,5

5,2

5,9

5,2

5,5

4,7

5,4

5,0

5,4

1. táblázat: Érzelmi intelligenciaszint beosztás szerint (Saját szerkesztés)

40

A táblázatból leolvasható, hogy a fő tényezők közül az Önuralom átlaga mutatja a legalacsonyabb értéket. A Jól-lét és Érzelmesség átlaga mind a három csoportban magasabb 5,3-nál, tehát átlag felettinek tekinthető. A középvezetők érzelmi intelligencia szintje globálisan és faktorálisan is felülmúlja a beosztottak eredményeit, tehát igazolható az elmélet, miszerint középvezetői szintig növekszik az érzelmi intelligencia szint. A felsővezetők érzelmi intelligencia szintje az Önuralom kivételével – ami csökken –, az összes tényező esetében megegyezik a középvezetők értékeivel, tehát magasabb, mint a beosztottaké.  Érzelmi intelligencia vizsgálata nemek szerint Az

érzelmi

intelligencia

területén

megnyilvánuló

nemi

különbségek

vizsgálatánál abból a feltételezésből indultam ki, hogy nincs különbség a férfiak és nők érzelmi intelligencia szintje között. Ezt állapította meg ezer férfi és nő érzelmi intelligenciájának vizsgálata során Goleman (2002 28.o.), valamint a TEIQue teszt validálása során Komlósi és Göndör (2011 406.o.) is. A kutatások azt igazolták, hogy különbség nem a férfiak és nők érzelmi intelligencia szintje között mutatkozik, hanem az érzelmi intelligenciát alkotó egyes faktorok, személyiségjegyek között. Vizsgálati eredményeimet, a fő tényezők sorrendjét a 2. táblázatban foglaltam össze. Nők

Férfiak

Érzelmesség

5,6

Jól-lét

5,5

Jól-lét

5,5

Kiegészítő tényezők

5,3

Kiegészítő tényezők

5,5

Érzelmesség

5,3

Társas hajlam

5,1

Társas hajlam

5,3

Önuralom

4,7

Önuralom

5,0

Globális átlag

5,26

Globális átlag

5,28

2. táblázat: Az érzelmi intelligencia szintje nemek szerint (Saját szerkesztés)

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a nők az Érzelmek területén értek el magasabb átlagot, míg a férfiaknál Jól-lét dominál. Mindkét nem esetében a Társas hajlam az utolsó előtti, az Önuralom az utolsó helyet foglalja el. A két nem összértékeit tekintve az erősségek és gyengeségek kiegyenlítődnek, így a globális érzelmi intelligencia szintjében nincsenek nemi különbségek. 41

 Érzelmi intelligencia vizsgálata életkor szerint Az érzelmi intelligencia életkor szerinti vizsgálata (21. ábra) előtt azt feltételeztem, hogy az érzelmi intelligencia a korral és a tapasztalattal együtt gyarapszik. Hipotézisemet Goleman (2002 28.o.) által ismertetett kutatási adatokra alapoztam, amelyek arról számoltak be, hogy az éveken keresztül megfigyelt személyek érzelmi intelligencia szintje egyre magasabb lett, ahogy egyre jártasabbá váltak érzelmeik kezelésében, önmaguk motiválásában. Komlósi és Göndör (2011 408.o.) kutatási eredményei alátámasztják Goleman megfigyeléseit, miszerint az életkor emelkedésével nő a TEIQue faktorok átlaga.

Érzelmi intelligencia az életkor függvényében TEIQue összesített átlag

5,3

5,4

5,4 5,1

4,8

18-25 év

26-35 év

36-45 év

46-55 év

55 év felett

21. ábra: Az érzelmi intelligencia szintje az életkor függvényében (Saját szerkesztés)

A grafikon adatai azt mutatják, hogy a vizsgált korosztályok közül a 18-25 év közöttiek érzelmi intelligencia szintje a legalacsonyabb. A TEIQue görbe az életkor előrehaladtával meredeken felfelé ível, és a 26-35 év közötti korosztálynál eléri az érzelmi intelligencia átlagos szintjének felső határát. Majd a növekedés üteme csökkenni kezd, de az érzelmi intelligencia szintje 36-45 év között már átlag felettinek mondható. Ez a szint jellemzi még a 46-55 év közötti korosztályt is, viszont 55 év felett az TEIQue görbe meredeken zuhanni kezd. Összességében tehát megállapíthatjuk, hogy a kutatás adatai megerősítik a kiindulási hipotézis helyességét, továbbá igazolják, hogy az érzelmi intelligencia fejleszthető.

42

3.3.2 Érzelmi intelligencia a vezetésfejlesztésben A kutatás előkészítése során kezembe került a Kelly Services nemzetközi munkaerő-közvetítő és kölcsönző cég által készített felmérés, amelyben 115.000 dolgozó véleményét gyűjtötték össze 33 országban, köztük több mint 4.000 magyar munkavállalóét is. Jónás Anikó a Kelly Services ügyvezető igazgatójának véleménye szerint a felmérés eredménye kiábrándultságot jelez a vezetők teljesítményével kapcsolatban, ugyanis: 

a magyar munkavállalók 34%-a meg van győződve róla, hogy keményebben dolgozik, mint a főnöke,



36%-a nyilatkozta, hogy főnöke nem is érti, mivel foglalkoznak beosztottai nap mint nap,



39% állítja, hogy az ő munkakörét a főnöke nem tudná ellátni,



29% érzi úgy, hogy nem kapja meg főnökeitől azt a motivációt, ami jobb munkavégzésre és magasabb termelékenységre ösztönözné.

A szakirodalom feldolgozása során egyértelművé vált, hogy a munkájukat szívesen végző beosztottak hatékonyabban járulhatnak hozzá a szervezet teljesítményéhez, ezért fontos lenne, hogy a vezetők is megtanulják, miként biztosíthatják munkavállalóik elégedettségét és motiváltságát. Ezt nagymértékben segítheti az emocionális képességek fejlesztése, amely akár egész életen át lehetséges az önirányított tanulás technikájának segítségével. De élnek-e ezzel a lehetőséggel a vállalatok? És mit gondolnak róla maguk a vezetők? A fenti kérdések megválaszolására, és az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepének feltárására interjút készítettem sikeres vezetőkkel, illetve saját kérdőívet állítottam össze, amely két témakör vizsgálatára irányult: 

egyrészt olyan kérdéseket tettem fel, amelyek segítenek feltárni a hazai vezetőfejlesztés gyakorlatát, milyen képzési és visszajelzési eszközöket alkalmaznak a vállalatok, mit tartanak fontosnak a vezetők munkájuk és fejlesztésük során, miben szeretnének fejlődni,



másrészt azt vizsgáltam, hogy mennyire tartják fontosnak munkájuk során az érzelmi

kompetenciákat,

mit

gondolnak

az

érzelmi

intelligencia

fejlesztésének lehetőségéről, módjairól, és a vezetésfejlesztésben betöltött szerepéről.

43

 Az interjúk tapasztalatai A

szakirodalomban

az

érzelmi

intelligencia

kutatásának

számos

megközelítéséről olvastam. Vizsgálták szervezeti szinten, munkahelyi sikeresség és eredményesség szempontjából, hatékony vezetői stílusok oldaláról megközelítve, de az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepével foglalkozó, hozzáférhető szakirodalmat nem találtam. Mivel a témában kevés jártassággal rendelkeztem, ezért először interjút készítettem sikeres vezetőkkel. A kérdéseimre kapott válaszokból igyekeztem a témával kapcsolatban egy összképet kialakítani, és annak alapján a további vizsgálatok irányát meghatározni. Két sikeres vezetővel és egy trénerrel készítettem interjút: 1. Andrea: 20 éve dolgozik vezetőként. Kezdetben kisebb létszámú (10-15 fő) boltokat vezetett, majd létrehozta saját, vendéglátással foglalkozó vállalkozását 22 alkalmazottal. A vendéglátás állandó jelenlétet követelt, Andrea hiánya egész családját megviselte, így munkahelyváltásra szánta el magát. Jelenleg egy multinacionális kereskedelmi vállalatnál dolgozik, ahol 12 éve árufeltöltőként kezdett. A belépést követő 2. hónapban már osztályvezető lett, 2,5 év múlva területi igazgató gyakornok. Fél év gyakornokság után területi vezetőnek nevezték ki, majd 1,5 év múlva áruház igazgatói kiválasztáson vett részt, amelyen sikeresen megfelelt. Ezt követően 6 hónapig áruház igazgatói gyakornok volt. 2008 augusztusától áruházvezetőként dolgozik, jelenleg egy 3000 nm-es áruházban 96 fő munkatárs vezetője. 2. Zoltán: Mintegy 20 éve dolgozik vezetőként. Pályája során több cégnél töltött be vezetői szerepet, megismerkedett a közszféra és a vállalkozási szféra által elvárt vezetői sajátosságokkal is. Jelenleg saját, informatikai tanácsadó vállalkozását vezeti. Az ország szinte minden megyéjében dolgoztak már, és jelentős munkákat nyernek el külföldön is. Partnereik között olyan nagy cégek is vannak, mint az országosan ismert kaposvári húsfeldolgozással foglalkozó KOMÉTA KFT. 3. Erika: Grafológus, írásszakértő és személyiségfejlesztő tréner. 15 éve dolgozik e területen, számos konferencián, továbbképzésen volt előadó, és részt vett tananyagfejlesztésekben is. Jelenleg a pályaválasztás, pályamódosítás, munkaerőkiválasztás, életvezetési tanácsadásnál, és a különféle tréningek szakértője.

44

A vezetőkkel készített interjúkból a következő tanulságokat vontam le: A változások, a gyorsuló tempó és a folyamatosan zajló információáramlás miatt korunk sokkal összetettebb, mint 10-15 évvel ezelőtt volt. A gyorsan változó körülmények folyamatos készenlétet és megújulást igényelnek azoktól, akik versenyképes piaci szereplőként akarnak fellépni. „Régebben könnyebb volt vezetőnek lenni, mert a piaci körülmények egyszerűbbek voltak, és a technikai fejlettség is alacsonyabb szinten állt.” (Zoltán) Az internet és a virtuális világ térnyerésével terjedő technológiai változások és a korlátlan információáramlás következtében a munkafolyamatok nagy része technológiai alapú lett, a szervezetek a humán erőforrás munkafolyamatok egy részét gépesítették, így egyre kevesebb munkaerőre van szükség. „Napjainkra fontossá vált a hatékonyság… emiatt a természetes fluktuáció során kilépett munkatársakat nem pótoljuk minden esetben.” (Andrea) A vezetés sokáig a célok elérést jelentette, de az utóbbi évtizedekben egyre inkább előtérbe kerültek a társas és lélektani aspektusai, mert nyilvánvalóvá vált, hogy a vezető feladata túlmutat a célok elérésén. A vezető az a személy, aki világossá teszi beosztottai számára a kitűzött célokat, elvárásokat és a meghatározó kereteket. „A ma vezetőjének széles látókörűnek, érett személyiségnek és menedzsernek kell lennie. Sokkal meghatározóbb szerintem a személye, mint a tudása.” (Erika) Arról, hogy milyen a jó vezető, hogy vezetőnek születni kell, vagy a vezetés megtanulható, a vélemények a mai napig megoszlanak. „Szerintem azzá válik. Személyiségfejlődése folyamán érik azok a hatások (mint például: nevelői minta, a szülő önállóságra neveli stb.), melyek alapján alkalmassá válik. Aztán fejleszti később magát.”(Erika) „Vezetőnek véleményem szerint születni kell. Vannak készségek, amit lehet fejleszteni, de akiben nincs vágy arra, hogy irányítson, nincs egy egészséges egoizmus, és nincs kellő alázat, azt akár hogyan is fejlesztjük, nem fog tudni a saját korlátain túllépni.” (Andrea) A gyors – gazdasági, társadalmi, technológiai – változásokhoz történő alkalmazkodás szükségessé tette a vezető változását is. Mára a fejlődés egy állandó folyamattá vált, amelynek nincs végső állapota. „A korunkkal együtt folyamatosan változik a személyiségünk is… A vezetőként eltöltött idő folyamatosan formálja az embereket. 45

Rendszeresen tanulunk, fejlesztjük magunkat, de tanulunk egymástól munkaköri szinten belül, és azon kívül is… negatív tapasztalatok hatására, magunkkal is számot kell vetnünk, és adott esetben változtatnunk kell a stílusunkon, a hozzáállásunkon, a meggyőződésünkön.” (Andrea) Míg a vállalatok egy része – többnyire a multi-, és nagyvállalati kör – többféle módszert is alkalmaz a munkavállalók és vezetők értékelése, fejlesztése területén, addig

a

kisebb

vállalkozások

vezetői

gyakran

önmagukat

fejlesztik.

„A munkatársaknak évente egyszer… a vezetőknek évente kétszer van értékelése… A piros és sárga értékelést kapó munkatársaknak fejlesztési tervet kell készíteni, a pirosaknak havonta, a sárgáknak negyedévente teljesítményjavító beszélgetést kell tartani. Meg kell határozni az elért eredményeket, és a következő lépéseket. Ezen kívül minden dolgozónak van egyéni fejlődési terve, célkitűzése a vállalati irányelvek szerint.”(Andrea) „Nagyon fiatalon lettem egy kisebb csoport vezetője, és a cég meglehetősen gyenge HR-rel rendelkezett, egyáltalán nem fordítottak figyelmet a vezetőképzésre, így saját magamnak kellett elsősorban empirikus úton képezni magamat. Szerencsére az utóbbi évtizedben sok könyv, tanulmány jelent meg, ami segíti az önképzést. Természetesen ezt nem lehet kizárólag önképzéssel kezelni, fontosnak tartom a tréningeken való részvételt.” (Zoltán) A vezetők felismerték, hogy a szakmai ismeretek mellett egyre fontosabb számukra is az olyan kompetenciák fejlesztése, mint az érzelmi tudatosság, a helyes önismeret, empátia, konfliktuskezelő képesség, kapcsolatépítés. „Csak és kizárólag önismerettel kezdeném, nagy óraszámban. Aztán jöhetnének kommunikációs technikák és olyan meetingek, ahol a kapcsolati tőkéjét erősítené, valamint a világ „előtt járás” (előzze meg 5-10 évvel a korát, gondoljon a jövőre stb.) szemléletmód kialakítását.” (Erika) „Megtanítanám nekik mi az, hogy hitelessé válni, és mennyire fontos az egyenlő bánásmód elve.” (Andrea) Ugyancsak az érzelmi kompetencia fontosságát támasztják alá a vezetők által felsorolt tényezők, amit fontosnak tartanak vezetői hitvallásukban: „Hitelesség, emberségesség és empátia, szakmai tudás.”

46

 A hazai vezetőfejlesztés gyakorlata A kutatás során arra voltam kíváncsi, hogy a vezetők mennyire tudatosan fejlesztik azokat a kompetenciákat, amelyek az emberek vezetéséhez és a sikeres munkavégzéshez szükségesek, továbbá, hogy a vállalatok alkalmaznak-e visszajelző, fejlesztő rendszert, amelyből a vezetők tudhatják, hogy jó irányba haladnak-e. A vizsgálat során a KPMG Akadémia Tudatos vezetés 2012. évi kutatásából indultam ki. A felmérés legfontosabb konklúziója az volt, hogy a tudatos vezetők sokkal

nagyobb

mértékben

voltak

részesei

vállalati

vezetőfejlesztési

kezdeményezéseknek, mint kevésbé tudatos társaik. Cservenyák és mtársai (2012) A kérdőív első kérdésével arra kerestem a választ, hogy a vezetőknek milyen vállalati kezdeményezésű fejlesztési programokkal volt dolguk, mert feltételezésem szerint ezek hatást gyakorolnak a vezető eredményes működésére. A válaszadókat arra kértem, hogy jelöljék meg azokat a visszajelzéssel vagy fejlesztéssel kapcsolatos tevékenységeket, amelyekben részük volt az utóbbi egy év folyamán (22. ábra).

Vezetőfejlesztési tevékenységek Vezetői teljesítményértékelés

44%

Dolgozói elégedettségmérés

42%

Vezetői tréning

36%

Nem volt ilyen

33%

Coaching

14%

360 fokos értékelés

8%

Egyéb

3% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

22. ábra: A vezetőfejlesztési tevékenységek elterjedése a válaszadók százalékában (saját szerkesztés)

A diagramról leolvasható, hogy a vizsgált vezetők egyharmada semmilyen vezetői értékelést, fejlesztést nem kapott. A megkérdezettek 44%-a vett részt vezetői teljesítményértékelésben. Dolgozói elégedettségi felmérés keretében a vezetők 42%át értékelték, és 36% vett részt vezetőképzési tréningen munkája támogatására. A coaching 14%-os és a 360 fokos értékelés 8%-os részvételi aránnyal zárja a sort. A megkérdezett 72 vezetőből 1 fő mind az öt felsorolt tevékenységgel találkozott, 47

míg 4 fő az ötből 4 tevékenységben vett részt. Ez arra enged következtetni, hogy míg a vállalatok jelentős része egyáltalán nem képezi a vezetőit, addig más vállalatok egyszerre több módszert is alkalmaznak a sikeres vezetés kialakítása érdekében. A diagram adatait összehasonlítottam a KPMG Akadémia 2012. évi Tudatos vezetés című kutatásának eredményeivel, amelyet a 3. táblázatban foglaltam össze. Saját kutatás

Tudatos vezetés

Tudatos vezetők

Kevésbé tudatos

Vezetői teljesítményértékelés

44%

Vezetői teljesítményértékelés

71%

54%

Dolgozói elégedettségi felmérés

42%

Dolgozói elégedettségi felmérés

70%

51%

Vezetői tréning

36%

Vezetői tréning

69%

59%

Coaching

14%

Coaching

47%

15%

360 fokos értékelés

8%

360 fokos értékelés

47%

22%

3. táblázat: Vezetőfejlesztési tevékenységek elterjedése (saját szerkesztés)

A táblázat adatai szerint az általam vizsgált vezetők körében a legelterjedtebb vezetésfejlesztési tevékenységek közé a vezetői teljesítményértékelés, a dolgozói elégedettségi felmérés és a vezetői tréning tartozik. A coaching és a 360 fokos értékelés

tekintetében

még

bőven

van

mit

fejlődni

a

vállaltoknak.

A táblázatból az is megállapítható, hogy az általam vizsgált vezetők sokkal kevesebb visszajelző és fejlesztő folyamatban vettek részt, mint a Tudatos vezetés 2012. évi kutatás során vizsgáltak. Ennek valószínűsíthető oka a vizsgált vezetők cégméret szerinti megoszlásban rejlik. Kutatásomban a vezetők 8%-a nagyvállalati, 15%-a középvállalati, 77%-a kisvállalati kategóriába tartozott, míg a hivatkozott kutatásban a vezetők negyede kis-, negyede közép-, és fele nagyvállalati menedzser volt. A Tudatos vezetés kutatói szerint a cégméret tekintetében nézve a kisvállalatok mind az öt tevékenységben lemaradnak, míg a közép-, és nagyvállalatok gyakorlata közel állegymáshoz. A következő kérdéssel azt próbáltam feltárni, hogy a vezetők mit tartanak fontosnak a sikeres vezetői munka szempontjából (23. ábra) ezért arra kértem őket, hogy a felsorolt vezetői gyakorlatokból válasszanak ki legfeljebb ötöt, amely megítélésük szerint a sikeres vezetői munkához elengedhetetlen.

48

A sikeres vezetői munka tényezői Jövőképet kitűzni

77%

Prioritásokat, célokat felállítani önmaga számára

54%

Megismerni, mivel motiválhatók a munkatársak

51%

Konkrét, mérhető célokat kitűzni

49%

A vállalat értékeivel összhangban dolgozni

44% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

23. ábra: A sikeres vezetői munka legfontosabb tényezői a vezetők szerint (Saját szerkesztés)

A megkérdezett vezetők 77%-a szerint a sikeres vezetői munka legfontosabb tényezője, hogy a vezető egyértelmű jövőképet alkosson szervezete számára, vagyis elmondja munkatársainak, miként képzeli a jövőt. Ezt követi 54%-kal, hogy a vezető prioritásokat és célokat állítson fel saját maga számára, tehát tisztában legyen személyes értékeivel, szerepével és céljaival. A vezetők 51%-a vélte úgy, hogy nem elég a célokat felállítani, hanem a munkatársakat tudatosan ösztönözni kell a kitűzött célok elérésére, amelyhez a vezetőnek motiváló munkakörnyezetet kell teremtenie. A vezetők 49%-a gondolta úgy, hogy a sikeres vezetői munkához elengedhetetlen a konkrét, mérhető célok kitűzése a beosztottak és saját maga számára, és 44% szerint a sikeres vezetői munka lényeges összetevője az is, hogy a vezető a vállalat értékeivel összhangban tudja végezni munkáját, példát mutatva a többiek számára. Kutatási eredményeim lényegében megerősítik a Tudatos vezetés 2012. évi kutatás eredményét egy tényező kivételével, mert a saját kutatásomban 2. helyen jelölt „Prioritásokat, célok felállítani saját maga számára” nem szerepel a Tudatos vezetés kutatás Top 5 tényezőjében, helyette ott 5. helyen az „Egyéni fejlesztési célok kitűzése a beosztottak számára” került a legfontosabb tényezők közé.  Érzelmi intelligencia szerepének vizsgálata a vezetésfejlesztés folyamatában A következő kérdéssel azt szerettem volna feltárni, hogy mennyire jellemző az érzelmi intelligencia fejlesztése a megkérdezett vezetők körében (24. ábra), ezért arra kértem őket, hogy jelöljék meg, milyen képzésen vettek részt vezetőként. 49

Milyen tréningen vettek részt a vezetők? Csapatépítés Konfiktuskezelés Asszertív kommunikáció Vezetési stílus Változásmenedzsment Motiváció Vezetői hatékonyság Időgazdálkodás Érzelmi intelligencia Feladatkiosztás, delegálás Tárgyalástechnika Egyéb

88% 70% 50% 50% 43% 43% 25% 15% 13% 12% 10% 2% 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

24. ábra: Milyen tréningen vett részt vezetőként? (Saját szerkesztés)

Ahogy az ábra is szemlélteti, a vezetők 88%-a – ami igen nagy hányadot jelent – vett már részt csapatépítő tréningen. A csapaépítő tréning népszerűsége abban áll, hogy a hatékonyság megtöbbszörözhető, ha az egyes munkavállalók a tréning során csapattá érnek, és egymást segítve dolgoznak. A vezetőnek fontos szerepe van a folyamatban, mert a csapat teljesítménye függ attól, hogy a vezető milyen hatékonyan tudja a munkát szervezni és a csoporttagokat motiválni a jobb teljesítmény érdekében. A vezetők 70%-a vett részt konfliktuskezelési tréningen, hiszen a rezonáns légkör megteremtésének egyik alapfeltétele, hogy a vezetők megelőzzék a konfliktusok kialakulását, vagy ha már kialakultak, sikeresen kezeljék azokat. A vezetők fele vett részt asszertív kommunikációs téringen, ami a célok és követelmények pontos megfogalmazását és közlését segíti elő, valamint vezetési stílusok tréningen, ami abban segíti a vezetőt, hogy több vezetési stílussal is tudjon élni, ahogy a helyzet éppen kívánja. Ugyancsak magas volt a részvételi arány (43%) a motivációs tréningeken és a változások menedzselésére felkészítő tréningeken. Érzelmi intelligencia tréningen a vezetők 13%-a vett rész, ami azt jelenti, hogy a mezőny utolsó részében foglal helyet. A következő kérdésben arra kértem a vizsgált személyeket, hogy jelöljék meg 5 fokozatú Likert-skálán, hogy mennyire fontosak vezetői tevékenységük gyakorlása során az egyes érzelmi kompetenciák. Az eredményeket a 25. ábrán foglaltam össze.

50

Érzelmi kompetenciák értéke Mások fejlesztése Csapatépítés Konfliktuskezelés Meggyőző kommunikáció Ösztönzőerő Empátia Emberi kapcsolatok ápolása Mások érzéseinek felismerése Önbizalom Reális önértékelés Saját érzelmek kezelése Saját érzelmek felismerése

4,21 4,56 4,72 4,64 4,64 4,44 4,23 4,72 4,69 4,82 4,69 4,44 4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

25. ábra: Az érzelmi kompetenciák értékei (Saját szerkesztés)

Az ábráról leolvasható, hogy a vezetők az érzelmi kompetenciákat fontosnak tartják vezetői tevékenységük során, hiszen minden kompetencia 4,2 feletti átlagot ért el. Legfontosabbnak 4,82 átlaggal a reális önértékelést tartották. Ez megegyezik Goleman és mtársai értékelésével (2003 55.o.), melyben azt mondták, hogy az érzelmi intelligencia az én-tudatosságból indul ki, amelyhez viszont elengedhetetlen a reális önértékelés. Ezt követi a mások érzéseinek felismerése és a konfliktuskezelés 4,72-es átlaggal, majd az önbizalom és a saját érzelmek kezelése 4,69-el. Feltettem azt a kérdést is a vizsgált személyeknek, hogy szerintük vezetőnek születik, vagy azzá válik az ember. A válaszok megoszlását a 26. ábrán szemléltetem.

Vezetőnek születni kell?

18% Vezetőnek születni kell 38% Vezetővé tanulással válik az ember 44%

Mindkettő igaz

26. ábra: Vezetőnek születni kell? (Saját szerkesztés)

51

A vezetők 18%-a úgy vélte, hogy vezetőnek születni kell, hiszen vannak és mindig is voltak olyan emberek, akik valamilyen módon előtérbe kerültek, és tudnak hatni másokra, ők az úgynevezett karizmatikus vezetők. A válaszadók 44%-a véli úgy, hogy jó vezetővé tanulással, fejlesztéssel válhat az ember, és ez nem függ semmiféle személyiségjegyektől. A megkérdezett vezetők 38%-a szerint mindkét válasz igaz, ami azt jelenti, hogy fontos a vezető személyisége, viselkedése, és ezeket lehet fejleszteni, de ha a vezető nem rendelkezik a tisztánlátás képességével, vagyis ha nem tudja, mert nem ismeri fel, hogy mi folyik körülötte, akkor minden jó tulajdonság veszendőbe megy. A 27-28. ábrán azokat a válaszokat foglaltam össze, amelyet a vezetők arra a kérdésre adtak, hogy szükségesnek tartják-e az érzelmi intelligencia fejlesztését, és részt vennének-e annak fejlesztésében. Szükséges az érzelmi intelligenciáját fejleszteni? 2%

Részt venne érzelmi intelligencia fejlesztésben? 8%

92%

98%

Igen

Nem

27. ábra Szükséges-e az érzelmi intelligenciát fejleszteni? (Saját szerkesztés)

Igen

Nem

28. ábra Részt venne érzelmi intelligencia fejlesztésben? (Saját szerkesztés)

A kérdőív összes kérdése közül erre kaptam a leghomogénebb választ, ugyanis a vizsgálatban résztvevő 72 vezetőből mindössze 1 vélte úgy, hogy semmi szükség sincs az érzelmi intelligencia fejlesztésre. Arra a kérdésre, hogy részt vennének-e ilyen képzésben, 3 nem válasz érkezett, ami a megkérdezett vezetők 8%-át teszi ki, tehát a megkérdezett vezetők döntő többsége (92%) szívesen venne rész érzelmi intelligencia fejlesztő tevékenységben.

52

A következő kérdés arra irányult, hogy a vezetők milyen módszert tartanának leghatékonyabbnak a fejlesztés során.

Az érzelmi intelligencia fejlesztésének módja 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40%

38%

10%

Coaching

Tréning

Gyakorlat

7%

Szakkönyvek

5%

Egyéb

29. ábra: Az érzelmi intelligencia fejlesztésének módszerei (Saját szerkesztés)

A grafikon azt mutatja, hogy a válaszok megoszlanak a coaching (40%) és a tréning (38%) módszer között. A vezetésfejlesztésben ezek a leggyakrabban alkalmazott formák. A megkérdezett vezetők 10%-a mondta azt, hogy szívesebben tanulna a közvetlen felettes vezetőitől a gyakorlatban. 7% vélte úgy, hogy a szakkönyvek is elég ismeretet nyújtanak, és 2 fő olyan új módszereket javasolt, mint például az élménypedagógia. 3.4 A kutatás korlátai Az eredmények ismertetése után szeretnék röviden kitérni a kutatás korlátaira. Kutatási célként azt tűztem ki, hogy megvizsgálom, milyen szerepe van az érzelmi intelligenciának a vezetésfejlesztésben. Ezen a területen még nem történtek hazai kutatások, ezért jelen kutatás alapvetően feltáró jellegű, és hiánypótlónak tekinthető. Mivel a témában kevés jártassággal rendelkeztem, először kvalitatív kutatás keretében interjút készítettem sikeres vezetőkkel, és vezetőket képző trénerekkel. Az interjúkból kirajzolódó összkép alapján jelöltem ki a további vizsgálatok irányát. A kvantitatív kutatás során két kérdőívet is alkalmaztam az adatok gyűjtésére. A TEIQue kérdőívvel az általános érzelmi intelligencia szintjét, valamint az érzelmi intelligenciában kimutatható különbségeket mértem nem, életkor és beosztás alapján.

53

Az önkitöltő kérdőíveket, mint amilyen a TEIQue is, gyakran éri kritika, mert arra alapoznak, hogy az egyének ismerik saját szociális és emocionális kompetenciáikat, és meg tudják ítélni, mennyire jól alkalmazzák azokat. Az általam használt kérdőív kiküszöböli ezt a korlátot, hiszen a vizsgált személyeknek nem kell értékelniük önmagukat, csupán beszámolni mindennapi tapasztalataikról. A kutatás egyik korlátját az jelenti, hogy az adott válaszokra a válaszadó személyek pillanatnyi hangulata befolyással van, így pozitív hangulatban érzelmileg és szociálisan kompetensebbnek értékelik magukat, míg negatív hangulatban inkább észreveszik hibáikat, ezért az adatokban kisebb torzulás előfordulhat. Kutatási korlátot jelent továbbá az is, hogy a TEIQue teszt 30 kérdéses rövidített változatát alkalmaztam, amely csak az érzelmi intelligencia globális szintjének megállapítására alkalmas, részletesebb vizsgálatot ez irányban nem végeztem, mert a teljes verziójú kérdőív 133 kérdésének megválaszolását túlzottan időigényesnek ítéltem, és a szerző engedélyét kellett volna a kiértékeléséhez. A kutatás további korlátját a válaszadók köre jelenti. A rendelkezésemre álló idő és erőforrás limitáltsága miatt az adatgyűjtésre saját kapcsolati hálómat használtam fel. Bár a hólabda módszernek köszönhetően folyamatosan szélesedett a válaszadók köre, a vizsgált minta mégsem mondható reprezentatívnak, így a megállapítások nem általánosíthatóak. A kutatás során a vizsgált személyek nemenkénti aránya nagymértékben a nők felé, míg iskolai végzettség alapján a diplomával rendelkező munkavállalók felé tolódott.

54

4. KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK Dolgozatom empirikus részét két kérdéskör köré építettem fel. Először az érzelmi intelligencia jellemzőit vizsgáltam meg. Fontosnak tartottam feltárni, hogy mutatható-e ki különbség az érzelmi intelligenciában beosztás szerint, életkor, illetve nemi hovatartozás alapján, mert úgy vélem, hogy ezen jellemzők szerepet kaphatnak a vezetésfejlesztési folyamat személyre szabása során. Az első kérdéshez kapcsolódó hipotéziseket és kutatási eredményeimet az alábbiakban foglaltam össze: Hipotézis

Eredmény

Igazolva/ elutasítva

H1: Feltételezem, hogy a

A közép-, és felsővezetők érzelmi

vezetők érzelmi intelligencia

intelligencia szintje globálisan és

szintje magasabb, mint a nem faktoriálisan

is

felülmúlja

vezető beosztásúaké.

beosztottak eredményeit.

H2: Feltételezem, hogy nincs

Az

különbség a férfiak és nők

erősségek

érzelmi intelligencia szintje

kiegyenlítődnek,

között.

érzelmi

összértékeket

tekintve

és

Igazolva

a

az

Igazolva

gyengeségek így

intelligencia

a

globális szintben

nincsenek nemi különbségek. H3: Feltételezem, hogy az

Az életkor előrehaladtával nő az

érzelmi intelligencia az

érzelmi intelligencia szintje, 36-45 kiegészítéssel

életkor előrehaladásával

év között eléri csúcsát, amit 55 éves

együtt gyarapszik.

korig megtart, majd csökkenni kezd.

Igazolva

4. táblázat: H1-H3 hipotézisek és eredmények összefoglalása (Saját szerkesztés)

A H1 hipotézissel kapcsolatban bebizonyosodott, hogy a vezetők érzelmi intelligencia szintje magasabb, mint a nem vezető beosztású munkavállalóké. A felsővezetők összesített átlaga, valamint a Jól-lét, Érzelmesség és a Kiegészítő tényezők átlaga magas érzelmi intelligencia szintet mutat. Az Önuralom és a Társas hajlam faktorokban a kapott értékek átlagosnak mondhatók. A középvezetők esetében hasonló a helyzet, az Önuralom és Társas hajlam kivételével érzelmi intelligencia szintjük átlag feletti. A nem vezető beosztású munkavállalók értékei 55

közül a Jól-lét, az Érzelmesség és a Kiegészítő tényezők átlag feletti értéket mutatnak, míg a többi érték átlagosnak mondható. Javaslat => A vezetésfejlesztés folyamatában a közép-, és felsővezetők számára fejlesztendő területként az Önuralom és a Társas hajlam faktorokat javaslom. Az Önuralom faktorba olyan érzelmi kompetenciák tartoznak, mint a saját érzések szabályozása, a megfontoltság, a hatékony stresszkezelési technikák alkalmazása. A Társas hajlam érzelmi kompetenciái közé a mások érzelmeinek felismerése és kezelése, az asszertív kommunikáció képessége, valamint a társas tudatosság és szociális érzékenység tartozik. Ezeken a területeken kellene pozitív irányú változást elérni tréning, felsővezetők esetében akár coaching módszer keretében. A H2 hipotézissel kapcsolatban beigazolódott, hogy a nők és a férfiak érzelmi intelligencia szintje között nincs jelentős különbség. Az eredmények alapján a nők és a férfiak összesített átlaga közel azonos értéket mutat (nők: 5,26; férfiak: 5,28), az egyes faktorok szintjén azonban felfedezhetők különbségek. A férfiak a Jól-lét, míg a nők az Érzelmesség tényezők átlagában értek el magasabb értéket. Mindkét nem esetében a Társas hajlam az utolsó előtti, és az Önuralom az utolsó helyet foglalja el. Javaslat => A vezetők képzésében nemek szerint nem szükséges különbséget tenni. Mindkét nem számára a Társas hajlam és az Önuralom faktorba tartozó kompetenciák fejlesztését ajánlom, amely megerősíti a H1 hipotézisnél írottakat. A H3 hipotézissel kapcsolatban a kutatás során bebizonyosodott, hogy az érzelmi intelligencia nő az életkor előrehaladtával. Az érzelmi intelligencia szintje a legalacsonyabb a legfiatalabb vezetők körében. Az életkor előrehaladásával együtt az érzelmi intelligencia szintje is növekedést mutat, de 55 éves kor körül az emelkedő tendencia megáll, majd hanyatlásnak indul. Javaslat => Kiemelt figyelmet kell fordítani a vezetőképzésben a pályakezdő, és a fiatalabb korosztályba tartozó vezetők számára, mert az ő személyiségük érése még folyamatban van, és ugyancsak kiemelten kell kezelni az idősebb, 55 év feletti vezetők képzését, mert az adatok azt mutatják, hogy esetükben az érzelmi intelligencia szintje már csökkenő tendenciát mutat.

56

A másik témakör az érzelmi intelligencia vezetésfejlesztésben betöltött szerepének feltárására irányult. Az érzelmi intelligencia kutatások terén forrásban nem volt hiány, azonban egyetlen hozzáférhető kutatást sem találtam az általam választott témakörben. Ezért először feltáró jelleggel terepkutatást végeztem, amely során sikeres vezetőkkel, trénerekkel készítettem interjút. A terepkutatás során levont következtetések biztosítottak kiindulási alapot a további kutatáshoz. A kvalitatív eredmények megerősítésére és további adatok gyűjtésére saját kérdőívet készítettem. A második kérdéshez kapcsolódó hipotéziseket és kutatási eredményeimet szintén táblázatban foglaltam össze: Hipotézis

Eredmény

Igazolva/ elutasítva

H4: Feltételezem, hogy a hazai A

legelterjedtebb

vállalati gyakorlatban többféle vállalati fejlesztési

és

gyakorlatban

van

a

a

Igazolva

vezetői

visszajelzési teljesítményértékelés és a dolgozói

tevékenység is elterjedt, ami elégedettségi hatással

visszajelzés

a

felmérés.

Szűkebb

tudatos körben alkalmazzák a tréninget, a

vezetésre.

coachingot, és a 360 fokos értékelést.

H5: Feltételezem, hogy az Az érzelmi intelligencia tréningen

Igazolva

érzelmi intelligencia fejlesztés résztvevő vezetők számát tekintve a nem terjedt el széleskörűen a tréningek között az utolsó előtti vállalatok

vezetésfejlesztési helyet foglalja el.

gyakorlatában. Felételezem,

H6:

hogy

a A vezetők 98%-a szerint fontos az

Igazolva

vezetők igénylik saját érzelmi érzelmi intelligencia fejlesztése, és intelligenciájuk fejlesztését.

92%-uk részt venne ilyen képzésen.

Feltételezem, hogy a Az érzelmi intelligencia fejlesztésére

H7:

vezetők

érzelmi

intelligen- a vezetők a coachingot (40%) és a

ciájának fejlesztésére a tréning tréninget és

a

coaching

Igazolva

lehet

(38%)

tartották

a legalkalmasabbnak.

leghatékonyabb módszer. 5. táblázat: H4-H7 hipotézisek és eredmények összefoglalása (Saját szerkesztés)

57

A H4 hipotézissel kapcsolatos vizsgálatnál beigazolódott, hogy a hazai vállalatok gyakorlatában több módszer is elterjedt, amely a vezetők teljesítményének visszajelzésére, fejlesztésére alkalmas. Leggyakrabban a vezetői teljesítményértékelést és a dolgozói elégedettségi felmérést alkalmazzák a vállalatok a vezetők értékelésére, munkájuk támogatására pedig tréningeket biztosítanak. A kevésbé elterjedt módszerek közé tartozik a coaching, és a 360 fokos értékelés. Ezek a módszerek speciális szaktudást igényelnek, általában külső tanácsadók által valósulnak meg, ezért a költségesebb módszerek közé tartoznak. Az adatokból megállapítható volt, hogy a vállalatok harmada semmilyen visszajelzést, fejlesztést nem alkalmaz. A H5 hipotézissel kapcsolatban vizsgáltam, hogy maguk a vezetők mit tartanak fontosnak a sikeres vezetői munka szempontjából. A vezetők több mint háromnegyede szerint a sikeres vezetői munka legfontosabb tényezője, hogy a vezető egyértelmű jövőképet alkosson csapata számára, és elmondja munkatársainak, miként képzeli a jövőt. Fontosnak tartják továbbá, hogy munkatársaikat tudatosan ösztönözzék a kitűzött célok elérésére, amelyhez nélkülözhetetlen a konkrét, mérhető célok kitűzése a beosztottak és önmaguk számára is. A vezetők által megfogalmazott tényezők hasonlóságot mutatnak az érzelmileg intelligens vezetés jellemzőivel, de a vezetők nagy része soha nem vett részt érzelmi intelligencia fejlesztő tréningen. Ezt bizonyítja az a vizsgálat, amellyel azt mértem fel, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése milyen gyakoriságú a vezetőfejlesztési tréningek között. Az eredmény igazolja, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése még nem elterjedt a vállalati gyakorlatban, hiszen csupán a vezetők 13%-a vett csak részt ilyen tréningen. A H6 hipotézissel kapcsolatban azt vizsgáltam, hogy a vezetők mennyire tartják fontosnak munkájuk során az érzelmi kompetenciákat, és mennyire érzik szükségesnek érzelmi intelligenciájuk fejlesztését. Az eredmények igazolják az érzelmi kompetenciák fontosságát, hiszen minden kompetencia 4,2 feletti értéket mutat. Legfontosabbnak a reális önértékelés mutatkozott (4,82). A vezetők szinte egyöntetűen amellett foglaltak állást, hogy fontos érzelmi intelligenciájuk fejlesztése, és kevés kivétellel részt is vennének ilyen képzésen. A H7 hipotézissel kapcsolatban azt vizsgáltam, hogy mely módszerek lehetnek a leghatásosabbak az érzelmi intelligencia fejlesztésére. A kutatás egyértelműen a coaching és a tréning módszerek elsőbbségét mutatja a fejlesztés folyamatában. 58

A kutatás adataiból egyértelműen látszik, hogy a nehéz gazdasági helyzet és a költségmegszorítások ellenére a vállalatok áldoznak arra, hogy vezetőiket képezzék, fejlesszék. Az általam vizsgált mintában például a vezetők 82%-a vett már részt csapatépítő tréningen. A vállalatokat számos képzési ajánlattal bombázzák a különböző képző intézmények, amelyek különféle technikák, módszerek és stratégiák elsajátítását teszik lehetővé a vezetők számára. Ezek többsége csak egyegy adott helyzetre ad alkalmazható viselkedésmintát, amely hozzájárulhat ugyan a vezető és csoportja sikerességéhez, de csak meghatározott keretek között alkalmazható, és csak felszínes változásokat eredményez. Ezzel szemben az érzelmi intelligencia fejlesztése olyan alapvető készségek és képességek szisztematikus fejlesztését kínálja, amely hozzájárul a vezetői kompetenciák további fejlesztéséhez. A

vizsgálati

eredmények

ismeretében

az

érzelmi

intelligencia

központú

vezetésfejlesztéssel kapcsolatban a következő javaslatokat fogalmaztam meg: 

A számos tréning helyett, amely egy-egy adott helyzetre ad alkalmazható viselkedésmintát, válasszák inkább a szervezetek az érzelmi intelligencia fejlesztését, ezáltal olyan alapvető készségek, képességek fejlesztése valósul meg, melyek hozzájárulnak a vezetői kompetenciák további fejlesztéséhez.



A fejlesztés során vegyék figyelembe azokat a sajátosságokat, amelyeket az érzelmi intelligencia beosztás és életkor szerint történő elemzése során meghatároztunk. A kiemelten fejlesztendő csoportba tartoznak a pályakezdő és fiatal vezetők, mert esetükben a személyiség érése még folyamatban van, illetve az 55 év feletti vezetők, mert náluk az érzelmi intelligenciaszint már hanyatlásnak indult.



A vezetésfejlesztés folyamatának kezdetén a szervezetek mérjék fel a vezetők érzelmi intelligencia szintjét és érzelmi kompetenciáit, mert minden vezető az érzelmi kompetenciák sajátos kombinációjával rendelkezik, így pontosabban meghatározható, hogy adott vezetőt milyen területen kell fejleszteni.



A vezetők számára készítsenek egyéni fejlesztési tervet, amely az érzelmi kompetencia felmérés eredményére épül. Az egyéni fejlesztési tervben határozzák meg a fejlesztendő kompetenciákat, és a fejlesztésükre alkalmas módszereket.

59



A vezetők képzése érzelmi intelligencia fejlesztő tréning keretében történjen. A tréning előnye, hogy az elméleti ismeretek gyakorlatban történő elsajátítására épít, így a vezetők az események személyes átélésén keresztül jutnak el felismerésekhez, összefüggések belátásához, ami így sokkal jobban rögzül, továbbá a tréning költségkímélőbb megoldás, mint a coaching.



Amennyiben az előzetes felmérés alapján a vezetőnek olyan egyéni problémát kell leküzdenie, amelyre a tréning nem alkalmas, javaslom külső coach bevonását.



A fejlesztés során – akár tréning akár coaching módszert választ a vállalat – folyamatosan törekednie kell arra, hogy a vezető motivált legyen a fejlesztésre, mert az érzelmi kompetencia fejlesztése akkor lesz hatékony, ha a vezető szándékosan fejleszti személyiségének egyes vonásait, tisztában van a változás szükségességével és megérti a változáshoz vezető lépéseket.



A fejlesztési folyamat végén, valamint későbbi időpontokban is végezzenek hatékonysági mérést, hogy a fejlesztés a célját elérte-e, és mennyire volt maradandó.



A vállalatok alkalmazzanak folyamatos teljesítményértékelési és visszajelzési módszereket, mert a vezetőknek is szükséges a visszajelzés arról, hogy mennyire végzik jól munkájukat, és mely területen, milyen irányban kell változniuk.

60

5. ÖSSZEFOGLALÁS A szakirodalom feldolgozása során egyértelművé vált, hogy az érzelmi intelligencia kutatások eredményei a munka világában is változásokat hoztak. Napjainkban a munkaerő kiválasztásában egyre nagyobb szerepet játszik az érzelmi intelligencia, mert ismeretében előre jelezhető a személy és a munkakör kölcsönös megfelelése, amely számos pozitív hozadékkal járhat együtt. A munkaerőpiac a jelen kor vezetőjével szemben új elvárásokat fogalmaz meg, mint ami korábban jellemző volt. A vizsgálatok bebizonyították, hogy a vezető aktuális állapota, személyiségjellemzői, működési sajátosságai hatással vannak a beosztottak teljesítményére, ezért napjainkban a szakértelem mellett már az is számít, hogy mennyire tud a vezető saját magával és másokkal bánni. A vezető értékrendje, gondolkodása, személyisége meghatározó a szervezet sikere szempontjából, ezért kiemelten fontos terület a vezetők tudatos, tervszerű képzése és fejlesztése. Az érzelmi intelligencia kutatások a pszichológiai vizsgálatok jelentős területét képezik napjainkban is. A vezetés számos területét vizsgálták már, de a vezetők fejlesztésére vonatkozó hazai kutatást nem találtam, ezért munkám feltáró jellegű, és hiánypótlónak tekinthető. Kutatási célként azt fogalmaztam meg, hogy feltárom, milyen szerepet tölt be az érzelmi intelligencia a vezetők fejlesztésében. Ennek érdekében vizsgáltam egyrészt, hogy mutatható-e ki különbség az érzelmi intelligenciában beosztás alapján, nemek és életkor szerint, mert ezeket a sajátosságokat a vezetésfejlesztés céljának és módszerének meghatározása során célszerű figyelembe venni, másrészt pedig azt, hogy a vezetők mennyire tartják fontosnak munkájukban az érzelmi kompetencia elemeit, továbbá igénylik-e saját érzelmi intelligenciájuk fejlesztését, és milyen gyakorlatot alkalmaznak erre a vállalatok? Az érzelmi intelligencia vizsgálatok eredményei igazolták hipotéziseimet, miszerint a vezetők globális érzelmi intelligencia szintje magasabb, mint a nem vezető beosztású munkavállalóké. Az érzelmi intelligencia összértékét tekintve az erősségek és gyengeségek kiegyenlítődnek, így a globális érzelmi intelligencia szintben nincsenek nemi különbségek. Az életkor előrehaladtával az érzelmi intelligencia szintje növekszik. Utóbbi hipotézisem azzal a kiegészítéssel tekinthető igazoltnak, hogy az érzelmi intelligencia gyarapodása 55 éves kor körül tetőzik, majd hanyatlásnak indul.

61

A vezetők körében végzett vizsgálat eredményei szintén a kezdeti hipotéziseim beigazolódását támasztják alá. A hazai vállalati gyakorlatban valóban többféle módszer terjedt el a vezetők teljesítményének visszajelzésére és fejlesztésére, azonban a vállalatok harmada semmilyen módszert nem alkalmaz e célra. A vállalatok gyakorlatában a legelterjedtebb visszajelző módszer a vezetői teljesítményértékelés és a dolgozói elégedettségi felmérés, a vezetők fejlesztését legtöbb esetben tréninggel támogatják a vállalatok. A coaching és a 360 fokos értékelés egyelőre ritkán alkalmazott módszer. Az érzelmi intelligencia fejlesztése még nem elterjedt gyakorlat a hazai vállalatok körében, pedig a vezetők fontosnak tartják munkájukban az érzelmi kompetencia elemeit, ezért igényelnék, és szívesen vennének részt érzelmi intelligenciájuk fejlesztésében, melyre a tréning és coaching módszert tartanák leginkább alkalmasnak. A kutatás eredményei alapján megfogalmazott javaslatok azt a célt szolgálják, hogy a szerveztek költséghatékonyabban és célirányosabban képezhessék vezetőiket. Az érzelmi kompetenciák feltárásával, valamint az egyéni sajátosságokra épülő fejlesztési tervekkel biztosítható, hogy a vezetőknél a kiemelkedő teljesítményhez szükséges erősségek minden kompetenciaterületen arányosan jelenjenek meg. A szervezetek a számos tréning helyett, amelyek költségesek és nem minden esetben hatékonyak, inkább az érzelmi intelligencia fejlesztésére helyezzék a hangsúlyt, mert ezáltal olyan alapvető készségek, képességek fejlesztése valósul meg, melyek hozzájárulnak a vezetői kompetenciák további fejlesztéséhez. A kutatás eredményeinek pontosítása és a reprezentativitás biztosítása érdekében mindenképpen szükségesnek tartanám a vizsgált mintaszám növelését, és a

vizsgálat

kiterjesztését

országos

szintre.

Érdekes

lenne

nemzetközi

összehasonlításokat is végezni, főleg az érzelmi intelligencia fejlesztésében nagyobb gyakorlatot szerzett országok irányában, majd a megfelelő tanulságokat levonni és hasznosítani a hazai gyakorlat kialakításában. A kutatásban további irányt jelenthetne annak mérése, miként változnak az érzelmi kompetenciák, és az érzelmi intelligencia szintje azon vezetők esetében, akik részt vettek érzelmi intelligencia fejlesztésen, és milyen hatást gyakorol a fejlesztés a kitűzött eredmények elérésére, a rezonáns munkahelyi légkör kialakítására, és a dolgozók elégedettségére, lojalitására.

62

FELHASZNÁLT IRODALOM Aronson, E. (1978): A társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Babbie, E. (2008): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest, Balassi Kiadó Bakacsi Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest Bakacsi Gy. – Bokor A. – Császár Cs. – Gelei A. – Kováts K. – Takács S.(2005): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Scientia Kiadó, 364-388.o. Balázs L. (2014): Érzelmi intelligencia a szervezetben és a képzésben. Z-Press Kiadó, Miskolc Balázs L. (2013): A szervezeti kultúra és az érzelmi intelligencia kölcsönkapcsolatának vizsgálata az iskolában. Doktori disszertáció. PTE Bölcsészettudományi Kar, Pszichológiai Doktori Iskola Balogh É. (2000): Pszichológiai kislexikon. Tóth Könyvkereskedés és Kiadó Kft., Budapest, 161. o. Balogh L., – Barta T., – Dominik Gy. (2004): Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókrátész Külgazdasági Akadémia, Budapest Bartha L. (1981): Pszichológiai értelmező szótár. Akadémiai Kiadó, Budapest, 102. o. Bayer J. (1995): Vezetési modellek – vezetési stílusok. Vinton Kft., Budapest Beckhard, R. (1969): Organization Development: Strategies and Models, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley Publishing, 9.o. Bokor A. (2009): A HR-tevékenységet befolyásoló környezeti trendek. In.: Szászvári K. (szerk): Emberi erőforrás fejlesztés és munkakör-elemzés. Szöveggyűjtemény. ELTE Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Kar, Budapest, 7-27.o. Boyatzis, R. E. (1982): The Competent Manager: A modell for effective performance. John Wiley & Sons, Boston. Bradberry, T. - Greaves, J. (2007): Érzelmi intelligencia sikerkalauz. Minden, amit az EQ sikeres alkalmazásáról tudni kell. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest Ciarrochi, J. V. – Forgas, J. P. – Mayer, J. D. (2003): Érzelmi intelligencia a mindennapi életben. KAIROSZ Kiadó, Budapest

63

Chomsky, N. (1965): Aspects of the Theory of Syntax. Cambridge: M.I.T. Press Cooper, R. K. – Sawaf, A. (1998): Executive EQ: Emotional intelligence in leadership and organizations. Perigee, New York Dornai E. (2003): A vezető és a menedzselés. In.: Hunyady Gy. - Székely M.: Gazdaságpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest, 542-564.o. Fodor L. (2007): Fejezetek a Motivációkutatásból. Gondolat Kiadó, Budapest Gazdag M. (1991): Tréningmódszer a vezetési tanácsadásban. In.: Humánpolitikai Szemle, II. évf. 6. szám 12-23.o. Goleman, D. (1997): Érzelmi intelligencia. Háttér Kiadó Kft., Budapest Goleman, D. (2002): Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Kft., Budapest Goleman, D. – Boyatzis, R. - McKee, A. (2003): A természetes vezető – Az érzelmi intelligencia hatalma. Vincze Kiadó, Budapest Goleman, D. (2007): Társas intelligencia. Az emberi kapcsolatok új tudománya. Nyitott Könyvműhely, Budapest. Göndör A. (2005): Az érzelmi intelligencia és a szakképzés. In.: Szakképzési szemle, XXI. évfolyam, 3. szám, 277-283. o. Juhász J. – Szőke I. – O. Nagy G. – Kovalovszky M. (szerk.) (1985): Magyar értelmező kéziszótár. Akadémiai Kiadó, Budapest Karoliny M. – Csetneki Zs. (1997): Az emberi erőforrások menedzselése. Janus Pannonius Tudományegyetem, Pécs. Kiszter I. (2002): Tréning. In.: Benedek A. – Csoma Gy. – Harangi L. (szerk.): Felnőttoktatási és - képzési lexikon. Magyar Pedagógiai Társaság. Szaktudás Kiadó Ház Kft. Budapest, 550. o. Klein S. (2012): Vezetés-, és Szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Budapest Komlósi E.: Az érzelmi intelligencia szerepe a gazdaságban és társadalomban. In.: Tér – Gazdaság – Ember. 2013/ 4. szám 113-130. o. Kun B. (2011): Az érzelmi intelligencia és az emocionális és szociális kompetenciák szerepe a pszichoaktívszer-használatban. Doktori disszertáció. ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar, Pszichológiai Doktori Iskola, Budapest

64

Légrádiné L. Sz. (2006): Tréningmódszer a felsőoktatásban. In.: Tudásmenedzsment, 1. szám, 60-67. o. Lövey I. – Nadkarni, M. S. (2008): Az örömteli szervezet. Vállalati egészségről, betegségről és gyógymódokról vezetőknek és tanácsadóknak. HVG Kiadó Zrt., Budapest Nagy B. (2005): Nők a vezetésben. In.: Nagy I. – Pongrácz T. – Tóth I. Gy. (szerk): Szerepvállalások. Jelentés a nők és a férfiak helyzetéről, 2005. TÁRKI, Ifjúsági, Családügyi, Szociális és Egészségügyi Minisztérium, Budapest, 44-56.o. Nagy H. (2012):A Salovey-Mayer-féle érzelmi intelligencia modell érvényességének elemzése. in.: Magyar Pszichológiai Szemle, 67. kötet, 1. szám 105-124.o. Oláh A. (2005): Érzelmek, megküzdés és optimális élmény. Trefort Kiadó, Budapest Oláh A. – G. Tóth K. – Nagy H. (2009): Az érzelmi intelligencia mérésének néhány problémája: a fejlődési kritérium tesztelése. In.: Pszichológia, 29. 2. 165-186.o. Pongrácz A. (2012): Az általános tanácsadástól az integrált emberi erőforrás tanácsadásig. In: Poór J. - Karoliny M. – Berde Cs. – Takács S. (szerk): Átalakuló emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó Kft., Budapest,156. o. Rudas János (2007): Delfi örökösei. Önismereti csoportok – elmélet, módszer, gyakorlatok. Lélekben Otthon Kiadó, Budapest Schleicher N. (2007): Kvalitatív kutatási módszerek a társadalomtudományokban. BKF jegyzet. Budapest, Századvég Kiadó Szretykó Gy. (2014): A felsőoktatási intézmények, mint tanuló szervezetek a XXI. században. In.: Mészáros Attila (szerk): A felsőoktatás tudományos, módszertani és munkaerőpiaci kihívásai a XXI. században. Széchenyi István Egyetem, Győr: 300319. o. Ternovszky F. (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókrátész Külgazdasági Akadémia, Budapest Thorndike, R. L.– Stein, S. (1937): An evaluation of the attempts to measure sociale inintelligence. in.: Psychological Bulletin 34. 275-284. o. Vogelauer, W. (2008): Coaching a gyakorlatban. Beehive Kft., Budapest.

65

Internetes források Budapesti Gazdasági Főiskola – Magyar Tudomány Napja (2002): Göndör A.: Érzelmi intelligencia és szervezeti kommunikáció. http://elib.kkf.hu/okt_publ/tek_2002_19.pdf Letöltve: 2016. január 31. Budapesti Gazdasági Főiskola – Magyar Tudomány Napja (2006): Göndör A.: Szervezetfejlesztés: érzelmi intelligencia fejlesztési stratégiák. http://elib.kkf.hu/okt_publ/tek_2006_08.pdf Letöltve: 2016. január 31. Budapesti Gazdasági Főiskola – Magyar Tudomány Ünnepe (2011): Komlósi E. – Göndör A.: A személyiségvonás alapú érzelmi intelligencia modell alkalmazásának lehetőségei az érzelmi intelligencia szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásának mérésében. http://elib.kkf.hu/okt_publ/tek_2011_31.pdf Letöltve: 2015. november 17. Eduline (2013): Istvánffy D.: Okosabb vagy, mint Einstein? Mit árul el rólad egy IQteszt? http://eduline.hu/kozoktatas/2013/12/24/IQ_tesztek_tortenete_R8QU0U Letöltve: 2016. január 13. HR Portál (2010): Balla Gy.: Ma már nem elég karizmatikus vezetőnek lenni http://www.hrportal.hu/mobile/index.php?filter=&url=/hr/ma-mar-nem-elegkarizmatikus-vezetonek-lenni-20101019.htm Letöltve: 2015.október 25. HR Portál (2009): Kissné András K.: Érzelmi kompetencia a sikeres vezetés kulcsa. http://www.hrportal.hu/hr/erzelmi-kompetencia-a-sikeres-vezetes-kulcsa20090618.html Letöltve: 2015. november 30. HR Portál (2008): Poór F.: Az érzelmi intelligencia fogalma és értelmezése I. http://www.hrportal.hu/c/az-erzelmi-intelligencia-fogalma-es-ertelmezese-i-resz20081125.html Letöltve: 2015. szeptember 04. HR Portál (2009): Poór F.: Az érzelmi intelligencia és a vezető. http://www.hrportal.hu/c/az-erzelmi-intelligencia-es-a-vezeto-20090203.html Letöltve: 2016. február 04. HR Portál (2008): Komocsin L.: Mikor coaching, mikor vezetői tréning? http://www.hrportal.hu/hr/mikor-coaching-mikor-vezetoi-trening-20080116.html Letöltve: 2016. február 27.

66

HR Portál (2015): Nagy A.: Michael Jordan esete a szinkronúszással - avagy vezetésfejlesztés 2015-ben. http://www.hrportal.hu/hr/michael-jordan-esete-a-szinkronuszassal-avagyvezetesfejlesztes-2015-ben-20150731.html Letöltve: 2015. október 24. HR Portál (2010): Nagypál M.: Mitől lesz hatékony a csapatépítés? http://www.hrportal.hu/hr/mitol-lesz-hatekony-a-csapatepites-20101011.html Letöltve: 2016. március 15. Kalmár P. (2015): Vezetésfejlesztés Magyarországon. In: Világgazdaság. December 28. szám. http://www.vg.hu/vallalatok/vezetesfejlesztes-magyarorszagon-80499 Letöltve: 2015. december 28. Kelly Services: A magyar munkavállalók szerint a vezetők jövedelme nem áll arányban teljesítményükkel. http://www.kellyservices.hu/HU/Cegunkrol/A-magyar-munkavallalok-szerint-avezetok-jovedelme-nem-all-aranyban-teljesitmenyukkel/#.VuL1Q3r7DIU Letöltve: 2016. március 11. Külkereskedelmi Főiskolai Füzetek 16. (2006): Göndör A.: Az érzelmi intelligenciához kapcsolódó értékelő eszközök alkalmazása a szervezetfejlesztésben. http://elib.kkf.hu/okt_publ/szf_16_10.pdf Letöltve: 2015. október 23. KPMG Academy (2012): Cservenyák T. – Pusztai Cs. – Tomka J: A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012-es Tudatos Vezetés felmérés eredményei. http://tudatosvezetes.hu/docs/tudvez2012.pdf Letöltve: 2016. március 10. Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar (2014): Stifter V. – Bencsik A. – Sólyom A.: Hogyan építsünk érzelmileg intelligens szervezetet? http://kgk.sze.hu/images/dokumentumok/kautzkiadvany2014/StifterV_estarsak.pdf Letöltve: 2015. december 25. Perez, J. C. – Petrides, K. V. – Furnhaim, A. (2005): Measuring trait emotional intelligence. http://www.psychometriclab.com/admins/files/Measuring%20Trait%20EI%20%28c hapter%29.pdf Letöltve: 2015. december 25. Ujhelyi M. (2001): Az emberi erőforrás menedzsment és a fejlesztés, valamint a szervezetfejlesztés kapcsolata. PH.D értekezés. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem http://phd.lib.uni-corvinus.hu/224/1/ujhelyi_maria.pdf Letöltve: 2016. február 04. 67

MELLÉKLETEK

68