ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

RAJA BAHRIAL AKBAR 109081000046

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1434 H/2013

i

ii

iii

iv

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I.

II.

III.

IDENTITAS PRIBADI 1.

Nama

: Raja Bahrial Akbar

2.

Tempat tanggal lahir

: Rengat, 25 Maret 1991

3.

Alamat

: Jl. Seminai No.18, Indragiri Hulu

4.

Telepon

: 081318188146

5.

E-mail

: [email protected]

PENDIDIKAN 1.

SDN 011 Rengat

Tahun 1997-2003

2.

MTS Darul Hikmah Pekanbaru

Tahun 2003-2006

3.

MA Darul Hikmah Pekanbaru

Tahun 2006-2009

4.

S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

Tahun 2009-2013

LATAR BELAKANG KELUARGA 1. Ayah

: Raja Djamhur S.E

2. Ibu

: Yurnawalista

3. Alamat

: Jl. Seminai No.18 Indragiri Hulu

vi

ANALYZE THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, CARRER DEVELOPMENT AND JOB SATISFACTION ON EMPLOYEE PERFORMANCE (The Study Case on Riau Province Liaison Agency in Jakarta)

Raja Bahrial Akbar

Abstract This research aimed to analyze the influence of leadership, carrer development and job satisfaction on employee performance. The research was conducted in Riau Province liaison agency in Jakarta. This research population is Riau Province liaison agency officials in Jakarta. Population in this research were 69 respondents. This research uses multiple regression analysis. The sampling technique used in this study is a population sampling. The dependent variable in this study is leadership, career development, and job satisfaction and employee performance of the independent variable. The results of this study show that leadership, career development and job satisfaction had no significant influence on the employees performance simultaneously. Partialli leadership and job satisfaction does not significantly influence the employee performance, while the impact of career development on employee performance at a significance level is less than 0,05 or 5 %. Keywords: Leadership, Career Development, Job Satisfaction and Employee Performance

vii

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

Raja Bahrial Akbar

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini dilakukan di Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Populasi penelitian ini adalah pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 69 responden. Penelitian ini menggunakan analisis Regresi Berganda. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Populasi sampling. Variabel terikat pada penelitian ini adalah kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja dan variabel bebas yaitu kinerja pegawai. Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja pegawai. Secara parsial kepemimpinan dan kepuasan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai, sedangkan pengembangan karier berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada tingkat signifikansi kurang dari 0,05 atau 5%. Kata kunci: Kepemimpinan, Pengembangan Karier, Kepuasan Kerja dan Kinerja

viii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis persembahkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Rasulullah SAW yang telah mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke zaman yang terang benderang. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian syarat-syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Penulis menyadari bahwa penulisan ini tidak dapat terselesaikan tanpa dukungan dari berbagai pihak baik moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada: 1.

Secara khusus penulis mengucapkan terimakasih yang amat mendalam kepada kedua orang tua penulis yang tercinta, ayahanda Raja Djamhur S.E dan ibunda Yurnawalista yang senantiasa mendidik, membimbing dan memotivasi penulis dengan tulus serta selalu mendoakan penulis agar selalu sukses dalam segala hal. Semua yang telah keduanya berikan tidak akan dapat tergantikan dengan apapun di dunia ini.

2.

Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3.

Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4.

Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5.

Bapak Dr. Yahya Hamja selaku dosen Pembimbing Skripsi I yang telah berkenan memberikan tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

ix

6.

Bapak Dr. Suhendra MM selaku dosen Pembimbing Skripsi II yang telah bersedia memberikan motivasi, banyak ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini. Bimbingan dan arahan untuk membimbing penulis selama menyusun skripsi.

7.

Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan pengetahuan yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan.

8.

Abang tercinta Raja Andi Hakim S.H dan Kakak tercinta Raja Veni Indriani S.Sos, serta keluarga besar penulis yang senantiasa memberikan motivasi dan semangat dalam penyusunan skripsi ini.

9.

Teman-teman dari keluarga besar Serumpun Mahasiswa Riau (SEMARI) Banten dan IKAPDH Jakarta

10. Seluruh teman-teman Manajemen Angkatan 2009 khususnya Manajemen B 2009 yang selalu mengisi hari-hari menjadi menyenangkan. 11. Seluruh staf dan karyawan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bantuan kepada penulis. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

Jakarta, 7 Oktober 2013 Penulis,

(Raja Bahrial Akbar)

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF .............................. iii LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI............................................... iv LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ....................... v DAFTAR RIWAYAT HIDUP ....................................................................... vi ABSTRACT . .................................................................................................. vii ABSTRAK...................................................................................................... viii KATA PENGANTAR .................................................................................... ix DAFTAR ISI .................................................................................................. xi DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xv DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... xvi BAB I

PENDAHULUAN ....................................................................... 1 A. Latar Belakang Penelitian ......................................................... .1 B. Pembatasan Masalah ................................................................. .8 C. Rumusan Masalah .................................................................. .8 D. Tujuan Penelitian

.. ................................................................ .9

E. Manfaat Penelitian .................................................................. 10 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA ................................................................ 11 A. Landasan Teori ......................................................................... 11 1. Kepemimpinan....................................................................... 11 a. Pengertian Kepemimpinan................................................ 11 b. Teori-teori Kepemimpinan ............................................... 16 c. Ciri-ciri Kepemimpinan .................................................... 20 d. Praktek Kepemimpinan ..................................................... 21 2. Karier ................................................................................... 23 a. Pengertian Karier .......................................................... 23 b. Manfaat Pola Karier ...................................................... 29 xi

c. Manfaat Pengembangan Karier...................................... 30 3. Kepuasan Kerja ...................................................................... 31 a. Pengertian Kepuasan Kerja ............................................. 31 b. Faktor-faktor Kepuasan Kerja ......................................... 34 4. Kinerja .................................................................................. 36 a. Pengertian Kinerja ........................................................... 36 b. Penilaian Kinerja ............................................................. 37 c. Kesalahan Penilaian Kinerja ............................................ 38 d. Faktor-faktor Kinerja........................................................ 39 B. Penelitian Terdahulu ................................................................. 41 C. Kerangka Pemikiran ................................................................ 43 D. Hipotesis Penelitian...……………. ...........................................44 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN .................................................. 45 A. Ruang Lingkup Penelitian ......................................................... 45 B. Metode Penentuan Sampel ........................................................ 45 C. Metode Pengumpulan Data ....................................................... 46 D. Metode Analisis Data ............................................................... 47 1. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................... 47 Uji Validitas .................................................................. 47 Uji Reliabilitas ............................................................... 48 2. Uji Asumsi Klasik ............................................................... 49 a. Uji Normalitas ................................................................. 49 b. Uji Multikolinearitas ....................................................... 49 c. Uji Heteroskedastisitas .................................................... 49 3. Pengujian Hipotesis ............................................................. 50 Koefisien Determinasi ................................................... 50 Uji Parsial ...................................................................... 51 Uji Simultan .................................................................. 51 E. Operasionalisasi Variabel Penelitian ........................................ 52

xii

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN .............................................. 55 A. Gambaran Umum Objek Penelitan ............................................ 55 1. Sekilas tentang Badan Penghubung Provinsi Riau ............... 55 2. Susunan Organisasi Badan Penghubung .............................. 56 B. Pembahasan Hasil Kuesioner ................................................... 62 1. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................... 62 a. Uji Validitas ................................................................... 62 b. Uji Reliabilitas ............................................................... 65 2. Analisis Deskriptif ............................................................... 66 a. Deskriptif Statistik Demografi Responden ........................ 66 b. Responden Berdasarkan Lama Kerja ................................ 67 c. Responden Berdasarkan Usia ........................................... 67 C. Pembahasan dan Analisis Data ................................................. 68 1. Deskriptif Variabel Kepemimpinan .................................... 68 2. Deskriptif Variabel Pengembangan Karier ........................... 73 3. Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja .................................... 77 4. Deskriptif Variabel Kinerja ................................................. 82 D. Uji Asumsi Klasik ..................................................................... 86 1. Uji Normalitas .................................................................... 86 2. Uji Multikolinieritas ........................................................... 89 3. Uji Heteroskdastisitas ......................................................... 90 D. Analisis Regresi Berganda ........................................................ 91 1. Koefisien Determinasi ....................................................... 91 2. Uji Statistik t ...................................................................... 92 3. Uji Statistik F ..................................................................... 96

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................... 97 A. Kesimpulan............................................................................... 97 B. Saran ........................................................................................ 97

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 100 LAMPIRAN

xiii

DAFTAR TABEL

No.

Keterangan

Halaman

2.1

Penelitian Terdahulu ............................................................... 41

3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian ....................................... 52

4.1

Hasil Pengujian Validitas Kepemimpinan ............................... 62

4.2

Hasil Pengujian Validitas Pengembangan Karier ..................... 63

4.3

Hasil Pengujian Validitas Kepuasan Kerja .............................. 63

4.4

Hasil Pengujian Validitas Kinerja............................................ 64

4.5

Hasil Pengujian Reliabilitas .................................................... 65

4.6

Deskripsi Data Responden ...................................................... 66

4.7

Deskriptif Statistik Demografi Responden .............................. 67

4.8

Deskriptif Variabel Kepemimpinan 1 ...................................... 68

4.9


4.10


4.11


4.12


4.13


4.14


4.15


4.16

Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 1 ........................... 73

4.17


4.18


4.19


4.20


4.21


4.22


4.23


4.24

Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 1 ..................................... 77

4.25


4.26

Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 3 ..................................... 78 xiv

4.27


4.28


4.29


4.30


4.31


4.32

Deskriptif Variabel Kinerja 1 .................................................. 82

4.33


4.34


4.35


4.36


4.37


4.38


4.39


4.40

Hasil Uji Normalitas Kolmogrov-Smirnov.............................. ...88

4.41

Hasil Uji Multikolinieritas ...................................................... 89

4.42

Hasil Uji Heteroskedastisitas metode GLEJSER .................... 90

4.43

Hasil Uji Koefisien Determinasi ............................................. 92

4.44

Hasil Uji Parsial ..................................................................... 92

4.45

Hasil Uji Simultan.................................................................. 96

DAFTAR GAMBAR

No.

Keterangan

Halaman

2.1

Kerangka Pemikiran................................................................ 43

4.1

Bagan Bagan Organisasi Badan Penghubung .......................... 61

4.2

Grafik Histogram .................................................................... 87

4.3

Scatterplot............................................................................... 87

xv

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Keterangan

Halaman

1

Kuesioner………… ................................................................ 102

2

Data Mentah Kuesioner........................................................... 107

3

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................... 115

4

Hasil Uji Multikolinieritas....................................................... 117

5

Normality of Residual ............................................................. 117

6

Hasil Uji Kolmogrov-Smirnov ................................................. 118

7

Scaterplot…………. ............................................................... 118

8

Hasil Uji Glejser ..................................................................... 119

9

Hasil Uji Koefisien Determinasi .............................................. 119

10

Hasil Uji t………… ................................................................ 119

11

Hasil Uji F .............................................................................. 120

12

Surat Izin Riset ....................................................................... 121

xvi

BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG MASALAH Setiap organisasi baik organisasi perusahaan, organisasi sosial maupun organisasi pemerintah mempunyai tujuan yang dapat dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan tertentu, dengan mempergunakan seluruh sumber daya yang ada di dalam organisasi tersebut, dan yang paling berperan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi adalah sumber daya manusia. Berhasil tidaknya suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusia dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam organisasi. Manusia selalu berperan aktif dan paling dominan dalam setiap aktifitas organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku dan sekaligus penentu terwujudnya tujuan organisasi. Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan pada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para pelaku instansi/perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan amat dibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang paling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan/instansi menampilkan norma perilaku, nilai dan keyakinan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya. Tujuan organisasi tidak akan terwujud tanpa peran aktif dari pegawai, secanggih apapun alat, mesin, dan sebagainya yang tersedia, namun tanpa 1

tersedianya SDM yang handal, maka keberadaan alat, mesin dan sebagainya itu tidak dapat berfungsi secara maksimal. Demi mencapai tujuan organisasi tersebut, perusahaan/instansi selalu mengharapkan agar pegawainya mempunyai prestasi kerja, sehingga bisa mencapai tujuan instansi. Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian pemimpin. Setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan anggota organisasinya. Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh banyak hal, yang salah satunya adalah kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi tersebut. Pemimpin yang sukses adalah apabila pemimpin tersebut mampu menjadi pencipta dan pendorong bagi bawahannya dengan menciptakan suasana dan budaya kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja pegawainya. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh positif bagi pegawainya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan. Keberhasilan suatu instansi dalam mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh bentuk susunan atau struktur instansi yang lengkap, melainkan juga dipengaruhi oleh faktor penempatan individu dalam posisi yang tepat sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya (the right man on the right place ), yang mana di antara semua individu tersebut merupakan suatu bentuk mitra kerja yang dapat menentukan berhasil atau tidaknya suatu aktivitas dalam instansi tersebut. 2

Organisasi yang mengutamakan efisiensi dan efektifitas hasil, akan berusaha mengelola sumber daya manusia yang dimilikinya secara tepat guna dan terarah, dimulai sejak rekrutmen sampai penempatannya melalui proses perencanaan yang matang. Oleh karena itu, harus dilakukan semacam penilaian terhadap performance setiap individu yang diharapkan mampu mengemban tugas organisasi. Kualitas sumber daya manusia (SDM) tidak selamanya dapat dipertahankan dalam kurun waktu yang lama secara terus-menerus. Untuk mempertahankan kualitas sumber daya manusia maka dalam usaha pencapaian tujuan organisasi, misi organisasi dan selalu selaras dengan misi pengembangan sumber daya manusia di instansi tersebut. Dalam pencapaian tujuan organisasi, pegawai dituntut untuk berprestasi dalam pekerjaannya sehingga ia dapat mencapai kedudukan yang lebih tinggi. Hal ini terutama harus didukung oleh kemampuan instansi dalam memahami aspek psikologis yang mendasari pegawai melakukan pekerjaan. Salah satunya dengan memberikan kesempatan bagi tiap pegawai untuk mencapai karir yang mantap. Pengembangan karir mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja pegawai, dimana pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, instansi perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya kinerja pegawai tetap terjaga dan mampu mendorong pegawai untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat 3

penurunan kinerja instansi tersebut. Pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapat menumbuhkan komitmen yang kuat dan meningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung instansi/perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dewasa ini kepuasan kerja pegawai merupakan salah satu topik yang senantiasa menarik dan dianggap penting, baik oleh ilmuwan maupun praktisi, justru karena kepuasan kerja dipandang dapat mempengaruhi jalannya organisasi. Pegawai merupakan suatu aset yang penting bagi instansi untuk dapat mencapai tujuan yang telah di tentukan. Secara umum diperlukan adanya usaha untuk meningkatkan pengetahuan, pendidikan atau keterampilan, disiplin dan sikap mental para pegawainya pada tiap-tiap tingkatan secara terus menerus. Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini menimbulkan perkembangan dan pertumbuhan disegala aspek kehidupan yang berkaitan dengan adanya permasalahan baru yang sangat kompleks. Pada hakikatnya setiap perkembangan itu mengacu pada usaha dan kepuasan kerja untuk meningkatkan kehidupan organisasi atau instansi menjadi lebih baik dengan meningkatkan kualitas kerja pegawai. Secara umum dapat dikatakan tingkat pendidikan seorang pegawai dapat mencerminkan kemampuan intelektual dan jenis keterampilan yang dimilikinya. Sudah menjadi kebiasaan dan hal yang umum bahwa jenis dan tingkat pendidikan seorang pegawai biasa digunakan untuk mengukur dan menilai kemampuan seseorang. Kualitas kerja 4

pegawai mengacu pada kualitas pegawainya. Untuk menunjang kualitas pekerjaan selain tingkat pendidikan diperlukan juga adanya pengembangan. Pengembangan dapat dilihat sebagai pertumbuhan kemampuan yang terjadi melampaui yang di tuntut dalam suatu pekerjaan hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk menangani berbagai jenis tugas. Pegawai dan Instansi merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Pegawai memegenag peran utama dalam menjalankan roda kehidupan suatu Instansi. Apabila pegawai memiliki semangat kerja yang tinggi, maka kegiatan yang yang ada dalam Instansi tersebut berjalan dengan lancar, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian maksimal bagi Instansi tersebut. Di sisi lain, bagaimana mungkin kegiatan yang ada dalam suatu Instansi berjalan dengan baik, jika pegawainya tidak memiliki semangat kerja yang tinggi. Hal semacam ini akhirnya berdampak pada kepuasan kerja yang menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya, memang kepuasan tidak tampak atau nyata tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Kepuasan pegawai menunjukan prilaku dan sikap terhadap pimpinannya. Seseorang yang merasa puas akan melakukan hal-hal yang positif dan membantu pimpinannya dalam mencapai tujuan organisasi dan sebaliknya jika bawahan tidak merasa puas maka ia akan melakukan hal-hal yang negatif dan tidak dapat membantu pimpinannya untuk mencapai tujuan organisasi.

5

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seseorang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan seluruh kemampuan yang dimilikinya untuk menjalankan tugas pekerjaannya. Dengan demikian hasil kerja pegawai akan meningkat secara optimal. Kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh unsur pegawainya karena itu dalam mengukur kinerja suatu organisasi sebaiknya diukur dalam tampilan kerja dari pegawainya. Pada dewasa ini manusia sebagai tenaga kerja merupakan inti atau menjadi asset setiap organisasi. Manusia yang akan menentukan peranan sumber daya lainnya yang diikutsertakan dalam setiap proses yang ada dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia menjadi pelaku utama yang menggerakan tata laksana institusi, maupun Negara. Pemerintahan yang berjalan saat ini juga diisi oleh sumber daya manusia yang tentunya adalah orang-orang yang terpilih. Kinerja organisasi sebagian besar tergantung pada kemauan pegawai untuk menghasilkan sesuatu, semakin baik dari waktu ke waktu. Kinerja pegawai adalah sejauh mana pegawai tersebut dapat melaksanakan tugas dengan baik dalam arti kata pelaksanaan tersebut sesuai dengan rencana, sehingga diperoleh hasil yang memuaskan agar tercapainya kinerja pegawai yang baik. Pegawai dituntut untuk memiliki SDM yang berkualitas yang mampu melaksanakan tugas sebagai aparatur sesuai dengan tugas yang dibebankan. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. 6

Masalah kinerja tentu tidak terlepas dari proses, hasil dan daya guna, dalam hal ini kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya. Kinerja pegawai yang baik secara langsung akan mempengaruhi kinerja lembaga, dan untuk memperbaiki kinerja pegawai tentu membutuhkan waktu dan proses yang panjang. Selain dengan meningkatkan pengawasan dan pembinaan, juga dapat dilakukan penilaian terhadap kinerja yang telah dilakukan oleh pegawainya. Hal ini bertujuan untuk mengukur tingkat keberhasilan yang telah dicapai oleh Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Oleh karena itu peneliti termotivasi untuk melakukan penelitian ini karena sangat penting untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Selain itu peneliti juga ingin mengetahui seberapa besar pengaruh variabel independen mempengaruhi variabel dependen. Berdasarkan hal-hal tersebut maka peneliti akan melakukan penelitian yang

berjudul:

“ANALISIS

PENGARUH

KEPEMIMPINAN,

PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI” (Studi Kasus pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta).

7

B. Pembatasan Masalah Agar pembahasan hasil penelitian ini tidak terlalu luas, maka perlu adanya pembatasan masalah. Dalam penelitian ini yang menjadi pembatasan masalah penelitian adalah sebagai berikut: 1. Penelitian analisis ini meneliti pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 2. Lokasi penelitian yang digunakan adalah Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta, dengan target yaitu para pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 3. Obyek penelitian yang digunakan adalah pegawai laki-laki dan perempuan yang memiliki interval dari umur 25 tahun sampai umur 56 tahun. 4. Obyek penelitian yang digunakan adalah pegawai laki-laki dan perempuan yang telah memiliki status pegawai tetap Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. C. Rumusan Masalah Masalah yang diteliti selanjutnya dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Apakah kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai?

8

2. Apakah pengembangan karier mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai? 3. Apakah kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai? 4. Apakah kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai? D. Tujuan Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk menemukan bukti atas hal-hal berikut: 1. Menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. 2. Menganalisis pengaruh pengembangan karier terhadap kinerja pegawai. 3. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. 4. Menganalisis

pengaruh kepemimpinan,

pengembangan karier

dan

kepuasan kerja secara simultan terhadap kinerja pegawai.

9

E. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu: 1. Bagi Penulis Sebagai sarana untuk menambah pengetahuan teoritis dan menambah wawasan mengenai kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja. 2. Bagi Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam upaya peningkatan kinerja para pegawai melalui kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja. 3. Bagi Akademisi Penelitian diharapkan dapat memperkaya kepustakaan dan menyajikan informasi mengenai kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja. 4. Bagi Peneliti Lain Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan penelitian berikutnya.

10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. LANDASAN TEORI 1. KEPEMIMPINAN a. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan secara luas, adalah meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi prilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi (Miftah Thoha, 2010). Dalam teori

kepribadian

menurut

Moejiono

memandang

bahwa

kepemimpinan tersebut sebenarnya sebagai akibat pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya (Moejiono, 2002). Kepemimpinan adalah suatu proses pengaruh sosial dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi (R Kreitner, A Kinicki, 2005). Pemimpin adalah seseorang dengan wewenang kepemimpinannya mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam mencapai tujuan. 11

Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitasaktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu: 1) Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut. 2) Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya. 3) Adanya kemampuan untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan yang berbeda-beda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya dengan berbagai cara. Definisi lain, para ahli kepemimpinan merumuskan definisi, sebagai berikut: 1) Fiedler (Miftah Thohah, 2010) kepemimpinan pada dasarnya merupakan pola hubungan antara individu-individu yang menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang agar bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan. 2) John Pfiffner (Miftah Thohah, 2010) kepemimpinan adalah kemampuan mengkoordinasikan dan memotivasi orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan yang di kehendaki. 3) Davis (Miftah Thohah, 2010) mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengajak orang lain mencapai tujuan yang sudah ditentukan dengan penuh semangat. 12

4) Ott (Miftah Thohah, 2010), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses hubungan antar pribadi yang di dalamnya seseorang mempengaruhi sikap, kepercayaan, dan khususnya perilaku orang lain. 5) Locke et.al (1991), mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses membujuk orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran bersama Dari kelima definisi ini, para ahli ada yang meninjau dari sudut pandang dari pola hubungan, kemampuan mengkoordinasi, memotivasi, kemampuan mengajak, membujuk dan mempengaruhi orang lain. Dari beberapa definisi di atas, ada beberapa unsur pokok yang mendasari atau sudut pandang dan sifat-sifat dasar yang ada dalam merumuskan definisi kepemimpinan, yaitu: 1) Unsur-unsur yang mendasari Unsur-unsur yang mendasari kepemimpinan dari definisi-definis yang dikemukakan di atas, adalah: a) Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan). b) Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau kelompok. c) Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 2) Sifat dasar kepemimpinan Sifat-sifat yang mendasari kepemimpinan adalah kecakapan memimpin. Paling tidak, dapat dikatakan bahwa kecakapan memimpin mencakup tiga unsur kecakapan pokok, yaitu:

13

a) Kecakapan memahami individual, artinya mengetahui bahwa setiap manusia mempunyai daya motivasi yang berbeda pada berbagai saat dan keadaan yang berlainan. b) Kemampuan untuk menggugah semangat dan memberi inspirasi. c) Kemampuan untuk melakukan tindakan dalam suatu cara yang dapat mengembangkan suasana (iklim) yang mampu memenuhi dan sekaligus menimbulkan dan mengendalikan motivasi-motivasi. Pendapat lain, menyatakan bahwa kecakapan memimpin mencakup tiga unsur pokok yang mendasarinya, yaitu: 1) Seseorang pemimpin harus memiliki kemampuan persepsi sosial (sosial perception). 2) Kemampuan berpikir abstrak (abilitiy in abstrakct thinking). 3) Memiliki kestabilan emosi (emosional stability). Kemudian dari definisi Locke, yang dikemukakan di atas, dapat dikategorikan kepemimpinan menjadi 3 (tiga) elemen dasar, yaitu: 1) Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relation consept), artinya kepemimpinan hanya ada dalam relasi dengan orang lain, maka jika tiadak ada pengikut atau bawahan, tak ada pemimpin. Dalam defines Locke, tersirat premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka. 2) Kepemimpinan merupakan suatu proses, artinya proses kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas atau posisi jabatan saja, karena

14

dipandang tidak cukup memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin, artinya seorang pemimpin harus melakukan sesuatu. 3) Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang-orang lain untuk mengambil tindakan,

artinya

seorang

pemimpin

harus

berusaha

mempengaruhi

pengikutnya dengan berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model menjadi teladan, penetapan sasaran, memberi

imbalan

dan

hukuman,

restrukturisasi

organisasi,

dan

mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi keberhasilan organisasi. Dari definisi-definisi di atas, paling tidak dapat ditarik kesimpulan yang sama, yaitu masalah kepemimpinan adalah masalah sosial yang di dalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara mempengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengkoordinasi. Dari sini dapat dipahami bahwa tugas utama seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya tidak hanya terbatas pada kemampuannya dalam melaksanakan program-program saja, tetapi lebih dari itu yaitu pemimpin harus mempu melibatkan seluruh lapisan organisasinya, anggotanya atau masyarakatnya untuk ikut berperan aktif sehingga mereka mampu memberikan kontribusi yang positif dalam usaha mencapai tujuan.

15

b. Teori-Teori Kepemimpinan Dalam istilah penelitian Universitas Ohio pemimpin mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan, pemimpin berorientasi pada produksi. 1) Teori Kelompok Teori kelompok dalam kepemimpinan ini memiliki dasar perkembangan yang berakar pada psikologi sosial. Teori pertukaran yang klasik membantunya sebagai suatu dasar yang penting bagi pendekatan teori kelompok. Teori kelompok ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positif antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. 2) Teori Situasional dan Model Kontijensi Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan. Pengukuran ini diciptakan memberikan skor yang dapat menunjukan dugaan kesamaan di antara keberlawanan (Assumed Similarity between Opposites, ASO) dan teman kerja yang paling sedikit disukai (Least Preferred Coworker, LPC). ASO memperhitungkan derajak kesamaan di antara persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesenangan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-kawan kerjanya. 3) Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan Model Kontijensi Kepemimpinan yang efektif (A Contingency Model of Leadership Effectiveness). Model ini berisi tentang hubungan gaya kepemimpinan dengan situasi yang 16

menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut: a) Hubungan pemimpin-anggota. Hal ini merupakan Dimensi yang paling penting di dalam menentukan situasi yang menyenangkan tersebut. b) Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting kedua, dalam menentukan situasi yang menyenangkan. c) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Dimensi ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam situasi menyenangkan. 4) Teori Jalan Kecil-Tujuan Teori path-goal versi House, memasukan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan yang dijelaskan sebagai berikut: a) Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis dari Lippitt dan White. Bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan. b) Kepemimpinan yang mendukung (Supportive leadership). Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya. c) Kepemimpinan partisipatif. Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

17

d) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik. e) Pendekatan social learning dalam kepemimpinan. Pendekatan-pendekatan social learning

ini terletak pada peranan prilaku kepemimpinan,

kelangsungan, dan interaksi timbal balik di antara semua variabel-variabel yang ada. Aplikasi dari kepemimpinan ini secara lebih spesifik ialah bawahan secara aktif ikut terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan bersama-sama dengan pimpinan memusatkan pada prilakunya sendiri dan prilaku lainnya, beserta

memperhitungkan

kemungkinan-kemungkinan

lingkungan

dan

kognisi-kognisi yang bisa memperantarakan. Pimpinan dalam suatu organisasi tidak boleh hanya satu orang, tetapi harus beberapa orang atau pimpinan kolektif. Pimpinan kolektif lebih baik dibanding pimpinan subyektif (individual). Karena pengalaman dan pengetahuan beberapa orang yang dikumpulkan akan lebih kuat dan lebih baik daripada pengalaman dan pengetahuan subyektif (individual). Anggota pimpinan kolektif harus rendah hati dan tahu diri, artinya mau mendengar dan menerima pendapat anggota pimpinan yang lainnya, bahkan harus bersedia mendengar dan menerima pendapat dari massanya, dan ia harus tahu bahwa sesungguhnya ia tidak banyak tahu (atau sadar bahwa pengalamannya dan pengetahuannya itu terbatas). Pimpinan yang baik (ideal) adalah pimpinan yang hidupnya sederhana secara materiil, tetapi berpendirian teguh, berpandangan jernih dan obyektif, 18

bermetode kerja sesuai dengan kondisi riil kehidupan massanya, bersikap tegas dan melakukan tindakan yang menggaris massa (mewakili perasaan, pikiran, dan kepentingan massanya). Di samping itu ia harus rendah hati dan tahu dirinya Menurut Winardi ada tujuh macam proses yang berkaitan satu sama lain dan mereka kerapkali muncul dengan tahap-tahap yang berbeda-beda atau kadang-kadang secara simultan yaitu: a) Para pemimpin menbuat keputusan-keputusan. Mereka mengembangkan suatu proses di mana ditetapkan suatu pola tindakan berdasarkan pilihan antara sejumlah alternatif-alternatif guna tujuan mencapai sesuatu hasil yang diinginkan. b) Para pemimpin memusatkan perhatian mereka untuk bersama-sama mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi. c) Para pemimpin merencanakan dan menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan. Artinya, mereka mengantisipasi masa yang akan datang, dan berusaha untuk menemukan macam-macam pola tindakan alternatif. d) Para pemimpin mengorganisasi dan menempatkan (staf) pekerja-pekerja di dalam jabatan-jabatan yang ada. e) Para pemimpin melaksanakan komunikasi dengan para bawahan, para kolega dan para superior mereka. Mereka meneruskan ide-ide kepada pihak lain dengan tujuan untuk mencapai sesuatu hasil yang diinginkan. f) Para

pemimpin

memimpin

dan

mensupervisi.

Maksudnya,

mereka

mengusahakan agar pihak bawahan mereka bekerja ke arah pencapaian sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan umum. 19

g) Para pemimpin mengawasi aktivitas-aktivitas. Artinya, mereka menggunakan proses-proses yang dapat

mengukur

hasil pekerjaan dan kemudian

memimpinnya ke arah tujuan yang ditetapkan semula. c. Ciri-Ciri Kepemimpinan Seorang menduduki jabatan pimpinan, seperti telah dijelaskan terdahulu, tidak selalu sekaligus menjadi seorang pemimpin. Berhubungan dengan itu perlu diketahui apa ciri-ciri kepemimpinan yang baik, sehingga seorang yang menduduki jabatan pimpinan apakah dapat dikatakan sebagai pemimpin atau bukan. Apalagi seorang yang secara formal menduduki suatu jabatan pimpinan tetapi kemampuan dan sikapnya tidak memenuhi ciri-ciri seorang pemimpin, maka ia telah dikatakan seorang pemimpin Ia hanya memiliki Formal Power, tetapi tidak memiliki Personal Power. Millet mengemukakan 8 (delapan) ciri kepemimpinan yaitu: 1) Kesehatan yang baik, kekuatan pribadi dan kekuatan fisik. 2) Memahami tugas pokok (mission), komitmen pribadi terhadap kegiatan atau tujuan bersama, enthusiasm, kepercayaan diri. 3) Memiliki perhatian kepada orang lain, ramah-tamah, memperhatikan masalah orang lain. 4) Intelejensi (tidak harus memiliki pengetahuan yang rinci atau ahli, tetapi “commonence” yang baik), kemampuan yang siap dan cepat untuk memahami unsur-unsur yang esensiil dari informasi yang perlu, dan kapasitas untuk menggunakan pengetahuan.

20

5) Integritas, memahami kewajiban moral dan kejujuran, kemauan untuk menjadikan pencapaian sesuatu sebagai hasil bersama, kemampuan untuk menetapkan standar tingkah laku pribadi dan resmi yang akan menghasilkan sikap hormat dari orang lain. 6) Sikap persuasif, kemampuan mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan-keputusannya. 7) Kritis, kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan orang yang bekerja dengannya dan bagaimana memperoleh kemanfaatannya secara maksimal bagi organisasi. 8) Kesetian, perhatian penuh kepada kegiatan bersama dan juga kepada orangorang yang bekerja dengannya, semangat mempertahankan kelompoknya terhadap serangan dari luar. d. Praktek Kepemimpinan Praktek kepemimpinan ialah mendorong dan membantu anggota untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan. Mendorong ialah tindakan memotivasi anggota dan membantu ialah partisipasi dengan anggota. Hakikatnya praktek kepemimpinan ialah belajar dari anggota dan membantu anggota untuk mencapai tujuan. Praktek kepemimpinan merupakan aplikasi dari tiga kemampuan pemimpin, yaitu keterampilan manusiawi, konseptual, dan teknis. Kemampuan manusiawi ialah perpaduan ketrampilan dengan pengetahuan memanusiakan anggota; anggota harus dipandang sebagai kawan kerja yang harus dihargai harkat dan martabatnya. Kemampuan konseptual ialah perpaduan ketrampilan dengan 21

pengetahuan membuat visi, misi, tujuan, dan sasaran kerja. Kemampuan teknis ialah perpaduan ketrampilan dengan pengetahuan mengendalikan pekerjaan. Praktek kepemimpinan ada dalam suatu organisasi. Oleh sebab itu dalam praktek memimpin, seorang pemimpin harus mengetahui dan memahami struktur, kultur, lingkungan, konflik, efektivitas, dan efesiensi organisasi. 1) Struktur organisasi ialah pendelegasikan wewenang dan tanggung jawab; pada organisasi yang sturkturnya jelas, pemimpin mudah membuat perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kerja, dan sebaliknya. 2) Kultur organisasi ialah pola pikir dan prilaku pemilik organisasi; pada organisasi yang berkultur “memaksimumkan kekayaan pemilik”, pemimpin harus bekerja berorientasi laba atau surplus maksimum; sebaliknya pada organisasi yang berkultur “kelayakan hidup anggota”, pemimpin harus bekerja berorientasi meningkatkan keterampilan dan pengetahuan anggota dan harus mencipta situasi yang kondusif. 3) Lingkungan organisasi meliputi intern dan ekstern. Lingkungan intern yang terdiri dari sumber daya manusia atau anggota, alat kerja, metode kerja, modal kerja, dan sasaran kerja relatif mudah dikendalikan. Lingkungan ekstern yang terdiri dari perubahan dan perkembangan ilmu dan teknologi, situasi ekonomi, sosial, situasi politik relatif sulit dikendalikan. Pemimpin harus mampu mengelola lingkungan intern dan ekstern. 4) Konflik organisasi meliputi konflik pemilik dan manajemen, konflik manajemen dengan buruh atau karyawan atau anggota, konflik buruh dan pemilik, konflik antar pemilik, konflik antar manajer, konflik antar buruh, 22

konflik dengan masyarakat sekitarnya, konflik dengan pemerintah, dan konflik dengan pesaing. 5) Efektivitas organisasi ialah kemampuan mencapai sasaran dan tujuan sesuai dengan rencana. Pemimpin harus mampu menggerakan anggota untuk mencapai sasaran dan tujuan. Pemimpin harus menyadari bahwa sasaran dan tujuan organisasi dapat dicapai karena kerja anggota. Pemimpin hanya merencana, mengendalikan, membina dan mengarahkan anggota. 6) Efesiensi organisasi ialah kemampuan menggunakan input sesuai dengan standard an budget. Pemimpin harus mampu membuat standar kerja fisik dan keuangan, mengendalikan penggunakan input, menemukan penyimpangan, dan menganalisis penyimpangan, kemudian membuat solusi untuk menghapus penyebab penyimpangan. 2. Karier a. Pengertian Karier Karier adalah suatu urutan kegiatan kerja yang terpisah, tetapi berhubungan yang memberikan kesinambungan, keteraturan, dan arti bagi kehidupan seseorang. Hal tersebut dibentuk oleh banyak faktor yang diantaranya keturunan, keebudayaan, orang tua, tingkat umur, pendidikan, dan pengalamanpengalaman (Darsono, P dan Tjatjuk, 2011). Karir dalam terminologi organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advanced). Ada beberapa definisi menurut para pakar, menurut Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto (2007), para pakar lebih senang mendefinisikan karir sebagai perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi. Perjalanan ini 23

dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut. Sementara Triton P.B (2005) menyimpulkan definisi karir berdasarkan beberapa pendapat pakar sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilakuperilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun yang sedang dikerjakannya. Pengembangan

karier

adalah

suatu

perencanaan

karier

yang

diimplementasikan melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja. Karier adalah perjalanan pekerjaan seseorang pegawai dalam suatu organisasi, yaitu yang dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat yang bersangkutan tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut (Darsono, P dan Tjatjuk, 2011). Menurut Veithzal Rivai mengemukakan bahwa karier merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama siklus kehidupan pekerjaan seseorang. Pengembangan karier menurut Veithzal Rivai (2004) bahwa Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Perlu ditekankan lagi bahwa meskipun bagian pengelola sumber daya manusia dapat

turut

berperan dalam kegiatan pengembangan tersebut,

sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja yang bersangkutan sendiri karena dialah yang paling berkepentingan dan dia pulalah yang kelak akan

24

memetik dan menikmati hasilnya. Hal ini merupakan salah satu prinsip pengembangan karier yang sangat fundamental sifatnya. Karier dapat ditinjau dari berbagai sudut pandang yang berbeda-beda. Peninjauan dari satu perspektif, sebuah karier terdiri dari dari sebuah intuisi mengenai arah mana yang akan dituju seseorang di dalam masa bertugasnya. Ini adalah karier yang subjektif, yang menjadi property dari setiap individu dan dijalankan oleh sebuah konsep yang dibangun oleh individu itu sendiri. Yang terdiri dari bakat-bakat, kemampuan-kemampuan serta kebutuhan-kebutuhan karier yang dirasakan dibutuhkan. Jika ditinjau dari perspektif lain, sebuah karier adalah sebuah urutan dari jabatan-jabatan yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya. Ini adalah karier yang objektif, yang diinterpretasikan sebagai property struktural dari sebuah organisasi. Jika seseorang sudah siap memikul tanggung jawab demikian, tujuh hal yang perlu mendapat perhatiannya yaitu: 1) Prestasi kerja yang memuaskan. Pangkal tolak pengembangan karier seseorang adalah prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. 2) Pengenalan oleh pihak lain. Yang dimaksud dengan pengenalan di sini ialah bahwa berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai yang ingin merealisasikan 25

rencana kariernya. Bukan berarti bahwa seorang pekerja harus menonjolkan diri. Bahkan kalau penonjolan diri terjadi, tidak mustahil berbagai pihak menjadi antipasti terhadapnya. Sikap yang lebih tepat ialah merendah tetapi dengan prestasi kerja yang memuaskan. 3) Kesetian pada organisasi. Per defenisi pengembangan karier berarti bahwa seorang pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama sampai, misalnya, usia pensiun. Bagian kepegawaian dan para eksekutif dalam organisasi sukar diharapkan memberikan dukungan kepada seorang pegawai yang mereka duga memiliki tingkat kesetiaan yang rendah kepada organisasi. Artinya, apabila di kalangan bagian kepegawaian dan para pengambil keputusan terdapat kesan bahwa seorang pegawai hanya menggunakan pekerjaan dan posisi sekarang sebagai batu loncatan dan akan mudah pindah ke organisasi lain apabila ada kesempatan berbuat demikian, mereka tidak akan rela membantu pegawai tersebut untuk menentukan tujuan dan jalur karier baginya. Kesempatan untuk mengembangkan karier pun tidak akan begitu saja ditawarkan kepadanya. 4) Pemanfaatan

mentor

dan

sponsor.

Pengalaman

menunjukan

bahwa

pengembangan karier seseorang sering berlangsung dengan lebih mulus apabila ada orang lain dalam organisasi yang dengan berbagai cara dan jalur bersedia memberikan nasihat kepadanya dalam usaha meniti karier. Nasihat tersebut dapat berupa informasi tentang berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium, dan lain sebagainya. 26

5) Dukungan para bawahan.Bagi mereka yang sudah menduduki posisi manajerial tertentu dan mempunyai renca karier yang ingin diwujudkannya, dukungan para bawahan pun sangat membantu. Dukungan para bawahan tersebut dapat beraneka ragam bentuknya, akan tetapi kesemuanya berkisar pada usaha mensukseskan tugas manejer yang bersangkutan. 6) Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh. Telah berulang kali ditekankan bahwa pada akhirnya tanggung jawab dalam mengembangkan karier terletak pada masing-masing pekerja. Semua pihak lain, seperti pimpinan, atasan langsung, kenalan dan para spesialis di bagian kepegawaian, hanya berperan memberikan bantuan. 7) Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. Dalam banyak hal, berhenti atas kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik untuk mewujudkan rencana karier seseorang. Artinya bukanlah hal yang mustahil bahwa dalam suatu organisasi seperti dalam organisasi yang kecil jenjang karier yang mungkin dinaiki demikan terbatasnya sehingga jalan yang mungkin dilalui menjadi sangat terbatas betapa pun besarnya keinginan organisasi untuk membantu para pegawainya mengembangkan kariernya dalam organisasi. Pola

karier

pegawai

adalah

pola

pembinaan

pegawai

yang

menggambarkan jalur pengembangan karier dan menunjukkan keterkaitan serta keserasian antar jabatan, pangkat pendidikan dan pelatihan serta masa jabatan seseorang pegawai sejak pengangkatan pertama dalam jabatan tertentu sampai dengan pensiun. 27

Pengembangan karier merupakan proses identifikasi potensi karier pegawai dan mencari serta menerapkan cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Pengembangan karier dapat dikatakan sebagai peningkatkan potensi diri yang dilakukan seseorang untuk mencapai rencana karier. Perencanaan karier setiap pegawai dikembangkan sesuai dengan pengembangan karier organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Jalur karier adalah suatu pola yang menggambarkan kemungkinan urutan jabatan bagi seseorang pegawai/karyawan sehingga mencapai jabatan yang tertinggi atau suatu pola yang berkesinambungan dari beberapa pekerjaan/jabatan yang membentuk karier seseorang. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakuakan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi. Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar organisasi, yaitu:

1) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisiposisinya dengan pegawai yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat. 2) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari pegawai dilindungi oleh organisasi dan bahwa pegawai didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh.

28

b. Manfaat Pola Karier Arti pentingnya pola karier. Beberapa manfaat pola karier bagi pegawai yaitu: 1) Meningkatkan dan memperbaiki kinerja pegawai. 2) Menyadarkan pegawai tentang kebutuhan, nilai, dan tujuan yang diinginkan di dalam instansi/organisasi. 3) Menyadarkan pegawai tentang adanya peluang, karier dan pekerjaan yang selaras dengan kemampuan pegawai yang bersangkutan. 4) Meningkatkan harga diri dan kebanggaan atas kontribusi yang bersangkutan terhadap organisasi/instansi. 5) Menumbuhkan kepuasan pegawai sebagai refleksi dari produktivitas kerja pegawai. 6) Memberikan arahan bagi pegawai akan karier yang diinginkan pada masa yang akan datang. Manfaat pola karier bagi organisasi yaitu: 1) Dapat diketahui pegawai secara luas, pemanfaatan Sumber Daya Manusia lebih optimal. 2) Memudahkan bagi manajemen kepegawaian dalam melakukan kaderisasi. 3) Merangsang pegawai untuk melakukan persaingan yang sehat dengan menunjukan kinerja mereka yang akan meningkatkan produktivitas kerja pegawai. 4) Meningkatkan citra organisasi. 29

c. Manfaat Pengembangan Karier Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karier dapat: 1) Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan. 2) Meningkatkan

kemampuan

organisasi

untuk

mendapatkan

dan

mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas. 3) Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier. 4) Mengurangi frustrasi karyawan. 5) Meningkatkan nama baik organisasi. Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat: 1) Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya. 2) Menambah tantangan dalam bekerja. 3) Meningkatkan otonomi. 4) Meningkatkan tanggung jawab. Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat sebagai berikut: 1) Meningkatkan kemampuan pegawai. Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan pelatihan akan lebih meningkatkan kemampuan intelektual dan keterampilan pegawai yang dapat disumbangkan pada organisasi. 30

2) Meningkatkan suplai pegawai yang berkemampuan. Jumlah pegawai yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk menempatkan pegawai dalam pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian, suplai pegawai yang berkemampuan bertambah dan jelas akan menguntungkan organisasi. 3. Kepuasan Kerja a. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima (Robbins,2003:78). Istilah kepuasan kerja (job statisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap kerja itu seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negative terhadap pekerjaan tersebut (Robbins, 2003: 312). Keith Davis dalam (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employees view their work”, (kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja). Sedangkan Wexley dan Yukl dalam (Mangkunegara, 2005) mendefinisikan kepuasan kerja “is the way an employe feels about his or her job” (Adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya). 31

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda, seperti yang didefinisikan oleh Kreitner dan Kinicki (2005), bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan artinya bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya. Menurut Handoko (2001) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Secara historis, pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Masalahnya adalah terdapatnya pegawai yang kepuasan kerjanya tinggi tidak menjadi pegawai yang kinerjanya tinggi. Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:225) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut: 1) Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan) Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. 2) Discrepancies (perbedaan) 32

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan. 3) Value attainment (pencapaian nilai) Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. 4) Equity (keadilan) Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relative lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya. 5) Dispositional/genetic component (komponen genetik) Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan. 33

b. Faktor-faktor Kepuasan Kerja Pekerjaan yang menantang secara mental (pekerjaan-pekerjaan baru yang sulit dikerjakan), upah yang memadai, kondisi kerja yang mendukung serta rekan kerja yang menyenangkan juga merupakan empat faktor yang mendorong terjadinya kepuasan kerja: 1) Kerja yang secara mental menantang (mentally challenging work). Pekerja cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberinya kesempatan tugas yang variasi, memberikan kebebasan serta memungkinkan mendapat umpan balik mengenai hasil kerjanya. Ciri-ciri yang disebutkan di atas adalah cirri pekerjaan yang menantang secara mental. Pekerjaan yang tanpa tantangan cenderung membosankan, tetapi pekerjaan yang tantangannya terlalu tinggi dapat membuat frustasi dan perasaan takut atau khawatir tidak berhasil. Jadi posisi di mana karyawan merasa senang dan puas adalah pekerjaan dengan tantangan yang moderat (under conditions of moderate challenge). 2) Imbalan yang memadai (equitable rewards). Pekerja menginginkan sistem imbalan dan promosi yang adil, tidak mempunyai standar ganda dan sejalan dengan peraturan dan dengan apa yang telah disepakati. Kepuasan kerja akan timbul dalam diri pekerja jika sistem pengupahan dirasakan adil, sesuai beban pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar upah yang berlaku umum. Tidak semua karyawan mengejar uang, karena itu kadang-kadang rasa adil menjadi lebih penting. Kepuasan kerja juga akan dirasakan karyawan jika di dalam promosi 34

dilaksanakan secara bijak dan adil, karena promosi member kesempatan untuk pengembangan diri, perluasan tanggung jawab dan peningkatan status social dan peningkatan gaji atau upah. 3) Kondisi kerja yang mendukung (supportive working conditions). Pekerja sangat peduli pada lingkungan kerjanya, baik untuk kenyamanan pribadi ataupun agar tugas dapat dikerjakan dengan baik. Kondisi kerja yang baik itu antara lain, lingkungan fisik yang tidak membahayakan, suhu, cahaya, kebisingan dan lain-lain tidak dalam kondisi ekstrim. Karyawan juga menyukai kantor atau tempat kerja yang bersih dan modern dengan perlengkapan yang memadai. Lingkungan kerja kondusif mempengaruhi kepuasan kerja. 4) Rekan kerja yang menyenangkan (supportive colleagues). Telah disebutkan bahwa pekerja mengharapkan lebih dari sekedar uang dan prestasi fisik lain di dalam bekerja. Bagi sebagian besar pekerja, mempunyai pekerjaan berarti juga mengisi kebutuhan atau interaksi social. Untuk memenuhi hal itu maka mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung akan meningkatan kepuasan kerja. Atasan adalah salah satu rekan kerja, karena perilaku atasan adalah salah satu faktor yang dominan di dalam menentuan kepuasan kerja. Berdasarkan hal tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja seorang pegawai itu dapat dinilai dari kerja yang secara mental menantang, imbalan yang memadai, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang menyenangkan yang didapat dari tempat kerja tersebut. 35

4. Kinerja a. Pengertian Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (Wibowo, 2007). Istilah kinerja berasal dari Job Performance atau actual performance (Prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Anwar P.M, 2005 : 67). Kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun structural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi. Deskripsi dari kinerja menyangkut 3 komponen penting yaitu: tujuan, ukuran dan penilaian. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi terhadap setiap personel. Walaupun demikian, penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab itu dibutuhkan ukuran apakah seorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk itu ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang peranan penting. 36

Aspek ketiga dari dimensi kinerja adalah penilaian. Penilaian kinerja secara regular yang dikaitan dengan proses pencapaian tujuan kinerja setiap personel. Tindakan ini akan membuat personel untuk senantiasa berorientasi terhadap tujuan dan berprilaku kerja sesuai dan searah dengan tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian jelaslah bahwa pengertian kinerja dengan deskripsi tujuan, ukuran operasional, dan penilaian regular mempunyai peran penting dalam meningkatkan motivasi personel. b. Penilaian kinerja Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Pada hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkannya dengan standar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja ini membantu pengambilan keputusan bagian personalia dan memberikan umpan balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka. Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu: 1) Penilaian kemampuan personel. Merupakan tujuan yang mendasar dalam rangka penilaian personel secara individual, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia. 2) Pengembangan personel Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi. 37

c. Kesalahan Penilaian Kinerja Beberapa kesalahan penilaian menurut Mathis dan Jackson (2002), antara lain: 1) Permasalahan penggunaan standar yang berbeda-beda. Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standard harapan yang berbeda-beda terhadap para karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan seperti itu kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan pembobotan yang subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian. 2) Efek resesi Kesalahan yang terjadi ketika penilaian memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. 3) Kesalahan cenderung memusat, kesalahan kelonggaran dan kekakuan. Kesalahan cenderung memusat memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu di tengah-tengah skala. Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan, terdapat pada tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer menggunakan hanya bagian yang lebih rendah suatu skala untuk menilai karyawan-karyawan. 4) Bisnis dari penilaian Terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai mempunyai penilaian.

38

5) Efek halo Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya untuk seluruh item karena satu karakteristik saja. 6) Kesalahan kontras Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja. d. Faktor-faktor Kinerja Menurut Anwar (2005:67-68), ada beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja, yaitu : 1) Faktor Kemampuan (ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya, setiap pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan sesuai dengan keahliannya. Menurut Suyadi (1993:193) secara sederhana kemampuan seseorang dapat dilihat dari keahlian atau skill yang dimiliki seseorang. Keahlian tersebut dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan dan pengalaman. 2) Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Sikap mental yang mendorong diri 39

pegawai untuk berusaha mencapai kinerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus memiliki sikap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain dikemukakan Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007: 100) yaitu sebagai berikut: 1) Personal facors, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu. 2) Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader. 3) Team factors, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja. 4) System factor, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi. 5) Contextual/situational factors, ditunjukan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. David C. Mc Clelland dalam Anwar P.M. (2005:68) berpendapat bahwa ada hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja yang maksimal. Pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal apabila pegawai tersebut memilki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi tersebut perlu dimiliki 40

oleh pegawai yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja. B. Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No

Peneliti

Judul

Variabel

1.

M. Wahyudi dan Djumino

2.

Djumadi (2006)

Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja pegawai pada Kantor Kesatuan Bangsa Dan Masyarakat Di Kabupaten Wonogiri Pengaruh Kondisi Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Lembaga Pendidikan Non Formal Di Jawa Timur.

Kepemimpinan (independen) Motivasi (independen) Kinerja Pegawai (dependen). Kondisi Kerja (independen) Kepuasan Kerja (independen) Kinerja Karyawan (dependen)

3.

Biatna Dulbert Tampubolon (2007)

Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada organisasi yang telah menerapkan SNI 19-9001-2001

Gaya Kepemimpinan (Independen), Etos Kerja (Independen), Kinerja (Dependen)

4.

Sarjana Hadinata Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Auditor

Kepuasan Kerja (independen) Motivasi Kerja (independen) Gaya Kepemimpinan

Temuan Kepemimpinan dan Motivasi mempunyai kontribusi yang tinggi terhadap Kinerja.

Kondisi Kerja dan Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada lembaga pendidikan Non Formal Di Jawa Timur Hasil Penelitian ini menunjukan bahwa factor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja secara Persial berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai Organisasi, Sedangkan secara simultan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai Organisasi. Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja tidak berkontribusi secara individual terhadap Kinerja Auditor. Gaya Kepemimpinan 41

(independen) Kinerja Auditor (dependen)

5.

M. Harlie (2010)

Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karier Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Pemerintah Tabalong di Tanjung Kalimantan Selatan

Disiplin Kerja (Independen), Motivasi (Independen), dan Pengembangan Karier (Independen) Kinerja Pegawai (Dependen)

berpengaruh terhadap Kinerja Auditor. Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan berkontribusi secara simultan terhadap Kinerja Auditor. Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karier mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Pegawai dan secara simultan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai

Sumber : dari berbagai jurnal

42

C. Kerangka Berfikir Gambar berikut ini menunjukan kerangka pemikiran dalam model penelitian mengenai pengaruh kepemimpian, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta. Gambar 2.1 Kerangka Berfikir Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta

Pegawai

Kepemimpinan

Pengembangan Karier

Kepuasan Kerja

Kinerja Pegawai Uji Validitas / Reliabilitas

Uji Asumsi Klasik

Uji Regresi Berganda

Uji R2

Uji t

Uji F

PEMBAHASAN KESIMPULAN 43

D. Hipotesis Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan (Sugiyono, 2011:99). Berdasarkan kerangka berfikir diatas, maka dapat di hipotesiskan sebagai berikut: 1. H0 : Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Ha : Kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 2. H0 : Pengembangan Karier tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Ha : Pengembangan Karier mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 3. H0 : Kepuasan kerja tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Ha : Kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 4. H0 : Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Kepuasan Kerja tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Ha : Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Kepuasan Kerja mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. 44

BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. RUANG LINGKUP PENELITIAN Penelitian ini merupakan penelitian kausalitas, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara dua variabel atau lebih. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel independen, yaitu kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap variabel dependen, yaitu kinerja pegawai. Populasi dari penelitian ini adalah pegawai tetap yang bekerja pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. B. METODE PENENTUAN SAMPEL 1. Penelitian Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek/obyek itu. (Sugiyono, 2011:119). Populasi dalam penelitian ini yaitu semua orang atau pihak yang terlibat dalam program peningkatan kinerja melalui kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja. Berdasarkan data yang diperoleh melalui dokumentasi badan penghubung, diketahui jumlah pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta sebanyak 69 orang. 45

2. Penelitian Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu (Sugiyono, 2011: 120). 3. METODE PENGUMPULAN DATA Teknik pengumpulan data pada penelitian ini yaitu dengan tertulis disampaikan secara langsung pada responden menggunakan : 1. Kuesioner Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efesien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden (Sugiyono, 2011: 192) Kuesioner ini nantinya terdiri dari beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden, tanggapan responden, mengenai kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja responden, dan kinerja pegawai. 2. Interview Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil (Sugiyono, 2011:188). 46

3. Dokumentasi Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar atau karya-karya monumental dari seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya catatan harian, sejarah kehidupan, ceritera, biografi, peraturan, kebijakan (Sugiyono, 2011:326). Metode ini digunakan untuk mendapatkan informasi yang berkenaan dengan Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta seperti Visi, misi, jumlah pegawai dan lain sebagainya. C. METODE ANALISIS DATA Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisa dengan Statistical Product and Service Solution (SPSS). Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji kualitas data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis. 1. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengetahui mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2011: 52). Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Setelah itu tentukan hipotesis H0: skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk dan Ha: skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk. Setelah menentukan hipotesis H0 dan Ha, kemudian uji signifikan 47

dengan membandingkan nilai r hitung (table corrected item-total correlation) dengan r tabel (table Product Moment dengan signiikan 0,05) untuk degree of freedom (df) = n-k. Suatu kuesioner dinyatakan valid apabila r hitung > r tabel (Imam Ghozali, 2011: 52-53). b. Uji Reliabilitas Setelah menentukan validitas instrumen penelitian, tahap selanjutnya adalah mengukur realibilitas data dan instrument penelitian. Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variable atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2011: 47). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu : 1) Repeated Measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya. 2) One shot atau pengukuran sekali saja: Disini pengukurannya hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur realibilitas dengan uji statistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,70 (Nunnally dalam Ghozali: 2011:48).

48

2. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas Data Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel penggangu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak. Uji t dan uji F mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik. (Ghozali, 2011: 160). b. Uji Multikolonieritas Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. (Ghozali, 2011:105). Jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel-variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolonieritas didalam model regresi adalah sebagai berikut jika nilai tolerance kurang dari 0,10 atau sama dengan nilai Varance Inflation Factor (VIF) lebih dari 10, maka dapat menunjukan adanya multikolonieritas atau sebaliknya (Ghozali, 2011: 106). c. Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap,

maka disebut

homoskedastisitas

dan jika

berbeda

disebut 49

heteroskedastisitas (Ghazali, 2011: 139). Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. 3. Pengujian Hipotesis Alat uji yang digunakan untuk menguji hipotesis, yaitu pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai adalah metode regresi linear berganda (multiple regression). Bentuk persamaannya adalah sebagai berikut : Y = a + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + e Ket : Y = Variabel Kinerja pegawai a = Konstanta regresi berganda b1, b2, b3 = Koefesien regresi X1 = Variabel Kepemimpinan X2 = Variabel Pengembangan Karier X3 = Variabel Kepuasan kerja e = Error Untuk membenarkan uji hipotesis, digunakan uji statistik terhadap output yang dihasilkan oleh model regresi berganda, uji statistik meliputi : a. Uji Koefisien Determinasi Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan 50

variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen mamberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan ke dalam model, setiap tambahan satu variabel independen maka R2 pasti meningkat tidak perduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Oleh karena itu banyak peneliti menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 saat mengevaluasi model regresi terbaik (Ghozali,2011: 97). b. Uji Signifikansi Individual (Uji Statistik t) Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen. Uji t dilakukan dengan cara membandingkan perbedaan antara nilai dua nilai rata-rata dengan standar error dari perbedaan rata-rata dua sampel (Ghozali, 2011:98-99). c. Uji Signifikansi simultan (Uji Statistik F) Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama atau simultan terhadap variabel dependen atau terikat. Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka H0 dapat ditolak pada derajat kepercayaan 5%. Dengan kata lain menyatakan bahwa variabel independen secara serentak dan 51

signifikan mempengaruhi variabel dependen dan membandingkan nilai F hasil perhitungan dengan nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada nilai F tabel, maka Ho ditolak dan menerima HA (Ghozali, 2011:98). D. Operasional Variabel Penelitian Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel No 1

Variabel

Dimensi

Kepemimpinan (X1) Model Kepemimpinan Kontijensi Fiedler dalam Miftah Thoha (2010

1. Hubungan pemimpinanggota

Indikator

Skala

1. Keterlibatan pegawai dalamkeputusankeputusan atasan. 2. Bimbingan atasan. 3. Sapaan atasan.

2. Derajat dari struktur tugas

1. Pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan. 2. Pekerjaan yang diberikan diarahkan secara jelas.

3. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas

1. Penghargaan kepada pegawai berprestasi 2. Tidak membedakan pegawai satu dan lainnya

52

Likert

2

Pengembang Karier (X2) Prof. Dr. Sondang p. Siagian, MPA (2006)

1. Prestasi kerja yang memuaskan.

1. Kesempatan yang sama bagi pegawai untuk dipromosikan.

2. Pengenalan oleh pihak lain.

1. Pihak yang berwenang dapat mempromosikan pegawai yang berprestasi.

3. Kesetian pada organisasi

1. Bekerja dalam jangka waktu yang lama.

4. Pemanfaatan mentor dan sponsor

1. Memanfaatkan berbagai kesempatan yanag ada

5. Dukungan para bawahan

1. Dukungan rekan kerja.

6. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh

1. Tanggung jawab terhadap diri sendiri. 2. Kesempatan pengembangan personal. 1. Terbatasnya jenjang karier yang ada 1. Tugas yang bervariasi. 2. Tugas yang diberikan merupakan kegiatan yang berarti. 3. Umpan balik dari hasil kerjanya

7. Berhenti atas kemauan sendiri. 3

Kepuasan Kerja (X3) Dr. Darsono P dan Tjatjuk Siswandoko, SE, MM. dalam Manajemen SDM Abad 21 (2011)

1. Kerja yang secara mental menantang.

2. Imbalan yang memadai.

1. Gaji yang sesuaidengan pekerjaan yang 53

Likert

Likert

diembankan. 2. Promosi yang diberikan Instansi secara adil 3. Kenaikan jabatan secara terbuka bagi pegawai yang berkemampuan baik.

4

Kinerja (Y) Wibowo (2007)

3. Kondisi kerja yang mendukung.

1. Ruang kerja yang nyaman

4. Rekan kerja yang menyenangkan

1. Interaksi social sesama pegawai

1. Personal factors

1. Kreativitas masing-masing pegawai. 2. Komitmen individu pegawai

2. Leadership factor

1. Dorongan yang diberikan atasan

3. Team factors

1. Bimbingan dari atasan dan team leader. 2. Dukungan dari rekan kerja

4. System factors

1. Sistem kerja yang ada . 2. Fasilitas yang disediakan

5. Contextual/situational factors

1. Perubahan lingkungan yang terjadi

*Data yang diolah 54

Likert

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Objek Penelitian 1. Sekilas tentang Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta Berdasarkan Perda Nomor 8 Tahun 2008 dibentuk Organisasi dan Tata Kerja Inspektorat, Badan Perencana Pembangunan Daerah dan Lembaga Teknis Daerah Provinsi Riau yang terdiri dari : a. Inspektorat ; b. Badan Perencana Pembangunan Daerah ; c. Badan Penelitian dan Pengembangan ; d. Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat ; e. Badan Lingkungan Hidup ; f. Badan Ketahanan Pangan ; g. Badan Penanaman Modal dan Promosi Daerah ; h. Badan Perpustakaan, Arsip dan Dokumentasi ; i.

Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pembangunan Desa ;

j.

Badan Pemberdayaan Perempuan, Perlindungan Anak dan Keluarga Berencana ;

k. Rumah Sakit Jiwa Tampan ; l.

Badan Kepegawaian Daerah ;

m. Rumah Sakit Umum Daerah Arifin Achmad ; n. Sekretariat Badan Koordinasi Penyuluhan ; o. Badan Pelayanan Perizinan Terpadu ; 55

p. Badan Penghubung ; q. Satuan Polisi Pamong Praja. Badan Penghubung merupakan unsur penunjang tugas tertentu Pemerintah Provinsi Riau, Badan Penghubung dipimpin oleh seorang Kepala Badan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah. Badan Penghubung mempunyai tugas melaksanakan penyusunan dan pelakanaan kebijakan daerah beidang penghubung dan dapat ditugaskan untuk melaksanakan penyelenggaraan wewenang yang dilimpahkan oleh Pemerintah Kepada Gubernur selaku Wakil Pemerintah dalam rangka dekonsentrasi. 2. Susunan Organisasi Badan Penghubung terdiri dari : a. Kepala Badan Penghubung Kepala Badan Penghubung mempunyai tugas dan fungsi melaksanakan urusan

desentralilsasi,

dekonsentrasi,

tugas

perbantuan,

melaksanakan

perencanaan dan evaluasi terhadap pelaksanaan tugas bidang penghubung, melakukan pembinaan terhadap

seluruh staf Badan Penghubung serta

melaksanakan tugas-tugas lainnya yang diberikan Gubernur, Kepala Badan berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Gubernur ; b. Sekretaris Sekretaris mempunyai tugas dan fungsi menyelenggarakan pekerjaan dan kegiatan pelayanan administrasi ketatausahaan, Umum, Kepegawaian, Keuangan, Perlengkapan, Perencanaan Program, Urusan rumah tangga dan Keamanan 56

lingkup Badan Penghubung Provinsi Riau, Sekretaris berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan. Untuk melaksanakan tugas, Sekretaris menyelenggarakan fungsi sebagai berikut: 1) melaksanakan kegiatan administrasi ketatausahan, Kepegawaian, Umum dan rumah tangga serta keamanan;

2) Mengelola dan menyusun anggaran, administrasi keuangan, perbendaharaan, mengelola perlengkapan serta mengelola sarana dan fasilitas yang dimiliki;

3) Menyelenggarakan kegiatan penyusunan perencanaan program, perencanaan anggaran, monitoring dan evaluasi kegiatan program serta menyelenggarakan keglatan pelaporan pelaksanaan kegiatan program;

4) Melaksanakan pekerjaan yang berhubungan dengan analisis beban kerja, analisis jabatan, budaya kerja, hukum, kelembagaan dan ketatalaksanaan di lingkup Badan Penghubung dan mengkoordinasikannya dengan Biro Hukum, Organisasi dan Tatalaksana;

5) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Badan, Sekrtariat terdir dari: a) Sub Bagian Bina Program; b) Sub bagian Umum dan Kepegawaian; c) Sub Bagian Keuangan dan Perlengkapan.

c. Bidang Pelayanan

Uraian Tugas Bidang Pelayanan berdasarkan Peraturan Gubernur Riau Nomor 27 Tahun 2009 tentang Uraian Tugas Badan Penghubung Provinsi Riau 57

adalah melaksanakan sebagian tugas Badan Penghubung Provinsi Riau di Bidang Pelayanan berdasarkan kebijakan yang ditetapkan oleh Gubernur Riau, Kapala Bidang berkedudukan dibawah dan bertanggujung jawab Kepala Kepala Badan.

Untuk melaksanakan tugas Bidang pelayanan menyelenggarakan fungsi sebagai berikut ;

1) Menyusun dan merumuskan kegiatan teknis Bidang Pelayanan ; 2) Menghimpun dan memfasilitasi penyajian informasi dan promosi potensi pembangunan daerah ; 3) Melaksanakan pelayanan protokoler, akomodasi dan transportasi para pejabat daerah ; 4) Menyelenggarakan kegiatan pengawasan, monitoring, evaluasi dan pelaporan terhadap pelaksanaan kegiatan Bidang Pelayanan ; 5) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan. d. Bidang Kemasyarakatan. Bidang Kemasyarakatan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Badan Penghubung Pemerintah Provinsi Riau di bidang sosial kemasyarakatan berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Gubernur; Kepala Bidang berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan. 1) Bidang Kemasyarakatan menyelenggarakan fungsi: 58

a. perumusan rencana kegiatan teknis pembinaan dan pengembangan potensi masyarakat Riau yang berada di Jakarta;

b. menghimpun data” dan memfasilitasi pembinaan masyarakat Riau di Jakarta dan sekitarnya;

c. memfasilitasi aktivitas Lembaga Masyarakat Riau di Jakarta dan sekitarnya; d. melakukan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan Bidang Kemasyarakatan; e. melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan. 2) Bidang Kemasyarakatan terdiri dan: a) Sub Bidang Pembinaan Mahasiswa; b) Sub Bidang Pembinaan Masyarakat Daerah. e. Bidang Hubungan Kelembagaan

Bidang Hubungan Kelembagaan Melaksanakan sebagian tugas Badan Penghubung Provinsi Riau di Bidang Hubungan Kelembagaan baik dalam maupun luar negeri berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Gubernur; Kepala Bidang berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan.

1) Bidang Hubungan Kelembagaan menyelenggarakan fungsi:

a) menghimpun, mengolah dan menganalisa data dalam rangka mendukung kebijakan kerjasama baik terhadap Lembaga Dalam Negeri maupun Lembaga Internasional yang ada di Jakarta dan sekitarnya;

59

b) membina hubungan kerjasama antara Pemerintah Pusat dengan Pemerintah Daerah Riau; c) memfasilitasi hubungan kerjasama antara Pemerintah Daerah Riau dengan Pemerintah Pusat dan Lembaga Internasional yang berada di Jakarta dan sekitarnya; d) memfasilitasi dan membantu melaksanakan urusan Pemerintah Daerah pada Pemerintah Pusat; e) menyiapkan bahan, membuat laporan dan evaluasi terhadap pelaksanaan kegiatan Bidang Hubungan Kelembagaan; f) melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan

Bidang Hubungan Kelembagaan terdiri dari :

a) Sub Bidang Hubungan Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah; b) Sub Bidang Hubungan Internasional

60

Gambar 4.1 BAGAN ORGANISASI BADAN PENGHUBUNG PROVINSI RIAU KEPALA BADAN

KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL SEKRETARIAT

SUB BAGIAN BINA PROGRAM

BIDANG PELAYANAN

SUB BIDANG PROMOSI DAN INVESTASI

SUB BIDANG PROTOKOLER, AKOMODASI DAN TRANSPORTASI

SUB BAGIAN UMUM DAN KEPEGAWAIAN

BIDANG KEMASYARAKATAN

SUB BIDANG PEMBINAAN MAHASISWA

SUB BIDANG PEMBINAAN MASYARAKAT DAERAH

SUB BAGIAN KEUANGAN DAN PERLENGKAPAN

BIDANG HUBUNGAN KELEMBAGAAN

SUB BIDANG HUBUNGAN PUSAT DAN DAERAH

SUB BIDANG INTERNASIONAL

UPT ANJUNGAN RIAU 61

B. Pembahasan Hasil Kuesioner 1. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuesioner. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat signifikansi dibawah 0,03. Variabel Independen Kepemimpinan Tabel 4.1 Uji Validitas Pernyataan

Pearson Correlation

Sig (2-tailed)

Keterangan

KP_1

0,761**

0,000

Valid

KP_2

0,626**

0,000

Valid

KP_3

0,641**

0,000

Valid

KP_4

0,634**

0,000

Valid

KP_5

0,625**

0,000

Valid

KP_6

0,698**

0,000

Valid

KP_7

0,810**

0,000

Valid

KP_8

0,658**

0,000

Valid

Sumber : Data primer yang diolah Berdasarkan hasil tabel 4.1 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pertanyaan memiliki nilai pearson correlation yang signifikan dibawah 0.05. Jadi dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel Kepemimpinan valid dan dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.

62

Variabel Independen Pengembangan Karier Tabel 4.2 Uji Validitas Pernyataan

Pearson Correlation

Sig (2-tailed)

Keterangan

PK_1

0,690**

0,000

Valid

PK_2

0,658**

0,000

Valid

PK_3

0,667**

0,000

Valid

PK_4

0,716**

0,000

Valid

PK_5

0,630**

0,000

Valid

PK_6

0,634**

0,000

Valid

PK_7

0,703**

0,000

Valid

PK_8

0,734**

0,000

Valid

Sumber : Data primer yang diolah Berdasarkan hasil tabel 4.2 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pertanyaan memiliki nilai pearson correlation yang signifikan dibawah 0.05. Jadi dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel Pengembangan Karier adalah valid dan dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya. Variabel Independen Kepuasan Kerja Tabel 4.3 Uji Validitas Pernyataan

Pearson Correlation

Sig (2-tailed)

Keterangan

KK_1

0,615**

0,000

Valid

KK_2

0,681**

0,000

Valid

KK_3

0,685**

0,000

Valid

KK_4

0,683**

0,000

Valid

KK_5

0,618**

0,000

Valid

KK_6

0,742**

0,000

Valid 63

KK_7

0,713**

0,000

Valid

KK 8

0,644**

0,000

Valid

Sumber : Data primer yang diolah Berdasarkan hasil tabel 4.3 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pertanyaan memiliki nilai pearson correlation yang signifikan dibawah 0.05. Jadi dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel Kepuasan Kerja adalah valid dan dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya. Variabel Dependen Kinerja Pegawai Tabel 4.4 Uji Validitas Pernyataan

Pearson Correlation

Sig (2-tailed)

Keterangan

K_1

0,594**

0,000

Valid

K_2

0,627**

0,000

Valid

K_3

0,520**

0,000

Valid

K_4

0,772**

0,000

Valid

K_5

0,743**

0,000

Valid

K_6

0,608**

0,000

Valid

K_7

0,672**

0,000

Valid

K8

0,695**

0,000

Valid

Sumber : Data primer yang diolah Berdasarkan hasil tabel 4.4 di atas dapat dilihat bahwa semua butir pertanyaan memiliki nilai pearson correlation yang signifikan dibawah 0.05. Jadi dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel kinerja adalah valid dan dapat dilanjutkan kepengujian selanjutnya.

64

b. Uji reliabilitas Suatu variabel dikatakan reliabel bila jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha > 0,70. Sedangkan jika di bawah 0,70 data tersebut dikatakan tidak reliabel. Tabel 4.5 Uji Reliabilitas Cronbrach’s Alpha

Status

Kepemimpinan

0, 835

Reliabel

Pengembangan Karier

0, 831

Reliabel

Kepuasan Kerja

0, 826

Reliabel

Kinerja

0, 805

Reliabel

Variabel

Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.5 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan yang berkaitan dengan variabel independen (Kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja) dan variabel dependen (kinerja pegawai) dalam kuesioner dikatakan reliabel. Hal ini dapat dilihat dari nilai Cronbach’s Alpha berturut-turut 0,835 0,831 0,826 dan 0,805 lebih besar dari 0,70. Dengan kata lain bahwa seluruh pernyataan pada penelitian ini memiliki tingkat kehandalan yang baik dan dapat digunakan dalam analisis pada penelitian ini.

65

2. Analisis Deskriptif a. Deskriptif Statistik Demografi Responden Deskriptif demografi responden yang memberikan gambaran mengenai karakteristik responden yang seluruhnya merupakan pegawai yang bekerja di Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Penyajian deskripsi responden dalam penelitian ini dapat dilihat berikut ini: Tabel 4.6 Deskripsi Data Responden Responden

Jumlah

Persentase

Kuesioner yang disebar

69

100%

Kuesioner yang tidak kembali

0

0%

Kuesioner kembali namun tidak dapat diolah

0

0%

Kuesioner yang dapat diolah

69

100%

Sumber : Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.6 di atas menjelaskan bahwa kuesioner yang disebar kepada responden sebanyak 69 kuesioner dengan tingkat pengembalian sebesar 100% yang berarti bahwa seluruh kuesioner kembali dan dapat diolah. Dalam penelitian ini karakteristik yang ingin diketahui adalah umur, jenis kelamin, pendidikan dan masa kerja. Tabel 4.7 berikut memberikan informasi tentang deskriptif statistik demografi responden, yang didalamnya dijelaskan mengenai frekuensi absolute dan persentase responden berdasarkan klasifikasi umur, jenis kelamin, pendidikan, masa kerja dan jabatan. 66

Tabel 4.7 Deskriftif Statistik Demografi Responden Keterangan

Umur

Jumlah

Persentase (%)

25 – 30 tahun

6

8,695 %

31 – 35 tahun

12

17,39 %

36 – 40 tahun

8

11,59%

43

62,31 %

Laki – Laki

31

44,92 %

Perempuan

38

55,07 %

SD

1

1,449 %

SLTP

4

5,797 %

SMA

24

34,78 %

D3

4

5,797 %

S1

27

39,13 %

S2

9

13,04 %

1 – 3 tahun

7

10,14 %

3 – 5 tahun

3

4,34 %

> 5 tahun

59

85,50 %

Sekretariat

1

1,449 %

Kabid

3

4,347 %

Kepala UPT

1

1,449 %

Kasubbag

3

4,347 %

Kasubbid

6

8,695 %

Kasi Anjungan

1

1,449 %

Pegawai/staf

54

78,26 %

>41 tahun Jenis Kelamin

Pendidikan Terakhir

Lama Kerja

Jabatan

Sumber : Data primer yang diolah, 2013 67

Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa jumlah responden pria (44,92 %) lebih sedikit dari responden wanita (55,07 %). Proporsi terbesar responden (62,31 %) usia yang lebih dari 40 tahun, kemudian untuk usia 31 sampai 35 memiliki persentase (17,39 %), sedangkan proporsi yang paling kecil berusia 25 sampai 30 tahun (8,695 %). Untuk responden berdasarkan jenjang pendidikan terakhir yang lulusan SD sebesar 1 Orang (1,449 %), SLTP 4 Orang (5,797 %), SMA 24 Orang (34,78 % ), D3 4 Orang (5,797 %) S1 27 Orang (39,13 %) dan S2 9 Orang (13,04 %). Kemudian proporsi berdasarkan masa jabatan atau pengalaman bekerja 1 sampai 3 tahun sebanyak 7 orang (10,14 %), 3 sampai 5 tahun sebanyak 3 orang (4,34 %), dan lebih dari 5 tahun sebanyak 59 Orang (85,50 %). Selain itu proporsi berdasarkan jabatan Sekretariat 1 orang (1,449 %), Kabid 3 Orang (4,347%), Kepala UPT 1 Orang (1,449 %), Kasubbag 3 Orang (4,347 %), Kasubbid 6 Orang (8,695 %), Kasi Anjungan 1 Orang (1,449 %), dan pegawai/staf sebanyak 54 Orang (78,26 %). C. Pembahasan dan Analisi Data 1. Deskriptif Variabel Kepemimpinan Jawaban responden mengenai variabel Kepemimpinan adalah sebagai berikut: Tabel 4.8 Keterlibatan pegawai dalam keputusan-keputusan atasan yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai tersebut KP_1

Valid RAGU-RAGU

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

8

11.6

11.6

11.6

68

SETUJU SANGAT SETUJU

47 14

68.1 20.3

68.1 20.3

Total

69

100.0

100.0

79.7 100.0

Sumber: data primer diolah, 2013 Tabel 4.8 di atas menjelaskan bahwa 8 responden atau 11,6% menyatakan ragu-ragu, 47 responden atau 68,1% menyatakan setuju, 14 responden atau 20,3% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan keterlibatan pegawai dalam keputusan-keputusan atasan yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai tersebut. Tabel 4.9 Dalam menghadapi kesulitan dalam melaksanakan tugas yang dapat diselesaikan melalui bimbingan atasan memberikan rasa puas pada diri saya KP_2

TIDAK SETUJU RAGU-RAGU Valid SETUJU SANGAT SETUJU Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

3 45 20

4.3 65.2 29.0

4.3 65.2 29.0

5.8 71.0 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer diolah, 2013 Tabel 4.9 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 3 responden atau 4,3% menyatakan ragu-ragu, 45 responden atau 65,2% menyatakan setuju, 20 responden atau 29,0% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan dalam menghadapi kesulitan dalam melaksanakan tugas yang dapat diselesaikan melalui bimbingan atasan memberikan rasa puas pada diri saya.

69

Tabel 4.10 Sapaan atasan kepada saya memberikan perasaan puas pada diri saya KP_3

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

6

8.7

8.7

8.7


41 22

59.4 31.9

59.4 31.9

68.1 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber : data primer diolah, 2013 Tabel 4.10 di atas menjelaskan bahwa 6 responden atau 8,7% menyatakan ragu-ragu, 41 responden atau 59,4% menyatakan setuju, 22 responden atau 31,9% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan sapaan atasan kepada saya memberikan rasa puas pada diri saya. Tabel 4.11 Pekerjaan yang diembankan atasan kepada saya pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan KP_4

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

1

1.4

1.4

1.4


40 28

58.0 40.6

58.0 40.6

59.4 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.11 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan ragu-ragu, 40 responden atau 58,0% menyatakan setuju, 28 responden atau 40,6% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan pekerjaan yang diembankan atasan kepada saya pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan.

70

Tabel 4.12 Pekerjaan yang diberikan oleh atasan sudah diarahkan secara jelas KP_5

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

3

4.3

4.3

4.3


39 27

56.5 39.1

56.5 39.1

60.9 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.12 di atas menjelaskan bahwa 3 responden atau 4,3% menyatakan ragu-ragu, 39 responden atau 56,5% menyatakan setuju, 27 responden atau 39,1% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan pekerjaan yang diberikan oleh atasan sudah diarahkan secara jelas. Tabel 4.13 Imbalan yang adil dan masuk akal untuk usaha-usaha yang dilakukan oleh pimpinan kepada pegawai KP_6


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4

5.8

5.8

5.8

6 48 11

8.7 69.6 15.9

8.7 69.6 15.9

14.5 84.1 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.13 di atas menjelaskan bahwa 4 responden atau 5,8% menyatakan tidak setuju, 6 responden atau 8,7 % menyatakan ragu-ragu, 48 responden atau 69,6% menyatakan setuju, 11 responden atau 15,9% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan imbalan yang adil dan masuk akal untuk usaha-usaha yang dilakukan oleh pimpinan kepada pegawai. 71

Tabel 4.14 Instansi ini kurang memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi KP_7

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

SETUJU

2

2.9

2.9

2.9

RAGU-RAGU TIDAK SETUJU SANGAT TIDAK SETUJU

14 45 8

20.3 65.2 11.6

20.3 65.2 11.6

23.2 88.4 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.14 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan setuju, 14 responden atau 20,3 %menyatakan ragu-ragu, 45 responden atau 65,2% menyatakan tidak setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan sangat tidak setuju terhadap pernyataan instansi ini kurang memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. Tabel 4.15 Dalam memperlakukan pegawai, Atasan tidak membedakan satu dan lainnya KP_8

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

TIDAK SETUJU

1

1.4

1.4

1.4

RAGU-RAGU SETUJU SANGAT SETUJU

12 50 6

17.4 72.5 8.7

17.4 72.5 8.7

18.8 91.3 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber : data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.15 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 12 responden atau 17,4 % mentatakan ragu-ragu, 50 responden atau 72,5% menyatakan setuju, 6 responden atau 8,7% menyatakan sangat setuju 72

terhadap pernyataan dalam memperlakukan pegawai, atasan tidak membedakan satu dan lainnya. 2. Deskriptif Variabel Pengembangan Karier Jawaban responden mengenai variabel pengembangan karier adalah sebagai berikut: Tabel 4.16 Setiap pegawai memiliki kesempatan yang sama untuk peningkatan karier atau untuk dipromosikan PK_1


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

2.9

2.9

2.9

8 45 14

11.6 65.2 20.3

11.6 65.2 20.3

14.5 79.7 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah , 2013 Tabel 4.16 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan menyatakan tidak setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan ragu-ragu, 45 responden atau 65,2% menyatakan setuju, 14 responden atau 20,3% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan setiap pegawai memiliki kesempatan yang sama untuk peningkatan karier atau untuk dipromosikan. Tabel 4.17 Dengan prestasi kerja pegawai dapat diusulkan oleh atasan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan PK_2

TIDAK SETUJU Valid RAGU-RAGU SETUJU

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3

4.3

4.3

4.3

10 43

14.5 62.3

14.5 62.3

18.8 81.2

73

SANGAT SETUJU

13

18.8

18.8

Total

69

100.0

100.0

100.0

Sumber:data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.17 di atas menjelaskan bahwa 3 responden atau 4,3% menyatakan tidak setuju, 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 43 responden atau 62,3% menyatakan setuju, 13 responden atau 18,8% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan dengan prestasi kerja pegawai dapat diusulkan oleh atasan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. Tabel 4.18 Pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi sampai batas waktu, misalnya, usia pensiun PK_3

RAGU-RAGU SETUJU Valid SANGAT SETUJU Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

5 47 17

7.2 68.1 24.6

7.2 68.1 24.6

7.2 75.4 100.0

69

100.0

100.0

Sumber; data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.18 di atas menjelaskan bahwa 5 responden atau 7,2% menyatakan ragu-ragu, 47 responden atau 68,1% menyatakan setuju, 17 responden atau 24,6% menyatakan sangat setuju, terhadap pernyataan pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi sampai batas waktu, misalnya, usia pensiun. Tabel 4.19 Memanfaatkan berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium, dan lain sebagainya PK_4

Valid

TIDAK SETUJU RAGU-RAGU

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1 8

1.4 11.6

1.4 11.6

1.4 13.0

74


41 19

59.4 27.5

59.4 27.5

Total

69

100.0

100.0

72.5 100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.19 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan ragu-ragu, 41 responden atau 59,4%

menyatakan setuju, 19 responden atau 27,5% sangat setuju terhadap

pernyataan memanfaatkan berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium, dan lain sebagainya. Tabel 4.20 Dukungan para bawahan kesemuanya berkisar pada usaha mensukseskan tugas pimpinan yang bersangkutan PK_5

RAGU-RAGU SETUJU Valid SANGAT SETUJU Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

12

17.4

17.4

17.4

49 8

71.0 11.6

71.0 11.6

88.4 100.0

69

100.0

100.0

Sumber : data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.20 di atas menjelaskan bahwa 12 responden atau 17,4% menyatakan ragu-ragu, 49 responden atau 71,0% menyatakan setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan dukungan para bawahan kesemuanya berkisar pada usaha mensukseskan tugas pimpinan yang bersangkutan.

75

Tabel 4.21 Tanggung jawab untuk pengembangan karier tergantung pada masingmasing pegawai disamping pembinaan unit SDM PK_6


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4

5.8

5.8

5.8

4 52 9

5.8 75.4 13.0

5.8 75.4 13.0

11.6 87.0 100.0

69

100.0

100.0

Sumber; data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.21 di atas menjelaskan bahwa 4 responden atau 5,8% menyatakan tidak setuju, 4 responden atau 5,8% menyatakan ragu-ragu, 52 responden atau 75,4% menyatakan setuju, 9 responden atau 13,0% menyatakan sangat setuju terhadap tanggung jawab untuk pengembangan karier tergantung pada masingmasing pegawai disamping pembinaan unit SDM. Tabel 4.22 Kesempatan untuk kemajuan karier dan pengembangan personal PK_7


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

9 42 17

13.0 60.9 24.6

13.0 60.9 24.6

14.5 75.4 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.22 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 9 responden atau 13, 0% menyatakan ragu-ragu, 42 responden atau 60,9% menyatakan setuju, 17 responden atau 24,6% menyatakan sangat setuju terhadap kesempatan untuk kemajuan karier dan pengembangan personal. 76

Tabel 4.23 Terbatasnya jenjang karier yang ada sehingga jalan yang mungkin dilalui dalam peningkatan karier terbatas PK_8


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

2.9

2.9

2.9

9 34 24

13.0 49.3 34.8

13.0 49.3 34.8

15.9 65.2 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.23 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan tidak setuju, 9 responden atau 13,0% menyatakan ragu-ragu, 34 responden atau 49,3% menyatakan setuju, 24 responden atau 34,8% menyatakan sangat setuju terhadap terbatasnya jenjang karier yang ada sehingga jalan yang mungkin dilalui dalam peningkatan karier terbatas. 3. Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja Jawaban responden mengenai variabel kepuasan kerja adalah sebagai berikut: Tabel 4.24 Keragaman tugas dalam pekerjaan membuat pekerjaan semakin menyenangkan KK_1


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

2.9

2.9

2.9

7 55 5

10.1 79.7 7.2

10.1 79.7 7.2

13.0 92.8 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.24 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan tidak setuju, 7 responden atau 10,1% menyatakan ragu-ragu, 55 responden atau 77

79,7% menyatakan setuju, 5 responden atau 7,2% menyatakan sangat setuju terhadap keragaman tugas dalam pekerjaan membuat pekerjaan semakin menyenangkan. Tabel 4.25 Saya merasa bahwa tugas yang diberikan merupakan suatu kegiatan yang berarti dan member kepuasan tersendiri KK_2


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

13 43 12

18.8 62.3 17.4

18.8 62.3 17.4

20.3 82.6 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.25 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 13 responden atau 18,8% menyatakan ragu-ragu, 43 responden atau 62,3% menyatakan setuju, 12 responden atau 17,4% menyatakan sangat setuju terhadap saya merasa bahwa tugas yang diberikan merupakan suatu kegiatan yang berarti dan memberi kepuasan tersendiri. Tabel 4.26 Adanya umpan balik dari atasan terhadap pekerjaan yang saya kerjaan membuat saya senang KK_3


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

8 39 21

11.6 56.5 30.4

11.6 56.5 30.4

13.0 69.6 100.0

69

100.0

100.0

Sumber : data primer yang diolah, 2013 78

Tabel 4.26 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan ragu-ragu, 39 responden atau 56,5% menyatakan setuju, 21 responden atau 30,4% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan adanya umpan balik dari atasan terhadap pekerjaan yang saya kerjakan membuat saya senang. Tabel 4.27 Gaji yang saya terima sudah sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang dibebeankan kepada saya KK_4 Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

10 36 22

14.5 52.2 31.9

14.5 52.2 31.9

15.9 68.1 100.0

69

100.0

100.0


Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.27 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 36 responden atau 52,5% menyatakan setuju, 22 responden atau 31,9% meyatakan sangat setuju terhadap pernyataan gaji yang saya terima sudah sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang dibebankan kepada saya. Tabel 4.28 Saya merasa puas keberhasilan Instansi ini karena memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi setiap pegawai untuk promosi KK_5

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

TIDAK SETUJU

1

1.4

1.4

1.4

RAGU-RAGU

10

14.5

14.5

15.9

79


47 11

68.1 15.9

68.1 15.9

Total

69

100.0

100.0

84.1 100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.28 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 47 responden atau 68,1% menyatakan setuju, 11 responden atau 15,9% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan saya merasa puas dengan Instansi ini karena kerja memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi setiap pegawai untuk promosi. Tabel 4.29 Proses kenaikan jabatan di Instansi ini terbuka bagi pegawai yang berkemampuan baik tanpa diskriminasi KK_6


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

8

11.6

11.6

11.6

18 34 9

26.1 49.3 13.0

26.1 49.3 13.0

37.7 87.0 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.29 di atas menjelaskan bahwa 8 responden atau 11,6 % menyatakan tidak setuju, 18 responden atau 26,1% menyatakan ragu-ragu, 34 responden atau 49,3% menyatakan setuju, 9 responden atau 13,0% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan proses kenaikan jabatan di Instansi ini terbuka bagi pegawai yang berkemampuan baik tanpa diskriminasi.

80

Tabel 4.30 Kondisi ruang kerja saya membuat saya nyaman dalam bekerja KK_7 TIDAK SETUJU RAGU-RAGU Valid SETUJU SANGAT SETUJU Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1 20 36 12

1.4 29.0 52.2 17.4

1.4 29.0 52.2 17.4

1.4 30.4 82.6 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.30 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4 % menyatakan tidak setuju, 20 responden atau 29,0% menyatakan ragu-ragu, 36 responden atau 52,2% menyatakan setuju, 12 responden atau 17,4% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan kondisi ruang kerja saya membuat saya nyaman dalam bekerja.. Tabel 4.31 Kebutuhan sosial saya untuk berinteraksi dengan rekan kerja di kantor dapat berjalan dengan baik KK_8 Frequency TIDAK SETUJU RAGU-RAGU Valid SETUJU SANGAT SETUJU Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

2.9

2.9

2.9

10 49 8

14.5 71.0 11.6

14.5 71.0 11.6

17.4 88.4 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.31 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan tidak setuju, 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 49 responden atau 71,0% menyatakan setuju, 8 responden atau 11,6% menyatakan sangat setuju

81

terhadap pernyataan kebutuhan sosial saya untuk berinteraksi dengan rekan kerja di kantor dapat berjalan dengan baik. 4. Deskriktif Variabel Kinerja Pegawai Jawaban responden mengenai variabel kinerja adalah sebagai berikut: Tabel 4.32 Kreativitas yang dimiliki masing-masing pegawai membantu peningkatan kinerja pegawai K_1 Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

10 53 5

14.5 76.8 7.2

14.5 76.8 7.2

15.9 92.8 100.0

69

100.0

100.0


Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.32 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 53 responden atau 76,8% menyatakan setuju, dan 5 responden atau 7,2% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan kreativitas yang dimiliki masing-masing pegawai membantu peningkatan kinerja pegawai. Tabel 4.33 Komitmen yang dimiliki masing-masing individu secara komitmen mempengaruhi kinerja pegawai K_2

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

10

14.5

14.5

14.5


39 20

56.5 29.0

56.5 29.0

71.0 100.0

Total

69

100.0

100.0

82

Sumber; data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.33 di atas menjelaskan bahwa 10 responden atau 14,5% menyatakan ragu-ragu, 39 responden atau 56,5% menyatakan setuju, dan 20 responden atau 29,0% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan komitmen yang dimiliki masing-masing individu secara komitmen mempengaruhi kinerja pegawai. Tabel 4.34 Dorongan yang diberikan atasan menunjang pencapaian kinerja pegawai dapat tercapai secara optimal K_3

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

3

4.3

4.3

4.3


59 7

85.5 10.1

85.5 10.1

89.9 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.34 di atas menjelaskan bahwa 3 responden atau 4,3% menyatakan ragu-ragu, 59 responden atau 85,5% menyatakan setuju, 7 responden atau 10,1% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan dorongan yang diberikan atasan menunjang pencapaian kinerja pegawai dapat tercapai secara optimal. Tabel 4.35 Bimbingan atasan dan team leader yang ada berpengaruh terhadap kinerja pegawai K_4

RAGU-RAGU Valid SETUJU SANGAT SETUJU

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

7

10.1

10.1

10.1

48 14

69.6 20.3

69.6 20.3

79.7 100.0

83

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.35 di atas menjelaskan bahwa 7 responden atau 10,1% menyatakan ragu-ragu, 48 responden atau 69,6% menyatakan setuju, 14 responden atau 20,3 % menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan bimbingan atasan dan team leader yang ada berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Tabel 4.36 Rekan kerja saya selalu member nasehat, dukungan dan membantu saya apabila menghadapi kesulitan dalam bekerja K_5


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

2.9

2.9

2.9

3 47 17

4.3 68.1 24.6

4.3 68.1 24.6

7.2 75.4 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.36 di atas menjelaskan bahwa 2 responden atau 2,9% menyatakan tidak setuju, 3 responden atau 4,3% menyatakan ragu-ragu, 47 responden atau 68, 1% menyatakan setuju, 17 responden atau 24,6% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan rekan kerja saya selalu memberi nasehat, dukungan dan membantu saya apabila menghadapi kesulitan dalam bekerja. Tabel 4.37 Sistem kerja di Instansi ini berorientasi terhadap peningkatan kinerja pegawai disamping memperhatikan imbalan jasa K_6

Valid TIDAK SETUJU

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1.4

1.4

1.4

84

RAGU-RAGU SETUJU SANGAT SETUJU

5 39 24

7.2 56.5 34.8

7.2 56.5 34.8

Total

69

100.0

100.0

8.7 65.2 100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.37 di atas menjelaskan bahwa 1 responden atau 1,4% menyatakan tidak setuju, 5 responden atau 7,2% menyatakan ragu-ragu, 39 responden atau 56,5% menyatakan setuju, 24 responden atau 34,8% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan sistem kerja di Instansi ini berorientasi terhadap peningkatan kinerja pegawai disamping memperhatikan imbalan jasa. Tabel 4. 38 Fasilitas yang disediakan Instansi ini menunjang aktivitas kerja/pekerjaan yang berdampak kinerja pegawai semakin baik K_7


Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

5

7.2

7.2

7.2

6 47 11

8.7 68.1 15.9

8.7 68.1 15.9

15.9 84.1 100.0

69

100.0

100.0

Sumber: data primer yang diolah, 2013 Tabel 4.38 di atas menjelaskan bahwa 5 responden atau 7,2% menyatakan tidak setuju, 6 responden atau 8,7% menyatakan ragu-ragu, 47 responden atau 68,1% menyatakan setuju, 11 responden atau 15,9% menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan fasilitas yang disediakan Instansi ini menunjang aktivitas kerja/pekerjaan yang berdampak kinerja pegawai semakin baik.

85

Tabel 4. 39 Perubahan lingkungan yang terjadi dapat mempengaruhi kinerja pegawai K_8

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

RAGU-RAGU

4

5.8

5.8

5.8


46 19

66.7 27.5

66.7 27.5

72.5 100.0

Total

69

100.0

100.0

Sumber: data pimer yang diolah, 2013 Tabel 4.39 di atas menjelaskan bahwa 4 responden atau 5,8% menyatakan ragu-ragu, 46 responden atau 66,7% menyatakan setuju, 19 responden atau 27,5% menyatakan setuju terhadap pernyatakan perubahan lingkungan yang terjadi dapat mempengaruhi kinerja pegawai. D. Uji Asumsi Klasik 1. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk melihat apakah nilai residual terdistribusi normal atau tidak normal. Untuk mendeteksinya yaitu dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dan distribusi normal. Normalitas dapat dideteksi dengan melihat penyebaran dan (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Jika ada (titik) menyebar disekitar garis diagonal maka menunjukan pola distribusi normal yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi asumsi normal.

86

Gambar 4.2 Grafik Histogram dan Normal Probability Plots

Gambar 4.3

Sumber : Data diolah SPSS 87

Dengan melihat gambar 4.2 dan gambar 4.3 tampilan grafik normal probability plot maupun grafik histogram diatas, dapat disimpulkan bahwa pada grafik normal probability plot terlihat titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal, Begitu pula pada grafik histrogram yang memberikan pola distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Kedua grafik di atas menunjukkan bahwa model regresi layak dipakai karena memenuhi asumsi normalitas. Untuk memperkuat hasil tersebut, maka dilakukan uji normalitas menggunakan uji Kolmogorov Smirnov, hasilnya sebagai berikut: Tabel 4.40 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Standardized Residual N

69

Normal Parameters

a,b

Most Extreme Differences

Mean

0E-7

Std. Deviation

.97769236

Absolute

.053

Positive

.035

Negative

-.053

Kolmogorov-Smirnov Z

.440

Asymp. Sig. (2-tailed)

.990

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Sumber : Data yang telah diolah Tabel 4.40 menunjukkan besarnya nilai Sig. (2- tailed ) sebesar 0,990 > 0,05 yang menunjukkan bahwa Ho tidak dapat ditolak hal ini menyatakan nilai residual terstandarisasi dinyatakan menyebar secara normal berarti mendukung uji normalitas dengan histogram dan normal p-plot regression standaridized. 88

2. Uji Multikolinearitas Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas di dalam model regresi dapat dilakukan dengan melihat nilai tolerance dan variance inflation faktor (VIF). Menurut Ghazali (2009) nilai cutoff yang biasanya dipakai untuk menunjukan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. Dapat kita lihat dalam tabel 4.41. Tabel 4.41 Hasil Uji Multikolinearitas Model

1

Unstandardized Coefficients B Std. Error

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta

t

Sig.

4.549

.000

(Constant)

23.674

5.204

KP

.014

.112

.015

.129

PK KK

.290 -.026

.105 .101

.335 -.031

2.772 -.260

Collinearity Statistics Tolerance

VIF

.898

.978

1.023

.007 .796

.934 .954

1.071 1.048

a. Dependent Variable: K

Sumber : Data diolah SPSS Dari tabel 4.41 di atas dapat dilihat bahwa nilai TOL (Tolerance) variabel Kepemimpinan 0,978 Pengembangan Karier 0,934 dan Kepuasan Kerja 0,954 sedangkan nilai VIF (Variance Infloating Factor) variabel Kepemimpinan sebesar 1,023 variabel Pengembangan Karier 1,071 dan Kepuasan Kerja 1,048. Tidak ada 89

nilai tolerance yang kurang dari 0,10 dan VIF yang lebih dari 10. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolonieritas antar variabel independen dalam model regresi. 3. Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas dengan metode Glejser dilakukan dengan meregresikan semua variabel bebas terhadap nilai mutlak residualnya. Jika nilai probabilitas lebih besar dari nilai alpha (Sig.> ɑ), maka dapat dipastikan model tidak mengandung gejala heterosdastis atau tidak terjadi heteroskedastisitas apabila t hitung < t tabel. Pada tabel 4.42 model regresi yang baik adalah homoskedastisitas. Tabel 4.42 Uji Heteroskedastisitas metode GLEJSER

Model (Constant) 1 a.

Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 10.508

KP -.204 PK .006 KK -.054 Dependent Variable: ABRESID

2.896 .062 .058 .056

-.378 .012 -.112

t

Sig.

3.628

.001

-3.277 .102 -.961

.002 .919 .340

Sumber : Data diolah SPSS Dari tabel 4.42 diatas dapat diketahui bahwa pada model regresi ini tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Hal ini karena Sig. variabel Pengembangan Karier terhadap absolut residual sebesar 0, 919 > 0, 05 dan Sig. variabel Kepuasan Kerja absolut residual sebesar 0,340 > 0,05. Sedangkan variabel Kepemimpinan

90

bahwa pada model regresi ini terjadi gejala heteroskedastisitas karena Sig. variable Kepemimpinan terdapat absolute residual sebesar 0,002 < 0,05. E. Analisi Regresi Berganda 1. Koefisien Determinasi Ghozali (2011: 97) menyatakan bahwa koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variansi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol sampai satu. Jika nilai R2 mendekati 1 (satu) maka dapat dikatakan semakin kuat model tersebut dalam menerangkan variasi variabel independen terhadap variabel dependen. Sebaliknya,jika R2 mendekati 0 (nol) maka semakin lemah variasi variabel independen menerangkan variabel dependen. Penggunaan R2 memiliki kelemahan yaitu bias terhadap jumlah variabel bebas yang dimasukkan dalam model regresi dimana setiap penambahan satu variabel bebas dan jumlah pengamatan dalam model akan meningkatkan R 2 meskipun variabel yang dimasukkan tersebut tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel tergantungnya (Suliyanto, 59). Maka beberapa peneliti menyarankan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 karna nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu variabel independen ditambahkan kedalam model.

91

Tabel 4.43 Hasil Uji Koefisien Determinasi Model Summary Model

R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1

.333a

.111

.070

2.953

a. Predictors: (Constant), KK, KP, PK

sumber : Data diolah SPSS Dari tabel 4.43 diatas dapat diketahui Adjusted R2 sebesar 0.070 , hal ini berarti 7%. Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel dependen yaitu kinerja pegawai dapat dijelaskan oleh tiga variabel independen yang terdiri dari Kepemimpinan, Pengembangan Karier, dan Kepuasan Kerja dengan nilai sebesar 7 % sedangkan sisanya 0,93 atau 93 % dijelaskan oleh faktor-faktor lainnya yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini. 2. Uji Signifikan Parameter Individual (Uji Statistik t) Uji statistic t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2011: 98). Tabel 4.44 Uji Parsial (Uji t) a

Model

1

Coefficients Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

(Constant)

23.674

5.204

KP PK KK

.014 .290 -.026

.112 .105 .101

.015 .335 -.031

t

Sig.

4.549

.000

.129 2.772 -.260

.898 .007 .796


Sumber: data primer yang diolah

92

Dari tiga variabel independen yang dimasukan kedalam model regresi variable kepemimpinan dan kepuasan kerja tidak signifikan, hal ini dapat dilihat dari probabilitas signifikan untuk kepemimpinan sebesar 0,898 dan kepuasan kerja sebesar 0,796 dan keduanya jauh di atas 0,05. Sedangkan untuk variabel kepemimpinan signifikan pada 0,007. Dapat disimpulkan bahwa variabel kinerja dipengaruhi oleh pengembangan karier dengan persamaan matematis : Y = 23,674 + 0,014 X1 + 0,290 X2 - 0,026 X3

Keterangan: Y

: Kinerja Pegawai

23,674

: Konstanta

0,014 0,290 (-0,026): Koefisien X1

: Kepemimpinan

X2

: Pengembangan Karier

X3

:

Melihat

Kepuasan Kerja

output

SPSS

hasil

coefficients

pada

uji-t

diatas

dan

membandingkan thitung dengan ttabel sebesar 1,668 yang diperoleh dari tabel t dengan df= n-k (69-4) yaitu 65 dan alpha 0,05. Berikut pembahasan uji parsial antara kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta :

93

a. Kepemimpinan (X1) Terhadap Kinerja (Y) Hasil uji t untuk kepemimpinan (X1) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig 0.898 dan t hitung menunjukkan nilai 0,129 artinya nilai sig lebih besar dari nilai probabilitas 0,05 (0,898 > 0,05) dan t hitung lebih kecil dari t tabel (0,129 ˂ 1,668), maka kesimpulan yang dapat diambil adalah H01 diterima dan H1 ditolak. Ini berarti kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Dalam penelitian ini berbeda dengan hasil peneltian sebelumnya yang dilakukan M. Wahyudi dan Djumino, Biatna Dulbert Tampubolon (2007), Rosari (2005) menyatakan kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai dikarenakan pimpinan kurang bisa memahami bawahannya dengan pandanganpandangan yang disampaikan oleh bawahan, pimpinan dalam menyelesaikan masalah tidak melibatkan bawahannya dan bagaimana mengambil solusi terbaik dengan cara-cara yang baru dan kurangnya sumber daya manusia (pegawai) yang ahli di masing-masing bidang penempatannya. Kondisi demikian yang dapat menimbulkan kurangnya kepercayaan bawahan terhadap kemauan pimpinan yang mengakibatkan dalam penelitian ini kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai b. Pengembangan Karier (X2) Terhadap Kinerja (Y). Hasil uji t untuk pengembangan karier (X2) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig 0,007 dan t hitung menunjukkan nilai 2,772 artinya nilai sig lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05 (0,007 < 0,05) dan t hitung lebih besar 94

dari t tabel (2,772 > 1,668), maka kesimpulan yang dapat diambil adalah H02 ditolak dan H2 diterima. Ini berarti pengembangan karier berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya, menurut penelitian M. Harlie (2010) Pengembangan Karier berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai. c) Kepuasan Kerja (X3) Terhadap Kinerja (Y) Hasil uji t untuk kepuasan kerja (X3) terhadap kinerja (Y) menunjukkan nilai sig 0,796 dan t hitung menunjukkan nilai -0,260 artinya nilai sig lebih besar dari nilai probabilitas 0,05 (0,796 > 0,05) dan nilai t hitung lebih kecil dari t tabel (-0,260 < 1,668), maka kesimpulan yang dapat diambil adalah H03 diterima dan H3 ditolak. Ini berarti kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Dalam penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan Djumadi (2006) menyatakan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai dikarenakan mayoritas pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta berstatus PNS, pegawai beranggapan, bahwa tidak semua pegawai mendapatkan kesempatan atau diberi kesempatan yang sama, kebijakan badan yang tidak diterapkan dalam praktiknya, tidak semua pegawai yang memiliki kemampuan dalam pengambilan keputusan. Kondisi yang demikian yang membuat kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

95

3. Uji Signifikan Simultan (Uji Statistik F) Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat. Bila nilai F lebih besar daripada 4 maka H0 dapat ditolak pada derajat kepercayaan 5%. Dengan kata lain kita menerima hipotesis alternatif yang menyatakan bahwa semua variabel independen secara serentak dan signifikan mempengaruhi variabel dependen (Ghozali,2011:98) Tabel 4.45 Uji F

1

Model Regression

Sum of Squares 70.595

ANOVAa Df 3

Residual

566.710

65

Total

637.304

68

Mean Square 23.532 8.719

F 2.699

Sig. .053b

a. Dependent Variable: K c. Predictors: (Constant), KK, KP, PK

Sumber: data primer yang diolah Dari uji ANOVA atau F test didapat nilai F hitung sebesar 2.699 lebih kecil daripada 4 dengan probabilitas 0,053 lebih besar dari 0,05, dan diperoleh nilai Fhitung >Ftabel yang diperoleh dengan melihat tabel F untuk derajat df1=k-1 (41) dan df2= n-k (69-4) pada alpha 0,05 (F0,05(3)(65)). Dengan demikian diperoleh Fhitung > Ftabel (2,699 < 2,75) maka hipotesis alternatif ditolak. maka model regresi tidak dapat digunakan untuk memprediksi kinerja pegawai atau dapat dikatakan bahwa kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dipaparkan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta. 2. Pengembangan karier berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta. 3. Kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta. 4. Kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta. B. Saran Penelitian ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan yang dapat dijadikan masukan dan bahan pertimbangan bagi peneliti berikutnya guna mendapatkan hasil penelitian yang lebih baik lagi. 1. Dalam penelitian ini, jumlah variabel operasional terbatas yaitu variabel kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja dan kinerja pegawai, meskipun secara teoritis dan empiris masih terdapat 97

variabel lain yang lebih mampu menjelaskaan pengaruh kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. 2. Kurangnya

pemahaman

dari

responden

terhadap

pertanyaan-

pertanyaan dalam kuesioner serta sikap kepedulian dan keseriusan dalam menjawab semua pertanyaan-pertanyaan yang ada menjadi kendala dalam penelitian ini. Hal ini diakui oleh peneliti sebagai keterbatasan karena tidak menggunakan metode wawancara secara mendalam kepada semua responden dalam penelitian ini. 3. Masalah subyektif dari responden dapat mengakibatkan hasil penelitian ini rentan terhadap biasnya jawaban responden. Hal ini disadari peneliti merupakan keterbatasan dalam penelitian yang menggunakan data primer. Oleh karena itu hasil penelitian ini harus dimaknai dengan hati-hati. Berdasarkan

kesimpulan

yang

telah

diuraikan,

maka

penulis

mengemukakan saran sebagai berikut: 1. Bagi Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta Pihak Badan Penghubung provinsi Riau di Jakarta perlu memperhatikan hal pengembangan karier pegawai yang diterapkan karena faktor ini merupakan faktor yang sangat signifikan mempengaruhi kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Diharapkan pada pihak Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta memberikan berbagai 98

macam program pengembangan karier seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium dan lain sebagainya yang sesuai dengan kebutuhan pegawai, karena hal ini dapat meningkatkan kinerja pegawai. Pihak Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta tetap memperhatikan faktor kepemimpinan dan kepuasan kerja meskipun faktor ini tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai bisa saja suatu saat nanti dengan adanya perubahan di Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta faktor ini yang mempengaruhi secara signifikan terhadap kinerja pegawai. 2. Bagi Penelitian Selanjutnya Penelitian ini belum memberikan hasil yang maksimal dan diharapkan pada penelitian yang selanjutnya dapat memberikan hasil yang lebih baik melalui variabel-variabel selain kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai. Bagi peneliti yang ingin melakuakan penelitian dengan topik ini atau melanjutkan penelitian ini, diharapkan dapat mengkaji faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi kinerja pegawai sehingga menambah pengetahuan dan wawasan lebih luas.

99

DAFTAR PUSTAKA Darsono, P dan Tjatjuk. Manajemen Sumber Daya Manusia : Abad 21. Jakarta: Nusantara Consulting. 2011. Dessler, Garry. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta: Indeks. 2010. Edison, Emron. Human Resource Development Pengembangan Sumber Daya Manusia”. Bandung: Alfabeta, CV. 2010. Ghazali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivarate dengan Program IBM SPSS 19”. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro. 2011. Gibson, James. L, Ivacevich John. dan Donnely James, Jr “Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses”. Hamid, Abdul. Dkk. “Buku Panduan Penulisan Skripsi”, Jakarta. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. 2010. Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: BPFE. 2001. Hasibuan M.S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2002. Hasibuan M.S.P. Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara. 2005. Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Ardana Media. 2007. Ilyas, yaslis. Kinerja, Teori, Penilaian dan Penelitian. Depok: Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKMUI. 2002. Kreitner, Robert dan Kinicki, Anggelo. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. 2005. Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosda Karya. 2005. Mangkunegara, Anwar Prabu. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama. 2005. Moekijat. Perencanaan dan Pengembangan Karier. CV Mandiri Maju. Mujiono, Imam. 2002

Kepemimpinan dan Keorganisasian. Yogyakarta: UII Press.

100

Robbins, SP. “Perilaku Organisasi” Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT Indeks Gramedia, 2011. Robbins and judge. “Perilaku Organisasi”. Jakarta: Salemba Empat. 2007. Rowley, C dan Jackson K. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. 2012. Schuter, R.S, dan S.E. Jackson. Manajemen Sumber Daya Manusia : Menghadapi Abad Ke-21. Jilid 2. Jakarta : Erlangga.1999. Sedarmayanti. Dasar-dasar Pengetahuan tentang Manajemen Perkantoran. Bandung: CV. Mandar Maju. 2009. Siagian, M.P.A. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara. 2006. Simamora, Hendry. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : STIE KKPN. 1997. Soeprihantono John, “Penilaian Kinerja Pengembangan Karyawan”, Yogyakarta. BPFE, 2003. Spector, P.E, “Job Satisfaction : Application, Assement, Causes and Consequences”, Thousand dats: Sage Publications, Inc, 1997. Sugiyono. “Metode Penelitian Kombinasi”. Bandung: Alfabeta. 2011. Suyadi, P.S., Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Grafindo Utama, 2003. Thoha, Miftah. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. 2010. Thoha, Miftah. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers. 2012. Triton P.B. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Tugu. 2005. Veithzal. Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. 2003. Veithzal Rivai. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. 2004. Wibowo. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada. 2007.

Winardi. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: Kencana. 2007. 101

Lampiran 1: Kuesioner KUESIONER

Yth. Bapak/Ibu Responden Di tempat

Dengan hormat, Dengan ini, saya Raja Bahrial Akbar mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen SDM Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saat ini saya sedang melakukan penelitian guna menyusun skripsi dengan judul “ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMABANGAN KARIER DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI”. Penelitian ini dilakukan sebagai syarat untuk menempuh ujian akhir program sarjana ekonomi. Untuk keperluan ini, saya mohon kesediaan Ibu dan Bapak untuk menjadi responden dalam penelitian ini dan mengisi kuesioner yang terlampir dengan jujur. Partisipasi Ibu dan Bapak dalam mengisi kuesioner ini merupakan bantuan yang sangat berharga bagi tercapainya keberhasilan penelitian. Atas kesediaan waktu dan kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih dan mohon maaf jika terdapat kesalahan di dalam penulisan.

Hormat Saya,

Raja Bahrial Akbar 102

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

I. Identitas Responden: 1. Nama

:

2. Usia

:

3. Jenis Kelamin

:

4. Masa Kerja

:

1-3 Tahun

5. Tingkat Pendidikan

:

S2

Tahun Laki-laki

S1

Perempuan 3-5 Tahun D3

5 Tahun lebih SLTA

6. Tingkat Jabatan/Golongan : II. PETUNJUK PENGISISAN ANGKET 1. Bapak/ibu diminta untuk memberikan tanggapan atas pernyataan yang ada pada angket ini yang sesuai dengan keadaan, pendapat dan perasaan bapak/ibu, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain. 2. Berikanlah jawaban singkat pada bagian pertanyaan identitas responden yang membutuhkan jawaban tertulis Bapak/Ibu. 3. Berikanlah tanda silang (X) pada kolom yang Bapak/Ibu anggap sesuai dengan jawaban pada Bapak/Ibu. 4. Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju : TS = Tidak Setuju :R

= Ragu-Ragu

:S

= Setuju

: SS = Sangat Setuju 103

A. Variabel Kepemimpinan No

Pernyataan

1.

Keterlibatan pegawai dalam keputusankeputusan atasan yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai tersebut.

2.

Dalam menghadapi kesulitan dalam melaksanakan semua tugas yang dapat diselesaikan melalui bimbingan atasan memberikan rasa puas pada diri saya.

3.

Sapaan atasan kepada saya memberikan perasaan puas pada diri saya.

4.

Pekerjaan yang diembankan atasan kepada saya pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan.

5.

Pekerjaan yang diberikan oleh atasan sudah diarahkan secara jelas.

6.

Imbalan yang adil dan masuk akal untuk usaha-usaha yang dilakukan oleh pimpinan kepada pegawai.

7.

Instansi ini kurang memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi.

8.

Dalam memperlakukan pegawai, Atasan tidak membedakan satu dan lainnya.

STS TS

R

S

SS

STS

R

S

SS

B. Variabel Pengembangan Karier No

Pernyataan

1.

Setiap pegawai memiliki kesempatan yang sama untuk peningkatan karier atau untuk dipromosikan.

2.

Dengan prestasi kerja pegawai dapat di usulkan oleh atasan untuk dipromosikan

TS

104

ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. 3.

Pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi sampai batas waktu, misalnya, usia pensiun.

4.

Memanfaatkan berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium, dan lain sebagainya.

5.

Dukungan para bawahan kesemuanya berkisar pada usaha mensukseskan tugas pimpinan yang bersangkutan.

6.

Tanggung jawab untuk pengembangan karier tergantung pada masing-masing pegawai disamping pembinaan unit SDM.

7.

Kesempatan untuk kemajuan karier dan pengembangan personal.

8.

Terbatasnya jenjang karier yang ada sehingga jalan yang mungkin dilalui dalam peningkatan karier terbatas.

C. Variabel Kepuasan Kerja No

Pernyataan

STS

1.

Keragaman tugas dalam membuat pekerjaan menyenangkan.

2.

Saya merasa bahwa tugas yang diberikan merupakan suatu kegiatan yang berarti dan memberi kepuasan tersendiri.

3.

Adanya

umpan

balik

TS

R

S

SS

pekerjaan semakin

dari

atasan 105

terhadap pekerjaan yang saya kerjakan membuat saya senang. 4.

Gaji yang saya terima sudah sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang dibebankan kepada saya.

5.

Saya merasa puas dengan Instansi ini karena kerja memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi setiap pegawai untuk promosi.

6.

Proses kenaikan jabatan di Instansi ini terbuka bagi pegawai yang berkemampuan baik tanpa diskriminasi.

7.

Kondisi ruang kerja saya membuat saya nyaman dalam bekerja.

8.

Kebutuhan sosial saya untuk berinteraksi dengan rekan kerja di kantor dapat berjalan dengan baik.

D. Variabel Kinerja No

Pernyataan

1.

Kreativitas yang dimiliki masing-masing pegawai membantu peningkatan kinerja pegawai.

2.

Komitmen yang dimiliki masing-masing individu secara komitmen mempengaruhi kinerja pegawai.

3.

Dorongan yang diberikan atasan menunjang pencapaian kinerja pegawai dapat tercapai secara optimal.

4.

Bimbingan atasan dan team leader yang ada berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

STS

TS

R

S

SS

106

5.

Rekan kerja saya selalu memberi nasehat, dukungan dan membantu saya apabila menghadapi kesulitan dalam bekerja.

6.

Sistem kerja di Instansi ini berorientasi terhadap peningkatan kinerja pegawai disamping memperhatikan imbalan jasa.

7.

Fasilitas yang disediakan Instansi ini menunjang aktivitas kerja/pekerjaan yang berdampak kinerja pegawai semakin baik.

8.

Perubahan lingkungan yang terjadi dapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Lampiran 2: Data Mentah Kuesioner Variabel Kepemimpinan Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

KP1 4 4 5 5 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4

KP2 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 4 4

KP3 3 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4

KP4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5

KP5 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 5

KP6 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 5 4 2 4 4 5 4

KP7 3 4 4 5 3 4 3 3 3 2 4 3 3 4 3 4 4 4 4

KP8 4 3 4 5 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4

Total 30 32 36 40 30 28 30 34 31 28 30 33 31 33 27 36 36 34 34 107

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4

5 5 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4

5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4

5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4

4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4

5 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4

5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4

5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4

39 35 33 36 30 33 28 36 33 32 39 32 32 35 32 32 32 34 33 33 35 32 33 34 28 27 23 33 37 32 32 39 33 34 36 32 38 37 32 32 32 108

61 62 63 64 65 66 67 68 69

3 4 4 5 4 4 5 4 5

4 4 4 5 5 4 5 4 4

3 5 4 4 4 4 4 4 5

3 5 4 5 4 4 5 4 5

5 4 4 5 4 4 5 4 5

3 4 4 4 4 4 5 4 4

3 4 4 5 4 4 4 4 5

4 4 3 5 4 4 4 4 4

28 34 31 38 33 32 37 32 37

PK8 3 4 2 4 5 4 3 5 4 5 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5

Total 29 36 31 33 34 36 35 37 36 36 27 28 34 37 32 35 30 37 36 35 38 32 33 29 31 31 35

Variabel Pengembangan Karier Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

PK1 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 2 4 5 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4

PK2 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4

PK3 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4

PK4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 5

PK5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 5

PK6 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4

PK7 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4

109

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 4 3 2 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4

3 3 4 4 4 4 2 3 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 2 2 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5

3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 5 3 5 4 3 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5

4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3

5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 2 4 3 3 4 5 4 4 4 3 4 5 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 3 4

4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 2 3 4 3 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 5

29 30 32 29 32 32 31 28 33 35 38 33 32 32 37 33 21 33 26 22 31 37 32 32 33 30 37 36 30 32 27 32 32 36 36 32 32 32 30 34 110

68 69

5 4

5 4

4 3

5 4

4 4

5 2

4 3

5 3

37 27

KK7 2 3 3 3 3 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4

KK8 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3 5

Total 24 27 28 28 30 35 36 35 34 35 32 29 34 35 36 26 36 31 36 35 36 37 31 34 27 30 36 33 33 30 29 28 30 33

Variabel Kepuasan Kerja Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

KK1 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4

KK2 3 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4

KK3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4

KK4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4

KK5 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 4

KK6 2 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 3 5 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4

111

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4

5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4

4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 2 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 3

4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 3 3 5 2 4 5 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 5 5 3 4 5 4 4 3

4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3

3 5 4 4 4 4 4 3 5 4 2 2 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 3 3 3 4 3 3 5 5 4 3 2 2

4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3

4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 2 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4 4 4 3 3

32 35 32 35 36 34 32 31 34 32 20 25 31 26 28 32 32 33 34 28 37 35 30 29 28 30 33 33 32 32 33 36 28 26 25

112

Variabel Kinerja Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

K1 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4

K2 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5

K3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

K4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5

K5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

K6 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5

K7 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 3 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

K8 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5

Total 28 27 31 31 30 36 30 30 31 31 23 30 34 38 37 34 35 35 35 32 37 31 33 27 35 34 32 36 32 32 34 30 33 33 32 31 32 36 113

39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

4 4 5 3 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4

4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5

4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5

4 5 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4

4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4

4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4

32 33 33 31 30 25 35 37 32 32 39 34 33 36 32 35 36 31 32 32 29 32 33 37 34 32 37 33 39 31 35

114

Lampiran 3: Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Correlation

Deleted

KP_1

28.88

8.045

.671

.511

.803

KP_2

28.75

8.453

.494

.371

.825

KP_3

28.74

8.372

.512

.356

.823

KP_4

28.58

8.630

.523

.410

.821

KP_5

28.62

8.532

.500

.415

.824

KP_6

29.01

7.838

.559

.409

.818

KP_7

29.12

7.516

.722

.591

.793

KP_8

29.09

8.434

.543

.402

.819

Uji Validitas Variabel Pengembangan Karier Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Correlation

Deleted

PK_1

28.41

9.715

.570

.396

.810

PK_2

28.48

9.694

.517

.343

.818

PK_3

28.26

10.254

.567

.415

.812

PK_4

28.30

9.597

.604

.527

.805

PK_5

28.49

10.401

.524

.359

.817

PK_6

28.48

10.018

.502

.447

.819

PK_7

28.35

9.671

.588

.496

.808

PK_8

28.28

9.144

.608

.463

.805

115

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Correlation

Deleted

KK_1

27.65

11.113

.510

.327

.812

KK_2

27.61

10.418

.565

.425

.804

KK_3

27.41

10.303

.565

.412

.804

KK_4

27.42

10.188

.555

.429

.805

KK_5

27.58

10.865

.497

.359

.813

KK_6

27.93

9.333

.602

.518

.801

KK_7

27.71

10.032

.593

.384

.800

KK_8

27.65

10.730

.527

.355

.809

Uji Validitas Variabel Kinerja Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Correlation

Deleted

K_1

28.84

7.754

.467

.267

.790

K_2

28.59

7.303

.471

.370

.791

K_3

28.68

8.309

.421

.354

.797

K_4

28.64

7.087

.683

.626

.759

K_5

28.59

6.921

.627

.478

.765

K_6

28.49

7.371

.446

.236

.795

K_7

28.81

6.890

.504

.357

.788

K_8

28.52

7.371

.585

.383

.774

Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Cronbach's Alpha .835

N of Items 8

Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karier Cronbach's Alpha .831

N of Items 8

116

Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja Cronbach's Alpha .826

N of Items 8

Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Cronbach's Alpha .805

N of Items 8

Lampiran 4: Uji Multikolinieritas Model

Collinearity Statistics Tolerance

VIF

(Constant) KP

.978

1.023

PK

.934

1.071

KK

.954

1.048

1

Lampiran 5: Hasil Uji Normalitas

117

Lampiran 6: Hasil Uji Kolmogrov-Smirnov One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Standardized Residual N Normal Parameters

69 a,b

Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation

0E-7 .97769236

Absolute

.053

Positive

.035

Negative

-.053

Kolmogorov-Smirnov Z

.440

Asymp. Sig. (2-tailed)

.990

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lampiran 7 : Hasil Uji Heteroskedastisitas

118

Lampiran 8: Uji Glejser Coefficientsa Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

t

Sig.

Coefficients B (Constant)

Std. Error

Beta

10.508

2.896

3.628

.001

KP

-.204

.062

-.378

-3.277

.002

PK

.006

.058

.012

.102

.919

KK

-.054

.056

-.112

-.961

.340

1

a. Dependent Variable: ABRESID

Lampiran 9: Hasil Uji Koefisien Determinasi Model Summary Model

R

R Square

a

1

.333

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

.111

.070

2.953

a. Predictors: (Constant), KK, KP, PK

Lampiran 10: Hasil Uji t a

Coefficients Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

t

Sig.

Coefficients B (Constant)

Std. Error

23.674

5.204

KP

.014

.112

PK

.290

KK

-.026

Beta 4.549

.000

.015

.129

.898

.105

.335

2.772

.007

.101

-.031

-.260

.796

1


119

Lampiran 11: Hasil Uji F ANOVAa Model

Sum of Squares Regression

1

df

Mean Square

70.595

3

23.532

Residual

566.710

65

8.719

Total

637.304

68

F 2.699

Sig. .053b

a. Dependent Variable: K b. Predictors: (Constant), KK, KP, PK

120

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI

Recommend Documents