A tárgy neve dátum. BKÁE Vezetési és szervezési tanszék. 1. Méltányosságelmélet. A mai elıadás témakörei. Várakozáselmélet

A tárgy neve dátum A mai elıadás témakörei ■ Motivációelméletek a gyakorlatban ■ A „munkaszerzıdés” elemei ■ A fizetési rendszer alapelemei ■ Munkakör-értékelés ■ Fizetési rendszer kialakításának folyamata ■ Esettanulmány: Egy bónuszrendszer bevezetésének története

3. elıadás: KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁSI RENDSZEREK

Emberi Erıforrás Menedzsment 2008. április 17.

Takács Sándor Vezetéstudományi Intézet Szervezeti magatartás tanszék

1093 Budapest, Fıvám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)482-5377, (1)482-5263; fax: (1)482-5118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu

EEM – Kompenzáció és javadalmazás

Méltányosságelmélet

2008. április 17.

3

3.


Erıfeszítés

Következmény

Teljesítmény 1

Várakozás


(Jutalmak)

2 Instrumentalitás

2008. április 17.

4.

A „várakozás” komponensre ható tényezık:

Motivációs szint

= Várakozás

Valencia

Képesség

■ Következmények: 1. A motiváció elvesztése 2. Inputom csökkentése 3. További kompenzáció igénye 4. Másik munkahely keresése 5. Változtatás a referenciámon (a helyzet elfogadása)

Erıfeszítés (motiváció)

2.

Várakozáselmélet

■ Az én input/komp > = < Mások Input/komp bőntudat mélt.érz. harag


2008. április 17.

■ A feladat relatív nehézsége – célkitőzéselmélet: A beosztott részvételének mértéke és módja… (MbO) ■ P=0,5 valószínőség (magas teljesítményorientáció) ■ A teljesítményértékelés pontossága és érvényessége ■ A beosztott ráhatásának mértéke (az alkalmazotti kontrollon kívül esı tényezık KOCKÁZAT-ot jelentenek) ■ Az alkalmazottak kockázati preferenciái

x Instrumentalitás x Valencia

2008. április 17.

5.

© BKÁE Vezetési és szervezési tanszék.


2008. április 17.

6.

1

A tárgy neve dátum A kompenzációs rendszerrel kapcsolatos elvárások

Az „instrumentalitás” komponensre ható tényezık:

Méltányosság ■ Világos kapcsolat a teljesítmény és a jutalmak között ■ A jutalmak idızítése és aránya (megerısítéselmélet) ■ A jutalmak nagysága ■ A vezetı / beosztott közötti bizalom mértéke ■ A beosztott bizalma a HR rendszerekben


2008. április 17.

Ösztönzı hatás

Munkaerı-piaci versenyképesség Átláthatóság, egyszerőség

7.

A munkahellyel kötött szerzıdésünk elemei


2008. április 17.

8.

A „trade-off” - korlátai

PSZICHOLÓGIAI RÉSZ: Jelentıségteljes, érdekes munka Tanulási és fejlıdési lehetıségek Kapcsolatok és jó hangulat Méltányos bánásmód … etc.

Amit Amit adunk kapunk Formálisan: „Munka-végzésre alkalmas állapot és munkaidı” Tényleges munkaidı Energia MATERIÁLIS KOMPENZÁCIÓS Ötletek, kreativitás CSOMAG: • ALAPFIZETÉS - JUTTATÁSOK Kompetenciák (Tudás és • FIX / VÁLTOZÓ készségek) • KÖZVETLEN / KÉSLELTETETT Tapasztalatok • KÉSZPÉNZ / TERMÉSZETBENI Érzelmi szinten: • TELJESÍTMÉNYTİL, ELTÖLTÖTT Elkötelezettség & lojalitás

Amit adunk

Amit kapunk

PSZICHOLÓGIAI RÉSZ IDİ, ENERGIA

MATERIÁLIS KOMPENZÁCIÓ

IDİTİL, MUNKAKÖRTİL, KOMPETENCIÁKTÓL FÜGGİ STB.


2008. április 17.

9.

Egyensúly?


2008. április 17.

10.

Egyensúly? Amit adunk

Amit kapunk PSZICHOLÓGIAI RÉSZ

IDİ, ENERGIA


WORK

MATERIÁLIS KOMPENZÁCIÓ

2008. április 17.

11.



LIFE

2008. április 17.

12.

2

A tárgy neve dátum Kompenzációs csomag

Juttatások

■ Pénzbeni, közvetlen – Alapfizetés – Pótlékok (pl. túlóra, mőszak, veszélyességi stb.) – Ösztönzı, teljesítmény alapú, változó nagyságú fizetés, bónusz (elıre megállapított kritériumok alapján) – Év közbeni változó összegő jutalom

Juttatások, közvetett – Juttatások köre (rendszeres, rendkívüli) ■ Nem pénz jellegő ösztönzık – Kihívó munka – Fejlıdési, tanulási lehetıségek – Elismerés, státusz – Biztonság – Nem munkával töltött idı


2008. április 17.

13.

Kompenzációs formák megoszlása

– – – – – – – – – – –

Nyugdíjbiztosítás Más biztosítások Kedvezményes Számlavezetés Kedvezményes hitelek Étkezési támogatás Utazási hozzájárulás Albérleti támogatás Tanulmányi szabadság Rekreáció támogatása Ruhapénz

– – – – – – – – – – –

Hitelkártya Több szabadnap Üdülési támogatás Orvosi kivizsgálás, ellátás Gépkocsi Mobiltelefon Költségkeret Kedvezményes munkaidı Kedvezményes áruvásárlás Végkielégítés Vbk - cafeteria


2008. április 17.

14.

Kompenzációs stratégia illeszkedése az üzleti stratégiához Üzleti stratégia

Kompenzációs stratégia

Kompenzációs elemek

Növekedés, piacszerzés

Vállalkozó szellem erısítése

Magas alapbér, Átlagon felüli ösztönzık az egyéni teljesítmény alapján, Részvényopciók és hosszú távú ösztönzık hangsúlyosak,

Bevételek menedzselése, piaci pozíció megtartása

Vezetıi készség ösztönzése

Átlagos, versenyképes alapbér, Szerény mértékő ösztönzık a hatékonyság fejlesztése alapján, Hosszú távú ösztönzık kevésbé hangsúlyosak,

Bevételek kivonása másik beruházásba

Költségkontrol érvényesítése

Átlag alatti alapbér, Kis mértékő ösztönzık a költségkontrolhoz kapcsolódóan, Hosszú távú ösztönzık nem hangsúlyosak

100% 90% 80% 70%

Juttatások Év végi bónusz Változó fizetés Alapfizetés

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Beosztottak 1999

Beosztottak 2004

Vezetık 1999

Vezetık 2004

Forrás: Wayne F. Cascio (1992) 348. és Robert M. Tomasko: Managing compensation strategically… Focusing company reward systems to help achieve business objectives 1982, AMA Membership Publications Division, American Management Associations alapján

Forrás: Versenyképesség kutatás, Versenyben a világgal, (1996,1999,2004), BCE EEM – Kompenzáció és javadalmazás

2008. április 17.

15.

Kompenzációs rendszer kialakítása

2008. április 17.

2008. április 17.

16.

Munkakör-értékelés (job evaluation) Az a folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága az adott szervezeten belül ■ a munkakörre vonatkozik, relatív értéket állapít meg

■ Munkakörök, kompetenciák tisztázása ■ Munkakör értékelés / relatív érték meghatározása ■ Piaci összehasonlítás, külsı érték ■ Belsı struktúra meghatározása ■ Egyéni különbségek megjelenítése



■ kiindulópontjai: közvetlen: munkaköri leírások közvetve: szervezeti struktúra, szervezeti stratégia

17.



2008. április 17.

18.

3

A tárgy neve dátum Munkakör-értékelési módszerek Az összehasonlítás Egész alapja munkakör (globális)

Munkakör-értékelés (job evaluation) ■ információt szolgáltat: - a kialakult munkaköri struktúra (szervezet) elemzéséhez / változtatásához, - a bérrendszer felülvizsgálatához / fejlesztéséhez, - béralkuk lefolytatásához, ■ Fontos elemek a folyamatban: „Etalon munkakörök” meghatározása, Értékelı Bizottság felállítása, kommunikáció, részvétel és felülvizsgálat lehetısége


2008. április 17.

19.

Más munkakör

Rangsorolás

Tényezı – összehasonlítás

Skála

Osztályozás

Pontozás


TUDÁS

A MUNKAKÖR TIPIKUS ELEMEI

MEGOLDÁS

FELELİSSÉG

Output

1.

A munkakör ellátása során megoldandó problémák komplexitása, gondolati szabadság

4.

Gondolati szabadság

5.

Gondolati kihívás

A munkakör cselekvési szabadsága és kihatása az eredményre

6.

Cselekvési szabadság

7. 8.

Hatásterület Kihatás végeredményre

Technikai tudás (gyakorlati tapasztalat, szükséges ismeretek) 2. Menedzsment tudás (tervezési, szervezési, controlling, stb. ismeretek) 3. Emberi kapcsolatok


2008. április 17.

EMBERI VISZONYOK

GONDOLATI KIHÍVÁS

GONDOLATI SZABADSÁG

PROBLÉMAMEGOLDÁS


1. Milyen iskolai végzettség, tanfolyami és posztgraduális képzés szükséges?

3. Hány féle szakterület ismeretét, felügyeletét igényli a munkakör (generalista specialista) 4. Milyenek az emberi viszonyok? Intenzívek? Meggyızıképesség szükséges?

21.


2008. április 17.

22.

Hay dimenziók III: Felelısség

Hay dimenziók II: Problémamegoldás

20.

2. Mennyi szakmai, vezetıi és vállalati gyakorlat szükséges a munkakör betöltéséhez?

SZAKTUDÁS

Feldolgozás

A munkakör megfelelı színvonalú betöltéséhez szükséges tudás, tapasztalatok, ismeretek összessége

MENEDZSMENT SZÉLESSÉG

Összetett feladatokat vagy olyan problémákat kell megoldani, amelyekre nincs minta? Vagy egyszerő rutinfeladatokat kell megoldani?

Mi, és milyen mértékben van leszabályozva?

Szabályok léteznek, és ezen belül kell megtalálni a legjobb megoldást?

Mennyire kreatív az adott munkakör?

2008. április 17.

23.


FELELİSSÉG BEFOLYÁS VÉGEREDMÉNYRE

HATÁSTERÜLET(Ft) Közvetett

Közvetlen

1. Mennyire korlátozott a cselekvési szabadság? Szabadon lehet cselekedni, vagy minden elı van írva? 2. Mire van ráhatással a munkakör betöltıje (pl. saját költségkeret, árbevétel, hozzáadott érték)?

CSELEKVÉSI SZABADSÁG

PROBLÉMA-

Input

2008. április 17.

Hay dimenziók I: Tudás

Munkakör értékelés: Hay rendszer

TUDÁS

Tényezık (analitikus)

3. Milyen mértékben van ráhatással? Közvetlenül? Közvetve?


2008. április 17.

24.

4

A tárgy neve dátum Munkakör-értékelés: IBM rendszer

Kategória szintleírások: IBM rendszer

Minden munkakör azonos kategóriarendszer alapján kerül értékelésre:

E

Nehézségi fok

A kategóriák szintjeinek számát a Vállalat mérete és tevékenységének összetettsége határozza meg.

A kategória értékelésekor szükséges elvonatkoztatni a munkakört jelenleg betöltı személytıl.

Nehézségi fok kategória megmutatja a munkaköri feladatok összetettségét: milyen mértékben van szükség egy feladat megoldása során következtetések levonására, helyzetmegítélésre, hiányos információk feldolgozására és az elemzés képességére.

Ismeret és képességek

Problémamegoldás

Befolyás és felelısség

Szint

E1

Szaktudás

InterGondolati Pénzügyi MenedzsNehézsé- Döntési Pénzügyi Perszonális szabadfelelısség ment gi fok felelısség hatás készség ság jellege

Például: • Tervezés

• Szakmaitapasztalat

• Szervezés • Kontroll

• Elméleti és gyakorlati szaktudás

Például: • Érvelés

Intellektu ális követelmények: • Meggyızés Például: • Rutin • Szakmai • Motiválás felügyelet • Elemzés • Kultúra • Döntésformálás hozatal • Javaslattét el alternatívákra

Például: • Sztenderd helyzetek • Módszerek helyzetenkénti adaptációja • Módszerek kiválasztása • Mőködési célok • Stratégiai célok

Például: Probléma megoldás módszere: • Sablonok • Ismert tények • Feltételezések • Scenáriók alapján

Magyarázat

• Egyszerő, szabályozott módszerek alkalmazása • Jóváhagyott megoldások alkalmazása • Nem jelentıs változások

Hasonló helyzetek, teljes körő, pontos információk Probléma azonosítását, a megfelelı módszertan kiválasztását, alkalmazását megkövetelı hasonló helyzetek, feladatok

• Hasonló helyzetek, problémák • Jóváhagyott megoldások azonosítása, kiválasztása, alkalmazása • Gyakori, de egyszerően kezelhetı változások

Különbözı helyzetek, teljes körő, pontos információk Különbözı helyzetekben, sokféle probléma által megkívánt, tudáson és tapasztalaton alapuló problémaelemzés. A megoldások kiválasztása megköveteli a már kipróbált magas színvonalú módszerek ismeretét

• • • • •

Különbözı helyzetek, különbözı problémák Teljes körő, pontos információt A megoldások kiválasztása, elemzése, értékelése Tények és összefüggések részletes ismerete Gyakori változások

Különbözı helyzetek, bizonytalan, hiányos információk Sokféle összetett helyzet, probléma, amely alapos problémaelemzést, értelmezést és értékelést kíván. Hiányos információk alapján új rövidtávú megoldások kidolgozása és értékelése figyelembe véve a kockázati tényezıket is.

• • • • • •

Különbözı helyzetek, különbözı problémák Bizonytalan, hiányos információk Új megoldások kidolgozása, elemzése, értékelése Kockázatok felmérése Rövidtávú tervek kidolgozása Dinamikusan változó környezeti feltételek

Összetett, újszerő problémák, hiányos információk Rendkívül összetett helyzetek, újszerő problémák megkívánják az alapos problémaelemzést, értelmezést és értékelést. Hiányos információk alapján új közép- és hosszútávú megoldások kidolgozása és értékelése figyelembe véve a kockázati tényezıket is.

• Nagyon összetett helyzetek, újszerő problémák • Új megoldások kidolgozása, értékelése, elemzése • Kockázatok felmérése • Közép- és hosszútávú tervek kidolgozása • Nehezen kezelhetı változások

E2

E3

Például: • Végzettség

Szintleírás

Ismétlıdı helyzetek, teljes körő, pontos információk Ismétlıdı helyzetekben jóváhagyott megoldások alkalmazása

E4

Hatás a Pénzügyi erıforrások vállalati feletti teljesítfelelısség ményre

E5

A szintleírások alapján kell kiválasztani az adott munkakörre leginkább jellemzı szintet az egyes kategóriákban.

E6

Például: • Bevételek • Kiadások

Például: • Mőködési • Hozzájárulási • Megosztott • Teljes, közvetlen


E7 E8

E9


2008. április 17.

26.

Fizetési kategória rendszer megtervezése

Munkaköri besorolási kategóriák

Fizetési szint (Ft/év)

A munkaköri besorolási kategória megtervezését meghatározó tényezık: Szervezeti felépítés A munkakörök értéke (az értékelés során kapott pontszámok) Karrier utak (szakmai elımeneteli utak)

Piaci fizetési szint

BK 3 BK 7

BK 6

BK 5

BK 4

BK 2

BK 1

Vállalati trend

BK = Munkaköri besorolási kategória Értékelt munkakör

Egyéni bérek

40

45

50

55

60

65

70

75

80

Munkakör értékelés pontértékei

Munkakör-értékelési kategóriák


2008. április 17.

27.


2008. április 17.

28.

Bérfeszültség és Structure kezelése Pay

Fizetési szintek

Havi fizetés 100 e Ft 8

Fizetés

7 6 Maximumérték

5 4 Középérték Átfedés

3 2

Növekvı szórás

1

Minimumérték

100

200

250

300

350

Munkakör-értékelési pontérték

Fizetési kategóriák EEM – Kompenzáció és javadalmazás

150

2008. április 17.

29.



2008. április 17.

30.

5

A tárgy neve dátum Fizetési szint – piaci összehasonlításban

Piaci információk - honnan?

Havi fizetés 100 e Ft-ban 8

■ Piaci adatok szolgáltatói: – Kormányzati/hivatalos statisztikák – Szakszervezetek/szakmai egyesületek – Toborzási források – Megjelentetett felmérések – Fizetési klubok – Tanácsadói felmérések – Vállalati felmérések

Elırejelzett fizetés = 680 000 Ft

7 6 5 4 3 2 Munkakör értéke = 315

1

Több forrás ötvözése lehet szükséges

40

80

120

160

200

240

280

320

Munkakörértékelési pontérték EEM – Kompenzáció és javadalmazás

2008. április 17.

31.


2008. április 17.

32.

Mi a bónusz?

Esettanulmány: Egy bónuszrendszer bevezetése Problémák: 1. Cégcsoport-szintő eltérések a bónuszfizetés gyakorlatában 2. Az elmúlt években mindig volt év végi jutalom (egységesen EBITDA függı) 3. A tavalyi évben nem teljesült az EBITDA, emiatt idén – hosszú évek óta elıször - nem került kifizetésre bónusz 4. Ez különösen demotiválólag hatott azokra az osztályokra, akik teljesítették a saját célkitőzéseiket.

■ A bónusz nem 13.,14. stb. havi jövedelemrész, hanem olyan extrajövedelem, amely akkor (és csak akkor) jár, ha a vállalat, a szervezeti egység és/vagy az egyén eléri az adott évre kitőzött céljait.

Vezetıi elvárás a bónuszrendszer felé: Egységes rendszer, a teljesítményorientáció erısítése, a céllebontás támogatása A 2008-as budget-ben terveztek valamekkora bónuszt

■ A bónusz az év végén esedékes, az eseti jutalom pedig annál ösztönzıbb, minél közvetlenebbül kapcsolódik a kiemelkedı teljesítményhez.


2008. április 17.

33.

■ A célok elérésének van egy toleranciaszintje, de lényeges mértékő eltérés nem következhet be. ■ Ha valaki év közben kiemelkedıen teljesít, azt esetileg lehet jutalmazni.


1

Mekkora legyen a bónusz alapbérhez viszonyított aránya (más néven bónuszkód vagy bónuszszorzó) az egyes szervezeti szinteken?

2

Milyen súllyal szerepeljenek a különbözı bónuszkomponensek (összszervezet, igazgatóság, egyén) egy-egy vezetı vagy munkatárs esetében?

3

Az egyes bónuszkomponensekhez tartozó célok a szervezeti céllebontási folyamatban képzıdnek, vagy más fórumon határozzuk meg ezeket?

A bónuszkifizetés jelentıs részben olyan tényezıktıl függjön, amelyeket a munkatársak befolyásolni tudnak. Az ösztönzési rendszer hosszabb távon is lojalitásra és teljesítményre ösztönözzön, az alacsonyabb szinteken is. Ne legyenek lényegi különbségek a szervezeti hierarchia azonos szintjein, de eltérı területeken dolgozó munkatársak bónuszszámítási módszerei között. A rendszer egyszerő legyen, lehetıség szerint jelenleg is mért mutatókra alapuljon, és fókuszáljon a teljesítményt befolyásoló kulcstényezıkre.

4

Az egyes bónuszkomponenseken belül az ott szereplı célok külön-külön teljesülését vegyük figyelembe, vagy a megfogalmazott célok globális teljesülését?

5

Mely célokhoz alakítsunk ki bónuszfüggvényt, és milyen legyen ennek alakja (célértékhez képest vett alsó és felsı küszöb, folytonosság, meredekség, töréspontok)?

A rendszer illeszkedjen a teljesítményértékelési rendszeren belüli céllebontási és teljesítményértékelési folyamathoz.

6

A rendszer hosszú távra szóljon, de tudja kezelni a 2008. év specialitásait (bónuszkeret, céllebontás és teljesítményértékelés kidolgozottsága).

7

2008. április 17.

34.

Koncepcionális kérdések

Elvárások az új bónuszrendszerrel szemben


2008. április 17.

35.


Milyen módon tervezzük meg a cégcsoport-szintő bónuszkeretet? Legyen-e évközi teljesítményértékelés? Kapcsolódjon-e ehhez részbónuszkifizetés?


2008. április 17.

36.

6

A tárgy neve dátum Alapelvek 1. 1

2

3

4

Alapelvek 2.

A bónusz alapbérhez viszonyított aránya (bónuszkód) a szervezeti hierarchiában felfelé haladva folyamatosan növekszik, azaz a magasabb beosztású vezetık ösztönzési csomagja „kockázatosabb”. A bónuszkód lehetséges értékei 1x és 3x közöttiek.

A célteljesülés fokának meghatározásához az EBITDA-cél esetében alsó és felsı küszöbbel bíró bónuszfüggvényt használunk. 5

Az igazgatói szint alatt minden munkatárs esetében van össz-szervezeti, igazgatósági és egyéni bónuszkomponens. Az össz-szervezeti komponens súlya a szervezetben lefelé haladva csökken, az egyéni komponensé nı.

A többi cél esetében – a globális teljesülés miatt – nem használunk egzakt bónuszfüggvényt, és 100% feletti teljesülést sem érünk el.

6

A cégcsoport-szintő bónuszkeretet minden évben az egyéni bónuszalapok felösszesítése útján tervezzük, az EBITDA-cél 100%-os teljesülését feltételezve. A bónuszkeret az össz-szervezeti szintő komponens mértékéig rugalmas, utána „bemerevedik”, hogy az igazgatósági és egyéni szintő komponenst minden esetben – legalább méltányos részben – ki lehessen fizetni.

7

Évközi értékelés van a célok idıközi pontosítása, a vis maior-ok kezelése érdekében. Bónusz-kifizetésre viszont csak az üzleti év végén kerül sor. Az év közbeni kiemelkedı teljesítményeket eseti jutalmakkal lehet elismerni.

Minden bónuszkomponens esetében a céllebontási folyamatból adódó célokat használjuk. Az igazgatósági és egyéni bónuszkomponensek esetében globális célteljesülést nézünk, azaz a komponenshez tartozó célok összességére vonatkozóan százalékos formában állapítjuk meg a teljesülési fokot. (Ennek fóruma a vezetıvel való értékelı beszélgetés.)


2008. április 17.

37.

Elsı alapképlet: az egyéni bónuszalap és a csoportszintő bónuszkeret meghatározása


=

XY munkatárs havi bruttó bére

*

Össz-szervezeti szint

=

XY munkatárs bónuszkódja

XY munkatárs bónuszalapja

=

Össz-szervezeti komponens teljesülési foka

Az egyéni bónuszalap a teljes évre számolt, maximálisan kifizethetı – azaz 100%-os célteljesítés esetén járó – bónuszt jelenti. A bónuszkeret az egyéni bónuszalapok összege.

1

*

Össz-szervezeti komponens súlya

*

∑ munkatársi bónuszalapok


2008. április 17.

Igazgatósági szint

Egyéni szint

Az egyes komponensekhez tartozó súlyok szintenként eltérıek!

Kifizetendı bónusz

Csoportszintő bónuszkeret

38.

Második alapképlet: a kifizetendı bónusz kiszámítása

A bónuszkód szervezeti hierarchiaszintenként eltérı!

XY munkatárs bónuszalapja (teljes évre számolt)

2008. április 17.


+

*

Igazgatósági komponens súlya

*

Igazgatósági komponens teljesülési foka

A teljesülési fok minden hierarchiaszinten azonos!

39.

Bónuszkód



+

*

Egyéni szintő komponens súlya

*

Egyéni szintő komponens teljesülési foka

Az év végi értékelı beszélgetésen határozzák meg!

2008. április 17.

40.

2

A bónuszkomponensek súlyozása Igazgató

Osztályvezetı

3x

2x

Csoportvezetı és menedzser

1,5x

Igazgató

Munkatárs és asszisztens

50%

1x

Osztályvezetı

30% 30%

A magasabb bónuszkódok miatt a felsıvezetık kompenzációs csomagja összességében kockázatosabb!

A menedzserek bónuszkódja növekszik!

Az 1x szorzó egyhavi bruttó bérnek felel meg!

Az új rendszer elfogadottsága érdekében a jelenlegi bónuszkódokat a csoportvezetıi és menedzseri szinten korrigálni kell.


2008. április 17.

50%

40%

Össz-szervezeti komponens

41.



Csoportvezetı és menedzser

Munkatárs és asszisztens

25%

20%

25%

20%

50%

60%

Igazgatósági komponens

Egyéni komponens

2008. április 17.

42.

7

A tárgy neve dátum 2

3

A bónuszkomponensek súlyozása

Illeszkedés a szervezeti céllebontási folyamathoz ■ Az össz-szervezeti cél „központilag meghatározott”: EBITDA. ■ A bónusz szempontjából figyelembe vett igazgatósági célok úgy definiálódnak, hogy a vezérigazgató és az érintett igazgató a céllebontási folyamatban az adott igazgatóságra meghatározott célok közül kiválaszt 3-5 darab célt.

■ Minden hierarchiaszinten van össz-szervezeti szintő komponens, amiben visszatükrözıdik az „együtt sírunk, együtt nevetünk” elve. ■ Igazgatói szinten nincs külön egyéni szintő komponens, mert a bónusz szempontjából az egyéni célok az igazgatósági célokba épülnek be.

■ Az egyéni szintő célok szintén a céllebontási folyamatban határozódnak meg:

■ Az össz-szervezeti komponens súlya a szervezeti hierarchiában lefelé haladva csökken, miközben az egyéni komponens súlya nı. Ezzel is biztosítható, hogy a bónusz az egyes munkatársak által valóban befolyásolható célokhoz kapcsolódjon.


4

– 2008-ban a bónusz szempontjából az egyéni célok összességét

figyelembe kell venni. – 2009-tıl a bónusz szempontjából figyelembe veendı célokról a vezetık

és a beosztottak állapodnak meg, és a megállapodást az eggyel magasabb szintő vezetınek is jóvá kell hagynia (pl. osztályvezetı esetében a vezérigazgatónak, csoportvezetı esetében az igazgatónak, menedzser esetében az osztályvezetınek stb.).

2008. április 17.

43.

Célteljesülés mérése az egyes bónuszkomponensek esetében

5

44.

Az EBITDA lépcsızetes bónuszfüggvénye 140%

– Összesen 3-5 darab igazgatósági célt kell meghatározni, elıre

130%

definiálva az egyes célok relatív fontosságát. Az év végi értékeléskor az így meghatározott célok globális teljesülését nézzük. – Azoknál az igazgatóságoknál, ahol az árbevétel célok jól megragadhatóak, ezek mindenképpen szerepelnek. Mellettük konkrét akciótervekhez kötıdı célok is szerepelnek, amelyek értékelése elıre megállapított értékelési kritériumok mentén történik. – A teljesülési fok az igazgatóságon dolgozók igazgatósági bónuszkomponense esetében is a célteljesülés mértéke lesz, ám szintenként eltérı súlyozás mellett.

A többletbónusz-fizetés felsı határa a bónuszkeret kb. 140%-a!

120% 110%

100% 75% 50% 25%

■ Egyéni szinten a céllebontásban meghatározott célok globális teljesülésének mértéke a bónuszfizetés alapja. Itt százalékos súlyozást nem alkalmazunk.

2008. április 17.

2008. április 17.

Az EBITDA-komponensbıl kifizetendı hányad

■ Az össz-szervezeti cél (EBITDA) esetében: függvény mentén. ■ Igazgatósági célok:



0%

98,5%

98%

45.

99,5%

99%

100,5%

100%

Az EBITDA-cél teljesülésének mértéke

101,5%

101%

102% 103%


2008. április 17.

46.

2008. április 17.

48.

Pénzügyi szimuláció Bónuszfizetés elıtti EBITDA (millió Ft)

10 200

10 100

10 000

9 900

9 800

9 700

9 600

9 500

9 400

Bónuszfizetés utáni EBITDA (millió Ft)

9 620

9 555

9 500

9 450

9 410

9 365

9 320

9 280

9 180

Kifizetett bónusz összege (millió Ft)

580

545

500

450

390

335

280

220

220

Bónuszfizetés elıtti EBITDA teljesülés %

102

101

100

99

98

97

96

95

94

EBITDA cél teljesülés %

140

120

100

80

60

40

20

0

0

Szervezeti egység szintő teljesülés %

100

100

100

90

80

70

60

50

50

Egyéni cél teljesülés %

100

100

100

90

85

80

75

70

70

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


2008. április 17.

47.



8

A tárgy neve dátum. BKÁE Vezetési és szervezési tanszék. 1. Méltányosságelmélet. A mai elıadás témakörei. Várakozáselmélet

Recommend Documents