1
Hoe is Everest opgericht?
Antwoord: Everest is niet opgericht maar organisch gegroeid. Formeel is Everest wel opgericht als een nieuwe werkmaatschappij binnen PinkRoccade in 1996. Het kernteam van Everest bestond echter al lang voor die tijd in een andere bedrijfsmatige context. Dit team is in de loop der jaren op elkaar ingespeeld geraakt en gegroeid door de ontwikkeling van succesvolle kennissystemen in de praktijk. Succes maakt het team. PinkRoccade bood ons de gelegenheid om ons succes voort te zetten en uit te breiden op basis van een grote zelfstandigheid. Wat ons erg heeft aangesproken is de betrouwbaarheid van de toezeggingen t.a.v. zelfstandigheid door de toenmalige directie van PinkRoccade. Het betreft echte gentleman, die je op hun woord kunt vertrouwen. Dit is overigens een mooi voorbeeld van wat er in goed onderling vertrouwen tot stand kan worden gebracht.
2
Wat is de strategie van Everest?
Antwoord: We kunnen ons goed vinden in de onomwonden visie van “ mister strategy” Michael Porter op strategie1. De strategie van Everest heeft dan ook niets te maken met iets interns als operationele effectiviteit. De strategie van Everest is naar buiten gericht en komt er feitelijk op neer dat we ons werk heel anders proberen te doen dan onze concurrenten, die we daardoor eigenlijk niet eens echt meer hebben. I.p.v. dat we een strategie formuleren (ofwel er een model van maken), is er in de praktijk sprake van strategievorming. Het richtinggevend perspectief dat gaandeweg door ervaringen uit de praktijk is aangescherpt luidt als volgt: : “Realisatie van wendbare en kosteneffectieve oplossingen waarmee de vraag van de afnemer van de klant direct en op maat kan worden beantwoord en waarmee de levering van een overeengekomen dienst op tijdige, efficiënte en transparante wijze kan worden afgehandeld”. Feitelijk is Everest een goed voorbeeld van een bedrijf dat een strategische positionering in de zin van Michael Porter heeft opgebouwd in de richting van productvariëteit. Er is sprake van een helder richtinggevend perspectief op basis waarvan duidelijke keuzes t.a.v. van wat we wel en niet willen doen worden gemaakt, van een strategische fit tussen activiteiten en van de daaruit automatisch voortvloeiende operationele effectiviteit, van afwezigheid van een ongefundeerd verlangen om te groeien (zie vraag 5) en van een op strategie en niet op operationele effectiviteit gericht leiderschap (zie vraag 4). Dat dit inderdaad zo is blijkt uit de antwoorden op diverse vragen over Everest in dit hoofdstuk. We doen iets goed of we doen het niet. Als we iets niet zien zitten omdat we het niet goed haalbaar achten of omdat het niet in de lijn van ons richtinggevend perspectief ligt, dan doen we het gewoon niet. Het gaat ons er niet om dat we uren kunnen maken (uurtje factuurtje), maar dat we problemen bij onze klanten in nauwe samenwerking met de klant echt goed oplossen. Daarbij willen we zo min mogelijk in de wielen gereden worden door conservatieve en bureaucratische krachten (ofwel de stroop) bij zowel de klant als bij onszelf. Daarom eisen we veel zeggenschap in een project met als tegenprestatie dat we bereid zijn om voor fixed price en zelfs fixed date te gaan. Daarbij vermijden we het om alles vooraf dicht te timmeren (ofwel extreem modelgedreven te werken), wat ook niet kan en daarentegen op basis van wederzijds vertrouwen samen met de klant een verandertraject in te gaan. Als die vertrouwensbasis in het voortraject niet ontstaat doen we het gewoon niet. Uitvoeren van het werk doen we pragmatisch en doelgericht met minimale overhead. We stellen ons open en eerlijk op, hetgeen voorkomt dat er later lijken uit de kast komen. Als iets tegenvalt maken we dat bespreekbaar met de klant. Dit betekent wederzijds geven en nemen. Soms kunnen we minder realiseren dan we aanvankelijk dachten en soms krijgt de klant meer dan hij aanvankelijk dacht nodig te hebben. In een op vertrouwen gebaseerd partnership is zoiets mogelijk. Verdere uitwerking van het richtinggevend perspectief, bijv. in de vorm van Customer Value Propistions (CVP) blijkt niet nodig te zijn. Het richtinggevend perspectief geeft voldoende houvast om in verschillende business domeinen projecten binnen te halen die goed bij deze propositie passen. Dat komt omdat de propositie gaandeweg is aangescherpt op basis van concrete projecten met klanten. We hebben dus geen dure heisessies nodig gehad om ons richtinggevend perspectief te bedenken, het is gaandeweg gewoon boven komen drijven. Sales die niet in staat zijn om zelf m.b.v. hun zicht op en ervaring met andere afgeronde en lopende projecten op creatieve wijze de vertaalslag naar hun marktvenster te maken horen niet thuis bij Everest. Sales blijven betrokken bij projecten die zij mede hebben binnengehaald. Dat levert hun het benodigde inzicht in de praktijk op en voorkomt bovendien dat zij de neiging krijgen om kortzichtig dingen te gaan verkopen, die niet goed haalbaar zijn binnen de geaccepteerde randvoorwaarden. Bij het binnenhalen van projecten werken sales nauw samen met andere collega’s, zoals bijv.
1
Veel managers beleiden met de mond dat ze wel wat zien in de visie van Porter, maar in de praktijk doen ze er niets mee, zoals Porter onlangs nog aangaf bij een bezoek aan Nijenrode.
medewerkers die zich manifesteren als architect of business consultant2. Sales en delivery zijn bij ons dus met elkaar verweven. De vraagstelling of we iets wel of niet willen aanpakken ligt bij meerdere mensen in de organisatie en niet alleen bij de sales.
2
Of ze wel of niet als zodanig zijn aangesteld speelt geen rol. Ik weet niet eens in wat voor functie ik op papier ben aangesteld. Over het algemeen bepalen we ook zelf wat voor functie er op ons business kaartje komt te staan.
3
Wat is de tactiek van Everest?
Antwoord: Begin aan de voorkant van de vraagketen, leer van dingen die goed of fout gaan, vergaar kennis van de business van de klant en bouw op een pragmatisch manier een vertrouwensrelatie met partners op. De tactiek die we volgen bij het verkopen van onze dienstverlening in aansluiting op onze propositie is dat we aan de voorkant van de vraagketen van onze klanten willen beginnen. Realiseer oplossingen waarmee de afnemer van de klant direct en op maat kan worden bediend, zoals bijv. een intelligente aanvraag-, acceptatie- en offerte-module voor een financieel product. Dit geeft direct toegevoegde waarde bij de business en creëert bij succesvol gebruik vervolgens vanzelf de harde noodzaak om goed te integreren met de back-office. Zonder deze concrete noodzaak komt het benodigde verandertraject bij de back-office zeker nooit van de grond. We kiezen dus voor een doelbewust groeiproces in de praktijk. Door in de praktijk nieuwe wegen voor de business te openen vormen we een katalysator voor verandering bij onze klanten. Een andere tactiek die we volgen is dat we de ervaringen die we in het ene business domein hebben opgedaan gebruiken in andere business domeinen. Hierbij spelen architectuur en frameworks een belangrijke rol. De ervaringen moeten n.l. eerst worden geabstraheerd voordat ze weer kunnen worden geïnstantieerd in het andere business domein. Zo heeft de schrijver ervaringen in de financiële wereld vertaald naar een veel breder toepasbare referentiearchitectuur voor de vraagketen. Deze referentiearchitectuur wordt momenteel met veel succes toegepast bij de procesoptimalisatie van de Wvg-keten van een grote gemeente, waarbij bovendien rekening wordt gehouden met de grote veranderingen die de Wet Maatschappelijke Ondersteuning teweeg gaat brengen in de gemeentelijke dienstverlening. Dit is trouwens een mooi voorbeeld van “metamodelgedreven architectuur” in de praktijk. We hebben onze ervaringen ook gematerialiseerd in de vorm van twee generieke software frameworks. Met het KnowledgeFramework kunnen we snel wendbare toepassingen maken waarmee de afnemer van de klant direct en op maat wordt bediend en waarmee bovendien snel de verdere afhandeling kan worden gestuurd en/of gerealiseerd. Met EPOS kunnen we snel wendbare oplossingen maken waarmee complexe maatwerk documenten worden gegenereerd zoals bijv. hypotheekoffertes. Momenteel zitten we in de fase dat er bovenop het generieke framework herbruikbare domeinspecifieke lagen ontstaan, bijv. voor de lokale overheid en voor hypotheken. We beseffen bovendien dat we ons goed moeten verdiepen in het wezen van de business van de klant, want de veranderingen die we samen met de klant moeten realiseren moeten daarop inhaken. Door de essentie van de business te begrijpen kunnen we tijdig door de complexiteit van de werkelijkheid heen kijken en inzien wat er echt nodig is. Zo hebben we bijv. een goede band opgebouwd met enkele top business consultants in de hypothekenmarkt, die af en toe cursussen over de essentie van de hypothekenbusiness en de ontwikkelingen in de hypothekenmarkt komen geven. We zien het grote belang van partnerships binnen en buiten PinkRoccade. We kiezen voor het geleidelijk opbouwen van een partnership in de praktijk aan de hand van concrete projecten bij gemeenschappelijke klanten. Zo blijkt de toegevoegde waarde van een partnership vanzelf en wordt er een vertrouwensband opgebouwd. Net zoals in de relatie met onze klanten kiezen we dus niet voor topzware a-priori contractueel dichtgetimmerde samenwerkingsverbanden, die op wantrouwen i.p.v. op vertrouwen zijn gebaseerd en waar in de praktijk vaak niets uit voortkomt.
4
Hoe wordt Everest bestuurd?
Antwoord: Everest wordt meer gecoacht dan gestuurd. De besturingsfilosofie van Kees Buisman, officieel de directeur van Everest, kan het beste worden gekenmerkt door de volgende spreuken die ik uit zijn mond heb genoteerd: • “Je moet niet bang zijn”3. • “We gaan ervoor”. • “Het komt wel goed”. • “Zie het als een uitdaging, niet als een probleem”. • “Wat niet uitmaakt hoef je ook niet te weten”4. • “Het gaat zoals het gaat”. • “Niet sturen maar faciliteren”. • “Het is een zaak van geven en nemen”. • “Als je het snapt doet het er allemaal niet meer toe.” • “Vraag je steeds af wat er wel goed ging”. • “Je moet gewoon rekenen op enkele tegenvallers”. • “Je moet belangstelling hebben voor de mens achter de klant”. • “Op het juiste moment zoek je er de juiste mensen gewoon bij”. • “Wacht tot de tijd rijp is; timing is alles”. Kees laat zich bijv. inspireren door het leiderschap en de uitspraken daarover van Johan Cruijff. Wat zijn dan de KPI’s van Everest? Die hebben we niet, want die zeggen toch niets. Zo zou je de rentabiliteit van elk project kunnen gaan meten, maar dat zou niets zeggen. Het meest verliesgevend project zou n.l. op termijn het meeste winst tot gevolg kunnen hebben. Bij elk project kijken we n.l. naar wat we ervan kunnen leren met het oog op de toekomst. Als een project ons een stap verder brengt in onze evolutie en daardoor naar verwachting veel gaat bijdragen aan het binnenhalen van toekomstige nog uitdagender projecten, dan stoppen we indien nodig geld dat we voor investering hebben gereserveerd in dat project. Dit konden we niet vooraf opnemen in ons business plan, want toen wisten we nog niet dat we dat project zouden krijgen. Verder kan het ene project dingen opleveren (bijv. een uitbreiding van onze frameworks) die goed van pas komen een parallel lopend project. De moraal van het verhaal is dat een reductionistische kijk op onze projecten nietszeggend is: er zijn teveel onderlinge afhankelijkheden zowel op een bepaald tijdstip als naar de toekomst toe. Als men toch wil weten hoe de projecten bij Everest het doen, dan moet men Everest maar als één groot project zien. Ontleden van een organisme geeft geen inzicht in hoe het functioneert. Sturen we dan helemaal niet op kengetallen? Natuurlijk wel, maar dan alleen voor terzake doende aspecten op basis van heel actuele en kloppende cijfers. In de eerste week van de volgende maand weten we precies hoe we er aan het eind van de vorige maand bijstonden. Hierbij kijken we met name naar Everest als geheel en dus meestal niet naar afzonderlijke projecten of er moeten signalen zijn dat een project echt fout gaat (in dat geval is dit allang duidelijk voordat de cijfers er zijn; herders zoals Kees kennen hun kleinvee en anders trekt er wel een collega, die er dicht bovenop zit en zich zorgen gaat maken, tijdig aan de bel). Het financieel fundament staat bij Everest als een huis. Wat daarnaast in combinatie een belangrijke rol speelt is de verwachte ontwikkeling van de orderportefeuille, waarbij op basis van in onze praktijk beproefde vuistregels onderscheid wordt gemaakt naar A, B en C type accounts. Het is een indeling in categorieën naar de kans dat we een project zullen binnenhalen. Als onze orderportefeuille te krap wordt gaan we ons met ons allen (en dus niet alleen de sales) extra inspannen om daar wat aan te doen. De conclusie is dat Everest feitelijk niet wordt bestuurd, in ieder geval niet in technocratische, rationele en modelgedreven zin. Kees Buisman coacht Everest in een vermakelijk en uitdagend avontuur. Kees 3 4
Afkomstig van collega Jeroen Suiker. I.p.v.het op veel plaatsten overheersende adagio “meten is weten”.
waakt daarbij over ons richtinggevend perspectief en ziet erop toe dat dit ook op de werkvloer leeft. Kees heeft hart voor ons en wij hebben hart voor hem. Dit blijkt bijv. uit het feit dat Kees diverse maanden afstand van zijn directeurskamer heeft gedaan toen er intern ruimtegebrek was. Ik herinner me nog goed dat hij zei “Het zal toch niet zo zijn dat ik, die geen directe toegevoegde waarde heeft, een grote kamer bezet hou, terwijl mijn collega’s die dat wel hebben geen fatsoenlijke plek hebben om te werken.” Kees heeft toen maandenlang door het bedrijf gezworven en hij vond het nog leuk en zinvol ook5. Voor zo’n directeur wil ik graag mijn nek uitsteken. Die hoeft mij niet te besturen en controleren, maar daarentegen af en toe af te remmen.
5
Laat iedere directeur zich eens naar eer en geweten afvragen wat hij in zo’n geval zou doen.
5
Wil en kan Everest groot worden?
Antwoord: Waarom zou je überhaupt groot willen worden? Everest streeft dit zeker niet bewust na, maar sluit het ook niet uit. We halen er uit wat erin zit. Groot worden kan geen op zichzelf staand doel zijn. Wat schiet je ermee op? Wanneer ben je echt groot? Wordt je als directeur belangrijker als je meer ondergeschikten hebt? Het zal inmiddels duidelijk zijn dat een dergelijke primitieve obsessie bij Everest met gemengde gevoelens wordt ontvangen. Je kunt beter weinig goed doen dan heel veel shit produceren. Marten Toonder (http://nl.wikipedia.org/wiki/Marten_Toonder) heeft al lang geleden de volgende wijsheid gelanceerd: “het goede is niet veel en het vele is niet goed.” De omvang van Everest schommelt de laatste tijd tussen de 80 en 90 medewerkers. Vanuit een organisch perspectief zou Everest zich bij verdere groei als een biologische cel moeten opdelen en een nieuw Everest met een bijgesteld of een verder gespecialiseerd richtinggevend perspectief moeten voortbrengen6. Dit is alleen mogelijk als de directie niet behept is met de bovengenoemde primitieve obsessie voor macht. Concrete opties voor afsplitsing die ik al schrijvende bedenk, is de dienstverlening m.b.t. ons document framework EPOS en wat we inmiddels “Smart Information Access” zijn gaan noemen. Wat dit laatste betreft hebben we enkele succesvolle projecten op basis van ons KnowledgeFramework gedaan waarbij een slimme brug wordt geslagen tussen vragen gesteld in termen van de belevingswereld van de gebruiker en het bij elkaar zoeken en ranken van relevante informatie uit vele gestructureerde en ongestructureerde bronnen. Persoonlijk zie ik hierin een grote potentie, omdat het een variant is op onze huidige strategie waarbij dus veel hergebruik in alle opzichten mogelijk is.
6
We zouden hiervoor te rade kunnen gaan bij de voormalige president en spiritueel leider van BSO/Origin, Eckhart Wintzen .Onder de paraplu van Philips zette Eckhart in de jaren zeventig automatiseringsconcern BSO/Origin op en koos voor een totaal afwijkende visie. Vanuit kleine kennisintensieve units ging hij de markt op. Hij heeft veel innovatieve jonge ondernemers geïnspireerd en opgeleid. Een aantal van hen is zelf weer nieuwe ondernemingen gaan opzetten.
6
Hoe is Everest al jaren zo rendabel met risicovolle projecten?
Antwoord: Door uitdagingen op te pakken die bij ons passen, die we voldoende uitdagend vinden en die belangrijk zijn voor de klant. Door ons het verdienen van geld juist niet als expliciet doel te stellen, slagen we erin om al vele jaren een van de best presterende onderdelen van PinkRoccade te zijn. Waar het om gaat is dat we uitdagende dingen realiseren waar onze klanten om zitten te springen, zodat we echt impact hebben op onze omgeving en dus veel bevrediging en lol hebben in ons werk. Dat levert vanzelf geld op.
7
Waarom is de medewerkertevredenheid bij Everest zo hoog?
Antwoord: Omdat het hebben en houden van enthousiaste medewerkers een primair doel is. In de medewerkertevredenheid onderzoeken die er binnen PinkRoccade zijn gehouden heeft Everest dan ook steeds als een van de beste gescoord. Het is gewoon leuk om intensief samenwerkend met anderen een uitdaging met de nodige onzekerheid aan te gaan met als doel en vaak als resultaat een uiterst tevreden klant. De sfeer en inrichting bij Everest voelt eerder aan als een gezellig clubhuis waar je jezelf snel thuis voelt, dan als een onpersoonlijk kantoor waar alles gericht is op formaliteiten. De deuren van iedereen staan bijna altijd open en iedereen is direct aanspreekbaar door iedereen (geen rangen en standen). De belangrijkste discussies vinden plaats bij het dartbord of in de keuken en iedereen die er toevallig bijstaat is vrij om zich ermee te bemoeien. Omdat detacheren zoveel mogelijk wordt vermeden door projectverantwoordelijkheid te nemen zijn de meeste medewerkers bij tijd en wijle regelmatig op de zaak. Dat geeft binding met de zaak en met elkaar. Elke twee maanden wordt een bedrijfspresentatie gehouden die altijd behoorlijk informeel verloopt (met Kees als een soort quiz master), waar heerlijk wordt gegeten en gedronken en waar grote openheid wordt gegeven in wat er allemaal gebeurt en hoe het er o.a. financieel bijstaat. Iedereen voelt zich vrij om indien nodig zijn hart te luchten en krijgt openhartige response. Elk jaar wordt er een gezellig jaarfeest met overnachting georganiseerd door ons vierkoppige fourever-fun team, waarvan de samenstelling een goede weerspiegeling van de medewerkers vormt. Partners worden hierbij uitgenodigd. Daarnaast wordt er elk jaar een gezellig en sportief wintersport tripje georganiseerd, waar partners aan deel kunnen nemen. Regelmatig worden er computergame avonden georganiseerd op de zaak. Als we behoefte hebben aan opleidingen of aan het bezoeken van congressen worden we gestimuleerd om die behoefte te uiten. Als dit een beetje in de lijn van de persoonlijke ontwikkeling en die van Everest past wordt hieraan vaak graag gehoor gegeven. Dit wordt dus niet van tevoren gepland. De interne organisatie is er niet op gericht om zichzelf bezig te houden maar om de mensen die binnen of buiten het echte werk voor onze klanten doen te faciliteren7. Ik heb al vaak consultants van andere bedrijven verbaasd en jaloers zien kijken als ik ze vertelde hoe ik door Everest wordt gesteund (enkele zijn vervolgens bij ons komen werken). Ik denk er dan ook niet over om bij Everest weg te gaan, ook al heb ik in de afgelopen jaren diverse keren heel aantrekkelijke aanbiedingen gekregen. Maar ja, dat waren bedrijven die zich qua cultuur in de verste verten niet kunnen meten met Everest. Tenslotte kan nog worden opgemerkt dat Everest relatief goed betaalt. Dit is mogelijk door vooral niet op “uurtje factuurtje” basis te werken en door toepassing van het principe dat voor iets goeds ook een goede prijs gevraagd kan worden.
7
Een simpel maar illustratief voorbeeld daarvan is dat we als reizende raadgevers bij onze laptop een speciale reistas op wielen van de zaak aangeboden krijgen, zonder dat we daarom hebben gevraagd. Bij onze klanten geeft dat soms aanleiding tot enige hilariteit, want het lijkt of we steeds aan komen vliegen.
8
Wat is de meest kritische bedrijfsfunctie van Everest?
Antwoord: Het aannemen, opnemen en behouden van nieuwe medewerkers is onze meest kritische bedrijfsfunctie. De schat van Everest zijn de medewerkers en die schat wordt gekoesterd. We nemen geen kunstenmakers aan (mensen die goed zijn in een bepaald kunstje) maar zijn veeleer op zoek naar mensen die hun werk als een kunst beschouwen. Een goede achtergrond is belangrijk, maar net zo belangrijk is graag samenwerken, prettig in de omgang en eerlijk zijn, een brede belangstelling hebben, nieuwsgierig en leergierig zijn, praktisch zijn ingesteld, een hekel hebben aan politiek en machtsspelletjes, goed kunnen communiceren, goed kunnen abstraheren (de essentie zien) en het werk een belangrijk onderdeel van de tijdsbesteding vinden. Al met al betreft het een goede balans tussen een redelijk hoog IQ en een redelijk hoog EQ. Verder wordt een evenwichtige teamopbouw in de gaten gehouden: een elftal met alleen spitsen verliest geheid. Naast “gevaarlijke gekken” die af en toe gigantisch scoren maar er niet bang voor zijn om de plank regelmatig volledig mis te slaan, worden er ook voldoende mensen gezocht die er op gericht zijn om geen steken te laten vallen in de achterhoede (verdedigers) en mensen die graag een continue kwaliteit leveren naar de voorhoede (middenvelders). Mensen worden dus niet aangeworven voor bepaalde functies, maar op het hebben van een goede achtergrond en op het bezitten van bepaalde niet-vakinhoudelijke kwaliteiten. Er worden geen carrièrepaden uitgestippeld (ofwel modellen gemaakt). Iedereen krijgt de ruimte en wordt gestimuleerd om zijn/haar capaciteiten optimaal te benutten. Omgekeerd wordt dat ook van elke medewerker verwacht. Wat het gaat worden is vooraf niet duidelijk. Wie dat ziet zitten groeit vanzelf in een passende richting en met hem/haar groeit Everest. Wie het niet echt ziet zitten en toch de nodige vastigheid zoekt loopt binnen de kortste keren gillend weg. Het opnemen van nieuwe medewerkers is als het enten van een nieuwe tak aan een boom. Hierin zijn we heel zorgvuldig en houden we even goed in de gaten of het goed aanslaat. Al snel blijkt of dat het geval is of niet. Zo niet, dan wordt er snel weer afscheid genomen. Als medewerkers vertrekken die een deel van Everest zijn geworden, gebeurt dat altijd in een goede sfeer (niet afhakken en bij het brandhout gooien, maar zorgvuldig losweken en zonodig helpen bij de enting op de andere boom). We blijven vrienden wat later weer goed van pas kan komen in de business.
9
Hoe is Everest intern georganiseerd?
Antwoord: Niet meer dan strikt noodzakelijk. We hebben bij voorkeur zo weinig mogelijk interne organisatie. De overhead (de naam zegt het al) is bij Everest dan ook laag. Interne organisatie is van ondergeschikt belang als je sterk naar buiten gericht bent. De interne organisatie is sterk facilitair en doelgericht opgesteld, afhankelijk van de tijdelijke specifieke behoeften van bepaalde projecten8. Door de uitdagingen die we bij onze klanten aangaan (we gaan ervoor) hebben we ook geen energie en tijd om ons druk te maken over de interne organisatie en al helemaal niet om intern politiek te gaan bedrijven wat eigenlijk betekent dat men elkaar dwars zit. Bijna iedereen heeft het eigenlijk altijd te druk met extern gerichte dingen en beseft dat hij zijn collega´s nodig heeft. Er is geen duidelijk aanwijsbaar “formeel” managementteam (MT) en er zijn dus ook geen reguliere MT vergaderingen. Afhankelijk van het probleem en de situatie die zich voordoen, worden de juiste mensen er bijgehaald, die dan samen de oplossing bepalen. Je zou ook kunnen zeggen dat we daardoor een heel groot MT hebben. Muggenzifterig geneuzel over uurtjes die onverwacht besteed zijn aan het bieden van ondersteuning van collega’s, ook al betreft het PinkRoccade collega’s buiten Everest, hebben we niet. Dit zou anders elk initiatief verstikken en de samenwerking frustreren. Veel belangrijke projecten zijn voortgekomen uit dit soort ongeplande en niet gedeclareerde acties. Sales en delivery scheiden, zou voor Everest, gegeven de cultuur en de aard van de dienstverlening, niet werken. Je kunt toch het hoofd niet van het lichaam scheiden zonder een organisme kapot te maken en wat heb je aan een spits die niet goed is ingespeeld op de middenvelders (hij staat regelmatig buiten spel of hij mist regelmatig een geweldige pass van de hard werkende middenvelders). In het verleden hebben we sales in huis gehad die de verkoop modelgedreven wilden gaan aanpakken. Het waren echter juist degenen die deze modellen kompleet aan hun laars lapten die het meest succesvol bleken te zijn.
8
Volgens het zogenaamde bloemmodel, met een vaste kern met daaromheen tijdelijke bloembladeren.
10 Welke methoden en technieken hanteert Everest? Antwoord: We hanteren geen of we hanteren alle methoden die beschikbaar en nuttig zijn en dan bij voorkeur door elkaar heen. Afhankelijk van de situatie zijn onderdelen van bepaalde methoden wel of juist niet goed toepasbaar. De kunst is om steeds datgene te kiezen dat het beste op de situatie past en niet verder te detailleren dan strikt noodzakelijk en direct nuttig is. De meest gebruikte methode is BVG, ofwel boerenverstand gebruiken, hetgeen overigens iets totaal anders is dan JBF (Jan boerenfluitjes). Als je op een bepaalde methode als op een recept gaat vertrouwen hou je op om alert te zijn en je boerenverstand te gebruiken. Dit leidt ook tot veel overbodig werk met als resultaat deliverables die verder geen enkel nut blijken te hebben. Door alleen het hoogst nodige op te schrijven en te modelleren verspillen we geen effort en houden we de wendbaarheid en snelheid erin. Een kracht waar we graag gebruik van maken (ook bij klanten) is die van humor om te relativeren. In geen van mijn vorige banen heb ik zoveel gelachen als bij Everest. Af en toe loopt het de spuigaten (figuurlijk) uit. Relativeringsvermogen is van groot belang bij het kunnen omgaan met onzekerheid en de daarbij optredende spanning. Methodisch ingestelde mensen proberen onzekerheid daarentegen te ontkennen door zich vast te klampen aan de uitwerking van gedetailleerde modellen, zonder zich nog af te vragen wat het verdere nut is. Wie niet kan gedijen in onzekerheid moet niet bij Everest komen werken. Wat technieken voor modelleren betreft maken we tegenwoordig het meeste gebruik van UML, maar dan niet primair voor het ontwerpen van systemen, maar voor het lichtvoetig modelleren van business en functionele vereisten. De tools die we daarbij gebruiken zijn in volgorde van toenemende formaliteit white board, pen en papier, smart board, PowerPoint, Visio en Enterprise Architect9. Verder maken we gebruik van onze KnowledgeMaker en van EPOS (DMM) voor het in direct executeerbare vorm analyseren en modelleren van bedrijfskennis. Voor het ontwikkelen van software passen we een minder extreme vorm van extreme programming toe waarbij we meestal gebruik maken van JBuilder voor programmering met Java en van CVS voor versiemanagement.
9
Zie http://www.sparxsystems.com.au/
