Do differences matter?

Do differences matter?

Diversity and subcultures engendering cooperation problems in a contemporary organization

Faculty of Social Sciences Department Organisation Studies

MSOS2: Identity at work and at stake in contemporary organizations

Supervisor: 2nd supervisor:

Dr. H.G. Siebers Dr. P.L. Curşeu

Remco Boer Anr.: 909991 [email protected] 0031648356402

June 2006

ABSTRACT

Since organizations exist of various people, they have to interact to reach a collective goal (Scott, 2003). Cooperation between members of an organization is therefore of main importance (Weick, 1979). While organizations are complex and dynamic systems (Emirbayer, 1997), many variables can influence the cooperation within an organization (Beer, 1964). In this research is investigated how diversity and the existence of subcultures within an organization engender the cooperation problems in the organization. Cooperation is operationalized into coordination and communication. Regarding both concepts problems occurred within the organization. The coordination tools were not used sufficiently by the management of the organization and an internal communication structure was missing, what lead to obscurity and insecurity for the members of the organization. Especially, diversity was engendering those problems. Differences in age and educational level lead to various reference frames. Situations were interpreted differently what made coordination more difficult. The differences in educational level were ground for various ways of communication. Lower educated members of the organization sometimes preferred informal communication instead of the expected formal communication. They did also not always see the necessity to communicate and therefore forgot to communicate important information or forgot to communicate it to some people. Various subcultures also engendered cooperation problems. Members of the organization, which ‘belong’ to a subculture, contradicting with the dominant culture, were not treated equally. Friction between them and other members of the organization occurred, what made cooperation more difficult.

Master Thesis, June 2006

2

CONTENT PAGE

INTRODUCTION

6

CHAPTER 1: RESEARCH GOAL AND QUESTION

8

1.1

Research goal

8

1.2

Research question

8

1.3

Sub questions

8

1.4

Relevance of the research

10

1.5

Research approach

10

CHAPTER 2: THEORETICAL FRAMEWORK

12

2.1

Sense-making theory

12

2.2

Cooperation

12

2.2.1

Coordination

16

2.2.2

Communication

18

2.3

Diversity

21

2.4

Organizational subcultures

25

2.5

Conclusion theoretical framework

28

CHAPTER 3: THE ORGANIZATION

29

3.1

Structure of the organization

29

3.2

Growth of the organization

29

3.3

Interpersonal relations studied

30

CHAPTER 4: METHODOLOGICAL FRAMEWORK

32

4.1

Characteristics of the research

32

4.2

Unit of analysis

32

4.3

Research design

33

4.4

Data collection

33

4.5

Data analysis

35

4.6

Research quality indicators

36

CHAPTER 5: RESULTS 5.1

Coordination

39 39

5.1.1

Organizational structure

39

5.1.2

Mission, vision, strategy and organizational values

40

5.1.3

Code of conduct

41

5.1.4

Quality system

42


3

5.2

Communication

43

5.2.1

Communication of important information

43

5.2.2

Quality of meetings

43

5.2.3

Quality of e-mail traffic

44

5.2.4

Open-door-policy

45

5.2.5

Complaining employees in the canteen

45

5.3

Diversity

46

5.3.1

Diversity aspects

46

5.3.2

Diversity and coordination problems

47

5.3.3

Diversity and communication problems

48

5.4

Subcultures

50

5.4.1

Organizational culture

50

5.4.2

Differences

51

5.4.3

Subcultures and coordination problems

51

5.4.4

Subcultures and communication problems

52

5.4.5

Other cultural aspects

52

5.5

Conclusion

53

CHAPTER 6: CONCLUSIONS

55

6.1

Cooperation

55

6.1.1

Coordination

55

6.1.2

Communication

56

6.2

Diversity

57

6.3

Subcultures

58

6.4

Overall conclusion

59

CHAPTER 7: DISCUSSION

60

7.1

Cooperation

60

7.1.1

Coordination

60

7.1.2

Communication

61

7.2

Diversity

61

7.3

Subcultures

62

7.4

Limitations

62

7.5

Recommendations for future research

63

BIBLIOGRAPHY


64

4

APPENDIX I: ORGANIZATIONAL STRUCTURE APPENDIX II: OPERATIONALIZATION APPENDIX III: TOPIC LIST I AND SEMI-STRUCTURED OPEN INTERVIEW I APPENDIX IV: ANALYSIS OBSERVATIONS APPENDIX V: DATA DISPLAY I APPENDIX VI: TOPIC LIST II AND SEMI-STRUCTURED OPEN INTERVIEW II APPENDIX VII: DATA DISPLAY II APPENDIX VIII: ALL TRANSCRIPTS


5

INTRODUCTION

According to Scott (2003) organizations are open systems, what means that ‘we must consider it as something, in which there is interdependence between the several organized parts but in which this interdependence has degrees’ (Scott, 2003: 82). The environment as well as the internal inhabitants of the organization fulfils important functions. In this regard Beer (1964:29-30) already mentioned that an organization ‘is such a complex system that all the potential sources of disturbance can not be identified in advance’. To reduce this complexity within an organization and define a structure to cope with external complexity more effectively, a hierarchy has to be structured (Scott, 2003). Therefore, ‘organizations only continue to exist if they maintain a balance between flexibility and stability’ (Weick, 1979: 215). As Emirbayer (1997: 286) stated ‘organizations are fixed entities having variable attributes that interact to create diverse outcomes’. The interdependence in this regard refers to the existence of various departments through division of labour, which all have their specific tasks and objectives (Mintzberg, 2000). In order to fulfil the wishes and demands of clients there has to be cooperation in an organization between employees within a department as well as between members of various departments (Smith et al., 1995). Due to the interdependence organizational members have to cooperate to accomplish defined goals. Self-interest or distinct interest of organizational subgroups (e.g. departments) often play an important role in individual decision-making and therefore in cooperation (Polzer et al., 2002; Polzer, 2004). Problems may arise when individuals have to decide whether to satisfy selfinterest, subgroup interest, or the interests of the larger collective, for example the organization (Wit and Kerr, 2002). Those differences in interest are subjects that can set off problems in the cooperation between employees or subunits within the organization. Regarding the cooperation, also subcultures (Hofstede, 1998) and diversity (Beebe et al., 2005) within an organization engender communication and coordination between members of the organization and therefore provoke cooperation problems between members of various business units. How this engenders the cooperation problems was investigated in this research.


6

The organization Actief Holding BV is a very diverse organization, because it exists of various business units (see chapter 3: ‘The organization’). The cooperation between the five units and some staff departments leads to problems. There are misunderstandings between people from various departments, but also miscommunications. The determinants for these problems include diversity in their workforce and the existence of subcultures. Therefore, this research investigated how diversity and subcultures engender cooperation problems between different business units as experienced by members of the organization. The effect of diversity on cooperation has been researched already (Ancona and Caldwell, 1992); the uniqueness of this research is the combination of diversity and subcultures on the one hand and cooperation, operationalized into communication and coordination, on the other hand.


7

CHAPTER 1 RESEARCH GOAL AND QUESTION

In this chapter, the goal of the research is explained and the research question is formulated. In addition, the subsidiary questions, derived from the research question, are written down. Then, the scientific as well as the practical relevance of this study are considered. Finally, the research approach is discussed.

1.3

Research goal

The research goal is to gain insight in how diversity and the existence of subcultures engender cooperation and lead to problems regarding communication and coordination. For Actief Holding BV insight had to be gained in the problems determined by diversity and subcultures, as experienced by the members of the organization, which are related to the cooperation between the different business units at Actief Holding BV in Waalwijk.

1.4

Research question

‘How do diversity and the existence of subcultures engender the cooperation problems between different business units experienced by the members of the organization at Actief Holding BV in Waalwijk nowadays?’

1.3

Sub questions 1. What are the problems relating to coordination between the different business units at the management level at Actief Holding BV in Waalwijk? 2. What are the problems relating to coordination between the different business units at the operational level at Actief Holding BV in Waalwijk? 3. What are the problems relating to communication between the different business units at the management level at Actief Holding BV in Waalwijk? 4. What are the problems relating to communication between the different business units at the operational level at Actief Holding BV in Waalwijk? 5. How is the labour population at Actief Holding BV characterized regarding gender? 6. How is the labour population at Actief Holding BV characterized regarding educational level?


8

7. How is the labour population at Actief Holding BV characterized regarding nationality? 8. How is the labour population at Actief Holding BV characterized regarding age? 9. How does diversity influence coordination at the management level at Actief Holding BV? 10. How does diversity influence coordination at the operational level at Actief Holding BV? 11. How does diversity influence communication at the management level at Actief Holding BV? 12. How does diversity influence communication at the operational level at Actief Holding BV? 13. How do the subcultures differ on the process dimension at Actief Holding BV in Waalwijk? 14. How do the subcultures differ on the employee dimension at Actief Holding BV in Waalwijk? 15. How do the subcultures differ on the parochial level at Actief Holding BV in Waalwijk? 16. How do the subcultures differ on the system level at Actief Holding BV in Waalwijk? 17. How do the subcultures differ on the control level at Actief Holding BV in Waalwijk? 18. How do the subcultures differ on the normative level at Actief Holding BV in Waalwijk? 19. How do subcultures influence coordination at the management level at Actief Holding BV? 20. How do subcultures influence coordination at the operational level at Actief Holding BV? 21. How do subcultures influence communication at the management level at Actief Holding BV? 22. How do subcultures influence communication at the operational level at Actief Holding BV?


9

1.4

Relevance of the research

In this paragraph is explained why the research had to be conducted. What is the contribution of the research to scientific literature and what is the practical benefit of this study.

Scientific relevance Based on the collected data new insights or theories were developed, which may be ground for future research for other academics. Especially the combination of diversity and subcultures on one side and cooperation at the other side is a unique characterization of the research and therefore a contribution to already existing literature.

Practical relevance For the organization Actief Holding BV in Waalwijk, it was very relevant to get insight in their problems relating to the cooperation between the different business units as experienced by their members. The findings enabled the management team to deal more easily with the problems within their organization. Moreover, the findings provide a starting point for settling the cooperation problems within Actief Holding BV. Without the problems, the organization could fulfil the demands of their customers more effectively and efficiently.

1.5

Research approach

Subject of this paragraph is the epistemology and theory used to conduct this research and draw conclusions out of the gathered data. Finally, the inductive and deductive characters are further explained.

Epistemology and theory Throughout the research, the hermeneutics epistemology was used. This epistemology implies that knowledge can be defined as consensus about interpretations about reality, but is not completely objective and developed by means of consistent arguments and reasons (Paterson & Higgs, 2005). Therefore, the experiences of the members of the organization were of main importance for this research. Out of their arguments, meaning was constructed with which the research question is answered. The theoretical position, which was used in this research, is constructivism. According to this theory, ‘knowledge is being actively constructed by the individual and knowing is an adaptive process, which organizes the individuals experimental world” (Mayer, 1992; Hendry 1996 in


10

Karagiorgi & Symeou, 2005). By using this theoretical position out of the collected data, meaning was constructed. By interpreting this information was tried to approach the truth, what means to find how diversity and the existence of subcultures engendered cooperation problems as experienced by the members of the organization.

Inductive and deductive approach The research was deductive as well as inductive. In the research problem, diversity and the existence of subcultures were mentioned as determinants for the cooperation problems at Actief Holding BV. This information was starting point for the deductive part of the research and with help of literature further information regarding those concepts was collected. Out of the subsidiary questions and the literature study, a topic list was formulated. With help of this list interview questions were developed. The data gathered out of the interviews were used to determine which characteristics of diversity and subcultures influence the cooperation problems and are relevant for the further research. The determination of these characteristics was the inductive part of the research; what means that on base of gathered data a theory was formulated (Vaus, 2001). Those characteristics were used to formulate new interview questions, which were used to study the relations between diversity and subcultures on the on hand and cooperation on the other more in-depth. With the data gathered out of the interviews, conclusions were drawn and those were linked to literature.


11

CHAPTER 2 THEORETICAL FRAMEWORK

To gain insight in the various variables of the research, first a literature study was conducted. Starting with an explanation of the theory which is used as a framework in this thesis. Since, cooperation between different business units and problems involved was the main topic in this research, next the concept of cooperation was studied by using relevant literature. Then, the subject’s diversity and subcultures were investigated. Finally the effects of organizational subcultures and diversity on cooperation problems were studied in-depth.

2.1

Sense-making theory

In this research the sense-making theory of Dervin (1989), which is based on constructivist assumptions on human information seeking and use, is starting point for this research and therefore a framework in which the other concepts are studied. This theory is used in literature as a theoretical and conceptual tool to interpret informational experiences (Savolainen, 1993). The point of view choosen to conceptualize information is of main importance in this theory (Savolainen, 1993). The reference frame of people influences the way the act and think and therefore interpret information, this is the case when working together with colleagues, playing with friends, but even chatting with a family member (Dervin, 1991). In this theory not only the question what are the problems in a certain situation, but moreover whose (from which actor’s) perspective the problems evolve, is of main importance (Savolainen, 1993). Sense-making is defined by Dervin (1983:3) as ‘behavior, both internal (i.e., cognitive) and external (i.e., procedural), which allows the individual to construct and design his/her movement through time and space’. In this regard the individual is important, because those construct meaning out of what they experience and make choices according to these experiences (Savolainen, 1993). The explanation of the other concepts, which are discussed in this paper, were researched by using the sense-making theory as a conceptual framework.

2.2

Cooperation

Organizations are open systems in which dynamic and complex processes occur (Scott, 2003). Within such organizations, different actors are present, who are interdependent and therefore have to interact with each other (Scott, 2003). For individuals there are different reasons to


12

work together and thus, interact with each other; for example from a psychological perspective, humans are genetically determined as group members, which want to be part of a group and act according to it (Richerson and Boyd, 2001). According to Argyle (1991), cooperation for organizations is essential. This because: some tasks require more than one person, because they are basically too big for one person; some tasks need division of labour, between the different members of an organization, who all have various qualities and skills; when individuals are working together they can support and coach each other and consequently learn from each other and while working together individuals are behaving socially what can contribute to their social satisfaction, and for that reason cooperation not only adds compensation in material terms.

In literature cooperation is mentioned an interesting research topic and researched by academics from various disciplines (e.g. Argyle, 1991; Smith et al., 1995; Axelrod, 1997). In 1939 Barnard already explained organizations as structures of cooperative attempt and coordinated actions; also Mayo (1945) stressed the importance of cooperation among the different levels within an organization. Theories which are used to explain cooperation are for example social identity theory (Tajfel and Turner, 1986), organizational learning theory (Huber, 1991), game theory (Boyd and Richerson, 1991), landscape theory (Axelrod and Bennett, 1993) and realistic conflict theory (Campbell, 1998). Though cooperation is studied often in literature, there is no theory dominating this field of research (Feger, 1991; Rabbie, 1991). Before various problems relating to cooperation are described, must be clear what is understood by this concept. In literature various definitions of cooperation are defined; ‘most focus on the process by which individuals, groups and organizations come together, interact and form psychological relationships for mutual gain or benefit’ (Smith et al., 1995: 8). Ring and Van de Ven (1994: 96) define cooperation as: ‘socially contrived mechanisms for collective action, which are continually shaped and restructured by actions and symbolic interpretations of the parties involved’ and Argyle (1991: 47) uses: ‘acting together, in a coordinated way at work, leisure, or in social relationships, in the pursuit of shared goals, the enjoyment of the joint activity, or imply furthering the relationship’. Out of these definitions can be derived that for cooperation two or more individuals or groups have to be present. The parties involved, interact with each other to reach a shared (organizational) goal or purpose (Tuomela and Tuomela, 2005). Commitment to the shared goal and trust towards the parties


13

involved are of main importance while cooperating (Tuomela and Tuomela, 2005).

By

commitment is meant that the goals of the individuals are derived from the collective goal and that the individual satisfaction depends on the degree to which the shared goal is achieved (Feger, 1991; Argyle, 1991; Tuomela and Tuomela, 2005). Trust refers to the expectations that the involved parties have towards each other about their intentions to act as promised (Kerr and Kaufman-Gilliland, 1994). Thus, trust and commitment are mentioned while discussing cooperation. Moreover, literature mentions communication and coordination as important concepts while discussing cooperation (Argyle, 1991; Smith et al., 1995; Axelrod, 1997). While cooperating individuals or groups have to communicate with one another to make their intentions clear; and since there is joint activity, coordination has to be used to manage and organize the actions of the different parties involved (Argyle, 1991). Also in this research specifically the concepts of coordination and communication are used to gain more insight in the subject of cooperation.

Internal cooperation Regarding cooperation, a distinction is made into external and internal cooperation (Hillebrand and Biemans, 2003). In which external cooperation refers to cooperation between various organizations and internal cooperation to individuals or groups within one single organization. This research focuses on the cooperation within an organization, the so-called internal cooperation.

Organizations exist of individuals with specific skills and qualities, which have to cooperate to reach the collective goals determined by the organization (Axelrod and Hamilton, 1984). Concerning the internal cooperation individuals from one department can cooperate with their supervisor, but also members of various departments can cooperate with each other. Smith et al. (1995) explain these vertically related individuals or departments and horizontally linked groups or individuals who work together towards a shared goal (see figure 1.1: ‘Vertically linked cooperation’ and 1.2: ‘Horizontally linked cooperation’). Within this research the horizontally linked cooperation, between various departments or business units is subject of study; gaining insight in this form of cooperation is goal of this research.


14

Top Management

Top Management

Middle Management Department A

Department B Management

Department C

Operational Level

Figure 1.1: vertically linked cooperation (Adapted from Mintzberg, 2000)

Figure 1.2: horizontally linked cooperation (Adapted from Mintzberg, 2000)

Problems relating to cooperation While cooperating, various variables are included in a certain situation and can therefore lead to problems; through decentralization various business units occur, what could lead to cooperation problems between the designed departments (Van Delden, 1999). These business units all have their own goals and objectives and members of these units can get more committed to these goals, than to the goals and objectives of the overall organization (Van Delden, 1999). Another problem relating to cooperation is ‘groupthink’ (Janis, 1982); this means that members of one group do not accept information from outside which conflicts with their ideas. In addition, individuals or groups stop cooperating when the outcomes do not equal or exceed its costs or do not fulfil their expectations (Smith et al., 1995). Other subjects that can lead to problems relating to the cooperation between various business units are explained further in this study, specifically diversity and the existence of organizational subcultures within the workforce.

Conclusion Thus, cooperation is often studied in literature, but there is no theory, which dominates the field. Regarding literature, cooperation is about interactions between individuals or groups towards a shared goal in which commitment to this goal and trust towards each other do have an important function. Communication and coordination are two concepts, which fulfil


15

essential functions when two or more individuals or groups cooperate in order to reach a formulated objective.

2.2.1 Coordination In order to cooperate effectively within an organization the joint activity has to be coordinated (Smith et al., 1995). This means that there has to be structure regarding the activities as performed by the members of the organization (Smith et al., 1995). Coordination is about combining the existing parts in an organization to reach the most effective or pleasant results (Thompson, 1967; Mintzberg, 2000). The main coordination tools are a structure for interpersonal relations and authorizations; and a framework of procedures and guidelines according to which the activities within the organization have to be performed (Usunier, 1993; Smith et al., 1995; Van Dam and Marcus, 1999; Mintzberg, 2000; Keuning, 2004). Therefore, in this study the concepts of interpersonal relations and authorizations and procedures and guidelines for coordination are further analyzed.

Interpersonal relations and authorizations Structuring an organization means that various tasks have to be divided over different functions. Subsequently, different units have to be designed in which different (groups of) functions are assimilated. Ultimately, the personal structure has to be established (Van Dam and Marcus, 1999; Mintzberg, 2000). In this, the hierarchical relations, authorities, occupation of personnel and communication have to be clear in order to operate effectively (Thompson, 1967). The typology of Mintzberg (2000), in which an organization is divided into five components (see Appendix I: ‘Organizational structure’), is globally recognized (Keuning, 2004) as a relevant theory and is therefore used in this study to explain the use of various departments within an organization. By designing a certain organizational structure the different functions and individuals within an organization are divided over the different tasks and by doing this an organization will perform more effectively (Thompson, 1967; Mintzberg, 2000). In addition, this structure provides insight to members of the organization, which departments are designed within an organization, who occupy these departments and what its functions are (Keuning, 2004). Next, authorities are defined and as a result the relations between the various members of the organization are clear (Mintzberg, 2000; Van Dam and Marcus, 1999; Keuning, 2004).


16

Therefore, not only the relations between members within a department have to be clear, but also the relations between members of various departments (Keuning, 2004).

Procedures and guidelines for coordination Formulating procedures and guidelines for coordination structures organizational defences within the organization, through which its members are prevented for anxiety and the organization for instability (Stacey, 2003). To increase the effectiveness of these procedures and guidelines, there has to be two-way traffic between the management of the organization and its employees (Hart and Banbury, 1994; Vos and Schoemaker, 2002). When employees can influence the formulation of the procedures and guidelines, they feel accepted by the organization and therefore identify more with the organization and its procedures (Van Gestel, 1999; Beebe et al., 2005). Often mentioned examples of guidelines are the mission, vision and strategy of an organization (Van Gestel, 1999; Mintzberg, 2000). Concerning procedures and guidelines for coordination, the mission statement and vision of an organization carry out an important function by providing a reference frame for their members (Ancona and Caldwell, 1992a; Van Gestel, 1999). Lipton (1996) defined a formula, which explains the vision of an organization as a sum of the mission, strategy and core values. The mission in this regard refers to the questions why an organization exists and why it is different from other organizations (Ingstrup, 1990; Lipton, 1996; Turniansky and Hare, 1998). The strategy shows what the organization wants to accomplish in the future; the business is defined and competences of the organization, which provide competitive advantages (Lipton, 1996). Organizations, which want to engage in successful strategic planning must write or update their mission statement (Ferguson, 1999). The values of an organization provide a framework in which the mission has to be accomplished and the strategy to be fulfilled (Turniansky and Hare, 1998). Regarding the formulation of a vision by an organization, it is important that all the members of the organization are familiar with it; few individuals are willing to work towards a vision about which they can only guess (Lipton, 1996). When an organization is able to institutionalize its mission and vision by its members and employees, it is able to perform its activities even more effectively. Then the organizational members are consequently able to make consistent decisions under dynamic and complex circumstances (Hamel and Prahalad, 1989). Two other, often mentioned, procedures for coordination are a quality system and a code of conduct (Keuning, 2004). To increase the quality of an organization and its processes a


17

quality system can be developed (Keuning, 2004). Within this system the organizational structure, responsibilities, procedures, and supplies can be written down, in order to gain more transparency, guarantee, and even improve the quality of the organization (Keuning, 2004). To formulate how the employees have to behave and according to which rules and standards they have to act, a code of conduct can be developed (Keuning, 2004).

Problems relating to coordination While differentiating into functions in order to operate effectively as organization, decentralization divides an organization into subgroups (Van Delden, 1999; Mintzberg, 2000) As Worthy (1950: 176) argued: ‘All units want to protect their own privileges and try to find methods to prevent that other persons damage or put pressure on them.’ What means that through the design of units, groups originate, which compete mutually for available supplies and skills. In addition, when not all units or members involved are familiar with existing authorities, procedures and guidelines, problems can occur (Mintzberg, 2000). In these situations, some of them act according to the formulated standards and some not, what leads to various interpretations of the situation (Van Delden, 1999; Mintzberg, 2000).

Conclusion While discussing coordination, interpersonal relations and authorizations within an organization, and formulated procedures and guidelines are of main importance. With help of an internal structure, an organization can operate more effectively. In addition, for its members it provides clearness and as a result reduces uncertainty. Next, the formulation of a mission, vision and strategy offers members of an organization insight in what an organization wants to achieve, so they can act according to it. When involving employees in the process of formulation, this increases their commitment towards the formulated objectives.

2.2.2 Communication Due to the dependence of other, internal as well as external parties, members of organizations have to communicate in order to increase the transparency of their organization and increase the tolerance towards the organization (Vos and Schoemaker, 2002). As argued by Barnard (1968) next to a common purpose, communication is essential for organizations; the coordination mechanisms and guidelines have to be formulated, but also communicated to all


18

the members of the organization. Communication and coordination are important facets of cooperation;

coordination

is

an

important

objective

of

communication,

without

communication there can be no coordination (Greenbaum et al., 1983; Hofstede, 2000).

Regarding the communication performed by members of organizations in theory a distinction is made between external and internal communication (Redding and Tompkins, 1986; Vos and Schoemaker, 2002). External communication refers to the exchange of messages between the organization and external parties, for example competitors, governmental agencies and customers. Internal communication exists of communication between members of a single organization, what refers to interaction between a supervisor and an employee, but also between members of different business units (Vos and Schoemaker, 2002). Regarding the goal of this study, internal communication is subject of research. Wiio (1978:95) defined internal communication as: ‘An interchange of information between systems which interfaces organizational systems in different situations so that they are able to function in a compatible and coordinated fashion to achieve organizational and individual goals’; Redding and Tompkins (1986:13) defined: ‘Those communication events and policies having to do with operations occurring inside the (arbitrarily defined) boundaries of the organization’. In both definitions the importance of goals according to which members of organizations have to act, are stressed. The same counts for the existence of various subgroups within organizations. Internal communication fulfils various functions within organizations: acceptation of the policy of the organization (Redding and Tompkins, 1986; Van Delden, 1999); increase of the commitment and motivation for the organization and the performed job (Van Delden, 1999; Tourish and Hargie, 2002); support the primary process (Van Delden, 1999) and as a condition for effective external communication (Redding and Tompkins, 1986; Van Delden, 1999; Tourish and Hargie, 2002). By communicating their mission, vision and core values to their employees, organizations can make their policy more accepted and thereby increase the commitment and motivation of its members (Van Delden, 1999; Vos and Schoemaker, 2002; Tourish and Hargie, 2002). When its employees know the formulated policy of an organization, they know what is expected from them and how the future can be characterized (Redding and Tompkins, 1986; Van Delden, 1999). With this in mind the employees will identify more with the organization and perform according to its goals and objectives (Eckel and Grossman, 2004; Tourish and


19

Hargie, 2002). To support the primary process internal communication has to be used to inform employees what their tasks are and how to perform them (Vos and Schoemaker, 2002; Tourish and Hargie, 2002). In this regard the existence of two-way traffic is important; there has to be readiness as well as to listen as to speak, from the perspective of both the manager and the employee (Hart and Banbury, 1994; Vos and Schoemaker, 2002). Finally, an internal communication structure will increase the effectiveness of the communication with external parties (Redding and Tompkins, 1986; Van Delden, 1999).

Formal and informal communication By analyzing the internal communication structure of an organization two dimensions have to be taken into consideration, namely formal and informal communication (Redding and Tompkins, 1986; Cooper, 2000; Vos and Schoemaker, 2002; Tourish and Hargie, 2002). Formal communication is the communication, which follows the formal organizational structure and consists of, for example, meetings, memos and official mailings (Cooper, 2000). Informal communication refers to the spontaneous communication between individuals within an informal network arising when they meet each other (Cooper, 2000). In addition to formal communication, informal communication is an essential part of the entire communication within an organization (Meulenberg and Van Ruler, 1992). The informal network is complementary to the formal network; when insecurity within an organization increases, individuals will communicate more on an informal basis to exchange personal or emotional messages with one another (Wilke, 1989).

Frequency and quality of interaction Regarding communication, it is about the interaction between two or more people in which frequency and quality of interaction play an important role (Redding and Tompkins, 1986; Barnett, 1988; Labianca, 1998). Frequency is about the regularity of communicating with another member of the organization and quality describes the content of the communication (Labianca, 1998). Barnett (1988) described that an increase of the frequency will lead to more attraction to that individual and therefore is basis for an interpersonal relationship. The quality of the communication is experienced by the members of the organization whether the interaction is useful or not (Labianca, 1998).


20

Problems relating to internal communication According to relevant literature, various variables influence the quality and frequency of internal communication. The organizational structure (as explained in paragraph 2.2: ‘coordination’) can negatively influence internal communication; when responsibilities and authorities are not clear within an organization, messages will not always receive the expected person (Van Dam and Marcus, 1999; Vos and Schoemaker, 2002). The culture of an organization can also influence the communication between its members; when there is an open organizational culture this will enhance a dialogue between different members (Hofstede, 2001). When the communicative skills of employees are not sufficient this will lead to blurring of the message and therefore, the quality of the communication within an organization will decrease (Vos and Schoemaker, 2002). The quality of the available information systems within an organization will also determine the level of internal communication; user-friendly, accessibility and actuality are important concepts in this regard (Van Delden, 1999). Finally, the insight the employees have in the strategic intentions of the organization will influence the internal communication and therefore, the level of their commitment and motivation (Van Delden, 1999).

Conclusion Thus, internal communication fulfils various functions within organizations. While studying this, formal versus informal communication are important concepts. In addition, the quality and the frequency of the interactions are often mentioned facets of communication. Following, various organizational characteristics can persuade the quality level of the communication within an organization.

2.3

Diversity

Due to the globalization of the economy and the increasing use of cross-functional work teams, diversity within organizations is increasing (Gordon, 2002). In addition, the growth of new markets, the need for creative and flexible work groups, and the increasing differentiation lead to more heterogeneous organizations (Robinson and Dechant, 1997). To explain diversity, various definitions are formulated; Robinson and Dechant (1997: 229) for example use a broad definition of diversity in their work: ‘differences in gender, racioethnicity, age, physical abilities, qualities, and sexual orientation, as well as differences in attitudes,


21

perspectives and background’. Also very broad definitions of this concept are formulated in which people from different hierarchical levels, functions, and backgrounds are included. Last diversity is defined as ‘all the ways in which we differ’ (Robinson and Dechant, 1997). Because these definitions are very broad, it is difficult and time intensive to measure, because also oblique characteristics are integrated (Beebe et al., 2005). In this research the definition of the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) of diversity, which includes gender, nationality and age (Robinson and Dechant, 1997) completed with level of education, mentioned by Jackson et al. (2003) is used. This definition is used because the various characteristics of this concept are able to investigate, what is very difficult for (e.g.) attitudes and backgrounds. But not the numeric, quantitave approach to analyse the existence of diversity within the organization; regarding the sense-making theory the perceptions of the individuals is of main importance. Therefore the diversity and consequences of this topic as perceived by the individuals is used to research this phenomenon within the organization.

Diversity aspects The globalization and increasing use of cross-functional teams influenced the diversity aspects within the organizational workforce (Robinson and Dechant, 1997). The last decade the number of female employees in the workforce increased enormously (Gordon, 2002). In their search for the most talented staff, organizations hire male and, increasingly, female employees. (Robinson and Dechant, 1997; Ferguson, 1999). Differences in nationality in the labour population also increased (Gordon, 2002). This means that more and more people with different cultural backgrounds are present in an organization (Vitell et al., 1993).Through the aging of the global society, also the amount of older people in the workforce increased last years (Gordon, 2002). People become older and keep working at a higher age (Jackson et al., 2003). Due to the fact that organizations differentiate and use cross-functional teams increasingly, the differences in present educational levels within organizations are growing (Jackson et al., 2003). Organizations supply customers with an enormous variety of products and services, and therefore need employees with various levels of education (Robinson and Dechant, 1997).

Effects of diversity Diversity within organizations can have positive effects as well as negative effects on the individuals working together within an organization (e.g. Pfeffer, 1983; Thomas and Ely,


22

1996; Robinson and Dechant, 1997; Williams and O’Reilly, 1998; Turniansky and Hare, 1998; Fiske, 1998; 2004; Jackson et al., 2003; Scanlon, 2003; Robbins, 2005). In this paragraph, the possible positive outcomes of diversity are discussed first. Then, the negative effects of diversity are explained. Next, methods for organizations to gain from diversity are elaborated on and a conclusion is drawn.

Positive outcomes of diversity Until recently, the workforce became increasingly diverse, because managers and organizations asserted discrimination as wrong (Gordon, 2002). However, due to the globalization and the augmenting use of cross-functional work teams (Gordon, 2002) the diversity grew further. Therefore, it became more interesting for (top) management of organizations to investigate what the positive impacts of a diverse workforce were on the outcome of their performed activities (Jackson et al., 2003). Robinson and Dechant (1997) formulated five reasons for organizations to enhance diversity in their workforce: talent of the employees will be better utilized; due to the insight in the various backgrounds of the different members of the organization, also the marketplace will be better understood; increase of understanding of employees on managerial positions; increase of creativity and the quality of decision making will become higher. The sum of mentioned reasons is that the performance of an organization will be improved when making use of a diverse workforce (Gordon, 2002). Some academics even go further and investigated that diversity will increase flexibility, organizational and individual growth and organizations will be more able to adapt according to changes in the market place (Thomas and Ely, 1996). Thereby organization’s reputation as an employer will increase when it enhances diversity in their workforce (Scanlon, 2003). Overall the changing marketplace into a more dynamic and complex system requires people with different qualities, backgrounds and abilities (Robinson and Dechant, 1997).

Negative outcomes of diversity In the paragraph above, the positive effects of diversity are mentioned, but controversially a diverse workforce also has negative consequences for an organization and its members. When people with different backgrounds have to cooperate, this heterogeneity can create problems relating to communication and understanding by the persons involved and can therefore negatively influence the outcome (Jackson et al., 2003). In contrast with homogenous groups,


23

diverse groups experience more problems in defining what is important and in working together as a group (Pfeffer, 1983). Also diversity negatively influences social integration, communication with one another and the conflict between members (or groups) within an organization (Williams and O’Reilly, 1998). These difficulties while working with a diverse workforce are grounded by the meaning that people seek other people who tend to be similar and therefore create a ‘group-feeling’ (Fiske, 2004). By creating such in-groups the people who are not part of it, the so-called out-groups, are neglected and cooperating with these individuals will lead to problems due to the designed differences (Polzer, 2004). In organizations groups exist, but part of these groups can be divided into subgroups (Wit and Kerr, 2002; Greene, 2004). Caused by in-group identification and out-group derogation the existence of these subgroups will hinder the cooperation between members of various subgroups (Costarelli and Calla, 2004).

How to gain from a diverse workforce A diverse workforce can positively and negatively influence both the outcomes of organizations; therefore, it is important for organizations to challenge its negative effects in order to gain from diversity (Beebe et al., 2005). As argued by Gordon (2002) the negative as well as the positive effects of diversity depend on the strategy, mission and vision as formulated by the organization and the way in which its members cope with the differences of their colleagues. Organizations can gain from a diverse workforce when all the members of the organization feel secure and respected by the organization itself as well as their colleagues (Fiske, 2004). To achieve this, organizations have to reduce stereotypes and stress the abilities, skills and competences of their members (Gordon, 2002). Thomas and Ely (1996) even discuss a vicious circle; when members of an organization are allowed to join in the formulation of (e.g.) strategies; they will identify themselves more with the organization and its job, what will increase the productivity of these individuals and therefore the organization.

Conclusion Concluding can be mentioned that a diverse workforce has many strong points compared to a homogeneous labour population. Creativity, flexibility, increase of decision-making and more insight in the market are often mentioned as outcomes of a heterogeneous workforce. Controversially, differences between people will increase the chance of problems while communicating and coordinating. While challenging the negative effects of diversity in order


24

to gain from it, an organizational culture plays an important role. When there is a ‘diversity tolerant’ culture within an organization, members will feel respected and are more able to identify with the organization and its job, what positively influences the outcome and effectiveness of an organization.

2.4

Organizational subcultures

Over the last dozen years, the environments in which organizations operate are becoming more complex and dynamic; organizations have to adapt to these changing circumstances in order to survive (Heckscher, 1994). In order to perform more responsive and flexible, organizations become flatter and decentralized, what will lead to an increase in units (Van Delden, 1999). Dividing an organization into working units can also lead to diversification of the existing organizational culture (Palthe and Kossek, 2003). These so-called subcultures will influence its members who perform according to their collective understandings, unique to the group, which they are part of (Van Maanen and Barley, 1985). Before the existence of subcultures within organizations and the effects of it on cooperation are discussed, the subject organizational culture is explained.

Organizational culture In literature, theorists do not apply a standard definition of organizational culture (Hofstede, 2005). Kluckhohn & Kelly (1945: 102) define it as ‘historically created system of explicit and implicit designs for living, which tends to be shared by all or specially designated members of a group at a specific point in time’. Goodenough (1964: 36) formulated ‘the forms of things that people have in mind, their models for perceiving, relating, and otherwise interpreting them’. Geertz (1973: 89): ‘An historically transmitted pattern of meaning embodied in symbols, a system of inherited conceptions expressed in symbolic form by means of which men communicate, perpetuate and develop their knowledge about and attitudes toward life’. Van Dam and Marcus (1999) mention organization culture as a compilation of existing ideas about the work, the members of the organization, individuals themselves and the organization in which they work. The definition of Hofstede (2005: 282-283) is used in this research, because it is an actually formulated definition by an expert on this subject: ‘the collective programming of the mind that distinguishes the members of one organization from another.’ In the definitions of this subject used by people who study this phenomena regularly mentioned are the following characteristics (Hofstede, 2005): holistic, what means that the


25

total is more than a summation of the parts; historically established, the past of the organization plays an important role; related to rituals and symbols; socially constructed, people who are part of this group have created it and protect it; soft; difficult to change. Within an organization top management has to make important decisions about the structure of the organization, which for a great part determines how workers perform their jobs; also the managers constitute the organizational goals, how to achieve them and formulate strategies to coordinate the work force to define the goals into practice (Bossert et al., 1982; Mackenzie, 1986). Regarding his description of organizational culture, Weick (1985) argued that culture and strategy have common characteristics and are therefore partly overlapping subjects. Hofstede (2005) defines the relationships between strategy, structure, control and culture as shown in picture 1.3: ‘relationships between strategy, structure, control and culture.’ Those four concepts are interrelated and interdependent; what means that organizational culture influences the communication and coordination as mentioned in earlier paragraphs.

Strategy

Structure

Control

Culture

Picture 1.3: Relationships among strategy, structure, control and culture (Hofstede, 2005).

When organizations possess a ‘strong culture’, what means that a specific set of organizational values, beliefs and work rules is well-integrated, this will increase the productivity of an organization (Dennison, 1984).

Methods for defining an organizational culture For defining an organizational culture in literature different methods are formulated; Handy (1979) developed a theory in which an organizational culture can be determined by using two variables, namely the degree of cooperation within an organization and the spread of power. On both dimensions, organizational culture can score high or low and by combining these dimension, four types of cultures can be formulated. Schein (1983a) argues that culture is the summation of what members have learned about their organization and the environment from


26

which it is part of, this is based on the consequences of behaviour in the past and the outcome of attempts to deal with the wants for uncertainty avoidance. Sanders and Neuijen (1989) use five dimensions to typify an organizational culture: symbols, heroes, rituals, values and principles. Weick (1990) argues that an organizational culture exists of collective language and subjects, group borders and criteria for membership, engendering status and power, rules how to deal with intimately and friendship and criteria for rewards and punishments. Last dimensions described are formulated by Hofstede (1998):

1. process oriented vs. results oriented 2. employee oriented vs. job oriented 3. parochial vs. professional 4. open system vs. closed system 5. loose vs. tight control 6. normative vs. pragmatic Those six dimensions are used in this research, because they are used by several academics to underscore an organizational culture (Hofstede, 2005), but especially since these dimensions can specifically be used to define subcultures within an organization (Hofstede, 1998). The existence of subcultures is an important facet of this research, therefore the typology of Hofstede (1998) is used to describe an organizational culture and the subcultures involved. Again not the quantitative approach is used to research this phenomenon, but the organization culture and subcultures and its consequences as perceived by individuals.

Problems relating to subcultures What are subcultures and what is the effect of these cultures on cooperation between individuals within an organization? When organizations grow, they tend to develop subcultures. The designed communication networks within organizations engender this, through which members of an organization communicate only with a restricted group of people (Falcione and Kaplan, 1984). Culture is a collective interpretation, while subcultures show a picture of small coexisting cultures within an organization (Hatch, 1997). As Hatch (1997) argues, subcultures are classified regarding the degree to which it supports (enhance), denies (counter) or just exists parallel to the dominant culture (orthogonal). In addition, Martin and Siehl (1983) mention that a subculture must be formulated relating to the


27

dominant organizational culture. Liu (2003) calls subcultures, cultures within culture in which is formulated that next to the overall organizational culture, different small cultures coexist. The existence of certain subcultures can be ground for problems relating to the cooperation within an organization, when these resist the dominant organizational values or contradict with other existing (sub)cultures (Palthe and Kossek, 2003; Liu, 2003; Hofstede, 2005).

Conclusion An organizational culture is a framework in which members of an organization perform their activities and reach certain goals or objectives. Within an organization various cultures can exist what are so-called subcultures. Within this research, six dimensions formulated by Hofstede (1998) are used to engender subcultures within an organization. The existence of subcultures can be ground for struggle, because various cultures within organizations can be contradictory.

2.5

Conclusion theoretical framework

Generally, coordination and communication are important concepts regarding cooperation between different departments within an organization. On the one hand, there have to be guidelines, procedures and structure, but on the other hand, the existence of coordination is not enough. Those protocols have to be communicated towards the whole organization, to make all members familiar with it. Moreover, to increase the commitment of the employees even more, they can be involved with the formulation of the mission, vision and strategy. By communicating the coordination mechanisms throughout the organization, formal as well as informal communication is used. Regarding this communication, the frequency and quality of the interaction are of main importance. Diversity and existing subcultures are two concepts, which can engender coordination and communication within an organization and therefore lead to cooperation problems. Diversity is seen as differences in gender, age, nationality and educational level. Differences in those characteristics are important while studying cooperation. When subcultures exist within an organization this also engenders cooperation problems within an organization. The degree to which cultures differ from the dominant organizational culture is important in this regard.


28

CHAPTER 3 THE ORGANIZATION

In this chapter the organization of which the respondents are part of is described. Insight is gained in the history of the organization and the tasks of the various business units are described. In addition circumstances which may be of importance are explained.

3.1

Structure of the organization

Actief Holding BV, situated in Waalwijk is an organization which is specialized in cleaning services. It provides their customers a clean work- and life environment. To deliver quality service to their clients, Actief Holding BV has five business units: Organizational services, Cleaning services, Asbestos services, Services, and Healthcare (see figure 1: ‘Structure of Actief Holding BV’). Organizational Services represents the regular cleaning services: glass cleaning, sanitaria services and the Actief Total Package (ATP). In the business-unit Cleaning Services special methods of cleaning are arranged. Examples of these services are computer cleaning, carpet cleaning and sewer cleaning. Asbestos Services is the unit, which takes care of the removal of asbestos. The business-unit Services is dealing with extra services as, for example, outsourcing of personnel. Two years ago, the organization started to provide care to people as well; the business unit healthcare employs people who provide home care to those who need care.

3.2

Growth of the organization

Actief Group is established in 1988 and throughout the years has grown to a total service supplier on the cleaning market. The organization is founded by the current CEO; he started a one-man glass cleaning organization. In 1998 his brother bought half of the organization and together they are owner of the organization. From then on the organization grew enormously from a turnover of 3 million in 1998 up to 17 million in 2005. The organization has four offices in the Netherlands, the main office in Waalwijk. The top management and back office are situated here. To effectively use logistic processes there are other offices in Amsterdam, Capelle aan de Ijssel and Valkenswaard. From these offices the 1000 employees are coordinated.


29

To supply also services outside the Netherlands, Actief Group is part of two networks, in which autonomous cleaning organizations provide services to European organizations. Those two networks are: •

Helder Group

•

ECS

Figure 1: Structure of Actief Holding BV Actief Holding BV

Management team

HRM

Quality-Arbo-environment coordinator

Financial department

Commercial business

Organizational office

Secretary

Organizational services

Cleaning services

Manager

Manager

Object/Rayonleader Frontman/woman

Asbestos services

Services

Healthcare

Manager

Manager

Healthcare manager

Foreman/woman

Foreman DTA

Rayon leader

Coordinator

Work force

Work force

Work force

Work force

Work force

As showed in figure 1: ‘Structure of Actief Holding BV’ the tasks within the organization are divided over five subsidiaries. All those business units have their own manager, who coordinates employees. Besides that, the managers are supported by staff departments. Those departments fulfil functions, with which they sustain the managers. The staff departments are also headed by a manager, which is responsible for the tasks of his/her employees. The management prefers the use of trainees within the organization. Therefore, a lot of managers nowadays are former employees, who promoted.

3.3

Interpersonal relations studied

Within this research, cooperation, operationalized into coordination and communication, is the subject of study. Due to the fact that the way how the members of the organization experience the cooperation problems and the influence of diversity and subcultures on it is of main importance, different interpersonal relations are used to study these relations. Within


30

this three ‘groups’ of respondents are involved; managers of the staff departments, managers of the subsidiaries and employees of the staff departments. Therefore, four forms of cooperation are studied within the organization. The cooperation within a staff department, between a manager and his employees (see figure 2: ‘Relation 1: manager-employee’); between the managers (see figure 3: ‘Relation 2: manager-manager’); between an employee of the staff department and a manager of another department (see figure 4: ‘Relation 3: employee of staff department-employee of other staff department’) and between employees of various staff departments (see figure 5: ‘Relation 4: employee-manager other department).

Figure 2: Relation 1: Manager-Employee Manager Employees

Figure 3: Relation 2: Manager-Manager Manager

Manager

Manager

Manager

Manager

Employees

Employees

Figure 4: Relation 3: Employee-Employee

Employees

Employees

Employees

Figure 5: Relation 4: Employee-Manager Manager Employees


31

CHAPTER 4 METHODOLOGICAL FRAMEWORK

In this chapter, the various dimensions of the research are discussed. First characteristics of the research and the unit of analysis are investigated. Next, the research design and data collection are subject of discussion. Last the data analysis and research quality indicators used in this research are examined.

4.1

Characteristics of the research

To give answers to the research and sub question(s), empirical research was conducted. This means that empirical data (observable evidence) is gained in order to find evidence for the possible outcomes. The research is explanatory, what means that with help of this research, theory is built or altered (Baker, 1999). Because this research is partly inductive, also theory is developed.

4.2

Unit of analysis

The subject of study in this research focused on the individual level: the members of Actief Holding BV situated in Waalwijk. According to the results of the preliminary interviews is conducted where (between which organizational members) cooperation problems occurred. By interpreting those is concluded that the cooperation problems between the various business units at Actief Holding BV occur at the management level in the organization (see the departments in the rectangle in figure 1.4 ‘Structure of Actief Holding B.V.’ between the departments, which are marked red, cooperation problems occur). According to the interviewee, no noteworthy cooperation problems take place on the operational level. The manager of the organizational office, with which the preliminary interview is conducted, advised to interview the managers of the various subsidiaries and the managers of the staff departments, which often have to deal with the various business units in the organization. In addition, he mentioned that it would be interesting to interview some employees of the organizational office, because they often cooperate with the various business units in the organization and another argument is that they will show another perspective on the existing problems. This perspective can be different from the managerial perspective and therefore is interesting for this research. Thus, as derived from the preliminary interview the departments, which are interesting for this research, are the members of the organization, whom belong to


32

the departments, which are pictured within the rectangle (Figure 1.4: ‘Structure of Actief Holding BV’).

Actief Holding BV

Management team HRM

Quality-Arbo-environment coordinator

Financial department

Commercial business

Organizational office

Secretary

Organizational services

Cleaning services

Manager

Manager

Object/Rayonleader Foreman/woman

Asbestos services

Services

Healthcare

Manager

Manager

Healthcare manager

Foreman/woman

Foreman DTA

Rayon leader

Coordinator

Work force

Work force

Work force

Work force

Work force

Figure 1.4: Structure of Actief Holding B.V.

4.3

Research design

The design of this research was a survey based on data gathered out of the semi-structured open interviews. With help of the information mentioned in the interviews was tried to construct how the members of the organization experience the cooperation problems between various business units at Actief Holding BV.

4.4

Data collection

The conducted research consisted of four parts, which are described below.

Part 1: Literature study and observations First a literature study was conducted; all topics were investigated by using relevant literature. Next, out of the subsidiary questions and the literature study, a topic list (see Appendix III: ‘Topic list I and semi-structured open interview I’) was developed. To gain more insight in the cooperation problems between the different departments as experienced by the members of the organization observations were conducted as well. The basis of these observations was also the topic list.


33

Part 2: Preliminary interview With help of the topic list, interview questions (see also Appendix III: ‘Topic list I and semistructured open interview I’) were formulated. By the operationalization of the topic list into the interview questions the rules of Baarda and de Goede (2000) were followed as shown in Appendix II ‘Operationalization’. First, a preliminary semi-structured interview with the manager of the organizational office was conducted. This type of interview is chosen, since there was the possibility to guide the respondent during the conversation (Baarda et al., 2000) and therefore gain more relevant knowledge. The preliminary interview was a starting point for the research, because this person was in contact with all members of the staff departments and the managers of the subsidiaries and therefore has an overall view of the organization and its cooperation problems. He mentioned between which departments cooperation problems occurred. In addition, he presented information about which persons were involved with those problems.

Part 3: Semi-structured open interviews With help of the preliminary interview, the respondents were chosen; those were the persons who were involved with the cooperation problems. The functions of 9 members of the organization, with which the interviews were conducted, were: -

The manager of the organizational office

-

Two employees of the organizational office

-

The manager of the financial department

-

Two employees of the financial department

-

The manager of the Healthcare department

-

The manager of the Asbestos Services

-

The manager of the Cleaning Services

With those interviews was investigated what cooperation problems occurred, regarding coordination and communication. Also insight was gained concerning which parts of the concepts of diversity and subcultures were important relating to the cooperation problems between the different business units.


34

Part 4: Data analysis and semi-structured open interviews In this part the relation between diversity and subcultures on the one hand and cooperation problems between various business units on the other hand, collected by interviewing and observing, were used to develop variables for the further research by analyzing these as described in paragraph 3.5. The topic list was used to code the gathered data and afterwards presented in a data display (see Appendix III ‘Data display I’ and Appendix VI ‘All interviews’ for the transcripts). In this display the respondents were listed and their answers were summarized relating to the various topics. Thus, with help of the display an overview was presented, in which the opinions of the respondents were listed. By using this information, first a new topic list was developed (see Appendix IV ‘Interview questions II’). The results of the first round of interviews showed which parts of coordination and communication on the one hand, and diversity and subcultures on the other hand, were of importance within the organization. Some parts of the first topic list were skipped and new topics were introduced (see Appendix IV ‘Topic list II and semi-structured open interview II’). Those interview questions were formulated to gain more in-depth knowledge of the problems, but especially in the way how diversity and subcultures engender those problems. Again, with the same 9 members of the organization interviews were conducted with. Next, the data was presented in a display once more (See Appendix V ‘Data display II). This display was used to present the collected data from those interviews; by interpreting it, the framework was completed and conclusions were drawn.

4.5

Data analysis

By analyzing the data, the structure mentioned by Baker (1999) was used. Next three steps were involved:

Condensing the data In this part, it was important that out of the gathered data the central themes and meanings were jointly drawn. This means that all the written information collected during the research, for example written commentary during observations, the transcripts of the interviews, were taken into consideration. For coding these data, labels were formulated out of the developed topic list.


35

Contact and document summaries Miles and Huberman (1994) described that different forms of summaries had to be made during the research. ‘This to cover the observational experiences of contacting a person (a contact summary) or reading through documents and records (document summaries)’ (Miles and Huberman, 1994 in Baker, 1999: 337). Within this research, transcripts were made of the conducted interviews and summaries of observations and informal discussions.

Displaying the data The reduced data was visualized and therefore displayed to elaborate the developed ideas within the research. To display the data in this research a Role-Ordered Matrix (Miles & Huberman, 1994) was used (see Appendix V ‘Data display I’ and VI ‘Data display II’). In this figures, the relevant reactions of important characteristics were cross-referenced. With this figures, the gathered data was displayed in order to give insight in the relationship between the collected data and the persons involved. By using this method a clear overview was created. The various meanings of the respondents were clearly displayed and therefore easier to interpret and search for patterns.

Developing and Testing Conclusions This is the last part of the research in which the collected data was used to develop and test conclusions. In this research, ideas were clustered and patterns were sought, by using the data displays, in order to draw conclusions upon.

4.6

Research quality indicators

In this paragraph the research quality indicators ‘reliability’, ‘construct validity’, ‘internal validity’ and ‘external validity’ are explained. By using those indicators and acting according to them, quality of the data and therefore the results and drawn conclusions were guaranteed.

Reliability According to Baker (1999), reliability is about replicability; in other words to what extent can another researcher use the same research steps and will reach the same results. It was important for the reliability that the interviewees mentioned really what is going on and not hold back important information. Therefore, in all the interviews, was mentioned clearly, what the aim of the research was and that the organization and the interviewed people


36

possibly would gain by providing the right information (for an extensive description of the structure of the interview, see Appendix II ‘Operationalization’). With informing them about research aims was tried to encourage the interviewees to tell their experiences. In addition, the interviewees were mentioned that their information would be used on base of reliability and only for the research. To increase the reliability even further, during the interview an atmosphere of trust was created, in which the respondents were able to tell their story. Also, an emphatic attitude towards the interviewee was used. This means that was tried to understand the situation of the interviewee and questions were asked according to this situation. Interviews were conducted within an closed room, in which the respondent could only focus on the questions and not get disturbed by a ringing phone or other people. No other persons were in the room, so the respondent could tell reliable information without being influenced by a third person. During the interviews this approach seemed to work, because the respondents mentioned also reliable information and was also using names of persons involved. When there would not have been a sphere of reliance, those information would not have been told by the interviewees.

Construct validity Using the literature to understand the concepts which come up in the interviews increased the construct validity. Besides that, transcripts increased the construct validity. More important is the fact that the interviewees have been able to read the transcriptions of the interviews. In this way, they were able to check the information; those member checks increased the construct validity of the research.

Internal validity For the research, it was important that a correct answer was given to the research question and sub questions involved. First, it was important to gain more insight in the concepts of the research. By using relevant literature, the internal validity of this research increased, ensuring that the answers to the research question were correct and relevant. Also semi-structured open interviews were used to steer the respondent and therefore gain utilizable information. Furthermore, the method to analyze the data increased the internal validity as well. Moreover, during the research opinions and knowledge of colleague researchers was used to analyze the chosen steps critically.


37

External validity Partly, the relevance of this research was to generalize theory. In order to increase the external validity, the collected information was linked to relevant literature. In addition, the constructed theoretical framework could be used by other organizations, which have to deal with cooperation problems within their organization.


38

CHAPTER 5 RESULTS

In this paragraph, the results of the interview rounds are presented. The topic list, which is developed to formulate the interview questions, is used to explain the various subjects. The topics are coordination, communication, diversity and subcultures, which are also divided into subtopics. Per topic, the data is analyzed after which a concluding summary is formulated. Finally, the links between the various subjects are further explained.

5.1

Coordination

To gain insight in the cooperation problems, this concept is divided into coordination and communication. With the interviews, the problems relating to those topics are investigated. By using the gathered data, first the different subtopics of coordination are described and explained.

5.1.1 Organizational structure For the greater part, interviewees mention that most members of Actief Holding BV know which departments are present within the organization. Nevertheless, some interviewees said they had to ask for this information over and over again, since it has not been written down. The activities performed by the various departments are not clear to all members of the organization. The same for which employees belong to which department; not every one knows what their colleagues are doing. For some members of the organization it is clear what the task of the various departments are, but not of the subsidiaries: ‘De taken van de afdelingen weet ik wel, maar niet van alle BV’s kan ik beschrijven wat ze doen’ (I5Q7). The problem is, as mentioned by some interviewees, that the tasks and the members of the various departments are not written down. This leads to a situation in which e.g. the organizational office, as a staff department, gets many tasks from other departments or subsidiaries, which are also partly overlapping (Obs8). Thereafter, members of the (top) management argue that they do not understand why members of the organization do not have these insights: ‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik het een beetje vreemd vind. In eerste instantie dat mensen daar op die manier op reageren. Want wij hebben best veel vastgelegd als het gaat om functieomschrijvingen’ (I16Q1). According to them, organizational members got to have this information and the structure must be clear.


39

Most of the managers argue that they know the various tasks, interpersonal relations and authorizations. But in the interviews they mention that they have gained this knowledge by experience and not because it is written down: ‘Ik ervaar dit niet zo, voor mij is dat natuurlijk wat makkelijker, want ik zit hier al negen jaar’ (I15Q1). Employees more often say the organizational structure is not clear to them: ‘Het is af en toe inderdaad lastig, omdat het niet echt duidelijk is, weet je niet goed bij wie je moet zijn met een bepaalde vraag, of probleem’ (I11Q1). Therefore by performing daily activities this leads to a lot of indistinctness, frustrations and an increasing work pressure, what means that the absence of such structure is an important problem: ‘Ik denk dat er veel mensen als een kip zonder kop rond rennen, met diverse vraagstukken, dat leidt tot tijdverlies en een stijgende werkdruk’ (I10Q1); ‘Maar wat je daarmee bereikt is dat je heel veel onduidelijkheid in de hand werkt, wie wie nu instrueert en wie welke verantwoordelijkheden heeft’ (I17Q1).

5.1.2 Mission, vision, strategy and organizational values One member of the top management of the organization mentioned that the mission, vision, strategy and organizational values are clear to all members of the organization. He referred to a ‘linking pin structure’ in which the top management gives information to the management and the management communicates it with their employees. Thus, it is the task of the management to communicate this information to their employees. The opinions of the managers differed from the top management; overall, they mention that the mission, vision etc. are known to older employees and the management team, but not to all employees what they experience as very frustrating. All members of the organization, throughout all hierarchical lines, knew the old organizational plan. But the new policy seemed just known by the management of the organization, and not known throughout the entire organization. One manager stated that all the members of the organization knew the mission, vision and strategy. On the contrary, the employees of the various departments did have different opinions, they do not know the mission, vision, etc. of the organization and for them it is hard to perform their activities without knowing these: ‘De missie is verouderd, liep in 2004 of 2005 af en sindsdien is het schip een beetje stuurloos’ (I1Q8); ‘Men heeft geen idee’ (I3Q8); ‘Die heb ik nog nooit gezien, ik zou niet weten hoe ze moeten klinken en hoe ik er aan bij kan dragen’ (I5Q8). They state that it is not only difficult to perform activities without knowing what the


40

organizational goals are, but also to verify if the organization or department performed well and consequently determine subjects of improvement (Obs8). (Top) management does not understand why the employees do not know the mission, vision and organizational values, because those are communicated quite often: ‘Over het algemeen worden die toch wel behoorlijk wat gecommuniceerd volgens mij, maar dat is ook weer net hoe je je daar voor openstelt’ (I18Q1). All employees and even one manager mentioned they are not familiar with the organizational goals. Various reasons are mentioned for this: top management does not know where to go: ‘De oorzaak is denk ik vrij duidelijk, dat de directie zelf niet goed voor ogen heeft wat ze wil, dat ze daardoor geen lange termijnvisie hebben’ (I14Q2); those are not communicated at all: ‘Omdat die geheel niet gecommuniceerd worden’ (I10Q2) and managers do not communicate it to their employees: ‘Maar wat ik mis is dat dat doorgecommuniceerd wordt naar beneden’ (I14Q2); ‘Het blijft hangen bij het management’ (I10Q2). The lack of familiarity with the mission, vision, strategy and organizational values lead to indistinctness and misfiring. Members of the organization do not know what the goals of the organization are and therefore do not know how to contribute to them: ‘Ik weet wel wat ik moet doen, alleen waar willen we precies naartoe ieder jaar, of waar willen we naartoe over vijf jaar, wat is de bedoeling, oogt allemaal heel onzeker’ (I10Q3). Also is argued that employees work the way they think is good and therefore not a clear overall work method is available: ‘Dus iedereen is daar op sommige vlakken heel erg in het ongewisse, die werken in zwarte vlekken. Iedereen die werkt hoe dat hij zelf denkt dat goed is’ (I17Q3). Overall the fact that employees not know the mission, vision, strategy and organizational values engenders their commitment towards the organization and their motivation to work, as mentioned by the interviewees: ‘Dat werkt niet echt motiverend, dan werk je zelf ook een beetje doelloos’ (I11Q3); ‘Dat kan van belang zijn om mensen meer te motiveren, om beter hun best te doen’ (I14Q3).

5.1.3 Code of conduct According to the answers of the interviewees, members of the Actief Holding BV receive the code of conduct together with their contract. The Healthcare department did not receive such a protocol, therefore by developing their own code of conduct this department did not use the one of Actief Holding BV: ‘Ik heb er wel naar gevraagd, maar ze niet ontvangen, dan concludeer ik dat ze er niet zijn’ (I6Q9).


41

The interviewees who did receive the protocol noted they read it once, but then put it away and never used it again: ‘de meeste personen lezen ze één keer en gebruiken ze daarna nooit meer’ (I2Q9). According to one of the respondents, the code of conduct is not used correctly within the organization. Employees do not know it, thus they do not even know when they break the rules, but that is not experienced as a problem of main importance. As mentioned by most interviewees it is a task of the management to control whether the code of conduct is obeyed or not: ‘Deze zijn bekend, maar worden vaak met voeten getreden, omdat er niet een hiërarchie aanwezig is’ (I7Q9). When a manager occasionally sees an employee breaking a rule and mentions, a few weeks later the situation is the same again: ‘Wanneer mensen deze overtreden, dan wordt er op stafvergaderingen wel wat van gezegd, maar niet altijd iets mee gedaan’ (I12Q6). (Top) management expects members of the organization responsible enough to perform according to those rules in the organization, therefore they do not control them: ‘Actief gaat er in grote mate van uit dat mensen een grote mate van verantwoordelijkheid hebben en dat ze wel weten hoe ze zich op een normale manier moeten gedragen binnen een organisatie’ (I14Q6).

5.1.4 Quality system Regarding the quality system, most interviewees agreed on the fact that it is available for all members of Actief Holding BV. Again, Healthcare is an exception in this regard; they had to develop their own quality system and did not receive the existing one of Actief Holding BV. Overall the employees argued that it would be better for the employees and therefore for the organization if the procedures were used more often and not only to receive the certificates, but again this is not a problem of main importance. In those procedures is written down how specific tasks have to be performed, then the activities do not have to be explained repeatedly: ‘Het is er wel, maar je moet het zelf uitzoeken, een beetje het paard achter de wagen spannen. Dat is erg onhandig, arbeidsintensief en daarentegen het gebruik ervan zou een hoop duidelijkheid verschaffen’ (I6Q10). Especially, the function of this system to improve the processes and procedures is not used within the organization: ‘Een papieren tijger, het behalen van een certificaat is het doel, meer dan het verbeteren van de organisatie’ (I10Q4); ‘Ik denk niet dat iedereen zit te denken van hoe kunnen we dat nu verbeteren’ (I14Q4).


42

5.2

Communication

In this paragraph, the communication within Actief Holding BV as experienced by the members of the organization is discussed. In this regard, a distinction is made (as discussed in the theoretical framework) into formal and informal communication. In both forms of communication the quality and the frequency, as experienced by the members of Actief Holding BV are important. By using the information mentioned in the interviews, subtopics are formulated: communication important information, quality of meetings, quality of e-mail traffic, open-door-policy and complaining employees in the canteen.

5.2.1 Communication of important information Members of the organization experience the communication of important information as bad and perceive this as a huge problem. Interviewees especially blame the absence of a clear structure, they argue that communication often takes place in a way. This leads to a situation in which not all employees are informed about decisions: ‘Vooral beleidsbeslissingen, worden deze gecommuniceerd, dan worden er altijd personen vergeten’ (I2Q11); and not allnecessary information is communicated throughout the organization: ‘De kwaliteit is niet hoog genoeg, in sommige gevallen wordt er vergeten te communiceren’ (I1Q11). The absence of formal communication, especially between different departments, lead to a decrease in openness and the commitment to the organization of its members: ‘Je hoort alles via via en dat heeft invloed op openheid en betrokkenheid’ (I5Q11). In this regard, the interviewees often blame the middle managers for this. According to the interviewees the middle managers receive information from the top management, but do not communicate it further to their employees. A missing communication structure is also reason for those problems as argued by some interviewees. This leads to a lot of obscurity and gossip, because members do not know the backgrounds of the story as argued by the interviewees: ‘Het is natuurlijk ook zo dat mensen gaan praten van die en die gaat weg, dan krijg je allemaal verhalen, terwijl als meteen gecommuniceerd wordt als iemand weg gaat of weg moet, dan voorkom je een hoop gepraat’ (I11Q9).

5.2.2 Quality of meetings Within the interviews the quality of the various meetings are discussed. Within the organization, there are meetings within the various departments, account-team meetings, management consultations and staff meetings. The quality of the meetings at the various


43

departments and the account-team meetings are experienced as high as mentioned by the interviewees. The staff meetings are often blamed in the interviews by the members of the organization, which join these meetings. The absence of policy making within this meetings is perceived as a problem of main importance. Reasons for the low quality of these meetings are a one-man show at these meetings: ‘Dergelijke bijeenkomsten is er veelal sprake van éénrichtingsverkeer’ (I17Q10). The CEO is just informing the staff members and talking a lot: ‘Je wordt geïnformeerd en weinig discussie’ (I16Q10). An action plan is made during a meeting, but the next meeting the progress of those subjects is not discussed: ‘Er wordt een notulen gemaakt met actieplan, ik denk dan bij de volgende vergadering ga je dat actieplan nalopen, dat is nog nooit gebeurd’ (I12Q10). In addition, there is a lot of speaking, but less decision-making: ‘Er wordt veel gesproken en weinig beslist uiteindelijk’ (I16Q10). The conversations are always on budget level, not on policy level: ‘Deze vergadering zijn veelal op budgetniveau’ (I12Q10). Last there is no discussion in such meetings: ‘En wat ik constateer is dat mensen op managementniveau bang zijn om een discussie met elkaar aan te gaan en van mening te verschillen. Er wordt niet echt op managementniveau stevig, inhoudelijk gediscussieerd, dat vind ik wel zonde’ (I17Q10); ‘Er zijn maar een aantal mensen die praten en er komt weinig discussie op gang, daardoor krijg je ook nooit dat er met een bepaalde kritische noot iets gedaan wordt. Ik mis daar een beetje een drang naar verbetering, dat vind ik wel een aandachtspunt’ (I16Q10). Management consultations are qualitatively better, but even there sometimes a discussion is missing as mentioned by some interviewees.

5.2.3 Quality of e-mail traffic Interviewees argue that the quality of the e-mail traffic is very bad and the amount of e-mails is enormous what leads to a heavy workload, as experienced by the members of the organization: ‘Kwaliteit is belabberd als ik het zo mag noemen en teveel mail’ (I15Q11); ‘Veel te veel en een hoop klets’ (I18Q11). Employees ask questions by using e-mail and those have to be answered. This requires a lot of time and is frustrating, especially the fact that most answers to the questions can be find by the employees themselves: ‘Er wordt heel veel gecommuniceerd via de mail en fatsoenshalve dient daarop ook antwoord gegeven te worden. Dat kost veel tijd, vooral als je bedenkt dat het gaat om zaken die beschreven zijn en dus bekend zouden moeten zijn bij de medewerkers’ (I7Q11). Generally, managers blame the quality and the frequency. Most employees on the contrary, argue that they sometimes prefer e-mail above oral contact; information by mail is written and therefore can be looked back at


44

and can be used as proof material: ‘Het is handig als je het op papier hebt staan, dan kun je het makkelijker terug zoeken’ (I11Q11); ‘Klinkt misschien erg flauw, maar bij Actief leeft een beetje het afschuifsysteem, dan doe ik het dus expres via de mail, om mezelf in te dekken’ (I13Q11).

5.2.4 Open-door-policy At Actief Holding BV informal communication is very important, doors of the offices are always open and when someone has a question the person can walk in ‘Deuren staan altijd open, iedereen kan bij iedereen terecht met vragen’ (I2Q13); ‘Ik ben een groot voorstander van het open zetten van de deur, zodat je makkelijk ergens binnen kan lopen’ (I7Q13); ‘Ik vind het erg prettig dat bij iedereen de deur open staat en je daardoor te allen tijde bij iemand terecht kan en een probleem snel opgelost kan worden’ (I8Q13); ‘De kwaliteit van de informele communicatie is hoog, iedereen stapt er gewoon recht op af’ (I9Q13). This ‘opendoor-culture’ has an advantage that critical issues can be solved fast as mentioned by an interviewee: ‘Als ik een probleem heb dat acuut is, dan benader ik directie daarover en dan laat ik doorschemeren dat ik graag wat mensen bij elkaar heb’ (I7Q13). Another manager stated that the informal communication at Actief Holding BV is unstructured what leads to a lot of interruptions and is therefore labour-intensive. Therefore, the frequency of these visits can not be too high, because persons are disturbed, it is time intensive and as a result the productivity decreases, what is mentioned as a problem, but not of main importance: ‘Dat vind ik aan de ene kant heel goed, vooral voor degene die de informatie wil hebben en aan de andere kant vind ik het heel slecht dat mensen te pas en te onpas gestoord kunnen worden. Dat gaat echt ten koste van de productiviteit’ (I14Q12). The disturbance can be avoided when it is known to all members of the organization when to use which communication tool as experienced by some respondents: ‘Een open deur politiek is fantastisch, ik moet daarnaast wel vast hebben liggen wat we niet via de open deur politiek doen’ (I17Q12); ‘Ik vind dat je het niet weg moet gooien, maar dat het af en toe wel wat formeler mag’ (I16Q12).

5.2.5 Complaining employees in the canteen Informal communication is often used to communicate information, which has to be told in a formal way. The informal communication in the canteen is booming (Obs10). Employees tell their stories and complaints to other members of the organization in the canteen where everyone can hear them, what especially is perceived by the managers as a problem.


45

Employees discuss their problems in the canteen with other employees, because that is more approachable: ‘Omdat het makkelijker is, laagdrempeliger om dat in de kantine te doen’ (I12Q13); people like to complain: ‘Mensen klagen sowieso altijd graag onder elkaar, dat is al een puntje’ (I16Q13); it is a part of the culture: ‘Het heeft met de cultuur te maken, dat mensen graag klagen, tegen iedereen’ (I14Q13); the intelligence of the employees: ‘Dat is een beetje het niveau van de medewerker’ (I18Q13) and employees have the feeling, management is not dealing with their problems when they mention them: ‘Maar met de helft van de problemen wordt niets gedaan, die komen op de grote stapel terecht’ (I13Q13); ‘Ik denk dat het waarschijnlijk te maken heeft met het feit dat als er een keer iets wordt geopperd of aangekaart, er vervolgens niet super veel mee gedaan wordt (I11Q13).

5.3

Diversity

In the interviews, differences in gender, nationality, age and educational level within the workforce of Actief Holding BV have been investigated in the interviews. First, the results of these four subtopics are discussed, than the effects of diversity on the cooperation problems and last, out of these data conclusions are drawn.

5.3.1 Diversity aspects At the various departments, the amount of man and woman is balanced as perceived by the respondents. An exception in this regard is the Healthcare department, where only the manager is male: ‘Binnen de afdeling zorg zitten alleen maar vrouwen, maar dat is inherent aan zorg’ (I6Q15). The workforce of Actief Holding BV is quite young, completed with some more experienced, older employees. The financial department works with trainees and those people are younger as for example the organizational office, where the educational level is higher: ‘We hebben een jonge club, voor de afdeling Financiële administratie is dat logisch, dat is veelal Mboniveau en dat betekent automatisch jongere mensen’. (I7Q15). The educational level of the members of Actief Holding BV is diverse as experienced by the members of the organization. There are people with only primary school up to people with an academic background. The educational level of some managers is low as argued by some interviewees; they started as executive personnel and throughout the years worked oneself up to a management function.


46

The nationality of the employees of Actief Holding BV is Dutch, with just a few exceptions. New employees are hired on ground of capabilities and qualities, not on background or nationality, when allochthone persons apply for a job and they are capable, they will be hired: ‘Qua nationaliteit en geslacht maakt het niet zoveel uit, ik ga altijd voor de persoon, die moet ook bij onze cultuur passen’ (I8Q15).

5.3.2 Diversity and coordination problems Regarding the coordination problems, differences in age and education level are important as mentioned by the interviewees. When people are young they still have to develop their working style and older people have developed their style already. These differences make it difficult to cooperate, because there are differences in expectations: ‘Allemaal heb je een eigen manier van werken en als je nog jong bent dan ben je die aan het ontwikkelen. Maar ik bedoel mensen die hier bijvoorbeeld al jaren zitten, die werken heel anders’ (I12Q14). Younger people within the organization are not always taken seriously within the organization. By cooperating this lead to problems; while discussing issues, the older people are sometimes not convinced of the skills of the younger employees: ‘Die hebben al snel zo iets van die jonge gastjes van het bedrijfsbureau, die komen net kijken, wat zitten die nu te zeuren’ (I13Q14). In addition, the occupation of the various functions within the organization leads to problems when looking at educational level. According to the interviewees, most functions are occupied by personnel, who are educated one level too low. Some management functions are occupied by people with a Mbo level, others with a Hbo-background: ‘Ik denk dat er heel veel mensen qua functie te hoog ingeschaald zijn. Ik denk dat de lijn sowieso één functie te hoog zit, dat ze eigenlijk allemaal één trede naar beneden zouden moeten, een uitzondering daargelaten’ (I14Q15). Those differences engender the coordination problems, because they also have different visions and analyze situations differently and also engenders the cooperation between members of different departments: ‘Dat er te weinig begrip is voor de ander dat heeft voor mijn gevoel toch met opleidingsniveau te maken, dat je hier zit voor het bedrijfsdoel en niet voor je eigen gelijk, het is heel makkelijk om een ander te beschuldigen. Dat zie ik bij alle afdelingen, ik merk dat er onbegrip is tussen sommige afdelingen’ (I15Q15). Managers who are lower educated, often have a lot of practical knowledge, instead of the organizational/theoretical knowledge of higher educated people. Those differences lead to lower decision quality within the organization: ‘We hebben een management wat redelijk


47

goed is op operationeel vlak, maar wat organisatiekundig, strategisch en administratief niet onderlegd is, of laat ik het anders zeggen, te weinig onderlegd is. En daardoor krijg je een one-man-show vanuit directie, met een aantal kritische personen die daar best een grote stem in hebben en die dus eigenlijk heel veel bepalen binnen het bedrijf’ (I12Q15). In addition, problem solving is taking a considerable amount of time, because managers do not always know how to deal with certain issues, due to the lack of education: ‘Vaak weten ze niet exact wat ze vragen, zijn ze niet goed ingeleerd. Dan hebben ze een probleem, leggen ze dat ergens neer en dan kijk maar hoe je het oplost’ (I13Q15).

5.3.3 Diversity and communication problems Regarding communication, especially educational level is an important subject as experienced by the members of the organization. Within the organization, there are employees who have a high educational level and people with a low educational level. This leads to communication problems: ‘Mensen met een Mbo, Hbo of hoger opgeleid, daar zit een groot verschil in soort mensen. Mensen met een hogere opleiding zijn een stuk socialer en makkelijker in de omgang’ (I13Q16). Those people have different ways of communicating; people with a low educational level also communicate on a lower quality level. When they have to communicate with the higher educated people, this leads to problems, because they communicate at different levels: ‘Daar zit een verschil in communiceren en in omgang, daar zit een behoorlijk verschil in’ (I14Q16). Different levels means that for example in some situations formal communication is necessary, but due to a lower educational level those employees do not ‘understand’ the necessity: ‘Er zijn veel personen die het formeel communiceren maar niet aangeleerd krijgen, terwijl ze heel goed weten dat het eigenlijk moet. Die zien daar zelf niet het heil van in om het wel formeel te communiceren’ (I15Q16). An example of a case in which a lower educated manager communicated differently as expected by an employee of the organizational office, was when the manager visited a client. During the meeting with the client, the manager called the employee of the organizational office to blame her for certain mistakes see made. The client was sitting next to the manager, while he was shouting at the member of the organizational office. The different levels of communication are also visible in the staff meetings. In this all managers are involved; some are Mbo-educated, some Hbo. When there is a discussion in a certain meeting, just a part of the present people joins the discussion. Especially the low educated managers do not substantially contribute to the


48

discussion: ‘Er moet een gezonde spanning zijn tussen management en directie om als sparringpartner te fungeren, maar dat mis ik momenteel’ (I2Q16). Lower educated people sometimes forget to communicate, because they do not see the value of communication in a certain situation as mentioned by the respondents: ‘Dat is niet bevorderlijk voor de communicatie, die zien ook vaak de noodzaak niet in van communiceren’ (I16Q16). Moreover, low educated persons, use a different method to communicate than higher educated personnel. When employees have a problem, management expects them to discuss this with a manager. The employees do not ‘understand’ this and discuss the problem in the canteen: ‘Dat zijn toch mensen die allemaal veel makkelijker onderling steggelen en de boel opnaaien, in plaats van dat ze het proberen op te lossen. Het is veel makkelijker om daar een geintje over te maken en iemand anders in de zeik te zetten, dan dat je er daadwerkelijk iets mee doet’ (I18Q17); ‘Maar die mensen geven bijvoorbeeld af op anderen, of elkaar in de kantine. Op elkaar afgeven is makkelijk, maar wat doe je ermee, er moet verbeterd worden’ (16Q17). Tenure is also a diversity aspect, which is engendering the communication according to the respondents; people, who are working in the organization for a long time have more knowledge regarding the organizational activities, what makes it difficult when communicating with people who are working in the organization for just a few years. The people working in the organization assume knowledge regarding the activities by the other group, but that is not always the case: ‘Dan is het af en toe best lastig om bepaalde dingen met elkaar te communiceren. De één gaat er dan vanuit dat die andere dat weet, maar die andere weet dat dus niet, want die heeft daar geen ervaring mee of kennis van’ (I17Q17). ). In addition, some members of the organization think and are treated, as they are more important, because they work in the organization for a long time, than other employees and act according to this: ‘Ik denk dat het er mee te maken heeft dat sommige mensen denken dat bepaalde regels voor hen niet gelden’ (I12Q3). Next to differences in educational level and age, also the interviewees mention differences in leadership style. Within the organization, there are different managers and they all have different leadership styles. Due to those differences, they analyze situations by using their own frame of reference. Regarding those different insights misunderstandings arise: ‘Iedereen geeft leiding op verschillende manieren, daar hebben we het ook nooit over’ (I17Q16); ‘De verschillende managementstijlen kunnen leiden tot communicatieproblemen, omdat ze op verschillende manieren naar hun medewerkers toe communiceren’ (I18Q16).


49

5.4

Subcultures

During the interviews the respondents first are asked to define the organizational culture (using the typology of Hofstede) as experienced by them. After that, differences on those dimensions with regard to the various departments are tried to find. Last, the relation between those differences and the cooperation problems were investigated. The analysis of this data is explained in this paragraph, starting with the organizational culture as experienced by the members of Actief Holding BV.

5.4.1 Organizational culture First, the interviewees had to define how they perceive the organizational culture using the dimensions of Hofstede (1998). Regarding the process vs. results dimension, most interviewees agreed on the fact that results are more important than the process: ‘Het maakt niet uit hoe je het haalt, maar wat je behaalt; tevreden klanten en omzet, daar draait het om’ (I4Q17). On the employee vs. task, dimension respondents answered differently. It is interesting to see that, contradictory to some managers, the employees name the organizational culture aligned to the task of the employee. Managers mentioned an employee related culture within the organization, but this is not experienced so by the employees. The paradigm organization vs. job directed to divide opinions. As told by some interviewees it is inherent to cleaning services that employees identify with their job. However, because some employees are working for the organization for more than 5 years, they identify more with the organization. In this regard, it is also remarkable that managers think the members of the organization identify more with the organization and employees think that they do identify more with their jobs. All, except one interviewee, called the organizational culture open at Actief Holding BV. Everyone can ask questions as well to other employees as to managers or top managers ‘Alles kan en mag in principe gezegd worden’ (I3Q19). On the other hand, the Healthcare department is a typical department within the organization. An employee mentioned that the organizational culture is open, except the Healthcare department: ‘Deze is open, behalve de Zorg. Wij zijn Actief Groep, zij zijn de zorg’ (I1Q19). The members of the Healthcare department on the other hand experience the organizational culture to be closed. On the surface, it seems to be open, but when you really need help or information, some factors disturb the process: ‘Hij lijkt open en is dat in wezen ook wel, maar van de andere kant zijn er


50

elementen die in elkaars vaarwater zitten en dat werkt belemmerend om te kunnen communiceren en functioneren. Eigen belang is niet slecht, maar eigen belang voor organisatiebelang is niet goed’ (I6Q19). Some people are worrying about their own positions instead of thinking regarding the organizational meaning as experienced by an interviewee. In the organization there is loose control, the responsibilities are often delegated to the employees. The loose control is related to the results-oriented culture in which it is not important how the result is reached, but that it is accomplished. One manager argued that the control is too loose. Within the organization, basic rules are formulated according which the activities have to be performed. With these rules as basis, mostly the members of the organization are acting pragmatic. Often ad hoc actions are carried out: ‘De basis is geformuleerd, voor de rest is het anticiperen op de situatie’ (I2Q20).

5.4.2 Differences Next step is to investigate if these six dimensions differ regarding the various business units at Actief Holding BV. Main differences on these dimensions occur at the Loose vs. Strict control and Results vs. Process oriented culture. The financial department uses strict control; young, Mbo-educated people occupy functions within this department. They need control to perform their activities well as noted by the respondents. The culture in this department is also process oriented what leads to strict rules and more control: ‘Het bedrijfsbureau is resultaatgericht, daarentegen is financiële administratie procesgericht, dat leidt tot strengere regels en meer controle’ (I2Q21). As mentioned by an interviewee the differences on these dimensions are determined by the leadership style and the culture instigated by the group of people working there and the jobs they perform: ‘Bij bedrijfsdiensten is veel meer controle als je dit vergelijkt met reinigingstechnieken. Dat is een manier van leidinggeven en een cultuur die wordt veroorzaakt door het verschil in het type dienst dat wordt aangeboden en de mensen die het uitvoeren’ (I3Q21).

5.4.3 Subcultures and coordination problems According to the interviews, the coordination problems are not engendered by existing subcultures. Partly, those are engendered by diversity as discussed above. As experienced by


51

the members of the organization, coordination problems are provoked by the enormous growth of the organization through the years and the increased workload. The ‘old’ organizational culture plays an important role in this regard as well. Structure did not used to be formally written down and the (top)management does not even see the necessity nowadays: ‘Ik denk dat de cultuur van vroeger uit voor een aantal mensen nog steeds erg bepalend is en die zijn niet zo van we doen alles formeel en dat soort dingen. Dus dat fietst overal tussendoor, dat helpt ook niet echt mee’ (I16Q15).

5.4.4 Subcultures and communication problems As mentioned by the interviewees, differences between the various departments on the dimensions loose vs. tight control and process vs. results are interrelated. When a department is process oriented, there is also tight control. Thus, in all interviews the differences on both dimensions are seen as one. In this regard, the differences on the control dimension engender communication problems. An example of this difference is the smoking policy. At one department, the employees are allowed to smoke once a morning, at other department’s employees can smoke as often as they want. This leads to friction between members of the various departments and therefore they are not motivated to cooperate intensively what engenders the communication between members of both groups: ‘Iedereen kijkt naar elkaar, iedereen wijst naar elkaar en iedereen vergelijkt zijn eigen situatie met die van een ander. Met roken bijvoorbeeld de één gaat vaker dan de ander, dan krijg je toch wrijving’ (I12Q18); ‘Dat wekt irritatie op’ (I14Q18); Onvrede bij personeel’ (I15Q18); ‘Ik denk dat mensen daar onderling over praten en dus het bredere verband niet zien’ (I17Q18). Therefore, the various cultures within the organization provoke the communication between employees of various departments as mentioned by some respondents: ‘Communicatie wordt er wel enigszins door verstoord, als ik drie keer mag gaan roken en de anderen maar één keer dan ga je elkaar vervelend aan zitten kijken, maar het is niets persoonlijks, maar heeft met de verschillende culturen te maken’ (I13Q18).

5.4.5 Other cultural aspects Through the decentralization and the enormous growth, various departments have been developed. All these departments have their own goals as mentioned by the interviewees. Members of the various departments are focused on their department and not on Actief Holding anymore. Through this development, islands are created what engenders


52

communication between various departments: ‘Je krijgt wel een beetje de eilandjespolitiek van ons en jullie en jullie zijn een andere BV, dus zoek het maar uit met je rotzooi’ (I10Q19). Interviewees mention that it is normal at Actief Holding that differences between the departments are stressed instead of the similarities. This makes the distinctions between the various departments even bigger as experienced by member of the organization. In addition, the old Actief Holding culture is often mentioned in the interviews. In this old culture, everyone was working for Actief with his heart, wanted to be there for Actief and was working hard for Actief. Nowadays in some departments there is less commitment to Actief, they are working to make money, from 9 till 5. Differences in commitment leads to friction between employees who are committed and people who are not: ‘Dat is die half negen tot vijf mentaliteit die op andere afdelingen een hoop irritatie opwekt en dat geeft wel problemen ja’ (18Q20).

5.5

Conclusion

A clear organizational structure is missing and that engenders employees, while performing their daily activities. The same counts for the fact that not all members of the organization are familiar with the mission, vision, strategy and organizational values. The quality system and code of conduct are not used consequently. A communication structure is missing within the organization and that leads to obscurity. Sometimes information is not communicated at all and persons are forgotten. Especially the quality of the staff meetings are discussed in the interviews, the same for the quality and frequency of the e-mail traffic. The members of the organization experience the open-doorpolicy more often as a positive aspect of the communication. As mentioned the main reason for complaining employees in the canteen by the interviewees is that they experience their managers as not dealing with their problems. Differences in educational level and age regarding the various departments in the organization engender coordination and cooperation problems; people with dissimilar educational background and age, also have various working styles. Those diverse styles lead to various expectations towards each other. Next, younger employees are not always taken seriously by older members of the organization. Various educational levels by managers lead to different visions and analysis of situations. One part of the managers has a practical view and some a theoretical; this and a lack of understanding toward each other engender the decision quality


53

within the organization. In addition, differences in tenure, attitude and leadership styles are important subjects. The existence of subcultures within the organization also engenders the cooperation within the organization; regarding coordination different organizational cultures are not of main importance. However, the ‘old’ organizational culture, do have an important function. Within the organization an informal style is used, various protocols are known throughout the organization, but not written down. Therefore, problems occur, when authorisations or relations are not clear, because those are not written down formally. Differences on the dimension control lead to friction between members of various departments. Therefore, they are less willing to communicate with each other and as a result cooperate with each other.


54

CHAPTER 6 CONCLUSIONS

In this chapter the conclusions based on the results of the gathered data are drawn. With these conclusions the research question and sub questions involved are answered. The question, which is answered with help of this research, is ‘How do diversity and the existence of subcultures engender the cooperation problems between different business units experienced by the members of the organization at Actief Holding BV in Waalwijk nowadays?’ Cooperation in this regard is operationalized into coordination and communication. The first step is to gain insight in the various problems relating to coordination and communication within the organization. Then the parts of diversity and existing subcultures, which are relevant to these problems, are determined. Finally, how diversity and subcultures engender these cooperation problems is investigated. Conclusions regarding these subjects are explained in this paragraph.

6.1

Cooperation

Within the organization, problems relating to cooperation especially occur between managers of the staff departments, employees of the staff departments and managers of the subsidiaries as mentioned by the interviewees. This means they evolve between (top) management, managers of the five business units and managers and employees of the supporting staff departments. On the operational level no noteworthy problems relating to cooperation occur.

6.1.1

Coordination

At Actief Holding BV, a clear coordination structure is missing. A clear description of the departments, of the tasks of the departments and of its members is not available. This leads to obscurity for the employees. They do not know who to contact for a certain issue or problem, which makes it time intensive and therefore decreases the productivity of the organization as experienced by its members. Regarding the mission, vision, strategy and organizational values, the results are contradictory. Members of the (top) management argue employees have to know them, because those are communicated often. Employees are not interested, and therefore, not open to receive that information as mentioned by the (top) management. Employees on the other hand argue they do not know the mission, vision, strategy and organizational values, because:


55

top management does not know where to go; those are not communicated at all and managers do not communicate it to their employees. Since the employees are not familiar with those guidelines, they cannot work according to them and add value to it. The code of conduct is a protocol, which is handed over to some members of the organization. Not all members of the organization are familiar with the code. Therefore, it is not used correctly and when one of the rules is broken, a member of the (top) management does mostly not punish that person; these rules are used ad hoc as mentioned by the respondents. The quality system is a guideline, which is formulated to receive a certificate. Throughout the organization, members do not know it and probably do not work according to them. Those could be used to improve the procedures and activities within the organization, but that is not the case nowadays.

6.1.2

Communication

A clear internal communication structure is missing. When important information has to be communicated, no standard method or persons are used. This is very confusing for members of the organization who have to receive the information. Sometimes they do receive that information too late or not at all. The quality of the meetings is also discussed within the organization by the members of the organization, especially the staff meetings. Within those meetings, a lot of (financial) information is told, but there is less discussion and decision-making. Within the organization there is often interaction by using e-mail. The content of those emails is of low quality and the frequency is too high. Especially managers blame the e-mail traffic in the organization. Contradictory, employees prefer the use of e-mail instead of oral communication. It is written down and can therefore be used as proof material; what refers to less trust towards their colleagues. The open-door-policy is an element of the internal communication, which is very useful as mentioned by almost all interviewees. Problems can be solved fast and information is communicated face-to-face. On the other side, the lack of a clear communication structure leads to an inefficient use of the open-door-policy. In the canteen is often complained about activities, which occur within the organization. Employees discuss those in the canteen and not with the managers, because it is more approachable; people like to complain; it is a part of the culture; the intelligence of the


56

employees and employees have the feeling that management is not dealing with their problems.

6.2

Diversity

Within the organization, differences regarding gender and nationality are not noticeably. Conversely, focusing on age and educational level, the workforce is quite diverse. The average age within the organization is quite young, but also some more experienced older people are working for the organization. Some employees only finished primary school, but also members are working at Actief Holding BV, which graduated at Hbo or university. These differences engender the coordination and communication problems as experienced by the members of the organization, what is explained in next paragraphs. The coordination problems occur, since the differences in age and educational level refer to various working styles, which differ from each other. Therefore, situations are analysed differently, what lead to problems. Younger employees are not always taken seriously by the older employees. When employees of both groups have to coordinate a certain activity, problems occur, because older employees are not always convinced of the skills and abilities of the younger employees. The managerial tasks are performed by personnel, who are not educated high enough as mentioned in the interviews. Both practical oriented and theoretical oriented persons have to coordinate activities with each other, what lead to problems because they interpret situations differently. Regarding communication also the differences in age and educational level fulfil important functions. People, who have a low educational level, sometimes forget to communicate or use different communication methods, than higher educated people. Tenure is also a subject, which engenders the communication between members of the organization. People, who are working in the organization for a long time, have more knowledge of the performed activities, while communicating with members, who are staying in the organization for just a few years, problems occur because it is expected that both got the same knowledge. In addition, differences in leadership styles and attitudes are subjects, which engender the coordination and communication problems; members of the organization interpret situations differently, according to their leadership style and attitude.


57

6.3

Subcultures

By using the six dimensions of Hofstede (1998), the main differences in the organizational culture between various departments occurred at the process vs. results and tight vs. loose control dimension. Members of the organization recognize both dimensions as one; when a department is process oriented it in addition uses tight control. Therefore, both dimensions are seen as one by the members of the organization. This conclusion contradicts with the theory of Hofstede (1998), in which six dimensions are formulated. Respondents argue that within process oriented cultures there is tight control and in results oriented cultures there is loose control. Therefore, according to the results, the dimensions are not formulated clearly and even maybe a dimension can be skipped; this is an interesting topic for future research. Differences on this dimension lead to friction between groups of people who enhance those dimensions. This friction engenders the communication between members of both groups (business units). One group is discriminated against the other and that creates dislike towards members of the other groups. A cultural aspect that engenders the coordination and communication problems within the organization is the existence of a part of the ‘old’ culture. In this culture everything was arranged informally, but through the growth of the organization this is not possible anymore. Top management does not always recognize the necessity of formal rules and communication, what enhances obscurity within the organization. Through the growth also new and more business-units are designed. All got their own objectives and it seems that the goals of the departments become more important than the organizational goals. Differences in goals lead to a competitive culture instead of a cooperative culture. This is also encouraged by members of the organization, who stress the differences within the organization instead of the similarities. Commitment towards the organization is mentioned as a reason for the cooperation problems within the organization. Not everyone is motivated and proud to work for Actief. This creates friction with people who, controversially, are committed and motivated to work for the organization. Another issue, which is related to the commitment, is the unity. Members of the organization do not longer feel they are working with their colleagues towards a collective goal. More and more employees are working for their departments and not for their organization. This also leads to cooperation problems, because they have their own interests and forget the collective objectives.


58

6.4

Overall conclusion

The cooperation problems within the organization can be summarized by mentioning the absence of a clear coordination structure and communication plan. The guidelines for coordination and interpersonal relations and authorizations are just clear to some of the members of the organization. A communication structure is even missing; information is not communication in a standard way. Employees do not feel enough appreciation from the top management and therefore are less committed and motivated to work for the organization. Regarding internal communication, especially the quality of the staff meetings is discussed by the members who are involved in those meetings. Members of the organization use e-mail as proof material, since there is not enough trust towards their colleagues. For employees it is also easier to complain in the canteen, instead of by their manager. They do not think their feedback is used to improve the quality of the activities performed within the organization. Differences regarding age, educational level and tenure engender coordination and communication; various working styles lead to different interpretations of situations and different quality levels of communication lead to problems between low and higher educated people. Low educated people do not always see the necessity to communicate and use other methods to communicate. People interpret their situation with regard to their frame of reference; those are never the same, what makes it more difficult to cooperate effectively. Subcultures exist regarding loose vs. tight control and those differences lead to tensions between people, what engenders cooperation problems, because their willingness to cooperate decreases. The ‘old’ organizational culture is partly disappeared, but still the need for formal communication is not recognized by members of the organization. Others expect the use of formal communication. The decentralization within the organization leads to an increase of departments, through which a competitive culture instead of a cooperative arose. There is no unity, people are working for themselves, then for their department and last for the organization.


59

CHAPTER 7 DISCUSSION

The data gathered in this research is an empirical contribution to already existing literature. Therefore, in this chapter the conclusions drawn are linked back to the literature, studied in the beginning of this research. Remarkable results, compared to existing literature, are discussed as well. In addition, strengths and limitations of this research are explained.

7.1

Cooperation

A reason for the low quality of decision-making and policy making within the organization is that in meetings there is no discussion. Some persons are dominating those meetings and the other occupants agree with what is argued. This groupthink as discussed by Janis (1982) leads to a situation, in which group members do not accept information from outside the group. Accordingly, in the organization the group only accepts information from outside, if the most dominant persons agree with this knowledge. Therefore, the power position of dominant persons, who are working in the organization for a long time, is very influencive. This is a contribution to Janis (1982), who described groupthink as a situation in which members of one group do not accept information from outside which conflicts with their ideas. In this research there is a ‘groupthink’ in the staff meetings. But members in those meetings do, contradictory to Janis (1982), accept information from outside, when dominant members of the group do agree with this information.

7.1.1 Coordination As mentioned by Smith et al. (1995), as in all organizations, also at Actief Holding BV cooperation between members of a single department as well as between members of various departments are of main importance while reaching the organizational objectives. By decentralization and expansion, various business units are designed, which formulate their own goals and objectives (Mintzberg, 2000). The existence of those departments is not clear to all members of the organization and therefore, the members of the organization are not able to perform effectively (Thompson, 1967; Mintzberg, 2000). Also, the members of the organization are not all familiar with the mission, vision, strategy and organizational values. The code of conduct and the quality system are both not institutionalized in the overall organization. This means that not all members of the organization are familiar with it and


60

therefore, are not able to identify with it and perform according to it (Lipton, 1996; Hamel and Prahalad, 1989). In these situations, some members of the organization act according to the formulated standards and some not, what lead to various interpretations of situations (Van Delden, 1999; Mintzberg, 2000). In this research the respondents noticed commotion due to the absence of a clear structure as well.

7.1.2 Communication Coordination is an important objective of communication, without communication there can be no coordination (Greenbaum et al., 1983; Hofstede, 2000). This is an important statement in this research; within the organization the use of coordination tools are described, but those are not communicated throughout the organization. That means that not all members of the organization are familiar with it, and therefore can not act according to it. People sometimes forget to communicate, or by using different methods, as mentioned by the respondents these problems occur due to differences in educational level, what is also a contribution to the literature of Beebe et al. (2005). Those authors mention many communication problems caused by diversity, but not these problems.

7.2

Diversity

Cooperation problems are engendered by differences in age, educational level and tenure according to the research. When people are young they still have to develop their working style. When their activities have to be coordinated with the activities of older people, who already have developed a working style, this lead to problems. This is under scribed by Jackson et al. (2003), who argue that our perceptions of the interaction person affect the way in which we interact with them, and the same counts for their perceptions of us. Also the educational level fulfils an important function; differences in educational level lead to different interpretations, what engenders cooperation. Especially, lower educated people do not focus on information that is of importance, but on more obvious, superficial information (Beebe et al., 2005). As showed by the data gathered in this research, sometimes there is no communication, communication of low quality between members of the organization or people or forgotten to communicate to. As argued by some respondents this has to do with the differences in educational level. By gaining this insight, this research again contributes to Beebe et al. (2005).


61

Tenure appeared to be a variable of importance as well. People, who are working in an organization for a long time, got privileges. They got more knowledge regarding the performed activities, but also they have a certain position of power. When those persons have to cooperate with people who are working in the organization for a short time, this lead to problems, because they have different views regarding the activities. This is also argued by Beebe et al. (2005: 76): ‘We each see the world differently because we are each viewing it from a different position. Some people have positions of power and others do not; the resources we have to help us make our way through life provide a lens through which we view the world and the people in it’. As can be concluded by using the gathered data, the differences discussed, engender communication and coordination, but that should not be the case. When we are willing to improve the level of understanding towards each other and become more sensitive to statements we use to determine our behaviour (Williams and O’Reilly, 1998).

7.3

Subcultures

Within the organization various subcultures exist. Differences on the dimension loose vs. tight control lead to cooperation problems. Friction between members of various departments occurs, due to differences in control used within the departments. Due to decentralization, members of an organization only communicate with a restricted group of people (Falcione and Kaplan, 1984). This decentralization not only leads to in- and out-group thinking (Polzer et al., 2002), but also to a competitive culture. This outcome is a contribution to already existing literature in which is stated that people become more focused to reach to goals of the department, instead of reaching the overall goal. An outcome of this research is that people not only become more focused on their department, instead of the organization, but also members of a department want to perform better than other departments and therefore compete with each other. This is remarkable, instead of cooperation partner’s members of organization become competitors.

7.4

Limitations

Within this research only meanings of persons who are involved with the cooperation problems are investigated. Thus, opinions of outsiders are not included; those meanings could be different from the current respondents.


62

The starting point of this research was a preliminary interview with the manager of the organizational office; he mentioned who were interesting to conduct an interview with. To improve the reliability of this research even further it was better, if more respondents were involved in this decision. But while discussing the choice of respondents with other interviewees, those agreed with the selection. Consequently, they underscored the choice for the respondents. Due to time pressure it was not possible to let the coding be done by another researcher and improve the validity even further. When someone else would have checked the coding performed in this research, it would have been more valid. The average educational level within the organization was quite low; therefore some interviews were not as in-depth as expected. This obviously affects the results of this research. When the interviews would only have been conducted with high educated people, also the results would be more in-depth. By using the six dimensions of subculture, subjects are missing in this study, for example the ‘old’ culture within the organization, but also some other cultural aspects. When another, broader, definition of subcultures was used, more information regarding the relation between the problems and subcultures could be gathered. Also, those dimensions only determine huge differences, when small differences exist, those are hard to determine by using these dimensions.

7.5

Recommendations for future research

In this research is focused on the concepts of cooperation, operationalized into coordination and communication, and diversity and subcultures. Those are concepts, which are studied often in literature and seemed to be very ‘big’ subjects. In this study all are combined and researched. Therefore, it was difficult to focus extensively on all subjects. Data is gathered regarding all concepts. Recommendations for other researchers in the future are to focus on smaller parts of the concepts. For example research how differences in educational level engender communication within an organization. Then, the insights will be more exhaustively. The combination of both diversity and subcultures made the research very interesting but on the other hand very complex.


63

BIBLIOGRAPHY

Actief Holding BV (2005). http://www.actiefgroep.nl, 22 November. Ancona, D.G. and Caldwell, D.F. (1992). Demography and design: predictors of new product team performance. Organization Science, Vol. 3, 321-341. Ancona, D.G. and Caldwell, D.F. (1992a). Bridging the Boundary: External Activity and Performance in Organizational Teams. Administrative Science Quarterly, Vol. 37, no. 4, 634-665. Argyle, M. (1991). The study of cooperation. London: Routledge. Axelrod, R. and Hamilton, W.D. (1984). The evolution of cooperation. New York: Basic Books. Axelrod, R. and Bennett, D.S. (1993). A Landscape Theory of Aggregation. British Journal of Political Science, Vol. 23, no. 2, 211-233. Axelrod, R. (1997). The complexity of cooperation. New Jersey: Princeton University Press. Baarda, D. B. and Goede, M.P.M. de (2000). Basisboek Methoden en Technieken. Houten: Stenfert Kroese. Baarda, D.B, Goede, M.P.M. de and Kalmijn, M. (2000). Enquêteren en gestructureerd interviewen. Groningen:Wolters-Noordhoff BV. Baker, T.L. (1999). Doing Social Research. Singapore: McGraw-Hill College. Barnett, G.A. (1988). Communication and Organizational Culture. Chapter published in G.M. Golhaber and G.A. Barnett, Handbook of Organizational Communication. New Jersey: Ablex Publishing Corporation, 101-130. Beebe, S. and Beebe, A. and Redmond, M.V. (2005). Interpersonal communication and perception. Chapter published in S.A. Beebe, S.J. Beebe and Redmond (Eds) Interpersonal communication. Relating to Others (4th ed.), Pearson Education Inc., Boston USA, 66-87. Bossert, S., Dwyer, D. Rowan, B., and Lee, G. (1982). The instructional management role of the principal. Educational Administration Quarterly, Vol. 18, no.3, 34-64. Boyd, R. and Richerson, P.J. ( 1990). Culture and cooperation. Chapter published in Hinde, R.A. and Groebel, J. Cooperation and Prosocial Behaviour. Cambridge: Cambridge University, 27-48.


64

Cooper, J.M. (2000). Collabourative communication: six building blocks for conversations that make things happen. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars and Symposium, PMI, September 7-16, 2000, Houston. Costarelli, S and Calla, R.M. (2004). Self-directed negative affect: the distinct roles of ingroup identification and outgroup derogation. Current Research in Psychology, Vol. 10, no. 2, 13-27. Dam, N.H.M. van and Marcus, J.A. (1999). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Houten: Educatieve Partners Nederland BV. Delden, J. van (1999). Bestuurscommunicatie in organisaties: interne communicatie als managementproces. Alphen aan den Rijn: Samsom. Dennison, D. (1984). Bringing Corporate Culture to the Bottom Line. Organizational Dynamics, Vol. 13, no. 2, 5-22. Denscombe, M. (2002) Ground rules for good research: a ten point guide for social researchers. Maidenhead: Open University Press. Eckel, C.E. and Grossman, P.J. (2005). Managing diversity by creating team identity. Journal of Economic Behaviour and Organization, Vol. 58, no. 3, 371-392. Falcione, R.L. and Kaplan, E.A. (1984). Organizational climate, communication, and culture. In R. Bostrum (Ed.), Communication Yearbook 8. Beverly Hills: Sage Publications. Feger, H. (1991). Cooperation between groups. Chapter published in Hinde, R.A. and Groebel, J. Cooperation and Prosocial Behaviour. Cambridge: Cambridge University Press (281-300). Ferguson, S.D. (1999). Communication planning: an integrated approach. California: Sage Publications. Fiske, S.T. (2004). What we know about bias and intergroup conflict, the problem of the century. Chapter published in J.B. Ruscher, E.Y. Hammer (Eds.). Current directions in Social Psychology, Pearson Education Inc., New York (124-131). Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures. New York: Basic Books. Goodenough, W.H. (1964). Cultural anthropology and linguistics. In D. Hymes (Ed.), Language in culture and society. New York: Harper and Row. Gordon, J.R. (2002). The diverse workforce: Individual differences, personality and career development. Chapter published in J.R. Gordon, Organizational Behaviour. A diagnostic approach (7th ed.). New York: Prentice Hall, 70-94.


65

Greenbaum, H.H., Falcione, R.L., and Hellweg, S.A. (1983). Organizational Communication Evaluation: An Overview, 1950-1981. Chapter published in G.M. Golhaber and G.A. Barnett, Handbook of Organizational Communication. New Jersey: Ablex Publishing Corporation, 275-317. Greene, S. (2004). Social identity theory and party identification. Social Science Quarterly, Vol. 85, no. 1, 136-153. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1989). Strategic intent. Harvard Business Review, Vol. 67, 6376. Hart, S. and Banbury, C. (1994). How strategy-making processes can make a difference. Strategic Management Journal, Vol. 15, no. 4, 251-269. Hatch, M.J. (1997). Organization theory: Modern, symbolic and postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press. Heckscher, C. (1994). Defining the post-bureaucratic type, in C. Heckscher and A. Donnellon (eds.), Post-bureaucratic Organization: New perspectives on Organizational Change. Thousand Oaks: Sage Publications, 14-62. Hildebrand, B. and Biemans, W.G. (2003). The relationship between internal and external cooperation: literature review and propositions. Journal of Business Review, Vol. 56, no. 9, 735-743. Hofstede, G. (1998). Identifying organizational subcultures: an empirical approach. Journal of Management Studies, Vol. 35, no. 1, 1-12. Hofstede, G. (2004). Cultures and organizations; software of the mind. Singapore: McGrawHill companies. Hofstede, G.J., Pedersen, P.B. and Hofstede, G. (2004). Werken met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Jackson, S.E., Joshi, A. and Erhardt, N.L. (2003). Recent Research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications. Journal of Management, Vol. 29, no. 6, 801-830. Janis, I.L. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascos. Boston: Houghton Mifflin. Karagiorgi, Y. and Symeou, L. (2005). Translating Constructivism into instructional design: potential and limitations. Educational Technology & Society, Vol. 8, no. 1, 17-27.


66

Kerr, N.L. and Kaufman-Gilliland, C.M. (1994). Communication, commitment, and cooperation in social dilemmas. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 66, 513-529. Keuning, D. (2004). Organiseren en leidinggeven. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff BV. Kluckhohn, C. and Kelly, W.H. (1945). The concept of culture. In R. Linton (Ed.), The science of man in the world crisis. New York: Columbia University Press. Labianca, G., Brass, D.J. and Gray, B. (1998). Social networks and perceptions of intergroup conflict: the role of negative relationships and third parties. The Academy of Management Journal, Vol. 41, no. 1, 55-67. Lipton, M. (1996). Demystifying the development of an organizational vision. Sloan Management Review, Vol. 37, no. 4, 83-93. Liu, S. (2003). Cultures within culture: Unity and diversity of two generations of employees in state-owned enterprises. Human Relations, Vol. 56, no. 4, 387-417. Maanen, J. van and Barley, S. (1985). Cultural organization: fragments of a theory, in Frost, P., Moore, L., Louis, M., Lundberg, C. and Martin, J. (Eds.). Organizational culture. Beverly Hills: Sage Publications. Mackenzie, K.D. (1986). Organizational Design: The Organizational Audit and Analysis Technology. New York: Ablex Publishing Corporation. Marcoulides, G.A. and Heck, R.H. (1993). Organizational culture and performance: proposing and testing a model. Organization Science, Vol. 4, no. 2, 209-225. Martin, J. and Siehl, C. (1983). Organization culture and counterculture: An uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, Autumn, 52-64. Meulenberg, M. and Ruler, B. van (1992). Public relations met beleid. Muiderberg: Coutinho. Miles, M.B. and Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Source Book. London: Sage Publications. Mintzberg, H. (2000). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service. Palthe, J. and Kossek, E.E. (2003). Subcultures and employment modes: translating HR strategy into practice. Journal of Organizational Change, Vol. 16, no. 3, 287-308. Paterson, M. And Higgs, J. (2005). Using Hermeneutics as a Qualitative Research Approach in Professional Practice. The Qualitative Report, Vol. 10, no. 2, 339-357. Pfeffer, J. (1983). Organizational demography. Research in Organizational Behavior, Vol. 5, 299-357.


67

Polzer, J.T. (2004) How Subgroup Interests and Reputations Moderate the Effect of Organizational Identification on Cooperation. The Journal of Management, Vol. 30, no. 1, 71-96. Polzer, J.T., Milton, L.P. and Swann, W.B. jr. (2002). Capitalizing on diversity: Interpersonal congruence in small work groups. Administrative Science Quarterly, Vol. 47, no. 2, 296-324. Rabbie, J.M. (1991). Determinants of instrumental intra-group cooperation. Chapter published in Hinde, R.A. and Groebel, J. Cooperation and Prosocial Behaviour. Cambridge: Cambridge University, 238-262. Redding, W.C. and Tompkins, P.K. (1986). Organizational Communication: Past and Present Tenses. Chapter published in G.M. Golhaber and G.A. Barnett, Handbook of Organizational Communication. New Jersey: Ablex Publishing Corporation, 5-39. Richerson, P. and Boyd, R. (2001). The evolution of subjective commitment to groups: A tribal instincts hypothesis. In: Nesse, R. (ed.). Evolution and the capacity for commitment. New York: Russell Sage Foundation, 186-220. Ring, P.S. and Ven, A. van de (1994). Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. The Academy of Management Review, Vol. 19, 90118. Robbins, S.P. (2005). Conflict and Negotiation. Chapter published in S.P. Robbins, Organizational Behavior. New York: Pearson Prentice Hall, 420-449. Robinson, G. and Dechant, K. (1997). Building a business case for diversity. Academy of Management Executive. Paper reprinted in C.P. Harvey and M.J. Allard (Eds.). Understanding an managing diversity; Readings, cases and exercises (3rd ed.). New York: Pearson Education Inc., 228-240. Savoilanen, R. (1993). The sense-making theory: reviewing the interests of a user-centered approach to information seeking and use. Information Processing and Management, Vol. 29, no.1, 13-28. Sanders, G. and Neuijen, B. (1989). Bedrijfscultuur; diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Gorcum. Scanlon, D. (2003). The Diversity Project (a management narrative). In: D. Stacey (Ed) Strategic Management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity. Harlow: Prentice Hall: 452-460.


68

Schein, E.H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational dynamics, Vol. 12, 13-28. Scott, W.R. (2003). Organizations as open systems. Chapter published in W.R. Scott, Organizations: Rational, Natural, and Open Systems, New Jersey: Prentice Hall, 82101. Smith, K.G., Carroll, S.J. and Ashford, S.J. (1995). Intra- and interorganizational cooperation: toward a research agenda. The Academy of Management Journal, Vol. 38, no. 1, 7-23. Soudijn, K. (2005). Onderzoeksverslagen schrijven. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Stacey, R.D. (2003). Obstacles to strategic choice and organizational learning. Open system and psychoanalytic perspectives. Chapter published in D. Stacey (Ed) Strategic Management and Organizational Dynamics. The challenge of complexity. Harlow: Prentice Hall, 129-156. Tajfel, H. and Turner, J.C. (1986). The social identity theory of intergroup behaviour. In S. Worchel and W.G. Austain (eds). Psychology of Intergroup Relations. Chicago: Nelson. Thomas, D.A. and Ely, R.J. (1996). Making differences matter: a new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review, Vol. 74, no. 5, 79-97. Paper reprinted in C.P. Harvey and M.J. Allard (eds.). Understanding and Managing Diversity; readings, cases and exercises (3rd ed.). New York: Pearson Education Inc. 221-227. Thompson, J. (1967). Organization in action. New York: McGraw Hill. Tourish, D. and Hargie, O. (2002). The communication consequences of downsizing trust, loyalty and commitment. Chapter published in: Key issues in organizational communication. London: Routledge, 17-36. Tuomela, R. and Tuomela, M. (2005). Cooperation and trust in group context. Mind and Society, Vol. 4, 49-84. Turniansky, B. and Hare, A.P. (1998). Individuals and Groups in Organizations. London: Sage Publications. Usunier, J.C. (1993). International Marketing: a Cultural Approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Vaus, D.A. de (2001). What is research design? In Research Design in Social Research (116). London: Sage Publications.


69

Vitell, S.J., Nwachukwu, S.L. and Barnes, J.H. (1993). The effects of culture on ethical decision-making: an application of Hofstede’s typology. Journal of Business Ethics, Vol. 12, no. 10, 753-760. Vos, M. and Schoemaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie. Utrecht: Lemma BV. Wallace, W.L. (1971). The Logic of Science in Sociology. New York: De Gruyter. Weick, K. (1985). The significance of corporate culture, In Frost, P., Moore, L., Louis, M., Lundberg, C. and Martin, J. (Eds). Organizational Culture. Beverly Hills: Sage Publications. Wiio, O.A. (1980). Organizational Communication: Contingent Views. Chapter published in G.M. Golhaber and G.A. Barnett, Handbook of Organizational Communication. New Jersey: Ablex Publishing Corporation, 95-100. Wilke, H.A.M. (1989). Organisatiepsychologie: een oriëntatie. Assen/Maastricht: Van Gorcum. Williams, K.Y., and O’Reilly, C.A., III. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. In B.M. Staw and L.L. Cummings (Eds.). Research in Organizational Behavior, Vol. 20, 77-140. Greenwich: JAI Press. Wit, A. and Kerr, N. (2002). ‘Me versus just us versus us all’ categorization and cooperation in nested social dilemmas. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 83, 616-637. Worthy, J.C. (1950). Organizational structure and employee morale, American Sociological Review, 169-179.


70

APPENDIX I ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Strategic Apex Techno Structure Middle Line

Supporting staff

Operating Core

Figure 1.1: Organizational structure (Mintzberg, 2000).

Strategic Apex (Top management) In this part of the organization, the individuals who have collective responsibility for the organization are situated. They formulate the mission, vision and strategic intentions of the organization. In addition, these persons have to control the effectiveness of the activities performed by the organization.

Middle Line The link between the top management and the operational level is filled up by middle managers. These managers are responsible for (a part) of the members of the operational level.

Operating core The members of the organization which have to perform the activities, directly related to the production of products or services in the organization. These individuals develop products or services (output) out of the input of the organization.

Techno structure Analysts and administrative personnel are situated in this organizational part. They analyse the work and design, plan and change the work which will be developed by members of the operational level, but do not perform these activities their selves.


71

Supporting Staff For example cleaning personnel and receptionists perform supporting services for the organization. By doing this the other members of the organization can focus on their core competences and activities.


72

APPENDIX II OPERATIONALIZATION

To gain insight in the cooperation problems between the different business units at Actief Holding BV semi-structured open interviews are conducted. The questions in these interviews are formulated according to the topic list, which is systematically explored out of the subsidiary questions and the studied literature. By developing these interviews certain issues have to be kept in mind in order to collect reliable information out of which conclusions can be drawn. To make the answers of the interviewee more reliable, the guidelines of Baarda et al. (2000) for open structured interviews are used.

Operationalization In order to answer the research question in a right way, the already gathered information and theory have to be used to formulate questions for the interviews. The information has to be condensed in concepts out of which concrete questions can be formulated. For a good operationalization the concepts have to be systematically translated into questions. The explanation of the operationalization in the first part of this research is described.

Interview questions When the questions were formulated they had to reach certain standards. First the questions had to be concrete, what means that there was no room for interpretation. The interviewee had to understand the question and knew where the interviewer was talking about. Also the questions had to be formulated in a way they could be answered. The question must not consist of more questions and not be formulated by using difficult words. Too detailed questions were also difficult to answer and must be divided in more questions or asked in a different way. Questions had to be neutral what means that the interviewee did not have to be forced in a particular way. The formulation of the questions had to be objective.

When the already gathered information was operationalization into questions for the open structured interviews they were checked if they were structured well, formulated in the right way and did not leave room for interpretation. This was done by colleague researcher in the master circle, but also by conducting a pilot interview. This interview was used to check the quality and the clearness of the questions. When during the interview seemed that the


73

questions need some changes these were made in order to improve the quality of the interview.

Interview After the changes were made, the interview was ready for use. During the interview also some guidelines had to be followed to increase the reliability of the answers by the interviewees and therefore improve the quality of the data collection.

When starting the interview was tried to create a pleasant sphere by chatting about some informal subjects. Then the interview had to be introduced in which the goal of the researched had to be told, the time needed to conduct the interview and the method by which the results would be communicated. By telling them the goal of the research (‘gain insight in the relation between diversity and the existence of subcultures and the cooperation problems between different business units at Actief Holding BV in Waalwijk’) the interviewee was motivated to tell what is going in. This, because for a member of the organization insight in the problems could be positive as well. Next had to be stressed that the information gathered out of the interview would be used reliable and anonymous and therefore the interviewee would not be punished when he/she told reliable information. To motivate the interviewee even more to give reliable information, the conversation had to be face-to-face. No other persons, as for example another manager, had to be involved in the conversation. When some one else was joining the conversation the answers given by the interviewee would be social desirable and therefore less reliable. To encourage the interviewee to tell his/her story also interest had to be paid and also active listening was important. This meant that the interviewer had to interact with the interviewee and response to what the interviewee was telling. The interview had to be ended in a nice way by leaving some room for remarks by the interviewee and an ending chat in which the interviewee was thanked for his/her time and effort (Baker, 1999).

Pilot interview To check whether the interview questions were formulated right and the interviewee understands them a pilot interview was conducted. Out of this interview became clear that the interviewee was able to understand the questions and answered them in a way that he


74

provided me with useful information. Also afterwards the interview the interviewee told that he thought the cooperation will become clear with ask those questions to people which are involved with those problems. Therefore the questions did not have to be changed and the questions asked in the pilot interview are used in the other interviews in the first round as well, starting with a preliminary interview with the manager of the organizational office.


75

APPENDIX III TOPIC LIST I AND SEMI-STRUCTURED OPEN INTERVIEW I

Out of the subsidiary questions and the literature study first a topic list is developed:

1

Coordination problems •

Management level

•

Operational level a. Interpersonal relations and authorizations i. Various departments ii. Task description of the departments b. Procedures and guidelines for coordination i. Mission, strategy and core values ii. Code of conduct iii. Quality standards

2

Communication problems • Management level • Operational level a. Frequency and quality of interaction b. Formal vs. Informal communication

3

Diversity •

Gender

•

Age

•

Educational level

•

Nationality

4

Influence of diversity on cooperation problems

5

Subcultures •

Process

•

Employee

•

Parochial

•

System

•

Control

•

Normative


76

6

Influence of subcultures on cooperation problems

Interview (In Dutch) Introductie van het interview (voorstellen en doel van het onderzoek) Algemene kenmerken van de geïnterviewde Afdeling waar de persoon werkzaam is Functie Jaren werkzaam in organisatie Geslacht Leeftijd 1.

Coördinatie problemen •

Is bij de leden van de organisatie duidelijk welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden?

•

Weten de medewerkers wat de taken zijn van de verschillende afdelingen binnen de organisatie?

•

Zijn er een missie, visie, strategie en organisatiewaarden, zo ja zijn deze bij de medewerkers bekend?

•

Zijn er gedragsregels, zo ja zijn deze bij de medewerkers bekend?

•

Is er een kwaliteitssysteem, zo ja is deze bij de medewerkers bekend?

2.

Communicatie problemen •

Wat kunt u zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie binnen uw organisatie?

•

Hoe vaak vindt er binnen uw organisatie formele communicatie plaats op?

•

Wat kunt u zeggen over de kwaliteit van de informele communicatie binnen uw organisatie?

• 3.

Hoe vaak vindt er binnen uw organisatie informele communicatie plaats op?

Diversiteit •

Zijn er tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen grote verschillen gezien de karakteristieken: leeftijd, geslacht, nationaliteit en opleidingsniveau?


77

4.

Effect diversiteit op samenwerkingsproblemen •

Leidden deze verschillen tot de zojuist genoemde coördinatieproblemen?

•

Leidden deze verschillen tot de zojuist genoemde communicatieproblemen?

5.

Subculturen •

Hoe kan de organisatiecultuur gekarakteriseerd worden, gebruik makende van de zes dimensies van Hofstede? -

Is de cultuur meer gericht op het proces of op het resultaat?

-

Is de cultuur meer gericht op de medewerker of op de taak van de medewerker?

-

Identificeren medewerkers zich meer met de organisatie of meer met hun beroep?

-

Is de cultuur in de organisatie open of gesloten?

-

Is er binnen de organisatie van strenge controle of van losse controle?

-

Zijn er binnen de organisatie strenge regels geformuleerd of wordt er meer geanticipeerd op de situatie?

• 6.

Doen er zich tussen de verschillende afdelingen verschillen voor op deze dimensies?

Effect subculturen op samenwerkingsproblemen •

Leidden verschillen op deze dimensies tot zojuist genoemde coördinatieproblemen?

•

Leidden verschillen op deze dimensies tot zojuist genoemde communicatieproblemen?


78

APPENDIX IV ANALYSIS OBSERVATIONS

Information gathered by observation and informal chats No.

Observation

Label(s)

1

Throughout the years the structure at Actief Group becomes more blurring. In the

Coordination

past Organizational Services BV, Asbestos Services BV and Cleaning Services BV

- Departments

where different business units, but communicating well. The goals and objectives

- Task of

of the organization were clear to all the employees and also the strategic intention

Departments

of the organization. The growing organization leads to a more complex structure in

- Mission etc.

the organization which is not clear anymore to the employees. Also is argued that

Communication

the head of the HR department is situated miles away from the assistant HR-

- Formal

manager. Communication therefore is a subject which have to be improved in order to stay in contact with the employees. 2

A member of a supporting service told that most departments are working like they

Subcultures

have their own organization and not working as one, namely Actief Group. Therefore they do not want to do think which is not of their interest. 3

By some members was said that the respect and loyalty to other colleagues

Coordination

decreased drastically. Due to the fast growth of the organization it is all becoming

Communication

less personal. Argued was by other members that this is no problem when

Diversity

communication lines are short and clear, but that is not the case. Also was argued that some managers knew the problem of loyalty towards each other and the bad communication between the different business units but they were not trying to deal with them. In these situations some individual members were ‘attacked’ but also the organization as a whole. Also an example was given of some cleaning girl who has to clean a manager’s room. On a certain time the room would be empty was agreed. The cleaning girl never had the chance to clean the room in the agreed time, it was always occupied. Thus, within the organizations people promise a lot, but do not always keep up with their promises.

4

There are different problems relating to the cooperation between the different

Subcultures

departments. Most of them are known in the organization, but they are not solved, because this probably will lead to a change in organizational culture. Especially the


79

founders of the organization (the top management) are enhancing the existing organizational culture, because they developed this. By solving the problems this will influence the organizational culture. Nowadays it is very personal, but than it will become more concise. Also individuals have to change and not only business units. Also this will lead to problems, because it is always easier to discuss problems of a unit than of an individual. 5

A member of the business unit ‘Asbestos services’ came to the ‘Organizational

Coordination

office’ because he had some problems with an invoice. He gave a coupon to a

Communication

member of the organizational office of which he could make an invoice for a customer. A few months later the customer called the member of the asbestos services where his invoice was, the customer never received one. Now the member of the asbestos services went to the member of the organizational office to ask for the invoice, because he received a coupon from the member of the organizational office, so he thought it was sent to the customer. The member of the organizational office could not tell him more, so the customer was waiting for an invoice. And on the coupon the member of the asbestos service gave to the member of the organizational service was a price noted. Now the coupon was gone and nobody knew the price anymore, so someone had to visit the customer again. 6

The manager of the organizational office leaves to an appointment. A few minutes

Communication

later the receptionist enters the room to ask where the manager is. He forgot to check out and this annoys the receptionist. She tells that it is not working this way; she does not have to ask this, they have to tell her. 7

In the canteen was discussed that the sales person of the organization quitted his

Communication

job, because he received another job in another organization. For several members this new was quite shocking, since they did not expect this. The function of sales person was just 1 and a half year old and he was the first candidate. For me it was strange that the members of the organization heard this in the informal circuit and not by a formal message of the management of the organization. 8

The members of the organizational office discussed that they did not now exactly

Coordination

what the strategic intentions of the organizations are. As employees they did also

Communication

not know how the organization performed last year, how the mission and the vision

Subcultures

of the organization can be characterized and how the future will be. This uncertainty for them makes it difficult to perform. They do not know which direction the organization wants to go and how it will follow that path. Evaluation of a past year is for them important to gain insight in the performance of the organization and possible points of improvement. Also was argued that was not clear to them what the task of the organizational office is. They get a lot of work from all different departments and everyone is performing overlapping tasks. This works very inefficient; they want clear task


80

formulations to have security of their activities. Another member argued that she was a top management assistant for several years, during these years she knew everything what was going on in the organization. Now she is working at the organizational office and knows less about the organization. A lot is going on in the top of the organization, but this is not communicated with the other levels of the organization what leads to uncertainty and therefore the ‘we’ feeling is disappearing. No one wants to have responsibilities and tasks are swept away to other departments. People are working for their department and not for the collective organization. 9

He tells that there is a negative spiral among the members of the organization. The

Communication

informal communication is booming, because the formal communication is

Subcultures

lacking. Various departments are throwing mud to each other, because they have different methods of working. Employees have to become proud of the organization again! For example the people from Asbestos removal have to respect the members of the healthcare department. The organization has to become more transparent. Actief Holding is a big organization with a lot of clients and this have to be communicated to all the members. The various departments have to be highlighted once in a while in order to give other employees insight in the existing departments. 10

The administrative employees from Actief Holding BV complained about the

Coordination

rayon leaders of the Cleaning Services who did not hand in their working hours on

Diversity

time. There is a rule that the cleaning employees have to hand in their hours on Friday, so they can be booked on Monday. Some rayon leaders told that this did not interest them and sometimes they even filled in the forms themselves, but most of the time this happened too late. The persons of the administration were very irritated by this and thought this could be prevented easily. Services BV for example did not pay their employees when they forgot to hand in their hours. Next big issue was the system guard. The organization expanded through the years and therefore information technology became more important. When an employee got problems with a computer this has to be solved as soon as possible, because he/she is dependent of it. The system guard has a job as planner at the Asbestos Services and therefore is very busy. Sometimes the employees have to wait a few days when their computer is defect. This works irritating, especially because it has been told to the top management several times and they did not solve this yet. Because the guard is so busy he just tackles the problems employees tell him. No activities to prevent problems are performed by the guard. For example the username and password expire after a certain time period. He does not change it before that time, but just when someone cannot login anymore and calls him. A new printer was brought to the organization and at that day three persons had to use


81

him, so the guard installed it on their computers. Next day three other members of that department had to use it, they called the guard again to install the printers also on their computers. People are not motivated and sometimes not capable and this is not tackled by the management. Some persons at the administration make the same mistakes again and again. For their colleagues this is very frustrating, but they are not reprimanded by the management. Actief Holding BV also uses a lot of trainees. The head of the personnel department wrote down that trainees are not allowed to be a receptionist without a supervisor. When the receptionist has got a day off, the head of the personnel department will solve this problem, even when she has to do it herself. The receptionist has really got a day off, but two trainees are picking up the phone. The head of the personnel department did not what she promised to do! 11

A rayon leader invited a client of him and walked with her through the office of

Coordination

Actief Holding. He was telling to her what the tasks of all the business units and

Communication

involved employees were. From some employees he could not tell what her/his tasks were and therefore could not explain everything to the client. 12

An employee of the administration department quitted his job. For six years he

Subcultures

worked at Actief Holding BV as administrative supporter of the organization. At 4 O’clock other employees could shake hands, to say goodbye. At this ceremony people of the administration department occurred, employees from other units did not all come. Some people who visited the ceremony said it was a shame that so less people attended. This shows how much the employees are committed to other departments than their own. 13

The account manager of Actief Holding BV visited a new building of which Actief

Coordination

the windows have to clean in the future. In this regard the account manager had to

Communication

inspect the building and calculate how many square meters of windows there are in the building. The account manager had to communicate this with employees of the department Cleaning Services. He told the manager of the organizational office he communicated with the cleaning department. An offer is made for the calculated square meters but after a few days it becomes clear that the price is much too low and the account manager made a mistake while calculating. He did not communicate with the other department what lead to a bad offer. 14

Discussion continued and argued was that the two organizational offices were

Coordination

separated for no reason. When employees of the different offices became ill, this

Communication

can lead to problems. Why not combine both, this will increase the effectiveness of the organization and so members of the offices can exchange information more easily. Nowadays the communication between those offices leads to problems because of the differentiation. When now someone becomes ill, the other office can


82

not perform their activities, because they do not know what is going on. Their have to be one person which has to deal with complaints of the clients. When now a client is complaining, it can take weeks before the problem is solved. It goes from one department to the other and sometimes lies at a desk for weeks. When one person is responsible for complaints he/she can coordinate this and solve the problem by discussing it with the persons involved. Cleaning persons who perform activities have to hand in working forms on which they write down what they did at a certain organization. These coupons are very unlogic, also what is written is not clear to the persons who have to digest it. Also the quality system is only used to get certified. Within the organization they do not use it, strange because it can be very useful. Persons do not have to ask the same questions several times and clear appointments are made. 15

A member of the organizational office called a rayon leader, because he needed the

Coordination

working hours of the cleaning personnel for booking them in to the computer. The

Communication

rayon leader told his colleague was responsible for this. Therefore the member of the organizational office called him; he told him the other person was responsible for this. Thus, the member of the organizational office was sick of this and told the rayon leaders to find it out themselves and let him know when they got the needed information. 16

The management team is behaving badly; when decisions are made by the CEO’s

Communication

the blame them towards their personnel. They tell their employees that they do not agree with the decisions of the CEO but they could not convince them. For the employees an insecure situation is created, because they know their manager does not support the decision, why should they do? Also this person thinks the managers are telling the CEO’s that everything is going fine, that there are no problems. But on their departments the managers are telling that there are a lot of problems and things going wrong. Also the employee argues that when ideas are mentioned the management do not use them and just throw them away. For him that is not motivating what means that he in the future will not mention ideas anymore. The employee is promised that he was able to follow some courses, but the manager told him every time you will be able, over and over again. This is also very irritating, promise things, but do not do it. 17

When I asked whether or not this person was available to conduct an interview

Communication

with, he asked the goal of the research. I told him that I want to gain insight in the

Coordination

cooperation between the different departments. He started laughing and told ‘there is no cooperation between the departments at all, thus that will be a long interview!’ 18

After the interview we discussed a little further. The member argued that manager


Informal

83

does not listen to stories told in lunch break. In those breaks, personnel are often

communication

complaining about the management, the organization or other employees. When employees have problems they have to come to the managers and tell them what is going on, when such complaint are told in the canteen and a manager hears them, he will not use the information. 19

At the building of a good client of Actief cleaning services some employees

Communication

sniffled in the personal stuff of some members of the client’s organization. Of course the client was not happy with this and called the rayon leader, the rayon leader was then waiting for a next call in which will be told that the organization was not a client of Actief anymore. The sales manager went to the organization to solve this problem. In that conversation became clear that the biggest problem was that the organization complained several times, but they did not fix does problems. The sales department did not know this story and therefore could not tell something about it. Now the CEO’s of the organization are dealing with those problems. 20

The sales manager went to a conversation with a client, to get a new job. In this

Communication

conversation became clear that the specialistic cleaning Actief Groep offered was much too expensive. In the conversation the sales manager reduce the price with 400 euros. After this reduction Actief Groep get the job. The manager of the specialistic cleaning department was very angry at the sales manager; because he is not making much money with this job now.


84

APPENDIX V DATA DISPLAY I Interview Afdeling

Functie

Jaren dienst

in Leeftijd

Bekend met taken van de afdelingen

Het is nergens helder Dit is niet helder vastgelegd. vastgelegd. Het is niet duidelijk welke afdelingen er zijn, wie bij welke afdeling werkzaam is en bij wie je terecht kunt met bepaalde problemen

Missie, visie, strategie en organisatiewaarden

1

Bedrijfsbureau

Medewerker

7 jaar

2

Bedrijfsbureau

Manager

8 jaar, 29 waarvan 4 als stagiaire

Ik denk wel dat duidelijk is Bij 85 tot 90 % wel, maar er zijn er ook een Deze zijn aanwezig en is bekend bij het management en welke afdelingen zich binnen aantal dat geen idee zal hebben. de oudere medewerkers. Maar ik denk dat nieuwe de organisatie bevinden. medewerkers hier niet van op de hoogte zijn. De strategie wordt ook bijgesteld, eerst wilden we autonoom groeien, maar tegenwoordig doen we ook overnames. Hiervan is het management op de hoogte en die is verantwoordelijk om dit te communiceren met de medewerkers van de desbetreffende afdeling. Bij de afdeling bedrijfsbureau hebben we jaarlijks een dag waarop het tactisch plan wordt samengesteld en na een half of driekwart jaar kijken we dan in hoeverre dit behaald is.

3

Bedrijfsdiensten

Manager

Anderhalf jaar 23

Ik denk dat dat niet voor 100 Ik denk dat bij 40% van de medewerkers niet Nee, men heeft geen idee. % duidelijk is. duidelijk is welke afdeligen zich bevinden in de organisatie en wat de taken zijn van die afdelingen.

4

Asbestsanering

Manager

17 jaar, 37 waarvan 7 als manager

De meeste wel denk ik. Voor Hetzelfde als voorgaande vraag. nieuwe mensen, of voor de zorg, zal dit misschien lastig zijn.

5

Bedrijfsbureau

Medewerker

3 jaar

25

Afdelingen wel, BV's wordt Afdelingen wel, maar niet van alle BV's kan ik Die heb ik nog nooit gezien, ik zou niet weten hoe ze wat moeilijker. beschrijven wat ze doen. moeten klinken en hoe ik er aan bij kan dragen.

6

Zorg

Manager

2 jaar

53

Ik denk dat bijna iedereen Dat denk ik niet. Ik heb zelf ook uit moeten weet welke afdelingen er zijn zoeken welke afdeling wat doet en wie er bij binnen de organisatie. horen. Dat is niet duidelijk gecommuniceerd. Dat relateer ik ook naar hoe mensen naar mijn afdeling kijken, ze weten ook niet wat zich daar afspeelt. Ik heb zelf informatie vergaard over hoe de lijntjes lopen, maar dus niet omdat ze zijn vastgelegd.


27

Bekend met afdelingen

De missie is verouderd, liep in 2004 of 2005 af en sindsdien is het schip een beetje stuurloos.

Dat denk ik wel, dat is duidelijk aangegeven door de directie. Met een fulltimer ga je anders om dan met een parttimer, maar volgens mij is dat wel redelijk duidelijk bij de leden van de organisatie.

Ik ken ze inmiddels wel, maar ik denk niet dat ze bij iedereen bekend zijn. Ik denk dat van alles wat bekend is, maar op zo'n manier dat het geheel niet helder/duidelijk is voor de medewerkers van de organisatie.

85

Interview Afdeling

Functie

7

Financiële administratie

Manager

Jaren dienst 7 jaar

8


Medewerker

9


Medewerker


in Leeftijd

Bekend met afdelingen

Bekend met taken van de afdelingen

Missie, visie, strategie en organisatiewaarden

55

Dat is duidelijk binnen de Ik denk dat wel duidelijk is welke afdelingen er organisatie zijn, maar tot mijn grote schrik ontdek ik eilandjes. Iedereen probeert zijn verantwoording niet verder te laten lopen dan zijn eilandje.

Het oude beleidsplan is omstreeks 1999 ontwikkeld en goed gecommuniceerd. Het nieuwe beleidsplan is alleen maar in de staf gecommuniceerd. Naar de onderste lagen is het nog niet gecommuniceerd.

17 jaar

43

Dat is vrij duidelijk.

Dat denk ik zeker niet. We zijn een jonge, groeiende organisatie, mensen die hier al langer werken zullen het denk ook niet meer weten, maar nieuwere medewerkers zeker niet. Mensen hebben hier eilandjes, die ze zelf intact houden. Door het groeien zijn er meerdere eilandjes gekomen, dit vraagt om meer structuur en communicatie.

7 jaar

52

Dat is duidelijk.

Globaal zeker, alleen voor zorg zal dat anders zijn, die komen uit een andere wereld. En die weten niet hoe een organisatie in elkaar zit, verder ben ik ervan overtuigd dat de rest van de organisatie het allemaal weet

De twee directeuren hebben het gevoel dat ze alles zelf moeten regelen en alles zelf in de hand moeten houden, moeilijk kunnen delegeren. Voor mijn gevoel mist dit bedrijf nog echte leiders, echte mensen die vakkundig en goed opgeleid zijn. Er is niemand die weet te koppelen tussen directie en de rest van de organisatie. Missie etc. is wel gecommuniceerd, maar de mensen aan wie het is gecommuniceerd missen de kracht om het naar de werkvloer te communiceren. Ja, wij doen twee keer per jaar een kleine staf, één keer per jaar is het een monoloog van mij naar hen toe en de tweede keer is het omgekeerd, dan geven managers hun visie. Wij hebben een linking pin structuur waardoor het de taak van de managers is om naar de werkvloer te communiceren. Dat het weleens blijf hangen, dat blijf je houden.

86

Interview Gedragsregels

Kwaliteitssysteem

Kwaliteit formele communicatie

Frequentie formele communicatie

Kwaliteit informele communicatie

1

Die ontvangt iedereen bij zijn Op iedere afdeling ligt een contract. Ik hem het één keer handboek, maar daar wordt gelezen en daarna weggelegd en zelden gebruik van gemaakt. niet meer gebruikt.

De kwaliteit is niet hoog genoeg. In sommige gevallen wordt er vergeten te communiceren. Er worden ook verschillende communicatie methoden gebruikt. Processen zijn beschreven, maar worden niet gevolgd. Voor ons is de communicatie met rayon leiders en managers belangrijk, maar die vindt niet altijd plaats.

Maandelijks overleg tussen medewerker bedrijfsbureau en manager, verder geen formele communicatie. Meer formele communicatie zou leiden tot minder problemen.

Weinig, mensen maken nogal eens gebruik om informatie te verstrekken via informele communicatie, terwijl dit formeel zou moeten gebeuren, dat leidt problemen in de hand.

2

Die heeft iedereen ontvangen, maar de meeste personen lezen ze één keer en gebruiken ze daarna nooit meer.

Kan beter, vooral over beleid gesproken, wordt dit gecommuniceerd, worden er altijd personen vergeten. Ook te weinig formeel overleg tussen afdelingen. Er moet geen overlegcultuur ontstaan, maar momenteel is er te weinig structuur aanwezig. Stafvergaderingen daarentegen voegen weinig toe, veel gesproken, weinig besloten. Frequentie hoeft niet vaker, maar de kwaliteit moet hoger. Maar daarin moet je natuurlijk wel discussiepartners hebben, maar die ontbreken momenteel.

Binnen bedrijfsdiensten gebeurt dat formeel één maal per week. Daarnaast twee jaarlijks een bedrijfsbureau dag. Één keer per week formeel overleg met de adjunct directeur. Met het management vier keer per jaar. Stafvergadering twee keer per jaar. Dat is communicatie waarbij beleid gemaakt zou moeten worden, maar wat weinig gebeurt omdat het een monoloog is. Wat betrekking heeft op de capaciteit van mensen. Momenteel is er een directieverslag gestart, wat ik erg positief vind.

Kwaliteit is voldoende, deuren altijd open, iedereen kan bij iedereen terecht met vragen. In de kantine daarentegen wordt teveel besproken en vaak ook aangedikt, daar ben ik niet gelukkig mee.

3

Dat zijn huis-tuin en Nog nooit een verwijzing Niets meer dan noodzakelijk. Zelf rapporteer ik 52 keer per jaar ongeveer, zeker Formeel zou meer de overhand moeten keukenregels en die worden bij gehad naar het wekelijks aan de manager van het bedrijfsbureau. voldoende, misschien zelfs teveel. krijgen, gestructureerder gecommuniceerd het contract gevoegd. kwaliteitsboek. Maar dit is puur vanuit het management, niet moeten worden. Teveel adhoc. vanuit de directie, daarmee is nagenoeg geen contact.

4

Zijn duidelijk, al zal er hier ook Of het bij andere afdelingen Iedereen heeft een beetje zijn eigen stukje, zijn Directie en managementvergaderingen een verschil in zijn tussen full- gebruikt wordt, daar heb ik eigen onderdeel en dat loopt wel goed. hebben wij ineen. Officieel 1 keer in en parttimers. niet zoveel zicht op, bij de twee weken. We hebben dus niet asbestsanering wel. Dat is apart een overleg met het wettelijk vastgelegd dat dat management. moet.

Ook wel goed, als een club groter wordt, verandert er natuurlijk wel het één en ander. Een jaar of vijf geleden werden er door vier/vijf man de kar getrokken, dat is momenteel het dubbele.

5

Heb ik ontvangen bij mijn Extern wordt er wel gebruik contract, heb ze gelezen, zijn van gemaakt (metingen) vrij logisch en heb ze daarna intern wat minder. weggelegd. Maar ik heb niet het idee dat ik ze overtreed.

We zijn erg sociaal, erg vriendelijk erg beleefd, maar qua werk weten we niet van elkaar wat we precies doen. Privé weet ik vrij veel van sommigen, maar als het gaat over de werkzaamheden, weet ik niet zoveel van medewerkers van andere afdelingen.


Dat handboek is op iedere computer geinstalleerd, iedereen kan het lezen. Het is de taak van het management om hun medewerkers te stimuleren er gebruik van te maken.

Planmatig overleg is gestructureerd, komen met standaard regelmaat terug. Communicatie van boven naar beneden is slecht. Je hoort alles via via en dat heeft invloed op openheid en betrokkenheid.

Formele top-down communicatie is nihil. Binnen de afdeling is deze wel frequenter aanwezig. Maar ook daarin wordt niet gecommuniceerd wat nieuwe diensten zijn en bijvoorbeeld welke medewerkers weggaan.

87


Kwaliteitssysteem




6

Ik heb zelf gedragsregels ontwikkeld. De gedragsregels van de organisatie zijn er volgens mij niet, ik heb ze in ieder geval niet gekregen. Ik heb er wel naar gevraagd, maar ze niet ontvangen, dan concludeer ik dat ze er niet zijn.

Ja, omdat ik deze voor Actief Zorg ook heb moeten vastleggen, maar niet omdat ik ze aangereikt heb gekregen. Dus wat dat betreft ligt er ook geen lijn of structuur van dit heeft deze afdeling, daar kun je gebruik van maken. Het is er wel, maar je moet het zelf uitzoeken, een beetje het paard achter de wagen spannen. Dat is erg onhandig, arbeidsintensief en daarentegen het gebruik ervan zou een hoop duidelijkheid verschaffen.

Binnen Actief Groep BV is er geen gestructureerde communicatie. Onderling hebben we helemaal geen overleg, eigenlijk opereren de BV's gewoon apart van elkaar. Dat merk je in de praktijk, je weet weinig van elkaars werkzaamheden.

Een frequentie is er dus niet, dan is het één keer in de twee maanden, dan drie keer in de week. Vergaderen hoeft niet lang te duren, als het gestructureerd gebeurt. Momenteel draaft iedereen achter elkaar aan en de één weet van de ander vaak niet wat die aan het doen is. Het is natuurlijk één organisatie. Dan gaat het nog niet eens over de werkmaatschappijen, maar ook gelet op de verschillende stafafdelingen. Nu rennen mensen mijn afdeling binnnen, regelen dingen, dat is niet zo erg, maar er wordt niet gecommuniceerd wat er geregeld is. Regelmatig overleg schept helderheid en neemt een boel onrust weg, daarnaast scheelt het ook veel werk.

Er is heel veel informele communicatie, maar ook de informele communicatie loopt langs elkaar heen. Want ook daarin zit geen structuur. Als er bij een afdeling brand is, dan heb je informele communicatie en moeten er dingetjes geregeld worden, maar daar ontbreekt dus gewoon structuur in.

7

Deze zijn bekend, maar worden vaak met voeten getreden, omdat er niet een hierarchie aanwezig is. Dat is niet goed.

Ja en nee. In de laatste vergaderingen is aan de orde gekomen dat er behoefte is aan een webporter, die gehanteerd moet worden als klachtenen kwaliteitsbewaker. Momenteel blijft een klacht nog vaak onder tafel. Er moet een centrale registratie en afhandeling van klachten plaatsvinden. Bij een dergelijke webporter kunnen dan naast de interne medewerkers ook de externe stakeholders terecht. Door de extreme groei zijn dergelijke zaken erbij ingeschoten.

Slecht, heel slecht. Er wordt heel veel gecommuniceerd via de mail en fatsoenshalve dient daarop ook antwoord gegeven te worden. Dat kost veel tijd vooral als je bedenkt dat het gaat om zaken die beschreven zijn en dus bekend zouden moeten zijn bij de medewerkers. Een goede vastlegging van procedures, zou de communicatie vereenvoudigen. Het kwaliteitshandboek kan ik bijvoorbeeld niet benaderen, dat zou voor iedereen toegankelijk moeten zijn. Zoals in iedere vergadering zijn er ook binnen ons bedrijf mensen die praten en initiatief nemen en mensen die niets zeggen. Kwaliteit zou verbeterd kunnen worden door iedereen bij de discussie te betrekken en ze uit te dagen mee te denken.

Er is een vergadering tussen de managers onderling en vanut de directie is belsoten dat we nu wer vier keer bij elkaar komen. Directievergadering is één keer in de vier weken, de hoeveelheid is wel goed.

Ik ben een groot voorstander van het open zetten van de deur, zodat je makkelijk ergens binnen kan lopen. Aan de andere kant is het een gevaar dat dingen in de kantine besproken worden, die daar niet thuishoren. Maar dat is aan de intelligentie van de medewerker.


88


Kwaliteitssysteem




8

Het zijn meer cultuurregels dan gedragsregels. Niet echt vastgelegd, vroeger huishoudelijk reglement, nu niet meer.

Erg praktisch bedrijf, veel mensen op lager en middelbaar niveau die helemaal geen zin hebben om het handboek door te nemen. Dit heeft vooral met het gemis van een sterk iemand te maken, die weet vast te houden aan het belang hiervan en de directie er ook van weet te overtuigen.

Deze is vooral door de automatisering erg verbeterd. Vroeger werkten we met memo's en telefoon, nu kan het veel sneller via de e-mail. In de vergaderingen worden personen vaak overruled door de twee directeuren. Vooral omdat we groter worden, komen we er niet meer onderuit om professioneel managers in te zetten.

Ik ben niet voor vergaderen. Ik vind als je het dan doet, moet je 10 punten hebben, daar komen acties uit en de volgende veradering zijn deze acties voor zover mogelijk afgewerkt. Momenteel zijn we met de directievergaderingen en stafvergaderingen voor mijn gevoel op de goede weg.

Dat zou ik niet weten, in de pauzes ben ik er nooit. Als ik binnen stap valt het stil of wordt er op een andere manier gepraat. Verder vind ik het wel prettig dat bij iedereen de deur open staat en je daardoor ten alle tijden bij iemand terecht kan en een probleem snel opgelost kan worden. Wel stoort het enorm en is het daardoor erg arbeidsintensief.

9

Als het goed is, zijn die bij Dat is ook bekend en er De kwaliteit is hoog, er moet niet teveel in iedereen bekend en we handelen wordt naar gehandeld. details op papier staan, want dan haal je de er zeker na. creativiteit van de mensen weg. We hebben een breng en haal plicht, als je het niet komt brengen, dan kom ik het halen, maar dat geldt ook voor de medewerkers.


Directievergadering hebben wij iedere Ook hoog, iedereen stapt er gewoon recht op vier weken. En de kleine staf hebben af. we twee keer per jaar en de grote staf hebben we twee keer per jaar. Dat vind ik meer dan voldoende want we willen geen overlegcultuur creeren. We hebben een open deur politiek, iedereen kan bij elkaar binnenlopen en als ze bellen, kunnen ze een afspraak maken.

89

Interview Frequentie informele communicatie 1 Iedere dag in de kantine. Toch is deze vorm van communicatie gelieerd aan de werkzaamheden. Ik zou graag wat meer informele communicatie willen die niet gelieerd is aan het werk om zo mijn collegas op een andere manier te leren kennen.

Diversiteit

Effect diversiteit

Er zijn verschillen, vooral gelet op Verschillen in opleidingsniveau en leeftijd (en opleidingsniveau. Hbo/universiteit de ervaring die hiermee gepaard gaat) leiden tot ongeschoold. tot verschillende manieren van communiceren. Sommigen zien bijvoorbeeld geen heil in formele communicatie en laten dat dan ook na.

Proces vs. Resultaat

Medewerker Taak Resultaat, het proces is Taak beschreven, maar die beschrijving wordt niet gebruikt.

2

Frequentie is goed, alleen in de Opleidingniveau is redelijk goed kantine zou het wat minder ingericht, alleen operationeel kunnen. management is te licht. Bedrijfsbureau hoog opgeleid (Hbo). Financiele administratie ook een hoogopgeleide nodig. Reinigingstechnieken ook te licht.

Vanuit de directie krijg je een one-man show, Resultaat aangevuld met een paar kritische personen. Er moet een gezonde spanning zijn tussen management en directie om als sparringpartner te fungeren, maar dat mis ik momenteel.

3

Vindt vrij vaak plaats, wordt vaak Leeftijd dicht bij elkaar, geslacht, even bij iemand binnengelopen. om het even en opleidingsniveau rond Mbo, Hbo, dus ook dicht bij elkaar.

Kijkende naar de verschillende managers, zij Management: proces Medewerker beinvloeden de stijl van leidinggeven en Medewerkers:Resultaat daardoor de medewerkers. Dit doen zij met het belang van de afdeling in hun hoofd en niet met Actief Groep als organisatie. Verschillende managementstijlen leidt tot verschillende manier van communiceren, wat leidt tot problemen.

4

Die is goed. Iedereen kan goed met elkaar door een deur en komt elkaar in de kantine tegen en dat loopt allemaal goed.

Geslacht, zit niet zoveel verschil in. Volgens mij is het wel een beetje een mix van jong en wat ouder. Dus er zit van alles tussen.

In een grote organisatie zullen altijd wel problemen/conflicten zijn. Wordt direct uit de wereld geholpen, de lijnen zijn vrij kort. Heb niet het idee dat er sluimerende dingen zijn.

Resultaat, maakt niet uit hoe je het behaald, maar wat je behaald. Tevreden klanten en omzet, daar draait het om.

5

Er is veel meer informele communicatie en die heeft vooral betrekking op privé zaken. Het vreemde is dat besluiten en beleidsbeslissingen vaak ook informeel gecommuniceerd zouden moeten worden. Als er meer formeel gecommuniceerd zou worden, zal het informele circuit ook afnemen.

Qua leeftijd: hetzelfde gebied, nationaliteit: gros Nederlands; geslacht: wel gelijk, maar opleidingsniveau erg divers, van Lbo tot universitair geschoold personeel.

Denk niet dat dat de reden is dat er slecht gecommuniceerd wordt. Dat ligt meer aan de bedrijfscultuur dan aan de mensen die hier werkzaam zijn. Het heeft meer met de beleidsvoering en een stukje karakter te maken. De directie is niet heel vrijgevig met het verstrekken van informatie naar buiten toe. Het management is goed geinformeerd, maar naar beneden toe is dat slechter geregeld. Deze taak ligt bij het management, maar de directie is de beperkende factor.

Proces, we doen dingen op Taak een standaard manier en vergeten soms te kijken of het niet beter kan


Medewerker

vs. Organisatie vs. Beroep Beide, als je eenmaal in de schoonmaak bezig bent, kom je er nooit meer vanaf. Maar omdat ik al zo lang werkzaam ben binnen deze organisatie, identificeer ik me ook met Actief Groep BV.

Organisatie

Beroep, maar dat is inherent aan schoonmaak

Beide, zeker de jongens die hier al Medewerker, personen die het 10 of 12 jaar werken, zijn trots op uitvoeren zijn het het vak, maar ook op de belangrijkst. organisatie, blijkt wel aan de periode dat ze hier al werkzaam zijn. Beroep

90

Interview Frequentie communicatie

informele Diversiteit

Effect diversiteit

Proces vs. Resultaat

Medewerker Taak

vs. Organisatie vs. Beroep

6

Die is erg hoog, eigenlijk alleen maar. De verhouding is niet goed. Informeel communiceren is prima, maar er moet wel een lijn/structuur in zijn aangebracht. Waar ik tegen aan het knokken ben is dat ze een bedrijfstak hebben binnengebracht, waar ze weinig van af weten.

Binnen mijn afdeling zitten alleen maar vrouwen, maar dat is inherent aan zorg. Dat is jammer, want daardoor ga je eenzijdig naar situaties kijken. Als ik naar de rest van het bedrijf kijk denk ik dat er wel een aardige mix aanwezig is. Wel zitten er erg veel stagiaires. Financiele administratie en personeelszaken zou best bemand mogen worden door wat meer zwaargewichten.

Ik heb zelf veel problemen meegemaakt met Resultaat staat voorop. financiele administratie en automatisering. De laatste heeft een dubbele functie, wat niet mogelijk is. Ontwikkeling van een automatiseringsprogramma voor de zorg is erg onderschat door de organisatie. Dit leidt tot veel onrust, wat voorkomen had kunnen worden door het te structureren. Het is niet alleen communicatie, maar ook processen, wat dat betreft ontbreekt de structuur. Een ander voorbeeld is mijn website, die is nog steeds niet ontwikkeld.

Zoals het op mij Ik denk beide, mensen zijn blij overkomt is het om voor de zorg te werken, maar taakgericht ook om voor Actief Zorg te werken. Maar of dat relateert naar de hele Actief Groep, dat is moeilijk te zeggen.

7

Als ik een probleem heb dat acuut is, dan benader ik directie daarover en dan laat ik al heel snel doorschemeren dat ik graag wat mensen bij elkaar heb. Dat is ook een voordeel, als er een probleem is, hebben we snel iedereen bij elkaar.

We hebben een jonge club, voor de financiele administratie is dat logisch, dat is veelal Mbo-niveau en dat betekent automatisch jonger. Maakt veel gebruik van stagiaires, goedkoop en goede sollicitatieprocedure. Capaciteit bepaald of je stijgt binnen de organisatie. Ik zou het opleidingsniveau, bijvoorbeeld bij projectleiding graag wat hoger zien, momenteel Mbo, met enkele Hbo'ers. Nationaliteit doet er niet veel toe, het gaat om de persoon.

De communicatie gaat veelal de mist in. Als Resultaat het opleidingsniveau van de projectleiders hoger zou zijn, zou het overleg met de medewerkers en de klanten beter zijn. Het opleidingsniveau moet dus wat hoger, of een persoon zou de kwaliteit moeten bewaken, dan vang je ook een hele hoop op.

Taak van medewerker

8

Meer structuur zou meer helderheid en minder onrust in de hand werken, waardoor je makkelijker zaken zou kunnen plannen.

Ik ben ervoor om meer vrouwen parttime aan te nemen, die zijn gemotiveerd en werken hard. Qua nationaliteit en geslacht maakt het niet zoveel uit, ik ga altijd voor de persoon, die moet ook bij onze cultuur passen.

Het opleidingsniveau daarentegen vind ik te Resultaat laag, kijkende naar rayon leiding en operationeel. Als die bijvoorbeeld een brief of mail moeten schrijven, leidt dit al tot problemen.

Medewerker, daar Organisatie worden de taken op afgestemd

9

Die is ook hoog, meer dan Opleidingniveau wordt steeds beter. Verschillen leiden niet tot problemen, omdat Resultaat voldoende. Ook bieden wij onze medewerkers daar rekening mee wordt gehouden gelet op opleidingen aan. informatieverstrekking en communicatie


Medewerker

de Met het beroep

Organisatie

91

Interview Open vs. Gesloten

Strenge vs. Losse Strenge regels vs. Subculturen controle Pragmatisch

Effect subculturen

Toevoeging

1

Deze is open, behalve de Zorg. Wij zijn Actief Groep, zij zijn de zorg.

Losse controle, maar Pragmatisch dat golft. Soms maakt niemand een probleem van mijn rookgedrag, dan hoor ik indirect dat de directie vindt dat ik wat minder zou moeten roken.

Vooral controle verschilt over de verscheidene afdelingen. Op de financiele afdeling is bijvoorbeeld strenge controle, terwijl bij het bedrijfsbureau en de rayon leiders sprake is van losse controle.

Op communicatie. Als medewerkers van de financiele administratie mij ieder uur zien roken en zij mogen dit maar één keer op een ochtend, ontstaat er toch een bepaalde spanning, wat het communiceren hindert.

Iedereen heeft het erg druk, er is geen tijd om missie, visie etc bij te werken. Met hetzelfde personeelsbestand is de omzet verdrievoudigd. Om dit door te zetten is er structuur en helderheid nodig. Vooral de Zorg is een zorgenkindje, voor hen is alles nieuw en worden weinig bijgestaan in hun taken. Maar deze knelpunten zullen door de personen die er iets aan kunnen doen, glashard worden ontkend. Vooral omdat ze te weinig tijd hebben om ze aan te pakken.

2

Open

Redelijk los, wij werken resultaat gericht, controle heeft dan niet zoveel zin, als het resultaat maar goed is.

Bedrijfsbureau Er zijn wat spanningen onderling die worden resultaatgericht, veroorzaakt door deze verschillen in controle en financiele regels een voorbeeld is hierbij het rookbeleid. administratie proces gericht. Strenge regels en meer controle. Bij bedrijfsbureau veel verantwoordelijkheid bij medewerkers zelf. Weinig controle, alleen op het resultaat.

Het is belangrijk dat duidelijk wordt wie met wie moet communiceren. Vooral de zorg is hierbij erg belangrijk, want dat is een heel andere wereld. Zij fietsen overal tussendoor en op het moment dat er iets fout gaat beginnen ze te roepen. Het moet duidelijk worden, wie doet wat voor de zorg en daar moet men zich nog aan gaan houden.

3

Open, alles kan en mag Losse controle, maar Pragmatisch in principe gezegd dat verschilt per worden. afdeling.


Basis geformuleerd, rest anticiperen op de situatie.

Bij bedrijfsdiensten is er veel meer controle als je dit vergelijkt met reinigingstechnieken. Dat is een manier van leidinggeven en een cultuur dat wordt veroorzaakt door verschil in het type dienst dat wordt aangeboden.

Coordinatie ook wel, planning bijvoorbeeld, maar Iedere manager heeft zijn eigen eilandje waarop ze regeren en vooral tot gebrekkige communicatie en wederzijds verantwoordelijk voor worden gehouden. Er wordt een 'wij-zij' begrip. Bedrijfsbureau werkt veel voor zichzelf bij cultuur gecreerd. Bedrijfsdiensten moet je eerst een verzoek indienen, wat dan binnen twee weken gestructureerd wordt afgewerkt. Deze verschillen leiden tot communicatieve problemen.

92



4

Open

Middenweg, je moet mensen gebruiken waarin ze goed zijn. Echt strenge controle wordt niet toegepast, meeste kunnen goed omgaan met de vrijheid, anderen hebben daar iets meer problemen mee en daar wordt rekening mee gehouden.

5

Open, zeker gezien Losse onze privé levens.

Pragmatisch

6

Hij lijkt open en is dat Losse controle in wezen ook wel, maar van de andere kant zijn er elementen die in elkaars vaarwater zitten en dat werkt belemmerend om te kunnen communiceren en functioneren. Eigen belang is niet slecht, maar eigen belang voor het organisatiebelang is niet goed.

Ik heb wel het idee dat er regels liggen, maar dat er ook veel geimproviseerd wordt. En die regels zijn in sommige gevallen niet voor iedereen duidelijk.


Beide, zoals in ieder bedrijf zijn er basisregels geformuleerd en daarnaast wordt per project gekeken.

Allemaal schoonmaakbranche, toch grote verschillen. Wij hebben losse projecten, bedrijfsdiensten langlopende projecten. Wij hebben fulltimers, bedrijfsdiensten parttimers. Zij repeterend werk, wij zelden repeterend. Dat leidt tot een andere werkwijze Ja, dat denk ik wel. Bedrijfsbureau is een vrij serieuze club, vrij hoog opgeleid, automatisch meer speling qua controle en indeling van werkzaamheden. Andere afdelingen zijn wat lager opgeleid en dat leidt tot fellere controle.

Effect subculturen

Toevoeging

Niet tot problemen. Wel regelmatig dezelfde Als je groter wordt, wordt communicatie lastiger, maar volgens klanten, als ik dan slecht werk aflever, krijgen zij mij past het allemaal redelijk bij elkaar, dezelfde insteek en gaat dat ook op hun brood. het allemaal best goed.

Ja, absoluut. Als bedrijfsbureau zijn we een losse afdeling, rustiger tijden relaxt, drukke tijden alle zeilen bijzetten. Financiele administratie gaat het geleidelijker. Soms lopen ze bij ons binnen en dan zitten we te discussieren en dan vragen ze zich af of wij daar tijd voor hebben. Reinigingstechnieken kan ik bijvoorbeeld niet inschatten, want ik heb geen inzicht in hun werkzaamheden. Dit komt vooral omdat ik met deze afdelingen weinig contact heb.

Mis wel een beetje interactie tussen personen van verschillende afdelingen. We zouden veel aan elkaar kunnen hebben, als we meer zouden communiceren en meer zouden samenwerken. Nu is het meer groepjesvorming, waardoor we een hele hoop mislopen, aan opdrachten maar ook aan kennis van elkaar. Nu is het vaak vinger wijzen en dat is niet prettig werken. Ik denk dat we ook telkens terugvallen in een oud patroon. Dan zetten ze iedereen bij elkaar en kunne ze spuien wat er dwars zit. Maar dan nuanceert iedereen zijn mening, dan wordt niet alles uitgesproken. Als het dan wel wordt uitgesproken, wordt het erg snel vergeten, dan vallen we weer snel in het oude patroon terug.

Er zijn verschillen en Dat speelt zeker mee, vooral omdat er gekeken die worden erg wordt naar de verschillen en niet naar de benadrukt omdat er overeenkomsten. niet wordt gekeken naar de overeenkomsten.

Door het niet opereren als één organisatie, missen we kansen. Zelf heb ik geprobeerd om de rest van de organisatie inzicht te laten krijgen in wat wij doen. Ik wilde iedere maand in Actief Nieuws in een rubriek vertellen over onze afdeling, dat is door de organisatie niet opgepikt. Ook vind ik het raar dat niemand van mijn clienten een binding heeft met de medewerkers van Actief Groep. Die heeft 1000 medewerkers en het lijkt me sterk dat zij niemand kennen die thuiszorg nodig heeft. Ook kan ik de andere activiteiten van de organisatie naar mijn clienten toe communiceren, maar dat wordt niet altijd zo opgepakt binnen de organisatie. Ook wordt er teveel gewerkt met stagiaires op vitale functies. Dit leidt tot eenzijdig denken, omdat die niet in een andere organisatie gewerkt hebben. Tegengas is erg belangrijk om een discussie op gang te brengen en levendig te houden.

93



7

Open

Losse controle

Vrij strenge regels, maar dikwijls anticiperen op de situatie.

8

Open

Los, te los!

Pragmatisch, de Er zijn best wat regels zijn niet zo verschillen maar over streng het algemeen zijn de geformuleerd. afdelingen toch veel hetzelfde.

9

Open

Moeilijk, maar als ik Pragmatisch. moet kiezen, losse controle.


Effect subculturen

Er zijn afdelingen die Communicatief kan het tot moeilijkheden leiden. toch wat strakker en strenger zijn. Maar dat is ook weer welke cultuur hangt bij de manager en welke cultuur hangt bij de bepaalde groep personeel. Nee, dat niet, afhankelijk van de leider die boven een afdeling staat worden de taken uitgevoerd. Wel zijn er allemaal eilandjes, iedereen beschermt zijn eilandje en gaat er ook vanuit dat zijn eilandje het beter doet dan een ander. Er is te weinig samenwerking en te weinig begrip onderling. Dat heeft voor mijn gevoel toch een beetje met opleidingsniveau te maken. Je zit hier voor het bedrijfsdoel en niet voor je eigen doel. Inlevingsgevoel speelt hier ook in mee.

Ik denk niet dat er Geen problemen verschillen zijn. Alleen zorg is een vreemde eend in de bijt, die hebben een cultuurshock gehad, maar daar zijn ze bijna overheen.

Toevoeging

Als een organisatie groter wordt, ontstaat er altijd afstand. Vooral personen die langer werkzaam zijn binnen de organisatie klagen daarover. Ook het feit dat jongeren klimmen in een organisatie betekent dat ouderen een stapje terug moeten doen. Als teveel jongeren klimmen kan dat gevaren opleveren voor de organisatie.

Ik denk dat we zolang we zo verder hobbelen dat het goed gaat. Iedereen heeft het best naar zijn zin, anders gaan ze weg. Het enige probleem zou kunnen zijn dat het bedrijf verkocht wordt, of als er iets anders cultuurdoorbrekends gebeurt.

Nee.

94

APPENDIX VI TOPIC LIST II AND SEMI-STRUCTURED OPEN INTERVIEW II

Again the topic list is used to formulate interview questions.

1

Coordination problems

The results of the first interview round showed that no noteworthy problems occured at the operational level, therefore only the management level is of further interest in this research. All the topics regarding coordination used in the first round of interviews are problematic within the organization and therefore used to gain more in-depth insight. c. Interpersonal relations and authorizations i. Various departments ii. Task description of the departments d. Procedures and guidelines for coordination i. Mission, strategy and core values ii. Code of conduct iii. Quality standards

2

Communication problems

Regarding the formal communication, the communication of important information is mentioned important in the first interview round. The same for the meetings and the e-mail traffic within the organization. Informal communication is referred to the open-door-policy and the complaints in the canteen. c. Formal communication a. Communication of important information b. Quality of meetings c. Quality of e-mail traffic d. Informal communication a. Open-door-policy b. Complaining employees in the canteen


95

3

Diversity

Differences regarding the labour population are age and educational level as mentioned by the interviewees. Gender and nationality differences do not fulfil an important function within the organization and therefore those are not investigated in the second interview round. •

Age

•

Educational level

4

Influence of diversity on cooperation problems

5

Subcultures

Regarding the six dimensions used in the first interview round, differences occur on the process vs. results and loose vs. tight control dimension. Those are used to gain more insight in.

6

•

Process

•

Control

Influence of subcultures on cooperation problems


96

Interview II Introductie van het interview (voorstellen en doel van het onderzoek: ‘inzicht krijgen in de problemen aangaande de samenwerking tussen de verschillende afdelingen’)

Bij het beantwoorden van de vragen is vooral de ervaring die de persoon heeft met het onderwerp belangrijk.

Vertrouwelijkheid en anonimiteit

1.

Coördinatieproblemen •

Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV?

•

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV?

•

Wat kunt u zeggen over het niet kennen van de missie, visie en strategie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV?

•

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel?

•

Wat vindt u van deze functie?

•

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel?

•

Wat vindt u van deze functie?

2.

Communicatieproblemen •

Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt?

•

Via welke personen gebeurt dit dan?

•

Wat vind je van deze structuur?

•

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van vergaderingen binnen de organisatie?

•

Wat kun je zeggen over de kwaliteit en frequentie van het e-mailverkeer binnen de organisatie?

•

Wat vind je van het hanteren van een open deur politiek binnen de organisatie?


97

•

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager?

3.

Diversiteit •

Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen in opleidingsniveau tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen in opleidingsniveau tussen de verschillende leden van de organisatie volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen?

4.

Subculturen •

Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen op het gebied van proces vs. resultaatgericht te maken met de genoemde coördinatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde communicatieproblemen?

•

Wat hebben de verschillen op het gebied van proces vs. resultaatgericht te maken met de genoemde communicatieproblemen?

•

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben?

Heeft uzelf nog iets toe te voegen?

Bedankt voor de beschikbare tijd!


98

APPENDIX VII DATA DISPLAY II Interview Ontbreken administratieve organisatie

Bekend met missie, visie en strategie

Niet kennen missie, visie en strategie met betrekking tot uitvoering werkzaamheden Ik heb geen idee waar ik mee bezig ben. Ik weet wel wat ik moet doen, alleen waar willen we precies naartoe ieder jaar, of waar willen we naartoe over vijf jaar, wat is de bedoeling, oogt allemaal heel onzeker. Het blijft hangen bij het management. Dat het af en toe vrij lastig is om bepaalde doelstellingen na te streven. Vorig jaar is bijvoorbeeld een keer afgesproken van we willen dit in 2005 halen en vervolgens is er naar mijn weten nooit meer een tussenstand of iets dergelijks doorgegeven. Dat werkt niet echt motiverend, dan werk je zelf ook een beetje doelloos. Ik denk dat als je niet weet wat de strategie is, je heel anders werkt dan misschien de bedoeling is. Als je allemaal volgens dezelfde strategie werkt, heb je denk ik al meer eenheid. Als je werkt volgens je eigen denken dat goed is, dat is voor iedereen natuurlijk verschillend.

1

Ik denk dat er veel mensen als een kip Omdat die geheel niet gecommuniceerd zonder kop rondrennen, met diverse wordt. vraagstukken, dat leidt tot tijdverlies en een stijgende werkdruk.

2

Het is af en toe inderdaad lastig, omdat het niet echt duidelijk is, weet je niet goed bij wie je moet zijn met en bepaalde vraag, of probleem. Dat zou in ieder geval veel duidelijkheid scheppen, zou een stuk makkelijker werken.

Ze zijn in ieder geval niet echt open. Visie en missie, ik heb ze wel eens ergens gelezen, maar het is mij niet bekend dat ze regelmatig doorgegeven worden aan medewerkers of regelmatig wordt uitgesproken. Voor mij persoonlijk heb ik niet echt een idee wat de missie of doelstelling is.

3

Op zich wat de werkmaatschappijen doen, ik weet dat niet in detail, maar in de hoofdlijnen wel en dat is voor mijn functie ook voldoende. Ik weet wel wie ik moet benaderen. Toen ik hier kwam werken is mij dat wel een beetje uitgelegd.

Ik denk dat dat een kwestie van communicatie is, of in die zin, vanuit mijn eigen ervaring, ik ben nu toevallig een opleiding aan het doen, basiscursus management en heb toevallig het bedrijfsplan in handen gekregen, waar dat dus in staat. Maar voorheen had ik daar nooit van gehoord. Bij stafvergaderingen worden dat soort zaken ook besproken, maar niet zodanig dat het bij mij blijft hangen.

4

Voor mij was dat op zich vrij duidelijk, omdat ik hier een jaar of twee geleden ben binnen gekomen als stagiaire en daarvoor kreeg je toen ook de opdracht om organogrammen te maken, dan kom je vanzelf tegen hoe het bedrijf in elkaar zit, plus dat ik weleens achter de telefoon moest zitten en dan leer je de mensen snel kennen en wat ze doen.

Weinig communicatie en slechte Voor mij heeft dat weinig invloed. communicatie. Er wordt tegen enkele personen iets verteld en die spelen het vaak niet goed door.


Functie kwaliteitshandboek Wat vindt u van die functie

Een papieren tijger, het behalen van een certificaat is het doel, meer dan het verbeteren van de organisatie.

Ik zou het liefst een kwaliteitsfunctionaris zien. Momenteel een deelfunctie van twee zeer drukke personen. Ik weet wel dat als heel het KAMverhaal goed opgepakt wordt, heel veel mensen zich in een plezierige werkplek wanen.

Niet veel. We hebben het wel, maar of we er veel gebruik van maken, of iedereen ervan op de hoogte is, dat betwijfel ik.

Als bepaalde procedures worden beschreven en iemand maakt daar gebruik van, op een gegeven moment zwakt dat toch wat af. Soms blijken die procedures in de praktijk niet te gebruiken, omdat ze niet naar de situatie zijn toegeschreven. Goede procedurebeschrijvingen zouden wel degelijk nut hebben, maar ik denk dat het probleem is dat mensen zich eraan moeten houden.

Om door de ISO of de VCA heen te komen. Ik gebruik het niet in de praktijk, er zitten ook documenten in, maar ja, je gebruikt je eigen formulieren en misschien zitten die er ook in, maar dat weet ik niet, want ik kijk er eigenlijk nooit in.

Er zitten volgens mij een aantal administratieve handelingen in, ik denk als je die implementeert in het bedrijf en dan ook laat controleren en iedereen er mee laat werken, ja dat kost tijd, want mensen zijn gewend om het op een bepaalde manier te doen. Ik denk als je er mensen echt mee laat werken, dan leeft het ook meer, dan voldoe je ook echt aan de regels. Het is geen kwade wil, maar gewoon gebrek aan tijd en ik ben met je eens als je daar één keer goed in investeert, dan heb je daar profijt van, maar de meesten zien die noodzaak niet.

Door mij wordt er geen gebruik van gemaakt, ik ben daar niet mee bekend.

99

Interview Ontbreken administratieve organisatie


5

De dagelijkse gang van zaken niet zo erg volgens mij. Dat hangt ook van de persoon in kwestie af, van wie niet weet waar ie terecht moet. En meestal kom je via via wel te weten waar ie wel terecht moet voor bepaalde informatie. Voor mezelf weet ik precies waar ik naartoe moet als ik een bepaalde vraag heb. Het staat ook wel ergens op papier, maar dat ligt ergens in een la. Dat is dus heel vaak, dat er zaken gemaakt worden, tijdelijk gebruikt worden en dan in de kast belanden.

De oorzaak is denk ik vrij duidelijk, dat de directie zelf niet goed voor ogen heeft wat ze wil, dat ze geen lange termijn visie hebben. En ze hebben wel een korte termijn visie, maar dat gaat meestal maar over een jaar. Maar wat ik mis is dat dat doorgecommuniceerd wordt naar beneden toe.

6

Ik ervaar het niet zo, voor mij is dat natuurlijk wat makkelijker, want ik ziet hier al negen jaar. En ik weet eigenlijk precies wie wat hierbinnen doet, ja soms komen er mensen, en net als in jouw geval, die hier stage lopen. Komen er mensen hier stage lopen, dan moet je via de wandelgangen maar eens vernemen wat doet ie hier, wat voor opleiding, wat voor achtergrond. Doel van zijn stage en dat is ook met nieuwe mensen, nieuwe collega's ook wel eens vervelend.

Voor mij is dat makkelijker, maar daar moet ik een kanttekening bij plaatsen, wanneer mensen niet weten hoe dat zit, dan is dat weer een fout van ons. Wij hebben dan een stafvergadering met directie, directie vertelt wij gaan daar en daar naartoe en het is dan aan ons manager om dat door te vertalen naar rayonleiders en die weer naar beneden toe.


Niet kennen missie, visie en strategie met betrekking tot uitvoering werkzaamheden Je weet niet waar je het voor doet. Je hoort af en toe in de wandelgangen van het gaat slecht, we moeten meer omzet hebben, maar waarom moet je meer omzet hebben, die uitleg die daarbij hoort. Dat kan van groot belang zijn om mensen meer te motiveren, om beter hun best te doen. Die communicatie naar de medewerkers zelf toe, vind ik onvoldoende. Hoe staat het ervoor, geef eens inzicht. Maar er wordt ook niet naar gevraagd door de medewerkers, één keer per jaar wordt er naar gevraagd door de medewerkers bij een functioneringsgesprek. Als je er echt in geïnteresseerd bent, kun je er naar vragen en dan krijg je antwoord.

Als er ergens in het middensegment iets blijft hangen, dan komt het niet op z'n plek terecht, of het moet via via op die plek terechtkomen. En dan krijg je weer onvrede van ik heb via via gehoord dat dat de bedoeling is en waarom heb ik dat niet van jou gehoord, allemaal van dat soort dingen. Dat zijn inderdaad behoorlijke verbetertrajecten, nog wel hoor, vind ik.


Dat is heel handig als je commercieel bezig bent en relaties vragen erom, potentiële relaties. En in de loop van de jaren is er heel veel doorgevoerd, qua regeltjes, procedures, dat heeft echt wel geholpen, maar op dit moment heb ik zoiets van het ligt in de kast en het wordt in ieder geval niet breed gedragen, om het te verbeteren. Ik denk niet dat iedereen zit te denken van hoe kunnen we dat nu verbeteren.

Ja, het handboek op zich is gewoon een star document, met daarbij procedures, bijlagen, daar hebben de mensen wat aan. Als het goed is liggen die ook bij de mensen waarop ie van betrekking is, maar er wordt gewoon niet naar gekeken. Leesvoer, daar houden mensen hier niet van, daar zitten mensen niet op te wachten. Ik denk dat je veel meer bereikt met het geven van presentaties en uitleg, face-to-face, in plaats van hier heb je een blaadje en zo moet je gaan werken.

Dan zal ik heel eerlijk zijn, ik maar er helemaal geen gebruik van, nul komma nul. Toen ik hier in het begin kwam wel, toen waren ze er uiteraard ook volop mee bezig. Maar in de praktijk maak ik er nooit gebruik van.

Je zou het wel kunnen gebruiken, maar dan moeten er wel opfrismomenten zijn. Dat erop terugkomen kan heel simpel, via een briefje of per mail bij wijze van of via een nieuwsbriefje dat bij de loonstrook zit.

100



7

Ik moet eerlijk zeggen dat ik het een beetje vreemd vind. In eerste instantie dat mensen daar op die manier op reageren. Want wij hebben best veel vastgelegd als het gaat om functieomschrijvingen en taakomschrijvingen. Iedereen heeft een functiebeschrijving en een taakomschrijving gekregen, ik kan me voorstellen dat het moeilijk is voor een aantal mensen om in te schatten welke afdeling waarvoor verantwoordelijk is. Het enige wat ik denk is dat er overal een aantal mensen tussendoor fietsen. En dat daar die verwarring vandaan komt. Ik denk dat ze daardoor tijd kunnen verliezen en te lang met bepaalde dingen blijven lopen, of bij de verkeerde mensen neerleggen. Dat gebeurt ook wel Maar dat is ook een stukje eigen invulling. Als er al een aantal zaken helder gemaakt worden. Het zou alleen kunnen zijn dat mensen daar persoonlijk dingen niet helemaal duidelijk hebben, dat kan, dat zou kunnen. Maar voor die mensen zelf kan dat lastig zijn, aan de andere kant, trek even bij je leidinggevende aan de bel, bij wie moe

Dat heeft te maken met een stukje linking-pin-structuur, dat betekent dat er waarschijnlijk niet gecommuniceerd is. Als dat mensen van mijn afdeling zijn, dan zullen we die een keer moeten informeren, alhoewel we daar vorig jaar twee vergaderingen over hebben gehad.

8

Volgens mij bestaat het inderdaad niet en gebeurt er heel veel adhoc. Maar wat je daarmee bereikt is dat je heel veel onduidelijkheid in de hand werkt, wie wie nu instrueert en wie welke verantwoordelijkheden heeft. Dat ligt niet vast en dat zie je dus ook terug in het dagelijks gebeuren. Wat jammer is, wat je daarmee mist is, dat je als bedrijf, als Actief Groep een aantal eilandjes kweekt. Dat is zonde en dat geeft inderdaad een heleboel onduidelijkheid en onrust en ik merk bij mijn personeel, die rennen dan onmiddellijk, als ik er niet ben, naar een andere afdeling toe om dingen te gaan regelen.

Ik denk dat dat gewoon niet neergezet wordt. Dat kun je doen door een simpel boekwerkje te maken, voor iedereen die in dienst komt en zeker op kantoorfuncties, met daarin, dit is ons doel en dan een beetje uitsplitsen naar de verschillende afdelingen, met een filosofie daarachter. Ik zit op managementniveau en ik weet het nog niet eens. Ik weet wel, ik heb een visie van mijn afdeling en die heb ik wel neergelegd bij de directie en die visie zit er wel, maar hoe die dan past bij de visie van het hele bedrijf.


Niet kennen missie, visie en strategie met betrekking tot uitvoering werkzaamheden Dat is wisselend, ik denk dat dat per afdeling verschilt, maar het zou van invloed kunnen zijn, dat je niet een bepaald doel voor ogen hebt. Van de andere kant denk ik dat je altijd een bepaald doel voor ogen moet hebben, anders kun je nooit functioneren. Maar dat zou daar aan mee kunnen werken dat mensen niet optimaal functioneren.

Dat geeft heel veel onduidelijkheid en verwarring. De één weet op een gegeven moment niet van de ander wat ie aan het doen is. En als dat op het niveau bovenin niet is en een niveau lager, dat werkt in alles door. Dus iedereen is daar op sommige vlakken heel erg in het ongewisse, die werken in zwarte vlekken. Iedereen werkt hoe dat hij zelf denkt dat goed is. En daarmee is het dus ook geen controle-instrument, want het is gewoon niet meetbaar.


Ten dele is dat waar, van de andere kant bedoel ik te zeggen dat we het summier hebben gehouden, omdat het dan makkelijk is om het certificaat te behalen en behouden. Ik denk dat de procedures die vastgelegd zijn, zijn dermate in de organisatie ingebed, dat mensen niet eens weten dat ze die procedures hanteren, maar ze doen het wel. Dat het meer als tool gebruikt wordt, dat zou kunnen, maar het is wel geschreven op de processen.

Dus hij was op de hoogte van de procesvoortgang en van de procedures zoals die geschreven zijn, maar hij wist niet dat er op de afdeling een kwaliteitshandboek staat, dat kan ik me voorstellen. Dat zijn wel punten waar we aandacht aan hebben besteed, door het op iedere computer op het bureaublad te plaatsen. Of dat nu verwaterd is, dat zou best kunnen, zeker nu er een nieuwe server is, maar dat zou wel weer terug gezet moeten worden.

Ik kan alleen vanuit mijn eigen afdeling lullen en dat vind ik zo raar klinken, want op zich zou je één groot verhaal moeten hebben.

En dat kun je per afdeling doen, maar daarnaast kun je als bedrijf zijnde ook zeggen van nou de kwaliteit van het bedrijf moet dit zijn en als elke afdeling daaraan voldoet, dan heb je ook boven een totaaloverzicht van of het met elkaar spoort. Ik denk dat dat heel makkelijk te hanteren is, alleen je moet er mensen mee opvoeden. En als het er niet is en het niet gebruikt wordt, dan doe je er dus niets mee.

101


9

Ik ervaar dat wat minder. Alleen wat ik hier al vaker geopperd heb, wanneer er nieuwe mensen binnenkomen, laat ze eens een keer goed het bedrijf doorlopen en stop ze niet meteen op een afdeling weg. Zodat ze ook weten waar ze over praten. Je zit hier toch met een diversiteit aan afdelingen die ook heel diverse werkzaamheden doen. Ik weet dit uit gewoonten, het is niet vastgelegd, maar dat is ook erg moeilijk, omdat er veel overlapping in zit en er ook veel verandert.



Niet kennen missie, visie en strategie Functie kwaliteitshandboek Wat vindt u van die functie met betrekking tot uitvoering werkzaamheden Over het algemeen worden die toch wel Verplichte certificaten Uiteindelijk worden alle processendoor de behoorlijk wat gecommuniceerd volgens organisatie heen toegepast, maar in mindere mij, maar dat is ook weer net hoe je je mate. Het is meer een verplichting als een daar voor openstelt. Je hebt best wel wat aanvulling op het bedrijfsproces. En natuurlijk dingen die naar buiten komen, maar het worden die processen wel gehanteerd, want die is maar net hoe je je daar voor openstelt zijn allemaal opgezet, door de organisatie heen. en wat je daar mee wilt natuurlijk. Er Maar de verbetering die er uit moet komen, die is zijn een heleboel mensen die hier komen er niet echt, omdat we het meer als een werken om heel snel hun geld mee te verplichting zien dan een aanvulling. nemen en voor de rest hebben ze geen betrokkenheid bij het bedrijf en dan zal je die doelstelling en die visie nooit mee krijgen.

102

Interview

Wat vindt u van die functie

Gedragsregels

Wat vindt u daarvan?

1

Ik zou het liefst een kwaliteitsfunctionaris zien. Momenteel een deelfunctie van twee zeer drukke personen. Ik weet wel dat als heel het KAM-verhaal goed opgepakt wordt, heel veel mensen zich in een plezierige werkplek wanen.

Die vind ik helder, misschien omdat ik er in het verleden meer mee te maken heb gehad.

Ik heb er in het verleden mee te maken Geregeld de wandelgangen. gehad. Dat had dan te maken met de opkomstplicht die erin staat en daar werd wel naar gehandeld, toen.

2

Als bepaalde procedures worden beschreven en iemand maakt daar gebruik van, op een gegeven moment zwakt dat toch wat af. Soms blijken die procedures in de praktijk niet te gebruiken, omdat ze niet naar de situatie zijn toegeschreven. Goede procedurebeschrijvingen zouden wel degelijk nut hebben, maar ik denk dat het probleem is dat mensen zich eraan moeten houden.

Heb ze een keer doorgelezen bij mijn aanstelling. Worden wel eens overtreden, bijvoorbeeld MSN of internet, toen werd er wel wat van gezegd.

Ik kan niet indenken dat er iemand is die niet mobiel belt onder werktijd, daar wordt bijvoorbeeld niets van gezegd.

3

Er zitten volgens mij een aantal administratieve Om het hier leefbaar en Wanneer mensen deze overtreden, dan handelingen in, ik denk als je die implementeert in het gezellig te houden. wordt er op stafvergaderingen wel wat bedrijf en dan ook laat controleren en iedereen er mee laat van gezegd, maar niet altijd iets mee werken, ja dat kost tijd, want mensen zijn gewend om het gedaan. Ik denk dat het er mee te op een bepaalde manier te doen. Ik denk als je er mensen maken heeft dat sommige mensen echt mee laat werken, dan leeft het ook meer, dan voldoe denken dat die regels voor hen niet je ook echt aan de regels. Het is geen kwade wil, maar gelden. gewoon gebrek aan tijd en ik ben met je eens als je daar één keer goed in investeert, dan heb je daar profijt van, maar de meesten zien die noodzaak niet.

4


Normale standaarddingen

Communicatie belangrijke informatie

Welke personen

Iedereen dus. Eerst waarschijnlijk wordt gecommuniceerd

staffunctionarissen, het wel ergens

Die ontvang ik wel eens, Komt meestal via de leidinggevende bij mij bijvoorbeeld per mail. Over terecht. ontslagen bijvoorbeeld hoor je vaak dingen uit de wandelgangen. Dan wordt je vaak heel laat of helemaal niet geïnformeerd.

Ik denk vaak via de mail. Maar ik heb ook het idee dat in de communicatie zodanig geen structuur zit, dat het daardoor ook vaak misgaat. In de stafvergadering worden bijvoorbeeld wel eens punten genoemd die dan doorgecommuniceerd moeten worden. De één zal dat wel doen, de ander niet, de één doet dat op papier en de ander doet dat mondeling. Snel gaan dingen per mail. Eigenlijk toch wel dingen die van persoon tot persoon gezegd moeten worden, gaat snel allemaal via de mail.

Vaak als ik een rayonleider aan de lijn heb, of bijvoorbeeld een manager, of gewoon in de kantine van een collega.

Personen waar je veel mee omgaat, dat kan iedereen zijn.

103

Interview


Gedragsregels



5

Ja, het handboek op zich is gewoon een star document, met daarbij procedures, bijlagen, daar hebben de mensen wat aan. Als het goed is liggen die ook bij de mensen waarop ie van betrekking is, maar er wordt gewoon niet naar gekeken. Leesvoer, daar houden mensen hier niet van, daar zitten mensen niet op te wachten. Ik denk dat je veel meer bereikt met het geven van presentaties en uitleg, face-toface, in plaats van hier heb je een blaadje en zo moet je gaan werken.

Ik heb ze nooit gehad, heb ze indertijd wel gemaakt, dus ik weet niet of daar gebruik van wordt gemaakt, wat er gewijzigd is. Ik heb ze nooit gehad, dus ik weet niet precies wat er in staat.

Er wordt dan vaak niet Van een collega op het bedrijfsbureau. We gecommuniceerd. Tegenwoordig horen natuurlijk vrij snel iets, omdat Michel vaak wel steeds meer hoor, sinds zoon is van meneer de financiële man. dat Kitty op de functie back-office zit, krijg ik meer te horen. Vaak ook hoor ik in de wandelgangen iets, dan pik ik iets op en dan denk ik van de projectleider gaat weg. Zoals Anita die pas weg is gegaan, die zat bij mij in het accountteam. En ik ben één van de laatste die hoort dat zij vertrekt, dat vind ik fout, heel fout.

6

Je zou het wel kunnen gebruiken, maar dan moeten er wel opfrismomenten zijn. Dat erop terugkomen kan heel simpel, via een briefje of per mail bij wijze van of via een nieuwsbriefje dat bij de loonstrook zit.

7

Dus hij was op de hoogte van de procesvoortgang en van de procedures zoals die geschreven zijn, maar hij wist niet dat er op de afdeling een kwaliteitshandboek staat, dat kan ik me voorstellen. Dat zijn wel punten waar we aandacht aan hebben besteed, door het op iedere computer op het bureaublad te plaatsen. Of dat nu verwaterd is, dat zou best kunnen, zeker nu er een nieuwe server is, maar dat zou wel weer terug gezet moeten worden.

Dat zijn een beetje standaardregels en daar moet je jezelf maar aanhouden. En soms wijk je je er wel eens een beetje vanaf, tot een bepaalde hoogte natuurlijk. ER wordt wel opgekeken, maar er wordt iet gezegd, van je mag dit niet, je mag dat niet. Actief gaat er in grote mate van uit dat mensen een grote mate van verantwoordelijkheid hebben en dat ze wel weten hoe ze zich op een normale manier moeten gedragen binnen een organisatie.

Volgens mij stonden daar ook regeltjes in over gebruik van internet en e-mail en dat soort dingetjes, er is toen expliciet gevraagd door de directeur om daar een verbod op te leggen zeg maar. Volgens mij wordt er flink geinternet en flink gemaild en dat soort dingetjes, volgens mij staan die erin. Er wordt pas iets van gezegd als de directie zich eraan gaat irriteren en die komt een keer binnen en die ziet dat iemand continu zit te internetten, dan wordt de leidinggevende aangesproken en die moet dan de medewerker op zijn falie geven. Er vindt wel controle plaats, maar soms ad hoc, dan gebeurt er weer eens wat en dan o ja, we hadden gedragsregels, daar zullen we de komende werken eens op gaan controleren.


Het is niet heel schokkend en het is niet zo dat we daar politieagent op spelen. Wat wel gebeurt is dat iemand zegt, die gaat wel heel veel nar de kantine, misschien dat we daar wat van moeten zeggen. Verder hebben we eigenlijk vrij weinig. De meeste mensen gedragen zich op een normale manier, dan gebeurt er ook niets aparts.

Slecht of niet. Dan moet ik de hand in eigen boezem steken, de laatste keer heb ik dat wel gedaan, maar vorig jaar is hier iemand ontslagen. Maar ik zag niet gelijk de noodzaak om dat aan de grote klok te hangen. Dat gebeurt vaak via of een nieuwsbrief, of Actief nieuws, of via de mail. Wij proberen daar wel ook zeker de linking-pinstructuur in te hanteren. En dat gebeurt ook wel, dus wat dat betreft en de lichtkrant, daar wordt het ook wel eens opgezet, dan informeer je ook de jongens die buiten zijn.

Welke personen

Er is niet echt een standaard structuur, het is al verbeterd, maar het is niet standaard van we doen het zo en zo.

Dat ligt er een beetje aan, over het algemeen, ik geloof dat Kitty tegenwoordig alles informeert per mail. Dus dat moet je vaak wel even sturen, het is niet zo dat als iemand weg gaat dat automatisch een mail verstuurd wordt. Ik merk zelf dat ik dat el moet initiëren, wil ik dat voor elkaar krijgen.

104

Interview


Gedragsregels


8

En dat kun je per afdeling doen, maar daarnaast kun je als bedrijf zijnde ook zeggen van nou de kwaliteit van het bedrijf moet dit zijn en als elke afdeling daaraan voldoet, dan heb je ook boven een totaaloverzicht van of het met elkaar spoort. Ik denk dat dat heel makkelijk te hanteren is, alleen je moet er mensen mee opvoeden. En als het er niet is en het niet gebruikt wordt, dan doe je er dus niets mee.

Wat ik daar op stuur, tussen de regels door informeer ik daar dagelijks naar en zie ik daar dagelijks op toe en zeg ik daar wat van. Krijg ik ook terug van de mensen die bij mij werken.

Één keer in de twee weken komen we Via mail. bij elkaar, een half uur om dat even door te nemen. Maar naar de rest van het bedrijf heb ik daar niets van en zie ik daar niets van. Op zich zou dat wel prettig zijn als dat er ook was, want dan pas gaan afdelingen op elkaar aansluiten. En dat ze allemaal verschillende gedragsregels hebben, is niet zo'n probleem, maar het probleem is dat we het niet naar elkaar toe communiceren. Die van mij leg ik omgekeerd wel neer, maar daar hoor ik niets van, dat die gelezen worden ofzo. En dat is lastig.

9

Uiteindelijk worden alle processendoor de organisatie heen toegepast, maar in mindere mate. Het is meer een verplichting als een aanvulling op het bedrijfsproces. En natuurlijk worden die processen wel gehanteerd, want die zijn allemaal opgezet, door de organisatie heen. Maar de verbetering die er uit moet komen, die is er niet echt, omdat we het meer als een verplichting zien dan een aanvulling.

Grotendeels wel, er zijn Goed. wel eens wat dingen die tussendoor slippen, ik rook zelf ook wel eens in de hal. Maar over het algemeen proberen we ze toch wel zoveel mogelijk na te leven ja.



Welke personen

Ik heb het idee dat Kitty dan een mailtje rondstuurt. En andere keren hoor je dat in de wandelgangen, maar dat wordt niet echt standaard op een bepaalde manier gecommuniceerd.

Vaak via de e-mail, maar daar is Verscheidene dus. geen standaard voor. Regelmatig ook via de wandelgangen, dan moet het je maar net te horen komen en dat is wel eens lastig.

105

Interview Wat vindt u van deze structuur?

Kwaliteit vergaderingen

Kwaliteit e-mailverkeer

Open-deur politiek

Bespreken kantine

problemen

in

1

In plaats van dat dat gecommuniceerd wordt, wordt een rookgordijn opgetrokken. Gooi het even over de mail, via Kitty desnoods, dan is het goed gecommuniceerd, nu gaat iedereen speculeren over beslissingen die genomen zijn, door wie dan ook, ik vind het superslecht.

Kwaliteit van de accountteammeetings heb ik zelf in de hand en daar ben ik momenteel niet over te spreken, heb de laatste drie maanden geen tijd gehad om deze voor te bereiden. Bedrijfsbureauvergaderingen zijn informatief genoeg om gehouden te worden, alleen wekelijks vind ik te frequent.

Ik vind dat er best meer over de e-mail mag, vooral officiëlere dingetjes. Als het maar vastligt wat je wilt hebben van ons, of wat wij niet goed hebben gedaan. Als ze dat via de wandelgangen roepen, ik ben binnen twee minuten heel snel iets vergeten en dan blijft dat fout gaan.

Dat heeft zijn voordelen, Vanwege de reactie, in de kantine dat houdt het allemaal vind je vaker medestanders. laagdrempelig. Aan de andere kant als de werkdruk stijgt, dan word je daar ook niet gelukkig van, omdat mensen continu binnenlopen.

2

Het is natuurlijk ook zo als mensen gaan praten van die en die gaat weg, of die moet weg, dan krijg je allemaal verhalen, terwijl als meteen gecommuniceerd wordt als iemand zelf weggaat of weg moet, kun je dat beter zelf per mail versturen van die en die gaat weg, dan voorkom je een hoop gepraat.

Kwaliteit van de externe vergaderingen (bedrijfsbureaudag) vind ik best hoog, alleen wat er dan uiteindelijk mee gedaan wordt, dat is weinig vind ik. Accountteamvergaderingen wordt vanuit onze kant best goede informatie verschaft. Maar wat er dan uiteindelijk mee gedaan wordt, vind ik ook een beetje teleurstellend. Maar als medewerkers wordt daar weinig over gesproken of nagevraagd.

Dat vind ik op zich wel goed, want vaak heb je problemen die vrij adequaat opgelost moeten worden, met betrekking tot klanten, of intern.

Ik denk dat dat waarschijnlijk meer te maken heeft met het feit dat als er een keer iets wordt geopperd of aangekaart, er vervolgens niet super veel mee gedaan wordt. Ik denk dat dat de grootste oorzaak is, of er moeten mensen zijn die zoiets hebben van, ik heb wel een idee maar durf het niet te zeggen.

3

Op zich vind ik via de mail wel prettig, want als het mondeling gaat, kun je het of verkeerd begrijpen of verkeerd onthouden. Als het vertrouwelijk is zou ik zeggen doe het via de leidinggevende naar de medewerkers, maar dan ook checken of dat wel gebeurt. Op schrift vind ik zelf altijd prettig, omdat je dan ook terug kunt kijken.

Tijdens stafvergaderingen wordt veel op budgetniveau gesproken en daar ligt mijn affiniteit niet. Maar er wordt een notulen gemaakt met een actieplan, ik denk dan bij de volgende vergadering ga je dat actieplan nalopen, of dat is gebeurd, No way, nog nooit gebeurd. Dat is leuk dan, zo'n actieplan, maar dat soort dingen worden ook wel daadwerkelijk gedaan, maar als je dat dan niet checkt en daar verder geen consequenties aan verbindt als dat niet gebeurt, dan denk ik dat het een beetje loos is om zo'n ding te maken.

Vind ik vrij nuttig. Misschien dat het handig is als je aan de ene kant persoonlijk naar iemand toe gaat en zeker ook als het hier binnen het kantoor is. Maar aan de andere kant is het ook wel handig als je iets op papier hebt staan, dat je makkelijker terug kan zoeken. Als je iets mondeling bespreekt dan wordt het misschien vergeten, dan denk ik dat de kans groter is dat dingen vergeten worden of er niets mee gedaan wordt. Ik gebruik het heel veel, vind het ook erg prettig, want alle e-mails die in mijn inbox staan, daar moet ik nog iets mee doen en wat afgewerkt is gaat weg. Klinkt misschien erg flauw, maar bij Actief leeft een beetje het afschuifsysteem, dan doe ik het dus expres via de mail, om mezelf in te dekken, om het maar even zo te zeggen.

Dat vind ik wel heel prettig, want ik ben zelf persoonlik ook van er ligt een probleem dan los ik het liever gisteren op dan vandaag.

Ik denk omdat het makkelijker is, laagdrempeliger om dat in de kantine te doen. Als jij ergens mee zit en je moet een afspraak maken met jouw manager en je verhaal doen, dan wordt het misschien meer beladen dan nodig, terwijl in de kantine met een bak thee of een bak koffie zit en dat komt zo ter sprake, dat denk ik. Heel veel mensen lopen met dingen, maar om er nu echt een afspraak voor te maken en het aan te geven, dat is misschien net teveel.


106



4

Niet goed, moet structuur in zitten. Zelfs directie stuurt alles voor de mail. Managers praten met directie en wij krijgen het weer van de managers te horen.

5

6

Open-deur politiek

Bespreken kantine

Op de afdeling één keer in de vier weken. Nuttig vind ik Goed deze wel, je gaat stil staan bij dingen die je normaal automatisch doet. Vaak ook dat gelijk iedereen het hoort en niet half half, dat er ergens goed bij stilgestaan kan worden.

Dat is wel fijn, je kunt gelijk ergens je ei kwijt, of zeggen wat er is. Het stoort soms wel, maar sommige zaken kunnen nu eenmaal niet per telefoon.

Dan zou je beter naar de manager kunnen gaan. Maar met de helft van de problemen wordt niets gedaan, die komen op de grote stapel en negen van de tien wordt niets mee gedaan.

Ik zou graag zien dat alles centraal loopt, via personeelszaken, dat personeelszaken daar gewoon een standaard procedure van maakt, als iemand een jubileum heeft, als iemand naar het ziekenhuis moet, ontslag neemt, dat ze dat aankondigen.

Accountteamvergaderingen vind ik kwalitatief goed, het is maar net wat je er zelf van maakt. En zo'n bedrijfsbureauvergadering mag iets meer to the point, er wordt geen agenda gebruikt, helemaal niets.

Ik vind het prima, hoe meer e-mail, hoe fijner het is. Als dadelijk offertes via de mail weg kunnen, heel graag. Zo weinig mogelijk papier. Dat scheelt enorm veel tijd.

Dat vind ik aan de ene kant heel goed, vooral voor degene die de informatie wil hebben en aan de andere kant vind ik het heel slecht dat mensen te pas en te onpas maar gestoord kunnen worden. Dat gaat echt ten koste van de productiviteit, vooral op het bedrijfsbureau

In de kantine is het gewoon makkelijk om gal te spouwen tegen mensen die het graag horen willen. En om een stapje hoger te gaan, aan de deur te kloppen bij de manager dat is weer een drempeltje. Dan hopen ze maar dat het via die weg toch bij de manager terechtkomt. En het heeft ook een beetje met de cultuur te maken, dat mensen graag klagen, tegen iedereen.

Standaard per mail.

Accountteamvergaderingen vind ik kwalitatief goed. Managementoverleg op zich ook, mits er wat te bespreken is. Stafvergaderingen kunnen wel eens verbeterd worden. Je hebt dan een presentatie van de omzet en daar willen we naartoe, maar de achterliggende gedachte ontbreekt. Het zijn in discussies ook altijd dezelfde die meedoen.

Kwaliteit is belabberd als ik het zo mag noemen en teveel mail. Vaak proberen mensen zich in te dekken en dan sturen een CC'tje. Je doet er voor de rest niets mee, maar je moet het wel lezen en dumpen. Dus er is nogal eens overbodige mail. Misschien een soort intranet, met een prikbord.

Dat vind ik goed, dat moet blijven. Wij hebben het in principe zo opgesteld, als de deur open staat, kun je binnenlopen en als ie dicht is, klop je even en dan weet je van hij is nog steeds dicht en wil even niet gestoord worden ,dan zit ik in bespreking of weet ik wat.

Ze moeten juist die persoon die erover gaat erop aanspreken. Komen ze daar niet verder mee, moeten ze naar de desbetreffende leidinggevende gaan. Het is eigenlijk heel simpel, maar veel mensen doen het niet. Dat is een kleine stap, maar ze zijn misschien bang om iemand te verlinken, of hebben het idee dat er misschien toch niets mee gedaan wordt.



problemen

107

in




Open-deur politiek

Bespreken kantine

7

Dat ligt er aan, wat voor soort beslissing. Als je een beleidsbeslissing hebt, dan gaat dat natuurlijk niet over de mail, maar via de linking-pin. Dat soort dingen, die mogen best via de mail, dat zou vaker mogen. Wat ik vind is dat er vaker beslissingen gecommuniceerd mogen worden via de mail, maar dan wel voorzien van een onderbouwing.

Er wordt vaak veel gesproken en weinig beslist uiteindelijk. Je wordt geïnformeerd en weinig discussie. Met name bij de stafvergaderingen en managementoverleggen. Er zijn maar een aantal mensen die praten en er komt weinig discussie op gang. Daardoor krijg je ook nooit dat er met een bepaalde kritische noot iets gedaan wordt. Ik mis daar een beetje een drang naar verbetering, dat vind ik wel een aandachtspunt. En ook wel dat mensen zich beter voorbereiden op een vergadering.

Voor mezelf, wat ik zelf zie binnenkomen krijg ik veel emailverkeer waar ik wel iets aan heb, waar ik wel iets mee moet doen, ik heb zelf niet zoveel troep mail. Maar wat ik voor mezelf als ervaar probleem ervaar is dat ik veel te veel mail krijg. Dat ik helemaal vol gebombardeerd word.

Van de ene kant heel goed, van de andere kant best irritant. Ik ben blij dat iedereen zomaar ergens binnen kan lopen, dat moet je ook zo houden. Het enige dat ik wel vind is dat mensen moeten proberen om niet voor elke scheet zomaar ergens binnen komen lopen. Ik vind dat je het niet weg moet gooien, maar dat het af en toe wel wat formeler mag.

8

Ik zou willen zien dat het helder is, dat wanneer er iemand ziek is of iemand krijgt ontslag, of iemand neemt ontslag of promoveert binnen het bedrijf naar een andere functie, van dat soort zaken, personeelszaken dat standaard communiceert op een bepaalde manier.

Als ze er zijn dan is er redelijk éénrichtingsverkeer. Worden er mededelingen gedaan, dan wordt daar wel op ingegaan, maar niet echt inhoudelijk. Dat heeft met twee dingen te maken: dat ze operationeel managers en managers die ook nog vormgeving denkend bezig zijn, bij elkaar gooien, dan praat je al over twee verschillende dingen. En wat ik constateer is dat mensen op managementniveau bang zijn om een discussie met elkaar aan te gaan en van mening te verschillen. Met vergaderingen mag je best met de vuist op tafel slaan en dan kun je het zakelijk hartstikke oneens zijn. Dat mis ik een beetje binnen de organisatie. Dan zie ik in die bijeenkomsten dat mensen het moeilijk vinden om onderscheid te maken tussen persoonlijk en zakelijke zaken, dat vind ik wel lastig. Er wordt niet echt op managementniveau vind ik, stevig, inhoudelijk gediscussieerd, dat vind ik wel zonde.

De frequentie is fantastisch, maar de kwaliteit staat redelijk ter discussie. Er zit ook geen lijn in. Maar dat heeft ook te maken met hoe het inderdaad in de wandelgangen gaat. Je loopt bij elkaar binnen en je zegt wat, je maakt afspraken, maar daar is dus ook geen standaardprocedure voor. Dit communiceren we via de mail en dit persoonlijk.

Dat vind ik fantastisch, alleen, je moet daarnaast ook het andere hebben en dat andere ontbreekt, die is er niet. Een open deur politiek is fantastisch, ik moet daarnaast vast hebben liggen, wat we niet via de open deur politiek doen.

Mensen klagen sowieso altijd graag onder elkaar, dat is al een puntje. Plus dat er een paar mensen zijn die dat heel graag voeren daar. En je zit met een aantal collega’s informeel te praten, dan komen er wel eens dingen op tafel, dan wordt dat daar besproken. Alleen vind ik dat als je bepaalde zaken hebt en je zit daarmee, dan moet je of naar je leidinggevende gaan en als jer daar neit mee uitkomt, of je durft daar niet naartoe te stappen, dan stap je naar de vertrouwenspersoon toe, of naar diegene die boven de leidinggevende staat. Dat weet ik niet, dat kan ik moeilijk beoordelen ook naar andere afdelingen toe. Sowieso vind ik, dar worden dingen besproken die het management niet hoeft te weten, dat je dat als personeel onderling bespreekt, dat is fantastisch en dat is ook nodig.

9

Ze hoeven niet ieder kantoor af te lopen, maar ze moeten dan gewoon een standaard kiezen, of via de e-mail, of alles mondeling toelichten. Maar vaak kom je dingen pas heel laat te horen en dan met name als mensen ontslag nemen, vaak moet je achter informatie aan.

Stafvergadering is op zich wel redelijk, er zou wel wat meer beleid in mogen zitten, vanuit de directie naar de werknemers toe, naar de staf toe in ieder geval. Dat ze nog wat duidelijker zouden mogen zijn en nog meer inspraak vanuit de staf zouden mogen hebben. Onze managementvergaderingen zijn echt op niveau.

Veel te veel en een hoop klets. Er zijn Die is een stuk minder Dat is een beetje het niveau van een aantal dingen, die moet je geworden. de medewerkers. We proberen dit vastleggen, dat is de moderne te stimuleren. Bij ons kunnen ze infrastructuur, alles gaat via de mail, altijd binnenlopen. Maar op de want dan heb je het op papier staan en één of andere manier is het veel dan is het bevestigd. Maar je verliest interessanter om onderling een daardoor zo'n grote openheid binnen hele hoop dingen te bakkeleien, je bedrijf, al het persoonlijke gaat eraf. dat niet bij het management terecht komt.


problemen

108

in

Interview Verschillen in leeftijd en ervaring vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Verschillen in leeftijd Coördinatieproblemen Coördinatieproblemen Communicatieproblemen

en

ervaring

vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Communicatieproblemen Bij financiële administratie is alles Ik zou liever zien dat er een intern Zou kunnen, een probleem makkelijker te overzien. Lager communicatieplan is, dat heeft op zich niet bespreken, waar de klant bij zit, opleidingsniveau, er is net zoveel werk, zoveel met leeftijd en ervaring te maken. is niet zo intelligent. alleen makkelijker te overzien.

1

Bij ons is het moeilijker te coördineren, omdat we allemaal redelijk opgeleid zijn. Wij krijgen een hoop 'verantwoordelijkheid' toegewezen, maar er blijft er één hoofdverantwoordelijk en coördineren, ik vermoed dat hij verwacht dat we alles zelf oplossen/afhandelen. Daardoor heeft hij zelf geen zicht op wat wij doen.

2

Als je kijkt naar leeftijd zal dat wel In principe niet, iedere organisatie wel Als je kijkt naar stagiaires en vaste krachten zie meevallen, omdat we hier, met een enkele verschillen in opleiding. je wel grote verschillen. uitzondering daargelaten, toch met vrij jonge mensen werken en in ieder geval komt men min of meer met dezelfde achtergrond, in het tijdperk van computers en e-mailverkeer. Ervaring wel, je hebt natuurlijk mensen die tien, vijftien jaar in de schoonmaak zitten en er zitten ook mensen die geen enkele ervaring met schoonmaak hebben. Dan is het af en toe best lastig om bepaalde dingen met elkaar te communiceren. Dat denk ik wel. Allemaal heb je een eigen Nee. Die hebben misschien een andere manier van manier van werken en als je nog jong bent communiceren. Ik ervaar dat zelf niet zo, maar dan ben je die aan het ontwikkelen. Maar ik kan me wel voorstellen dat dat in sommige bedoel mensen die hier bijvoorbeeld al jaren gevallen zo kan zijn. Ik heb dat zelf ook niet zitten, die werken heel anders. ervaren, maar dat komt omdat ik met zoveel verschillende lagen moet communiceren, met de schoonmaker en met de directeur.

3


Leidt af en toe wel communicatieproblemen.

Dimensies controle en proces vs. Resultaat en coordinatie- en communicatieproblemen Bij financiële administratie is het weer helder te overzien. Bij ons meer resultaatgericht. Bij ons losse controle, op zijn plaats, maar boven strakke controle enigszins misplaatst. Daar wordt de verantwoordelijkheid bij het personeel helemaal weggehaald. Rookbeleid vooral bij financiële administratie gehandhaafd, behalve door de leidinggevende.

tot Ik denk in feite dat er bij ons te weinig gecontroleerd wordt. Ik denk niet dat er echt wrijving ontstaat tussen medewerkers, maar dat medewerkers wel bij zichzelf denken, dat is toch vreemd, op hun afdeling mogen ze zomaar gaan roken waanneer ze willen en wij moeten ons aan één keer per morgen en één keer per middag houden.

Ik denk dat dat meer te maken heeft met de persoon. Ik denk dat dat ook wel ligt aan opleidingsniveau, maar veel ook aan de persoon zelf. Je hebt mensen die hebben altijd het hoogste woord en je hebt mensen die zeggen niets.

Iedereen kijkt naar elkaar, iedereen wijst naar elkaar en iedereen vergelijkt zijn eigen situatie met die van een ander, zonder te kijken naar de verschillen. Met roken bijvoorbeeld de één gaat soms de ander vaak, dan krijg je toch wrijving. Als je zelf ergens op wordt aangesproken en je ziet dat het ergens anders, anders gebeurt, dan snap ik ook wel dat andere factoren ook anders zijn, maar dat zie je dan niet. Ook weleens op vrijdag dat om tien voor vijf iedereen weg is, ik wil op vrijdag ook wel om tien voor vijf naar huis, Dat is heel flauw, maar daar krijg je wel scheve gezichten door.

109

Interview Verschillen in leeftijd en ervaring vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Verschillen in leeftijd Coördinatieproblemen Coördinatieproblemen Communicatieproblemen 4

Iedereen heeft zijn eigen manier van werken, die bespreken ze niet met elkaar.

5

Verschillende soorten van leidinggeven Ik denk dat er heel veel mensen die qua leiden tot verschillende manieren van dingen functie te hoog ingeschaald zijn. Ik denk organiseren en dat botst wel eens. dat de lijn sowieso één functie te hoog zit, dat ze eigenlijk allemaal één trede naar beneden zouden moeten, een uitzondering daargelaten. Ik denk dat als ik over het bedrijfsbureau praat, dat mensen onder hun niveau zitten te werken.

6


en

ervaring

vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Communicatieproblemen Veel stagiaires die communiceren op een andere Ja, toch wel. Mensen met een manier, of zien soms het nut van communiceren Mbo, Hbo of hoger opgeleid, niet in. daar zit een groot verschil in soort mensen. Mensen met een hogere opleiding zijn een stuk socialer en makkelijker in de omgang. Maar leeftijdsverschillen is soms best moeilijk, ik kwam hier ook aan, was nog geen twintig jaar en zat wel op een rij verantwoordelijke functie. Maar als jij je hier waar maakt, dan hebben ze daar totaal geen moeite mee, het is gewoon je eigen instelling. Weinig invloed denk ik. Dat er veel wordt gekletst en weinig wordt gedaan, veel beloofd en het niveau vind ik ook vrij laag. De manager communiceert op Mbo-niveau en de rayonleider op Lboniveau. En ook naar de klant toe vind ik dat slecht. Vaak weten ze niet exact wat ze vragen, zijn ze niet goed ingeleerd. Dan hebben ze een probleem, leggen ze dat ergens neer en dan kijk maar hoe je het oplost.

Het te lage opleidingsniveau is hierbij Financiële administratie, dat is nog een stuk een belangrijk onderwerp. minder, maar die mensen doen ook hun best, maar ik denk vaak dat het ook een stuk communicatie is naar mensen toe. Maar die mensen geven bijvoorbeeld af op anderen, of elkaar in de kantine. Op elkaar afgeven is makkelijk, maar wat doe je ermee, er moet verbeterd worden.

Ten dele wel denk ik. Als ik naar mezelf kijk, toen ik die leeftijd had, stond ik ook nog op de werkvloer en dan had je onderling ook wel een zoiets van bij ond dit, bij ons dat, noem het maar op, nu je zo aan het doorgroeien bent, wat geleerd hebt en je redeneert terug, dan was het op dat moment niet zo slim.

Dimensies controle en proces vs. Resultaat en coördinatie- en communicatieproblemen Irritaties wel, lichte irritaties. Dan heb ik zoiets van het maakt mij niet uit, ik heb mijn eigen werk, mijn werk lijdt er niet onder, maar als je werk eronder lijdt, dan is het slecht en zou er iets aan gedaan moeten worden, maar ja, irritaties, ja, zolang een ander er niet onder lijdt, vind ik het best.

Dat wekt irritatie op. Als één van de managers op zichzelf iets doorzet, bijvoorbeeld op het bedrijfsbureau en het wordt op de financiële administratie niet doorgezet. Dat kan dan een stukje irritatie geven, vooral als het dan een impopulaire maatregel, betreffende roken of iets persoonlijks, betreft.

Onvrede bij personeel, je weet hoe dat werkt, die lopen zoveel keer per dag naar de kantine, dat is dan een kwartier, maar wij mogen één keer per dag, ja dan krijg je ergernis.

110


8

Dat weet ik niet, dat kan ik moeilijk beoordelen ook naar andere afdelingen toe. Sowieso vind ik daar worden dingen besproken die het management niet hoeft te weten, dat je dat las personeel onderling bespreekt, dat is fantastisch en dat is ook nodig. Maar ik ben nog niet voor een verrassing gekomen vanuit mijn personeel van dit leeft er.


en

ervaring

vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Communicatieproblemen Het lage opleidingsniveau van een aantal Ja, dat denk ik wel, sowieso. We hebben veelal Op mijn afdeling is het niveau managers leidt wel eens tot problemen wat ouder personeel. De leeftijd van de overige hoger dan binnen de rest van de met betrekking tot de afstemming. werknemers is vaak wat lager, het organisatie. Onze afdeling is opleidingsniveau van dit personeel is wel wat dan ook heel erg gedreven, om hoger geschoold en dan meer het personeel wat daarin vooruit te komen, dat bij mij op de afdeling zit. Een aantal nieuwe heeft met opleidingsniveau te rayonleiders en managers ook. Dat is een maken, maar ook met de manier oorzaak, dan erbij de financiële administratie is van managen. Je moet ook je echte een hele jonge club. Een club met mensen stimuleren dat ze iets middelmatig geschoolde mensen, die ook nog willen. eens heel jong zijn. Dat is niet bevorderlijk voor de communicatie die zien ook vaak de noodzaak niet in van communiceren.

Dimensies controle en proces vs. Resultaat en coördinatie- en communicatieproblemen Dat denk ik niet, dat kan wel, maar mensen gaan dat pas als problemen zien, op het moment dat ze zelf niet lekker in hun vel zitten. Het is aan het afdelingshoofd om te zorgen dat je afdelingen op een goede manier functioneren. Bij de financiële administratie kan ik me voorstellen dat, dat ligt aan een aantal rotte appels die er zitten, dat er strengere controle plaatsvindt, dan bij mij op de afdeling. Daardoor zou je wel eens wat frictie kunnen krijgen, omdat ik ook wat losser ben met dat roken.

Ja, dat denk ik wel. Maar dat het veel meer zit in attitude van mensen en het niet naar elkaar uitspreken van dingen. De visie bijvoorbeeld of het niet naar elkaar uitspreken van hoe je leidinggeven ziet. Iedereen geeft leiding op verschillende manieren, daar hebben we het ook nooit over. En dan zou het een deel leeftijd zijn, maar ok van wat voor persoon iemand is. En wat je ook belangrijk vindt voor jezelf op die positie daar kun je een aantal dingen op los laten. Ja leeftijd zegt natuurlijk iets, dat brengt tegelijk ook een stuk ervaring mee.

Dat denk ik wel, ik denk dat mensen daar onderling over praten en dus het bredere verband niet zien, waarom het zo is, dat denk ik wel ja. Maar daar zouden wij met elkaar iets over af kunnen en moeten spreken. En je kunt er al bij voorbaat van uit gaan, dat het een ander soort mensen zijn, je kunt ook kijken naar hoe verantwoordelijk wil je mensen maken voor iets. Je kunt mensen ook, nu heb jij het over roken, dan denk ik, al gaan mensen 40 keer per dag roken. Dit en dat moet gebeuren op jouw afdeling en dan kun je constateren of dat gebeurt of niet. Daar kun je ze op aanspreken en niet op het feit, want ik kan best twee of drie keer op een dag een kwartier gaan roken en voor de rest achter de computer gaan zitten en niets doen. Dat is dus maar net, en ik denk niet dat dat te maken heeft, met een deel misschien leeftijd van mensen, maar ik denk dat dat veel meer te maken heeft met hoeveel vertrouwen heb je in mensen dat ze dat kunnen en doen. Mijn gevoel is, hoe meer je ze inperkt, maar dat zie je met alles,

Leidinggeven heeft een stuk te maken met opleidingsniveau, maar heeft ook vooral te maken met persoonlijkheid en sociale vaardigheden vind ik. En emotionele intelligentie en dat soort dingen is in leidinggeven in mijn ogen veel relevanter dan alle opleidingen die je gedaan hebt. Natuurlijk scheelt het wel als je wat opleidingservaring bij je hebt, maar het is veel belangrijker dat je dingen aanvoelt en dingen meegemaakt hebt.

Dat weet ik niet, ik kan vaak makkelijker met Haico discussiëren omdat we durven te botsen, dan met Henny. En Henny en ik zijn ongeveer even oud, dat zegt dus niets. En wat ook meetelt is, hoe belangrijk vind je jezelf. Als je jezelf heel belangrijk vindt, dan wordt leidinggeven ook heel moeilijk volgens mij.

111


Leeftijd denk ik. Je zit hier toch met een hele hoop jong grut hier binnen, veel stagiaires en ik denk dat dat wel een beetje de kwaliteit van je organisatie beïnvloedt.


en

ervaring

vs. Verschillen in opleidingsniveau vs. Communicatieproblemen Met alle respect voor de schoonmaak, maar je zit Deze mensen communiceren op toch een beetje aan de onderkant van de verschillende niveaus, dat leidt bevolking, qua opleiding. En dat zijn toch tot problemen, dingen worden mensen die allemaal veel makkelijker onderling vergeten, of niet goed steggelen en de boel opnaaien, in plaats van dat gecommuniceerd. ze het proberen op te lossen. Het is veel makkelijker om daar een geintje over te maken en iemand anders in de zeik te zetten, dan dat je er daadwerkelijk iets mee doet en naar het management toe gaat, met dit en dit is er aan de hand. Want dan voelen ze zich al snel een verrader en een naaierd.

Dimensies controle en proces vs. Resultaat en coordinatie- en communicatieproblemen Dat zou niet moeten, maar dat is de omgang van de mensen zelf, die hebben het er zelf naar gemaakt. Net als wat ik zeg, daar zitten een aantal mensen op die afdeling, die komen van half 9 tot 5. Die zijn om half negen binnen en om vijf voor vijf staan ze met hun jas aan en die hebben verder geen betrokkenheid bij het bedrijf. Die zullen ook niet een kwartier of tien minuten langer werken, waardoor je ook dat soort dingen van rookbeleid krijgt, ik vind het prima dat dat per afdeling is. Ik heb daar geen moeite mee, die mensen hebben het er een beetje zelf naar gemaakt

112

Interview Andere cultuurgerelateerde zaken

Toevoeging

1

Je krijgt wel een beetje de eilandjespolitiek van Nee. ons en jullie en jullie zijn een andere BV, dus zoek het maar uit met je rotzooi. Dat is er wel, maar ik denk dat het aan het afzwakken is. Zeker nu we een aantal keer samen de schouders er onder hebben gezet bij ART en ABD, ik denk dat het steeds minder wordt.

2

Ik denk dat het in feite wel een probleem is dat binnen de BV's zeg maar eilandjes gecreëerd worden of mensen het idee hebben dat het aparte BV's zijn.

3

Misschien dat het ook een probleem is als dat er gevraagd wordt om iets op te lossen of te verbeteren en het wordt niet gedaan, niemand dar hard op aangesproken wordt. Ik denk dat in principe in een aantal kleine dingen al best veel kan verbeteren, als je bijvoorbeeld de missie en visie, één of twee keer per jaar naar kantoormensen door middel van een vergadering of een presentatie wordt aangegeven en er wordt regelmatig geïnformeerd over de gang van zaken en noem maar op. En als je kijkt naar het roken, één lijn organisatiebreed trekken en de managers moeten dat dan communiceren naar hun personeel. Actief is begonnen als één persoon en er zijn Nee. best heel veel mensen die hier al lang werken. Ik denk dat als je van een klein bedrijf naar een groot bedrijf gaat, dat die overgang heel moeilijk is.

4

We zitten boven met genoeg mensen, dat zou makkelijk beter kunnen. Maar er wordt zo weinig aan gedaan nog, maar dat zijn wel goede punten, je moet niet op hetzelfde niveau blijven hangen.

Rayonleiders hebben geen opleiding, maar de organisatie helpt ook niet om verder te scholen of verder te leren in die dingen. Administratief is het heel slecht bij rayonleiders, ze vinden het totaal niet leuk, ze kunnen het niet, omdat ze het niet interessant vinden, wordt het verslonst. Ook is er veel miscommunicatie. Omdat er vaak met de verkeerde persoon gecommuniceerd wordt. Dat ligt voor een gedeelte aan de receptioniste, die weet soms niet hoe het bedrijf werkt. Dingen zouden duidelijker moeten zijn. Bijvoorbeeld hoe dingen op andere afdelingen werken. Daar heb ik weinig inzicht in.

5

Ja, de oude bedrijfscultuur op de financiële administratie is niet aanwezig, daar herken ik niets in van de oude Actief, bedrijfsbureau nog een beetje. Oude Actief cultuur: er echt voor gaan, je één voelen met Actief, denken ik ben een deel van Actief, ik moet er zijn voor Actief, ik werk over als het moet en ik investeer in mijn toekomst, ik ga ervoor.

Hoe geïnteresseerd ben je er in; ik vraag me af hoeveel medewerkers er in geïnteresseerd zijn in de doelstellingen van Actief. Ik denk dat heel veel mensen zeggen dat ze geïnteresseerd zijn, maar dat het ze echt een reet zal roesten. Die zitten hier gewoon om te werken van half 9 tot 5 en dan zijn ze blij dat ze naar huis kunnen. Dat is een beetje de omslag binnen Actief in de afgelopen jaren. Vroeger bepaalde je met z'n allen wat de doelstellingen waren, was je er met z'n allen bij betrokken. Ik weet zeker als je op het bedrijfsbureau de deuren dicht houdt en zegt alles loopt via Haico of weet ik veel wat, dat de productiviteit met 25% stijgt, dat durf ik zo te stellen. en het scheelt dus één fulltimer, maar dat is net wat de organisatie wil. Ik heb al vaker aangekaart, als je die open-deur-politiek afschaft of minimaliseert, dat scheelt gewoon personeel, dan kun je indirecte kosten gaan schrappen. Flexibiliteit is nihil hier. Als er al gevraagd wordt om over te werken, is men al beledigd.

6

Communicatie, maar waar is dat niet, daar valt Daarentegen mensen die hier net nieuw binnenkomen, of hier 1 of 2 jaar zitten, die gaan werken voor een werkgever en die worden betaald voor een 9 of staat het mee. tot 5 baan, ik denk dat je dat toch deels blijft houden. Die denken, ik begin om half 9 en om 5 uur stop ik, dat blijf je toch altijd houden. Ik denk ook wel dat je een groep hebt die zegt, dan werk ik een kwartier langer en dan ben ik er morgen van af. Dat is ook een stukje mentaliteit van de mensen, dat is in ieder bedrijf.


113

Interview Andere cultuurgerelateerde zaken

7

8

9

Wat wel eens een beetje een probleem op kan leveren is dat er door de ene met een wat hardere hand geregeerd wordt en bij de andere met een hele softe cultuur. De ene is daar heel los in en de ander heel strak. Bijvoorbeeld de zorg is erg los en die zijn tot op het softe toe los. De andere kant wordt steeds strakker gezet. Daar kun je wel eens wat frictie in vinden. Als dan daar nog een beetje gefreewheeld wordt, in hun ogen lijkt het dat daar alles kan. Dan zien ze ook nog de salarissen en dan krijg je al geouwehoer. Wat ik net al aangegeven heb, dat de één zich belangrijker voelt qua organisatie. Dat is een factor dat tot problemen zou kunnen leiden. Dat heeft ook te maken met directie, hoe die bepaalde posities en daar zie je dat dus eigenlijk terug, daar begint het eigenlijk al. Dan gaat de één zich belangrijker voelen dan de ander, dat begint zich daar al te sturen. Dat en het verschil wat ik ook al zei, tussen vrouwen die bij mij werken en de rest van het bedrijf, verhouding man/vrouw binnen de Zorg en de rest van het bedrijf. Dat is een beetje die half negen tot vijf mentaliteit die op ander afdelingen een hoop irritatie opwekt en dat geeft wel een beetje problemen denk ik. Wij zijn zelf degene die van 7 uur 's ochtends tot 's avonds kwart voor zes hier zijn en je ziet iedereen als laatste binnen komen en als eerste weggaan. Dat zijn dan de afdelingen die een beetje de problemen geven dan. Die irritatie wekt het wel.


Toevoeging

Ik denk dat de cultuur van vroeger uit voor een aantal mensen nog steeds erg bepalend is en die zijn niet zo van we doen alles formeel en dat soort dingen. Dus dat fiets overal tussendoor, dat helpt ook niet echt mee. Die betrokkenheid kan wel gecreëerd worden. Maar het is wel belangrijk denk ik dat van bovenaf een drive aangegeven wordt van wij gaan ervoor en dat moet ook vanuit de directie komen. En dat moet in de gehele organisatie terugkomen. Die eenheid creëren dat is wel iets waar het een beetje aan ontbreekt nu. De zorg wordt ook gezien als aparte poot en dat wordt steeds erger als je daar niets aan doet. Daarom wordt het ook weer tijd dat we met z'n allen iets gaan doen. Een keer ook laten zien van de zorg hoort ook bij de groep.

En ga maar eens inhoudelijk discussiëren met elkaar. Dan moet je niet bang zijn dat het persoonlijk wordt. Je kunt hartstikke met elkaar van mening verschillen. Van daaruit kun je dan meestal ook wel verder komen, behalve als je dingen op het persoonlijke vlak gaat trekken. Dan wordt het vreemd denk ik, dan ben je bezig met het schoon pissen van je eigen tafel. Dat heet niets met het belang van het bedrijf te maken. Dan ben je met je positie bezig en niet met het bedrijf. Dat zie ik hier wel, dat is zonde, maar dat zie je overigens op veel plekken. dat heeft met angst te maken voor je eigen positie denk ik vaak. Van kijk eens hoe goed ik het doe. Één van de handicaps die wij hebben is dat ze vinden dat zorg een heel andere tak is. en dat is het ook, maar dat moet je niet steeds zo blijven benadrukken, want het is vooral Actief. En hun zien dat als heel iets anders en dat komt, volgens mij hebben we het daar de vorige keer ook al over gehad, door het type mens dat bij ons werkt, die zijn anders.

Die betrokkenheid is moeilijk te stimuleren, dat is een beetje mensen eigen denk ik. Je zult eens een keer wat meer zelf moeten doen om wat meer van de organisatie te weten proberen te komen. Dus niet zozeer dat het aan de organisatie ligt, heb ik het idee, meer aan de mentaliteit van de mensen.

114


115

APPENDIX VIII ALL TRANSCRIPTS

PILOT INTERVIEW, 28 FEBRUARY

Goedendag, ik zal me eerst even voorstellen. Mijn naam is Remco Boer en ik voer een onderzoek uit naar de samenwerking tussen de verschillende afdelingen binnen Actief Groep. Allereerst zal ik iets vragen over de coördinatieproblemen, communicatieproblemen, diversiteit en subculturen binnen de organisatie. Maar alvorens ik daarmee begin, wil ik kort wat vragen stellen over jezelf en jouw functie binnen Actief.

Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Bedrijfsbureau van Actief Bedrijfsdiensten (ABD) en ik werk hier als medewerker bedrijfsbureau, reeds zeven jaar en zoals je kunt horen ben ik een man en 27 jaar.

Zoals ik al vertelde ga ik naar de samenwerking kijken tussen de verschillende afdelingen. Deze samenwerking heb ik opverdeeld in coördinatie en communicatie. Allereerst wil ik beginnen met de problemen aangaande de coördinatie:

Is bij de leden van de organisatie duidelijk welke afdelingen zich bevinden de organisatie bevinden? Voor mij is die duidelijk, maar of die voor alle medewerkers van de organisatie helder is betwijfel ik. Het is ook nergens helder vastgelegd. Er is geen smoelenboek of iets van die strekking waar iemand die nieuw binnen komt in de organisatie wie wat doet, waar, hoe dat ze er uit zien als ze die tegenkomen. Want als je als nieuwe medewerker binnenkomt in de organisatie, loop je een rondje door het kantoor en schud je 50 handen, maar de bijbehorende personen ben je gelijk vergeten. Het ligt dus niet goed vast, welke onderdelen/afdelingen er binnen de organisatie zijn en naar wie je toe moet als er problemen zijn. Ik weet dit ondertussen wel, maar dat mag ook wel na zeven jaar.

Hierop volgend, weten de medewerkers ook wat de taken zijn van de verschillende afdelingen? Aansluitend op de vorige vraag, hetzelfde antwoord, dit is nergens duidelijk vastgelegd.


117

Zijn er een missie, een visie, een strategie en organisatiewaarden, zo ja, ken jij ze en kennen de medewerkers ze? De missie die er is, die is verouderd, die liep tot 2004 of 2005, sindsdien is het stil qua missie, visie en strategie. En voor mij is het schip wat dat betreft een beetje stuurloos.

Maar die verouderde missie is dus wel naar jullie gecommuniceerd? Nee, dat is puur omdat ik op het bedrijfsbureau zit, dat ik hem gezien heb, want wij hebben het in presentaties en offertes gebruikt. Heel lang geleden is er een informeel/formeel samen zijn geweest, waarin Gerard (directeur) wel wat puntjes besproken heeft, maar het ligt niet vast binnen het bedrijf en het is niet op papier gecommuniceerd door het bedrijf.

Gedragsregels, zijn er die en zijn die bij iedereen bekend? Ze zijn er, ik heb ze gezien, indertijd zaten ze bij mijn contract, maar of dit nog steeds de gewoonte is, weet ik niet. Bij mij zijn ze enigszins bekend.

Is er een kwaliteitssysteem en is dit bij iedereen bekend? Ja, die is bij iedereen bekend, op iedere afdeling, dan spreek ik weer in het verleden, stond/staat een handboek, met betrekking tot ISO en processen en dergelijke. Dus die zou bij iedereen bekend moeten zijn.

Maar wordt er ook gebruik van gemaakt van dat handboek? Ik denk het niet.

Nu wil ik graag verder gaan met de problemen die betrekking hebben op de communicatie binnen de organisatie.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie binnen de organisatie? Met momenten wordt er nogal eens vergeten te communiceren en er zijn heel veel mensen die er vrij in zijn om op verschillende manieren formeel te communiceren, althans is het dan nog wel formeel. Want er in de wandelgangen wat gevraagd, via de mail wat gevraagd, het is goed dat ze mijn 06 niet weten, anders zouden ze me nog sms’en ook. Terwijl we als organisatie eigenlijk voor formele communicatie een mooi aantal formulieren hebben en bepaalde in het Master Thesis, June 2006

118

handboek vastgelegde processen daarvoor en die worden helaas niet gevolgd. Dus voor mij is de kwaliteit van de formele communicatie niet hoog genoeg.

Maar je zegt die regels worden niet gevolgd, maar door wie worden die niet gevolgd, worden die door niemand gevolgd? Als bedrijfsbureau hebben wij het meeste te maken met rayonleiding en management en vanuit die groep missen we weleens de juiste vorm van communiceren.

Wat kun je zeggen over de frequentie van de formele communicatie? Maandelijks hebben wij een overleg tussen één medewerker van de afdeling bedrijfsbureau en een manager, dat gaat dan over de kwaliteit en resultaten van al zijn projecten. Dat is de enige vastgelegde frequentie van formeel overleg. Verdere overleggen vinden plaats als ze iets nodig hebben, komen ze daar wel mee aan. Wij hebben een open organisatie wat dat betreft, ze kunnen binnen lopen wanneer dat nodig is.

Wat is de kwaliteit van de informele communicatie? Weinig, een gezellig babbeltje. Maar vaak maken de mensen er nogal eens gebruik van om tijdens de informele gesprekken dingen aan je te vragen die eigenlijk formeel dienen te gebeuren. Dit leidt tot fouten. Als je aan het begin van een pauze vraagt om bijvoorbeeld een bon, ben ik na een gezellige pauze al weer vergeten.

Wat kun je vertellen over de frequentie van de informele communicatie? Dat is standaard iedere dag in de kantine. En op een personeelsfeest, dan krijg je echt de gehele groep van medewerkers binnen en een dergelijk feestje of samenzijn mag van mij vaker. Op dergelijke gelegenheden wordt er echt gesproken over zaken die niets met de werkzaamheden te maken hebben, terwijl de gesprekken in de pauze vaak aan het werk gelieerd zijn. Hierdoor krijg je meer begrip voor elkaar, omdat je elkaar ook anders leert kennen. Een feestje, of bowlen, noem maar op, het hoeft niet prijzig te zijn, kan hiertoe bijdragen.

Hoe zie je de verhouding tussen de informele en formele communicatie, is die in balans? Er zou meer formeel gecommuniceerd moeten worden, duidelijker en gestructureerder, dat werkt minder fouten in de hand.


119

Als je kijkt naar de karakteristieken van het personeelsbestand met betrekking tot leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en nationaliteit hoe ziet die er dan uit en zijn er grote verschillen? Ja, er zijn hier behoorlijke verschillen in, je hebt met mensen te maken die hbo/universiteit hebben gedaan of doen, tot mensen die van schoonmaker opgroeien tot rayonleider of zelfs manager. Daar zit een verschil in communiceren in en in omgang, daar zit een behoorlijk verschil in.

Denk je dat die diversiteit leidt tot de besproken coördinatieproblemen? Nee, ik denk niet dat het daar aan schort, ik denk niet dat het de diversiteit is die leidt tot problemen in de coördinatie.

En tot communicatieproblemen? Dat wel, want er zijn veel personen die het formeel communiceren maar niet aangeleerd krijgen, terwijl ze heel goed weten dat het eigenlijk moet. Die zijn daar zelf niet het heil van in om het wel formeel te communiceren. Ik denk dat dat schuilt in opleiding, leeftijd en ervaring van de desbetreffende personen. Die hebben al snel zo iets van die jonge gastjes van het bedrijfsbureau, die komen net kijken, wat zitten die nu te zeuren. Dat idee heb ik weleens, dat er zo gedacht wordt en zeker werd. Nu zit ik er zeven jaar en zullen ze niet meer zo snel denken daar heb je dat gastje weer van het bedrijfsbureau met zijn formulieren. Maar het is een probleem geweest en is voor sommigen nog steeds een probleem. Dan ligt het vooral aan de ervaring. Personen die al langer in het vak zitten en bij verschillende bedrijven hebben gewerkt. En ieder bedrijf heeft zijn manier van communiceren, het ene bedrijf doet het op een informele manier en werkt dat heel goed. Ik heb het idee dat dat op dit bedrijf niet werkt. En die mensen krijg je dat zo maar niet afgeleerd.

Aan de hand van de typologie van Hofstede zou ik graag willen kijken hoe de organisatiecultuur getypeerd kan worden.

Is de cultuur meer gericht op het proces zelf of op het resultaat dat uit het proces voortkomt? Helaas alleen op het resultaat, het proces zelf is netjes beschreven in het kwaliteitshandboek, maar ISO blijft, zoals het nu gaat, een papieren tijger. Dus gaat het puur om het resultaat zelf.


120

Is de cultuur meer gericht op de medewerker of meer op de taak? Meer op de taak!

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie of meer met hun beroep? Dat is een lastige, ze beweren dat als je eenmaal in de schoonmaak bezig bent je er nooit meer vanaf komt. Dus je zou denken dat het beroep is, maar mijn beroep is administratief medewerker op het bedrijfsbureau en met dat beroep heb ik niet zoveel binding, wel met Actief zelf. Dat heeft te maken met verschillende personen die hier werken, die ik informeel natuurlijk beter ken dan wie dan ook. Dat weegt er in mee en de directie is op persoonlijk vlak ook goed te benaderen.

Is er binnen de organisatie sprake van strenge of losse controle? Dat golft, een heel flauw voorbeeld is van het roken. Maanden hoor je niets en dan zegt Haico, je moet op je roken letten, dat heeft Gerard gezegd. Als ze vanuit directie zelfs gaan controleren! Ze hebben zelfs als een tijdje op de afdeling financiële administratie gezeten om te kijken wie er wanneer en voor hoelang wegliep. Dat is echt onzin! Er is dus niet echt consequentie in dit beleid. Wat betreft onze afdeling en hoe management omgaat met rayonleiders is dit gebaseerd op vertrouwen en het eigen kunnen van medewerkers.

Kan de cultuur getypeerd worden als open of gesloten? Het is een open groep, met uitzondering van de tak zorg. Dat zullen ook open mensen zijn, maar als ik het objectief en van een afstandje bekijk, zijn hun zorg en wij Actief. Dat hebben ze zelf ook een beetje in het leven geroepen, want zij waren zorg en geen Actief. Ze hebben het zelf in die richting geduwd en dan ben je een eilandje binnen Actief. Maar dus ook personeel is dat eilandje geworden.

Zijn er regels geformuleerd waarlangs te werk wordt gegaan of is het meer anticiperen op de situatie zelf? Anticiperen!

Denk je dat er tussen de afdelingen verschillen zijn op deze cultuur typeringen? Ja, controle bijvoorbeeld, bij het bedrijfsbureau en rayonleiders is er losse controle, bij financiële administratie is er strenge controle.


121

Denk je dat deze verschillen in cultuur leiden tot de genoemde coördinatieproblemen? Coördinatieproblemen misschien niet, maar je gaat wel met een scheef oog naar elkaar kijken. Communicatie wordt er wel enigszins door verstoord, als ik drie keer mag gaan roken en de anderen maar één keer dan ga je elkaar vervelend aan zitten kijken, maar het is niets persoonlijks, maar heeft met de verschillende culturen te maken.

Maar als je kijkt naar de missie en visie die niet up-to-date zijn en niet gecommuniceerd worden, wat denk je dat daar de oorzaak van is? Ik denk dat er momenteel keihard gewerkt wordt door iedereen om boven de chaos uit te blijven. Er gaan behoorlijk wat dingetjes mis, we verliezen bijvoorbeeld een klant van € 140.000, - door een faillissement. Dat is een klap voor ons. We staan een tijdje stil qua omzet; directie is dan eerder zenuwachtig met dat soort dingen dan met een rustige missie en dergelijke.

In het verleden was deze wel up-to-date en werd dat wel gecommuniceerd, waarom kon het toen wel? Toen ik bij Actief kwam was het een organisatie met een omzet van €3.000.000, nu, met hetzelfde personeelsbestand wordt er een omzet van €12.000.000, - behaald. Die missie is weinig veranderd en de strategische intentie van de laatste missie hebben we inmiddels behaald, ruim eroverheen zelfs. Daar heb je een breekpunt gehad. Om hierover heen te komen denk ik dat er structuur en helderheid wel een goede start zouden zijn. Maar ik denk dat eerst het tumult uit schoonmaakland moet zijn. Je kunt heel mooi denken dat er iets moois kan komen, maar zolang de prijzen op zijn gat liggen en de concurrentie is nu echt moordend, dan is het koffiedik kijken wat je wel of niet kunt met je organisatie.

Dit was tot zoverre mijn interview, heb je zelf nog iets te melden wat we niet hebben besproken? Nee eigenlijk niet.

Bedankt voor je tijd.

Ik moet nog een aantal mensen gaan interviewen, wie zou jij aanraden? Ronald Brocken of Erik Bakker Haico Klerks Master Thesis, June 2006

122

Hennie Frans Brouwers van Actief Zorg, qua communicatie een zorgenkindje omdat ze, niet feitelijk, maar wezenlijk buiten de organisatie staan en dat merk je ook. Ze komen met bepaalde vragen naar mij toe, terwijl ik er nog nooit mee gewerkt heb, Arbobeleid en dergelijke. Ik pak het wel aan omdat ze al bij veel mensen zijn geweest, dan ga ik me er wel in verdiepen, dat kost gruwelijk veel tijd. Langzamerhand kreeg ik medelijden met die mensen omdat ze door de gehele organisatie gingen met een stapel dossiers die ze aan het doorlopen waren met de Arbeidsinspectie achter ze aan. De knelpunten die door hen worden aangedragen zullen ook glashard ontkend worden door anderen in de organisatie. Dit komt omdat de mensen die er iets aan kunnen doen, te veel werk hebben om het probleem aan te pakken en op te lossen. Ik denk dat de werkdruk dit momenteel niet toelaat.


123

INTERVIEW 2, 7 MAART

Zoals je weet doe ik een onderzoek naar de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen. Om inzicht te krijgen in die problemen en om te achterhalen welke personen ik nog meer kan interviewen zal ik enkele vragen stellen. De informatie zal vertrouwelijk en anoniem in een rapport worden opgenomen. Ik heb de samenwerking tussen de verschillende afdelingen onderverdeeld in coördinatie en communicatie. Allereerst zou ik je wat algemene vragen willen stellen.

Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Bedrijfsbureau.

Wat is de functie die je daar vervuld? Manager.

Hoe lang ben je al werkzaam binnen de organisatie? 8 jaar, waarvan 4 als stagiaire.

Leeftijd? 29 jaar.

Allereerst de coördinatieproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep in Waalwijk. Denk je dat bij alle leden van de organisatie duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden? Ik denk wel dat duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden.

Wat kun je zeggen, als je kijkt naar de taken van de verschillende afdelingen binnen Actief Groep? Ik denk bij 85 tot 90% wel, maar dat er ook een aantal rondzwerven die er geen idee van hebben.


124

Als je kijkt naar de missie, visie, strategie en de organisatiewaarden, zijn die aanwezig en zo ja zijn die bekend bij de medewerkers? Die zijn aanwezig, die zijn bekend bij het management en als het goed is ook bij… laat ik het anders zeggen dat ze bekend zijn bij de oudere medewerkers. Degene die er al langer zitten, zullen de missie, de visie en de strategie al wel een keer gezien hebben. Ik denk dat nieuwe medewerkers daar niet zo zeer van op de hoogte zijn.

Worden de missie e.d. ook bijgesteld/aangepast aan de veranderende omgeving? De missie in principe niet, die is niet bijgesteld het laatste jaar, de strategie wel. Want eerst wilden we echt groeien door autonome groei, maar nu gaan we ook denken aan overnames en dergelijke en daar zijn we momenteel ook mee bezig. Alleen die strategie wordt eigenlijk alleen maar bekend gemaakt aan management en incidenteel aan medewerkers. Maar niet zo zeer dat we aan het begin van het jaar zeggen, zo gaan we het doen. Maar het is wel de bedoeling dat het management het communiceert aan hun afdeling wat de strategie is van het bedrijf (moeten ze natuurlijk wel filteren wat wel en niet openbaar mag worden gemaakt), ik doe dat zelf in ieder geval wel.

Die taak ligt dus bij het management en niet bij de directie? Wij hebben gezegd dat we topdown werken, dus directie zal het aan het management vertellen en die communiceren dat weer aan hun medewerkers. Ik doe dat zelf twee keer per jaar houd ik een vergadering met de eigen afdeling en dan hebben we eerst een officiële vergadering waarin we strategie en doelen doornemen, voor de organisatie, maar ook specifiek voor het bedrijfsbureau. Dan bepalen we dus ook de strategie voor het bedrijfsbureau voor dat jaar, het tactische jaarplan. Dat tactische jaarplan dat maken we dan die dag en ’s middags ga je dan gewoon wat leuks doen. En na een half jaar of driekwart jaar evalueren we dat en gaan we kijken of we onze doelen bepaald hebben, of we die bij moeten stellen en hoe gaan we het volgende jaar weer verder gaan doen.

De gedragsregels, zijn die bekend bij de medewerkers? Ze hebben allemaal een gedragscode gehad, dus die zou bekend moeten zijn, of ze daarvan op de hoogte zijn? Ik weet wel dat de meeste mensen er een keer over heen lezen en in een map stoppen.


125

Maar ze krijgen de gedragscode allemaal wel? Ze hebben ‘m allemaal gehad als het goed is ja.

Ik heb ook gelezen dat er een kwaliteitssysteem aanwezig is, wordt daar veel gebruik van gemaakt binnen Actief Groep BV? Of er veel gebruik van gemaakt wordt, vraag ik me af, het zou wel bekend moeten zijn bij alle medewerkers. We hebben het op iedere computer geïnstalleerd, dus iedereen kan het ook lezen. We hebben wel afgesproken dat het de taak van het management is om ook te stimuleren dat er daadwerkelijk volgens de processen gewerkt wordt. Dat wil niet zeggen dat je tot in den treuren alle procedures na moet leven, maar dat in ieder geval de richtlijnen bekend moeten zijn bij de medewerkers.

Maar het is dus voor iedereen vrij toegankelijk? Ja, ja.

Tot dusverre de coördinatieproblemen, nu zou ik graag verder willen gaan met de communicatie. Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie binnen de organisatie? Kan beter, ik vind dat er over beleid gesproken wordt, als er beleidsbeslissingen genomen worden dat er vrij adhoc beslissingen genomen worden en ook adhoc aan een aantal personen gecommuniceerd wordt en altijd vergeten wordt om het aan iedereen duidelijk te maken. Ik vind ook dat er te weinig formeel overleg is tussen de verschillende afdelingen. Laat ik het zo zeggen, binnen bedrijfsdiensten doe ik dat wel, maar vanuit bedrijfsdiensten naar andere afdelingen toe is dat helemaal niet aan de orde. Nu vind ik niet dat je een overlegcultuur moet gaan creëren, maar ik vind wel dat je 1 of 2 keer per jaar bij elkaar moet gaan zitten en moet overleggen wie wat doet, hoe staan we ervoor en wat kunnen we voor elkaar betekenen als organisatie? Dat we naar elkaar toe laten zien, wanneer moet je bij mij zijn en wanneer moet je naar iemand anders toe gaan. Ik vind wel dat dat veel te weinig gebeurt. Formeel laat ik het zo zeggen, informeel gebeurt dat heel veel. Soms is het wel goed om wat vast te leggen en structureel daar een overlegmoment voor te creëren.


126

Als je nu kijkt naar de frequentie van de formele communicatie, wat kun je daar over zeggen? Binnen het bedrijfsbureau doen we het formeel iedere week, dat is gewoon een uurtje werkoverleg. Daarnaast doen we dan 2 keer per jaar een bedrijfsbureau dag, waarin we het tactische plan opstellen. Ik heb zelf 1 keer per week formeel overleg met Ad van de Graaf (directie) en met Gerard. Met het management zelf hebben we 4 keer per jaar overleg binnen bedrijfsdiensten. Stafvergadering is twee keer, maar ik ben niet zo gelukkig met de formule van de stafvergadering. Dat is communicatie waarbij eigenlijk beleid gemaakt zou moeten worden, maar wat weinig aan de orde komt omdat het een soort van monoloog wordt. Hierop zijn het ook altijd dezelfde personen die reageren. Dat zit ‘m ook in een stukje capaciteit van mensen.

Denk je dat het beter zou zijn als de frequentie van dergelijke bijeenkomsten omhoog zou gaan? Ik denk niet dat de frequentie daarvan de oorzaak is, maar dat mensen die in de staf zitten niet allemaal capabel zijn om bepaalde beleidsbeslissingen te nemen. Persoonlijk vind ik dat je die ook niet allemaal moet betrekken bij het nemen van dergelijke beslissingen. Deze meningen weet de directie ook, die heb ik geventileerd. Hierdoor zijn ze wel met een directieoverleg begonnen, wat ik erg positief vind. Nu zit de directie 1 keer per maand bij elkaar. Zaken die in dat overleg besproken worden, worden ook gecommuniceerd naar het managementteam toe. Ook hebben we twee keer per jaar een grote stafvergadering waar iedereen bij zit. Die grote stafvergaderingen dat zegt me niet zoveel, dat zijn vergaderingen waarbij heel veel verteld wordt, maar niets besloten. Als je daar een discussie start wordt deze meestal ook afgekapt, omdat in een ander comité besproken moet worden. Voor mij heeft het dan ook niet zoveel zin.

Als je kijkt naar de informele communicatie, wat vind je dan van de frequentie en de kwaliteit? Dat is voldoende, deuren zijn over het algemeen altijd open, dus iedereen kan altijd met vragen terecht. Als daar geen gebruik van gemaakt wordt, is dat een eigen keuze. In principe is de informele structuur goed. Ik vind ook dat je het informele circuit wel in de hand moet houden. In de kantine wordt bijvoorbeeld heel veel besproken, dat gebeurt natuurlijk in elk bedrijf. Als mensen onderling gaan zeiken wordt er dit in de kantine besproken, wat niet altijd handig is. Dit werkt versterkend, de meeste mensen weten niet waar het over gaat en roepen Master Thesis, June 2006

127

dan maar wat. Daar ben ik niet zo gelukkig mee, ik vind het wel prettig dat bij iedereen altijd de deur open staat en je altijd binnen kan lopen om even te vragen van hoe zit het en hoe kunnen we iets regelen? Dat is helemaal geen probleem, informeel is het goed geregeld. Als je gaat kijken naar de communicatie moet je echt aan de formele kant gaan kijken.

Wat kun je dan zeggen over de verhouding formele/informele communicatie? Formeel hoeft van mij niet vaker, maar de kwaliteit mag wel wat hoger zijn. Ik probeer hier uiteraard zelf wel aan te werken, maar je moet natuurlijk ook discussiepartners hebben met wie je een fatsoenlijke discussie aan zou kunnen gaan. En niet alleen maar ja en amen zeggen. Ik merk wel dat ik met Ad en Gerard goede sparringpartners heb en er zijn er nog een aantal die daar wel bij passen, maar de overige heb je niet zoveel aan.

Tot zover de communicatie, nu wil ik graag wat vragen over de diversiteit binnen de organisatie. Als je kijkt naar leeftijd, opleidingsniveau, geslacht en nationaliteit, zijn er dan grote verschillen? Ja, het verschil in leeftijd valt over het algemeen wel mee. De indeling als je kijkt naar leeftijd zelf zit er een heel grote groep tussen de 20 en 40, een paar uitzonderingen daargelaten. De verhouding qua leeftijd is goed denk ik. Opleidingsniveau op zichzelf is redelijk goed ingericht, alleen denk ik dat ons operationeel management te licht is. We zijn er wel op aan het sturen om nieuwe mensen die aangenomen worden als bijvoorbeeld rayonleider minimaal Hbo hebben. Binnen de afdelingen is denk het bedrijfsbureau gemiddeld het hoogst opgeleid, daar heeft bijna iedereen minimaal Hbo. Dat is een bewuste keuze omdat daar bijna alle calculaties gemaakt en nacalculaties worden bekeken. De financiële administratie wordt nu weer een Hbo’er aangenomen, wat erg hard nodig was. Er zitten nu eigenlijk alleen maar Mbo. Die heb je erg hard nodig om de facturen in te boeken e.d. maar voor het echte denkwerk zijn ook mensen nodig. Dat ligt nu allemaal bij Hennie, maar dat stapelt echt op, vandaar dat er een vervanger per 1 april begint. Ik vind dat als je kijkt naar de firma ART (Actief Reinigingstechnieken) dat daar het management ook te licht is. Daar zouden zwaardere personen moeten zitten. Maar goed, dat is een stiefkindje wat er een beetje bij hangt zeg maar. Die managementfuncties zouden wat mij betreft gewoon aangepakt moeten worden.


128

Als je kijkt naar deze diversiteit, denk je dat die bijdragen aan de problemen die je net schetste? Ik denk dat dat wel meevalt.

Bijvoorbeeld het niet hebben van een gesprekspartner, wordt dat niet veroorzaakt door een verschil in opleiding? Dat wel ja. Als je kijkt naar vergaderingen en dergelijke, beslissingen die genomen moeten worden en als je dan kijkt wat er vanuit het management komt, ligt dat puur aan niveau en aan kwaliteit van mensen. We hebben een management wat redelijk goed is op operationeel vlak, maar wat organisatiekundig, strategisch en administratief niet onderbouwd/onderlegd is, of laat ik het anders zeggen, te weinig onderlegd is. En daardoor krijg je een onemanshow vanuit directie, met een aantal kritische personen die daar best een grote stem in hebben en die dus eigenlijk heel veel bepalen binnen het bedrijf. Dat is van de ene kant natuurlijk niet goed, directie moet behoorlijk tegengas krijgen vanuit het management op goed te functioneren. Er moet een gezonde spanning zijn tussen die partijen en dat mis ik momenteel. Dat komt eigenlijk alleen maar vanuit de stafafdelingen en te weinig vanuit het operationele gedeelte.

Ik wil graag de cultuur van Actief Groep BV typeren, daarbij maak ik gebruik van de zes dimensies van Hofstede. Als je kijkt naar de cultuur, is deze meer gericht op het proces zelf, of op het resultaat? Resultaat.

Is deze meer gericht op de medewerker, of op de taak van de medewerker? Het is meer een combinatie, maar als ik echt zou moeten kiezen zou ik voor de medewerker gaan.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie of meer met hun beroep? Ik denk met de organisatie.

Open of gesloten cultuur? Open


129

Is er sprake van strenge controle of van losse controle binnen de organisatie? Redelijk losse controle, maar dat zit ‘m ook in het resultaat gericht werken. Wij rekenen af op resultaat, dus dan heeft controle niet zoveel zin, als de output maar goed is.

Zijn er binnen de organisatie strenge regels geformuleerd, of wordt er veelal geanticipeerd op de situatie zelf? We hebben een basis geformuleerd en anticiperen vrij vaak op de situatie zelf, dus als erom gevraagd wordt.

Als je kijkt naar deze zes dimensies, verschillen de aanwezige afdelingen binnen de organisatie hier ook op? Als je kijkt naar het bedrijfsbureau, dat is heel erg resultaat gericht, als je kijkt naar financiële administratie dat is erg proces gericht. Daar heb je wel te maken met strenge regels en meer controle op de werkzaamheden zelf. Dat heeft te maken op de manier waarop de werkzaamheden uitgevoerd worden, maar dat zit ‘m ook in het niveau van het personeel. Ik heb gewoon gesteld, het maakt me niet uit hoe je een offerte maakt, als het maar conform de Actief norm gemaakt is en voldoet aan alle eisen, dan is dat prima. Zo doen we het ook met het accountteam en dat soort zaken, het gaat er mij om dat ik wel controle kan uitoefenen, maar dan wel op het laatste moment en tussendoor op bepaalde ijkpunten. Dus niet continue, als ze een offerte neergooien, die van A tot Z door moet gaan nemen omdat het vol met fouten zit. Dat doen we dus echt output gericht.

Denk je dat de verschillen tussen de afdelingen leiden tot de genoemde problemen? Nee, in principe niet. Het enige dat weleens discussie oplevert is dat operationeel is heel erg vrij en intern moet men zich aan wat regels houden, denk bijvoorbeeld aan rookbeleid en dat levert weleens wat spanningen op. Maar of dat nu echt ligt aan de werkzaamheden zelf en controle op de werkzaamheden dat geloof ik niet.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Ik denk dat je een groot gedeelte wel te pakken hebt. Wat denk ik belangrijk is dat duidelijk moet zijn wie met wie communiceert en ik merk dat met name de nieuwe afdelingen (en dat is ook wel een beetje de cultuur van die afdelingen), met name de zorg (dat is echt een heel andere wereld) en dat merk je intern ook gelijk. Zij fietsen overal tussendoor en op het moment dat ze het spoor bijster zijn beginnen ze te roepen dat het niet klopt en ze niet weten Master Thesis, June 2006

130

waar ze moeten zijn. Maar ik denk dat het heel belangrijk is (en dat hebben we ook op papier gezet) dat voor die afdelingen duidelijk is wie wat doet voor de zorg en dat ze zich daar ook aan gaan houden. Dat is momenteel nog zoek. Maar wie zou je aanraden om verder te interviewen en meer inzicht in de huidige problemen te vergaren? Frans Brouwers, vanuit de zorg. Marco Hamburg, vanuit de Reinigingstechnieken. Kitty, P & O. Gerard, directie. Hennie, financiële administratie.


131


Goedemorgen, zoals je weet ben ik student aan de Universiteit van Tilburg en doe ik onderzoek naar de samenwerking tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. Middels een serie interviews wil ik hier meer inzicht in krijgen. De gegevens die jij vermeldt zullen vertrouwelijk en anoniem voor het onderzoek gebruikt worden.

Allereerst zou ik wat algemene kenmerken van je willen weten. Op welke afdeling ben jij werkzaam binnen Actief Groep? Ik ben werkzaam op het bedrijfsbureau.

Wat is jou functie binnen deze afdeling? Ik ben daar Sales Manager.

Hoe lang ben je al werkzaam binnen deze organisatie? Anderhalf jaar.

Geslacht? Man.

Leeftijd? 23 jaar.

Samenwerking heb ik binnen mijn onderzoek geoperationaliseerd in coördinatie en communicatie. Allereerst zou ik wat vragen willen stellen aangaande coördinatie.

Denk je dat bij de leden van de organisatie duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden? Nee, ik denk niet dat voor 100% duidelijk is.


132

En wat als het gaat over de taken die de verschillende afdelingen binnen de organisatie hebben? Nee, ook dat is niet duidelijk. Ik denk dat bij 40% van de mensen die werkzaam zijn binnen Actief Groep niet duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden en wat de taken zijn van deze afdelingen.

En wat betreffende de missie, visie, strategie en organisatiewaarden van Actief Groep BV? Nee, men heeft geen idee.

En de gedragsregels? De gedragsregels wel, dit zijn gewoon de huis-, tuin- en keukenregels en die worden gecommuniceerd bij het contract.

En het kwaliteitssysteem? Nee, zolang ik hier zelf werk heb ik nooit enige verwijzing gehad naar het kwaliteitssysteem.

Nu zou ik graag verder willen gaan met de communicatieproblemen binnen Actief Groep BV. Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Niets meer dan noodzakelijk. Voor de verkoopafdeling is dit wel goed, ik rapporteer namelijk wekelijks naar de manager van het bedrijfsbureau. Maar dit is puur alleen vanuit het management, niet vanuit de directie. Met directie heb je nagenoeg geen contact.

Wat kun je zeggen over de frequentie van deze formele communicatie? Met het management dus 52 keer per jaar ongeveer. Dit is formeel gezien voldoende en misschien zelfs teveel voor mij als verkoper.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de informele communicatie? Deze vindt vrij frequent plaats, bijvoorbeeld even binnen lopen bij iemand of toevallig iemand tegenkomen en dan iets met de betreffende persoon bespreken. Dat gebeurt dus veel.

Wat vindt je dan van de verhouding tussen de formele en informele communicatie? Formeel zou meer de overhand mogen hebben dan informeel, er zou meer gestructureerd gecommuniceerd mogen worden. Er wordt teveel ad hoc gecommuniceerd en in het kader van de kwaliteit van de communicatie zou ik dat meer structureren. Master Thesis, June 2006

133

De diversiteit Als je kijkt naar de verschillen tussen de medewerkers gezien de leeftijd, opleidingsniveau, nationaliteit en geslacht, zijn er dan grote verschillen tussen de verschillende afdelingen? Wij zijn best een jonge club, dus wat betreft leeftijd ligt het best dicht bij elkaar. En qua geslacht, of ik nu met een man of vrouw te maken heb, is mij om het even. Ook het opleidingsniveau ligt allemaal rond MBO, Hbo en dus ook vrij dicht bij elkaar.

Als je kijkt naar de coördinatieproblemen, denk je dat die veroorzaakt worden door de verschillen op deze gebieden? Dat heeft wel invloed, als je bijvoorbeeld kijkt naar de verschillende managers, die besturen hun afdeling en hoe zij als persoon zijn beïnvloed de stijl van leidinggeven en daardoor de medewerkers binnen de afdeling. Dit doet de manager met het belang van de afdeling in zijn hoofd en niet met het belang van de organisatie Actief Groep BV als geheel. En als we gaan kijken hoe het komt dat ik bijvoorbeeld de missie wel ken, omdat ik het gewoon nodig heb voor de verkoop. Maar als ik op de financiële administratie zou zitten, zou dit niet het geval zijn. Daar wordt er niet over gesproken, want het enige wat zij moeten doen is zorgen dat de facturen klaar zijn en bewaking van de projecten en veel verder wordt er ook niet gekeken.

Jij zegt dat de managers vooral kijken naar hun afdeling en niet naar Actief Groep BV als organisatie, hoe komt dit denk je? Dit is een stukje communicatie tussen management en directie, of misschien het niet juist uitdragen van directiebeleid. Het is puur communicatie.

Denk je dat daar de diversiteit een rol in speelt, in die communicatieproblemen? Ja, de verschillende managementstijlen kunnen zorgen tot communicatieproblemen, omdat ze op een verschillende manier naar hun medewerkers toe communiceren.

Ik zou graag, gebruik makend van Hofstede, de organisatiecultuur willen typeren. Is de cultuur meer gericht op het proces, of op het resultaat? Vanuit het management op het resultaat, maar vanuit de werknemers vaak op het proces.

Is de cultuur meer gericht op de medewerker dan op de taak van de medewerker? Meer op de medewerker.


134

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie of meer met hun beroep? Meer met hun beroep, maar dat is inherent aan schoonmaak.

Is de cultuur in de organisatie gesloten of open? Een open cultuur, alles kan en mag in principe gezegd worden.

Is er sprake van strenge controle of van losse controle? Losse controle, maar dat verschilt per afdeling. Op de afdeling verkoop is de controle bijvoorbeeld los en op de financiële administratie is de controle strenger. Op de afdeling verkoop is ieder zelf verantwoordelijk en is er minder sprake van controle.

Zijn er strenge regels geformuleerd waarlangs men de taken uitvoert, of wordt vaak situatieafhankelijk gereageerd? Er wordt meer geanticipeerd op de situatie zelf.

En als je kijkt naar deze zes dimensies, doen zich dan verschillen voor op de aanwezige afdelingen binnen Actief Groep BV? Als je kijkt naar Actief Bedrijfsdiensten, dan is er veel meer controle, veel meer formeel dan als je bijvoorbeeld kijkt naar Actief reinigingstechnieken. Bij de laatste afdeling wordt veel meer adhoc opgelost en het management staat veel meer tussen het operationele personeel in. Dat is een heel andere manier van leidinggeven en een bedrijfscultuur dat wordt veroorzaakt wordt door het type dienst dat per werkmaatschappij of BV geboden wordt.

Leiden die verschillen dan tot coördinatie- of communicatieproblemen? Coördinatie ook wel, dat af en toe bijvoorbeeld de planning niet klopt, maar dat wordt vooral veroorzaakt door de gebrekkige communicatie en wederzijds begrip. Je hebt een stukje losse communicatie een stukje eigen verantwoordelijkheid. Een bedrijfsbureau werkt bijvoorbeeld voor zichzelf, plant alles en is veel meer gericht op flexibiliteit, houtje-touwtje cultuur, dus belt er een klant dan gaan we dat direct oplossen. Bij bedrijfsdiensten moet je eerst een verzoek indienen en binnen twee weken wordt dat dan gestructureerd afgewerkt. Deze verschillen leiden dan ook regelmatig tot communicatieve problemen.


135

Je noemde net ook het wederzijdse begrip, denk je dat de verschillen op de cultuurdimensies hiertoe aan bijdragen? Ja, dat heeft er mee te maken, maar ook hoe managers dingen oppakken. Iedere manager heeft zijn eigen eilandje waarop ze regeren en ze worden ook verantwoordelijk gehouden voor de resultaten van dat eiland. Ze vinden het storend als een andere werkmaatschappij of een andere afdeling zich gaat mengen in hun werkzaamheden. Want dit komt niet ten goede aan hun werkzaamheden en dan wordt er heel snel een ‘wij-zij’ cultuur gecreëerd. En dat gaat beide kanten op.

Bedankt voor je tijd!


136


Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over jou willen, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Ik ben hier 17 jaar werkzaam, van het begin af aan. Ik doe hier specialistische reiniging en asbestsanering. Dus eigenlijk alle fulltimers die hier werken, dus dat is heel iets anders als bedrijfsdiensten die vooral met parttimers werken. Van vroeger uit ben ik in de uitvoering daarvan begonnen. En sinds een jaar of 7 ben ik werkzaam als manager en doe bijna alles voor deze afdeling; offertes maken, afspraken maken en Marco Hamburg zit bij mij op het bedrijfsbureau en helpt me met de facturatie en offertes maken e.d. En Wil de Kok heb ik er dan nog bij, die zit gedeeltelijk nog in de uitvoering en een ander stukje doet hij de dagelijkse gang van zaken, de planning maken, de kleine afspraken maken met personen, zodat ik tijd heb om klanten te bezoeken en grote offertes uit te werken.

Hoeveel mensen heb je in de buitendienst? Dat wisselt nogal eens. We hebben er vast van ons zelf 18 of 19, maar zoals ik al zei wisselt dat nogal eens met onderaannemers of mensen die erbij komen, de ZZP’ers, inleenkrachten of uitzendbureaus. Soms zijn dat er 30, soms alleen die 18 of 19 van onszelf.

De coördinatie Denk je dat bij de leden van de organisatie duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden en wat de taken zijn van de verschillende afdelingen? Ja, de meeste wel denk ik. De mensen die hier redelijk nieuw zijn, of voor de zorg is het misschien nog lastig, maar over het algemeen denk ik wel dat dat duidelijk is.


137

En als je kijkt naar de missie, de visie, de strategie en de organisatiewaarden, denk je dat die bekend zijn bij de medewerkers? Dat denk ik wel, dat is door de directie ook duidelijk aangegeven. Dan is het natuurlijk wel dat onze handel anders is als die van schoonmaakonderhoud of van zorg, het heeft wel met schoonmaak te maken, maar het is een heel andere discipline en daardoor een heel andere omgang met mensen. Met een fulltimer ga je toch anders om dan met een parttimer. Daar zit wel een verschil in, maar volgens mij is dat wel redelijk duidelijk bij de leden van de organisatie.

En als je kijkt naar de gedragsregels, merk je dat die gehanteerd worden binnen de organisatie? Ook daar zit weer een groot verschil in, of je gedragsregels hebt voor fulltimers of parttimers, maar volgens mij is dat allemaal wel duidelijk.

En het kwaliteitssysteem, wordt daar gebruik van gemaakt? Ja, alleen dat kwaliteitssysteem dat ontwikkeld is, is hoofdzakelijk geënt op Actief Bedrijfsdiensten. Dat is ook de grootste tak van Actief Groep. Dat is dus een groot verschil of het gebruikt wordt voor Bedrijfsdiensten of voor bijvoorbeeld Asbestsanering. Of zij dat gebruiken dat weet ik niet, want daar heb ik niet zoveel zicht op.

Maar maken jullie als afdeling ook gebruik van procesbeschrijving of een kwaliteitshandboek? Met name voor het asbest, dat proces is gewoon wettelijk vastgelegd. Voor elk project of het nu om 100 euro of om 100.000 euro gaat, daar heb je altijd een logboekregistratie voor nodig, met sloopvergunningen en dat is allemaal vastgelegd. Voor overige schoonmaakwerken en glasbewerking is het allemaal omschreven in de VCA. Daar wordt ook alles van geregistreerd en bijgehouden.

Communicatie Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Iedereen heeft een beetje zijn eigen stukje, zijn eigen onderdeel, op zich loopt dat wel goed.


138

Dus zowel tussen de afdelingen als van bovenaf loopt het allemaal gestructureerd? Directie en managementvergaderingen hebben wij ineen, dus we hebben officieel 1 keer in de twee weken, dat wordt weleens verzet als iemand niet kan. Dan hebben we dus 1 keer in de twee weken overleg met Peter Pepperster, Marco Hamburg, Wil de Kok en ik. We hebben niet apart een overleg voor het management.

Als je kijkt naar de informele communicatie, wat kun je daarover zeggen? Dat is volgens mij ook wel goed. Hoe groter een club wordt, verandert er ook het een en ander. Een jaar of vijf geleden was je met een man of vier/vijf die de kar trokken en nu is dat misschien wel verdubbeld. En omdat ze bij andere BV’s werken en met een ander soort handel. Maar iedereen kan volgens mij goed met elkaar door 1 deur en iedereen komt elkaar in de kantine wel eens tegen en dat loopt allemaal goed.

Als je kijkt naar de diversiteit binnen deze organisatie, denk je dat er veel verschillen zijn in de werkzame personen, gelet op leeftijd, geslacht, nationaliteit en opleidingsniveau? Geslacht, we hebben maar twee vrouwen, dus daar zit niet zoveel verschil tussen. Volgens mij is het wel een beetje een mix van jong en wat ouder. Dus er zit van alles tussen.

Maar denk je dat die verschillen tussen de mensen niet zorgt voor wrijving of problemen? Ik denk in een organisatie waarin je met zoveel mensen werkt, zullen er altijd wel problemen/conflicten zijn. Maar volgens mij wordt dat altijd wel direct uit de wereld geholpen. De lijnen zijn vrij kort. Als ik ooit iets met iemand heb, dan ga ik er naartoe, wordt dat besproken en dan is dat klaar. Het is niet zo dat er echt sluimerende dingen zijn, volgens mij.

Organisatiecultuur Als je kijkt naar de organisatiecultuur, is deze meer gericht op het proces of op het resultaat? Zeker bij mijn afdeling op het resultaat en niet op het proces. Het maakt niet zoveel uit hoe je het doet, als het resultaat maar wordt behaald. Ondertussen moet er wel rekening gehouden worden met het proces op zich, maar uiteindelijk is het resultaat dat telt. Tevreden klanten die je moet hebben en de behaalde omzet, daar gaat het om.


139

Is de cultuur meer gericht op de medewerker, of meer op de taak van de medewerker? Op de medewerker. In ieder geval op mijn afdeling vind ik het heel belangrijk mensen te gebruiken waarin ze goed zijn, dus de ‘man’ is hierin het belangrijkst.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie, of meer met hun beroep? Ik denk beide. Zeker de jongens die hier al 10 of 12 jaar werken, die zijn trots op het vak dat ze uitoefenen, maar ook zeker trots op het feit dat ze dat voor Actief Groep BV doen. Dat blijkt natuurlijk wel uit het feit dat ze al zo lang bij deze organisatie werkzaam zijn.

Is er sprake van strenge of van losse controle? Beetje een middenweg, je moet mensen proberen te gebruiken waarin ze goed zijn. Ik ken de jongens allemaal goed en het heeft puur met de persoon te maken. Echt strenge controle wordt niet toegepast, we spelen niet voor politieagent. Je hebt jongens die kunnen goed omgaan met de vrijheid die ze krijgen. Ze hebben natuurlijk een vrij beroep, ze staan niet in een bedrijfshal waar je continue op je vingers wordt gekeken. Ze zitten bijna iedere dag ergens anders; soms hebben ze wel een project van een paar weken, vaak hebben ze ook twee of drie projecten op een dag. Dus een strenge controle is dan ook niet mogelijk. De meeste kunnen gewoon goed omgaan met de vrijheid en er zijn er een paar die kunnen dat iets minder en daar houd je rekening mee. Als manager schatten we dat zelf een beetje in.

Zijn er strenge regels geformuleerd waar langs taken worden uitgevoerd, of wordt er veelal geanticipeerd op de situatie? Zoals in ieder bedrijf zijn er een aantal basisregels geformuleerd en die zijn voor iedereen duidelijk en dan wordt per project gekeken. Er wordt vooraf apart over gesproken.

Als je kijkt naar deze zes dimensies, denk je dan dat er verschillen zijn tussen de afdelingen onderling? Het is allemaal in de schoonmaakbranche, maar toch uitzijn er onderling grote verschillen. Over het algemeen hebben wij allemaal losse projecten die afgewerkt moeten worden. Bij bedrijfsdiensten is het vaak een heel proces van een pand met een veel langere looptijd. Het heeft met elkaar te maken, maar is zitten redelijk wat verschillen in. Je hebt in ieder geval al te maken met een verschil in personeel. Mijn mensen zijn fulltimers, die moeten er echt van leven. En mensen die bij bedrijfsdiensten parttime werken, zien het meer als bijverdienste. Daar zit in ieder geval al een verschil in omgang denk ik. Plus wat ze Master Thesis, June 2006

140

bij bedrijfsdiensten doen is vaak dagelijks, of wekelijks, drie keer in de week: repeterend werk. Bij ons het zelden repeterend. We hebben wel vaste klanten waar we voor de vaste werkzaamheden terugkomen, maar over het algemeen hebben we echt losse projecten en dan 2 of 3 projecten op een dag en soms is het een project van een paar weken of een half jaar dat aangenomen wordt en uitgevoerd moet worden. Dat is een andere werkwijze.

Denk je dat deze verschillen ook tot problemen leiden, of ervaar je dat niet zo? Nee, op zich hoeft dat geen problemen te geven. We komen natuurlijk wel regelmatig bij dezelfde klanten als bedrijfsdiensten. Als ik dan slecht werk aflever, of mijn jongens doen iets niet goed, dan krijgen hun dat ook op hun brood. En als hun er een puinhoop van maken van het schoonmaakonderhoud en ik kom daar in die week om de ramen te wassen, dan kunnen wij het vaak ook niet goed doen. Maar dat hoeft niet tot grote problemen te leiden.

Tot dusver mijn interview. Zoals ik uit jouw verhaal op kan maken, ben je tevreden over de communicatie en de gang van zaken binnen de organisatie, klopt dat? Je hebt altijd weleens wat dingen en hoe groter dat het wordt, hoe lastiger communicatie vaak is, omdat je met een grotere club gaat werken. Maar volgens mij past het allemaal redelijk bij elkaar, dezelfde insteek en gaat het allemaal best goed.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Nee.

Dan wil ik je bedanken voor je tijd!


141



Ik ben werkzaam op het bedrijfsbureau en mijn functie is daar medewerker bedrijfsbureau. Die functie loopt qua inhoud uiteen van het maken van offertes tot een stukje verkoop, inkoop, heel divers. Als afdeling zijn we van alle markten thuis. Ik ben 3 jaar werkzaam binnen de organisatie en 25 jaar.

Coördinatie Denk je dat bij alle leden van de organisatie bekend is welke afdelingen aanwezig zijn? Afdelingen wel, alleen soms kan nog wat onduidelijkheid bestaan over de verschillende BV’s die we hebben en wat die doen.

Denk je dat bij de leden van de afdeling duidelijk is wat de taken zijn van deze afdelingen? Afdelingen is vrij overzichtelijk, administratie, personeelszaken, spreekt voor zich. Maar dan heb je natuurlijk ook de BV’s die in één gebouw opereren en dat wordt lastiger. Als je mij bijvoorbeeld vraagt wat doet zorg nu precies kan ik je wel een ruime omschrijving geven, maar niet exact vertellen wat ze doen. En hetzelfde geldt voor asbestsanering of reinigingstechnieken. Ik denk dat daar wel wat moeilijkheden inzitten.

Als je nu kijkt naar de missie, visie, strategie en organisatiewaarden, zijn die bekend bij de verschillende medewerkers? Missie, strategie, dat soort dingen, moet ik heel eerlijk zeggen dat ik ze nog nooit gezien heb. Ze zullen er misschien wel zijn, maar ik heb ze nog nooit gezien, dus ik zou ook niet weten hoe deze zou moeten klinken en dus ook niet weten hoe ik er zelf aan bij zou kunnen dragen.

En wat betreffende de gedragsregels? Master Thesis, June 2006

142

Die heb ik ooit gehad, toen ik aangenomen werd en mijn contract kreeg. Ik heb ze toen doorgelezen, maar ze waren vrij algemeen, in ieder geval wat ik me er nog van kan herinneren. Ik heb ze gelezen, vond ze vrij logisch en heb ze toen weer weggelegd. Maar ik heb nu ook niet het idee dat ik die regels overtreed.

En wat betreffende het kwaliteitssysteem? Daar wordt wel gebruik gemaakt, in ieder geval extern. Door middel van metingen wordt gecontroleerd in hoeverre aan de gestelde normen wordt voldaan. Intern wordt het misschien wat minder gebruikt. Extern, op de panden zelf, waar gewerkt wordt, is het voor mij duidelijker.

Communicatie Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Bijvoorbeeld planmatig overleg is wel gestructureerd aanwezig, alle overlegvormen zijn vastgelegd met een bepaalde frequentie en die komen dan ook met standaard regelmaat terug. Dus wat dat betreft is dat wel goed geregeld. De communicatie van boven naar beneden daarentegen vind ik slecht. Je hoort meestal dingen via via en bijna nooit dingen direct van boven naar beneden. En dat vind ik weleens jammer, want mijn idee is dat het veel kan schelen, met betrekking tot a) de openheid en b) de betrokkenheid van de medewerkers. Op het moment dat je het open houdt en zoveel mogelijk zelf communiceert als directie zijnde, zal dit de organisatie ten goede komen.

Als je kijkt naar de frequentie van de formele communicatie? Als ik naar mezelf kijk als medewerker van het bedrijfsbureau en dan kijk naar de formele topdown communicatie, is die heel nihil. Binnen de afdeling is deze wel wat frequenter aanwezig, iedere maandagochtend hebben we een vergadering, soms schiet die er weleens bij in, maar over het algemeen staat die er. Haico (manager bedrijfsbureau) informeert dan ook in die vergaderingen naar ons toe, al moet ik zeggen dat dingen als nieuwe diensten, nieuwe BV’s die aangekocht zijn, personeel dat weggaat slecht worden gecommuniceerd, ook door Haico.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de informele communicatie? Master Thesis, June 2006

143

We zijn allemaal heel sociaal tegen elkaar, we zijn erg vriendelijk, erg beleefd. Op persoonlijk vlak is het goed (kantinechat), maar qua werk zou het nog wel wat beter kunnen door je eens wat meer te mengen in wat doet die ander nou precies en waar kan ik hem voor vragen, of als ik ergens mee zit, waar kan ik dan terecht? Dat inzicht is er weinig en dat komt ook omdat we zo weinig met elkaar communiceren daarover. Ik weet dus overal het algemeen wel dingen van mensen privé. Maar van mensen die op andere afdelingen werken weet ik qua werkzaamheden weinig.

Als je kijkt naar de verhouding tussen formele en informele communicatie, wat kun je daar van zeggen? Er is veel meer informele communicatie en dat gaat voornamelijk over privé zaken, maar ook een stukje over zakelijke dingen, dingen die zich op de werkvloer afspelen. Het vreemde is dat besluiten of beleidsbeslissingen die van bovenaf worden genomen, vaak informeel worden gecommuniceerd, vaker dan formeel. Als er meer formeel gecommuniceerd zou worden, zou het informele circuit ook afnemen.

Diversiteit Zijn er verschillen tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen als je kijkt naar geslacht, leeftijd, nationaliteit en opleidingsniveau? Qua leeftijd zitten we allemaal wel in hetzelfde gebied, met een paar uitzonderingen naar boven daargelaten. Als ik kijk naar nationaliteit, het gros is Nederland, met één uitzondering daargelaten. En de verhouding man/vrouw is ongeveer wel gelijk. Opleidingsniveau daarentegen is erg divers. Van LBO tot universitair geschoolde mensen. Het is dus niet duidelijk één kant op.

Als je dan kijkt naar de verschillen tussen medewerkers met betrekking tot het opleidingsniveau, leiden die tot problemen met betrekking tot de coördinatie of communicatie? Nee, ik denk niet dat dat de reden is dat er, naar mijn mening, slecht gecommuniceerd wordt. Ik heb meer het idee dat het ligt aan de bedrijfscultuur dan aan de mensen die hier werkzaam zijn. Mensen die hier werken staan wel open voor communicatie heb ik het idee.

Maar hoe komt het dan dat de directie niet communiceert naar de medewerkers toe? Master Thesis, June 2006

144

Misschien is het een stukje beleidsvoering en misschien ook een stukje karakter. Ik heb een tijdje nauw samen gewerkt met enkele leden van de directie en weet dat sommige van hen niet heel vrijgevig zijn met het verstrekken van informatie naar buiten toe. En of naar buiten toe nu is buiten hun kantoor of buiten het pand, überhaupt naar anderen toe. Dat is ook een punt. Dus dan heeft het toch wel betrekking op persoonlijk vlak.

Maar je hebt het over een groepje (management), wordt daar binnen wel goed gecommuniceerd? Ik denk dat het management over het algemeen goed geïnformeerd is, maar dat het verder naar beneden toe minder is.

Denk je dat deze taak bij de directie ligt, of bij het management? Ik heb het idee dat de taak bij het management ligt, maar wel het idee dat de directie hierin de beperkende factor is. Ik heb het idee dat de directie tegen het management zegt, houd het maar even rustig, dat komt wel te zijner tijd. Meestal tegen die tijd hebben we al het één en ander vernomen via de wandelgangen.

Dan zou ik je graag wat dingen vragen aangaande de organisatiecultuur, gebruik makende van Hofstede. Is de cultuur meer gericht op het proces, of op het resultaat? Ik ben geneigd om te zeggen proces. We doen dingen op een standaard manier en vergeten af en toe te kijken naar het eindresultaat en of het niet beter kan. Dus ik denk proces.

Is de cultuur meer gericht op de medewerker, of op de taak van de medewerker? Taak.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie, of meer met hun beroep? Ik denk met hun beroep.

Is de cultuur van de organisatie open, of gesloten? Qua privé leven is deze vrij open, we zeggen vrij veel tegen elkaar, we hebben vrij ruime grenzen wat betreft praten over ons privé-leven. Dus ik kan wel zeggen dat er een open cultuur is binnen Actief Groep. Is er sprake van strenge, of van losse controle? Master Thesis, June 2006

145

Losse controle.

De werkzaamheden worden die uitgevoerd langs streng geformuleerde regels, of wordt meer ingespeeld op de situatie zelf? Ingespeeld op de situatie zelf, absoluut.

Als je kijkt naar deze zes dimensies, doen er zich dan verschillen voor op de aanwezige afdelingen? Ja, dat denk ik wel. Ik praat dan even voor het bedrijfsbureau, omdat ik daar zelf zit. Als ik rondkijk merk ik wel dat wij een vrij serieuze club zijn. Globaal gezien zijn wij hoog opgeleid. En dat heb je automatisch wat meer speling wat betreft controle en indeling van werkzaamheden. Dus daar zit allemaal wat meer vering op, wordt minder streng gecontroleerd. Terwijl als ik kijk naar andere afdelingen, die wat lager zijn opgeleid. Dat daar toch wat fellere controle is, om te kijken waar ze mee bezig zijn en hoe ze het doen, hoeveel ruimte ze nog hebben, wat hun capaciteiten zijn.

Denk je dat deze verschillen leiden tot problemen? Ja, absoluut. Je ziet verschillen. Ik denk dat er ook nog wel wat commentaar wordt gegeven; wat dat betreft zijn wij als bedrijfsbureau een nogal losse afdeling en dat betekent dat we soms in rustiger tijden relaxter kunnen zijn, maar in drukke tijden alle zeilen bij moeten zetten en dan met alle mensen volle kracht vooruit moeten. Ik denk dat bijvoorbeeld een afdeling als financiële administratie wat geleidelijker op het zelfde niveau verloopt. Dat er minder pieken en dalen zitten in de werkzaamheden. Dat is tegenover elkaar wel raar om te zien. Want ik kan soms best weleens denken van goh, hebben jullie nooit pieken, hebben jullie het nooit heel druk? Aan de andere kant kan ik me voorstellen dat hun soms bij ons binnen komen lopen en dan zien dat we een discussie aan het voeren zijn en denken hebben jullie daar tijd voor? Dat geldt ook voor bijvoorbeeld reinigingstechnieken, al moet ik zeggen dat ik daar heel weinig inzicht heb in de werkzaamheden. Bij de financiële administratie kan ik dat bijvoorbeeld beter inschatten. Van de andere BV’s is dat allemaal veel moeilijker, omdat je niet weet waar zij mee bezig zijn. Maar dat hangt weer samen met wat ik in het begin al vermeldde dat er te weinig inzicht is in de werkzaamheden van andere afdelingen/BV’s. Wat eraan vast hangt als een opdracht binnenkomt, hoe het verdere proces verloopt etc.


146

Maar dat komt dus vooral dat je er te weinig contact mee hebt? Ja.

Tot dusver mijn interview, heb je zelf nog iets toe te voegen? Ik moet zeggen dat ik het wel mis, de interactie tussen personen van verschillende afdelingen. Ik denk dat we heel veel aan elkaar zouden kunnen hebben als we meer met elkaar zouden communiceren en meer zouden samenwerken. Nu is het allemaal meer groepjesvorming, iedere het zijne zeg maar en dat we daardoor ook een hele hoop mislopen, aan opdrachten maar ook aan kennis van elkaar. Dat is wel een beetje de hoofdmoot van de problemen denk ik.

Dus je denkt dat een toename van de frequentie van de communicatie bij zal dragen aan een verdere samenwerking? Nu is het meer ieder voor zich dan allen voor Actief Groep en dat mis ik af en toe wel ja. Ik denk dat je praktischer en nuttiger kan zijn als je meer met elkaar bezig bent.

Is dat iets van de laatste tijd, of speelt dit al langer? Ik ben hier afgestudeerd een jaar of drie geleden; ik deed een onderzoek naar het offerte traject en of dat versneld zou kunnen worden, omdat vaak werd geklaagd dat het te langzaam verliep. Toen kwam langs de zijlijnen al uit in de conclusies dat de onderlinge communicatie erg stokte. Dat het best wel ja, haat en nijd is een groot woord, want dat is het niet, want we gaan goed met elkaar om, maar dat het vaak vinger wijzen is naar elkaar als afdelingen zijnde en dat is niet prettig werken. Maar dat is sinds ik hier drie jaar geleden ben afgestudeerd, niet veranderd.

En waarom is er niets aan gedaan denk je? We blijven een beetje terugvallen in het oude patroon heb ik het idee, dan doen ze een heel goede poging door iedereen bij elkaar te zetten en spui eens wat je dwars zit en waar het dan mis gaat tegenover elkaar. En vervolgens nuanceert iedereen zijn mening heb ik het idee, terwijl ik zo iets heb van als je echt iets ervaart dan kun je er iets mee. Dan wordt niet alles uitgesproken, heb ik het idee. En daarnaast als het wordt uitgesproken, dan wordt het weer heel snel vergeten. Wat gaan we er nu aan doen, dan worden er besluiten genomen en na een tijdje valt men weer in het oude patroon.


147

Maar dit moment, is dat een bijeenkomst? Ja, ik geloof dat ze wel eens vergaderingen hebben gehad onder het management, omdat er nog wel eens wat vinger wijzen is van de ene afdeling naar de ander. Een periode dat we dan eens met z’n allen bij elkaar komen zitten en kijken waar het in zit. Dan gaat het even heel erg goed en daarna zwakt het af en valt het weer een beetje terug in het oude vertrouwde.

Zijn dat zaken waar jullie als medewerkers bij worden betrokken? Nee, dat heb ik via via gehoord dat het is gebeurd.



148



Ik ben werkzaam binnen Actief Zorg, dat is dus een aparte BV van Actief Groep. En binnen die afdeling ben ik zorgmanager. In de context binnen Actief Groep betekend dat het een nieuwe tak is die binnen de organisatie geïntroduceerd is en er dus van nul af aan iets opgebouwd moet worden, waarin 2 dingen spelen die belangrijk zijn. In eerste instantie is het belangrijk dat je een marktpositie gaat veroveren, nee het zijn eigenlijk drie dingen. De eerste is dus belangrijk dat je een marktpositie gaat veroveren, wat betekent dat je omzet moet gaan maken. Het tweede dat eraan vastzit, is dat je eigenlijk toch een andere/nieuwe manier van werken binnen Actief Groep langzaamaan moet proberen te introduceren. Maar naar mezelf toe geldt ook dat ik de manier van werken van de gehele organisatie moet leren kennen en nog steeds moet leren kennen. Omdat me nog steeds niet helder is hoe de lijntjes, nou ja, hoe de lijntjes lopen weet ik wel, hoe de communicatie plaats vindt is me nog steeds niet helder. En ten derde is het belangrijk dat na het realiseren van het volume, er ook structuur gebracht wordt binnen de nieuwe afdeling. En dat moet dan weer passen binnen het geheel van de organisatie. Dat speelt er dus eigenlijk.

Maar hoe is Actief Groep met jou in contact gekomen? We zijn met elkaar in gesprek geraakt. Ik heb een beetje verteld van wat mijn achtergrond is, ik kom niet alleen uit de zorg, maar kom ook uit het toerisme en heb eigenlijk altijd dingetjes opnieuw opgezet vanaf nul, dat is eigenlijk wat ik het meest gedaan heb voordat ik hier kwam werken. Dit is dus wel vergelijkbaar met mijn activiteiten in het verleden. We zijn met elkaar in gesprek geraakt en zijn tot de conclusie gekomen, laten we samen beginnen.


149

Over welke termijn spreek je nu, hoe lang ben je nu al werkzaam binnen deze organisatie? Dat is nog niet zo heel lang, ik ben in juli 2004 begonnen met het opzetten van Actief Zorg. Met een computer en een bureautje.

Coördinatie Denk je dat bij alle leden van de organisatie duidelijk is welke afdelingen aanwezig zijn binnen Actief Groep? Dat denk ik wel, ik denk dat bijna iedereen weet welke afdelingen er zijn binnen de organisatie, in ieder geval dat is mijn indruk.

Denk je dat bij alle leden van de organisatie duidelijk is wat de taken zijn van deze afdelingen? Dat denk ik niet. En waarom denk ik dat niet, dat relateer ik aan mezelf, omdat ik zelf ook heb uit moeten zoeken welke afdeling doet nu wat en wie hoort daarbij. Dat is dus niet heel duidelijk gecommuniceerd en bij mij neergelegd van zo zit de structuur van het bedrijf in elkaar. Die afdeling is dat, doet dat en die poppetjes horen daarbij. Dus ik denk niet dat dat bij alle leden van de organisatie duidelijk is. Dat relateer ik ook naar het feit hoe mensen naar mijn afdeling kijken, ze weten ook niet wat zich daar afspeelt.

Als je kijkt naar de missie, visie, strategie en organisatiewaarden, denk je dat die helder zijn bij de medewerkers van de organisatie? Ik ken ze inmiddels wel, maar denk niet dat die bij iedereen bekend is, dat denk ik niet nee. Ik denk dat van alles wat bekend is, maar dat het op zo’n manier bekend is dat het geheel niet helder/duidelijk is voor de medewerkers van Actief Groep BV, dat is wat ik denk.

En wat betreffende de gedragsregels binnen de organisatie? Ik heb eigen gedragsregels, die heb ik zelf ontwikkeld. Er zijn wel wat gedragsregels, maar ik heb het idee dat die extern naar het personeel toe niet worden gecommuniceerd. Dat zijn gewoon richtlijnen, werkafspraken enzovoort, maar echt duidelijke gedragsregels die liggen er volgens mij niet. Ik heb ze in ieder geval niet gekregen, al doende ontdekt dat ze er zijn. Niet omdat ze nu zo expliciet, duidelijk vastliggen, binnen mijn afdeling zijn ze er wel, maar dat is omdat ik ze zelf heb opgezet. Zo van dit is onze manier van werken en deze afspraken hebben wij.


150

Je hebt daarbij dus geen gebruik gemaakt van de bestaande regels, want die kende je niet? Nee, en die zijn mij ook niet aangereikt, ik heb daar wel naar gevraagd, dan concludeer ik dat ze er niet zijn en dat ik deze al doende zelf moet ontwikkelen. Ik heb dus informatie vergaard van links en rechts lopen de lijntjes en zo werkt het, maar niet omdat het er nu zo duidelijk ligt.

Hetzelfde geldt voor het kwaliteitssysteem, heb je daar kennis van? Ja, daar heb ik iets van meegekregen, omdat ik deze voor Actief Zorg ook heb moeten vastleggen. Dan ontdek je dat er wel allerlei informatie voor handen is. Maar niet omdat het aangereikt wordt. Dus wat dat betreft ligt er ook geen lijn of structuur van jongens dit heeft deze afdeling, daar kun je gebruiken van maken. De informatie is er allemaal wel, maar mijn ervaring is dat je het allemaal zelf moet uitzoeken, er zelf tegen aan moet lopen. Niet omdat het is, we gaan een afdeling opzetten en wat hebben we allemaal nodig, het is er. Ik heb een beetje het gevoel dat dat een beetje het paard achter de wagen spannen is. Moet ik eerlijk zeggen dat dat ook gedeeltelijk aan mezelf ligt, omdat ik het ook wel leuk vindt om alles uit te zoeken en van nul op te bouwen. Maar vaak is het erg onhandig, want het zou een hoop werk schelen, het zou een hoop duidelijkheid verschaffen, nu moet je telkens het wiel opnieuw uitvinden. Je weet niet hoe de hazen lopen hier.

Communicatie Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Ik vind dat er geen gestructureerde communicatie aanwezig is binnen Actief Groep BV. Als jij zegt wij communiceren structureel, gewoon wat alle afdelingen bezighoudt, wat ze bindt en waarin ze verschillen en waarin we elkaar nodig hebben en welke afspraken er liggen, die is er niet, vind ik.

Maar als je kijkt naar structureel overleg heb je dat met directie bijvoorbeeld? Nee, dat is er niet, er ligt wel een voorstel van mijn kant uit om dat te gaan doen, maar momenteel is dat er niet. Dat voorstel ligt er ook al vrij lang. Nee, dat is er niet. Dat is heel vaak adhoc, waar overigens niets mis mee is en wel handig, maar daarnaast zou een beetje structuur geen kwaad kunnen.


151

En management onderling, heb je daarmee geen overleg? Nee, management onderling hebben we helemaal geen overleg, eigenlijk opereren de BV’s gewoon apart van elkaar. Dat is wat je in de praktijk ook merkt, je weet weinig van elkaars werkzaamheden. Ik denk niet dat er structureel formele communicatie plaats vindt binnen deze organisatie.

Dan komen we bij het volgende punt, wat kun je zeggen over de frequentie van de formele communicatie? Die is er dus niet, die is adhoc. Wat is de frequentie? Eén keer in de twee maanden en de andere keer is het drie keer in de week. Dat geeft dus aan dat er geen lijn inzit.

Maar je zegt zelf ik heb al een voorstel liggen met betrekking tot de communicatie, wat raad je daarin aan? Ik denk dat het handig is… vergaderen hoeft niet lang te duren, als je het gestructureerd uitvoert. Als je zegt we komen één keer in de vier/zes weken samen, met alle bedrijftakjes die met elkaar te maken hebben, even een half uur/drie kwartier aan tafel zitten, met een aantal vaste items, dit wil ik bespreken, hoe staat het ervoor/staat het er goed voor? Dan zijn we snel klaar en kun je dat gewoon afdekken. Het kost nauwelijks tijd, veel minder dan hoe we het nu doen. Momenteel draaft iedereen achter elkaar aan en de één weet van de ander vaak niet wat die aan het doen is.

Maar jij zegt de takken die met elkaar te maken hebben, op welke doel je dan? In wezen heeft iedereen met elkaar te maken, want het is één organisatie. Dan heb ik het niet eens zo zeer over werkmaatschappijen, maar als ik kijk naar een bedrijfsbureau (waar jij dan zit) en een financiële administratie en dan hebben we nog een afdeling automatisering en dat soort dingen, die moeten eigenlijk best veel dingen op elkaar afstemmen. Maar wat ik nu in de praktijk zie is dat het allemaal achter elkaar doorloopt. En dan kan ik wel vanuit mijn afdeling spreken dat ik absoluut niet weet, ze rennen mijn afdeling binnen, regelen dingen, daar kan ik misschien nog mee leven, maar vind ik wel lastig, maar vervolgens wordt er niet gecommuniceerd wat ze geregeld hebben. En vooral dat laatste vind ik erg lastig. Dat zou je kunnen voorkomen door regelmatig overleg te hebben. Dat schept helderheid en dat neemt een heleboel onrust weg, daarnaast scheelt het ook veel werk denk ik, als je dat zo zou doen.


152

Nu komen we bij het volgend punt, de informele communicatie, wat kun je daarvan zeggen? Er is heel veel informele communicatie, maar ook de informele communicatie loopt langs elkaar heen. Want ook in de informele communicatie zit geen structuur. Dat vind ik, dat er heel veel adhoc geregeerd wordt. Als er bij een afdeling brand is, dan heb je informele communicatie en moeten er dingetjes geregeld worden, maar daar ontbreekt dus gewoon structuur in. En dat vind ik erg lastig werken.

Maar wat kun je dan zeggen over de frequentie van de informele communicatie? Die is erg hoog ja, eigenlijk alleen maar. Omdat het andere er niet is, moet men toch een weg gaan zoeken om te communiceren.

Wat kun je zeggen over de verhouding formeel/informeel? Die verhouding is niet goed. Informeel communiceren is prima, want ik heb binnen mijn afdeling de gehele dag informele communicatie, maar dat is omdat je een proces stuurt, maar daarnaast hebben wij op onze afdeling wel structureel overleg. Maar dat is logisch, communiceren moeten we, dus als er niet formeel gecommuniceerd wordt, gebeurt dat informeel. Maar het nadeel van informele communicatie op deze manier is dat je ook weer niet weet van elkaar wat je aan het doen bent. Iedereen doet iets, zonder dat er een grote lijn in zit. Er worden overal dingen neergelegd, waardoor de één van de ander niet weet wat er gebeurt en dat is lastig. Eén van de dingen die ik ervaar, waar ik erg tegen aan het knokken ben en wat nog best een tijd zal duren is dat men zich niet verdiept heeft in een bedrijfstak die hier is binnen gekomen en die heel anders is dan de rest van de organisatie. En daar hebben ze alles op los gelaten wat er was, dat kunnen de mensen die op kantoor lopen niet oplossen, maar daar had op management niveau zeker naar gekeken mogen worden. Van jongens, wat komt er op ons af? Dat moet ik mezelf natuurlijk ook aanrekenen, want dat heb ik onderschat en verkeerd ingeschat. Maar dat is iets wat had moeten gebeuren, zoals ze ook mijn afdeling hadden moeten informeren over hun manier van werken, daar schort het gewoon heel erg aan.

Diversiteit Zijn er verschillen tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen als je kijkt naar geslacht, leeftijd, nationaliteit en opleidingsniveau? Dat vind ik wel een leuke vraag! Binnen mijn afdeling zitten alleen maar vrouwen, maar dat is inherent aan zorg. Wat overigens wel lastig is, omdat je een eenzijdige manier van kijken Master Thesis, June 2006

153

ontwikkeld. Dat vind ik vaak wel jammer. En als ik naar de rest van het bedrijf kijk, dan denk ik weleens dat de mix me wel aardig lijkt op het eerste oog. Ik vind wel dat het erg veel bij stagiaires ligt. Zo’n bedrijfsbureau, dat kan ik moeilijk inschatten, maar ik heb wel het idee dat daar een balans inzit. Als ik naar de financiële administratie kijk dat weet ik niet, dat is toch best een zware afdeling en hetzelfde geldt voor personeelszaken. Wat ik dan ervaar is daar zouden wel wat meer zwaargewichten mogen zitten. En andere afdelingen kan ik niet zo goed beoordelen, schoonmaak lijkt me wel goed gestructureerd. Maar dat zijn mensen die zitten heel vaak in de buitendienst en daar heb ik dan ook niet zoveel zicht op. Maar ik denk wel dat dat redelijk in elkaar zit. Maar wat ik dan bijvoorbeeld ervaar bij de financiële administratie, daar zouden dan wel wat meer zwaargewichten op de vitale functies mogen zitten en niet stagiaires die blijven hangen en dan functies gaan uitvoeren.

Maar als je kijkt naar het ontbreken van deze zwaargewichten en de verschillen in opleidingsniveau, leiden die dan tot problemen met betrekking tot de coördinatie en communicatie? Zoals ik dat inschat wel ja. Ik heb zoveel problemen meegemaakt met financiële administratie en dat vind ik ook van de afdeling automatisering. En voor zover ik dat inschat dat is iemand die dat erbij doet, terwijl het een fulltime functie zou moeten zijn. We zijn nu bezig om het automatiseringssysteem van het bedrijf over te nemen, als ik zie wat dat kost, ellende, simpelweg uit het feit, daar kan ik twee dingen uit concluderen, a) ze hebben onderschat dat een automatiseringsprogramma voor de zorg iets heel anders is dan voor de schoonmaak. Ze wilden een schoonmaakprogramma om gaan bouwen. Dat is heel leuk, maar daar zitten veel meer haken en ogen aan dan ze zich vooraf gerealiseerd hebben. Maar b) ontbreekt het uitleggen van het programma aan de mensen die ermee moeten gaan werken. Hoe het in elkaar zit, wat je moet doen, als je op de knop links drukt, wat er dan gebeurt, noem maar op. Dan ben je weer terug op het punt waar we het net over hadden, dat is dus echt adhoc werk. Ik roep al een jaar van dit heb ik nodig, dit heb ik nodig naar automatisering toe, dat komt goed wordt dan gezegd. Nu is er brand, want nu werkt het programma niet en nu is iedereen in één keer met de zorg bezig. Dat geeft zoveel onrust met zich mee, terwijl je het gewoon helemaal had kunnen structureren. Dat geeft een beetje aan, niet alleen communicatie, maar ook processen, wat dat betreft ontbreekt de structuur.


154

Maar als je kijkt naar de implementatie van het programma, dan is er een inschattingsfout gemaakt wat betreft het ombouwen? Dat vind ik ja.

Maar hoe kan een dergelijke fout er dan insluipen, want het is toch best een belangrijke beslissing? Ik heb daar wel een verklaring voor, ik heb al een beetje aangegeven dat zorg iets anders is dan schoonmaak, we zijn dan ook gaan praten over hoe zo’n programma er dan uit zou moeten zien. Eigenlijk was mijn voorkeur om dat programma niet om te bouwen. Maar goed, het hele bedrijf werkt met dat automatiseringssysteem en dan wordt gezegd dat kunnen we ombouwen en dan vindt 90% van alle mensen dat we met dat programma moeten gaan werken. Daar valt mijn stem dus eigenlijk weg, of ik heb niet hard genoeg met mijn vuisten op tafel geslagen, maar dat is een conclusie achteraf. Dan betekent dat dat er voor dat programma gekozen wordt. En dan kom je er dus achter dat het programma iets meer vraagt dan dat zij gewend zijn. En hun trekken nog steeds telkens de conclusie nu is het goed. Maar dan zie je dus in de praktijk dat ze eigenlijk niet snappen wat wij moeten plannen en wat er bij ons uit moet komen. Want zij relateren dat telkens aan iets anders en voornamelijk aan cijfertjes. Maar planmatig hoop ik dat het nu bijna goed is, maar dan zijn we al wel een dik jaar verder, zo niet anderhalf. Inmiddels hebben er zeven deadlines gelegen, vanaf vorig jaar januari tot afgelopen januari dat het dan echt klaar moest zijn. Maar inmiddels is het maart en het werkt nog niet.

Maar dat die deadlines niet gehaald zijn, heeft veel te maken met het feit dat de systeembeheerder nog een andere functie heeft? Eén van de dingen die daar mee te maken heeft is het feit dat het proces van het begin af aan niet goed geregeld is. Dat moet ik ook voor een gedeelte mezelf aanrekenen, maar als ik puur ga kijken naar het ontwikkelen en automatiseren van een planningsprogramma kan ik alleen software matig aangeven wat het moet kunnen, verder weet ik daar niets van. En dat proces moet je begeleiden vind ik. Dan moet je dus eigenlijk iemand hebben, die op z’n minst de mensen die er mee moeten werken, niet tussendoor, maar dan zijn we weer terug bij hoe heel veel gaat, dan moet je niet tussendoor iemand ter zijden staan, of als het uitkomt, maar dat proces moet je gewoon structureel begeleiden en zeggen zo en zo werkt het. Dat programma gaan we stapje voor stapje introduceren en dat soort plannen moet vanuit de automatiseringsafdeling komen, vind ik. Want ik heb daar geen kaas van gegeten, ik kan Master Thesis, June 2006

155

alleen vertellen wat het programma moet kunnen, wat ik ermee wil. Het enige wat ik concludeer is dat het zoveel onrust veroorzaakt en onvrede en onbegrip, niet alleen mensen die met het programma werken, maar inmiddels ook bij klanten en medewerkers waarvan salarissen niet kloppen en dat is heel erg vervelend. Dan denk ik dat had je beter op elkaar af kunnen stemmen. Dat betekent dat zo iemand, de organisatie is inmiddels zo groot en softwarematig gebeurt er zoveel, dat je gewoon iemand moet hebben die er fulltime mee bezig is en niet ook nog een andere afdeling erbij runt. Dat vind ik. Een ander voorbeeld is het feit dat ik nog steeds geen website heb, dat is voor mij een heel belangrijk middel. Dat wordt inmiddels al een halfjaar vooruit geschoven. Voor de huidige website schaam ik me gewoon voor, ik kan heb er net zo goed afhalen, het is bijna een vorm van antireclame. Maar het fenomeen is dat er gewoon niets mee gebeurt.

Organisatiecultuur Is de cultuur meer gericht op het proces, of op het resultaat? Ik denk als ik het zo inschat dat het resultaat voorop staat.

Is de cultuur meer gericht op de medewerker, of op de taak van de medewerker? Zoals ik het inschat is het wel erg taakgericht. Tenminste zo komt het op mij over.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie of meer met hun beroep? Dat zou ik niet kunnen zeggen voor de gehele organisatie. Binnen mijn afdeling zie ik én én. Ze identificeren zich heel erg met het product zorg dat we op de markt brengen, maar wel gerelateerd aan de manier van werken zoals Actief Zorg dat probeert op te zetten. Dat is wel een samenspel, maar of dat nu relateert aan de hele Actief Groep dat weet ik niet. Ik weet wel dat mensen die bij mij werken zich heel erg verbonden voelen met Actief Zorg en het product dat we hebben en daardoor verbonden zijn met zorg. Maar hoe ze zich verbonden voelen met de hele Actief Groep dat weet ik niet.

Want Actief Zorg zegt eigenlijk meer dat ze zich verbonden voelen met jou. Dat klopt ja, maar of dat gunstig is. Het belangrijkste is dat mensen prettig werken, dat is het essentiële uitgangspunt. Van de andere kant wil ik niet bereiken dat ik onmisbaar ben, dus als ik morgen opstap en iedereen gaat mee, dan heb ik het verkeerde bereikt. Maar dat heeft wel te maken met de rest van de bedrijfscultuur in mijn ogen.


156

Maar waarom Ben je Actief Zorg, je bent een onderdeel van Actief Groep. En daarvan vind ik dat het bedrijf dat als geheel dat niet uitdraagt.

Want anders zou je het ook … Zorg kunnen noemen en dan zou dat niets uitmaken. Geef het maar een andere naam, dan is het effect hetzelfde. Dat is eigenlijk jammer en daar zijn best een heleboel aanwijsbare redenen voor. Je moet iets integreren in een organisatie en daar moet je de middelen voor neerleggen.

Dat zou je bijvoorbeeld kunnen bereiken door meer affiniteit met de zorgtak te laten genereren? Één van de heel kenmerkende dingen is bijvoorbeeld ik heb geprobeerd in het begin hier om de rest van het bedrijf bij de zorgtak te betrekken. We hebben Actief Nieuws, zo’n krantje daar heb ik bijvoorbeeld om gevraagd als ze daar nu een vaste rubriek in plaatsen en betrek al die duizend mensen die hier werken erbij, want daar kun je best zorg uit genereren. Die kun je gewoon op de hoogte houden, iedereen heeft namelijk familie en daarbinnen is altijd wel iemand die thuiszorg nodig heeft. Als je dan ziet dat Actief zorg van al die duizend mensen niemand in de thuiszorg bedienen, terwijl dat aangegeven is, denk ik dat je als bedrijf dat moet communiceren dat dat een tak van je bedrijf is, die best waardevol is en daar moet je je mensen dus bij betrekken. Ik vind het dus vreemd dat iemand die bij Actief Groep werkt gewoon 1 van de 10 keer naar Thebe (thuiszorg concurrent) loopt. Dat vind ik raar, want dan doe je dus iets niet goed. Dan ben je terug bij het managers overleg, dat zijn van die punten die kun je structureel terug laten komen, maar dan moet je wel overleg hebben. En zo is het omgekeerd idem dito, hier zit een afdeling glazenwasser, als je communiceert met elkaar. Ik kan bijvoorbeeld heel eenvoudig met al mijn klanten communiceren dat wij glazenwassen. Dat kan ik heel eenvoudig promoten, dat doe ik ook, maar er komt heel weinig respons. We hebben nu de klussenbus, dan moet ik daar zelf achteraan, want ik wil een folder van de klussenbus in het zorgdossier stoppen. Nu moet ik afspraken gaan maken, van jongens wat gaat dat kosten. Terwijl je zoiets introduceert dan moet je vanuit de organisatie bij mij komen van we hebben dit kun jij daar iets mee. Maar als het niet van mij uitgekomen was, dan rijdt die klussenbus hier gewoon simpel rondjes. Dat vind ik dus dingen, dat is zo essentieel in een organisatie, zo eenvoudig, maar daarmee bind je een bedrijf wel en dat moet je gewoon doen. Maar iedereen heeft hier een beetje, dat is mijn gevoel, zit zijn tafel een beetje schoon te vegen en die insteek heb ik in ieder geval niet, dat is niet wat ik wil. Maar dat is ook niet de achterliggende gedachte van een organisatie. Maar dat is wel wat ik hier zie. Iedereen lult zijn Master Thesis, June 2006

157

eigen tafeltje schoon, kijk eens hoe goed ik werk, maar ik denk, gelul, je moet met zijn allen een bedrijf runnen. De éne keer scoor ik beter, de andere keer jij. Dat maakt niet uit, maar dat is wel wat ik mis binnen deze organisatie. Wat ik onderhuids gewoon merk en dat vind ik best erg, maar dat is ook gewoon mijn insteek om samen dingen te doen. Zo werk ik in ieder geval wel met mijn personeel. Het maakt mij niet uit wie de klant bedient, maar als de klant die bediend wordt maar tevreden is. Vandaag wil die klant mij zien en morgen iemand anders. Dat is waar het om gaat en dat mis ik hier heel erg. Iedereen is zo bezig zich te profileren maar puur vanuit zichzelf en niet vanuit de organisatie en dat vind ik wel jammer.

Is de cultuur binnen de organisatie open, of gesloten? Dat kun je relateren aan wat ik net zei, hij lijkt heel open en dat is hij in wezen ook wel. Maar van de andere kant lopen daar dus elementen door die zo in elkaars vaarwater zitten dat ie daardoor heel erg, gesloten is daar niet het goede woord voor. Maar dat werkt wel een heleboel belemmeringen op om open te kunnen communiceren en functioneren. Het is heel vaak, natuurlijk niet bij iedereen, een aantal elementen uit eigen belang uitvoeren. Eigen belang is niet slecht, maar eigen belang voor het organisatiebelang is natuurlijk niet goed. Dat vind ik dus wel lastig ja.

Worden werkzaamheden binnen de organisatie uitgevoerd volgens streng geformuleerde regels, of wordt veelal geanticipeerd op de situatie? Dat kan ik moeilijk beoordelen, ik heb wel het idee dat er regels liggen, maar denk ook dat er heel veel geïmproviseerd wordt. De indruk die ik bij andere afdelingen heb, is dat er wel een aantal regels liggen, maar die regels zijn mij dan in ieder geval niet helder en dan denk ik dat er toch vaak geïmproviseerd moet worden. En ik kan niet beoordelen of dat dus te maken heeft met het product dat aangeboden wordt, wat best zou kunnen. Als ik naar mezelf kijk, dan heb ik wel een aantal regels, maar daar zit een hele tak, kijkende naar verpleging en verzorging, daar moet je gewoon heel vaak improviseren. Maar ook improviseren kun je aan regels binden.

De verschillen op deze zes dimensies tussen de verscheidene afdelingen, leiden die tot communicatie of coördinatieproblemen? Ja, dat speelt vooral mee, maar dat komt omdat er bijna niet gekeken wordt naar de overeenkomsten die de verschillende afdelingen met elkaar hebben. Als je niet begint met kijken naar de overeenkomsten, dan worden de verschillen steeds duidelijker. Terwijl dat in Master Thesis, June 2006

158

mijn ogen niet zinvol is. Het lijkt me sterk dat er niet overal veel overeenkomsten zitten. Alleen die zijn niet helder.

En dat komt omdat ze niet gecommuniceerd worden? Mijn ervaring leert dat het zo is omdat er niets met deze overeenkomsten gebeurt.

Ik denk dat jij mij wel een duidelijk beeld geschetst hebt, maar heb jezelf nog iets toe te voegen? Misschien ben ik wel degene die het meeste last heeft van deze problemen. Dat relateer ik ook naar de persoon die ik ben, ik hoef geen carrière te maken. Daar kun je verschillende uitgangspunten in nemen. Ik vind het vooral belangrijk dat ik iets doe wat ik leuk vindt en me er prettig bij voelen. Dat hoeft niet te leiden tot directeur van Actief Groep. Dat uitgangspunt heb ik niet. Ik wil wel slagen door gewoon een leuke afdeling neer te zetten. Maar dat is iets anders dan als ik de gedachte heb om over zes jaar directeur van Actief Groep te zijn. Dus ik denk dat ik op die manier ook iets anders kijk. Maar dat is mijn inschatting, dat weet ik dus niet zeker.

Je bent natuurlijk nieuw in de organisatie en dan zie je dingen wat eerder? Dat klopt, je kijkt dan tegen bepaalde dingen anders aan. Los van dat, dit is ook niet het eerste wat ik doe. Hier lopen ook best mensen op functies, die komen rechtstreeks van school en zitten daar. Zij hebben nog nooit iets meegemaakt, dat snap ik dan wel, maar daardoor kijk je wel iets anders tegen dingen aan.

Dan kom je ook op het punt van diversiteit, achtergronden van mensen? Ook dat, maar los van dat denk ik dat ook ervaring hierin meespeelt, wat heel handig meegenomen kan worden in de organisatie. Soms denk ik weleens kijk eens van buitenaf, dan kijk je anders tegen zaken aan en daardoor signaleer je ook dingen. Terwijl als je hier als stagiaire begint en doorgroeit, is op zich niets mis mee, maar je moet wel de mix in de gaten houden en ook moet je die mensen niet op vitale functies plaatsen, want dan krijg je een heel eenzijdige manier van werken en kijken. Je krijgt een heel andere input. Ik zeg zelf altijd in de zorg bijvoorbeeld zou het heel goed zijn dat daar eens mensen uit het bedrijfsleven binnen zouden komen, niet op alle functies, maar op een aantal functies, dan kijk je een heel andere manier van kijken en werken. Voor een zorgtak is het bijvoorbeeld heel gezond dat we in een commerciële organisatie terecht zijn gekomen. Want daardoor heb je een andere mogelijkheid Master Thesis, June 2006

159

om te werken. Je kunt mensen best inzicht geven in andere processen, dat is heel gezond. Ik denk weleens, wat ik binnen Actief Groep zie, daar zou ik weleens heel erg mee oppassen, haal eens wat frisse mensen van buitenaf binnen. En dan voornamelijk geluiden die iets anders vertellen dan wat nu verteld wordt. Wat tegengas, ik heb altijd het liefste dat die zusters van mij gaan steigeren, dan krijg je namelijk tegengas en dan zet je een proces op gang. Doen we het wel of niet goed? Dat mis ik hier ook weleens.

Dan komt je ook op het punt, ik geef tegengas, wordt er iets mee gedaan? Nee, op dit moment niet, maar dan moet ik voor een groot gedeelte hand in eigen boezem steken. Nu zijn we onderhand op een punt, want nu is Actief Zorg redelijk essentieel onderdeel geworden van Actief Groep, als ik naar omzet kijk die we gerealiseerd hebben. Dus vind ik nu dat we recht van spreken vergaard hebben. Maar dat is pas nu, vorig jaar hadden we 0 euro omzet en twee mensen in dienst. Dan moet je niet praten, maar zorgen dat je groeit. Maar nu blijkt dat we bestaansrecht hebben en nu heb ik die opzet op het programma staan van het komende jaar en dat heeft voor mij best prioriteit.



160



Mijn naam is Hennie Canjels, ik zit hier vanaf 1999. Ik ben hier binnen gekomen via een accountantskantoor, freelance. Controle op de jaarstukken 1998. Toen was er net een omslag in de organisatie gaande. Van 1 directeur werd het bedrijf uitgebreid naar twee directeuren, een tweede aandeelhouder, Gerard Peppenster. Er werd een operationele directeur aangesteld in die tijd. Er was geen controle functie in de organisatie, er was alleen maar een hoofd financiële organisatie. Na mijn periode als freelancer, ben ik aangesteld als controller over de organisatie die er op dat moment aanwezig was. Het betrof toen een bedrijf waar een holding in zat, alles bij elkaar een omzet van 3 tot 4 miljoen euro. In die holding zaten een aantal werkmaatschappijen, Actief Reinigingstechnieken, Actief Bedrijfsdiensten en Actief Asbestsanering. Er was in die tijd een enorme administratieve last op rekening courant gebied. Heel veel boekingen op rekening courant. In de holding werd alleen maar een stukje management fee geboekt en verder niets. Alle andere boekingen indirect en direct gebeurden in de werkmaatschappijen, dus er was heel weinig inzicht in de administratie en de administratie was ook niet bij. Dus ik kreeg de heilige taak om daar wat van te maken. Het eerste wat ik gedaan heb is toen alle indirecte kosten verzameld in Actief Holding BV, dat betekent administratieve staf, operationele staf werden vanaf dat moment verloond in de holding. En naar werkzaamheden doorbelast naar de werkmaatschappijen. Dus er was een goed overzicht mogelijk op bewaking bruto marge toen. In de werkmaatschappijen zag je echt de directe kosten staan en verdere doorbelasting vanuit de holding. Op dat moment is er in 1999 besloten om een uitgebreide projectadministratie te ontwikkelen, zodat directie kon gaan sturen op de brutomarge. Eigenlijk is die structuur doorgezet de laatste zes jaren en zijn er een aantal werkmaatschappijen bijgekomen. Maar we hebben door die move indertijd hebben we iets weggezet waardoor je makkelijk nieuwe werkmaatschappijen kunt toevoegen. Als het niet combineerbaar is met een werkmaatschappij qua verloning maken we ook een nieuwe Master Thesis, June 2006

161

werkmaatschappij. Actief Bedrijfsdiensten heeft een CAO schoonmaak, dat geldt ook voor Actief Reinigingstechnieken, ook voor Actief Asbestsanering, maar die hebben alledrie een verschillende brutomarge, vandaar dat er voor drie werkmaatschappijen gekozen is, zodat je dat goed kunt bewaken. De holding heeft geen CAO, dat heeft een bepaald voorbeeld. Er waren geen pensioenen voor de mensen, pensioenen in de CAO schoonmaak waren onduidelijk, moeilijk, vandaar dat er voor de operationele staf, de administratieve staf eigen pensioen gebouwd is, in samenwerking met Aegon. In een later stadium is er Actief Services bijgekomen en Actief Zorg. Dat is ongeveer mijn verhaal.

Dus jij hebt een beetje een structuur in het boekhoudkundige verhaal aangebracht? In de administratie ja, in nauw overleg met Gerard Peppenster.

Coördinatie Denk je dat bij de leden van deze organisatie duidelijk is welke afdelingen aanwezig zijn en wat de taken van de verschillende afdelingen zijn? Ik denk dat het duidelijk is welke afdelingen er zijn, tot mijn grote schrik ontdek ik eilandjes en dat is met verschillende afdelingen, dus met verschillende werkmaatschappijen. En dat is ook een gevaar in een organisatie, want het is gewoon één bedrijf. Wij hebben een platte organisatie, dus iedereen is vrij direct benaderbaar. Of het nu directie is of medewerker van de riooldienst, dat maakt niet uit. Dus snel en eenvoudig bereikbaar en dat moeten we ook zo houden, dat is de structuur van ons bedrijf. En dan krijg je het punt communicatie natuurlijk tussen die afdelingen en daar schort het weleens aan omdat die eilandjes aan het ontstaan zijn. Iedereen probeert zijn verantwoording niet verder te laten lopen als dat eigen eilandje. Aan mij is de heilige taak om de eilandjes toch bij elkaar te houden. En in ieder geval toch een goede communicatie in het leven te roepen en te houden.

Maar die taak, die heb je vanuit je functie? Nee, in het algemeen belang van het bedrijf. Voorbeeld, als op het bedrijfsbureau besloten wordt dat er één factuur per jaar gemaakt wordt voor een bedrijf, dan heeft dat een begeleiding voor een bepaald project, is een wens van een klant. Dat heeft enorm veel gevolgen voor de administratie en voor de verslaglegging. Dan is het dus heel belangrijk dat je een goede communicatie hebt tussen de afdelingen. Wat bedrijfsbureau doet is prima natuurlijk, maar het heeft financiële consequenties. Onze kosten worden over dertien periodes


162

verteld en die factuur komt op één periode. Dus vandaar dat ik dat soort communicatie, alleen maar administratief, bewaak en probeer te optimaliseren.

Als je kijkt naar de missie, visie, strategie en organisatiewaarden van Actief Groep BV, zijn er die en zo ja, zijn die bekend bij de medewerkers van de organisatie? Toen we in 1999 begonnen heeft Gerard Peppenster een beleidsplan gemaakt en geschreven en gecommuniceerd met alle afdelingen voor vijf jaar. Nu is er pas geleden weer een beleidsplan gemaakt voor drie jaar. De communicatie voor dat eerste beleidsplan, voor vijf jaar, is goed gecommuniceerd, vooral naar de club die er toen was, die was ook wat kleiner. Nu is het nieuwe beleidsplan eigenlijk alleen maar in de staf gecommuniceerd. Dat is duidelijk nodig dat we dat naar de onderste lagen ook weer gaan communiceren, dat is nog niet gebeurd en dat vind ik ook een hiaat. Maar dat is aan de heren managers toegewezen dat dat moet gaan gebeuren. Ik zit te denken, we hebben wat andere beleidsplannetjes en bezuinigingsplannetjes gehad en het zou een goed moment zijn als je die laatste bezuinigingsplannen afsluit, dat je dan toch weer eens verteld, dat is het beleidsplan voor de komende drie jaar. Maar dat moet dan weer heel diep door gecommuniceerd worden.

Maar zijn daar al concrete plannen voor? Jawel, dat is ook weer gebaseerd op een financieel plan.

En de gedragsregels, zijn die bij iedereen bekend? Ja, die zijn bij iedereen bekend, maar door de platte organisatie worden ze heel dikwijls met voeten getreden, omdat de hiërarchie niet altijd aanwezig is, wordt er o zo makkelijk gebruik gemaakt van bepaalde voorrechten of worden voorrechten genomen. Dat is niet goed. Er zal ook regelmatig van hogerhand een streep getrokken moeten worden. Dat is heel belangrijk.

En het kwaliteitssysteem? Ja en nee. Maar het is aan de desbetreffende functionaris, maar ook aan de directie om er wat mee te doen. In de laatste stafvergadering is naar voren gebracht dat er naar mijn mening een heel grote behoefte is, of gaat komen naar een webporter, die eigenlijk gehanteerd moet worden als een klachtenen kwaliteitsbewaker. Ik denk dat we op de drempel staan van dat soort zaken. Ik proef bij kwaliteitscontrole ook nogal eens een keer, ook door de platte organisatie, een klacht onder tafel blijft. Dus die komt rechtstreeks bij degene binnen die hem op moet lossen. En dat is een nadeel, ik vind dat er een centrale registratie van klachten en Master Thesis, June 2006

163

kwaliteit. Als er dat zou zijn, zou er adequater en sneller gereageerd worden. Er is nu ook een commissie opgericht die de webporter moet gaan onderzoeken. Ik ben er een grote voorstander van, want dan krijg je toch weer een onafhankelijk lichaam binnen ons bedrijf, die kwaliteit, arbo en dat soort zaken en veiligheid gaat coördineren. Ik vind dat daar thuishoort. En dan kan iedere interne en externe stakeholder daar terecht en ik denk dat dit een heel goede zaak zou zijn en ik hoop dat we dat ook snel voor elkaar hebben. En dan kan personeel, maar ook je klant, een webporter benaderen en onafhankelijk verdeeld worden naar de afdeling die de klacht kan afhandelen. Dan krijg je ook een heel goede signalering naar de directie toe. Zoals de klant, kan ook de directeur zien of en hoe een klant afgewerkt wordt. Ik denk door die extreem grote groei, we zitten nu op 17 miljoen en komen van 3 / 4 miljoen. Door die extreme groei zijn dat soort dingen een beetje blijven hangen. Ik denk dat nu die tijd is om het weer op te gaan pakken om die groei door te kunnen laten gaan. En ik vind dat wij groei nodig hebben, willen we door blijven gaan zoals we nu bezig zijn. Die groei is heel belangrijk, maar het moet wel bewaakte groei zijn.

Communicatie Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Mijn idee: Slecht, heel slecht! Er wordt heel veel gecommuniceerd via de e-mail, fatsoenshalve dienen er dan antwoorden gegeven worden. Maar het zijn heel dikwijls dingen over de mail die totaal overbodig zijn. Die zijn eigenlijk niet nodig, zonde van je tijd. Omdat je dan fatsoenshalve antwoord gaan leven, kost dat nooit meer tijd. De procedures die liggen bij ons vast en die moeten weer eens goed gecommuniceerd worden. En dan wordt die communicatie via e-mail minder, want er zijn gewoon bepaalde regels hier en die moeten uitgevoerd worden. En dan is het bijvoorbeeld aan mij om bepaalde procedures administratief om die te bewaken. Op momenten dat iets met voeten getreden wordt, kan ik ingrijpen en zeggen je doet het niet volgens de procedure. Dat vermindert allerlei e-mails, nu krijg ik bijvoorbeeld een mailtje, we hebben een structuur waarin principe de crediteur op 30 dagen worden gezet. Aan inkopers wie het ook is, wordt de mogelijkheid gegeven voor een kortere betalingstermijn, omdat er korting is, een bepaalde relatie, toch snel bepaald moeten worden, verlonen of iets dergelijks. Personeel bijvoorbeeld vind ik dat de kostendeclaratie binnen 7 dagen betaald moet worden, in ieder geval snel. Dat is een procedure die ontwikkeld is en gezet is. Wil je daar iets aan veranderen, moet je bij de directie zijn, toestemming vragen, dan kun je het veranderen. Heel dikwijls krijg je dan vragen, hij staat op 30 dagen, dan is dat een fout van het personeel, want hij zou op 7 dagen moeten staan. Dan hoeven ze daar dus geen Master Thesis, June 2006

164

mailtje over te sturen. Dat is een klein voorbeeldje van alle foute toestanden die er als gevolg van het niet kennen of niet naleven van procedures. Een goede vastlegging van procedures, dat vereenvoudigt de communicatie. Ik kan bijvoorbeeld het kwaliteitshandboek met alle interne documenten niet benaderen. Ik heb het toevallig uitgeprint liggen. Ik vind dat per afdeling in de Excel of Wordfiles moeten staan, zodat alle medewerkers daarbij konden. En moet ook ieder document benaderbaar zijn. Je mag er niets aan veranderen, maar je moet het op kunnen halen en gebruiken voor je administratie. Dat is toch iets wat alweer bijna twee jaar kwijt is. Dat vind ik heel slordig.

Wat kun je bijvoorbeeld zeggen over de kwaliteit van de stafvergaderingen? Die begint beter te worden. De afgelopen zes jaar heb ik er al een aantal meegemaakt. Nu zal dat in ieder bedrijf zo zijn, er zijn bepaalde mensen die praten en initiatief nemen en er zijn mensen die helmaal niets zeggen. Ik denk dat de kwaliteit verbeterd kan worden, dat zou je kunnen verbeteren door meer acties uit te zetten naar de deelnemers en terugkoppeling te vragen. En ik denk wel dat onze directie daarmee bezig is, om dat meer te gaan doen.

Om hierdoor iedereen er bij te betrekken bedoel je? Om iedereen er meer bij te betrekken ja. En dan is het aan de managers die een dergelijke stafvergadering bijwonen, die moet je dan stimuleren dat ze ook naar beneden gaan met de verkregen informatie en daar mensen aan het werk zetten, aan het denken zetten en terug laten koppelen. Aan het denken zetten is niet zo moeilijk, maar dat terugkoppelen. En dan is het ook weer zo dat een stafvergadering zodanig gepland worden dat een dergelijke terugkoppeling mogelijk is en dat het goed besproken kan worden. Niet alleen maar doornemen van notulen, echt die terugkoppeling laten zien.

Als je kijkt naar de frequentie van de formele communicatie, wat kun je daar van zeggen? Er is een vergadering tussen de managers onderling en vanuit de directie is besloten dat we nu weer vier keer bij elkaar komen. Directievergadering is er één keer in de vier weken, dan wordt het rapport besproken. Meer kun je niet doen, ik denk dat de hoeveelheid wel goed is.

Als je kijkt naar de informele communicatie, wat kun je dan zeggen over de kwaliteit? Ik ben er een grote voorstander van om de deur van je kantoor open te laten staan, dat is een beetje ons bedrijf. Dat vind ik ook goed, je moet makkelijk ergens binnen kunnen lopen. Aan de andere kant is er gevaar dat een bepaalde problematiek in de kantine besproken wordt, die Master Thesis, June 2006

165

daar niet thuis hoort. Maar dat is dan ook weer aan de intelligentie van de werknemer, of deze dat doet, ja of nee. Als ze zich daaraan schuldig maken dan vind ik dat ze erop geattendeerd moeten worden dat ze bepaalde dingen niet in de kantine bespreken.

Als je kijkt naar de verhouding tussen de frequentie van de informele en formele communicatie, wat kun je daarvan zeggen? Ik denk dat die goed is, ik geloof dat als ik een probleem heb dat acuut is, dan benader ik directie daarover en dan laat ik al heel snel doorschemeren dat ik graag wat mensen bij elkaar heb. En iedereen heeft bij ons dat recht, iedere manager, die heeft het recht om bepaalde dingen aan te kaarten en daar wordt ook vrij snel op ingehaakt. Dat is ook weer het voordeel van die open organisatie, als er een acuut probleem is, hebben we snel iedereen bij elkaar. Dat gebeurt dan ook; de ontwikkeling van de software bij de zorg, als ik merk dat er bepaalde dingen uit de klauwen lopen, haal ik toch mensen bij elkaar, in overleg met de directie, dat we geen vergadercultuur creëren. Maar als dat nodig is, doen we dat wel en dat gebeurt ook. En dat is dan ook snel en dat is het voordeel.

Diversiteit Wat kun je zeggen over de verschillen tussen mensen gezien de verscheidene afdelingen, kijkend naar leeftijd, geslacht, nationaliteit en opleidingsniveau, wat kun je daarvan zeggen? Ik denk dat we een heel jonge club hebben, ik denk dat daar een bepaalde logica inzit kijkend naar de werkzaamheden op de financiële administratie. Als je kijkt dan is dat Mbo-niveau en dat betekent automatisch jonger. Als je naar het bedrijfsbureau kijkt, dan zit er meer Hbo, want daar zit ook wat meer verantwoordelijkheid. Financiële administratie maakt heel veel gebruik, constant zelfs van stagiaires. Dat heb ik bewust in het leven geroepen, omdat je dan een goedkope arbeidskracht hebt en je kunt proeven of er toekomstige arbeidskrachten in zitten. Heel veel jongelui zijn vanuit hun stage situatie bij ons komen werken. Ik vind dat een heel goede manier om mensen te leren kennen. Je ziet ze een half jaar, je ziet wat ze doen. Dat betekent dat de financiële administratie een jonge club zal blijven, behoudens mijn persoontje dan natuurlijk, maar ik geloof als je een goede organisatie hebt en je wilt groeien, dan moet je van onderuit ook groeien. Dan geef je mensen de gelegenheid om te stijgen in functie, of dat nu een meisje of een jongen is, dat maakt in wezen niets uit. Capaciteit bepaald of je stijgt. En het is gewoon zo, iedere 3 miljoen euro omzet betekent op iedere afdeling een persoon erbij, dat is mijn ervaring van de afgelopen jaren en dat is meestal uitgekomen. Je moet drie miljoen Master Thesis, June 2006

166

euro omzet er weer bij hebben, dat betekent dat er toch weer een vaste man op die afdeling erbij moet komen om alles te kunnen doen. Heb je dan een constante toevoer van mensen onderuit, dan kun je daar een keuze uit maken en ik heb voor functies op de financiële administratie nog nooit een advertentie gezet. Het is nu dat Mark, mijn assistent, hoofd financiële administratie is weggegaan, maar die is ook zo binnengekomen. Hij heeft stage gelopen vanuit de HEAO, deze opleiding afgemaakt en is bij ons komen werken. Dat is een gevolg van toch een bepaalde opleiding die ze hebben en ervaring die ze opdoen. Ik ben er ook van overtuigd dat jongelui zeven jaar bij ons werken, dat dat knap is, denk dat er veel bedrijven zijn waarbinnen mensen gemiddeld korter werken. Ik zou een opleidingsniveau, bijvoorbeeld bij projectleiding graag wat beter willen zien. Dat is momenteel ook Mbo, met een paar Hbo’ers. Qua nationaliteiten, we wonen in Nederland, dus we hebben Nederlanders in dienst. Of ze dan een Turkse achtergrond hebben, een Marokkaanse achtergrond, dat doet er verder niet toe, ik let daar niet speciaal op.

Maar als je kijkt hier op kantoor, dat komt dan niet zoveel voor? Nee, ik heb in het verleden altijd vanuit de stagiaire toestanden heb ik daar nooit onderscheid ingemaakt, soms zit er een goede bij, soms niet.

Maar je noemde net die managers die een Mbo opleiding hebben, dat je dat wel iets hoger zou willen zien. Dat verschil in opleidingsniveau, leidt dat tot problemen? Nou ik denk dat de communicatie de mist in kan gaan. Als je onze projectleiding, niet per se de managers, maar de projectleiding, als dat niveau hoger zou zijn, denk ik dat het overleg en communicatie met personeel veel beter zal worden. Maar ook de communicatie met klanten. Ik vind wat dat betreft zou dat niveau best wel een beetje hoger mogen zijn. Of een kwaliteitsbewaking door een bepaalde meneer die dat soort contacten doet. Als je iemand zo’n taak toe bedient en die is benaderbaar voor en klanten en personeel, dan vang je een hele hoop op.

Organisatiecultuur. Denk je dat cultuur binnen deze organisatie meer gericht is op het proces, of op het resultaat? Resultaat.


167

Is deze meer gericht op de medewerker of meer op de taak van de medewerker? Taak van de medewerker.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie, of meer met het beroep dat ze binnen de organisatie uitoefenen? Meer met het beroep.

Is de cultuur open of gesloten? Open.

Is er sprake van strenge controle, of van losse controle? Losse controle.

Zijn er binnen de organisatie strenge regels geformuleerd waarlangs de werkzaamheden worden uitgevoerd, of wordt veelal gereageerd op de situatie zelf? Er zijn vrij strenge regels, maar het is ook heel dikwijls anticiperen op de situatie.

Als je kijkt naar deze zes punten, zie je dan dat er verschillen zijn, gelet op het bestaan van verscheidene afdelingen? Dat denk ik wel. Er zijn afdelingen die toch wat strakker en strenger zijn, dan andere afdelingen. Maar dat is ook weer welke cultuur hangt bij de manager en welke cultuur hangt bij de bepaalde groep personeel? Ik denk dat je dat altijd zal houden. Operationeel personeel, uitvoerend personeel en administratief personeel is duidelijk anders. Culturen zijn ook anders en ik denk dat daar ook grote verschillen in zitten. Dus je zou het eigenlijk per afdeling nog moeten bekijken. Nu heb ik getracht globaal van het bedrijf te schetsen, maar per afdeling zitten er duidelijk grote verschillen.

Als je dan kijkt naar deze verschillen, leiden die tot de geschetste problemen binnen de organisatie? Nee, ik denk misschien alleen op communicatief gebied dat er iets zou zijn, niet dat het verder tot problemen leidt.


168

Maar om even terug te gaan, als je kijkt naar de missie en de visie die niet gecommuniceerd is met de medewerkers van de organisatie, je noemde al de groei, maar denk je ook dat er andere oorzaken voor zijn? Ik denk dat als een bedrijf groter wordt, dat er altijd afstand ontstaat. Dat merk je aan mensen die langer bij het bedrijf werkzaam zijn, die klagen daarover. In het verleden werd dat en dat gedaan. Nu is dat niet meer en dat missen die mensen. Het is gewoon het gevolg van het groter worden. In het verleden liep de directie toch wat meer naar bepaalde mensen toe en kwam meer bij bepaalde mensen, dat ontbreekt nu, dat wordt minder. Maar ook bepaalde mensen houden een bepaalde afstand. In vergelijking met zes jaar geleden is dat verschil heel duidelijk. En mensen die er toen al werkten, die klagen daarover.

Dit waren mijn vragen, heb jezelf nog iets toe te voegen? Nee, toevoegen niet, ik vind dat je al een hele hoop gedaan hebt. Ik denk dat het een goed onderzoek is, dat je iets goeds kunt doen, waar het bedrijf toch iets aan heeft. Ik denk ook dat we dit soort zaken meer moeten gaan doen.

Maar als je bijvoorbeeld kijkt naar de jongeren die klimmen in de organisatie, dat betekent automatisch dat ouderen een stapje terug moeten nemen. Dat kan goed zijn voor de organisatie, maar als dat teveel gebeurt, kan dat ook gevaren opleveren.



169


Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over u willen hebben, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Mijn functie is momenteel officemanager en personeelsmanager. We hebben besloten om functies te laten beginnen, met eerst manager, of leidinggevende en daarna de afdeling. Ik ben dus manager P & O en daarnaast officemanager. Dat laatste is iets wat ik sinds kort naar me toegetrokken heb. Ik ben getrouwd geweest met de medeoprichter, dus voor mijn gevoel ben ik hier sinds de oprichting en dat is denk ik ook wel zo, dat was 26 februari 1988. Ik ben eerst een tijd manager geweest bij een uitzendbureau, heb ik twee uitzendbureaus gehad, dus mijn affiniteit lag heel erg bij personeelszaken, personeelswerk en gewoon organisatiekunde. En na de geboorte van het tweede kind ben ik daar gestopt en eigenlijk direct in de zaak begonnen. Voor die tijd deed ik nogal veel achterliggend werk, het was toen nogal een klein zaakje. En het begon als algemeen administratief medewerkerster en daarna steeds meer richting personeelszaken en sinds een jaar of vijf/zes, ben ik iets minder gaan werken, voor die tijd werkte ik toch wel 80% en nu sinds een jaar zit ik weer bijna op 80%. Omdat we een heel goede personeelsfunctionaris hebben, heb ik wat meer zaken naar me toe getrokken, onder meer het officemanagement.

Maar voor het officemanagement was voorheen niemand verantwoordelijk? Iedereen deed wat, er waren teveel taken die zweefden of die mensen erbij deden. Dan heb ik het bijvoorbeeld over inkoop, drukwerk, receptie, secretariële taken. Dat wordt nu allemaal gecoördineerd, protocollen, telefoonverkeer, dat soort zaken allemaal.

Denk je dat bij alle medewerkers van deze organisatie duidelijk is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden en wat de taken zijn van deze afdelingen? Nee, dat denk ik zeker niet. Het is zo dat wij een jonge groeiende organisatie zijn, maar nu is het wel zo dat heel veel mensen al voor langere tijd hier werken, maar vooral de laatste paar Master Thesis, June 2006

170

jaar zijn er nieuwe mensen bij gekomen. Die mensen van oudsher, en dat is ook een beetje de bedrijfscultuur, daar weet ik alles van, ik ben ook mede oprichter daarvan, is toch wel dat we te maken hebben met mensen die hun eigen eilandje hebben, deze zelf intact houden en ook dingen naar zich toe trekken. En er daardoor minder communicatie komt naar andere eilandjes. En door het groeien hebben we natuurlijk meerdere eilandjes gekregen. De nieuwe aanwas, zeg maar, van onder af, die is niet op de hoogte wie nu wat doet, maar ik denk de oudere aanwas ook niet meer. Door die groei, maar ik denk ook dat we erg een cultuur hebben van klein, zelfstandige betrokkenheid, maar dat het door de grote, wel vraagt om meer structuur en meer communicatie er in te brengen. Ik denk dat je dat wel van meer mensen zal horen.

En als je kijkt naar de missie, de visie en de strategie, is die aanwezig en is die bekend bij de medewerkers van Actief Groep BV? Dat weet ik niet, die missie is natuurlijk… Voor mijn gevoel, daar ben ik heel eerlijk in, hebben we twee directeuren, twee broers, die dus in principe nog erg het gevoel hebben dat ze alles nog zelf moeten regelen en alles zelf in de hand moeten houden, moeilijk kunnen delegeren. En daartegenover wel heel erg makkelijk zijn om mensen zelfstandig te laten werken, er is niet echt een balans in het delegeren van daadwerkelijke verantwoordelijkheden. Dat mis je en daardoor komt ook dat mensen vaak niet weten wie doet nu wat en wie is nu waar verantwoordelijk voor, omdat je altijd het gevoel hebt dat om de hoek de hogere hand komt zeggen of het wel of niet mag.

Maar dat is van vroeger uit? Ja, en ook het gemis om echt, ja voor mijn gevoel mist dit bedrijf nog echte leiders, echte mensen die vakkundig en goed opgeleid zijn en er zitten heel veel goede krachten, we zijn met z’n allen een heel goed bedrijf, daardoor hebben we zo goed kunnen groeien en draaien we ook winst. Maar er is nog niet iemand aangetrokken die dat precies weet te koppelen tussen directie en het gehele van de rest van de organisatie.

Dus de missie en de visie zijn waarschijnlijk wel bij de directie, maar is verder niet gecommuniceerd naar de werkvloer? Dat doen ze wel en dat heerst ook wel, maar ik denk dat de mensen aan wie ze het gecommuniceerd hebben, niet de kracht en het vermogen hebben om door te communiceren naar de werkvloer toe. Master Thesis, June 2006

171

Als je kijkt naar de gedragsregels, zijn die bekend en wordt ernaar gehandeld? Ik denk dat er niet zoveel gedragsregels zijn, in die zin. Ik denk dat er wel gedragsregels zijn en dat ze die ook wel weten, anders worden ze er op aangesproken, maar ik denk meer dat het een beetje cultuurregels zijn, van zo doen wij het hier. En het is niet vastgelegd, dat moet eigenlijk wel, we hebben ook ooit een huishoudelijk reglement gehad, maar dat is toen afgeschaft en daar ben ik nu met Maria weer mee bezig om dat op te richten. Maar ik denk dat ze het wel weten, het wordt ook verteld, dan nemen ze het ook aan, maar het is niet officieel vastgelegd.

En het kwaliteitssysteem, is dat bekend en dat gebruikt wordt? Weet je, we zijn natuurlijk een erg praktisch gericht bedrijf en met heel veel mensen op lager en middelbaar niveau en die mensen hebben helemaal geen zin om de kwaliteitshandboeken door te nemen, ik denk dat dat meer gewoonte is, van wat wel en niet goed is voor de kwaliteit en die handboeken worden zelden of nooit doorgenomen. Ik denk dat zelfs Hbo, of hoger geschoolden hier, het wel voor lief nemen en het puur en alleen voor de certificering gebruiken. Dat men dan weer realiseert, we missen dat, we missen zus, we missen zo. Er is al wel heel veel veranderd, maar ik denk dat de cultuur hier is, eerst werken, we moeten eerst zorgen dat er winst gemaakt wordt en daarna pas wordt gekeken of het echt goed loopt en of het wel volgens het kwaliteitshandboek gaat .

Denk je niet dat het zonde is, dat er niet meer van dat systeem gebruik wordt gemaakt, want nu wordt het wiel telkens opnieuw uitgevonden? Dat weet ik wel, maar dat heeft er ook weer mee te maken dat er een sterk iemand moet staan, die dat vast kan houden en die kan zeggen wat het belang er van is. En daar moet hij dan ook de directie van weten te overtuigen. En die is er hier niet.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Ik vind dat, ik heb natuurlijk heel veel gezien, voor mijn gevoel, dan praat ik wel over de persoon en dat heeft natuurlijk ook met mijn functie te maken, niet alleen de functie, maar natuurlijk ook de positie dat er heel veel positieve veranderingen zijn, bijvoorbeeld ook de email. Je moet je voorstellen dat er drie jaar geleden iedereen nog met memo’s naar elkaar toeliep, of belde. Door de e-mail en de vrijheid in mail en internet vind ik wel dat de communicatie een stuk gestroomlijnder is, dat vind ik wel. Maar dan komen we toch weer op


172

waar we het net over hadden, is het goed, professioneel neergezet, het kan natuurlijk toch altijd nog beter.

Als je kijkt naar vergaderingen, wat kun je dan zeggen over de kwaliteit? Ik denk wel dat we daarin op de goede lijn zitten, wat we de afgelopen jaren hebben opgepakt. Het is altijd wel, ook een beetje door de cultuur zo dat er dus twee mannen zitten die het graag willen bepalen, dat daardoor ieder overleg, overruled wordt door de bepaler, zeg maar. Maar toch is in de loop van de jaren, de 18 jaar dat we nu bestaan, eigenlijk het overleg wel geweest, was het niet formeel, dan wel informeel, op die manier stralen we wel uit dat we het samen met elkaar doen, er wordt wel geluisterd naar elkaar. Alleen het is niet echt officieel. En nu zijn we toch weer begonnen met directievergaderingen, met stafvergaderingen en ik moet zeggen dat we, nu we groter worden, er niet meer onderuit komen om professionelere managers in te zetten, die dan van een grotere organisatie afkomen en die dan ook met heel tastbare ideeën en adviezen komen. Voor mijn gevoel gaan we daar wel de goede kant mee op.

Maar je zegt dat mensen in de vergaderingen worden overruled, betekent dat mensen niet meer geneigd zijn om hun eigen mening te geven? Dat is wel geweest, maar dat is nu aan het veranderen.

Dus ze krijgen nog wel tegengas vanuit het management? Ja, dat wel.

Als je kijkt naar de frequentie van de formele communicatie, wat kun je daar van zeggen? Ik ben niet voor vergaderen. Ik vind al die overleggen en dan moet je weer een verslag schrijven, ik vind wel dat er een vergadering of bespreking moet zijn en dat dat vastgelegd moet worden. Ik ben altijd heel erg van we hebben 10 punten, daar komen acties uit en punt. Volgende vergadering zijn die tien acties gewoon uitgevoerd of zijn er 2 doorgeschoven. Verder moeten we daar niet te lang op doorgaan. Dat kan ook in een halfuur, hoe groter en hoe vaker je die vergaderingen plant, hoe meer er ook bij komt kijken en hoe meer het een eigen leven gaat leiden. Dus op dit moment, zoals het nu gaat, met die directievergaderingen iedere maand, zijn nu al wel twee keer afgezegd, maar het ligt wel vast. En daaraan gekoppeld dan de stafvergaderingen en besprekingen tussendoor, heb ik wel het gevoel dat we wel de goede kant op gaan. Master Thesis, June 2006

173

Als je kijkt naar de informele communicatie, wat kun je daarvan zeggen? Ik zou het niet weten, in de pauzes ben ik er nooit bij. Ik doe dat ook bewust want dat heeft ook weer met mijn positie te maken, ik sta zo dicht bij de directie. Het valt stil, of er wordt op een bepaalde manier gecommuniceerd. In de hoop dat het wel of niet doorkomt. En bovendien kan ik niet tegen rook. Er zijn dus meerdere redenen voor. Het is misschien jammer, misschien moet ik me wat meer gaan mengen nu, nu ik wat meer dingen doe.

Maar met informele communicatie wordt ook bedoeld, dat jij jouw deur hebt open staan en dat iemand binnen loopt om één en ander te communiceren? Dat vind ik wel, er is hier een erge adhoc cultuur, het heeft zijn voordelen, dat je dus snel dingen hoort en ziet en dat dus iedereen zijn ei snel kwijt kan. Voor mijn gevoel kan er dan snel ingespeeld worden op de situatie. Alleen je wordt ontzettend gestoord, het is heel arbeidsintensief. Als ik een planning maak van dit moet ik vandaag doen, ik kan niet eens meer een dagplanning maken, daar kom ik al niet aan toe. Dit moet deze week af, dan ligt het er vaak na drie weken nog, omdat er zoveel dingen adhoc gebeuren. Maar ook dat is weer een beetje de cultuur. Dat geeft dan wel weer voordelen dat je veel communiceert en voor mijn gevoel, op niveau van management, weinig het idee krijgt dat er veel onrust is. Want als het er is, dan is het zo opgelost. Want je kunt met je problematiek terecht en dat is het voordeel. Het nadeel is wel dat je niet aan je eigen zaken toekomt.

Wat kun je zeggen over de verhouding tussen de frequentie van de formele en informele communicatie? Ik ben altijd een hypocriet wat gaat om wat goed is voor een ander, maar zelf doe ik er niet aan mee. Ik zeg altijd tegen Mirjam (assistent hoofd P & O) werk ’s morgens je telefoontjes af en ’s middags ben je niet bereikbaar en dan werk je de andere zaken af, dat zou ik zelf ook zo moeten doen. Dus in principe zou ik dus met meer structuur makkelijker mijn zaken af kunnen handelen. Maar ik ben natuurlijk al een oude rot in het vak, time management cursussen gedaan enzo. Dus mij hoeven ze niets te vertellen hoe dat werkt, want ik weet wel wat ik fout doe. Dat weet ik gewoon, dus het heeft ook met je karakter te maken. Ik ben mede verantwoordelijk voor een stukje cultuur dat hier heerst, omdat ik al zo lang in de organisatie zit. En dat is met Gerard en Peter (beiden directie) natuurlijk precies hetzelfde. Er zou wel wat meer gestructureerd mogen worden, denk ik wel, dat zal voor iedereen beter zijn.


174

De diversiteit Wat kun je zeggen over de verschillen tussen mensen gezien de verscheidene afdelingen, kijkend naar leeftijd, geslacht, nationaliteit en opleidingsniveau, wat kun je daarvan zeggen? Ik ben altijd zelf ervoor om vrouwen aan te nemen, het liefst parttime, omdat ik weet dat die hard werken en gemotiveerd zijn. Ik vind dat hier best een diversiteit aan personeel is, we proberen ook nog rekening te houden met allochtonen. Maar ja ik ga altijd voor degene die komt, dus niet voor leeftijd, geslacht of achtergrond. Ik ga voor de persoon, omdat wij toch wel een zware cultuur afhankelijke organisatie zijn, is ook belangrijk dat degene die er komt werken past in de organisatiecultuur. Dan zijn vaak geslacht, achtergrond en dat soort zaken niet echt van belang, weet ik uit ervaring.

Als je kijkt naar opleidingsniveau zijn daar grote verschillen in? Nee, niet echt. Ik kan daar alleen bij opmerken dat ik vind dat het opleidingsniveau te laag is. Dat vind ik, maar dan heb je wel weer als voordeel dat je veel praktische mensen krijgt, die heel praktijkgericht zijn.

Welke afdelingen vind je dan te laag geschoold? Rayonleiding, operationeel.

Waar doen de problemen gezien dat te lage opleidingsniveau zich dan voor? Communicatie, laat ze maar eens een brief schrijven. Laat ze maar een verzuimexpert iets op zoeken of schrijven, je krijgt gewoon te horen ‘dat kan ik niet’. Mailen is vaak al moeilijk. Dat vind ik echt een gebrek aan kwaliteiten en vaardigheden.

Organisatiecultuur. Denk je dat cultuur binnen deze organisatie meer gericht is op het proces, of op het resultaat? Resultaat. Proces is ook belangrijk, maar resultaat belangrijker.

Is deze meer gericht op de medewerker of meer op de taak van de medewerker? Ik denk dat binnen de organisatie de cultuur heerst dat de taken voor de medewerkers gemaakt worden. Dus ik denk medewerkers. Mensen worden aangenomen, er wordt naar kwaliteit gekeken, maar daar wordt de taak op aangepast. Master Thesis, June 2006

175

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie, of meer met het beroep dat ze binnen de organisatie uitoefenen? Meer met de organisatie.


Is er sprake van strenge controle, of van losse controle? Daar heb ik een beetje een gemengd gevoel over, mijn gevoel zegt los. Te los!

Zijn er binnen de organisatie strenge regels geformuleerd waarlangs de werkzaamheden worden uitgevoerd, of wordt veelal gereageerd op de situatie zelf? Ik heb het nu over de organisatie als holding en staf, op de vloer zijn ze natuurlijk wel wat strenger, omdat het daar om minuten gaat, om korte opdrachten gaat. Maar ik denk dat het hier wel wat strenger zou mogen zijn, denk niet dat het zo streng geformuleerd is.

Als je kijkt naar deze zes punten, zie je dan dat er verschillen zijn, gelet op het bestaan van verscheidene afdelingen? Er zullen best wel verschillen zijn, maar ik denk dat er over het algemeen wel op dezelfde manier gewerkt wordt. Dat denk ik wel.

Dus je denkt niet dat er echt grote verschillen zijn op deze punten? Nee, dat denk ik niet, voor mijn gevoel gaat iedereen wel voor zijn afdeling en doen ze het wel op hun manier, afhankelijk van de leider die erboven staat. En ook afhankelijk van het soort werkzaamheden, heel de dag bank inboeken is toch heel anders als je bijvoorbeeld moet calculeren. Voor mijn gevoel zijn er geen grote verschillen, dat weet ik dus niet, ben benieuwd wat daaruit komt. Ik hoor natuurlijk veel, dat heeft vooral te maken met mensen die op hun eigen plekje ook voor hun eigen plekje gaan. En dat vind ik wel erg heersen binnen deze organisatie, er zijn allemaal eilandjes, bescherm je eilandje en gaat er altijd van uit dat jij het beter doet dan een ander eilandje. Ik zou als ik op een eiland zit ook zeggen dat mijn eilandje het veel beter doet dan een ander eilandje.


176

Maar tot wat voor problemen leidt die gedachte dat er eilandjes zijn dan? Dat er te weinig samenwerking is en te weinig begrip is voor de ander en dat heeft voor mijn gevoel toch weer een beetje met opleidingsniveau te maken, dat dat overkoepelen, overrulen, dat je hier zit voor het bedrijfsdoel en niet voor je eigen gelijk, het is heel makkelijk om een ander te beschuldigen. Dat zie ik bij alle afdelingen, het is niet zo dat ik vind dat dat bij bepaalde afdelingen meer is dan bij andere. Ik merk dat er onbegrip is tussen sommige afdelingen, volgens mij is dat toch wel door een te laag IQ of inlevingsgevoel.

Denk je dat door de huidige organisatiecultuur nog meer problemen ontstaan binnen de organisatie? Nee, ik denk dat zolang we zo verder hobbelen, laat ik het zo maar zeggen en iedereen heeft het best wel naar zijn zin naar mijn gevoel, anders gaan ze weg. Ik denk het enige probleem zou kunnen ontstaan als het bedrijf verkocht wordt, of als de directie minder gaat werken en er komt een nieuwe directeur. Ik denk dat dan wel, als er een cultuurdoorbrekend iets gaat gebeuren.

Denk je dat door een verandering in structuur ook de cultuur zal veranderen? Ja, natuurlijk en dat zal ook tot verzet leiden en ik denk ook dat er dan veel zullen wegvallen.



177


Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over u willen hebben, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Mijn functie is algemeen directeur, mijn achtergrond is marketing. Ik heb altijd gewerkt bij een grote landelijke organisatie, collega-bedrijf CSU, ik was daar marketingdirecteur voor de groep. Ben in 1998 hier binnen gekomen, heb me ingekocht; Peter heeft 50%, ik heb 50% van de aandelen, sindsdien doen we het samen en niet onverdienstelijk mag ik wel zeggen. Als je kijkt naar de Actief Groep BV was het een bedrijf dat is voornamelijk richtte op de businessto-business markt, weinig particulieren erbij en het liefst nog het kleinschalige. We werkten toen landelijk, maar ja dat was voor ons niet vol te houden, we waren te klein, dat kwam er al uit toen we samen verder gingen en de automatisering op gingen zetten. Toen hebben we gezegd van we willen een X aantal provincies bedienen. Dat is op dit moment Noord-Holland, Zuid-Holland, Zeeland, Utrecht, Brabant en Limburg. Dat is dus een S-bocht. Daar hebben we ook regiokantoren en Waalwijk als hoofdkantoor neergezet. We zijn in 1998 ook gelijk begonnen met asbestsanering. En op dit moment zijn we de diensten langzaam aan het uitrollen. We hebben nu SE, Services, die mensen bieden, receptiediensten en dat soort gein. De Zorg, uitzendbureau, klussenbus, al die diensten… Wij moeten het ook echt van de verbreding hebben. Schoonmaak is niet meer voldoende, dat wil onze klant niet en je kunt er op het ogenblik te weinig in verdienen. We moeten het dus echt van onze verbreding hebben. Dat is dus een beetje de Actief Groep. Wat ik er in doe is bewaken en new business opzetten. De cultuur, dat is altijd heel moeilijk.

Daar kom ik later op terug.


178

De coördinatie Denk je dat bij de medewerkers bekend is welke afdelingen zich binnen de organisatie bevinden en wat de taken zijn van deze afdelingen? Ja, globaal zeer zeker, dan denk ik vooral aan het laatste lid, zorg die erbij is gekomen. Die komen uit een andere wereld zal ik maar zeggen, die weten niet hoe en bedrijf georganiseerd is. Dat je een financiële administratie hebt, personeelszaken, loon, bedrijfsbureaus, wat die doen, centraal, directie en secretariaat plus, wat een receptionist voor je kan betekenen. Dat is een gewenning, maar globaal weten ze allemaal wat er gaat gebeuren. Alleen het is een nieuwe wereld voor hen. En de rest weet het allemaal, daar ben ik echt van overtuigd.

Als je kijkt naar de missie, visie en strategie, is die bekend bij de medewerkers? Ja, wij doen twee keer per jaar een kleine staf, zoals we dat noemen, één keer per jaar is het een monoloog van mij naar hen toe, dan zeg ik wat we het jaar daarvoor hebben gedaan, de afwijkingen die we hebben meegemaakt ten opzichte van het budget dat we hadden, wat willen we realiseren, dan een status quo en meteen weer de visie waar we in door gaan. Dat is dan voor de korte termijn, een jaar. Maar ook naar 2007, 2008 en 2009, meestal kijken we dan over vier jaar, we staan nu hier, we willen daar naartoe en die diensten willen we verder gaan ontwikkelen. Dat is een formele bijeenkomst, met notulen en actielijsten die er eventueel uit voort komen. En de tweede keer is het een omgekeerde kleine staf, dan houd ik mijn mond dicht en dat doet iedere manager over zijn of haar regio visie geven, waar sta ik nu en waar wil ik met mijn afdeling naartoe. En daar wordt dan weer één gezamenlijk plan uit gedestilleerd.

Is het dan de taak van de managers om het naar hun medewerkers te communiceren? Wij hebben een linking pin structuur, dat betekent dat we bovenaan beginnen, kleine staf, grote staf en dan wordt het beneden neergelegd. En we proberen dan ook zoveel mogelijk gestructureerde werkoverleggen neer te zetten, in de zin van het is ook echt een agendapunt, dus vertel het ook door, dat is jouw taak, niet onze taak. Dat er wel eens wat blijft hangen, ja, dat blijf je houden.

Gedragsregels, zijn die bekend en wat er gebruik van gemaakt? Als het goed is zijn ze bekend bij alle medewerkers en we handelen er zeer zeker na.


179

Kwaliteitssysteem, is dat bekend en wordt er naar gehandeld? Dat is ook bekend en er wordt naar gehandeld.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de formele communicatie? Ik vind de kwaliteit hoog, reden waarom, je kunt heel zwaar, diep en uitgebreid gaan communiceren. Een plan kun je op details gaan invullen, maar als je zo’n plan in details neerzet, haal je meteen ook de creativiteit van de mensen weg, want dan kunnen ze het op detail niveau invullen. Ik ben meer van dat is de richting, dat is de bandbreedte van de horingen en doe het maar. Ik vraag wel, we hebben allemaal een haal en breng plicht, als je het niet komt brengen, kom ik het zelf wel halen. Maar dat geldt ook voor onze medewerkers beneden op de werkvloer. Dus beide richtingen uit.

Wat kun je zeggen over de frequentie van de formele communicatie? Directievergaderingen hebben wij iedere vier weken, dat is om resultaten en acties te bespreken. En de kleine staf hebben we twee keer per jaar en de grote staf hebben we twee keer per jaar. En dat vind ik meer dan voldoende, want we willen geen overlegcultuur creëren. We hebben een open deur politiek, iedereen kan bij elkaar binnenlopen en als ze bellen, kunnen ze een afspraak maken.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van de informele communicatie? Ook hoog, iedereen stapt er gewoon recht op af, die is ook hoog.

Wat kun je zeggen over de frequentie van de informele communicatie? Die is ook hoog. Meer dan voldoende.

Diversiteit Wat kun je zeggen over de verschillen tussen medewerkers, gezien leeftijd, opleidingsniveau, geslacht en leeftijd? Opleidingsniveau wordt steeds beter, sinds een jaar of zeven (toen ik binnenkwam) was het Lbo, Mbo en 1 of 2 Hbo’ers binnen. Nu zien we steeds meer Hbo’ers binnen lopen en Mbo’ers, maar dus ook gestudeerd. Het moet ook wel, anders kun je geen bedrijf meer neerzetten. We doen veel aan opleidingen, ook aan ons uitvoerend personeel, krijgen allemaal de basiscursus en proberen ze allemaal de VCA-cursus te laten volgen. Ik ben daar wel


180

tevreden over. Mensen met een opleiding heb je tegenwoordig nodig. Vooral in de nieuwe wereld

Leiden deze verschillen tot problemen? Nee, daar wordt rekening mee gehouden, ten eerste in de communicatie, ten tweede in de informatie die ze krijgen, de mailtjes of de hardcopies van de projectadministratie. Dus er wordt wel rekening meegehouden, een manager krijgt andere informatie, waar hij zelf in moet gaan spitten, dan een projectleider op de werkvloer. Ze krijgen dus voldoende informatie, die ze ook snappen en dat verschil leidt daardoor niet tot problemen. En de informatie die ze krijgen hoort ook weer bij hun bevoegdheden.

Organisatiecultuur Is de cultuur meer gericht op het proces of op het resultaat? Resultaat

Is de cultuur meer gericht op de medewerker of meer op de taak van de medewerker? Medewerker.

Identificeren de medewerkers zich meer met de organisatie, of meer met het beroep dat ze uitoefenen? Organisatie.


Is er strenge controle of is er losse controle? Dat vind ik een moeilijke, maar als ik moet kiezen zeg ik losse controle.

Worden werkzaamheden uitgevoerd volgens streng geformuleerde regels, of wordt er meer geanticipeerd op de situatie? Geanticipeerd op de situatie.


181

Doen er op deze zes punten verschillen voor tussen de verscheidene afdelingen? Ik denk het niet, ik denk dat de cultuurshock die zorg gehad heeft, de grootste die schoonmaakland binnen is gekomen. Zorg is gewoon heel anders, non-profit, profit, daar moet je maar aan denken. Daar is best een shock geweest. Daar beginnen ze nu van te bekomen en ik denk dat ze het over een half jaar hartstikke leuk vinden. Zorg is dus de vreemde eend in de bijt en het is even wennen voor hen, maar natuurlijk ook voor de rest van de organisatie. Maar niet alleen hier, maar ook als je de markt bekijkt. Als je daar praat en je wilt een beslissing doorvoeren, dat duurt een jaar, wij zijn gewend, dat we zeggen we gaan het doen, dan doen we het ook nu.

Tot dusver mijn interview, heb jezelf nog iets toe te voegen? Nee, ik ben benieuwd wat er uit gaat komen. Mijn advies: doe het niet te moeilijk, probeer het simpel voor te stellen.



182

TWEEDE RONDE: INTERVIEW 10 (PILOT), 5 APRIL Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over jou willen, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Bedrijfsbureau van Actief Bedrijfsdiensten (ABD) en ik werk hier als medewerker bedrijfsbureau, reeds zeven jaar en zoals je kunt horen ben ik een man en 27 jaar

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Ik denk dat er heel veel mensen als kip zonder kop rondrennen, met diverse vraagstukken. En dat leidt tot heel veel tijdsverlies op die manier en daardoor stijgt je werkdruk natuurlijk enorm. Vooral mensen die nieuw binnen komen, of al geruime tijd binnen zijn en die de administratieve organisatie nog steeds niet op papier hebben gezien of wat dan ook, die blijven zo rondlopen.

Die weten niet waar ze moeten zijn? Nee.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Omdat die geheel niet gecommuniceerd zijn. En waarom ze die niet communiceren ‘geen idee’.


183

Wat kunt u zeggen over het niet kennen van de missie, visie en strategie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Dan kan ik alleen over mezelf praten, ik heb geen idee waar ik mee bezig ben. Ik weet wel wat ik moet doen, alleen waar willen we precies naartoe ieder jaar, of waar willen we naartoe over vijf jaar, wat is de bedoeling, oogt allemaal heel onzeker.

Hoe komt dat het management wel aangeeft dat jullie de missie, visie en strategie zouden moeten kennen? Dat ligt dan dus bij het management, als zij deze wel kennen en wij niet, ik denk dat iedere werknemer wel beaamt dat wij hem niet weten en de stafboys wel, dat betekent dus dat ze hem niet goed gecommuniceerd hebben, als ze hem al gecommuniceerd hebben.

Er wordt dus aangegeven dat deze op de bedrijfsbureau dag gecommuniceerd zijn? Dat geloof ik niet.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Een papieren tijger, het behalen van het certificaat is het doel, meer dan het verbeteren van de organisatie.

Op welke manier zou dit handboek volgens u moeten worden ingezet? Ik zou het liefst een kwaliteitsfunctionaris zien, die fulltime kwaliteit of heel KAM op zich neemt. Maar die functie kan er niet zijn door projecten van Actief zelf. Zolang die persoon er niet is en niet fulltime bezig is met van goh, we pakken er iedere week of iedere maand eens een proces uit, door een project te starten, dan blijft het aanmodderen. En uiteindelijk verzandt iedereen in routinewerk, wat misschien efficiënter kan.

Maar waarom is die functionaris niet aanwezig? Momenteel is het een deelfunctie tussen Haico en Marco, ik kan twee drukkere proberen te verzinnen, maar denk niet dat ik ze zal vinden. Dus die mensen doen het zeker niet. Zolang het bij die twee mensen ligt, blijft het een papieren tijger. Netjes op papier gezet ooit eens in het verleden en alles wat bij een ISO-check of audit geconstateerd wordt passen ze aan en dan is het schluss, verder wordt er niets mee gedaan. Dat vind ik heel slecht, heel heel jammer. Want je organisatie kan er veel beter van worden. Ik weet wel dat als heel het KAM-verhaal goed opgepakt wordt, heel veel mensen zich in een plezierige werkplek wanen. Master Thesis, June 2006

184

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? En op welke manier zouden deze regels volgens u moeten worden toegepast? Ik heb er geen moeite mee. Die vind ik helder, misschien omdat ik er in het verleden meer mee te maken heb gehad.

Je vindt ze helder, maar worden ze ook toegepast. Komt het bijvoorbeeld wel eens voor dat iemand ze overtreedt en wordt er dan iets mee gedaan? Zoals ik zeg, in het verleden heb ik ermee te maken gehad. Dat had dan te maken met de opkomstplicht die erin staat en daar werd wel naar gehandeld, toen. Ik kan niet voor andere dingen zeggen, wat andere doen, qua gedragsregels, of het overtreden van gedragsregels. Het is natuurlijk altijd een privé zaak. Dat is iets wat je bij Kitty of bij staffunctionarissen beter kunt vragen.

Maar wat jij bij je collega’s ziet, gebeurt het weleens dat ze overtreden worden? Nee, niet op een grove wijze, dat ik zoiets heb van goh, hee, nee.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Geregeld de wandelgangen.

Via welke personen gebeurt dit dan? Iedereen dus. Eerst de staffunctionarissen, waarschijnlijk wordt het wel ergens gecommuniceerd. Laatst hadden we het ontslag, een rayonleidster nam ontslag, vanwege persoonlijke redenen. In plaats van dat dat op een normale manier gecommuniceerd wordt, misschien zelfs met een rookgordijn ervoor, zou eventueel kunnen. Want het was iets in de relationele sfeer volgens mij. Als je dan een rookgordijn optrekt vanuit directie, dat is de reden dat ze gestopt is, bla bla bla. Gooi het even over de mail, via Kitty desnoods, dan is het goed gecommuniceerd, nu gaat iedereen speculeren over beslissingen die genomen zijn, door wie dan ook, ik vind het superslecht.


185

Wat vind je van deze structuur? Zojuist gezegd, je hebt e-mail, en het is één druk op de knop en iedereen is bereikt. Het gebeurt nu bij Ad, dat is persoonlijke e-mail eigenlijk, dat wordt via de e-mail gedaan en dat vind ik wel heel goed.

Waarom wordt het bij Ad wel gedaan en bij dat ontslag niet? Dat weet ik niet.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van vergaderingen binnen de organisatie? Ik ben alleen bij de bedrijfsbureau vergaderingen en de accountteam meetings. De kwaliteit van de accountteam meetings heb ik zelf in de hand en daar ben ik momenteel niet over te spreken. Omdat ik aan voorbereiden niet toekom en een goede vergadering moet in mijn optiek goed voorbereid zijn, met een vaste agenda. Daar ben ik de laatste drie maanden niet aan toegekomen. Bedrijfsbureau vergaderingen zijn informatief genoeg om gehouden te worden. Alleen vind ik wekelijks een vergadering met elkaar vind ik te frequent. Uiteindelijk ben je alleen lijstjes aan het opsommen, zoals de offerteplanning, die ik zelf ook kan lezen. Echt inhoudelijk is het minimaal. Maar ik ben één van de weinige die dat vindt, samen met Haico denk ik.

Maar de kwaliteit is dus minimaal, door de hoge frequentie? Je hebt weinig te bespreken, omdat je iedere week bij elkaar zit. Dan gaan ze de offerteplanning doorspreken, waarvan ik zoiets heb, word ik daar gelukkig van? Omdat we dan een halfuur zitten te praten over iets wat ik zelf kan oplezen.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit en frequentie van het e-mailverkeer binnen de organisatie? Ik vind dat er best meer over de e-mail mag, vooral officiëlere dingetjes. Waar formulieren niet gebruikt worden, mogen ze voor mij ook een complete mail invullen, dat maakt voor mij niet zoveel uit. Als het maar vastligt wat je wilt hebben van ons, of wat wij niet goed hebben gedaan. Als ze dat via de wandelgangen roepen, ik ben binnen twee minuten ben ik heel snel iets vergeten en dan blijft dat fout gaan.


186

Wat vind je van het hanteren van een open-deur politiek binnen de organisatie? Dat heeft zijn voordelen, dat houdt het allemaal laagdrempelig. De drempel is laag om elkaar te bereiken. Aan de andere kant als de werkdruk stijgt, dan word je daar ook niet gelukkig van, omdat mensen continu binnenlopen. Als ze bij mij aan het bureau staan te praten, ben je afgeleid, maar als ze bij Marloes staan te praten ben ik ook afgeleid, ook als is het niet tegen mij. Het heeft dus zijn voor en nadelen.

Denk je dat je die verstoring op kan vangen door meer gebruik te maken van e-mail? Ik denk het wel ja.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Vanwege de reactie, in de kantine vind je vaker medestanders.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Ja, bij ons is het moeilijker te coördineren, omdat we allemaal redelijk opgeleid zijn. Wij krijgen een hoop ‘verantwoordelijkheid’ toegewezen, maar er blijft er één hoofdverantwoordelijk en coördineren, ik vermoed dat hij verwacht dat we alles zelf oplossen/afhandelen. Daardoor heeft hij zelf geen zicht op wat wij doen.

Er ontbreekt dus duidelijkheid betreffende de taken? Bij financiële administratie is het volgens mij makkelijker te overzien. Het is wel een lager opleidingsniveau, er is net zoveel werk, alleen makkelijker te overzien. Je hoeft maar een paar taken te verdelen, dat is makkelijker te overzien. Bij ons is het takenpakket iets uitgebreider, dus veel meer kleine dingetjes, ik denk dat dat het wel moeilijker overzichtelijk houdt.

Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen? Ik denk niet dat dat op zich zoveel problemen oplevert. Ik zou alleen liever zien dat er een intern communicatieplan is. Dat vastligt hoe er gecommuniceerd moet worden, dan dat het aan opleidingsniveau ligt, of aan leeftijd.


187

Maar om maar even een voorbeeld te nemen, wat vanmorgen gebeurde met Marloes, waar wijt je dat aan? Ik moet dan partij kiezen voor Marloes, zij heeft duidelijk gecommuniceerd via de e-mail dat er een probleem was en dat er enigszins haast had dat het opgelost zou worden. Die terugkoppeling, waar die blijft, ja, ik denk dat het gewoon een persoonlijke fout is, geen leeftijdgebonden fout, of ras of. Misschien is het ook wel respect hoor, dat vermoed ik dan wel. Zoals Marloes aangaf, de eerste toon was ‘he meisje’, Marloes is toch hoger opgeleid dan Thea, maar Thea heeft al honderd jaar ervaring in de schoonmaak. Het zou elkaar op moeten heffen. Ik kan me niet voorstellen dat het leeftijdsverschil zo’n probleem zou kunnen zijn.

Heeft het dan niets met opleiding te maken, dat zij het belang van het probleem verkeerd inschat? Zou eventueel kunnen. Op dat moment zat zij bij de klant, het is dus een verdedigingsmethode, om mensen van het kantoor even een ‘kat’ te geven, terwijl de klant erbij zit. Zo van, kijk eens hoe dat ik mijn zaakjes regel. Op zich was het makkelijk genoeg op te lossen, ik denk niet dat het aan leeftijd of wat dan ook ligt, het was klacht nummer zoveel, van dezelfde persoon. Ik denk dat ze er even genoeg van had, dat ze er even genoeg van had.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Wederom is het bij financiële administratie weer helder te overzien, je hebt een bepaalde inspanning die je moet leveren, er komen zoveel dingetjes binnen, zoveel moeten er ook weer uit. Heel simpel inboeken, een beperkt takenpakket, waar ze met een voldoende aantal mensen aan zitten. Ik denk dat de werkdruk daar ook niet absurd hoog is. Bij ons is het weer meer resultaatgericht, vrijwel iedere taak. Je moet een bepaalde omzet halen, daar zit Willem mee. Daar moet ie z’n resultaat halen. Wij moeten proberen te scoren. Het gaat er niet om dat we er honderd offertes uitkrijgen, maar tien goeden. En bij rayonleiding daar is ook het resultaat belangrijker dan de inspanning. Ik denk dat die losse controle, op inspanning, wel op zijn plaats is. En de strakke controle boven, enigszins misplaats is. Daar wordt de verantwoordelijkheid bij het personeel helemaal weggehaald. Als het alleen Hennie was die er als een havik op zit te kijken, dan zou het wel goed gaan, maar dat is helaas niet, het is ook directie die er op staat te kijken. Daar komt ook dat maffe rookidee vandaan. Omdat ze vonden dat er teveel gerookt werd. Master Thesis, June 2006

188

Maar als je dan kijkt naar de verschillen in rookbeleid, leidt dat wrijving onderling? Nee, volgens mij niet. Ik heb ook zelf rechtstreeks bij directie aangekaart dat ik het er niet mee eens was. Op het moment dat het doorgecommuniceerd werd, van directie naar Haico, naar mij, heb ik gelijk een mail naar directie gestuurd, dat ik het er niet mee eens was. Dat beleid was voor de gehele organisatie bedoeld. In eerste instantie alleen voor de financiële administratie, Mark had het doorgevoerd. Later vond directie het een goed idee en wilde het over de gehele organisatie invoeren. Bij ART is het nog nooit geweest, ik heb het twee dagen gedaan, totdat ik reactie had op mijn mail. En bij rayonleiding is het zeker nooit geweest, dat is ook niet te doen, die mensen zijn meer buiten dan binnen. Het is dus alleen bij financiële administratie aan de orde. En daar wordt het nog steeds gehandhaafd, behalve door de leidinggevende.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Nee, niet echt. Je krijgt wel een beetje de eilandjespolitiek van ons en jullie en jullie zijn een andere BV, dus zoek het maar uit met je rotzooi. Dat is er wel, maar ik denk dat het aan het afzwakken is. Zeker nu we een aantal keer samen de schouders er onder hebben gezet bij ART en ABD, ik denk dat het steeds minder wordt.

Als je dan de Zorg er bij betrekt? Daar zie ik zo weinig van, merk ik zo weinig van.

Ten behoeve waarvan hebben ABD en ART er de schouders onder gezet? Dat had betrekking op de omzet, de onderlinge communicatie was verstoord, grof verstoord vind ik. Ze factureerden meer aan ons dan dat wij door konden factureren. Als wij daar iets van wilden zeggen, dan stond directeur ART al bij ons op het bureau. Heel slecht vond ik dat. Ik ben ook blij dat onder een hele hoop dingen de schouders zijn gezet en het vertrouwen wat er niet was vanuit het ABD, wij hebben heel lang glasbewassing gehouden, niet aan ART rechtstreeks gegeven, omdat dat in het verleden verkeerd was gegaan. Dat vertrouwen hebben we weer hersteld, alles is terug gegaan. En ik denk dat dat een goede stap is geweest.

Heeft uzelf nog iets toe te voegen?

Bedankt voor de beschikbare tijd! Master Thesis, June 2006

189

INTERVIEW 11, 5 APRIL Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over jou willen, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Ik ben 26 jaar, man, werk hier sinds 2003, dus bijna 3 jaar. Op de afdeling bedrijfsbureau. In het begin heb ik veel offertes gemaakt en de laatste maanden ben ik voornamelijk bezig met de facturatie, dat is eigenlijk wel waar ik het grootste gedeelte mee bezig ben. En voor de rest projectadministratie en andere kleine dingen, werkprogramma’s maken, projectmappen. Mijn functie wordt omschreven als medewerker bedrijfsbureau.

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Het is af en toe inderdaad lastig, omdat het niet echt duidelijk is, weet je niet goed bij wie je moet zijn met een bepaalde vraag, of probleem. Dan moet je eerst aan iemand anders gaan vragen, bij wie moet ik nu zijn, die zegt je moet naar die toe en die stuurt je vervolgens weer naar die toe. Dat is heel onduidelijk en dat werkt gewoon niet lekker, want dan word je doorgestuurd, weer teruggestuurd en naar iemand anders gestuurd. Dus wat dat betreft is het misschien handig dat iedereen van elkaar weet bij dat soort problemen of vragen, moet je bij die persoon zijn. Dat zou in ieder geval veel duidelijkheid scheppen, zou een stuk makkelijker werken.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Hoe dat komt weet ik niet, maar ze zijn in ieder geval niet echt open. Visie en missie, ik heb ze wel eens ergens gelezen, maar het is mij niet bekend dat ze regelmatig worden doorgegeven aan de medewerkers of regelmatig wordt uitgesproken. Voor mij persoonlijk heb Master Thesis, June 2006

190

ik niet echt een idee wat de missie of doelstelling is. Vaak hoor ik wel een enkele keer wat we willen, maar vervolgens wordt er ook nooit meer over een bepaalde stand van zaken of voortgang gesproken. Het is wat mij betreft, ja hoe dat nu komt, dat durf ik ook niet te zeggen.

Wat kunt u zeggen over het niet kennen van de missie, visie en strategie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Dat het af en toe vrij lastig is om bepaalde doelstellingen na te streven, kijk met het factureren is het iets anders, want dan weet ik na een periode hoeveel kosten we hebben, dus ook welke omzet er tegenover moet staan. In principe heb ik dan wel een doelstelling, maar net als met die offertes en dergelijke, proberen we toch ieder jaar zoveel aan nieuwe klanten binnen te halen en vorig jaar is een keer afgesproken van we willen dit in 2005 halen en vervolgens is er naar mijn weten nooit meer een tussenstand of iets dergelijks doorgegeven, van we zitten zover of we hebben het wel gehaald, of niet gehaald. Dus ja, wat dat betreft werkt dat niet echt motiverend als je niet weet hoe de stand van zaken is, of hoe het ervoor staat. Dan werk je zelf ook een beetje doelloos.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Voor mijn gevoel niet veel. We hebben het wel, maar of we er veel gebruik van maken, of iedereen ervan op de hoogte is, dat betwijfel ik. Kijk als er bijvoorbeeld van die audits komen voor een certificering, dat iedereen het snel even doorleest of doorkijkt, maar om nou te zeggen dat er veel gebruik van wordt gemaakt, volgens mij niet.

Op welke manier zou dit handboek volgens u moeten worden ingezet? Het is natuurlijk ook zo, als bepaalde procedures worden beschreven en iemand maakt daar gebruik van op een gegeven moment zwakt dat toch een beetje af. Ik merk dat zelf ook wel, bij aanvraag werkbon bijvoorbeeld, hebben we een procedure dat iedereen een werkbon op papier in moet vullen en dan door moet geven, zodat alles op papier staat. Maar in de praktijk blijkt dat dat ook niet echt te hanteren is, want het kan ook zo zijn dat een klant vandaag belt dat we morgen dat en dat gedaan willen hebben. Dan heeft de rayonleider vaak niet eens tijd om een werkbon aan te vragen, dus dan wordt dat vaak telefonisch gedaan. Met zulke dingen, het klopt, je zit ook in een branche, waarbij, omdat je in de dienstverlening zit, dat het vrij moeilijk is om aan bepaalde procedures vast te houden.


191

Maar dan zou je de procedures dus op de verschillende situaties aan moeten passen? Dat klopt, dat zou eventueel ook kunnen. Wat dat betreft is het zo dat de procedures misschien niet ver genoeg uitgewerkt zijn.

Denk je dat volledig uitgewerkte procedures toegevoegde waarde hebben voor de organisatie? Dat zal wel degelijk nut kunnen hebben, maar ik denk dat het probleem is dat als procedures worden geschreven dat de mensen zich er ook aan moeten houden. Ik denk dat dat een groter probleem is. Bij de werkbonnen bijvoorbeeld wordt gezegd stuur ze maar terug als er iets mis is, dat ze het op papier aan moeten leveren, maar als het een spoedgeval is, kun je dat niet zeggen. Met het gevolg dat ik eigenlijk niet kan beoordelen dat het een spoedgeval is, het kan bijvoorbeeld ook zijn dat vandaag iemand een bon aanvraagt voor werkzaamheden die morgen uitgevoerd moeten worden, dat ie die aanvraag bijvoorbeeld zelf twee weken in zijn bezit heeft gehad, ik noem maar iets. Dat is heel moeilijk te beoordelen.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Ik heb ze een keer doorgelezen bij mijn aanstelling, heb ze wel een enkele keer ergens teruggezien bij documenten. Een aantal dingen die onthoud je wel, maar als je me nu zou vragen, noem tien dingen op uit de gedragsregels, zou ik het zo niet kunnen noemen.

Heb je weleens meegemaakt dat iemand de gedragsregels overtreedt? Ja, regelmatig, er staat bijvoorbeeld ook in, mobiel bellen tijdens werktijd. Ik kan me niet iemand indenken die niet onder werktijd op zijn mobiel met iemand belt.

Worden daar dan sancties op toegepast? Ja, ik heb weleens meegemaakt met internet of msn bijvoorbeeld dat mensen wel op hun gedrag aangesproken zijn, of bij een aantal keer te laat komen, noem maar op, zulke dingen, dus wat dat betreft wordt daar wel tegenop getreden.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Ik heb eigenlijk eerlijk gezien nog niet supervaak iets van de directie ofzo per mail doorgekregen. Het is wel een enkele keer dat er iets per mail wordt doorgegeven, bijvoorbeeld Master Thesis, June 2006

192

over het rookbeleid of dat er een rookvrije kantine is gekomen of dat de zitjes vorig jaar, wat buiten stond, weer naar binnen moest, omdat het teveel rotzooi gaf. Voor de rest zijn er niet echt superveel dingen die ze doorgeven, of door kunnen geven. Dat is voor mij moeilijk in te schatten. Er wordt wel eens wat per mail verstuurd, of zeg maar mondeling in een bespreking of vergadering, maar daar zit ik in feit nooit bij.

Maar die informatie die daarin besproken wordt, hoe komt die bij jou terecht? Die wordt meestal via de direct leidinggevende doorgecommuniceerd. Dat is in principe niet zo’n probleem. En meestal is het zo dat bijvoorbeeld twee keer per jaar een bedrijfsbureau vergadering georganiseerd wordt, maar dat gaat dan buiten de directie om. En één keer per jaar hebben we, meestal met kerst, door de directie het afgelopen jaar doorgesproken en in korte lijnen verteld wat we gepresteerd hebben en hoe de zaken ervoor staan. Meer eigenlijk niet, wat dat betreft weten we van bovenaf niet zo gek veel eerlijk gezegd.

Maar hoe communiceren ze bijvoorbeeld als iemand ontslagen wordt? Daar wordt weinig over gecommuniceerd, het is al vaak voorgekomen dat je in de wandelgangen hoort van die en die gaat stoppen, of gaat weg, of moet weg. Dat je dan vervolgens helemaal niet geïnformeerd wordt, of pas heel laat hoort dat diegene weggaat. Dus wat dat betreft zie ik wel mogelijkheid om dat te verbeteren. Het is natuurlijk ook zo als mensen gaan praten van die en die gaat weg, of die moet weg, dan krijg je allemaal verhalen, terwijl als meteen gecommuniceerd wordt als iemand zelf weggaat of weg moet, kun je dat beter zelf per mail versturen van die en die gaat dan en dan weg. Dan voorkom je een hoop gepraat.

Wat vind je van deze structuur? Heb ik zojuist beantwoord.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van vergaderingen binnen de organisatie? Wat ik al zei we hebben wekelijks die vergadering binnen de afdeling en twee keer per jaar hebben we een externe vergadering, dat we het afgelopen halfjaar evalueren, kijken wat er beter kan, wat er slecht gegaan is, wat er goed gegaan is, daar wordt dan wat dieper op ingegaan. Kwaliteit van de externe vergaderingen vind ik best hoog, alleen wat er dan uiteindelijk mee gedaan wordt, dat is weinig vind ik. Die gewone weekvergaderingen dat is meer informatief, Master Thesis, June 2006

193

dat iedereen weet wat de planning is en wat er speelt. Accountteam vergaderingen wordt vanuit onze kant best goede informatie verschaft. Maar wat er dan uiteindelijk mee gedaan wordt, vind ik ook een beetje teleurstellend. Als we bijvoorbeeld tijdens zo’n externe vergadering bepaalde dingen bespreken, net als vorig jaar is een keer ter sprake gekomen dat we een kwaliteitsafdeling op zouden gaan zetten; dat zou dan 1 januari 2006 ingaan. We zitten nu al in april en misschien dat er wel iets opgezet is, ik weet het niet, weet wel dat er een aantal mensen met kwaliteit bezig geweest zijn, maar of dat we nu echt een kwaliteitsafdeling hebben zoals het voor ogen was, zijn we niet van op de hoogte gehouden. Vaak ook bij die externe vergadering wordt in de externe vergadering erna teruggekeken. Dat is pas een half jaar verder, dan wordt pas gezegd, een halfjaar geleden hebben we dit en dit afgesproken is er vooruitgang in, er is dus weinig controle op, zeg maar.

Wanneer is de eerst volgende externe vergadering? Dat weet ik niet, de laatste keer zijn we in juli geweest, in principe hadden we eigenlijk in januari of februari weer zo’n vergadering gehad moeten hebben, maar daar heb ik nog niets van gehoord.

Gaan jullie daar als medewerker zelf niet achteraan? Daar wordt weinig over gesproken of nagevraagd.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit en frequentie van het e-mailverkeer binnen de organisatie? Ik denk dat het e-mailverkeer, ja waar gebruik je e-mail voor, ik vind dat het wel vrij duidelijk en nuttig is. Misschien dat het handig is aan de ene kant persoonlijk naar iemand toe gaat en zeker ook als het hier binnen het kantoor is. Maar aan de andere kant is het ook wel handig als je iets op papier hebt staan, dat je makkelijk terug kan zoeken, iets vast hebt liggen. Dus wat dat betreft vind ik dat wel positief. Dan heb je altijd iets op papier staan, kun je altijd iets terugzoeken. Als je iets mondeling bespreekt dan wordt het misschien vergeten, dan denk ik dat de kans groter is dat dingen vergeten worden of er niets mee gedaan wordt.

Wat vind je van het hanteren van een open-deur politiek binnen de organisatie? Dat vind ik op zich wel goed, want vaak heb je problemen die vrij adequaat opgelost moeten worden, met betrekking tot klanten, of intern. Dan is het fijn, want dan weet je meteen waar je


194

aan toe bent, dan hoef je ook niet dagen gaan zitten wachten op een antwoord, dus dat vind ik in principe wel prettig werken, vrij handig vind ik.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Ik denk dat dat waarschijnlijk meer te maken heeft met het feit dat als er een keer iets wordt geopperd of aangekaart, er vervolgens niet superveel mee gedaan wordt. Dus dat de medewerkers dan op een gegeven moment het idee hebben dat ze wel dingen aan kunnen kaarten, of ideeën hebben, maar dat er vervolgens toch niets mee gedaan wordt, toch beter er maar geen werk van maken, want in dat geval is het toch verspilde moeite. Ik denk dat de grootste oorzaak is, of er moeten mensen zijn die zoiets hebben van, ik heb wel een idee maar durf het niet te zeggen.

Maar als je vanuit jezelf kijkt is het puur, ik heb al vaker dingen aangedragen, maar daar werd veelal niets mee gedaan? Ik moet zeggen dat ik niet super vaak iets heb aangekaart, maar kan ook niet zeggen dat ik in de kantine zit te klagen.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Ik denk dat het wel meevalt, omdat we hier, met een enkele uitzondering daargelaten, toch met vrij jonge mensen werken en in ieder geval komt men min of meer met dezelfde achtergrond, in het tijdperk van computers en e-mailverkeer, dus ik denk dat wat dat betreft daar niet veel problemen over kunnen ontstaan. Misschien met ervaring wel, je hebt natuurlijk mensen die tien, vijftien jaar in de schoonmaak zitten en er zitten ook mensen, toen ik hier kwam had ik ook geen ervaring met schoonmaak op de financiële administratie zitten ook mensen die geen enkele ervaring met schoonmaak hebben. Dan is het af en toe best lastig om bepaalde dingen met elkaar te communiceren. De één gaat er dan vanuit dat die andere dat weet, maar die andere weet dan dus niet, want die heeft daar geen ervaring of kennis van.

En gezien het verschil in opleiding? Ik denk het in principe niet, ik denk dat je in iedere organisatie met verschillende opleidingsniveaus te maken hebt. Dat is dus niet echt een probleem denk ik. Master Thesis, June 2006

195

Wat betreffende communicatie, gezien ervaring en leeftijd? Nee dat denk ik niet, denk dat leeftijd niet zoveel betrekking daarop heeft. Of je moet gaan kijken naar mensen die net van school af komen, bijvoorbeeld stagiaires. Daar merk je natuurlijk wel grote verschillen, tussen stagiaires en mensen die hier vast werken, ik bedoel die zijn er naar mijn weten om registrerende activiteiten uit te voeren. Die hebben in feite daar niet zoveel mee te maken, maar ik denk dat voor de rest leeftijd en ervaring niet echt veel te maken hebben met problemen die kunnen ontstaan met betrekking tot de communicatie.

En het opleidingsniveau? Zou tot communicatieproblemen wel kunnen leiden af en toe.

Net zoals vandaag bijvoorbeeld met Marloes, waar wijt je dat aan? Dat is moeilijk in te schatten. Ik denk in ieders geval dat Marloes sowieso goed heeft gehandeld, want ik heb er toen bij gezeten, omdat ik vlak bij haar zit. Ze heeft dat Brabant Water toen goed aangepakt, het is ook doorgespeeld naar de manager. Ik weet niet of zei direct met Thea contact heeft gehad, dat weet ik niet. Ik weet niet waar het is blijven hangen, dat is of bij de manager geweest, of bij de rayonleiding, één van de twee. Wie het precies geweest is, daar kan ik niet over oordelen. Het is in ieders geval, wat ik weet dat het wel regelmatig bij het management blijft hangen of niet doorgespeeld worden. Dat is in principe hetzelfde als met de rayonleiding, waar blijft het dan hangen is de vraag. Blijft het bij het management hangen, of bij de rayonleiding, dat weet ik dus niet. Maar wat al eerder aangekaart is en al een aantal keren bij ons intern besproken, is dat hun vaak ons zien als ja, gevaarlijk wil ik niet zeggen, maar omdat we met het accountteam vergadering hun beoordelen denken ze, maar we zijn enkel ter ondersteuning. Een aantal denkt dat het een beoordeling is, waarin ze worden bekeken en afgerekend. Terwijl we in feite puur ter ondersteuning van hun zijn. Hier kan je nog voordeel uit halen, of dit is verkeerd gegaan, dat soort dingen worden aangedragen. Ik denk dat bij een aantal van hun het toch ziet als een persoonlijke aanval. He, hun gaan ons beoordelen en ik denk dat daar ook een groot probleem in zit. Dat hun zo iets hebben van hun controleren ons, beoordelen ons, terwijl we in feite alleen maar ter ondersteuning zijn van hun.

Je zegt bij het management blijft regelmatig iets hangen, waar leid je dat uit af? Over de drukte kan ik niet oordelen, ik weet niet hoeveel uur in de week zij bezig zijn met hun werk. Ik geloof best dat hun allemaal veel tijd kwijt zijn, daar twijfel ik ook niet aan. Master Thesis, June 2006

196

Misschien dat het ook een probleem is dat als er gevraagd wordt om iets op te lossen of te verbeteren en het wordt niet gedaan, niemand daar hard op aangesproken wordt. Er wordt weleens gezegd van let daar eens op, maar nooit echt hard aangepakt. Ik vind dat als ik een fout maak en ik ben iets vergeten, of ik doe iets verkeerd, dan mag iemand mij daar gewoon hard op aanspreken. Zeker als het duidelijk gecommuniceerd is, heb ik het idee dat bij hun een aantal dingen niet echt hard veroordeeld worden. En dat ze daardoor de volgende keer iets hebben van dat zal wel, als het fout gaat of er wordt iets vergeten, dan wordt er toch niet echt opgetreden.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Ik denk in feite dat er bij ons te weinig gecontroleerd wordt.

Maar als je dan kijkt naar de verschillen in rookbeleid, leidt dat wrijving onderling? Ik denk niet dat er echt wrijving ontstaat tussen medewerkers, maar dat medewerkers wel bij zichzelf denken, dat is toch vreemd, op hun afdeling mogen ze zomaar gaan roken wanneer ze willen en wij moeten ons aan één keer per morgen en één keer per middag houden. Dan denk ik, ja ik rook niet, maar denk dat medewerkers dat wel vreemd vinden. Het is natuurlijk ook raar dat je op hetzelfde kantoor en bij hetzelfde bedrijf zit en dat er bij de één wordt gehanteerd van zoek het zelf maar uit, je krijgt een kwartier per morgen en hoe je dat invult moet je zelf maar weten en bij de andere afdeling zeggen ze, je mag één keer een kwartier per morgen gaan en meer niet. Ik denk dat mensen er weinig mee doen, misschien dat er mensen zijn die het een keer aangekaart hebben bij hun leidinggevende. Dat weet ik niet.

Sommige afdelingen zijn meer gericht op het proces, anderen meer op het resultaat, is dat van invloed? Dat is moeilijk te beoordelen. Ik denk dat het sowieso met je werkzaamheden samenhangt, hoe je werkt, proces of resultaatgericht. Ik kan niet echt zeggen dat daar grote problemen door ontstaan of kunnen ontstaan, dat denk ik niet.


197

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Ik denk dat het in feite wel een probleem is dat binnen de BV’s zeg maar eilandjes gecreëerd worden of mensen het idee hebben dat het aparte BV’s zijn. Heel vaak denk ik van ja, wij zijn ABD je hebt ART en asbest, probeer dan samen met ART een totaalpakket aan te bieden. We zijn één geheel, één groep en dan heb ik wel regelmatig het idee, de laatste tijd is het wel iets verbeterd, dat iedereen zijn eigen hachje zo positief mogelijk probeert af te sluiten en wij ons eigen hachje, terwijl het in feite om het totaalresultaat van die twee samen gaat. Dan denk ik als je meer samenwerkt, verdient de één per saldo misschien iets minder, maar als de ander dat compenseert, of ruimschoots compenseert, dat je totaal nog meer winst maakt. Dan denk ik wat dat betreft dat de samenwerking tussen een aantal BV’s op zich wel intensiever zou moeten kunnen. Omdat je dan gewoon in feite meer voordeel uit zou kunnen halen.

Maar hoe zijn die eilandjes dan ontstaan? Wat ik denk dat het een beetje eilandjes, wat ik al zei ART zijn toch in principe meer de werkmensen en bij ABD, ja ik wil niet zeggen dat daar niet gewerkt wordt, maar iets ander volk. Ik denk dat ze bij ART hebben ze echt van dat er hard gewerkt en bij ons wordt er meer naar het resultaat gekeken. Wordt er toch op een andere manier gewerkt en gekeken naar dingen. En ik denk dat daardoor wel problemen ontstaan, bijvoorbeeld met offertes maken, noem maar op. Laatst hoorde ik bijvoorbeeld dat met glasbewassing een offerte was gemaakt die 35% boven de marktwaarde zat. Dan denk ik bij mezelf, als jij serieus, op een goede manier met je zaken bezig bent, dan zou je toch moeten weten dat je bij zulke karweien 35% boven prijzen zit van andere bedrijven dan denk ik ben je dan niet op de hoogte van de markt, dan ben je vrij kortzichtig bezig.

Heeft uzelf nog iets toe te voegen? Ik denk dat eigenlijk alles wel naar voren is gekomen wat tot problemen zou kunnen leiden. Wat al eerder aangegeven is, ik denk dat in principe in een aantal kleine dingen al best veel kan verbeteren, als je bijvoorbeeld de missie en visie, één of twee keer per jaar naar kantoormensen door middel van een vergadering of een presentatie wordt aangegeven en er wordt regelmatig geïnformeerd over de gang van zaken en noem maar op. Ik denk dat je daar al een aantal problemen weg zou kunnen halen. En net als bij het roken; één lijn organisatie breed trekken en de managers moeten dat dan doorcommuniceren naar hun personeel. Het is natuurlijk een beetje vreemd dat het rookbeleid verschilt per afdeling. Master Thesis, June 2006

198


Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Ik ben na mijn studie Personeel en Arbeid in juni 2002 hier begonnen, of tijdens nog, toen was ik ook aan het afstuderen. Dus dat is bijna vier jaar; begonnen en nu nog steeds werkzaam als personeelsfunctionaris voor alle werkmaatschappijen. Toen ik hier begonnen was, was er allen ART en Asbest en ABD natuurlijk (vergeet bijna de grootste). En nu is er ook Services en Actief Zorg bijgekomen. Wat doe ik hier, ja eigenlijk alles wat met personeelszaken te maken heeft, qua in- door- en uitstroom, beetje concreet, het is 90% administratie. Daarbij kun je denken aan dossiervorming, correspondentie, uit dienst melden en minder leuke dingen, zoals ontslagaanvragen, ziekteverzuim, opleidingen; in de schoonmaak heb je ook veel te maken met overnames, dat heb je misschien ook wel een beetje meegekregen, Aegens een grote nieuwe klant. Koninklijke marechaussee zit er aan te komen en in de schoonmaak ben je dan verplicht om medewerkers die langer dan één jaar werkzaam zijn, mee over te nemen. Daar komt een hoop werk bij kijken zeg maar. Veel aan de telefoon, veel ondersteuning aan de rayonleiders, de dagen vliegen om en soms vraag ik me wel eens af, wat heb ik nu heel de dag eigenlijk gedaan.

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Op zich wat de werkmaatschappijen doen, ik weet dat niet in detail, maar in de hoofdlijnen wel en dat is voor mijn functie ook voldoende. Ik persoonlijk weet wel wie ik moet benaderen; je weet voor de zorg Frans Brouwers staat daar aan het hoofd en Jenneke en Daisy zijn de coördinatoren. Die weet ik wel te vinden, bij ABD heb je managers en rayonleiders, daar heb ik ook geregeld contact mee. Voor ART Marco en Peter Snaphaan en asbest ook. Master Thesis, June 2006

199

Services valt ook onder de managers. Ik heb niet het idee, van ooh ik weet niet waar ik naartoe moet.

Die inzichten heb je die verkregen door ervaring, of omdat het ook op papier is vastgelegd? Toen ik hier kwam werken is mij wel een beetje uitgelegd; voor ABD heb je manager en rayonleiders, zoals ik al zei toen had je alleen ABD ART en asbest en was het nog relatief simpeler. En al die andere zijn er in de tussentijd bijgekomen en dat is voor jezelf ook overzichtelijker omdat je dat meemaakt. Wat ook scheelt in mijn werk, als ik mensen in dienst krijg, moet ik weten bij welke kostenplaats of welk rayon ze horen. Je werkt daar heel anders mee, ik denk ook wel dat ik door mijn werk beter weet die hoort daarbij en dat hoort daarbij.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Ik denk dat dat een kwestie van communicatie is, of in die zin, vanuit mijn eigen ervaring, ik ben nu toevallig een opleiding aan het doen, basiscursus management en heb toevallig het bedrijfsplan in handen gekregen, waar dat dus in staat. Maar voorheen had ik daar nooit van gehoord. Dat ligt misschien ook een beetje aan jezelf, je kunt er ook naar vragen. Maar laten we eerlijk wezen als je ergens een functie uitvoert met de drukte van alle dag…

Maar ik denk ook niet dat die taak bij de medewerker ligt. Nee, ik denk dat je dat aan moet leveren als bedrijf zijnde, nu is het wel zo, ik ben ook aanwezig bij de stafvergaderingen en dan worden dat soort zaken wel besproken, maar niet zodanig dat het bij mij blijft hangen, dat ik jou nu zo kan vertellen wat de strategie enzo is.

Wat kunt u zeggen over het niet kennen van de missie, visie en strategie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Ik denk dat als je niet weet wat de strategie is, je heel anders werkt dan misschien de bedoeling is. Als je allemaal volgens de zelfde strategie werkt, heb je denk ik al meer eenheid. Als je werkt volgens je eigen denken dat goed is, dat is voor iedereen natuurlijk verschillend.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Ik moet mijn mening geven hè? Ik denk dat het er nu is om door de ISO heen te komen, of door de VCA, ik weet niet eens waar die precies voor is. Ik ken hem wel, maar het is meer Master Thesis, June 2006

200

doordat we de opdracht hebben gekregen, lees dat ding even door, want ze komen vandaag voor de ISO en de VCA. Ik gebruik het niet in de praktijk, er zitten ook documenten in, maar ja, je gebruikt je eigen formulieren en misschien zitten die er ook in, maar dat weet ik niet, want ik kijk er eigenlijk nooit in.

Op welke manier zou dit handboek volgens u moeten worden ingezet? Er zitten volgens mij een aantal administratieve handelingen in, of hoe het zou moeten gaan, ik denk als je die implementeert in het bedrijf en dan ook laat controleren en iedereen er mee laat werken, ja dat kost tijd, want mensen zijn gewend om het op een bepaalde manier te doen. Ik denk als je daar je energie insteekt je daar best iets mee kan. Want nu komt er controle en iedereen moet zeggen ja, dat handboek, staat daar in de kast en dit en dit staat erin. Maar ja, ik denk als je mensen er echt mee laat werken, dan leeft het ook meer, dan voldoe je ook echt aan de regels zeg maar.

Maar waarom gebeurt dat nu niet? Ik denk dat dat komt door de drukte. Prioriteiten liggen anders, denk ik.

Maar denk je niet dat het gebruik van het handboek tot tijdswinst zal leiden? Absoluut. Maar het gaat nu in mijn beleving zo van, oh, ze komen controleren en in de laatste dagen wordt alles voorbereid, misschien is dat niet, maar zo beleef ik het en ik heb het er bijvoorbeeld met Haico ook wel eens over gehad, want een onderdeel dat op mij betrekking heeft is bijvoorbeeld het opleidingsplan. Dat is nu ook uit de duim gezogen. Dan probeer ik met de managers en de rayonleiders een echt plan te maken. Dat we dan niet heel de tijd maar iets doen. Dan krijg ik één reactie terug en het zijn drie managers bij ABD, het leeft niet en ik zeg al dat is geen kwade wil, maar gewoon gebrek aan tijd en ik ben met je eens als je daar één keer goed in investeert, dan heb je daar profijt van, maar de meeste zien die noodzaak niet.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? De functie daarvan is om het hier leefbaar en gezellig te houden. Als je regels hebt, dan weet ook iedereen waar ie aan toe is. Die heb ik wel gelezen, ik kan zo ook niet allemaal opnoemen. Ze zijn laatst een keer vernieuwd toen hebben we ze nog een keer gekregen, maar het kan best zijn dat die oudere bij mij contract zaten.


201

Maar worden ze ook toegepast? Ik moet persoonlijk zeggen dat ze voor mij redelijk voor zich spreken. Kijk dat ik mijn kopje zelf in de vaatwasser moet zetten en dat ik moet zorgen dat het hier een beetje netjes blijft en dat je je troep achter je kont op moet ruimen. Ja, dat je je auto netjes moet parkeren, dat soort dingen staan erin, ik vind dat niet meer dan normaal.

Heb je weleens meegemaakt dat ze overtreden werden? Ik weet een concreet voorbeeld met de afwasmachine boven, die stond eerst beneden, waar Marco nu zit met zijn computer. Wij van de financiële administratie zouden die dan in en uit ruimen, maar mensen zetten gewoon hun kopje er niet in. En je kunt aan bepaalde lippenstiftjes zien, het zijn altijd dezelfde. De afwasmachine staat daar, het aanrecht is daar, volgens mij is het een kleine moeite. Maar er zijn altijd mensen die het niet doen, dat wordt dan wel een keer in de stafvergadering vermeld van goh, spreek je medewerkers erop aan. Ik weet niet, sommige mensen zijn daar hardleers in, dat zie je in de kantine ook, sommige mensen kunnen niet hun bord in de afwasmachine zetten. Dat zijn kleine dingen. Kijk bijvoorbeeld ook naar het parkeren. Je moet bijvoorbeeld ook de auto parkeren aan de zijkant om te beginnen, en als die volstaat in het midden. Als ik hier ’s ochtends aan kom rijden, staan er net zoveel auto’s in het midden als aan de zijkant, terwijl er nog ruimte zat is. Ik denk dat het er mee te maken heeft dat sommige mensen denken dat die regels voor hen niet gelden. Dat geeft niets, maar…

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Ik denk vaak via de mail. Maar ik heb ook het idee dat in de communicatie zodanig geen structuur zit, dat het daardoor ook vaak misgaat. In de stafvergadering worden bijvoorbeeld wel eens punten genoemd die dan doorgecommuniceerd moeten worden. De één zal dat wel doen, de ander niet, de één doet dat op papier en de ander doet dat mondeling. Net als bij de mailtje van de koffieautomaat afgelopen week, maar ik kan me voorstellen dat af en toe ook weleens andere beslissingen worden genomen, die aan bepaalde mensen worden gecommuniceerd en dan weer aan enkele wordt doorgecommuniceerd. Ik bedoel, ik hoor vaak dingen in de wandelgangen, dat ik denk van oh, interessant om te weten.


202

Via welke personen gaat dit? Vaak als ik een rayonleider aan de lijn heb, of bijvoorbeeld een manager, of toevallig hoor, weet ik nu geen voorbeeld. O jawel, laatst zit ik in de kantine en daar hoor ik dat een medewerker van asbest per 1 mei stopt, daar zitten de jongens onderling over te praten en dan denk ik, dat is voor mij best interessant, want dat moet ik natuurlijk schriftelijk, administratief afwerken. Dus dan bel ik Marco, goh gaat Pietje uit dienst? Ja, dat klopt. Maar ik weet zeker als ik dat niet had gehoord, had ik dat pas na 1 mei pas was achter gekomen. Dat soort dingen eigenlijk, is dan wel niet vanuit de directie. Hetzelfde het verhaal Click Aegens, heb je misschien ook al gehoord; vorig jaar is dat bedrijf failliet gegaan, dat ging ook allemaal raar. Ik moest allemaal wel, niet ontslag aanvragen, de één zei dit, de ander dat. Officieel wist ik eigenlijk niets. Eigenlijk moet dan Gerard tegen mij zeggen, je moet alleen doen wat ik zeg. Maar ik krijg van Gerard, van Haico, heb managers aan de lijn, op den duur weet ik het ook niet meer.

Wat vind je van deze structuur? Op zich vind ik via de mail wel prettig, want als het mondeling gaat, kun je het of verkeerd begrijpen of verkeerd onthouden. Als het vertrouwelijk is zou ik zeggen doe het via de leidinggevende naar de medewerkers, maar dan ook checken of dat wel gebeurt. Op schrift vind ik zelf altijd prettig, omdat je dan ook terug kunt kijken.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van vergaderingen binnen de organisatie? Naast de stafvergaderingen heb ik ook SMT’s met de bedrijfsarts. Ik persoonlijk, op zich wat er in besproken wordt, moet ik eerlijk zeggen, er wordt ook veel op budgetniveau gesproken en daar ligt mijn affiniteit niet, dus dat ligt meer aan mezelf dat ik daar niet zoveel van oppik. Het zal mij een worst wezen al die cijfers. Maar er worden notulen gemaakt met een actieplan, ik denk dan bij de volgende vergadering ga je dat actieplan nalopen, af dat is gebeurd. No way, nog nooit gebeurd. Dat is leuk dan, zo’n actieplan, maar dat soort dingen worden ook wel daadwerkelijk gedaan, maar als je dat dan checkt en daar verder geen consequenties aan verbindt als dat niet gebeurt, dan denk ik dat het een beetje loos is om zo’n ding te maken.


203

Maar geeft niemand dan aan dat het actieplan nog gecontroleerd moet worden? Zo’n stafvergadering begint Gerard met z’n verhaal, notulen worden volgens mij helemaal niet besproken. Als die notulen op tafel liggen, kom je automatisch bij dat actieplan, maar die notulen worden helemaal niet behandeld.

Maar is er wel sprake van discussie in zo’n vergadering? Ja, dat wel.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit en frequentie van het e-mailverkeer binnen de organisatie? Ik gebruik het heel veel, vind het ook erg prettig, want alle e-mail die in mijn inbox staan, daar moet ik nog iets mee doen en wat afgewerkt is, gaat weg. Klinkt misschien erg flauw, maar bij Actief leeft een beetje het afschuifsysteem, dan doe ik het dus expres via de mail, om mezelf in te dekken, om het maar even zo te zeggen. Dat niet achteraf iemand zegt dat heb je niet gedaan, terwijl ik zeker weet van wel. Dat is heel flauw hoor, als ik het nu zo zeg denk ik, dat is kinderachtig, maar zo gaat het wel. Ik vind het prettig werken, maar dat komt ook omdat ik de hele dag achter de computer zit, dus ik zie het ook gelijk en kan er ook gelijk op reageren, zeg maar. Maar ik kan me voorstellen dat het voor bijvoorbeeld een rayonleider het niet handig is. Maar als je echt op kantoor zit, dan is het echt een ideaal hulpmiddel.

Wat vind je van het hanteren van een open-deur politiek binnen de organisatie? Dat vind ik wel heel prettig, want ik ben zelf persoonlijk ook van er ligt een probleem dan los ik het liever gisteren op dan vandaag. Als je dan langs heel veel lijnen moet, dan duurt het gewoon langer. Nu kun je gewoon bij Gerard binnen lopen, of bij Kitty of bij wie dan ook, ik vind dat wel prettig.

Maar gebeurt dat bij jou ook veel, dat er binnengelopen wordt, vind je dat dan niet storend? Het remt, maar ik bedoel ik ben een ondersteunende afdeling, maar het gebeurt ook vooral telefonisch. De meeste rayonleiders die zitten hier niet zoveel, dus het is niet zovaak dat er mensen aan m’n bureau staan, af en toe, maar dat gebeurt vaker telefonisch. Dat is wel heel irritant en dat is ook niet efficiënt. Maar je bent een ondersteunende afdeling en kunt moeilijk zeggen ik ben één uur per dag te bereiken. Dat heb ik ook weleens gedacht, dan doen we spreekuren, maar ja als je als rayonleider bij een nieuwe medewerker zit en je moet wat


204

weten, dat werkt niet in de praktijk. Maar het is wel storend, in die zin van als je ergens mee bezig bent en je wordt er telkens afgehaald, ben je er langer mee bezig dan nodig is, zeg maar.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Ik denk omdat het makkelijker is, laagdrempeliger om dat in de kantine te doen. Als jij ergens mee zit en je moet een afspraak maken met jou manager en je verhaal doen, dan wordt het misschien meer beladen dan nodig is, terwijl in de kantine met een bak thee of een bak koffie zit en dat komt zo ter sprake, dat denk ik. Heel veel mensen lopen met dingen, maar om er nu echt een afspraak voor te maken en het aan te geven, dat is misschien net teveel.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat denk ik wel. Allemaal heb je een eigen manier van werken en als je nog jong bent dan ben je die aan het ontwikkelen. Als ik kijk naar mezelf nu en naar mezelf vier jaar geleden, als je net van school afkomt, dan doen je ook maar iets. Ik ben redelijk gestructureerd, dus op den duur ontwikkel je je eigen dingen wel. Maar ik bedoel mensen die hier bijvoorbeeld al jaren zitten, die werken heel anders. Dus ik denk wel degelijk dat dat een verschil is.

En gezien het verschil in opleiding? Die hebben misschien een andere manier van communiceren. Ik ervaar dat zelf niet zo, maar kan me wel voorstellen dat dat in sommige gevallen zou kan zijn. Ik heb dat zelf ook niet ervaren, maar dat komt omdat ik met zoveel verschillende lagen moet communiceren, met de schoonmaker en met de directeur. Dat leer je wel, ik heb daar geen last van.

Als je kijkt naar de stafvergaderingen, zijn er dan niet mensen die veel zeggen en mensen die niets zeggen? Ik denk dat dat te maken heeft met de persoon. Zelf zeg ik namelijk ook niet zoveel, maar dat is omdat ik gewoon niet zo graag praat in een groep, want dan word ik allemaal rood enzo. Ik denk dat ook wel ligt aan je opleiding, maar veel ook aan de persoon zelf. Je hebt mensen die hebben altijd het hoogste woord en je hebt mensen die zeggen niets.


205

Maar zo’n stafvergadering is natuurlijk het best als iedereen zich mengt in zo’n discussie. Hoe denkt je dan dat je iedereen bij die stafvergadering kunt betrekken? Misschien dat je als gespreksleider, in dit geval Gerard, degene die niets zeggen erbij moet betrekken en een beetje kan prikkelen.

Wat denk je van een digitaal discussieplatform? Dan denk ik dat nog steeds de haantjes de voorste daar eerder op communiceren. Misschien dat het voor sommige misschien wel makkelijker communiceren is. Ik denk dat je toch altijd mensen houdt die vooraan staan.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Iedereen kijkt naar elkaar, iedereen wijst naar elkaar en iedereen vergelijkt zijn eigen situatie met die van een ander, zonder te kijken naar de verschillen. Maar wat krijg je, ik zit ook boven bij de financiële administratie. Dan zal ik een voorbeeld geven, ik rook ’s ochtends niet, nooit, ik ga pas ’s middags een sigaret roken en dan krijgen wij op ons hoofd, omdat we teveel lopen. Maar elke keer als ik langs het kantoor van Gerard loop, dan ga ik niet roken, maar ik heb ook weleens een afspraak, ga ook weleens post wegbrengen, moet misschien beneden naar een rayonleider, maar goed dat ziet hij niet, hij ziet alleen maar dat er heel vaak mensen langslopen. Ik kan dan echt giftig worden, als op basis daarvan wordt gezegd, jullie roken teveel. Terwijl ik ’s ochtends niet eens rook. Dan weet ik wel dat dat allemaal niet persoonlijk bedoeld is, maar als je vervolgens ziet, dan zal ik geen namen noemen, maar elk uur gaan roken, wat krijg je dan.. dan krijg je toch wrijving. Dat is gewoon zo.

Heeft dat dan invloed op de werkzaamheden? Nee, dat niet zozeer. Dat ervaar ik niet zo, van jij mag meer of minder. Als je zelf ergens op wordt aangesproken en je ziet dat het ergens anders, anders gebeurt, dan snap ik ook wel dat andere factoren ook anders zijn, maar dat zie je dan niet. Ook weleens op vrijdag dat om tien voor vijf iedereen weg is, ik wil op vrijdag ook wel om tien voor vijf naar huis. Dat is heel flauw, maar daar krijg je wel scheve gezichten door.


206

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Actief is begonnen als één persoon en er zijn best heel veel mensen die hier al lang werken. Ik denk dat als je van een klein bedrijf naar een groot bedrijf gaat, dat die overgang heel moeilijk is. Ik denk dat er bijvoorbeeld jongens van ART het heel moeilijk vinden daar in mee te gaan, want vroeger kon alles en was het veel persoonlijker. Maar net als ik ook, voor mij zijn al die mensen nummers. Dat bedoel ik niet lullig, maar ik kan niet 800 mensen van voor- en achternaam kennen. Maar ze zijn hier begonnen met 10 mensen, of met één eigenlijk en dat is voor sommige mensen ook best lastig in sommige gevallen, om daar aan te wennen.



207


Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Met stage en alles erbij? Ik ben officieel sinds een maand of 8, 9 in dienst, als salarisadministrateur, ik ben hier gekomen als stagiaire, anderhalf, twee jaar geleden op de financiële administratie, als boekhoudkundig medewerker. Daar heb ik zo’n twintig weken stage gelopen, week of 15 vakantiewerk. Dat was goed bevallen en toen ben ik verder gegaan met de opleiding boekhoudkundig medewerker, toen moest ik in mijn derde en laatste jaar van de opleiding nog een keer stage lopen, was ik op zoek naar stage bedrijven en toen belde ze in één keer op of ik hier eventueel vakantiewerk wilde doen, maar moest eerst nog mijn studie afronden, dat was toen alleen nog tien weken stage. Ik zei dat ik wel interesse had, want waarschijnlijk heb je toch niet één, twee, drie een baan. Toen kwam ik hier om wat papieren in te vullen en kwamen ze met het aanbod voor de functie salarisadministrateur. Toen hier tien weken stage gelopen om ook een beetje ingewerkt te worden, want de salarisadministratie was vrij nieuw.

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Voor mij was dat op zich vrij duidelijk, omdat ik hier een jaar of twee geleden ben binnen gekomen als stagiaire en daarvoor kreeg je toen ook de opdracht om organogrammen te maken, dan kom je vanzelf tegen hoe het bedrijf in elkaar zit, plus dat ik weleens achter de telefoon moest zitten en dan leer je de mensen snel kennen en wat ze doen. Voor mij was dat vrij duidelijk.


208

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Bij mij ook wel een beetje zo, ja weinig communicatie en slechte communicatie. Er wordt tegen enkele personen iets verteld en die spelen het vaak niet goed door.

Wat kunt u zeggen over het niet kennen van de missie, visie en strategie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Voor mij heeft dat weinig invloed. Ik zit best wel veel afgezonderd, heb mijn eigen werkzaamheden. Communicatie bij mij is vooral met Mirjam van personeelszaken, over personeelsdingen dan en rayonleiders, verder heb ik weinig met anderen te maken.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Door mij wordt er geen gebruik van gemaakt, ik ben daar niet mee bekend.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Normale standaarddingen.

Heb je weleens meegemaakt dat ze overtreden worden? Nee.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Snel gaan dingen per mail. Eigenlijk toch wel dingen die van persoon tot persoon gezegd moeten worden, gaat snel allemaal via de mail. Veel dingen ben ik het niet altijd mee eens. Bijvoorbeeld Anita van der Hoof die laatst wegging, krijg je via een mailtje te horen. En vaak gaan al eerder de roddels, dat zou eigenlijk beter moeten.

Je hoort het dus eerder via de wandelgangen? Ja.


209

Via welke personen gaat dit? Dat zijn de personen waar je veel mee omgaat, dat kan iedereen zijn. Thelma is nogal een flapuit, die houdt veel roddels in de gaten. Maar het ligt eraan met wie je veel omgaat, dat is verschillend.

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Anita van der Hoof was bijvoorbeeld al weg, die heeft geen normaal afscheid gehad, helemaal niets. Anders had je daar persoonlijk afscheid van kunnen nemen, vind ik iets beter als over de mail sturen, bedankt voor de fijne samenwerking.

Waar denk je dat dit probleem ligt, bij wie zou je dat aan moeten pakken? Directie, die sturen zelf alles al per mail.

Heb je nooit een bijeenkomst waarin directie mededelingen doen? Wij nooit. Managers praten met directie en wij krijgen het weer van de managers te horen.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van vergaderingen binnen de organisatie? Op de afdeling één keer in de vier weken. Nuttig vind ik deze wel, je gaat stil staan bij dingen die je normaal automatisch doet. Maar vaak als er toch dingen zijn, of je ergens mee zit, je zit veertig uur per week bij elkaar en als je ergens mee zit, dan wordt dat snel op tafel gegooid. Het is wel nuttig, vaak ook dat gelijk iedereen het hoort en niet half half, dat er ergens goed bij stilgestaan kan worden.

Is heel de afdeling hierbij? Ja, heel de afdeling, zelfs de stagiaires. En die wordt geleid door Henny en vroeger ook nog wel eens een keer door Mark, dan kon Henny er niet bij zijn, dat zal straks dan worden overgenomen door Rene, maar die moet zichzelf eerst wegwijs maken.

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Ja, dat is wel fijn, je kunt gelijk ergens je ei kwijt, of zeggen wat er is. Daar ben ik het wel mee eens. Als je vragen hebt, of ergens mee zit, je kunt hier altijd wel terecht.


210

Maar vind je het niet storend als iemand binnen komt gelopen als je met werkzaamheden bezig bent? Sommige zaken kunnen niet per telefoon. Met salarisadministratie, hebben heel veel rayonleiders problemen met de urenboeken. Als het over de telefoon gaat kan dat vrij lastig zijn, dan heb ik liever dat ze langskomen.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? In de kantine met collega’s of met managers zelf? Dan zou je beter gewoon naar de manager kunnen gaan. Maar met de helft van de problemen wordt niets gedaan, die komen op de grote stapel en negen van de tien wordt niets mee gedaan.

Heb je dat zelf ook ervaren? Met rayonleiders, problemen met de uren boeken bijvoorbeeld. Ze weten heel veel dingen niet, snappen ze niet. Ik zeg dat moet gewoon meer aandacht aan besteed worden, anders een standaard dag pakken, bijvoorbeeld maandag, twee rayonleiders, die komen hun uren laten zien, kijken wat er mis mee is, verbeteringen. Daar zullen we het dan met directie over hebben wordt dan gezegd, want dat kost ook iedere week een uur van hun tijd. Maar dat is maar één keer in de paar weken en je hoort er nooit meer iets van, daar wordt niets mee gedaan.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Ja, toch wel. Mensen met een Mbo, Hbo of hoger opgeleid, daar zit een groot verschil in soort mensen. Mensen met een hogere opleiding zijn een stuk socialer en makkelijker in de omgang. Dat wel, maar op zich iemand die zich opgewerkt heeft kan net zo goed, heeft vaak meer inzet getoond en betekent niet dat ie op zo’n functie zit en niets weet. Maar leeftijdverschillen is soms best moeilijk, ik kwam hier ook aan, was nog geen twintig jaar en zat wel op een vrij verantwoordelijke functie, salarisadministratie van 800 medewerkers. Maar als jij je hier waar maakt, dan hebben ze daar totaal geen moeite mee, het is gewoon je eigen instelling.


211

En met die rayonleiders, dat die het verhaal niet echt oppikken, waar wijt je dat dan aan? Geen opleiding ook, maar de organisatie helpt ook niet om verder te scholen of verder te leren in die dingen. Administratief is het heel slecht bij rayonleiders, ze vinden het totaal niet leuk, ze kunnen het niet, omdat ze het niet interessant vinden, wordt het verslonsd.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Irritaties wel, lichte irritaties. Voorbeeld zorg, die gaan heel veel roken. We hebben hier een keer op zaterdag gewerkt en je werkt op zaterdag omdat je het in de week niet afkrijgt. Uren betalen ze 150% uit, als hun dan voor 12 uur al drie keer zijn wezen roken, heb ik zoiets van, ga voortaan minder roken, dan zou je al een stuk meer kunnen doen, want het zijn geen sigaretten van vijf minuten. Dan heb ik zoiets van het maakt mij niet uit, ik heb mijn eigen werk, mijn werk lijdt er niet onder, maar als je werk er onder lijdt, dan is het slecht en zou er iets aan gedaan moeten worden, maar ja, irritaties, ja, zolang een ander er niet onder lijdt, vind ik het best.

Maar je krijgt natuurlijk wel scheve gezichten? Boven is het van één keer roken, maar mocht je het een keer twee keer doen, de andere keer dan ga je niet, dat is een beetje eigen verantwoordelijkheid. Het is doorbetaald, in de baas zijn tijd, dan vind ik het niet fair als je ’s ochtends meer dan een uur aan het roken bent.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Wij geven alleen geld uit. Ik vind prestatiegerichte juist wel goed, je moet toch ergens naar streven, boven zijn dat gewoon verbeteringen, vorige week hebben we bijvoorbeeld een afdelingsuitje gehad en Henny had een hele rij dingen die verbeterd zouden kunnen worden. We zitten boven met genoeg mensen, dat zou makkelijk beter kunnen. Maar er wordt zo weinig aan gedaan nog, maar dat zijn wel goede punten, je moet niet op hetzelfde niveau blijven hangen.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? De miscommunicatie. Omdat er vaak met de verkeerde persoon gecommuniceerd wordt. Dat ligt voor een gedeelte aan de receptioniste, die weet soms niet hoe het bedrijf werkt. Dingen Master Thesis, June 2006

212

zouden duidelijker moeten zijn. Bijvoorbeeld hoe dingen op andere afdelingen werken. Daar heb ik weinig inzicht in.



213


Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Ik ben Tanja van Gestel, ik heb als opleiding THW gedaan, dat heet nu facilitaire dienstverlening, in Deventer. Ik heb voordat ik bij Actief begon een jaar gewerkt bij CSU, een ander schoonmaakbedrijf, waarvan een half jaar afstuderen en een half jaar echt in dienst. Afstuderen heb ik bij CSU in den Bosch gedaan, die vestiging bestaat nu niet meer. Gewerkt heb ik in Uden, op het hoofdkantoor, als assistent van de manager daar, dat was de manager schoonmaakonderhoud. Toen ben ik gaan solliciteren, zag ik een advertentie in de krant dat ze een operationeel manager zochten bij Actief Groep in Waalwijk, daar heb ik op gereageerd, ben ik op gesprek geweest bij Peter en ben ik binnen 2 minuten aangenomen, dat ging allemaal heel snel. En dat is in 1995 geweest, dus ik zit hier al ruim tien jaar. Dus ik heb het bedrijf al meegemaakt van toen het heel klein was en nu is het groot. Voor mij heel groot. Dus ik heb alle fases een beetje meegemaakt binnen Actief. Hoe het van een rommelbedrijfje naar een vrij professioneel bedrijf is uitgegroeid.

Wat zijn je functies binnen deze organisatie geweest? Alle functies? Operationeel manager, kwaliteitsmanager, hoofd bedrijfsbureau, manager backoffice, directieassistente en nu medewerker bedrijfsbureau, dat is het ongeveer.

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? De dagelijkse gang van zaken niet zo erg volgens mij. Het is een lastige vraag, ik kan niet zo goed inschatten wat de invloed is. Dat hangt ook van de persoon in kwestie af, van wie niet


214

waar ie terecht moet. En meestal kom je via via wel te weten waar ie wel terecht moet voor bepaalde informatie.

Maar dan zeg je dus dat ze via via aan de informatie komen, dan kost het dus tijd. Maar ik vraag me dus af, wie weet niet waar ie terecht moet, dat vraag ik me af, dat is niet inzichtelijk.

Maar jijzelf hebt daar geen last van? Voor mezelf weet ik precies waar ik naartoe moet als ik een bepaalde vraag heb, maar ik denk dat jij meer praat over de lijn, over de uitvoering, de rayonleiders, dat die niet echt weet of ze met een vraag bij de financiële administratie moeten zijn, of bij het bedrijfsbureau moeten zijn, of bij personeelszaken moeten zijn.

Maar ook medewerkers die bijvoorbeeld niet weten wat er zich afspeelt binnen de zorg, welke mensen waar werkzaam zijn en wat hun taken zijn. Wat dat betreft is Zorg ook een eilandje binnen Actief, net als Reinigingstechnieken, is Zorg voor mijn gevoel ook een eilandje. Daar heb ik ook helemaal geen affiniteit mee, daar weet ik dan ook helemaal niets van.

Maar jij zegt ik weet wel bij wie ik terecht moet, maar dat komt dan veelal door je ervaring en niet doordat het is vastgelegd op papier. Het staat wel ergens op papier, dat staat al jaren op papier, alleen ligt het ergens in een la. Het is ooit een keer verspreid onder medewerkers, maar het is niet zo dat als er een medewerker wordt aangenomen bij Actief, dat ze een handboek krijgen, van dat is het handboek voor functie administratief medewerker, hier staat alles in wat je moet weten als administratief medewerker zijnde, alle processen, alle procedures. Dus ook bij wie je terecht moet voor bepaalde vragen, dat heb je dus niet. Je hebt alleen een functieomschrijving in je contract, verder niets. Dus dat is op zich wel handig, maar dat is al vaker aangegeven, van maak eens een handboek voor de verschillende functies.

Sowieso zou het voor nieuwe medewerkers al handig zijn? Ik heb het toentertijd ook een keer gemaakt voor de rayonleiders, voor nieuwe rayonleiders, ook met alle formulieren erin die ze moeten gebruiken, soms ook heel handig. Alleen volgens


215

mij ligt dat handboek ook ergens in de kast. Dat is dus heel vaak, dat er zaken gemaakt worden, tijdelijk gebruikt worden en dan in de kast belanden.

Maar dat is dan hetzelfde verhaal als dat je net aandraagt van de administratieve organisatie, dat hebben ze dus een aantal jaren geleden gemaakt, dat is in de kast beland, maar omdat het zoveel veranderd is, heeft het ook geen nut meer? Nou, zoveel is het niet veranderd. Ik denk dat je die boeken best weer boven tafel kunt halen en een paar aanpassingen kunt doen, want zoveel verandert er niet in bepaalde functies.

Nee, functies niet, maar indeling van bepaalde functies? Vaak is er alleen maar een verandering van naam nodig. Wat de functie inhoudt van een administratieve medewerker die blijft hetzelfde.

Maar Zorg is erbij gekomen, Services? Als je dat met afdelingen aanduidt, dan blijft dat ook een beetje hetzelfde. Dat zijn puur details waar je over praat, wat veranderd zou moeten worden.

Dan zijn het dus een paar kleine aanpassingen en je kunt het weer gebruiken? Dat denk ik. Want als ik oude procedures en oude procesverhaaltjes boven water krijg, dan lees ik ze weleens door en dan denk ik, eigenlijk gebeurt het nu hetzelfde, met dien verstande dat er een paar kleine dingetjes verandert moeten worden. Dus het is eigenlijk dat we continu zelf bezig zijn met iets doen wat we eigenlijk al hebben.

Telkens het wiel opnieuw uitvinden? Ja.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? De oorzaak is denk ik vrij duidelijk, dat de directie zelf niet goed voor ogen heeft wat ze wil, dat ze geen lange termijn visie hebben, dat ze iets hebben van op hun 60e wil ik binnen zijn en dan ga ik de toko verkopen. En ze hebben wel een korte termijn visie, maar dat gaat meestal maar over een jaar. We willen vijf miljoen omzet erbij halen bij Bedrijfsdiensten, zoveel miljoen daarbij, quitte draaien met ART, een beetje de standaards. Maar wat ik mis is dat dat doorgecommuniceerd wordt naar beneden toe. Master Thesis, June 2006

216

Wat heeft dat voor invloed op de werkzaamheden denk je? Je weet niet waar je het voor doet. Je hoort af en toe wat in de wandelgangen van het gaat slecht, we moeten meer omzet hebben, maar waarom moet je meer omzet hebben, die uitleg die daarbij hoort. Dat kan van groot belang zijn om mensen meer te motiveren, om beter hun best te doen. Dan komt er een nieuwe kreet van, we gaan een bezuinigingsplan omstellen, nieuwe lente en daar wordt verder ook geen uitleg aan gegeven, iedereen wordt een beetje bang gemaakt, van wat voor invloed heeft dat op mij persoonlijk. Die communicatie naar de medewerkers zelf toe, vind ik onvoldoende.

Maar waar gaat dat mis, bij de directie of bij het management? Ik denk dat de managers de basisdoelstelling van Actief weten en medewerkers ook, dat is winst maken. En een paar details erbij van zoveel moet er bij ABD bijkomen, zoveel bij ART. Dat weten ze en dat weten de medewerkers vaak ook wel. Maar dat zijn allemaal van die summiere doelstellingen, hoe ga je dat realiseren? Dat is veel belangrijker om te weten en dat doorcommuniceren met je personeel, want dan weet je ook waar ze mee bezig zijn, dan zijn ze aan het werk, klant kwijt, nieuwe omzet erbij, maar waarom? Hoe staat het ervoor, geef eens inzicht. Maar er wordt ook niet gevraagd door de medewerkers, één keer per jaar wordt er naar gevraagd door de medewerkers bij een functioneringsgesprek. Als je er echt in geïnteresseerd bent, kun je er naar vragen en dan krijg je antwoord.

Dat is natuurlijk net hoe je het bekijkt. Ja, dat klopt. Hoe geïnteresseerd ben je er in; ik vraag me af hoeveel medewerkers er in geïnteresseerd zijn in de doelstellingen van Actief. Ik denk dat heel veel mensen zeggen dat ze geïnteresseerd zijn, maar dat het ze echt een reet zal roesten. Die zitten hier gewoon om te werken van half 9 tot 5 en dan zijn ze blij dat ze naar huis kunnen. Dat is een beetje de omslag binnen Actief in de afgelopen jaren. Vroeger bepaalde je met z’n allen wat de doelstellingen waren, was je er met z’n allen bij betrokken.

Maar toen was je een stuk kleiner? Dat klopt, nu zijn we een stuk groter en is dat niet meer allemaal mogelijk. Nu zitten er mensen die doen wat ze gevraagd wordt en meer ook niet.

Maar het is natuurlijk wel mogelijk om ze er meer bij te betrekken, ook al ben je groter? Ja, maar dat hangt samen met een hele cultuur verandering denk ik, vrees ik. Master Thesis, June 2006

217

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Dat is heel handig als je commercieel bezig bent en relaties vragen erom, potentiële relaties. Dat je kunt zeggen, kijk ik heb ISO. En in de loop van de jaren is er heel veel doorgevoerd, qua regeltjes, procedures, dat heeft echt wel geholpen, maar op dit moment heb ik zoiets van het ligt in de kast en het wordt in ieder geval niet breed gedragen, om het te verbeteren. Dat we werken volgens het handboek, dat geloof ik wel, tenminste in 90 % van de gevallen. Maar ik denk niet dat iedereen zit te denken van hoe kunnen we dat nu verbeteren.

Hoe zou jij het willen gebruiken? Ja, het handboek op zich is gewoon een star document, met daarbij procedures, bijlagen, daar hebben de mensen wat aan. Als het goed is liggen die ook bij de mensen waarop ie van betrekking is, maar er wordt gewoon niet naar gekeken. Leesvoer, daar houden mensen hier niet van, daar zitten mensen niet op te wachten. Ik denk dat je veel meer bereikt met het geven van een presentatie en van uitleg, face-to-face, in plaats van hier heb je een blaadje en zo moet je gaan werken.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Ik heb ze nooit gehad, heb ze indertijd wel gemaakt, dus ik weet niet of daar gebruik van wordt gemaakt, wat er gewijzigd is. Ik heb ze nooit gehad, dus ik weet niet precies wat er in staat.

Heb je weleens meegemaakt dat ze overtreden worden? Volgens mij stonden daar ook regeltjes in over gebruik van internet en e-mail en dat soort dingetjes, er is toen expliciet gevraagd door de directeur om daar een verbod op te leggen zeg maar. Volgens mij wordt er flink geinternet en flink gemaild en dat soort dingetjes, volgens mij staan die erin. Maar ik weet het niet meer zeker.

Maar vindt daarop geen controle plaats? Volgens mij niet, pas als de directie zich eraan gaat irriteren en die komt een keer binnen en die ziet dat iemand continu zit te internetten, dan wordt de leidinggevende aangesproken en die moet dan de medewerker op zijn falie geven.


218

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Er wordt dan vaak niet gecommuniceerd. Tegenwoordig vaak wel steeds meer hoor, sinds dat Kitty op de functie back-office zit, krijg ik meer te horen. Bijvoorbeeld hoe het met Ad gaat, in het ziekenhuis, heel belangrijk en als er medewerkers weggaan. Vaak ook hoor ik in de wandelgangen iets, dan pik ik iets op en dan denk ik van de projectleider gaat weg. Zoals Anita die pas weg is gegaan, die zat bij mij in het accountteam. En ik ben één van de laatste die hoort dat zij vertrekt, dat vind ik fout, heel fout.

Maar dat is toch frappant, van Ad word je bijna wekelijks op de hoogte gehouden, maar van Anita bijvoorbeeld hoor je niets. Hoe komt dat? Ik heb geen idee.

Maar jij zegt ik hoor het in de wandelgangen, maar er zijn niet bepaalde personen via wie de informele communicatie verloopt? Ik hoor het dan van een collega op het bedrijfsbureau. We horen natuurlijk vrij snel iets, omdat Michel zoon is van meneer de financiële man. Dus die praten natuurlijk ook in de auto over van alles en nog wat. Dus Michel laat wel eens een keer wat glippen en zo kom je ook een beetje te weten. Michel is het meest op de hoogte van zaken op het bedrijfsbureau. Ook van zaken waar hij volgens mij niets mee van doen heeft, maar ok.

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Dat alles centraal loopt, via personeelszaken, dat personeelszaken daar gewoon een standaard procedure van maakt, als iemand een jubileum heeft, als iemand naar het ziekenhuis moet, ontslag neemt, dat ze dat aankondigen.

Ik noem maar een voorbeeld, Cleem die vertrok, dat was al eerder bij iedereen bekend, dan dat het op de mail stond. Ja, maar dat ligt ook aan hemzelf, hij had met Thelma zitten kleppen en als je met Thelma gaat zitten kleppen, dan weet iedereen het. De vraag is ook in hoeverre is dat erg. Het is erg dat mensen die het moeten weten het later weten dan anderen. Het is meer persoonlijk, vaak.


219

Welke vergaderingen woon jij bij? De accountteam vergadering en verder geen vergaderingen. Dat is met de rayonleider en de manager, dat gaat dan over de accounts van dat rayon. En verder geen vergadering, alleen de werkbespreking op het bedrijfsbureau, maar dat is werkoverleg, geen echte vergadering.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van die vergaderingen binnen de organisatie? Accountteam vergaderingen vind ik kwalitatief goed, het is maar net wat je er zelf van maakt.

Die heb jezelf in de hand? Dat heb ik zelf in de hand. En zo’n bedrijfsbureau vergadering mag af en toe iets meer to the point, er wordt geen agenda gebruikt, helemaal niets.

Wat in de groep wordt gegooid, dat wordt besproken? Ja, ja.

Wat kun je zeggen over het gebruik van e-mail binnen de organisatie? Ik vind het prima, hoe meer e-mail, hoe fijner het is. Als dadelijk offertes via de mail weg kunnen, heel graag. Zo weinig mogelijk papier. Dat scheelt enorm veel tijd.

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Dat vind ik aan de ene kant heel goed, vooral voor degene die de informatie wil hebben en aan de andere kant vind ik het heel slecht dat mensen te pas en te onpas maar gestoord kunnen worden. Dat gaat echt ten koste van de productiviteit, vooral op het bedrijfsbureau. Iedereen loopt in en uit en zit een praatje te maken. Ik weet zeker als je daar de deuren dicht houdt en zegt alles loopt via Haico of weet ik veel wat, dat de productiviteit met 25 % stijgt, dat durf ik zo te stellen. En het scheelt dus één fulltimer, maar dat is net wat de organisatie wil. Ik heb al vaker aangekaart, als je die opendeurpolitiek afgeschaft, of minimaliseert, dat scheelt gewoon personeel, dan kun je indirecte kosten gaan schrappen. Dat weet ik zeker.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Ik denk dat dat een heel makkelijk antwoord is, in de kantine is het gewoon makkelijk om gal te spouwen tegen mensen die het graag horen willen. En om een stapje hoger te gaan, aan de


220

deur te kloppen bij de manager, dat is weer een drempeltje. Dan hopen ze maar dat het via die weg toch bij de manager terechtkomt.

Je zou dus zeggen dat de drempel iets te hoog is om naar de manager toe te stappen. Blijkbaar wel, anders doe je het niet. En het heeft ook een beetje met de cultuur te maken, dat mensen graag klagen, tegen iedereen. Van ik verdien niet veel, ik maak teveel uren, dat willen ze graag kwijt. Dat irriteert de managers als ze het in de kantine horen, dat is logisch. En het heeft een stukje met de cultuur te maken, dat weet ik zeker.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Ja, ik denk dat er heel veel mensen zijn die qua functie te hoog ingeschaald zijn. Die hebben een plakkertje op, manager, worden op een voetstuk geplaatst en het enige wat ze nog kunnen is eraf vallen en ook rayonleiders. Ik denk dat de lijn sowieso één functie te hoog zitten, dat ze eigenlijk allemaal één tree naar beneden zouden moeten, een uitzondering daargelaten. Dan praat ik met name over de lijn. Ik denk dat als ik over het bedrijfsbureau praat, dat mensen onder hun niveau zitten te werken. Dat is gewoon jammer, er zijn mensen op Hbo-niveau aangenomen en die zitten op Mbo-niveau te werken, dat vind ik zonde.

En als je dan kijkt naar de communicatieproblemen? Dat er veel wordt gekletst en weinig wordt gedaan, veel beloofd en het niveau vind ik ook vrij laag. De manager communiceert op Mbo-niveau en de rayonleider op Lbo-niveau. En ook naar de klant toe vind ik dat slecht.

Maar als je intern kijkt, leidt dat tot problemen? Vaak weten ze niet exact wat ze vragen, zijn ze niet goed ingeleerd. Dan hebben ze een probleem, leggen ze dat ergens neer en dan kijk maar hoe je het oplost.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van de dimensie controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat wekt irritatie op.


221

Merk je dat als je met elkaar samenwerkt? Dat weet ik niet, ik heb weinig contact met mensen van de financiële administratie, maar ik weet wel dat als één van de managers op zichzelf iets doorzet, bijvoorbeeld op het bedrijfsbureau en het wordt op de financiële administratie niet doorgezet. Dat dat dan een stukje irritatie geeft, vooral als het dan van de impopulaire maatregelen, betreffende roken of wat je persoonlijk raakt.

Dat is dus een vorm van irritatie? Vooral het rookbeleid vinden mensen dan, niet dat de ene manager zegt, jij mag drie keer roken en de andere manager zegt jij mag één keer roken, dat wekt irritatie op en dat is natuurlijk ook logisch. Dat moet één lijn zijn.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Ja, de bedrijfscultuur op de financiële administratie is niet aanwezig, daar herken ik niets in van de oude Actief, bedrijfsbureau nog een beetje.

Maar wat bedoel je met het oude Actief? Dat is er echt voor gaan, je één voelen met Actief, denken ik ben een deel van Actief, ik moet er zijn voor Actief, ik werk over als het moet en ik investeer in mijn toekomst, ik ga ervoor. En het oude Actief vind je nog het meeste terug op de afdelingen ART en Asbestsanering en daarna bedrijfsbureau, rayonleiding en management en financiële administratie, daar zie je helemaal niets van terug en Zorg ook niet.

Waar denk je dat dat dan aan ligt? Omdat ze die feeling niet hebben met het bedrijf, die feeling nooit hebben gekregen. En omdat er oud medewerkers niet op die afdelingen aanwezig zijn, die dat hebben kunnen doorgeven en aansturen.

Die missen dat, omdat ze het oude nooit hebben meegekregen? Dat klopt.


222

Maar als je kijkt op de financiële administratie, daar is de manager van toch wel met het oude Actief in aanraking geweest? Nee, niet echt het heel oude Actief. Bij ART zijn Peter Snaphaan en Marjon, dat zijn de twee oude rotten zeg maar. Dan heb je de lijn, daar zit Ronald dan, als oude rot, maar verder ook niet echt, kan ik niet zo goed inschatten. Maar Ronald heeft wel nog iets van die oude Actief cultuur meegenomen. Op het bedrijfsbureau heb ik dat zelf meegenomen en Haico heeft dat een beetje overgenomen, een beetje, ook niet helemaal want er is toch het één en ander veranderd, ook toen Gerard erbij kwam. Want Peter pleitte altijd voor kwantiteit, dat was belangrijk, heel veel uren maken, laten zien dat je er bent. En Gerard gaat voor kwaliteit, dus in de uren dat je er bent, zo hoog mogelijke kwaliteit leveren, dat is een heel andere visie. Peter heeft het liefst dat je ’s ochtends hier om vier uur al bent en ’s nachts om twaalf uur weggaat, al doe je niets, als ie maar niet ziet dat je niets doet. Dat is voor hem belangrijk dat hij ziet, er zijn mensen voor mijn bedrijf bezig. En niet dat Gerard zich niet irriteert dat mensen om 9 uur binnen komen en om 10 voor vijf weggaat, daar irriteert hij zich ook wel aan, je moet je gewoon aan de werktijden houden. Maar als je je aan die werktijden houdt en je levert kwalitatief goed werk, dan is het prima.

Dat is het dus een beetje als je kijkt naar de cultuur, de oude cultuur is verdwenen? De vraag is dan is het een probleem. Het is een probleem op het moment dat je die oude Actief cultuur terug wil krijgen, maar dat krijg je dus nooit meer. Je bent zo professioneel geworden, zo groot geworden, je krijgt niet meer iedereen mee in die oude cultuur en ik denk ook niet dat dat altijd even goed is, maar op sommige momenten is die oude Actief cultuur best wel goed, want flexibiliteit is nihil hier natuurlijk. Als er al gevraagd wordt om over te werken, is men al beledigd. En zegt men van ja, daar word ik toch ook niet voor betaald, terwijl iedereen bij zijn sollicitatiegesprek heeft aangegeven, ja, ik ben flexibel inzetbaar. Het wordt altijd standaard gevraagd. Op het moment dat het dan moet, wordt er allemaal moeilijk gedaan.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Nee, maar ik kom wel telkens naar je toe, als ik iets tegenkom. Net als bijvoorbeeld de offerte, maar dat ligt ook aan onszelf, aan mijzelf, dat ik dat gewoon maar door laat lopen. De vraag is natuurlijk waar ligt dat aan, ligt dat in dit geval aan het formulier, dat het onoverzichtelijk is, dat het te lastig is om in te vullen.


223

Of zitten de managers daar niet op te wachten? Dat weet ik niet.

Of leggen jullie er niet genoeg druk op? We hebben net toevallig een werkbespreking gehad en het daarin ook aangegeven. Ik vind het prima als ik alles via de mail krijg, mits er volledige informatie op staat.

Maar het hanteren van zo’n procedure is gewoon een vorm van discipline? Ja. Wij zouden of moeten zeggen, alles terug wat incompleet is, wat via de mail komt en meteen zeggen vul maar een opname formulier in. Dan krijg je een weerstand van hier tot Tokio, wil je dat? Of moet je daar even doorheen, maar dat moet Haico bepalen, wat wil hij.

Zelf zei je ook als Marloes het zou krijgen, dan gooit ze het terug, maar zelf doe je dit niet? Daarmee zou ik mezelf in de vingers snijden, ik zit af en toe al met mijn handen in het haar van krijg ik het wel af. Als ik dan kan beginnen met iets, ondanks dat ik een paar vragen moet stellen, dan scheelt dat al in tijd, anders moet ik telkens wachten op antwoorden, daar heb ik allemaal geen zin in. Dan weet ik dat de klant uiteindelijk de dupe is, want die krijgt de offerte twee weken later. Het is een probleem, waarbij je verschillende kanten kunt kiezen, wil je hard zijn, dan geef je alles terug, hun wijzen op het feit dat het hun schuld is dat de klant de offerte te laat krijgt. Dat is een keuze.



224


Wat is de afdeling waarop je werkzaam bent? Mijn naam is Ronald Brocken, 39 jaar, getrouwd, 2 kinderen, misschien allemaal niet van belang. Ik ben oktober aanstaande 9 jaar werkzaam bij Actief, in dezelfde functie, dat bevalt goed. Toen ik bij Peter kwam, draaide hij 2 miljoen omzet, iets meer nog, 2 ½, drie miljoen guldens in die tijd nog. Dat is nu +/- 15 miljoen euro. Dus een behoorlijke groei in negen jaar tijd, met pieken en dalen en noem het maar op. Met groeistuipen, want daar zit je dan ook mee, dat je ineens van een pioniersbedrijfje doorgaat naar een ‘echte’ organisatie, om het zo maar te noemen. Dat is niet altijd even makkelijk geweest. Het feit van veel wisselingen natuurlijk, veranderingen, waar mensen niet tegen kunnen en sommige wel; die blijven dan ook. Waardoor je ook helaas klanten kwijtraakt, omdat je volop bezig bent met de groei, nieuwe klanten, dan vergeet je de achterban, klanten die er al zijn. Die krijgen geen aandacht en die vertrekken dan weer en dat is gelukkig achter de rug. Ik wil niet zeggen dat het nu allemaal perfect loopt, helemaal niet. Ja, helemaal niet, dat is overdreven, je hebt altijd verbetertrajecten.

Wat is je functie? Manager, verantwoordelijk voor Midden-Zuid Nederland, een geconcentreerd gebied, rondom Tilburg-Waalwijk, die streek. Zelf heb ik ongeveer 4,2 miljoen aan omzet met mijn rayonleiders. Annelieke Peels heeft er 2,5/3 in die koers; Erick Bakker ook in die trend. De overige omzet zit in de Reinigingstechnieken, Asbestsanering, Zorg, Services in totaal de hele groep zit ongeveer op de 15 miljoen.

Maar het grootste gedeelte van de omzet komt bij jullie afdeling vandaan? Ja, dat klopt.


225

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Ik ervaar het niet zo, voor mij is dat natuurlijk wat makkelijker, want ik zit hier al negen jaar. En ik weet eigenlijk precies wie wat hierbinnen doet, ja soms komen er mensen, net als in jouw geval, die hier stage lopen. Dan moet je maar ruiken wat doet die hier. Dat is Remco, of dat is Sharine, die is dan gebleven, of dat is die en die. Dat is dan wel eens vervelend, dan heb je zoiets van dat is leuk, dat zijn nieuwe mensen, maar je weet er dan verder niets van. Dat is een stuk wat ze hier moeten verbeteren vind ik. Ik vind dat dat traject gewoon verbeterd moet worden. Komen er mensen hier stage lopen, dan moet je via de wandelgangen maar eens vernemen wat doet ie hier, wat voor opleiding, wat voor achtergrond. Doel van zijn stage en dat is ook met nieuwe mensen, nieuwe collega’s ook wel eens vervelend. Soms worden ook wel nieuwe mensen aangenomen en die zie je dan wekenlang rondlopen, maar goed, dat kan ook aan onszelf liggen, we kunnen ook naar ze toe lopen en ons voorstellen. Maar vaak is het de taak van een nieuwe medewerker om zich voor te stellen, heeft deze een rondje gemaakt, wordt die aan iedereen voorgesteld, maar dan is de helft er niet. Dat houdt je altijd, je zou kunnen zeggen, we hebben een voorstelrondje gedaan en aan de personen die er niet zijn, zou ik het via de mail doen.

Maar kun je wel begrijpen dat er mensen zijn die zeggen dat ze niet weten wat personen de personen doen hier binnen de organisatie, bijvoorbeeld Zorg, dat is helemaal een nieuw gedeelte en er zijn mensen die hebben hier helemaal geen inzicht in, want die komen hier nooit mee in contact. Ik denk ook niet dat dat belangrijk is, vind ik hoor, ten minste ten delen. Je bent natuurlijk één groep, Actief Groep, met daarin diverse werkmaatschappijen en Actief Zorg is een heel losstaand, vind ik, ten opzichte van Actief Reinigingstechnieken, want dat is een schoonmaakpoot en Zorg is echt zorg. De mensen die je daarvan kent, zeggen eens goedendag en je maakt er een praatje mee. En om je er nu in te verdiepen, van hoe gaat die factuurstroom of weet ik veel wat, of allerlei andere dingen, ik denk niet dat dat relevant is. Wat wel relevant zou kunnen zijn is de samenwerking tussen Reinigingstechnieken, bijvoorbeeld de uitwisseling van personeel. Die inderdaad deels schoonmaak doen en deels verzorging. En dat gebeurt ook deels al en dat verloopt goed heb ik het idee.


226

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Voor mij is dat makkelijker, maar daar moet ik een kanttekening bij plaatsen, wanneer mensen niet weten hoe dat zit, dan is dat weer een fout van ons. Wij hebben dan een stafvergadering met directie, directie vertelt wij gaan daar en daar naartoe en het is dan aan ons managers om dat door te vertalen naar rayonleiders en die weer naar beneden toe. Wat relevant is natuurlijk voor die mensen, want die moeten dan op het werk horen hoe en wat. En voor bedrijfsbureau, er zitten natuurlijk ook mensen van het bedrijfsbureau bij de stafvergadering en die moeten het dan weer doorfilteren op hun afdeling.

Wat heeft dat voor invloed op de werkzaamheden denk je? Voor de mensen op de werkvloer weinig denk ik, niet direct, meer indirect denk ik. Die moeten toch hun werk doen op de werkvloer, maar goed, een rayonleider moet dan weer voorwaardenscheppen op de werkvloer voor de medewerker, zodat deze zijn werk goed kan doen. En ik moet dan doen voor een rayonleider en mijn baas moet dat voor mij. Dus zo werkt dat van hoog naar laag natuurlijk. Als er ergens in dat middensegment iets blijft hangen, dan komt het niet op z’n plek terecht, of het moet via via op die plek terechtkomen. En dan krijg je weer onvrede van ik heb via via gehoord dat dat de bedoeling is en waarom heb ik dat niet van jou gehoord, allemaal van dat soort dingen. Dat zijn inderdaad behoorlijke verbetertrajecten, nog wel hoor, vind ik.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Dan zal ik heel eerlijk zijn, ik maak er helemaal geen gebruik van, nul komma nul. Toen ik hier in het begin kwam wel, toen waren ze er uiteraard ook volop mee bezig. Toen zijn ze nog eens een keer geswitcht, van … zitten we nu bij Loyds. Weet jij waar we nu bij zitten?

Ik durf het niet te zeggen, ik heb ISO gehoord VCA, ik weet het niet. Volgens mij wel, dat hebben we allemaal digitaal aangeleverd gekregen, daar is niets mis mee, dus als wij iets terug willen vinden. Maar in de praktijk maak ik er nooit gebruik van.

Hoe zou jij het willen gebruiken? Je zou het wel kunnen gebruiken, maar dan moeten er wel opfrismomenten zijn. Want zo heb je vandaag bijvoorbeeld aan iedereen uitgelegd, dit is het kwaliteitshandboek, bla bla bla. Als je dan over een half jaar terugkomt en je gaat de mensen zonder weten vooraf interviewen, als Master Thesis, June 2006

227

er dan nog 20% is blijven hangen, dan is het veel. Dat erop terugkomen, kan heel simpel, via een briefje of per mail bij wijze van of via een nieuwsbriefje dat bij de loonstrook zit. En eventueel ook naar de medewerkers buiten toe, wat je eruit wil filteren naar buiten toe. Want dat is eigenlijk nog nooit gebeurd. De medewerkers op de werkvloer, dat wij gecertificeerd zijn, dat zegt ze nog geen hol. Ze weten van ja, het moet tegenwoordig, iedereen heeft ISO, dus het zal wel. En wat het dan inhoudt, dat weten ze dan niet.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Ja, ken ik die? In principe wel, ik ken ze niet allemaal uit mijn hoofd, daar groei je mee op om het zo maar te zeggen. Dat zijn een beetje standaardregels en daar moet je jezelf maar aanhouden. En soms wijk je je er wel eens een beetje vanaf, tot een bepaalde hoogte natuurlijk. Maar daar moet je je dan wel aanhouden natuurlijk.

Maar vindt daarop controle plaats? Denk het wel, maar soms ook ad hoc, dan gebeurt er weer eens wat en dan o ja, we hadden gedragsregels, daar zullen we de komende weken eens op gaan controleren. Maar ik denk dat de meeste mensen zich daar in grote lijnen wel aan houden. Het zijn meer van die kleinigheidjes.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Slecht of niet. Dan moet ik de hand in eigen boezem steken, de laatste keer heb ik dat wel gedaan, maar vorig jaar is hier iemand weg gegaan en op de financiële administratie hadden ze zoiets van is die rayonleider ontslagen. Ja, die is ontslagen, maar ik zag niet gelijk de noodzaak om dat aan de grote klok te hangen. Maar goed, ik ben wel leidinggevende, maar ben natuurlijk geen personeelsfunctionaris. Die medewerker, ik vind dat ook echt een taak voor PZ, dat die zegt van, je hoeft niet in details te gaan wat de reden is, want dat gaat niemand wat aan, maar je zou het bekend kunnen maken via de mail. Je zou niet iedereen langs kunnen lopen met de mededeling dat Jantje weggaat.

Maar momenteel gebeurt dat niet gestructureerd? Soms wel, ik heb wel het idee dat we er tegenwoordig steeds meer mee bezig zijn, het is al verbeterd, maar het is niet standaard van we doen het zo en zo. Master Thesis, June 2006

228

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Ik denk het wel, hoe wil je het anders doen.

Stafvergadering, of een andere vergadering. Die zijn maar twee keer per jaar en als iemand volgende week besluit te vertrekken, meestal gaat dat in de wandelgangen wel rond van Jantje gaat stoppen. Maar goed, als het ineens patsboem is, dan zou je zoiets via de mail kunnen doen. Je kunt ook wel zeggen, dan roep ik iedereen bijeen, dat schiet niet op, in zoverre, dan heb je nog maar een gedeelte te pakken. Je hebt veel mensen die ambulant zijn, die zijn buiten, eer die weer eens binnen zijn, als je daar op moet gaan zitten wachten, ben je weer een week verder. Als je ze allemaal moet bellen, dat werkt ook niet.

Welke vergaderingen woon jij bij? Stafvergaderingen, management overleg, met Ad van der Graaf, met de managers dan en iedere manager op zich heeft nog overleg met zijn rayonleiders, sowieso dagelijks, wekelijks en dan één keer per periode nog. Een accountteam vergadering, om de nacalculatie door te nemen, personeel en dat soort dingetjes.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van die vergaderingen binnen de organisatie? Accountteam vergaderen vind ik kwalitatief goed, managementoverleg op zich ook, mits er wat te bespreken is, want je hebt toch twee maanden geleden bij elkaar gezeten en dan ben je twee maanden verder en dan zit je weer bij elkaar. Dan denk je wat doen we eigenlijk bij elkaar. Ik denk dat je dan gewoon moet zeggen we hakken ‘m er tussenuit, we schuiven hem twee maanden verder, of als ie eerder nodig is, plakken we ‘m er tussen. We kunnen wel teveel gaan vergaderen, maar we moeten ook steekpunten hebben, argumenten en weet ik veel wat nog meer, om wat te bespreken en niet leuk bij elkaar komen en dat was het na een half uur. Dat schiet ook niet op, dat is zonde van ieders tijd.

En de stafvergaderingen wat kun je daarvan zeggen? Die kunnen wel eens verbeterd worden, vind ik.

Waar zie je dan verbeterpunten? Waar ik dan een verbeterpunt zie, je hebt dan wel een presentatie van de omzet en daar willen we naartoe. Maar de achterliggende gedachte van hoe komen we aan die omzet, ja even heel Master Thesis, June 2006

229

zwart wit, dat weet ik op zich wel, maar er zitten natuurlijk mensen bij, net als iemand van PZ zit daarbij, die heeft daar geen kaas van gegeten. Hoe werkt dat dan met winst en risico, directe kosten enz. Dat is misschien wel een idee, om daar wat dieper op in te gaan.

Wat kun je vertellen over de discussie in dergelijke vergaderingen? Het zijn meestal een aantal mensen die meedoen aan de discussie. Dat heb je in iedere vergadering, dan heb je een stel zwaaiers.

Hoe denk je dat je iedereen bij de discussie zou kunnen betrekken, of zeg je dat is persoonsgebonden, dat zal niet meevallen? Ik denk dat dat persoonsgebonden is, er zijn ook mensen bij die interesseert het helemaal niet die discussies, of het is helemaal niet relevant voor hun afdeling. Waar gaat het over? Daar wil ik mee helemaal niet in mengen, laat maar gaan. Tenminste dat is het idee dat ze erbij hebben, denk ik.

Wat kun je zeggen over het gebruik van e-mail binnen de organisatie? Kwaliteit is belabberd als ik het zo mag noemen en teveel mail.

Wat zou je dan liever zien, dat ze even langskomen, of dat ze zouden bellen? Wat het vaak is, maar daar moet ik mijn collega’s op afremmen, de rayonleiders, dan proberen zich in te dekken, noemen ze dat dan, door Jan en alleman een CC’tje te sturen. Van die vier personen die een CC’tje krijgt, heeft maar één hem echt nodig. Dan heb ik zoiets van, leuk, wat moet ik ermee, mijn box staat al vol, dan moet ik die ook nog eens lezen en dumpen. Je doet er voor de rest niets mee, maar je moet het wel lezen en dumpen. Dus er is nogal eens overbodige mail. Dus misschien een idee zal zijn, een soort intranet, dat heb je niet echt, om bijvoorbeeld een intranet te maken met een prikbord, waarop bepaalde mededelingen gepost kunnen worden. In plaats van constant die mail.

Je zegt de kwaliteit is belabberd, wat bedoel je daarmee? Dat is ook weer mensafhankelijk, hoe de mail af en toe verzonden worden en waar het over gaat, heb ik wel eens zoiets van waar heb je het over? Toch?


230

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Dat vind ik goed, dat moet blijven. Wij hebben het in principe zo opgesteld, als de deur openstaat, kun je binnenlopen en als ie dicht is, klop je even en dan weet je van hij is nog steeds dicht en wil even niet gestoord worden, dan zit ik in bespreking of weet ik wat. Dan klop je even aan en dan hoor je ‘kom maar verder’, of ‘kom dadelijk terug’. En staat ie open, kom binnen is het.

Maar vind jij het dan niet storend dat er telkens mensen binnen komen lopen, als jij aan het werk bent? Dat is dan mijn schuld, dan moet ik de deur dichtdoen. Dat heb ik zelf de laatste tijd ook wel eens gehad, dan had ik van daar komen ze weer. Maar achteraf dacht ik, ik heb zelf de afspraak met die mensen gemaakt, als de deur openstaat, kun je binnenlopen, dan moet ik ‘m dichtdoen, moet ik ‘m niet openhouden. Dan is die drempel toch voor veel personen lager, als ie open staat. Als ze aan moeten kloppen, hebben ze eerder zoiets van laat maar.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Mensen moeten zelf naar de manager toekomen, dat zeggen wij zelf ook tegen onze mensen op de werkvloer, dat dat dan onderling. We hebben een club met vier dames hier werken die gaan liggen zeiken in de kantine van ik heb mijn materiaal niet; Mijn uren kloppen niet; mijn urenlijst is klote; Manager is niets; Bedrijf is niets, dan kunnen ze het uren daarover hebben, maar als je dan binnenkomt, is het lachen en allemaal vriendelijk en ben je de deur uit, beginnen ze opnieuw. Ze moeten juist die persoon die er overgaat erop aanspreken. Komen ze daar niet verder mee, moeten ze naar de desbetreffende leidinggevende gaan. Het is eigenlijk heel simpel, maar veel mensen doen het niet.

Maar waarom doen ze het dan niet? Dat is een kleine stap, maar ze zijn misschien bang om iemand te verlinken, of hebben het idee dat er misschien toch niets mee gedaan wordt. Denk ik hoor.


231

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen? Ja, dat denk ik wel. Op zich het bedrijfsbureau, daar zijn ook wel eens wat dingen, maar daar zou je niet over mogen klagen, vind ik. Daar zitten mensen, dat zegt niet alles, maar toch redelijk wat Hbo’ers. Wil niet alles zeggen, dat zegt niks, er kan ook een Lbo’er zitten, wat misschien beter functioneert. Financiële administratie, dat is nog een stuk minder, maar die mensen doen ook hun best, maar ik denk vaak dat het ook een stuk communicatie toe is naar mensen. Maar die mensen geven bijvoorbeeld af op anderen, of elkaar in de kantine. Op elkaar afgeven is makkelijk, maar wat doe je ermee, er moet verbeterd worden. Ga dan eens met elkaar in overleg om te communiceren en te verbeteren. En niet blijven zeiken van bijvoorbeeld met de telefoon; je kunt hier tien keer naartoe bellen, maar er wordt niet opgenomen, dat zijn allemaal dingetjes, ga dan naar die persoon toe, durf je dat niet, ga dan naar iemand toe die er iets mee doet. Er wordt dan wat mee gedaan, of het dan verbeterd is iets, maar nog niet helemaal, maar dat komt wel, doe je er niets aan, dan blijf je er over ouwehoeren in de kantine, of waar dan ook en dan blijft het hangen.

Je denkt dat het dus wel iets mee te maken heeft met leeftijd en ervaring? Ja, dat denk ik wel.

En het opleidingsniveau, daar hebben we het ook al een beetje over gehad? Ten dele wel denk ik. Als ik dan naar mezelf kijk, toen ik die leeftijd had, stond ik ook nog op de werkvloer en dan had je onderling ook wel eens zoiets van bij ons dit, bij ons dat, noem het maar op, nu je zo aan het doorgroeien bent, wat geleerd hebt, noem het maar op en je redeneert even terug van hoe of wat, dan heb ik wel zoiets van misschien was het wel niet zo slim op dat moment, niets mis mee. Maar ik kan wel begrijpen dat mensen zo reageren.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat weet ik zeker. Onvrede bij personeel, je weet hoe dat werkt, ja, die van het bedrijfsbureau, Willem of Michel, ik weet niet wie er roken, die lopen zoveel keer per dag naar de kantine, dat is dan geen vijf minuten, maar die zitten een kwartier, je weet hoe dat gaat. Maar wij mogen maar één keer per dag, twee keer per dag een kwartiertje, ja, dan krijg je ergernis. Ik Master Thesis, June 2006

232

denk ook dat je binnen één organisatie één lijn moet trekken en niet mijn mensen mogen één keer op een dag en mijn mensen tien keer op een dag. Dat moet allemaal gelijk, maar zo zie ik het.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Communicatie.

En het verdwijnen van de oude Actief cultuur? Dat is toch geen ramp, voor sommige mensen wel, maar dat begrijpen ze dan niet. Ik ben daar misschien heel makkelijk in, ben hier 9 jaar geleden begonnen, gezellig, oude Actief cultuur, maar toen had je een bedrijfje van 2 ½/ 3 miljoen omzet, in guldens nog, zeg maar 1 ½ miljoen euro’s, de komma is nu één plaats naar rechts verschoven en nu zit je op 15. Dan kun je niet meer op dat cultuurtje opereren, waarin je toen opereerde. Dat begrijpt niet iedereen, maar dat lukt gewoon niet. Wat ik al aangaf met die groeistuipen, er hebben heel veel mensen, die de groei hebben meegemaakt, problemen mee gehad. Een aantal is ook van die trein afgedonderd, om mee te hobbelen. Een aantal is erop gebleven.

Maar er werd ook bedoeld met de oude Actief cultuur, dat er echt werd aangepakt en dat er nu meer een 9-5 cultuur heerst? Ik weet wat je bedoeld en dat commentaar krijg ik ook wel eens van mijn rayonleiders. Dan zeg ik, jullie hebben een andere functie en hun geven dan weer op de rayonleiders af, want de rayonleiders hebben gewoon een vast salaris, of zo daar nu 30 uur voor werken, of 80 uur, dat is hun probleem. Daar kijken ze dan wel eens tegenop van die zit een half uur in de kantine, maar die begrijpt niet dat ze tot ’s avonds acht uur bezig zijn, met panden bezoeken, controles, noem maar op. Of een keer ’s avonds laat of ’s morgens vroeg op een pand staan, dat zien ze dan niet. Daarentegen mensen die hier net nieuw binnenkomen, of hier 1 of 2 jaar zitten, die gaan werken voor een werkgever en die worden betaald voor een 9 tot 5 baan, ik denk dat je dat toch deels blijft houden. Die denken, ik begin om half 9 en om 5 uur stop ik, dat blijf je toch altijd houden. Ik denk ook wel dat je een groep hebt die zegt, dan werk ik een kwartier langer en dan ben ik er morgen van af. Dat is ook een stukje mentaliteit van de mensen, dat is in ieder bedrijf.


233

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Niet dat ik weet. Als je meer wilt weten, moet je het maar komen vragen. Communicatie, maar waar is dat niet, daar valt of staat het mee.



234


Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Ik moet eerlijk zeggen dat ik het een beetje vreemd vind. In eerste instantie dat mensen daar op die manier op reageren. Want wij hebben best veel vastgelegd als het gaat om functieomschrijvingen en taakomschrijvingen. Iedereen heeft een functiebeschrijving en een taakomschrijving gekregen, ik kan me voorstellen dat het moeilijk voor een aantal mensen is om in te schatten welke afdeling waarvoor verantwoordelijk is. Aan de andere kant zeg ik van, we hebben afspraken gemaakt met de diverse bedrijven, wie wat doet, met de diverse afdelingen. Daarmee zou een hele hoop koude lucht uit de wereld moeten zijn verdwenen wat dat betreft. Het enige wat ik denk is dat er overal een aantal mensen tussen door fietsen. En dat daar die verwarring vandaan komt. Ik denk dat we daar eerder naar moeten gaan kijken, dat we dat af moeten schaffen.

Maar wat kun je dan zeggen met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden? Ik denk dat ze daardoor tijd kunnen verliezen en te lang met bepaalde dingen blijven lopen, of bij de verkeerde mensen neerleggen. Dat gebeurt ook wel. Maar dat is ook een stukje eigen invulling, als er een aantal zaken helder gemaakt worden, ik noem maar Frans Brouwers, geven wij aan Frans, als je van mijn afdeling iets gedaan moet hebben, kom bij mij, dan zorg ik dat het gedistribueerd wordt. Vervolgens staat hij bij iedereen aan zijn bureau, behalve bij mij en dan zegt hij ik weet niet waar ik moet zijn. Dat soort dingen gebeurt heel regelmatig. We hebben ook voor de zorg een schema gemaakt van dit doet het bedrijfsbureau, dit doet financiële administratie en dit doen jullie. Dat staat gewoon op papier en dat zou dus duidelijk moeten zijn. Nou denk ik wel dat het voor andere afdelingen wat duidelijker is dan voor de Master Thesis, June 2006

235

zorg, omdat die allemaal wat langer binnen deze organisatie zitten. Het zou het alleen kunnen zijn dat mensen daar persoonlijk dingen niet helemaal duidelijk hebben, dat kan, dat zou kunnen. Maar voor die mensen zelf kan dat lastig zijn, aan de andere kant, trek even bij je leidinggevende aan de bel, bij wie moet ik zijn dan wordt dat geregeld.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Dat heeft te maken met een stukje linking-pin-structuur, dat betekent dat er waarschijnlijk niet gecommuniceerd is. Als dat mensen van mijn afdeling zijn, dan zullen we die een keer moeten informeren, alhoewel we daar vorig jaar twee vergaderingen over hebben gehad. Intern hebben we het uit en te na over gehad. Juist omdat ik dat wilde en dat zei dat ook aangaven dat wij daar meer aandacht aan mochten besteden. Maar als dat op andere afdelingen ook is, dat dat niet duidelijk is, zullen we daar nog een keer aandacht aan moeten besteden. Nog een keer door de organisatie heen brengen, dat is helemaal geen punt.

Wat heeft dat voor invloed op de werkzaamheden denk je? Dat is wisselend, ik denk dat dat per afdeling verschilt, maar het zou van invloed kunnen zijn, dat je niet een bepaald doel voor ogen hebt. Van de andere kant denk ik dat je altijd een bepaald doel voor ogen moet hebben, anders kun je nooit functioneren. Maar dat zou daar aan mee kunnen werken dat mensen niet optimaal functioneren.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Ten dele is dat waar, van de andere kant bedoel ik te zeggen dat we het summier hebben gehouden, omdat het dan makkelijk is om het certificaat te behalen en behouden. Van de andere kant zeg ik, met VCA en BRL 5050, ik weet niet of die normering jou wat zeggen?

Ja, ik ben ze wel tegen gekomen. Maar die zijn zo uitgekauwd, die moet je in heel je organisatie integreren, anders ontkom je daar niet aan. Anders ga je daarbij bijna altijd op je bek. Alleen met ISO kun je vrij oppervlakkig te werk gaan. Ik denk de procedures die vastgelegd zijn, zijn dermate in de organisatie ingebed, dat mensen niet eens weten dat ze die procedures hanteren, maar ze doen het wel. Op die manier hebben we dat handboek ook geschreven, omdat we dan nooit nat kunnen gaan. Dat het meer als tool gebruikt wordt, dat zou kunnen, maar het is wel geschreven op de processen. Master Thesis, June 2006

236

Het wordt dus wel toegepast, maar de mensen weten het zelf niet? Dat is zo, bij een audit of een meeting, kwam men bij Jurgen terecht, hem vroegen ze, weet je dat er een kwaliteitshandboek is, nee dat weet ik niet. Maar hoe werk je dan? Ja, zo en zo en die procedure, dus je weet het wel! Ja, maar ik weet niet dat er een handboek is, nee dat klopt, maar je kent wel de procedures. Dat klopt, dus hij was wel op de hoogte van de procesvoortgang en van de procedures zoals die geschreven zijn, maar hij wist niet dat er op de afdeling een kwaliteitshandboek staat, dat kan ik me voorstellen. Dat zijn wel punten waar we aandacht aan hebben besteed, door het op iedere computer op het bureaublad te plaatsen. Of dat nu verwaterd is, dat zou best kunnen, zeker nu er een nieuwe server is, maar dat zou wel weer terug gezet moeten worden.

Dat moet voor iedereen toegankelijk zijn? Ja, iedereen kan daarin.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Ja, er wordt wel opgekeken, maar er wordt niet gezegd, van je mag dit niet, je mag dat niet. Actief gaat er in grote mate van uit dat mensen een grote mate van verantwoordelijkheid hebben en dat ze wel weten hoe ze zich op een normale manier moeten gedragen binnen een organisatie.

Dat zijn dus gewoon huishoudelijke regels? Precies, het is niet heel schokkend en het is niet zo dat we daar politieagent op spelen. Wat wel gebeurt, is dat iemand zegt, die gaat wel heel veel naar de kantine, misschien dat we daar wat van moeten zeggen. Verder hebben we eigenlijk vrij weinig. De meeste mensen gedragen zich op een normale manier, dan gebeurt er ook niets aparts.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Dat gebeurt vaak via of een nieuwsbrief, of Actief nieuws, of via de mail. Wij proberen daar wel ook zeker de linking-pin-structuur in te hanteren. En dat gebeurt ook wel, dus wat dat betreft en de lichtkrant, daar wordt het ook wel eens opgezet, dan informeer je ook de jongens die buiten zijn.


237

Het is niet zo dat als er iemand ontslagen wordt, we doen het per mail? Dat ligt er een beetje aan, over het algemeen, ik geloof dat Kitty tegenwoordig alles informeert per mail. Dus dat moet je vaak wel even sturen, het is niet zo dat als iemand weggaat dat automatisch een mail verstuurd wordt. Ik merk zelf dat ik dat wel moet initiëren, wil ik dat voor elkaar krijgen.

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Dat ligt er aan, wat voor soort beslissing. Als je een beleidsbeslissing hebt, dan gaat dat natuurlijk niet over de mail, maar via de linking-pin. Dat soort dingen, die mogen best via de mail, dat zou vaker mogen. Wat ik vind is dat er vaker een beslissing gecommuniceerd mag worden via de mail, maar dan ook een onderbouwing waarom een beslissing is genomen en dat mis ik nu nog wel eens. Ik denk dat er heel veel mensen geen acht op slaan, maar ik vind dat toch wel belangrijk.

Dan krijg je de informele praatjes? Ja, dat niet alleen, maar als er bijvoorbeeld een bepaalde loonsverhoging wordt gecommuniceerd, dat hoeft dan niet via de mail, maar via een brief, dan wordt er aangegeven, dit en dit is de verhoging. En niet waarom is dat maar dit, of waarom is dat gewijzigd. Als daar een duidelijke keuze in gemaakt is, dat zal, maar dat moet je wel aangeven.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van die vergaderingen binnen de organisatie? Stafvergadering, managementoverleg en operationeel overleg op het bedrijfsbureau, wekelijks, voor zover mogelijk. Niveau van de vergadering, god, ik vind dat er vaak veel gesproken wordt en weinig beslist uiteindelijk. Je wordt geïnformeerd en weinig discussie.

En dat geldt voor alle vergaderingen? Ik vind dat met name bij de stafvergaderingen en de managementvergaderingen aan de orde is. Er zijn maar een aantal mensen die praten en er komt weinig discussie op gang. Daardoor krijg je ook nooit dat er met een bepaalde kritische noot iets gedaan wordt. Ik mis daar een beetje een drang naar verbetering, dat vind ik wel een aandachtspunt. En ook wel dat mensen zich beter voorbereiden op een vergadering.


238

Maar wat je net zegt, dat er in de vergadering een bepaalde discussie mist, dat er bepaalde mensen spreken, hoe kun je alle mensen bij die vergaderingen betrekken en een discussie op gang brengen? Je zit natuurlijk in een management laag. Ik vind dat een manager voor zijn afdeling moet gaan staan. Ten eerste de resultaten van jouw afdeling kun je al naar voren brengen, waar knelpunten zitten, binnen je eigen afdeling, maar ook bij andere afdelingen. Als je daar al mee begint die kritische noot, die ze nu al heel vaak in de kantine laten vallen, naar voren brengen op zo’n stafvergadering, dan krijg je al veel meer discussie op gang. Wat we nu doen, dat gaan we de volgende stafvergadering doen, is managers een presentatie laten geven van hun eigen divisie, met resultaten, toekomstvisie, knelpunten, kwaliteit, al dat soort dingen. En dan is hij al verplicht om iets naar voren te brengen en we willen dan ook dat ze een forecast laten zien voor 2007. Ja, van daaruit kun je mensen al veel meer dwingen om iets te brengen. Ze krijgen allemaal een halfuur, of drie kwartier max. Dan zijn het toch vijf presentaties die je dan gaat krijgen. Dat moet al wat meer verlevendigen. Bij mijn bedrijfsbureau vergadering wordt er veel meer gesproken. Maar het niveau van die mensen is anders. Dat mag ik misschien niet zeggen, maar het niveau van de mensen op mijn afdeling is over het algemeen op dat vlak hoger dan de mensen die binnen de organisatie zitten. En daardoor krijg ik binnen mijn afdeling wel discussie, plus dat ik mijn mensen ook gezegd heb, ik wil dat jullie inbreng hebben en dat je ergens voor durft te staan en dat je ook tegen mij in durft te gaan. Ik heb ook niet altijd gelijk en ik wil best naar je luisteren, als je goede argumenten hebt, vertel maar en dan kunnen we daar best in meegaan, graag zelfs. Ik ben helemaal niet heilig, dat hebben we in het verleden ook gehad, dan heb je een onemanshow en dat had voor de afdeling helemaal geen zin.

Dat is bij vergaderingen ook vaak, een onemanshow? Ja, dat hoeft van mij helemaal niet, op het bedrijfsbureau is dat allemaal veel minder. Met Tanja neem ik de offerteplanning door, dat is een stukje operationeel en daarna ga je de knelpunten een beetje behandelen. En zelf krijg je wat punten, wat kritische noten. Twee keer per jaar doen we dan een grote vergadering, buiten de deur en daar gaan we echt aan een jaarplan werken, aan een jaar evaluatie. Vaak komen daar echt punten uit waar je iets aan hebt. Dat wil ik er wel inhouden, dus binnenkort zullen we weer eens zo’n vergadering plannen. Dan kunnen we voor 2006 de strategie ook verder uitzetten. En het voorgaande jaar evalueren. Dan zie je dat we best veel resultaten al bereikt hebben, maar hier zit ook een afdeling die ook heel erg gedreven is, om daarin ook vooruit te komen. Master Thesis, June 2006

239

Dat heeft ook met het opleidingsniveau te maken? Ja, maar ook aan de aan de personen zelf en aan de manier van managen. Je moet ook je mensen stimuleren dat ze iets willen. Als ik alleen maar tegen mijn mensen zeg, je moet dit, je moet dat, dan moet ik zelf alles gaan controleren en dan gebeurt er niets. Dan is het voor mij ook geen werken meer, dan ben ik alleen bezig met controleren. Dat ben ik een politieagent en dat wil ik helemaal niet, daar heb ik vorig jaar een heel duidelijke discussie over gehad, dat heb ik afgekapt, nee, ik ga niet jullie controleren, we werken hier outputgericht, tussendoor kunnen we het een keer over het proces hebben. Daarna controleren we alleen het eindresultaat en sturen we dat bij. En daardoor gaat iedereen ook verantwoordelijker werken en gaat iedereen ook voor zijn eigen taak staan. Dat vind ik wel belangrijker. En daardoor krijg je ook dat mensen tijdens zo’n vergadering zeggen van ik loop daar tegen aan en dat moeten we oppakken en dan krijgen we ook wat meer discussie en dat is wat ik bij de rest van de organisatie wel een beetje mis ja.

Wat kun je zeggen over het gebruik van e-mail binnen de organisatie? Voor mezelf, wat ik zelf zie binnenkomen krijg ik veel e-mailverkeer waar ik wel iets aan heb, waar ik wel iets mee moet doen, ik heb zelf niet zoveel troepmail. Als ik bij mezelf in moet schatten is het 15% dat ik niet hoef te hebben en dat gooi ik ook weg. Dan bedoel ik eigenlijk privé mail en mailtjes waar ik ter info in sta, een CC’tje, dat hoeft voor mij helemaal niet. Maar ik heb zelf wel denk 80% mail waar ik iets mee kan, voor mezelf is het heel handig. Maar wat ik voor mezelf als probleem ervaar is dat ik veel te veel mail krijg. Dat ik helemaal vol gebombardeerd word.

Waar ligt dat dan aan, hoe komt dat? Ik heb heel veel mails van klanten ook, dat laait heel enorm aan. Omdat ik voor de grote klanten als centrale contactpersoon erbij sta, krijg je heel veel van dat soort mail binnen.

Maar dat is belangrijk? Dat is belangrijk, maar ik ben ook vaak de deur uit en dan kom ik er bijna niet aan toe om dat af te werken, dus dan blijft het wel eens te lang liggen. Dat is een nadeel van het mail verkeer. Bij mezelf wordt het vrij goed gebruikt. Hoe een ander daarmee omgaat, dat is vrij lastig in te schatten. Wat ik wel een ergernis vind, ik weet niet of je dat vaker gehoord heb, dat is dat er nogal eens ge ‘msn’ d wordt en dat soort flauwekul.


240

Dat waren voornamelijk bepaalde personen en ik denk dat die inmiddels weg zijn. Daar vergis je je wel in ik merk regelmatig dan mensen dingen wegklikken als ik langsloop. Dan vraag ik dat ook op een leuke manier, om het niet meteen af te straffen. Bewaar het gewoon voor thuis zeg ik dan, of aan het einde van de dag. Als je opstart, kun je best even je mail checken, of tussendoor in je pauze een keer, maar niet de halve dag dat ding open laten staan.

Dat hoort dus bij de gedragsregels? Ja.

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Van de ene kant heel goed, van de andere kant best irritant. Ik ben blij dat iedereen zomaar ergens binnen kan lopen, dat moet je ook zo houden. Het enige dat ik wel vind is dat mensen moeten proberen om niet voor elke scheet zomaar ergens binnen komen lopen. Ik doe vaker nu mijn deur dicht, dan merk ik wel dat dat scheelt. Ik vind dat je het niet weg moet gooien, maar dat het af en toe wel wat formeler mag.

Het stoort, maar ze lopen nogal snel bij je binnen? Ik wil best iemand die een dringend probleem heeft helpen, dat vind ik geen probleem, maar heel vaak komen ze met dingen binnen, dan denk ik van, ga daar mij niet mee lastig vallen, maar val daar gelijk iemand op de afdeling mee lastig. Dat soort dingetjes; een bestelformulier dat nagekeken moet worden. Met alle respect, als het heel dringend is, wil ik dat best even doen, maar anders gooi het even in mijn bakkie. Je hebt heel veel communicatie die door dat lopen tijd kost die wel onnodig is, dat zou je wel kunnen verminderen en moeten verminderen en daardoor zou je toch productiever blijven werken op je eigen afdeling, of op je eigen plaats.

Mailverkeer kan bijna niet hoger, hoe wil je dit dan doen? Mensen kunnen ook dingen in je bakje leggen. Dat ik het naderhand even bekijk en het af kan werken, zo zijn er meer zaken. Niet alles hoeft meteen gevraagd te worden.

Je kunt ook opsparen wil je zeggen? Ja precies, als iemand belt, kun je het werkprogramma daar naar toe sturen, moet even vandaag? Nee, dat mag wel morgen of overmorgen. Dat soort dingen. Master Thesis, June 2006

241

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Mensen klagen sowieso altijd graag onder elkaar, dat is al een puntje. Plus dat er een paar mensen zijn die dat heel graag voeren daar. En je zit met een aantal collega’s informeel te praten, dan komen er wel eens dingen op tafel, dan wordt dat daar besproken. Alleen vind ik dat als je bepaalde zaken hebt en je zit daarmee, dan moet je of naar je leidinggevende gaan en als je er daar niet mee uitkomt, of je durft daar niet naartoe te stappen, dan stap je naar de vertrouwenspersoon toe, of naar diegene die boven de leidinggevende staat. Dat is heel simpel. En dan kun je dingen ook veranderen naar je eigen zin. Soms heb je misschien wel dingen die moeilijker te vertellen zijn, ik noem maar iets je hebt geen salarisverhoging gehad, je gaat daarover zitten klagen, dan kun je misschien ook denken, ik heb geen salarisverhoging gehad, waar komt dat door? Heb ik niet genoeg gepresteerd en als dat niet zo is, moet je dat ook aan je leidinggevende vragen. Ik denk dat ik daar zelf vrij helder in ben, in dat soort zaken, als er iets is, kom binnen bespreek het.

Wie zijn de vertrouwenspersonen binnen deze organisatie? Kitty en Mirjam van Alphen. Dus als je zo’n soort gesprek wil, dan kun je daar naartoe.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen? Ja, dat denk ik wel, sowieso. We hebben veelal wat ouder personeel, ja, wat ouder, met de leeftijd van tussen de 30 en 40, maar dat is bij ons dan wat ouder. Zal ik het wat ruimer schatten, tussen de 30 en de 50. Dan zijn er tussen de 40 en de 50 een stuk of drie. De leeftijd van de werknemers is vaak wat lager, het opleidingsniveau van dit personeel is wel wat hoger geschoold en dan meer het personeel wat bij mij op de afdeling zit. Een aantal nieuwe rayonleiders en managers ook. Dat is een oorzaak, dan erbij de financiële administratie is echt een heel jonge club. Een club met middelmatig geschoolde mensen, die ook nog eens heel jong zijn. Dat is niet bevorderlijk voor de communicatie, die zijn ook vaak de noodzaak niet in van communiceren. Ik denk dat de cultuur van vroeger uit voor een aantal mensen nog steeds erg bepalend is en die zijn niet zo van we doen alles formeel en dat soort dingen. Dus dat fiets overal tussendoor, dat helpt ook niet echt mee.


242

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat denk ik niet, dat kan wel, maar mensen gaan dat pas als problemen zien, op het moment dat ze zelf niet lekker in hun vel zitten. Het is aan het afdelingshoofd om te zorgen dat je afdelingen op een goede manier functioneren. Bij de financiële administratie kan ik me voorstellen, dat, dat ligt aan een aantal rotte appels die er zitten, dat er strengere controle plaatsvindt, dan bij mij op de afdeling. Daardoor zou je wel eens wat frictie kunnen krijgen, omdat ik ook wat losser ben met dat roken. Ik vind het niet erg als ze een keer extra gaan roken, als ze hun werk maar klaar hebben aan het einde van de dag. Bij de financiële administratie hebben ze daar wat strakke regels ingesteld. Het vervelende is ook dat als zij maar een vinger krijgen, gelijk ook de hele hand pakken. Ik tref regelmatig stagiaires aan die uren in de kantine zitten en die ook personeel dat aangenomen is van dezelfde leeftijd blijft hangen, daardoor creëren ze zelf ook een sfeer dat ze steeds korter gezet worden. Ze hebben dat gewoon nodig. Op de afdeling zelf is ook niet dermate een drive aanwezig dat gezegd kan worden dat daar keihard gewerkt wordt. En dat hoor je dan ook van mensen intern op een afdeling. Als je dan bijvoorbeeld met Mirjam over spreekt, die irriteert zich daar mateloos aan. Die zegt ook, ik mag daar in het principe niets van zeggen, want het is niet mijn afdeling. Maar je mag altijd iemand aanspreken op zijn gedrag.

Mirjam zit er nu niet meer. Die is niet voor niets apart gaan zitten en dat moet Rene daar straks de boel aan gaan sturen. Dat is een nieuwe vent en die moet dat in goede banen gaan leiden. Dan zul je vanzelf ook een stuk minder frictie gaan leiden. Dat zou ook best wel kunnen leiden tot minder problemen daar op de afdeling.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Wat wel eens een beetje een probleem op kan leveren is dat er door de ene met een wat hardere hand geregeerd wordt en bij de andere met een heel softe cultuur. De ene is daar heel los in en de ander heel strak. Bijvoorbeeld de zorg is erg los en die zijn tot op het softe toe los. De andere kant wordt steeds strakker gezet. Daar kun je wel eens wat frictie in vinden. Zeker ook omdat het lullige is, dat ligt niet zo zeer aan de cultuur, maar zorg heeft een heel goede CAO, die is veel beter dan die van schoonmaak, of mensen die administratief zitten. En Master Thesis, June 2006

243

mensen hier, zien dat ook gebeuren. Als dan daar ook nog een beetje freewheelt in hun ogen lijkt het dat daar alles kan. Dan zien ze ook nog eens de salarissen, want die zijn wij hier ook en dan krijg je al geouwehoer. Dat zit ‘m niet eens in de cultuur maar in de inzichten die men hier heeft. De cultuur zelf, we hebben in de gehele organisatie een open cultuur op zich, ik denk dat je die open cultuur een beetje kunt bewaren.

Dat is ook, maar de vroegere Actief cultuur werd ook gekenmerkt, doordat iedereen zijn mouwen opstroopte en ervoor ging, dat is niet meer. Dat klopt wel, maar de Actief cultuur, de echte Actief cultuur van 8 jaar geleden, toen ik hier binnenkwam, die krijg je toch nooit meer terug. Maar toen was het bedrijf dermate veel kleiner dat er veel minder mensen op de afdelingen werkten en dat iedereen met elkaar ergens voor moest gaan staan, verplicht moest gaan staan. Nu krijg je veel meer dat elke afdeling voor zich werkt. Uiteindelijk denk ik dat iedereen hetzelfde doel voor ogen moet hebben en dat is dat je voor Actief Groep staat. Wat ik wel zie is dat bij management dat redelijk aanwezig is, maar dat wordt gedurende de afdelingen steeds minder.

Maar jullie als manager hebben het oude natuurlijk ook echt meegemaakt? Ik denk dat men bij mij op de afdeling iedereen nog redelijk op die manier denkt. De financiële administratie die zal het worst wezen. Al zitten er morgen vijftien anderen, dan krijg je hetzelfde verhaal. Die zijn ook niet bezig om geld te verdienen voor Actief. Die zijn bezig om facturen in te boeken en dat doen ze omdat ze op de financiële administratie zitten, of ze nu bij de Rabobank zitten, bij sanitaire groep Europa of bij Actief, whatever. Dus je moet ook een stukje bereidheid daarin creëren als management zelf. Wat de laatste tijd eigenlijk nooit meer gebeurt en wat in het verleden wel eens werd gedaan en wat wel meehelpt daarin is om met de Holding en ART samen, want dat is toch de club die heel veel samenwerkt hier op de locatie, eens een keer wat extra gaan doen. Al is het maar een avond met z’n allen op pad, verschillende groepen, een lekker feestje bouwen. Dat zijn kleine dingen, maar dat helpt wel mee. Ik moet zeggen dat de samenwerking tussen ART en ABD heel erg verbeterd is de laatste tijd. Dat is gewoon, als dat niet zo was, zou ik dat ook zeggen, ook al zit Marco achter mijn computer. Maar dat is wel zo, we proberen met beide groepen, steeds meer elkaar te ondersteunen en zorgen dat je allebei werk hebt en dat ook als we problemen hebben, het samen op pakken. Dat gaat heel goed; je hebt altijd verschillende inzichten uiteraard, zij staan voor een bepaalde marge en wij staan voor een bepaalde marge. Soms heb je wrijving en toch moet je er dan samen uitkomen, maar er zijn afdelingen waar Master Thesis, June 2006

244

die drive er niet in zit en dat geeft bij andere mensen wel eens frictie en dat weet ik, want dat gevoel heb ik zelf ook wel eens. Dat vind ik zelf heel vervelend, want ik sta voor Actief en waar het geld binnenkomt, ik heb niets met eilanden te maken, nee we staan voor Actief en daar gaan we voor. Natuurlijk moet ik in eerste instantie voor het bedrijfsbureau staan, maar goed we verdienen het met z’n allen, ik kan me voorstellen dat dat wel wrijving oplevert. Maar die echt oude cultuur die krijgen we toch nooit terug. Dat vind ik ook helemaal niet interessant.

Er zitten wel aspecten in die je graag zou terug zien. Maar dat wordt naarmate je groeit alleen maar erger. Daar ontkom je niet aan, dat kan alleen maar terugkomen als je zegt van jullie hebben een eigen omzet, jullie zijn eigen ondernemers en jullie moeten zorgen dat de resultaten er aan het einde van de rit er staan. Dan moet je ook voor de bedrijfsbureaus en de financiële administratie bepaalde targets formuleren. Dan krijg je die drive wel.

Maar die betrokkenheid, als kleine organisatie had je die wel, maar dat maakt natuurlijk niets uit of je groot bent of niet. Dat klopt wel. Maar vroeger zat er twee man op het bedrijfsbureau, dus iedereen ging automatisch met elkaar om. En als er iets was dan liep dat gelijk over naar Ad. Maar die betrokkenheid kun je wel creëren. Ik denk dat de betrokkenheid bij ons op de afdeling vrij groot is, bij de één wat meer dan bij de ander. Maar dat houd je toch altijd, dat is ook helemaal niet erg, je moet daar een mix in hebben. Maar het is wel belangrijk denk ik dat van bovenaf een drive aangegeven wordt van wij gaan ervoor en dat moet ook vanuit de directie komen. En dat moet in de gehele organisatie terugkomen.

Maar dat moet dan binnen de gehele organisatie, ook bijvoorbeeld voor de Zorg, die hebben momenteel weinig binding met Actief Groep. Ze staan wel voor de zorg, maar ook voor de groep. In eerste instantie staan zij voor de zorg, dat is hun basis. Maar ze moeten wel in hun achterhoofd houden dat ze onderdeel zijn van de groep. En je met een totale groep samenwerkt. Ik denk dat we daar veel kunnen halen, als je de mentaliteit van de mensen zo om weet te buigen, dat iedereen er ook voor wil gaan. Ik denk dat bij mij op de afdeling, dat vrij redelijk is en dat bij rayonleiding en management ook vrij redelijk is. Maar ik denk dat je het laatste aantal mensen dat daaronder zit, dat je die ook moet pakken. En ik denk dat daar nog wel wat te halen valt voor Actief. Die eenheid creëren Master Thesis, June 2006

245

dat is wel iets waar het een beetje aan ontbreekt nu. De zorg wordt ook gezien als aparte poot en dat wordt steeds erger als je daar niets aan doet. Daarom wordt het ook weer tijd dat we met z’n allen iets gaan doen. Een keer ook laten zien van de zorg hoort ook bij de groep. We hebben er bewust voor gekozen om het apart neer te zetten, dat moet ook want het is een heel apart soort tak, maar je moet wel zorgen dat deze mensen binding hebben met de groep zelf en dat is momenteel helemaal niet.



246


Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Volgens mij bestaat het inderdaad niet en gebeurt er, waar we het de vorige keer ook al over hadden, heel veel adhoc. Maar wat je daarmee bereikt is dat je heel veel onduidelijkheid in de hand werkt, wie wie nu instrueert en wie welke verantwoordelijkheden heeft. Dat ligt niet vast en dat zie je dus ook terug in het dagelijkse gebeuren. Daar heb ik zelf al een paar keer om gevraagd, daar wordt aangewerkt zegt men. Ik merk binnen mijn afdeling bijvoorbeeld, ja je bent er natuurlijk niet altijd, dat mensen binnenlopen van andere afdelingen en dan instructies geven bij mijn afdeling naar mijn personeel en dan ontstaat er een heleboel onduidelijkheid. Dan heb ik wel gewoon een aantal mondelinge afspraken gemaakt met een aantal mensen, van oké via mijn, bij sommige mensen heb ik het ook schriftelijk vastgelegd. Want dan kan ik daar ook zelf op terugkomen. Maar het blijft gebeuren en ik denk dat er van bovenuit gewoon een duidelijke structuur moet komen. Dit zijn de richtlijnen, die is daar verantwoordelijk voor en zo lopen de lijntjes.

Vooral onrust? Wat jammer is, wat je daarmee mist is, dat je als bedrijf, als Actief Groep een aantal eilandjes kweekt. Dat is zonde en dat geeft inderdaad een heleboel onduidelijkheid en onrust en ik merk bij mijn personeel, die rennen dan onmiddellijk, als ik er niet ben, naar een andere afdeling toe om dingen te gaan regelen. Dan heb je de anarchie compleet als je niet uitkijkt. Je bent eigenlijk dingen aan het sturen die eigenlijk niet gestuurd zouden moeten worden, omdat je ze heel simpel zou kunnen vastleggen, denk ik. Overigens ben ik daar nu wel mee bezig, en ik


247

zie, de computerstoring is achter de rug, ik ben daar nu echt gericht een week of vier, vijf, mee bezig. En dan zie je meteen dat het werkt, dat vastleggen, duidelijkheid scheppen.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Ik denk dat dat gewoon niet neergezet wordt. Dat kun je a) doen door een simpel boekwerkje te maken, voor iedereen die in dienst komt en zeker op kantoorfunctie, met daarin, dit is ons doel en dan een beetje uitsplitsen naar de verschillende afdelingen, met een filosofie daarachter. Iedere afdeling heeft wel een eigen belang, maar een groter belang is het hele bedrijf en dat kun je denk ik makkelijk realiseren, maar je moet er wel aan beginnen.

Uit de eerste interviewronde is gebleken dat men op management niveau wel weet wat dit inhoudt, maar de medewerkers niet, ervaar jij dit ook zo? Sterker nog, ik zit op managementniveau en ik weet het nog niet eens. Ik weet wel, ik heb een visie van mijn afdeling en die heb ik wel neergelegd bij de directie en die visie zit er wel, maar hoe die dan past bij de visie van het hele bedrijf en hoe die dan past bij de rest van de visie van het bedrijf. Ik heb wel een idee, want die haal ik dan uit stafvergaderingen die we hebben.

Maar niet dat ze tijdens stafvergaderingen zeggen, dit, dit en dit, zeker omdat jij ook nieuw bent binnen deze organisatie? Nee, dat is echt zelf uitzoeken. Maar dat heb ik de vorige keer ook al gezegd ik vind het wel leuk.

Dat zou kunnen, maar dat is niet hoe het zou moeten? Voor mij is dat best een uitdaging, omdat ik het leuk vind en ik zou er ook best aan vorm willen geven. Maar ik denk wel dat je daar op een gegeven moment vanaf moet, want ik zie ook mensen rondlopen die dat helemaal niet leuk vinden.

Wat heeft dat voor invloed op de werkzaamheden denk je? Dat geeft heel veel onduidelijkheid en verwarring. De één weet op een gegeven moment niet van de ander wat ie aan het doen is. En als dat op het niveau bovenin niet is en een niveau lager, dat werkt in alles door. Dus iedereen is daar op sommige vlakken heel erg in het ongewisse die werken in zwarte vlekken. Master Thesis, June 2006

248

Dus iedereen werkt hoe dat ze het zelf denken dat het zou moeten? Ja, en daarmee is het dus ook geen controle-instrument, want het is gewoon niet meetbaar.

Als je niet weet waar je heen wil, kun je het ook niet nastreven? Precies.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Ik kan alleen vanuit mijn eigen afdeling lullen en dat vind ik zo raar klinken, want op zich zou je één groot verhaal moeten hebben. Maar vanuit mijn afdeling, ik heb dat de vorige keer volgens mij al verteld, ik heb een volume gemaakt, ik ben nu dus met kwaliteit en structuur bezig en als je een kwaliteitshandboek hebt, dan moet je dat niet overdrijven, maar dat is heel handig als instrument om processen in de gaten te houden en te zeggen, daar moet je op sturen. En dat kun je per afdeling doen, maar daarnaast kun je als bedrijf zijnde ook zeggen van nou de kwaliteit van het bedrijf moet dit zijn en als elke afdeling daaraan voldoet, dan heb je ook boven een totaaloverzicht van of het met elkaar spoort. Ik denk dat dat heel makkelijk te hanteren is, alleen je moet er mensen mee opvoeden. En als het er niet is en het niet gebruikt wordt, dan doe je er dus niets mee.

Er wordt door mensen gezegd, het is er wel, maar het ligt ergens in een la. Daar heb je dus niets aan, dan ligt het er voor de inspectie. Dat is onzin, want dan moet je tegen de inspectie zeggen, we doen er niet aan mee, we doen het alleen, omdat we anders een boete krijgen. Als je vindt dat het er moet zijn, dan moet je het ook hanteren denk ik.

Er is een tijd geweest, dat het echt gebruikt werd, maar dat is afgezwakt. Dan doen ze iets niet goed aan instructies, dan stuur je dus iets niet goed. Maar dat zijn van die dingen, dat zou eigenlijk, dat is in ieder geval waar ik naar streef, alleen ik ben de jongste tak en ik mag niet te hard kletsen en voor mij ligt er nog wel wat, dat het gewoon iets is dat dagelijks met het hele verhaal mee gaat lopen. En dan hoef je het ook niet uit de kast te rukken, want dan weet je, volgens deze lijntjes werken we. Dat vind ik hetzelfde verhaal met functioneringsgesprekken enzo, dat is leuk, dat is wettelijk verplicht om die te houden en zinvol, maar op zich denk ik dat als je gewoon het proces goed stuurt, weet je precies wat er speelt bij mensen. Dan ben je eigenlijk elke dag met dat soort dingen bezig. Kwaliteit, functioneren, dat gebeurt eigenlijk standaard dagelijks denk ik.


249

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Wat ik daar op stuur, is wat ik net aangeef, tussen de regels door informeer ik daar dagelijks naar en zie ik daar dagelijks op toe en zeg ik daar wat van. Krijg ik ook terug van de mensen die bij mij werken. Maar goed dat werkt alleen op mijn afdeling zo. Één keer in de twee weken komen we bij elkaar, een half uur om dat even door te nemen. Maar naar de rest van het bedrijf heb ik daar niets van en zie ik daar niets van. Op zich zou dat wel prettig zijn als dat er ook was, want dan pas gaan afdelingen op elkaar aansluiten. En dat ze allemaal verschillende gedragsregels hebben, is niet zo’n probleem, maar het probleem is dat we het niet naar elkaar toe communiceren. Ik ken de gedragsregels niet van de afdeling Personeelszaken, van de salarisadministratie, dat ken ik niet. Die van mij leg ik omgekeerd wel neer, maar daar hoor ik niets van, dat die gelezen worden ofzo. En dat is lastig.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Via mail.

Is daar een standaard voor? Ik heb het idee dat Kitty dan een mailtje rondstuurt. En andere keren hoor je dat in de wandelgangen, maar dat wordt niet echt standaard op een bepaalde mail gecommuniceerd. Bijvoorbeeld met de ziekte van Ad merk ik dat Kitty dat communiceert via de mail, maar dat zie je pas als de eerste mail binnenkomt.

Dat is dan vreemd, een tijdje geleden is iemand ontslagen en daar hoor je niets van en nu met Ad, ontvang je bijna wekelijks mail, hoe komt dat denk je? Dat heeft denk ik te maken met verschil in functie, of emotionele betrokkenheid. Ik weet niet, geef het maar een lading. Maar dat ligt dus niet vast.

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Ik zou willen zien dat het helder is, dat wanneer er iemand ziek is of iemand krijgt ontslag, of iemand neemt ontslag of promoveert binnen het bedrijf naar een andere functie, van dat soort zaken, personeelszaken dat standaard communiceert op een bepaalde manier.


250

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van die vergaderingen binnen de organisatie? Als ze er zijn, dan vind ik heel vaak, dat vind ik jammer, dan is er redelijk éénrichtingsverkeer. Worden er mededelingen gedaan, dan wordt daar wel op ingegaan, maar niet echt inhoudelijk. Dat heeft met twee dingen te maken: a) dat ze operationeel managers en managers die ook nog vormgeving denkend bezig zijn, bij elkaar gooien, dan praat je al over twee verschillende dingen. En wat ik constateer is dat mensen op managementniveau bang zijn om een discussie met elkaar aan te gaan en van mening te verschillen. Op zich heb ik iets van, met vergaderingen mag je best met de vuist op tafel slaan en dan kun je het zakelijk hartstikke oneens zijn. Dat mis ik een beetje binnen de organisatie. Dan zie ik in die bijeenkomsten dat mensen het moeilijk vinden om onderscheid te maken tussen persoonlijk en zakelijke zaken, dat vind ik dus wel lastig. Er wordt niet echt op managementniveau vind ik, stevig, inhoudelijk, gediscussieerd, dat vind ik wel zonde.

Dat heb ik in eerdere interviews ook al vernomen, dat er niet echt wordt gediscussieerd en dat het veelal dezelfde mensen zijn die deelnemen aan een discussie. Maar hoe denk je dan dat je iedereen bij de discussie kan betrekken, dat je de kwaliteit omhoog haalt? Om te beginnen zo je eens kunnen organiseren dat je een sfeer schept, waarin mensen durven te discussiëren.

Dat je ze uitnodigt van jongens, wat vind jij daarvan? Ja, of leg eens een paar stellingen neer. Ik bedoel je kunt heel makkelijk, maar dan moet je ook een vergadering organiseren, waarbij het niet alleen gaat om cijfers, maar hoe zijn we nu inhoudelijk en kwalitatief bezig en gooi daar maar eens een stelling neer. Dat kan ik heel makkelijk relateren aan hoe ik het bij mijn afdeling doe, ik bedenk gewoon iets. Dan kan ik naar het simpelste echelon gaan, als ik thuishulpen aanneem. Dat zijn mensen die bij cliënten thuis poetsen, dan gooi ik daar gewoon een stelling neer van wat zou je doen als die meneer vraagt of je even voor hem boodschappen wil gaan doen, of zijn fietsband wil maken, want je komt er al jaren, dat is gewoon een stelling, daar kunnen mensen over discussiëren. Dan krijg je dus dingen en dan ga je horen wat er leeft bij mensen. Dat kun je heel simpel doen, gooi maar eens één of twee stellingen op tafel. En ga daar maar eens inhoudelijk over discussiëren met elkaar. Dan moet je niet bang zijn dat het persoonlijk wordt. Je kunt hartstikke met elkaar van mening verschillen. Van daaruit kun je dan meestal ook wel verder komen, behalve als je dingen op het persoonlijke vlak gaat trekken. Dan wordt het vreemd denk ik, dan ben je bezig met het schoon pissen van je eigen tafel. Dat heeft niets met het belang van het bedrijf te Master Thesis, June 2006

251

maken. Dan ben je met je eigen positie bezig en niet met het bedrijf. Dat zie ik hier wel, dat is zonde, maar dat zie je overigens op veel plekken. Dat heeft met angst te maken voor je eigen positie denk ik vaak. Van kijk eens hoe goed ik het doe.

Maar dat heeft in dit geval met de directie te maken, want die zijn in dergelijke gevallen voorzitter van de vergadering en die moet deze dan ook in goede banen zien te leiden? Die moet dat open laten en die moet ook laten merken dat ie niet oordeelt, dat iemand een mening heeft is leuk en dat meningen botsen, natuurlijk kunnen meningen botsen. Dat is prima, dat brengt de wereld verder.

Wat kun je zeggen over het gebruik van e-mail binnen de organisatie? De frequentie is fantastisch! Maar de kwaliteit die staat redelijk ter discussie vind ik.

Als je naar jezelf kijkt? Er zit ook geen lijn in. Ik neem een voorbeeld van deze week. Dan komt er een berichtje dat de kantoren open moeten blijven, dat komt per email. Twee weken geleden komt het bericht dat alle kantoren open moeten blijven via de mondelinge tamtam. Daar is dus ook niet echt een lijn in te ontdekken, wanneer wat nu hoe gedaan wordt.

Dat is een structuur die je mist? Ja, maar dat heeft ook te maken met hoe het inderdaad in de wandelgangen gaat. Je loopt bij elkaar binnen en je zegt wat, je maakt afspraken, maar daar is dus ook geen standaardprocedure voor. Dit communiceren we via de mail en dit persoonlijk.

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Dat vind ik fantastisch, alleen, je moet daarnaast ook het andere hebben en dat andere ontbreekt, die is er niet. Een opendeurpolitiek is fantastisch, ik moet daarnaast vast hebben liggen, wat we niet via de opendeurpolitiek doen.

Dat is gewoon een structuur? Ja, als je vastlegt wat je niet per opendeurpolitiek doet. Dan houd je de rest allemaal open, naar de open-deur. En dan is ook iedereen op de hoogte van wat er gebeurt.


252

Dan heb je geen verwarring, geen onduidelijkheden, dan schep je helderheid? Juist. Ik kan een leuk voorbeeld geven, vorige week hadden we een incident bij mij op de afdeling, misschien heb je er iets van meegekregen. Dat is dus een incident dan wordt er een aantal mensen bij elkaar geroepen en wordt er vervolgens afgesproken. Van oké, tussen Hennie, Haico en ik. Ik zou Lieke in gaan lichten. Dus ik loop tien minuten later richting Lieke, kom ik langs Hennie, zegt Hennie, ik heb Lieke net ingelicht. Dat is dus omdat er geen reet vastligt, dat is een voorbeeldje. Dat is gewoon heel vervelend, heel irritant namelijk. Dat is voor iedereen heel verwarrend, maar vooral voor degene om wie het gaat.

Die weet niet waar ze aan toe is. Op dat moment besluit ik, ik laat Lieke even met rust, want die heeft al genoeg over zich heen gekregen. Ik weet niet of dat een goede beslissing is, dat kan ik achteraf constateren of niet, dat weet ik niet. Ik kan er ook nog naar toe gaan en dan krijgt ze het twee keer voor haar kiezen. Dat schept zoveel verwarring dat soort dingen en dat is niet nodig. En dan snap ik dus niet waarom iemand dat doet, terwijl je twee minuten van tevoren met elkaar afgesproken hebt, zo doen we het.

Dat is wel vreemd. Dat vind ik bizar.

Dat moeilijk eigenlijk ook niet kunnen. Nee, ik vind dat dat niet moet kunnen.

Maar waar ligt dat dan aan? Dat weet ik niet, ik heb wel een idee.

Vreemd. Dat is vreemd ja, als ik jou vraag of je dit wilt doen en dan tien minuten later heb ik het zelf gedaan. Waarom doe je dat dan, zeg dat dan terplekke.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Dat weet ik niet, dat kan ik moeilijk beoordelen ook naar andere afdelingen toe. Sowieso vind ik, daar worden dingen besproken die het management niet hoeft te weten, dat je dat als Master Thesis, June 2006

253

personeel onderling bespreekt, dat is fantastisch en dat is ook nodig. Van de andere kant, moet je niet plotseling schrikken van dingen die in de kantine verteld worden, op het moment dat je het niet weet. Dat zou ook niet moeten gebeuren. Ik kan alleen bij mezelf te raden gaan, hoe dat bij mij functioneert, ik weet best dat er voor mijn afdeling een heleboel besproken wordt in de kantine. En dat vind ik ook prima. Maar ik heb tot nu toe nog niets gehoord, wat ook niet bij mij terecht is gekomen via mijn eigen mensen om wie het gaat. Dus in die zin is er niets mis. Nou ja, dat weet ik niet, dat zou ik wel wat gestructureerder willen hebben. Maar ik ben nog niet zover dat ik dat proces nu ga bespreken met hun. Maar ik ben nog niet voor een verrassing gekomen vanuit mijn personeel van dit leeft er. Kijk dat het dan escaleert, net als met Lieke, daar schrik ik dan wel van, maar niet omdat ik niet wist wat er speelde en omdat ik al een paar weken bezig was om daarin te sturen. Dat ik dat misschien niet goed gestuurd heb, dat is wat anders. Maar dat is geen verrassing dat het speelt. In grote lijnen weet ik dat van alle dingen wel tot nu toe. Maar hoe dat op andere afdelingen zit, dat weet ik niet. Dat kan ik ook niet beoordelen. Maar dat komt ook omdat we het daar nooit over hebben.

Maar je hoort in de kantine ook wel eens wat van andere afdelingen? Ja, ik hoor een heleboel, maar jij ook en anderen ook. Dat heb ik de vorige keer ook wel gezegd, ik zit best wel bewust vaak in de kantine. En dat is mijn keus, want daar hoor ik voor mij dus wel aardig belangrijke informatie en met name niet over mijn eigen afdeling, maar over de rest van het bedrijf. En met name hoe ze, want één van de handicaps die wij hebben is dat ze vinden dat zorg een heel andere tak is. En dat is het ook, maar dat moet je niet steeds zo blijven benadrukken, want het is vooral Actief. En hun zien dat als heel iets anders en dat komt, volgens mij hebben we het daar de vorige keer ook al over gehad, door het type mens dat bij ons werkt, die zijn anders. Vaak zijn het vrouwen die wat assertiever zijn en dat vinden ze moeilijk.

Dat botst wel eens. Daar krijg je weinig ruimte om in te schuiven binnen een organisatie. Dat vind ik wel jammer en dat zou je dus kunnen bevorderen door alle processen wat meer te structuren. En ook niet zo benadrukken dat wij een andere positie hebben. Dat hoef je niet te benadrukken. Je kunt ook benadrukken dat wij één bedrijf zijn. Wat ik bijvoorbeeld weet is dat die klussendienst die er bijvoorbeeld is. Ik maak daar reclame voor bij al mijn klanten. Dat deed ik al voor riool, dat deed ik al voor noem maar op. Maar omgekeerd, dat vind ik dus gemiste kansen om een bedrijf te profileren. Master Thesis, June 2006

254

Dat gebeurt dan natuurlijk van bovenaf? Dan hoeft niet per se van bovenaf te komen.

Dat initiatief kan ook van de mensen zelf komen? Dat wilde ik net zeggen, dat hoeft niet alleen van bovenaf komen.

Maar als dat gestimuleerd zou worden, zou er meer initiatief getoond worden en creëer je discussie? Dat ben ik met je eens, als je vindt, als je constateert dat er discussie moet komen en het komt niet vanuit hier, dan moet je het van bovenaf aansturen. Natuurlijk, dat is simpel. Daar ben ik het wel mee eens.

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen? Ja, dat denk ik wel. Maar dat het veel meer zit in attitude van mensen en het niet naar elkaar uitspreken van dingen. De visie bijvoorbeeld of het niet naar elkaar uitspreken van hoe je leidinggeven ziet. Iedereen geeft leiding op verschillende manieren, daar hebben we het ook nooit over. En dan zou het een deel leeftijd kunnen zijn, maar ook van wat voor persoon iemand is. En wat je ook belangrijk vindt voor jezelf op die positie, daar kun je een aantal dingen op los laten. Ja, leeftijd zegt natuurlijk iets, dat brengt tegelijk ook een stuk ervaring mee. Ook dat zegt weer niets, want als je in vijftig jaar niets gedaan hebt, dan heb je ook geen ervaring. Dus dat kun je ook in twintig jaar opbouwen. Dat vind ik niet van die relevante begrippen. Ik vind de stijl van leidinggeven veel relevanter en laten we daar eens met elkaar over discussiëren. Het één is niet beter dan het ander, wat daar toe leidt.

Maar de manier van leidinggeven heeft ook te maken met opleidingsniveau, leeftijd en ervaring? Heeft een stuk te maken met opleidingsniveau, maar heeft ook vooral te maken met persoonlijkheid en sociale vaardigheden vind ik. En emotionele intelligentie en dat soort dingen is in leidinggeven in mijn ogen veel relevanter dan alle opleidingen die je gedaan hebt. Kijk alle grote bedrijven in de wereld zijn niet ontstaan door allerlei mensen die veel opleidingen hebben gevolgd. Die dingen aanvoelen hoe ze zouden moeten kunnen. Frits Philips is in zijn garage begonnen met gloeilampen en Ben Mandemakers in zijn schuurtje Master Thesis, June 2006

255

met keukens. Maar dan wel snappen hoe het werkt en dat aanvoelen en dat is heel iets anders dan dat je. Maar je hebt en.. en nodig, alleen dat moet je met elkaar uitspreken. En natuurlijk scheelt het wel als je wat opleidingservaring bij je hebt, maar het is veel belangrijker dat je dingen aanvoelt en dingen meegemaakt hebt.

En als je kijkt naar de communicatieproblemen en deze drie variabelen? Dat weet ik niet, ik kan vaak makkelijker met Haico discussiëren, omdat we durven te botsen, als met Henny. En Henny en ik zijn ongeveer even oud, dat zegt dus niets.

Dus gewoon de persoon zelf? Ik denk dat dat heel belangrijk is ja. En wat ook meetelt is, hoe belangrijk vind je jezelf. Als je jezelf heel belangrijk vindt, dan wordt leidinggeven ook heel moeilijk volgens mij. Want leidinggeven heeft volgens mij alles te maken met het feit dat je onzichtbaar moet worden. Dat denk ik, maar goed dat is dus een visie die ik daar op heb. Alleen die moet je met elkaar uitspreken. Maar wat een hele leuke is, kijk maar naar je moeder, dat is een raar voorbeeld dat ik er nu bij haal, maar dan heb je het over opleiding enzo, maar ik denk dat jou moeder in 99 van de 100 gevallen veel geschikter is om mensen te helpen dan welke gekwalificeerde verpleegkundige dan ook.

Je wilt zeggen dat opleidingsniveau niet alleen van belang is? Nee, dat zegt lang niet alles. Dat is vaak een kunstje leren. Er waren discussies over ethiek in het ziekenhuis over sociale vaardigheden. De gemiddelde mens met normale intelligentie die kan wel dokter worden, als hij een jaar of zeven medicijnen wil studeren. Maar een ander aspect is van, iemand die ziek is, is veel meer gebaat bij iemand die hele goede sociale vaardigheden heeft en daarnaast nog kennis van medicijnen. En bijvoorbeeld op de universiteit van Maastricht zie je dat iemand die medicijnen gaat studeren die worden eerst getest op hun sociale vaardigheden. Dat aspect wordt altijd vergeten en dat is in leidinggeven volgens mij erg belangrijk.

Die kun je niet aanleren? En als je die niet hebt, kun je ze ook niet ontwikkelen. En je ziet heel vaak en dat vind ik, dat relateer ik niet aan hier, maar aan het ziekenhuis, als je maar een goede verpleegster bent, dan ben je ook een goede leidinggevende. Dat is kul.


256

Dan zijn andere aspecten van belang. Ja, het middenkader vindt zich altijd heel belangrijk. Maar ik vind dat niet, omdat de verkeerde mensen op de verkeerde stoelen zit, heel vaak. Mensen met een grote bek, die zitten altijd op heel grote stoelen. Maar als je dan inhoudelijk kijkt wat er teweeg wordt gebracht, denk ik, dat valt allemaal wel heel erg mee. Maar het is maar hoe je het wilt verkopen.

Maar het zijn ook vaak onderlinge relaties die meespelen. Precies en terug, hoe belangrijk vind je jezelf. En leuk is wel, dat is een aspect dat meespeelt, je ziet ook van mensen die leiding verwachten en je hebt een wat lossere manier, dat lijkt een lossere manier van leidinggeven, dan moet je dingen iets vaker zeggen, voordat mensen echt serieus nemen wat je bedoelt. Dus de weg naar iets toe is langer, het lijkt allemaal los, maar het is niet los. Dat is omdat de mensen die ontvangen niet weten hoe het werkt. Dus dat proces is wat langer. En mijn ervaring is wel, als je dat proces door bent, dan heb je ook mensen die meer verantwoordelijkheid nemen en betrokkenheid. En dat soort discussies zou ik hier intern nog wel eens aan willen slingeren.

In mijn interviews worden die discussies juist wel aangegaan, mensen vertellen hoe ze leidinggeven. Maar onderling doen we het niet, dat is best jammer. Ik weet bijvoorbeeld dat Haico op een heel andere manier leiding geeft als ik. Alleen denk ik dat je van elkaar iets op wilt steken als je iets uitwisselt, tenminste dat vind ik. Als hij mij uitlegt waarom hij het zo doet, dan kan ik hem vertellen waarom ik het zo doe.

In mijn interviews gebeurt dat dus wel, managers vertellen op welke manier zij leidinggeven. Maar dat betekent dus dat jij in jou interviews merkt, tenminste dat, misschien is dat een verkeerde conclusie, want jij komt nog met je conclusies, dat iedereen dat wel zou willen. Want hij wil dus wel zijn verhaal kwijt. En toevallig loop jij hier los en kun je je verhaal ook kwijt. Maar normaal gesproken kun je het dus niet kwijt. En normaal gesproken zijn het dit soort dingen die je met elkaar moet delen. Daar word je slimmer van.

Daar kun je als organisatie beter van worden? Master Thesis, June 2006

257

Ja, want er is natuurlijk geen perfecte manier van leidinggeven. Je zoekt er één die bij je past en bij je afdeling en bij je mensen. Maar als je dat naar elkaar kan verhelderen. Dat kweekt alleen maar begrip denk ik.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat denk ik wel, want ik denk dat mensen daar onderling over praten en dus het bredere verband niet zien waarom het zo is, dat denk ik wel ja. Maar daar zouden wij met elkaar iets over af kunnen en moeten spreken. En je kunt er al bij voorbaat van uit gaan, net als jij net deed, dat het een ander soort mensen is, je ook kunt kijken naar hoe verantwoordelijk wil je mensen maken voor iets. Je kunt mensen ook, nu heb jij het over roken, dan denk ik, al gaan mensen veertig keer per dag roken. Dit en dit en dit moet gebeuren op jouw afdeling en dan kun je constateren of dat gebeurt of niet. Daar kun je ze op aanspreken en niet op het feit, want ik kan best twee of drie keer per dag een kwartier gaan roken en voor de rest achter de computer gaan zitten en niets doen. Dat is dus maar net en ik denk niet dat dat te maken heeft met, voor een deel misschien leeftijd van mensen, maar ik denk dat dat veel meer te maken heeft met hoeveel vertrouwen heb je in mensen dat ze dat kunnen en doen. Mijn gevoel is, hoe meer je ze inperkt, maar dat zie je met alles, hoe meer wetjes je maakt, hoe meer mensen ze proberen te ontduiken.

En hoe minder creatief ze zullen worden. En hoe meer verantwoording je mensen durft te geven, hoe meer ze waarschijnlijk, niet iedereen, maar hoe meer ze waarschijnlijk zullen doen en verantwoording zullen nemen en als ze dat niet aankunnen, vallen ze vanzelf door de mand.

Maar als je kijkt naar de financiële administratie, daar is nu heel strenge controle, maar misschien heeft Henny geprobeerd om losse controle in te voeren, maar hebben medewerkers laten merken daar niet mee om te kunnen gaan? Dat weet ik ook niet, daar heb ik ook geen idee van hoor. Ik ken de oorzaak niet, maar ik ken alleen, ik zeg alleen maar hoe ik daar tegen aan kijk. Maar jouw vraag is, geeft dat onderling wrijving, ja, dat denk ik dus wel. Dat, omdat er niet één lijn inzit en dat maakt dan ook separate eilandjes van iets.


258

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Wat ik je net al aangegeven heb, dat de één zich belangrijker voelt dan een ander qua organisatie. Dat is een factor die tot problemen zou kunnen leiden. Dat heeft ook te maken met directie, hoe die bepaalde posities inschat en daar zie je dat dus ook terug. Daar begint dat eigenlijk al. Dan gaat de één zich al belangrijker voelen dan een ander, dat begint zich daar al te sturen. Dat en het verschil, wat ik ook al zei, tussen vrouwen die bij mij werken en in de rest van het bedrijf, verhouding man, vrouw binnen de Zorg en de rest van het bedrijf. Dat is toch wel heel anders. Dat zijn van die dingen, daar kun je de verhouding man/vrouw, dat kun je denk ik moeilijk sturen van bovenaf, want dat is denk ik gewoon een gegeven per branche waarin je vertoeft. Maar hoe belangrijk je iemand op een bepaalde plek wilt maken als directie, daar kun je wel degelijk iets mee doen.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Niet dat ik weet. Als je meer wilt weten, moet je het maar komen vragen. Communicatie, maar waar is dat niet, daar valt of staat het mee.



259

Interview 18, 19 april Van harte welkom, mijn naam is Remco Boer en ik ben student aan de Universiteit van Tilburg en doe een afstudeeronderzoek naar het effect van diversiteit en subculturen op de samenwerkingsproblemen tussen de verschillende afdelingen bij Actief Groep BV. De gegevens die in dit onderzoek verteld worden, zullen worden opgenomen en vertrouwelijk worden gebruikt. Allereerst zou ik wat algemene informatie over jou willen, zoals de afdeling waarop je werkzaam bent, jouw functie en hoe lang je al bij Actief Groep BV werkzaam bent.

Ik ben Marco Hamburg, 35 jaar, werk hier in augustus zeven jaar. Begonnen als assistentmanager van Peter Snaphaan. Door de jaren heen beetje doorgegroeid naar manager Bedrijfsbureau, systeembeheerder, kwaliteitsmanager en wagenparkbeheerder, dus vandaar ook de drukte. Een aantal heel drukke functies. Ik doe hier eigenlijk alle voorkomende werkzaamheden die tot het bedrijfsbureau behoren, systeembeheerder doe ik alleen en al het geen dat ik in mijn schoot geworpen krijg en dat ik erbij doe.

Coördinatieproblemen Wat kunt u zeggen over het ontbreken van een duidelijke administratieve organisatie met betrekking tot de uitvoering van de werkzaamheden door de medewerkers binnen Actief Holding BV? Ik ervaar dat wat minder. Alleen wat ik hier al vaker geopperd heb, wanneer er nieuwe mensen binnen komen, laat ze eens een keer goed het bedrijf doorlopen en stop ze niet meteen op een afdeling weg. Zodat ze ook weten waar ze over praten. Je zit hier toch met een diversiteit aan afdelingen die ook heel diverse werkzaamheden doen. Om daar een goed beeld van te krijgen is het wel eens interessant om een dag of twee, drie op een afdeling mee te draaien, zodat je weet wat er speelt. Zeker omdat je, als je gaat kijken naar een financiële administratie die toch ver van de werkzaamheden afzit. Die worden daar neer geplant en verder zien ze niets meer. Die zien inkoopfacturen voorbij komen, maar die weten niet waar ze over praten. En daarom is het misschien wel eens interessant in plaats van dat rondje met dit is een nieuwe stagiaire, dat is een nieuwe medewerker en daar zit hij, een keer op een afdeling een paar dagen, of een dag mee te draaien. Om te kijken wat er speelt, of wat er gebeurt, dan heb je ook wat makkelijker een indruk van een bedrijf.


260

Maar jij zegt ik ervaar dat niet zo, maar komt dat door de ervaring, of omdat het ook is vastgelegd op papier? Inderdaad is het meer de gewoonte van mij uit, het is niet vastgelegd, maar dat is ook erg moeilijk, omdat er veel overlapping in zit en er ook veel verandert inderdaad ja.

Hoe komt het volgens u dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie van Actief Holding BV? Over het algemeen worden die toch wel behoorlijk wat gecommuniceerd volgens mij, maar dat is ook weer net hoe je je daar voor openstelt.

Noem eens een voorbeeld, wanneer wordt die gecommuniceerd? We hebben ieder jaar een kerstborrel waarin de directie toch altijd wel het jaar evalueert en standpunten voor de komende jaren ten toon spreidt. Die worden ook vermeld in de beleidsverklaring die iedereen kan lezen in het boekje welkom bij Actief. Dus je hebt toch best wel wat dingen die naar buiten komen, maar het is maar net hoe je je daar voor openstelt en wat je daar mee wilt natuurlijk. Er zijn een heleboel mensen die hier komen werken om heel snel hun geld mee te nemen en voor de rest hebben ze geen betrokkenheid bij het bedrijf en dan zal je die doelstelling en die visie nooit mee krijgen.

En die betrokkenheid, hoe zou je die mensen meer betrokken kunnen maken bij de organisatie? Dat is een beetje mensen eigen denk ik, ik geloof niet dat je dat zou kunnen stimuleren. Dat is ook een eigenschap van mensen die hier zitten. Je zult eens een keer wat meer zelf moeten doen en wat meer van de organisatie te weten proberen te komen. Dus niet zozeer dat het aan de organisatie ligt, heb ik het idee, meer aan de mentaliteit van de mensen.

Wat is de functie van het kwaliteitshandboek momenteel? Verplichte certificaten.

Maar verder worden ze niet toegepast binnen de organisatie zelf? Uiteindelijk worden alle processen door de organisatie heen toegepast, maar in mindere mate. Het is meer een verplichting als een aanvulling op het bedrijfsproces. En natuurlijk worden die processen wel gehanteerd, want die zijn allemaal opgezet, door de organisatie heen. Maar


261

de verbetering die er uit moet komen, die is er niet echt, omdat we het meer als een verplichting zien dan een aanvulling.

Maar denk je niet dat het als aanvulling beter zou zijn, dan als verplichting? Mits iedereen er van boven naar beneden er goed mee omgaat wel ja. Alleen nu is zo, ik ben zelf kwaliteitsmanager, dus ik weet zelf hoe dat gaat, je merkt gewoon nog steeds teveel dat er echt die verplichting inzit. De laatste weken voor de audit, moet alles in orde gemaakt worden en de rest van het jaar vergeten we alles weer.

Maar jij zegt dat is van bovenaf? Dat ervaart de directie ook zo, van me moeten die certificaten halen. Verder draait het toch allemaal wel.

Wat is de functie van de gedragsregels momenteel? Grotendeels wel, er zijn wel eens wat dingen die tussendoor slippen, ik rook zelf ook wel eens in de hal. Maar over het algemeen proberen we ze toch wel zoveel mogelijk na te leven ja.

Communicatieproblemen Als er binnen de organisatie belangrijke informatie gecommuniceerd moet worden, welke communicatie methode wordt er dan gebruikt? Vaak via de e-mail.

Is daar een standaard voor? Nee.

Gebeurt het ook wel eens dat het via de wandelgangen verspreid wordt? Dat gebeurt regelmatig via de wandelgangen ja, dan moet het je maar net te horen komen. En dat is wel eens lastig.

Wat vind je van deze structuur, wat zou je er anders aan willen zien? Ze hoeven niet ieder kantoor af te lopen, maar ze moeten dan gewoon een standaard kiezen, of via de e-mail, of alles mondeling toelichten. Maar vaak kom je dingen pas heel laat te horen en dan met name als mensen ontslag nemen, of net als met Ad, die in het ziekenhuis terecht komt. Dat soort dingen, vaak moet je achter informatie aan. Dat is wel inherent aan de Master Thesis, June 2006

262

groei van de organisatie geweest. Als ik kijk, zeven jaar geleden zat alles dicht bij elkaar, hadden we 18 man backoffice, toen wist iedereen alles en nu zit je met 50 man. Dan wordt het groter en dan werkt iedereen op zijn eilandje.

Wat kun je zeggen over de kwaliteit van die vergaderingen binnen de organisatie? Bijna allemaal woon ik ze bij, stafvergadering, managementoverleg. De stafvergadering is op zich wel redelijk, er zou wel wat meer beleid in mogen zitten, vanuit de directie naar de werknemers toe, naar de staf toe in ieder geval. Dat ze nog wat duidelijker zouden mogen zijn en nog wat meer inspraak vanuit de staf zouden mogen hebben. Onze managementvergaderingen zijn echt op het niveau van we hebben iedere twee weken overleg en dat is wel goed.

Maar als je kijkt naar de stafvergaderingen is er dan ook een bepaalde discussie? Nee, weinig. Meestal zijn het gewoon presentaties en is er weinig discussie, of het is zo dat we brainstormsessies zouden hebben, maar die zijn ook al een tijdje geleden.

Wat kun je zeggen over het gebruik van e-mail binnen de organisatie? Veel te veel en een hoop klets.

En die klets, hoe zou je die op kunnen vangen? Dat is iets, dat hou je binnen een organisatie denk ik. Ik vind dat het veel te veel is geworden. Er zijn een aantal dingen, die moet je vastleggen, dat is de moderne infrastructuur, alles gaat via de mail, want dan heb je het op papier staan en dan is het bevestigd. Maar je verliest daardoor zo’n grote openheid binnen je bedrijf, al het persoonlijke gaat eraf. Heel veel dingen worden via de e-mail toch vaak verkeerd begrepen of uitgelegd. Want het staat op papier dat is toch anders, dan wanneer je het recht bij iemand in zijn gezicht zegt. En vroeger hadden we opendeurpolitiek, iedereen liep bij elkaar binnen en dan waren de lijnen veel korter en dan werden dingen veel sneller opgelost. En nu, als je een mailbox hebt waarin je 100 mailtjes per dag binnenkrijgt, dan willen er nogal eens dingen tussendoor schieten, of dat je geen tijd hebt om alles te lezen.

Wat kun je zeggen van de opendeurpolitiek binnen de organisatie? Die is een stuk minder geworden.


263

Maar dat is natuurlijk logisch door de groei? Dat is ook inderdaad logisch, maar je moet daar wel voor proberen te waken, zeker als stafmedewerkers, dat je die open politiek wel probeert zoveel mogelijk na te streven. En dat je toch regelmatig eens een keer bij elkaar binnenloopt, van hoe staat het ervoor en dit en dit is er aan de hand, in plaats van dat je alles via de e-mail doet. En ik snap wel, iedereen probeert zijn eigen in te dekken via de e-mail. Want dan heb ik het naar jou toe gestuurd en dan is het voor mij opgelost, maar zo werkt het niet altijd. En het wordt allemaal veel te onpersoonlijk, soms zet je dingen op papier, die heel anders over komen, dan wanneer je alles recht in zijn gezicht zegt.

Maar vind je niet dat de opendeurpolitiek veel onrust veroorzaakt? Nee, ik vond het op zich wel prettiger. Ben dan wel systeembeheerder en moet veel met computers doen, maar vind het toch wel prettig als je face-to-face iemand hebt, in plaats van via de e-mail.

Waarom worden problemen die betrekking hebben op de werkzaamheden vaak in de kantine besproken en niet met de desbetreffende manager? Dat is een beetje het niveau van de medewerkers.

Maar denk je dat dat dan niet meer gestimuleerd zou moeten worden? We proberen dat altijd wel, als ik dat dan even terug voeren op onze medewerkers, van ART en Asbest, die dan ook als kleptieten in de kantine zitten. Wij proberen altijd met de toolboxmeeting, om ze uit te lokken en aan te geven, van jongens, als er iets is, loop bij ons binnen. Bij ons kunnen ze altijd binnenlopen, we zijn er altijd als eerste en gaan als laatste weg hier. Maar op de één of andere manier is het veel interessanter om onderling een hele hoop dingen te bakkeleien, dat niet bij het management terecht komt. En wij horen het pas veel later, of we horen het niet. Dat is heel moeilijk, ik kan er ook niet als een politieagent bij gaan zitten ’s ochtends in de kantine. En negen van de tien keer, als wij er bij zitten, wordt er toch niet over geouwehoerd. Maar er zitten een aantal van die figuren bij die nogal graag stoken en die komen toch niet.


264

Diversiteit Wat hebben de verschillen in leeftijd en ervaring tussen leden van de verschillende afdelingen volgens u te maken met de genoemde communicatieproblemen? Leeftijd denk ik. Je zit hier toch met een hele hoop jong grut hier binnen, veel stagiaires en ik denk dat dat wel een beetje de kwaliteit van je organisatie beïnvloedt.

Maar als je kijkt naar de medewerkers, naar de gesprekken in de kantine, denk je dat dat ook iets met opleidingsniveau te maken heeft? Met alle respect voor de schoonmaak, maar je zit toch een beetje aan de onderkant van de bevolking, qua opleiding. En dat zijn toch mensen die allemaal veel makkelijker onderling steggelen en de boel opnaaien, in plaats van dat ze het proberen op te lossen. Dat is nu eenmaal zo. Het is veel makkelijker om daar een geintje over te maken en iemand anders in de zeik te zetten, dan dat je er daadwerkelijk iets mee doet en naar het management toe gaat, met dit en dit is er aan de hand. Want dan voelen ze zich al snel een verrader en de naaierd.

Subculturen Wat hebben de verschillen op het gebied van controle te maken met de genoemde coördinatieproblemen? Dat zou niet moeten, maar dat is de omgang van de mensen zelf, die hebben het er zelf naar gemaakt. Net als wat ik zeg, daar zitten een aantal mensen op die afdeling, die komen van half 9 tot 5. Die zijn om half negen binnen en om vijf voor vijf staan ze met hun jas aan en die hebben verder geen betrokkenheid bij het bedrijf. Die zullen ook niet een kwartier of tien minuten langer werken, waardoor je ook dat soort dingen van rookbeleid krijgt, ik vind het prima dat dat per afdeling is. Ik heb daar geen moeite mee, die mensen hebben het er een beetje zelf naar gemaakt.

Zijn er ook nog niet genoemde cultuurgerelateerde dimensies die met deze problemen te maken hebben? Ja, het is een beetje die half negen tot vijf mentaliteit die op andere afdelingen een hoop irritatie opwekt en dat geeft wel een beetje problemen denk ik. Wij zijn zelf degene die van 7 uur ’s ochtends tot ’s avonds kwart voor zes hier zijn en je ziet iedereen als laatste binnen komen en als eerste weggaan. Dat zijn dan de afdelingen die een beetje de problemen geven dan. Die irritatie wekt het wel.


265

Maar is dat altijd al geweest, of is dat iets van de laatste paar jaar? Dat is wel iets van de laatste paar jaar ja. In het verleden kwamen mensen regelmatig nog eens op zaterdag binnenwandelen, dat is allemaal wat afstandelijker geworden en dat wordt ook mede veroorzaakt door de groei binnen een organisatie. Het is niet meer zo compact als in het verleden.

Heb je zelf nog iets toe te voegen? Nee, eigenlijk niet.



266

Do differences matter?

Recommend Documents