KVĚTEN 2010
ČÍSLO 5
CENTROPROJEKT DO BRASIL - FOLGOSI PŘEDSEDOU SINDESAM
Uvnitř tohoto vydání: Aktuality z Centro- 1 projektu do Brasil Aktuality z divizí
2
Seriál: Týmy se představují
4
Motivační klima ve firmě
5
Rozhovor s generálním ředitelem
6
Tip na výlet
8
Dne 26. května převzal v sídle Abimaqu v Sao Paulu pan Valdir Folgosi, obchodní ředitel naší dceřiné společnosti Centroprojekt do Brazil, funkci prezidenta asociace SINDESAM (Národní asociace výrobců technologických zařízení pro ekologické stavby). Valdir Folgosi, který je absolventem postgraduálního studia v oboru marketingu a pracoval ve funkci víceprezidenta této organizace, bude vykonávat mandát po dobu tří let. SINDESAM sdružuje 120 podniků z celého světa – dodavatelů technologií a zařízení pro úpravu vody, čištění komunálních a průmyslových odpadních vod, vzduchu atd. působících v Brazílii. V souvislosti s jeho zvolením do této prestižní funkce jsme mu položili několik otázek. Co bude Vaší hlavní prioritou ve funkci prezidenta SINDESAM? V. Folgosi: Musíme více usilovat o to, abychom prokázali naši důležitost v procesu zadávání veřejných zakázek a význam účasti technologických dodavatelů za stejných podmínek, jaké mají stavební firmy. Jedině díky síle našeho sdružení můžeme dosáhnout přijetí mnohem flexibilnějších a spravedlivějších soutěžních podmínek při zadávání zakázek. Jaké máte další cíle? V. Folgosi: Budeme pokračovat ve směřování ke komplexnímu zajištění odpadového hospodářství a čištění odpadních vod v naší zemi. Chceme být aktiv-
nější ve vyhledávání podnikatelských příležitostí pro členy naší organizace s cílem zvýšení jejich účasti na veřejných zakázkách ekologických staveb, zvláště pak v oblasti investic do infrastruktury v souvislosti s konáním Mistrovství světa ve fotbale v roce 2014 a Olympijských her v roce 2016. V tomto ohledu spoléhá předsednictvo SINDESAM na Sekci ekologických staveb v rámci sdružení průmyslových výrobců Abimaq. Řekl jste, že SINDESAM bude pokračovat ve snahách o komplexní zajištění odpadového hospodářství a čištění odpadních vod. Jak vidíte současnou situaci? V. Folgosi: Pokud máme Brazílii přeměnit v rozvinutou a konkurenceschopnou zemi, musíme zlepšit hygienické podmínky obyvatel. V průzkumu provedeném v loňském roce bylo zjištěno, že pouhých 36 % odpadních vod produkovaných v Brazílii prochází čištěním. Většina je vypouštěna bez jakýchkoli opatření přímo do okolního prostředí, takže dochází ke znečišťování půdy, vodních toků, zdrojů vody a pláží. Je zřejmé, že máte před sebou kus práce... V. Folgosi: Ano, chceme např. rozšířit členskou základnu o společnosti, které působí v oblasti likvidace tuhých odpadů. Zaměřujeme se také na větší účast v projektech v oblasti ropného a plynařského průmyslu, těžařství, cukrovarnictví a lihovarnictví a také průmyslu papíru a celulózy.
Stránka 2
AKTUALITA Z DIVIZE 5 OTEVÍRÁNÍ KOUPALIŠTĚ VE STRÁNÍ
V sobotu 15. května 2010 proběhlo slavnostní otevření zrekonstruovaného koupaliště ve Strání, v těsném sousedství Moravských skláren Květná. CENTROPROJEKT a. s. spolu s EGP Invest, spol. s r. o. přepracoval původní projektovou dokumentaci a stal se dodavatelem bazénové technologie a vodních atrakcí. V původním bazénu byl vytvořen prostor pro akumulační jímku a strojovnu čerpadel. 1. září 2007 byly zahájeny montážní práce, stavba byla dokončena v prosinci loňského roku. Otevírání proběhlo netradičně – v ještě nenapuštěném bazénu malé břišní tanečnice předvedly úžasnou show před zraky přihlížejících místních obyvatel a politiků ze všech stran politického spektra. Před napuštěním posvětil areál místní farář a popřál mu, aby se mu jakékoliv neštěstí vyhnulo až do nekonečna. Následovalo premiérové napuštění bazénu přes dnové trysky, které vytvořily tři řady stříkajících fontán. Spuštěny byly také všechny atrakce. Areál koupaliště tvoří dva venkovní bazény doplněné o vodní a vzduchové atrakce. Oba bazény jsou železobetonové s vnitřní úpravou speciální bazénovou folií. Víceúčelový bazén měří 45 x 11,6 m a nabízí několik atrakcí – dvojskluzavku, tobogán o délce 51 m, chrlič, vodní dělo, hřib, dnovou perličku a sedací masážní lavice. V dětském bazénu o rozměrech 8,4 m x 4 m si děti vyhrají na skluzavce Berušce a pod hříbkem, který je taktéž součástí bazénu. Areál by měl zpříjemnit horké letní dny mnoha obyvatelům Strání a podpořit také turistický ruch v oblasti.
SLAVNOSTNÍ OTEVŘENÍ KOUPALIŠTĚ FLOŠNA V HRADCI KRÁLOVÉ Slavnostní otevření má za sebou také další areál, na jehož projektu a realizaci se CENTROPROJEKT podílel. Ve čtvrtek 20. května proběhlo otevření letního koupaliště Flošna v Hradci Králové. Akce se konala za účasti široké veřejnosti a hlavně dětí, pro které byl připraven opravdu bohatý program plný her a soutěží. Veřejnost si v rámci slavnostního otevření mohla pro-
Huukčuakkučl kkůklču AKTUALITA
Stránka 3
Z DIVIZE 5
hlédnout veškeré prostory venkovního koupaliště. Nechybělo ani slavnostní přestřižení pásky primátorem města. Na letním venkovním koupališti mohou návštěvníci využívat padesátimetrový plavecký bazén, rekreační bazén s různými atrakcemi (například s dvojitým proudovým kanálem a vodní číší), dětský bazén, tobogány (jeden klasický tobogán, jeden tobogán na duše a skluzavku Jump) s dojezdovým bazénem tvořeným línou řekou, nechybí ani dětský koutek se zastíněním a hřiště pro plážové sporty. Zatímco letní koupaliště bude otevřeno vždy od května do září, ostatní části areálu (welness studio, restauraci s bowlingem, squashové kurty a prostory pro fitness) jsou veřejnosti k dispozici celoročně. Pro město je otevření vlastního koupaliště velkou událostí, neboť doposud obyvatelé museli za koupáním dojíždět do okolních měst. Věřme, že si návštěvníci budou areálu bez problémů užívat a trávit zde příjemné a pohodové chvíle.
Blahopřejeme zaměstnancům, kteří v červnu oslaví životní nebo pracovní jubileum a přejeme hodně zdraví a energie v osobním i pracovním životě:
Ludmila Rosíková, 50 let a současně 10 let v Centroprojektu Aleš Juráň, 40 let Ladislav Semela, 60 let Stanislav Obšívač, 70 let Jiří Vaňhara, 70 let
Představujeme nového zaměstnance: Mgr. Petr Holý divize 4, obchodní zástupce INVENT
Gratulujeme Tomáši Hubíkovi k narození dcerky Kateřinky a syna Vašíka (14. května). Přejeme dvojčátkům pevné zdraví a celé rodině hodně radosti a pohody.
Stránka 4 SERIÁL: TÝMY SE PŘEDSTAVUJÍ Představujeme další z týmů divize 5 - skupinu pracovníků, která má na divizi Bazénů a bazénových technologií na starosti obchodní činnosti: Jak dlouho pracujete v Centroprojektu? D. Maňáková: V Centroprojektu pracuji od dubna 2006. Letos to tedy byly 4 roky. M. Jurák: 3 roky. M. Kozubík: Člověk by řekl, že je to pár měsíců, ale v reálu to jsou téměř 4 roky :-) M. Prudký: 13,5 roků. Kterou oblast činností v pracovní skupině zajišťujete? D. Maňáková: Pracuji v prodejně BAZÉNŮ. Kromě prodávání vystavuji také příjemky, výdejky a faktury na sklad, objednávám zboží a vedu prodejnu. Tato práce mě moc baví a mám ji ráda. Je to nejen „papírování“, které mi nijak nevadí, protože jsem dříve pracovala jako provozní účetní, ale hlavně je to práce s lidmi - zákazníky, a ta je pokaždé jiná. M. Jurák: Moje práce v bazénové divizi je velmi různorodá. I když je mou hlavní náplní obstarávat materiál a vybavení pro montéry a skladová činnost, často také vyjíždím na drobné montáže. M. Kozubík: Jsem zařazen do funkce skladového referenta, ale má práce je tak rozmanitá, že ji tyto 2 slova jen stěží vystihují :-) M. Prudký: Objednávky a zároveň dodávky materiálů na stavbu, cenové nabídky na zakázky většího rozsahu. Jak se Vám spolupracuje s ostatními útvary? D. Maňáková: Jsem často v kontaktu s útvary obslužnými jako je poštovní oddělení a COPY centrum, ale opravdu nejvíce spolupracuji s útvarem ekonomickým. Tuto spolupráci, ale i celkovou komunikaci s ostatními útvary hodnotím ze svého pohledu velmi kladně. M. Jurák: Spolupráce není častá, protože hodně pracuji v terénu, ale pokud s nimi přijdu do styku, tak se vždycky dobře domluvíme. M. Kozubík: S ostatními útvary přicházím do styku jen sporadicky, neboť mé pracoviště se nachází v Loukách. Musím však konstatovat, že při každém kontaktu pociťuji profesionální přístup a empatickou komunikaci :-) M. Prudký: Dobře , bez problémů.
Zleva: Miroslav Kozubík, Milan Prudký, Marek Jurák a Dana Maňáková
Jak trávíte svůj volný čas (záliby, koníčky)? D. Maňáková: Veškerý volný čas trávím s rodinou, tedy hlavně s manželem, jelikož naše dcery (19 a 16 let) mají už většinou svoje zájmy a jezdí s námi ochotně jen na delší výlety a dovolené. Miluji procházky přírodou, turistiku s poznáváním kulturních památek, jízdu na kole, ale ráda vyrazím i na koncert oblíbené hudební skupiny, do divadla nebo do kina. S chutí si přečtu dobrou knihu, ale z časových důvodů to nebývá často. M. Jurák: Zálib a koníčků mám relativně hodně, patří mezi ně především sport – závodně hraji fotbal, věnuji se hasičskému sportu, rekreačně hraji florbal, stolní tenis a hokej. Mezi mé další záliby patří jízda na motorce, motosport a vše kolem motorek a aut. M. Kozubík: Můj volný čas je drahocenný, neboť ho mám nadmíru málo. Snažím se jej proto využít relaxací a aktivním odpočinkem ve formě: Komponování vážné a metalové hudby Kreslení obrazů – multi–abstract picture Dále pak sportem: Plavání Floorball Cyklistika Ping-pong Turistika M. Prudký: Houbaření, jízda na kole s dcerou, práce na zahradě, badminton, kulečník, šipky, procházky s rodinou.
Stránka 5 MOTIVAČNÍ KLIMA VE FIRMĚ Po dvou letech, které uplynuly od chvíle, kdy Centroprojekt získal certifikát Investor In People, byli zaměstnanci osloveni, aby vyjádřili své názory na důležitost a spokojenost s motivačními faktory ve firmě. Mohli tak učinit anonymně vyplněním dotazníku ve webové aplikaci Google Documents. Této možnosti využilo 47% zaměstnanců, což je průměrná odezva na úrovni hodnot dosažených v předchozích průzkumech. Stejně jako v minulosti i tentokrát byly výsledky dotazování zpracovávány pro dvě skupiny — skupinu vedoucích (ředitelé divizí, vedoucí odborů a středisek, vedoucí pracovních skupin) a skupinu ostatních pracovníků. Při srovnání s rokem 2008 zůstávají tvary křivek důležitosti (modrá) u obou skupin přibližně stejné — tzn. že priority důležitosti zůstávají ve stejných oblastech jako v minulosti a až na několik málo výjimek jejich hodnota narostla. V křivkách spokojenosti (červe-ná) existuje významnější rozdíl mezi skupinou vedoucích a ostatních pracovníků. Zatímco spokojenost s většinou faktorů ve skupině vedoucích se až na výjimky snížila, u ostatních pracovníků zůstala přibližně stejná jako před dvěma lety a nebo mírně rostla. Pokud se zaměříme na letošní výsledky dotazování, je evidentní, že největší rozdíly mezi důležitostí a spokojeností a tudíž největší prostor pro zlepšování vykazují u obou skupin motivátory mzda a jasné zadání cílů a úkolů, u vedoucích pak také přístup k informacím a spolupráce v týmu a u ostatních pracovníků jistota pracovního místa. Zatímco faktory mzdy a jistoty pracovního místa do značné míry odrážejí vnější vlivy a souvisejí s obecnou hospodářskou situací, pak jasné zadání cílů a úkolů, přístupu k informacím a spolupráce v týmu jsou významnou součástí vnitřního prostředí a výzvou k hledání cest, jak v těchto oblastech zlepšit situaci do budoucna. Rozdíly v důležitosti a spokojenosti s motivačními faktory je možné sledovat také mezi jednotlivými organizačními útvary společnosti. Pro prezentaci těchto výsledků nám schází více prostoru, nicméně byly poskytnuty vedoucím odborů a divizí. Pokud by kdokoliv měl o tyto detailnější údaje zájem, jsou na vyžádání k dispozici. Velmi cennou zpětnou vazbu poskytli také zaměstnanci (byla jich zhruba polovina), kteří využili možnosti slovně se vyjádřit k posledním dvěma otázkám dotazníku. Ze zaznamenaných odpovědí shrnutých do tematických celků vznikly otázky, které jsme položili v rozhovoru generálnímu řediteli společnosti ing. Vladimíru Kudelovi — rozhovor najdete na další straně tohoto Zpravodaje. Rádi bychom poděkovali všem, kdo se do dotazování zapojili a vyjádřili svůj názor.
Stránka 6 MOTIVAČNÍ KLIMA - ROZHOVOR S GENERÁLNÍM ŘEDITELEM Po 2 letech bylo ve společnosti znovu realizováno dotazování, v němž měli zaměstnanci možnost vyjádřit svou osobní preferenci důležitosti a spokojenosti s jednotlivými motivačními prvky na pracovišti. Součástí dotazování byly také otevřené otázky, které daly pracovníkům prostor pro vyjádření jejich osobních myšlenek a názorů. Na základě získaných odpovědí vznikl tento rozhovor s ing. Vladimírem Kudelou, generálním ředitelem společnosti. Pane řediteli, dostaly se Vám do rukou výsledky dotazníků motivačního klimatu, jak byste je zhodnotil – co Vás zaujalo/znepokojilo/ překvapilo…? Materiál je příliš obsáhlý na to, aby se dal zhodnotit jednou či několika větami. Mrzí mě, že se k dané problematice vyjádřila pouze polovina zaměstnanců a za největší překvapení považuji jejich nespokojenost s přístupem k informacím. Faktorem, u něhož se projevují největší rozdíly mezi důležitostí a spokojeností, je již tradičně mzdové ohodnocení. Jak se dá s tímto faktorem pracovat, aby navzdory obtížné hospodářské situaci měli lidé pocit, že v odměňování existuje jakási spravedlnost a jejich mzda odpovídá odvedené práci? Z firemního hlediska je celková výše mezd (zejména její nadtarifní složka) vázána na produktivitu práce a tudíž na dosažení konkrétních výsledků v hospodaření jednotlivých útvarů. Za příznivé hospodářské situace, kdy produktivita práce a dosažené výsledky měly výrazně stoupající trend, rostly odpovídajícím způsobem i mzdy. S nástupem krize přišel pokles obratu o 25% a produktivity o 19%. To, že mzdy ve srovnání s historicky nejúspěšnějším rokem 2008 zaznamenaly pokles o 9%, přičemž v dlouhodobějším srovnání drží průměrný meziroční nárůst o 11%, se dá považovat za velmi dobrý výsledek. Nadtarifní složka se vyplácí jako kolektivní prémie a její rozdělení na jednotlivé pracovníky je v kompetenci ředitelů divizí a vedoucích odborů. Základní (tarifní) mzda je pracovníkovi stanovena podle řady kritérií a její výše, stejně jako poměr tarifní a nadtarifní složky, je průběžně vyhodnocována ve srovnání mezi pracovníky i mezi útvary. Stejně jako je na úrovni firmy zájmem vyplá-
cet solidní mzdy je i na úrovni jednotlivých útvarů zájmem je co nejspravedlivěji je rozdělit podle vykonané práce. Na druhé straně velmi pozitivního výsledku v průzkumu dosáhly zaměstnanecké výhody neboli benefity. Zavedení volitelného systému – tzv. cafeterie vede k tomu, že tento faktor je u vedoucích pracovníků zcela nasycen a u ostatních se spokojenost k míře důležitosti velmi těsně blíží… Zavedený systém cafeterie, který umožňuje využívat určité předem oceněné služby jako doplněk k tarifní mzdě, je jediným „netržním“ opatřením ve firmě, protože je poskytnut všem zaměstnancům bez rozdílu a na stejné úrovni. Z tohoto důvodu může tvořit jen určitou část příjmu pracovníka. Systém byl zaveden v době, kdy společnost dosahovala mimořádných výsledků, a to se odrazilo i v původní výši benefitů, které byly následně s ohledem na změnu situace sníženy. Jakkoliv jsem zastáncem tržních mechanismů, jsem přesvědčen, že zaměstnanecké výhody do systému odměňování v určité výši a formě patří. Velký prostor pro zlepšování se při pohledu na výsledky dotazování otevírá v oblasti přístupu k informacím a jasnému zadání cílů a úkolů. Nemyslíte si, že toto je výzva pro vedoucí pracovníky, aby se svými podřízenými více pracovali? Jak je k tomu přimět? Přiznám se, že mě nespokojenost pracovníků v této oblasti nemile překvapila. Až na výjimky se každý týden koná porada vedení na úrovni ředitelů divizí a vedoucích odborů. Ti s jejími závěry mají seznámit vedoucí pracovních skupin (a jejich prostřednictvím všechny zaměstnance) na svých týdenních poradách, na kterých samozřejmě také probírají problematiku a konkrétní úkoly vlastního útvaru. Každé čtvrtletí (dříve každé pololetí) se má konat porada celého útvaru, na kterou si vždy přeji být pozván, na začátku každého roku se koná porada celé firmy, na které informuji všechny pracovníky o výsledcích, záměrech společnosti atd. K průběžnému informování pracovníků o dění ve firmě přispívá od listopadu 2007 také tento elektronický Zpravodaj. Nástrojů je dostatek, takže v systému zřejmě chyba nebude. Informovat pracovníky, stejně jako jim zadávat
Stránka 7
jasné a konkrétní úkoly, je jednou ze základních povinností vedoucích pracovníků, kteří by neměli personální práci se svými podřízenými podceňovat a měli by jí věnovat příslušnou pozornost i přes značnou zátěž, které jsou v podstatě trvale vystaveni. Jak situaci zlepšit? Jedině konkretizováním nedostatků a jejich řešením na základě pohovoru s příslušným vedoucím pracovníkem. V druhé otevřené otázce měli zaměstnanci možnost vyjádřit svůj názor na to, co by v současnosti mělo patřit k prioritám v oblasti personálního řízení a činností. Z odpovědí je cítit, že lidé jsou si vědomi současné obtížnější situace, ve které se nachází (nejen) česká ekonomika, ale i firma samotná. Proto velká část odpovědí zmiňuje na jedné straně udržení současné zaměstnanosti a na straně druhé nutnost generační obměny. Můžete stručně zmínit, zda a jaké jsou nejbližší plány vedení společnosti v této oblasti? Udržení zaměstnanosti je naší prioritou a zajištění zakázek věnujeme maximální pozornost. Není to však jen o množství zakázek, ale také o výši honoráře. Vzhledem k tlaku na snižování cen můžeme dojít do situace, kdy lidově řečeno, bude hodně práce za málo peněz. Pak budeme muset z nároků slevit všichni, jak akcionáři, tak i zaměstnanci. Téma generační obměny přesahuje svou komplexností prostor v rámci toho rozhovoru a mohlo by být námětem na nějaký příští… Další prioritou, která s personálním řízením sice souvisí okrajově, ale v odpovědích se objevovala také často, je zajištění dostatečného počtu perspektivních a optimálně oceněných zakázek. Je jasné, že v tomto období to není lehký úkol, nicméně jak se daří firmě v tomto směru? Existuje ještě nějaký prostor, jak úsilí a efektivitu při získávání perspektivních zakázek zlepšit? Současná situace začíná připomínat dobu v začátku devadesátých let, kdy byl na trhu tuhý boj o každou zakázku za honorář odpovídající „ohlodané kosti“. Tenkrát jsme se v konkurenci prosadili a i dnes musíme udělat pro úspěšné zvládnutí situace vše. Nějaká nová systémová opatření ke „zlepšení efektivity“ (jak to nazýváte) ale nevidím. Důležitou roli pro podporu našich obchodních aktivit samozřejmě hraje kvalita a
vysoká odbornost námi poskytovaných služeb, které musí sloužit jako reference. Na absenci „obchodního ducha“ často poukazovaly reakce z personálně nejpočetnější divize vodohospodářských staveb. Další kritické hlasy poukazují také na oslabující pozici HIPů a celkově se snižující potenciál divize. To jsou určitě oblasti, ve kterých neexistují rychlá a jednoduchá řešení, přesto se zeptám: Jak vnímáte tuto situaci? Plánujete kroky, které by mohly současný stav posunout k lepšímu? Nevím, z čeho pramení názor o absenci obchodního ducha. Měřeno výsledky, divize 4 v uplynulém období zažila nejúspěšnější roky své existence. Co se týká odborného potenciálu divize, rozhodně bychom neměli dovolit jeho snížení, a to i s ohledem na případné zapojení do aktivit v Latinské Americe. Nalézt odpovídající řešení nebude jednoduché a možná opatření budu nejprve diskutovat s ředitelem a dalšími zainteresovanými pracovníky divize. Za prioritu pracovníci označili také oblast vzdělávání… Zvyšování kvalifikace pracovníků firma vždy podporovala a podporuje - ať už se to týká všeobecného vzdělávání, jazyků či konkrétní odbornosti. Problém vidím spíše ve vlastním angažování zaměstnanců, kteří nejčastěji jako hlavní důvod uvádí své pracovní vytížení. Mám možnost srovnání s naší dceřinou společností v Sao Paulu, kde i pro velmi vytížené pracovníky není ničím mimořádným účast v jazykovém kurzu o polední přestávce a studium na večerní universitě po pracovní době... Bylo obtížné shrnout do jednoho tématu všechny zbývající reakce na poslední otázku. Červenou nití, která se ale nakonec proplétá všemi z nich, je komunikace. Jak trefně poznamenal jeden z respondentů – je to zadarmo, ale vyžaduje to osobní účast. Souhlasíte? Není to úplně zadarmo, vyžaduje to čas a ten v dnešní náročné a uspěchané době úplně zadarmo není. Nicméně je to vždy jen a jen o lidech. Jako příklad si můžeme vzít úroveň hodnotících pohovorů. Některým z nás (a týká se to bohužel i vedoucích pracovníků) nestojí jeho kolega za otevřenou výměnu názorů ani jednou do roka… Děkuji za rozhovor.
Stránka 8
CENTROPROJEKT a.s. interní elektronický měsíčník pro zaměstnance
REDAKČNÍ RADA: Dana Horáková Dana Hudecová Markéta Šeflová Václav Jelínek Josef Vančura
TIP NA VÝLET - MODRÁ Přestože tento měsíčník je komunikačním prostředkem, který by Vás měl informovat především o veškerém dění ve firmě, je naší dlouhodobou snahou přinášet alespoň nepravidelně také inspirace pro volné chvíle. Tentokrát jsme pro Vás připravili tip na výlet, který lze obav absolvovat také s dětmi (případně vnoučaty). Jedná se naučnou stezku v obci Modrá u Uherského Hradiště.
Stezka začíná na parkovišti Hotelu u Velehradu v sousedství archeoskanzenu (přímo na křižovatce, kde ve směru od Starého Města odbočujete do Modré). První panel „Historie“ seznamuje s vývojem osídlení na základě archeologických nálezů a se vznikem obce Modrá. Naproti hotelu na místě původního velkomoravského osídlení se rozkládá samotný archeoskanzen - soubor staveb částečně zahloubených do země, při jejichž realizaci bylo vycházeno ze skutečných archeologických nálezů. Pro děti bude určitě lákavé, že mohou do staveb volně nahlížet a vstupovat. Mezi objekty se také volně pohybují domácí zvířata (slepice, kozy, prasátka).
Hned za archeoskanzenem najdeme další zajímavost - lokalitu „Na díle“. Přístup vede od hlavní silnice do Modré, úzkým chodníčkem vedle louky se dostanete k místu nálezu základů kostelíka sv. Jana Křtitele z přelomu 8. a 9. století, první doložené kamenné slo-
vanské stavby na našem území. V roce 2000 byla vedle historických základů postavena volně přístupná replika tohoto kostelíka.
Naučná stezka pak pokračuje do obce Modrá, kde se přímo v centru u autobusové zastávky nachází třetí zastavení - nijak zvlášť atraktivní panel nazvaný „Současnost“. Nicméně stezka pokračuje stále podél silnice stoupáním nad obec a jen kousíček za obcí uvidíte na levé straně nad vinohrady sympatickou 8,5 m vysokou dřevěnou rozhlednu.
Na dosavadní skutečně rekreační trasu v délce 2 km lze navázat pokračováním po modré turistické značce (ze silnice odbočuje kousek před rozhlednou) dalším asi tříkilometrovým úsekem, který nás dovede k poslednímu zastavení — kamennému útvaru „Králův stůl“. Bylo prokázáno, že byl opracován člověkem, na jeho povrchu byly nalezeny a identifikovány keltské runy a dle pověsti u něj odpočíval a obědval na počátku 13. století král Přemysl Otakar I., od čehož dostal i název. Zde stezka končí, ale pokud jste rozhodnuti zvládnout větší turistickou porci, je možné pokračovat přírodním parkem Chřiby po modré do Jankovic (1 km) nebo až na Bunč (4,5 km). Zmíněnou naučnou stezku lze absolvovat také na kole, je součástí trasy č. 5013.
