Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi

Modul ke:

Fakultas

Pasca Sarjanan

Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi Dr. Ir. Sugiyono, Msi.

Program Studi

Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id

Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design, and Change. Fourth Ed. Pearson, New Jersey.

Struktur fungsional • Struktur fungsional adalah desain yang masyarakat atas dasar keterampilan, keahlian, atau sumber daya yang mereka gunakan • Struktur fungsional adalah landasan diferensiasi horisontal • Sebuah kelompok organisasi tugas ke dalam fungsi untuk meningkatkan efektivitas yang mencapai tujuannya Copyright 2007 Prentice Hall

2

Gambar 6-1: Struktur Fungsional

Copyright 2007 Prentice Hall

3

lanjutan


4

Struktur Fungsional: Keuntungan • Menyediakan orang dengan kesempatan untuk belajar dari satu sama lain dan menjadi lebih khusus dan produktif • Orang-orang yang dikelompokkan bersama oleh keterampilan umum dapat mengawasi satu sama lain dan mengontrol perilaku masing-masing • Orang-orang mengembangkan norma-norma dan nilai-nilai yang memungkinkan mereka untuk menjadi lebih efektif dalam apa yang mereka lakukan Copyright 2007 Prentice Hall

5

Masalah kontrol dalam Struktur Fungsional

• Masalah Komunikasi: sebagai fungsi organisasi yang lebih berkembang, masing-masing dengan hirarki mereka sendiri, mereka menjadi semakin jauh dari satu sama lain • Masalah Pengukuran: informasi yang diperlukan untuk mengukur profitabilitas dari setiap kelompok fungsional yang sulit diperoleh • Masalah Lokasi: kontrol terpusat menghambat kemampuan untuk memenuhi kebutuhan khusus dalam wilayah geografis yang berbeda


6

lanjutan • Masalah Pelanggan: melayani kebutuhan jenis baru dari pelanggan dan relatif sulit menyesuaikan produk yang sesuai mereka inginkan • Masalah Strategis: manajer puncak menghabiskan terlalu banyak waktu mencari cara untuk meningkatkan koordinasi


7

Memecahkan Masalah Kontrol • Manajer dapat memecahkan masalah kontrol dengan mendesain ulang struktur fungsional untuk meningkatkan integrasi antar fungsi


8

Gambar 6.2: Meningkatkan Integrasi dalam Struktur Fungsional dengan Menggabungkan Penjualan dan Pemasaran


9

Dari Struktur Fungsional untuk Struktur Divisional • Struktur fungsional tepat jika organisasi: – Batas dirinya untuk memproduksi sejumlah kecil produk sejenis – Menghasilkan produk-produk di satu atau beberapa lokasi – Menjual mereka untuk hanya satu jenis umum dari klien atau pelanggan


10

lanjutan • Sebagai organisasi yang tumbuh, mereka mulai menghasilkan lebih banyak produk yang mungkin berbeda satu sama lain • Organisasi juga meningkatkan produksi di sejumlah lokasi untuk melayani berbagai jenis pelanggan • Struktur yang lebih kompleks berdasarkan: – Meningkatkan diferensiasi vertikal – Meningkatkan diferensiasi horisontal – Meningkatkan integrasi Copyright 2007 Prentice Hall

11

Gambar 6-3: Diferensiasi dan Integrasi


12

lanjutan


13

Pindah ke Struktur Divisional • Organisasi paling sering mengadopsi struktur divisi untuk memecahkan masalah kontrol yang muncul dengan produk terlalu banyak, daerah, atau pelanggan • Struktur divisi tergantung pada masalah kontrol yang harus dipecahkan – Buat lebih kecil, lebih mudah dikelola subunit • struktur produk • struktur geografis • struktur pasar Copyright 2007 Prentice Hall

14

Struktur Produk • Struktur produk: struktur divisi di mana produk (barang atau jasa) dikelompokkan ke dalam divisi terpisah sesuai dengan persamaan atau perbedaan mereka • Organisasi harus memutuskan bagaimana untuk mengkoordinasikan kegiatan produk dengan fungsi pendukung – Mengarah ke tiga jenis struktur produk Copyright 2007 Prentice Hall

15

lanjutan • Struktur divisi produk: struktur dimana satu set terpusat fungsi pendukung melayani kebutuhan sejumlah lini produk yang berbeda • Mendukung fungsi dibagi menjadi tim produk berorientasi spesialis fungsional yang fokus pada kebutuhan satu divisi produk tertentu Copyright 2007 Prentice Hall

16

Gambar 6-4: Struktur Produk Divisi


17

Gambar 6.5: Penugasan Produk Berorientasi Tim Fungsional untuk Divisi Sendiri


18

lanjutan • Struktur multidivisional: Struktur di mana fungsi pendukung ditempatkan di divisi mandiri • Setiap divisi telah menetapkan sendiri fungsi dukungan dan mengendalikan nilai sendiri • Perusahaan staf kantor pusat: bertanggung jawab untuk mengawasi kegiatan manajer pos masingmasing divisi • Memungkinkan perusahaan untuk beroperasi di banyak bisnis yang berbeda


19

Gambar 6-6: Struktur multidivisional


20

Keuntungan dari Struktur multidivisional

• Peningkatan efektivitas organisasi: pembagian kerja yang jelas antara manajer perusahaan dan divisi umumnya meningkatkan efektivitas organisasi • Peningkatan kontrol: kontrol tambahan yang disediakan oleh kantor perusahaan dapat mendorong mengejar kuat dari efisiensi organisasi internal dengan manajer divisi Copyright 2007 Prentice Hall

21

lanjutan • Pertumbuhan yang menguntungkan: ketika setiap divisi adalah profit center sendiri, profitabilitas individu dapat dengan jelas dievaluasi • Pasar tenaga kerja internal: manajer divisi yang paling mampu dipromosikan untuk menjadi manajer perusahaan


22

Gambar 6-7: Struktur multidivisional di manakah Setiap Divisi Memiliki Struktur yang berbeda


23

Kekurangan dari Struktur multidivisional

• Mengelola perusahaan-divisi hubungan: menemukan keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi • Masalah koordinasi antar divisi: divisi mulai bersaing untuk sumber daya dan masalah koordinasi timbul antara divisi


24

lanjutan • Transfer pricing: masalah antara divisi sering berkisar pada harga transfer, yaitu harga di mana satu divisi menjual produk atau informasi tentang inovasi ke divisi lain • Biaya Birokrasi: struktur multidivisional sangat mahal untuk beroperasi • Masalah komunikasi: hirarki tinggi cenderung memiliki masalah komunikasi, terutama distorsi informasi


25

lanjutan • Struktur tim Produk: spesialis dari fungsi pendukung diciptakan yang mengkhususkan diri dalam kebutuhan jenis tertentu dari produk – Fokus pada kebutuhan satu produk (atau klien) atau produk terkait beberapa

• Struktur tim produk yang lebih terdesentralisasi daripada struktur fungsional atau struktur divisi produk, dan spesialis dalam berbagai tim produk diijinkan untuk membuat keputusan tempat 26 Copyright 2007 Prentice Hall

Gambar 6.8: Struktur Tim Produk


27

Divisional Struktur II: Struktur Geografis • Ketika masalah kontrol yang perusahaan pengalaman merupakan fungsi dari geografi, struktur divisi geografis yang tepat • Memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan struktur untuk menyelaraskan kompetensi intinya dengan kebutuhan pelanggan di wilayah geografis yang berbeda • Memungkinkan beberapa fungsi yang harus terpusat dan lain-lain desentralisasi


28

Gambar 6-9: Struktur Geografis


29

Struktur Divisional III : Struktur Pasar • Struktur pasar sejalan keterampilan dan kegiatan fungsional dengan kebutuhan kelompok pelanggan yang berbeda • Setiap kelompok pelanggan memiliki fokus pemasaran yang berbeda, dan tugas masingmasing kelompok adalah untuk mengembangkan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik • Setiap kelompok pelanggan memanfaatkan fungsi dukungan terpusat Copyright 2007 Prentice Hall

30

Gambar 6-11: Struktur Pasar


31

Struktur Matrik • Struktur Matrix: desain organisasi yang masyarakat dan sumber daya dalam dua cara secara bersamaan, berdasarkan fungsi dan produk • Matriks adalah kotak persegi panjang yang menunjukkan aliran vertikal tanggung jawab fungsional dan aliran horisontal tanggung jawab produk • Para anggota tim disebut dua-bos karyawan karena mereka melapor ke dua atasan: manajer tim produk dan manajer fungsional • Tim adalah blok bangunan dan koordinasi pokok dan mekanisme integrasi Copyright 2007 Prentice Hall

32

Gambar 6-12: Struktur Matrik


33

Keuntungan dari Struktur Matrik • Penggunaan tim lintas fungsional mengurangi hambatan fungsional dan orientasi subunit. • Membuka komunikasi antara spesialis fungsional • Matriks memungkinkan organisasi untuk memaksimalkan penggunaan profesional yang terampil, yang pindah dari produk ke produk sesuai kebutuhan • Dual fungsional dan produk fokus mempromosikan kepedulian terhadap biaya dan kualitas


34

Kekurangan Struktur Matrik • Matrik tidak memiliki struktur pengendalian yang mengarah karyawan untuk mengembangkan harapan yang stabil satu sama lain • Kurangnya hirarki yang jelas dari otoritas juga dapat menyebabkan konflik antara fungsi dan tim produk atas penggunaan sumber daya • Orang-orang cenderung mengalami kekosongan otoritas dan tanggung jawab – Orang kemudian membuat organisasi informal mereka sendiri untuk menyediakan diri dengan beberapa rasa struktur dan stabilitas Copyright 2007 Prentice Hall

35

Struktur Matrik Banyak Divisi • Struktur matrik banyak divisi: struktur yang menyediakan integrasi antara manajer perusahaan dan divisi dan antara manajer divisi • Membuat lebih mudah bagi eksekutif puncak dari divisi dan kantor pusat perusahaan untuk bekerja sama dan bersama-sama mengkoordinasikan kegiatan organisasi Copyright 2007 Prentice Hall

36

Gambar 6-13: Struktur Matrik Multi Divisi


37

Struktur Jaringan • Struktur jaringan: sekelompok organisasi yang berbeda yang tindakannya dikoordinasikan oleh kontrak dan perjanjian bukan melalui hirarki formal kekuasaan • Sangat kompleks seperti perjanjian bentuk perusahaan dengan pemasok banyak, produsen, dan distributor • Perjanjian tersebut diperlukan sebagai organisasi jasa kontraktor banyak kegiatan penciptaan nilai yang terlibat dalam produksi dan pemasaran barang dan jasa Copyright 2007 Prentice Hall

38

Keuntungan Struktur Jaringan • Untuk tingkat mitra jaringan dapat melakukan aktivitas fungsional tertentu andal, dan dengan biaya lebih rendah, biaya produksi berkurang • Menghindari biaya birokrasi yang tinggi operasi struktur organisasi yang kompleks • Memungkinkan organisasi untuk bertindak dengan cara organik • Mitra jaringan dapat diganti jika mereka tidak melakukan sampai standar Copyright 2007 Prentice Hall

39

Kekurangan Struktur Jaringan • Tingkat yang cukup saling penyesuaian diperlukan untuk memungkinkan kelompok untuk berinteraksi sehingga mereka dapat belajar satu sama lain dan terus-menerus meningkatkan produk • Kemampuan untuk mengontrol proses penciptaan nilai-kompleks sulit karena para manajer tidak memiliki cara untuk secara efektif mengkoordinasikan dan memotivasi berbagai mitra jaringan Copyright 2007 Prentice Hall

40

Organisasi berpembatas • Organisasi berpembatas: terdiri dari orang-orang yang dihubungkan oleh komputer, faks, sistem CAD dan video conferencing • Penggunaan outsourcing dan pengembangan organisasi jaringan meningkat pesat sebagai organisasi yang mengakui banyak peluang yang mereka tawarkan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan fleksibilitas Copyright 2007 Prentice Hall

41

E-commerce • E-commerce: perdagangan yang terjadi antara perusahaan, dan antara perusahaan dan pelanggan individu, menggunakan IT dan Internet • Business-to-business (B2B): perdagangan yang terjadi antara perusahaan yang menghubungkan dan mengkoordinasikan rantai nilai mereka • Pasar B2B: industri-spesifik jaringan perdagangan yang menghubungkan pembeli dan penjual • Business-to-customer (B2C): perdagangan yang terjadi antara perusahaan dan jaringan pelanggan individu menggunakan IT dan Internet


42

Gambar 6.15: Jenis E-Commerce


43

Terima Kasih Dr. Ir. Sugiyono, MSi.

Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi

Recommend Documents