HRM-scorecard
HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy ?
AGENDA 1. DE UITDAGING VOOR HRM 2. HET CONCEPT ACHTER DE HRM SCORECARD 3. INTRODUCTIE HRM SCORECARD 4. EEN INTERACTIEVE CASUS
Doelstellingen presentatie/workshop Inzicht in de relatie tussen HR scorecard en HR strategie Wat is de toegevoegde waarde en rol van een HR scorecard? Beschrijving van de kenmerken van een HR scorecard Hoe implementeer je een HR scorecard ? Het opstellen van een HR scorecard aan de hand van een
casus.
De uitdaging voor HRM Uit een internationaal onderzoek (Watson Wyatt ,SHRM, 2008) onder de directies van 1300 organisaties blijkt het navolgende :
1. 85% van de respondenten vindt dat hun medewerkers cruciaal zijn voor hun succes, slechts 25% weet wat men jaarlijks aan opleidingen investeert in het menselijk kapitaal.
1.De uitdaging voor HRM
De uitdaging voor HRM
2. Slechts 34% van de directie ziet HR als een strategische partner
1.De uitdaging voor HRM
De uitdaging voor HRM 3. Slechts 23% van de respondenten geeft aan dat de HR strategie afgeleid wordt van de organisatiestrategie.
1. De uitdaging voor HRM
Hoe kan HRM bijdragen ? Door organisatiestrategie, mensen en prestaties aan elkaar
te verbinden Door de effectiviteit van haar activiteiten te meten Door het werken met een scorecard
1.De uitdaging voor HRM
Vraag ……..
Hoe weet u dat uw HRM beleid succesvol is ? Hoe meet u het effect van selectie en training ? Hoe weet u of de investeringen in mensen geleid
hebben tot een groter rendement ?
1. De uitdaging voor HRM
Waarom HR effectiviteit meten ? Als leidraad om gefundeerde managementbeslissingen te
nemen. Evalueren van toegevoegde waarde afdeling HR Prioriteiten stellen aan de zaken die ertoe doen.
2. Het concept achter de HRM scorecard
2. Concept achter HRM scorecard
BALANCED SCORECARD FINANCIAL • • •
Verhoog de omzet met 10% Verbeter de operating efficiency Reduceer kosten
BUSINESS PROCESS Ontwikkel nieuwe producten Vergroot klantensegment Reduceer cyclustijd Provide rapid response Cross sell the product line Go ahead and place your own text
STRATEGY
•Service excellence • Betrouwbare business partner zijn • Verhoog klanttevredenheid
kk
• • • • • •
KLANTEN
ONTWIKKELING&GROEI ? • • •
Bron : Kaplan,Norton (2003)
Inhuur van key technisch talent Implementeer trainingprogramma Verhoog medewerkerbetrokkenheid
2. Concept achter HRM scorecard
ROI van het menselijke kapitaal De stelling dat de economische waarde van de prestaties van de
medewerker meetbaar zijn Introductie van kosten-baten analyses van HR programma’s Kwantificering ROI van performance management systemen
2. Concept achter HRM scorecard
Balanced Scorecard Perspectieven Financial Objectives Measures
How do we
Targets
Initiatives
appear to our
Stockholders?
Customer How do we
Objectives
Measures
Targets
appear to our Customers?
Initiative
s
Visie & Strategie
Internal Business Process At whatinternal
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
processes must we excel?
Learning and Growth How do we
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
sustain our ability to change & grow?
2. Concept achter HRM scorecard
Relatie HR strategie tot ondernemingstrategie
HR Activiteiten
Kritische medewerkers gedrag, vaardigheden, kennis en attitude
Strategische organisatie doelstellingen
Organisatie Prestaties
Realisatie Strategische doelstellingen
2. Concept achter HRM scorecard
.
BALANCED SCORECARD Y
HR scorecard Wat moeten we doen om succesvol bij te dragen ? • • • •
Wat zijn de doelstellingen? Welke meetindicatoren ? Wat zijn de verwachte resultaten ? Welke acties gaan we uitvoeren
DOELEN
KPI’S
RESULTATEN
IACTIES
Your Logo
3. INTRODUCTIE HR SCORECARD Definitie : een HRM scorecard meet het effect van de HR activiteiten op de ondernemingstrategie
3. Introductie HR scorecard
De HR SCORECARD BENADERING Voorwaarden : Inzicht in de ondernemingsstrategie Begrijpen van de link tussen :
organisatiedoelstellingen- medewerkergedrag - HR activiteiten valide meetindicatoren om het resultaat van de activiteiten te meten
Elke HR scorecard is organisatiespecifiek !
3. Introductie HR scorecard
Meetindicatoren I De standaardbenadering maakt onderscheid in : - Kengetallen : diagnose van de huidige situatie
“ het ziekteverzuim was 5% in juni ?”
- Stuurgetallen : sturen naar de gewenste situatie,
gekoppeld aan een doel “ Het ziekteverzuim in juni was 1% hoger dan het doel van 4%”
3. Introductie HR scorecard
Meetindicatoren II De ROI benadering ( Ulrich ) maakt een onderscheid in : kernmetingen : de kosten van HR activiteiten die niet direct bijdragen de realisering van de strategie Voorbeeld : Kosten van ontslag en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen strategische metingen : uitgaven die als investering beschouwd worden omdat ze een aanzienlijke strategische waarde opleveren.
Voorbeeld : “Kosten per geworven werknemer “
3. Introductie HR scorecard
3. Introductie HR scorecard
HR Strategie Kaart Lange termijn aandeelhouderswaarde Verbeter ROI op HR strategische Initiatieven
Financieel perspectief
Creer een positieve werkomgeving
Verbeter productiviteit Per medewerker
Verbeter medewerkertevredenheid
Interne klant perspectief
Implementeer een excellent recruitmentproces
Ontwikkel een Competenciemodel afgestemd op strategie
Implementeer een Managementtrainee Programma
Optimaliseer een Performance Management System
HR Interne Processen Ontwikkeling& groei Ontwikkel een salestraining programma
Voer E-learning programma in
HR SCORECARD Y
STRATEGIE DOELEN
KPI’S
RESULTAAT
ACTIES
BUSINESS PROCESS
INTERNE KLANT
FINANCIEEL
ONTWIKKELING& GROEI
3. Introductie HR scorecard
Your Logo
Slaag- en faalfactoren Slaagfactoren
Faalfactoren
Helderheid bijdrage HRM aan realiseren van doelen en strategie van organisatie Normen zijn ambitieus maar haalbaar Prestatie indicatoren zijn juist opgesteld Acceptatie van het management Scorecard wordt gezien als onderdeel leerproces
Doel/gebruik onduidelijk Gericht op theoretisch in plaats van werkend in de praktijk Te veel detail Te geïsoleerd neergezet ten opzichte van andere HR instrumenten
4. DE CASUS U bent per 1 november begonnen als HRM manager bij de
organisatie Medical Devices. Medical Devices is ondanks de moeilijke economische tijden, een snelgroeiend bedrijf dat in de komende 3 jaar haar omzet wil verdubbelen. Ze heeft hiervoor een uitdagende strategie opgesteld waarbij de professionaliteit en performance van medewerkers centraal staat. U heeft net een gesprek met de directeur gehad die als belangrijkste doelstelling bij u heeft neergelegd om een HR scorecard op te stellen………zie nu verder werkboek !
Vragen ?
Kennisbijeenkomst P&O, 17 november 2010
