De vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn Robert Vos Hoofd projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken NBA-VRC 28 november 2013
Doel presentatie •
Inzicht geven in wat vertrouwen is en hoe vertrouwen werkt.
•
Het aanreiken van een instrument (vertrouwenscan) om een relatie vanuit het perspectief van vertrouwen te analyseren.
•
Teneinde ook in control(e)relaties meer te kunnen inspelen op (gerechtvaardigd) vertrouwen.
2
Waarom vertrouwen?
• High trust samenlevingen zijn welvarender (Fukuyama) • Vertrouwen bespaart op kosten en vergroot snelheid (Covey)
• Het is prettiger: betere sfeer/prestaties (Cools) Maar: • Vertrouwen kan wel beschaamd worden (Cools)
3
Definitie vertrouwen (Nooteboom) • Vertrouwen is de verwachting dat mensen of organisaties ons niet in de steek laten, ook al is dat mogelijk. • Vertrouwen is de bereidheid dat risico te lopen.
4
Wantrouwen, vertrouwen en blind vertrouwen • Vaak wordt vertrouwen gepositioneerd tegenover wantrouwen: wantrouwen ↔ vertrouwen. Het is dan of/of. • Het gaat erom om vertrouwen te positioneren tussen aan de ene kant wantrouwen en aan de andere kant blind vertrouwen. Het gaat dan om gerechtvaardigd vertrouwen: wantrouwen ↔ gerechtvaardigd vertrouwen ↔ blind vertrouwen. Het gaat dan om gradaties (meer/minder) en op dit punt wel/op dat punt niet.
5
Vijf niveau´s waarop vertrouwen speelt (Covey)
- Persoon zelf (houding t.o.v. vertrouwen in jezelf) - Relaties tussen personen
- Relaties binnen een organisatie - Relaties tussen organisaties (met de omgeving) - Maatschappij
6
Vertrouwen komt te voet, gaat te paard • Bij vertrouwen is het niet zo dat men altijd op nul (wantrouwen) begint. • Vaak is er een bepaald ‘instapniveau’ van vertrouwen op basis van een algemeen mensbeeld en eerdere algemene ervaringen (vergelijk de bonus- malusladder bij autoverzekeringen, waarbij men ook niet op nul binnentreedt). • Vandaaruit ontwikkelt vertrouwen zich naar meer respectievelijk minder vertrouwen op basis van nadere, meer specifieke ervaringen.
7
Basismodel voor vertrouwen
Algemene houding vertrouwer (basisvertrouwen versus basiswantrouwen) Met welke intentie ga je een relatie in
Vertrouwen:
Beeld over betrouwbaarheid vertrouwde (o.b.v. ervaringen) - Competenties - Intenties - Omstandigheden
8
Mate van positieve Verwachtingen richting bepaald persoon/organisatie
Proces van vertrouwen bouwen
Gert’s intenties en verwachtingen Gert’s conclusie
Gert’s waarneming
Gert’s handelen
Hermien’s waarneming
Hermien’s handelen Hermien’s conclusie
9
Hermien’s intenties en verwachtingen
Vertrouwen en controle zijn zowel complement als substituut
• Vertrouwen kan niet zonder een zekere mate van controle • Vertrouwen kan wel leiden tot minder behoefte aan controle
10
Mogelijke verklaringen verstoring Ongelukkig voorval Misverstand Foutje Meningsverschil (geaccepteerd)
Meningsverschil (niet geaccepteerd) Bedrog
11
Vertrouwen kan waarschijnlijk gehandhaafd blijven
(Gedeeltelijk) wantrouwen lijkt gerechtvaardigd
Naleven van afspraken: drie types •
Principieel verantwoordelijken: afspraak is afspraak en regels leef je na: sterke intrinsieke motivatie
•
Pure calculeerders: alleen eigen belang staat voorop, afspraken, regels nakomen moet voordelig zijn.
•
Context gevoeligen: zijn aanspreekbaar op nakomen afspraken/regels maar moet niet teveel kosten, andere moeten het ook doen, verleiding moet niet te groot zijn.
12
Intentie, naleving en vertrouwen (Six) Principieel verantwoordelijken
Vertrouwen controleur in gecontroleerde:
Gedrag gecontroleerde:
13
Context-gevoeligen
Hoog vertrouwen
Vrijwillige naleving
Invloed controleur
Calculeerders
Laag vertrouwen
Hoog wantrouwen
Afgedwongen naleving
Bewuste regelovertreding
De vertrouwenscan: De negen kritische succesfactoren • Uit de wetenschappelijke literatuur kunnen negen kritische succesfactoren gedistilleerd worden die het vertrouwen sterk bepalen. • Deze negen kritische succesfactoren zijn de basis voor de ‘vertrouwenscan’. • De vertrouwenscan geeft inzicht in de mate van vertrouwen in een relatie en de factoren die dit (positief/negatief) beïnvloeden. • De vertrouwenscan maakt een onbestemd onderbuikgevoel expliciet en bespreekbaar door structuur te geven aan de onderliggende factoren.
14
Kritische succesfactoren voor vertrouwen 1.
De verwachtingen zijn duidelijk.
2.
Partijen kunnen die verwachtingen ook waarmaken.
3.
Partijen hebben een gedeeld belang.
4.
Partijen hebben een goed gevoel.
5.
Partijen zorgen voor een goede communicatie.
6.
Partijen hebben goed zicht op het risico van vertrouwen en zijn bereid deze te accepteren.
7.
De belangrijke zaken voor het vertrouwen mogen gecontroleerd worden.
8.
De oorzaak van een inbreuk wordt besproken als die zich heeft voorgedaan.
9.
Bij verkeerde intenties zijn sancties het uitgangspunt
15
Formulier vertrouwenscan (eenzijdig) Score 1 2 3 4 5
Naam Organisatie Datum gesprek Subject van vertrouwen Object van vertrouwen
KSF
Toelichting 1.
Er bestaat bij de andere partij duidelijkheid over de essentiële verwachtingen
2.
De andere partij bezit de vereiste kwaliteiten om de verwachtingen waar te kunnen maken Partijen hebben en houden een gedeeld belang
3.
4.
Er is (en blijft) een positief beeld over de andere partij
5.
Er is een goede informatieuitwisseling (open communicatie)
6.
Er bestaat goed zicht op de risico’s en er is bereidheid deze te accepteren
7.
Over de essentiële elementen die bepalen of de verwachtingen waargemaakt worden, mogen nadere vragen gesteld worden De oorzaak van een inbreuk wordt als die zich voorgedaan heeft, geanalyseerd en besproken Er zijn effectieve sancties bij kwade opzet
8.
9.
Samenvattend beeld vertrouwen
16
KSF
Algemeen Beeld
KSF Niet aanwezig KSF Onvoldoende aanwezig KSF Voldoende aanwezig KSF Uitstekend aanwezig KSF Volledig aanwezig
Vertrouwen/herstelvermogen afwezig Vertrouwen/herstelvermogen onvoldoende aanwezig Vertrouwen/herstelvermogen voldoende aanwezig Vertrouwen/herstelvermogen in goede mate aanwezig Vertrouwen/herstelvermogen volledig aanwezig Score
Score
Spinnenweb (hulpmiddel bij de analyse)
17
Vier hoofdprofielen (I) • Hoofdprofiel wantrouwen (geen tot weinig vertrouwen) - geen sterk gedeeld belang - weinig positief beeld over de ander - behoefte aan steeds meer regels en controle om in control te zijn
• Hoofdprofiel rationeel vertrouwen (vertrouwen op = dun vertrouwen) - zekere mate van gedeelde belangen - relatie overwegend zakelijk - sterke nadruk op harde controls om risico’s te verminderen
18
Vier hoofdprofielen (II) • Hoofdprofiel echt vertrouwen (vertrouwen in = dik vertrouwen) - positief beeld over de ander (empathie) - gaat verder dan alleen het gedeelde belang - ruimte voor informele (principle based) afspraken en risico acceptatie (wel alert blijven voor signalen). • Hoofdprofiel blind vertrouwen (vertrouwen zonder aandacht voor risico’s) - sterke mate van geloof in kunnen van de ander en/of positief gevoel bij ander - weinig aandacht voor harde en zachte controls om risico’s te beheersen (niet zien of willen zien) 19
Extra sheets
20
Voorwaarden voor in control zijn vanuit topmanagement: • Gemeenschappelijke kernwaarden en bedrijfsdoelstellingen • Eigen verantwoordelijkheid, vertrouwen en collegialiteit • Competentiegericht benoemingenbeleid voor topfuncties bij decentrale bedrijven (de juiste persoon met de juiste competenties op de juiste plaats) • Vastgestelde procedures en processen (tight controls), maar wel zo weinig mogelijk. • Deze controls zoveel mogelijk integreren in de werkprocessen (ITondersteund) • Voorleggen grootste risico´s (zoals omvangrijke investeringen) aan RvB • Kwartaaloverleg tussen RvB en decentraal management over realiseren bedrijfsdoelstellingen en risico’s/bedreigingen. • Het gaat er daarbij om elkaar goed in de ogen te kijken. Onderzoek: de ontwikkelingen van de interne auditfunctie in het bedrijfsleven (Vos-Arif)
21
De betrokken partijen: de vier ‘lines of defense’ • • • •
Management Controller Interne auditor Externe controleur
(first line of defense) (second line of defense) (third line of defense) (fourth line of defense)
Iedere volgende line of defense moet in voldoende mate kunnen steunen op de activiteiten van de vorige line of defense Dit kan alleen werken als er voldoende (gerechtvaardigd) vertrouwen tussen de vier betrokken partijen bestaat.
22
Onderzoek postacademische controllersopleiding VU • Bij ‘zaakjes niet op orde’ is er sprake van weinig vertrouwen. • ‘Zaakjes wel op orde’ zorgt voor rationeel vertrouwen (basis). • Harde, instrumentele inzet van het controle-instrumentarium (‘vinken’) leidt vervolgens niet tot meer vertrouwen; kost wel veel capaciteit. • Zachte, relationele inzet van het controle-instrumentarium (‘voeren dialoog, gericht op leren/verbeteren’) zorgt daarentegen voor groei naar echt vertrouwen en relatief minder capaciteitsbeslag. 23
Wat kan je met de negen kritische succesfactoren? • Inzicht in vertrouwen (checklist voor jezelf) • Onderling bespreekbaar maken van vertrouwen binnen een relatie/groep (eenduidig kader) • Gericht onderzoek naar het aanwezig zijn van de omstandigheden voor vertrouwen (voor intern/extern gebruik)
• In het kader van een audit: - als één van de elementen van het control-systeem (OA) - in kader van identificeren omgeving- en organisatierisico’s (FA) 24
