De lange schaduw van Henri Fuss en het Sociaal Pact van 1944

4 Resultaten van de stressbarometer 10 Het mobiliteitsbudget 14 Geef jongeren inspraak

NVK Netwerk is de kaderwerking van LBC-NVK | V.U.: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 158 | Verschijnt driemaandelijks | APR - mei - JUN 2015

De lange schaduw van Henri Fuss en het Sociaal Pact van 1944



In dit nummer

04

Resultaten van de stressbarometer Hoeveel stress is er op de werkvloer? Zijn er grote verschillen tussen werknemersgroepen? Wordt er wel iets aan gedaan? Een overzicht van enkele verrassende cijfers uit de stressenquête tijdens de campagne ‘Minder stress, meer energie!’ van afgelopen najaar.

06

De lange schaduw van Henri Fuss

10

Het mobiliteitsbudget



Verantwoord omgaan met ICT



12

Geef jongeren inspraak zonder ze te pamperen



14

50 jaar Koninklijk Besluit van 1965



16



Kader sprak met historicus Dirk Luyten over het Sociaal Pact van 1944 dat het huidig Belgisch model van sociaal overleg sterk heeft bepaald. We vragen ons ook af het model niet aan vernieuwing toe is.

In België hebben heel wat kaderleden een bedrijfswagen. Met het mobiliteitsbudget creëert de werkgever echter meer mogelijkheden voor de bedrijfsmobilteit. Wat is het en hoe werkt het?

Tablets, smartphones, laptops … ze zijn niet meer weg te denken uit ons leven. Maar wat zijn de gevolgen op de werkdruk, de beschikbaarheid, de autonomie … van de werknemer? Kader stelt een onderzoeksrapport voor en geeft aanbevelingen om er syndicaal mee aan de slag te gaan.

Kader vraagt Jelle en Youri, 2 jonge NVK-leden, of de vakbond wel mee is met zijn tijd en genoeg doet om jongeren aan te trekken. Hoe springen we om met het toenemend individualisme? En waarom is de stem van jongeren zo belangrijk?

Dit KB wordt gebruikt en misbruikt om bijvoorbeeld kaderleden uit te sluiten uit de arbeidsduurregeling. We zetten enkele wist-je-datjes op een rijtje.

Digitale nieuwsbrief Het NVK-team maakt werk van een sterke communicatie met kaderleden. Tussen het verschijnen van twee Kadermagazines door, ontvang je een digitale nieuwsbrief met actuele informatie. Ontvang je de digitale nieuwsbrief nog niet? Gelieve ons dan je e-mailadres te bezorgen op [email protected]. De digitale versie vervangt niet het Kadermagazine.

Colofon Deze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle leden Vormgeving www.x-oc.com Hoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepe Eindredactie Sebastiaan Kok Drukkerij Artoos Communicatiegroep Verantwoordelijke Uitgever Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

2 |  APR - MEI - JUN 2015

Editoriaal NATIONAAL Nationaal Secretaris NVK Sandra Vercammen Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 37 - fax 03 220 89 83 NVK Secretaris Jan De Paepe Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel 03 220 87 19 - fax 03 220 89 83 Dagelijks Bestuur NVK Marnix Aerssens Dirk De Cuyper Veerle Vanpoucke Monique Vanwalleghem Jelle Vercoutere

REGIONAAL LBC-NVK Aalst-Oudenaarde Kris De Block Hopmarkt 45, 9300 Aalst tel 053 73 45 24 - fax 03 220 88 01 LBC-NVK Antwerpen Karin Schaerlaekens Nationalestraat 111-113, 2000 Antwerpen tel 03 222 70 15 - fax 03 220 88 02 LBC-NVK Brussel-HalleVilvoorde Marian Willekens Pletinckxstraat 19, 1000 Brussel tel 02 557 86 56 - fax 03 220 88 05 LBC-NVK Brugge-oostende Erik Somers Kan Dr L Colensstraat 7, 8400 Oostende tel 050 44 41 64 - fax 03 220 88 04 LBC-NVK Gent-Eeklo-Zelzate Swat Clerinx Poel 7, 9000 Gent tel 09 265 43 15 - fax 03 220 88 08 LBC-NVK Hasselt Koen De Punder Mgr Broekxplein 6, 3500 Hasselt tel 011 29 09 83 - fax 03 220 88 09 LBC-NVK kempen Werner Sels Korte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhout tel 014 44 61 61 - fax 03 220 88 20 LBC-NVK Kortrijk-ieperroeselare Gino Dupont Pres Kennedypark 16D, 8500 Kortrijk tel 056 23 55 63 - fax 03 220 88 12 LBC-NVK Leuven Luc De Lentacker Martelarenlaan 8, 3010 Kessel-Lo tel 016 21 94 33 - fax 03 220 88 13 LBC-NVK Mechelen Magali Verhaegen Onder den Toren 5, 2800 Mechelen tel 015 71 85 07 - fax 03 220 88 14 LBC-NVK WAAS & dender Patrick Wauman H Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaas tel 03 765 23 70 - fax 03 220 88 18

Het verleden kennen om het heden beter te begrijpen Dat is toch wat je veel historici vaak hoort zeggen en daar is iets van aan. In dit nummer lees je een interview met historicus Dirk Luyten over het Sociaal Pact van 1944. Het huidig sociaal overleg speelt zich grotendeels af binnen de krijtlijnen van dat Pact. Toch staan heel wat van de principes uit het Pact vandaag op de helling. Het Pact van 1944 voorziet in afspraken die tot op vandaag in belangrijke mate de verhoudingen tussen werknemers en werkgevers structureren. Het voorziet ook in een zekere autonomie van de sociale partners om onafhankelijk van overheidsinmenging te werken. Rendement en loonstijging waren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Paritaire samenwerking tussen werkgevers en werknemers moest bijdragen tot welvaart voor iedereen. Vandaag zien we deze principes alsmaar meer op de helling: meer winst voor een bedrijf gaat steeds minder gepaard met meer loon voor de werknemers. Getuige daarvan de wijze waarop de recentste sociale akkoorden tot stand kwamen. De Raad van het ACV keurde met 52% het ontwerp van akkoord goed, de niptste meerderheid ooit. Deze nipte meerderheid wijst op de beperkte geloofwaardigheid die het ACV aan de werkgevers geeft binnen het sociaal overleg. Het betekent wel dat het ACV “ja” zegt vóór het interprofessioneel akkoord en dat er over de uitvoering nu verdere gesprekken met de regering én de werkgevers moeten worden gevoerd. De meerwaarde van dit akkoord zit hem in de verplichting die de sociale partners de overheid oplegt om het akkoord uit te voeren, de middelen om noodzakelijke sociale uitkeringen vrij te maken, uitvoering te geven aan overgangsmaatregelen en de loonmarge te respecteren. Lees meer over de actualiteit op www.acv-online.be. Het sociaal overleg wordt steeds meer in een keurslijf van economische logica gedrongen. De overheid legt de laatste jaren steeds meer beperkingen op aan de sociale partners omwille van de globalisering en de internationale concurrentie. De Raad voor het bedrijfsleven legt vandaag een loonmarge vast op basis van de concurrentiepositie ten opzichte van de buurlanden. Het loonoverleg tussen de sociale partners moet binnen deze loonmarge vallen. Europa legt de lidstaten een saneringskader op waardoor er steeds minder budget voorzien wordt voor collectieve voorzieningen en sociale uitkeringen. Europa wil onder druk van rechts en de vrije markt ook weg van centrale sociale akkoorden. Sociale vooruitgang wordt zo een afgeleide van de economische realiteit. Moet dit zo te blijven? Alles hangt af van de mate waarin we het draagvlak voor een meer rechtvaardige fiscaliteit verder kunnen opbouwen om de verhoudingen tussen arbeid en kapitaal opnieuw in balans te brengen. Een verdere actieopbouw is in de maak. Het NVK werkt hieraan mee. Sandra Vercammen

Nationaal Seretaris NVK



KADER |

3



Resultaten van de stressbarometer LBC-NVK Campagne ‘Minder stress, meer energie!’ SANDRA VERCAMMEN

In het najaar 2014 organiseerde het NVK een bevraging over burn-out en stress op het werk. We zetten hier de belangrijkste bevindingen op een rijtje en vertellen over hoe je met stress- en burn-outproblemen bij het Centrum voor Loopbaanontwikkeling van de LBC-NVK terecht kan.

Symptomen

Minder goed slapen, vergeetachtigheid en concentratieproblemen zijn de meest voorkomende stresssymptomen bij de respondenten, gevolgd door uitputting en piekeren, naast geen fut hebben voor activiteiten en contacten buiten het werk en last hebben van onbestemde lichamelijke klachten. Dit zijn typische stresssymptomen. Omvang

We peilden ook naar de stressklachten bij de collega’s van de respondenten. 44% merkt dat een groep van collega’s met stressklachten te maken heeft. Opvallend: maar 27% van de leidinggevenden geeft dit aan, tegenover 49% van de niet-leidinggevenden. Leidinggevenden zien vooral ‘individuele stressgevallen’ en minder vaak een ‘groep van collega’s’. Hebben leidinggevenden wel steeds een goed zicht op het welbevinden van hun medewerkers? Vangen zij voldoende stresssignalen van anderen op, als ze zelf onder druk staan, een prestatiegerichte sturing geven en een beperkte kennis hebben van stress en burn-out? Het NVK zal dit verder onderzoeken. Evolutie en bespreekbaarheid

Maar 2% van de respondenten geeft aan dat het aantal collega’s met stress en burn-out de afgelopen jaren is afgenomen. 79% ziet een toename. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt deze evolutie echter in mindere mate. Mogelijk is de gevoeligheid voor de problematiek toegenomen. De respondenten: Toch ervaart 20% van de respondenten werkstress en • 43% mannen en 57% vrouwen burn-out als een taboe op het werk. 53% ziet enkel in • 24% heeft een leidinggevende functie vertrouwelijke gesprekken met collega’s de kans om • 11,5% zijn twintigers, 21,5% dertigers, 41% veerti- het over stressproblemen te hebben. gers en 26% vijftigplussers Opmerkelijk is dat een grote groep van leidinggevenStresssituatie bij werknemers den (23%) zegt dat er open over stress en burn-out 62% van alle respondenten vindt regelmatig dat het kan gepraat worden. Uiteraard kan de bedrijfscultuur allemaal wat te veel wordt op het werk. Eén vijfde aan de basis liggen van deze verschillen, maar het loopt op de toppen van zijn tenen. Dit cijfer komt kan ook wijzen op de overtuiging van leidinggevenovereen met andere burn-outenquêtes waaruit blijkt den dat werknemers open over hun problemen durdat tussen de 20% en 25% van de werknemers in de ven en kunnen praten. gevarenzonde zit. Ongeveer evenveel leidinggevenden als niet-leidinggevenden geven aan regelmatig Aandacht voor stress door leidinggevenden stressproblemen te ervaren, terwijl beduidend meer Leidinggevenden zijn duidelijk positiever over stressniet-leidinggevenden te kennen geven bijna altijd op coaching van hun eigen leidinggevende in vergelijhet randje te balanceren. king met andere werknemers. Toch zegt ook bijna

4 |  APR - MEI - JUN 2015

één derde van de leidinggevenden dat het thema nooit ter sprake komt. 48% van de leidinggevenden zegt dat zijn leidinggevende wel luistert maar niets onderneemt.

geneigd te denken dat werknemers makkelijk over hun stressproblemen durven praten. Een doorsnee werknemer spreekt er enkel over met een collega die hij of zij vertrouwt. Leidinggevenden zien slechts enkele individuele gevallen met stress kampen, terBij 39% van de werknemers in een niet-leidingge- wijl werknemers wijzen naar een ‘groep van collega’s’ vende rol komt het thema niet ter sprake en bij 46% die in een probleemsituatie zit. luistert de leidinggevende wel maar doet niets aan de gesignaleerde problemen. Een grote groep van leidinggevenden kan zelf niet naar een directe overste stappen met zijn probleSlechts 1 op 7 leidinggevenden maakt de inschatting men. Een nog grotere groep van gewone medewerdat werkstress niet op teamniveau kan beheerst wor- kers spreekt niet over stress met zijn directe leidingden en dat de prestatiecultuur van het bedrijf (mede) gevende. Doen ze dat wel, dan worden meestal geen verantwoordelijk is. Dat is een erg lage score vergeleken stappen ondernomen om stressproblemen aan te bij de onderzoekscijfers over werkdruk en overwerk. pakken. Conclusies

Stress en burn-out zijn een probleem van iedereen, van werknemers én van leidinggevenden. Een overgrote meerderheid ervaart stress als een probleem dat in een taboesfeer hangt. Er zijn wel wat verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Leidinggevenden zijn eerder

Deze resultaten bevestigen de nood aan het verder bespreekbaar maken van psychosociale belasting en het wegnemen van de echte oorzaken van stress en burn-out. De problemen bij kaderleden moeten meer dan vandaag het voorwerp van gesprek worden in het sociaal overleg. Het LBC-NVK-congres van maart 2015, onder het motto ‘Goed werk, een sterk merk’, zal de lijnen uitzetten voor een globaal actieplan.

LBC-NVK helpt je bij stress-klachten of een burn-out Maakt stress voor jou je dagelijkse werk en activiteiten bijna onmogelijk? Wil je beter leren omgaan met stress? Heb je nood aan begeleiding bij het herstellen van een burn-out? Het loopbaancentrum van de LBC-NVK helpt je verder. We organiseren een driedaagse ‘Burn-out’ in Antwerpen. Je gaat onder professionele begeleiding aan de slag met oefeningen om je zelfinzicht en zelfwaardering te verhogen en om te gaan met persoonlijke uitdagingen. Dat helpt je om stresserende situaties sneller op te merken en in te grijpen. Het kan je voorbereiden om weer te beginnen nadenken over ‘werk’. Wanneer?

Telkens  van 13.30 tot 17.00 u. op 22 mei en op 12 en 19 juni 2015 Prijs?

voor ACV- leden is dit gratis De doelgroep is breder dan kaderleden: iedereen die wil herstellen van een burn-out is hier op zijn plaats. Inschrijven kan enkel via www.jeloopbaan.be. Na de workshops kan je, indien gewenst, een individuele coaching krijgen met de trainer van de workshops.



KADER |

5



De lange schaduw van Henri Fuss Een gesprek met historicus Dirk Luyten over het Sociaal Pact van 1944 Jan De Paepe

Het Belgisch model van sociaal overleg werd deels uitgetekend in het Sociaal Pact dat in 1944 tot stand kwam. Hierin eigenden de werkgevers zich eenzijdig de bevoegdheid voor de organisatieontwikkeling toe. Kaderleden, werknemers dus, zijn echter ook bezig met de organisatie van het werk in een bedrijf als het gaat over de maatschappelijke impact van ondernemen, ethiek, impact op milieu, sociale verantwoordelijkheid … Gaat ons sociaal overlegmodel niet te veel uit van een tweedeling die de werkgever verantwoordelijk acht voor het functioneren van de organisatie en de vakbonden voor de loon en werkomstandigheden van werknemers? Dirk Luyten* schetst ons de geschiedenis van het Sociaal Pact. Hij verrichtte belangrijk historisch onderzoekswerk over de sociale verhoudingen voor, tijdens en na de Tweede Wereldoorlog.

Economische groei koppelen aan sociale vooruitgang

Dirk Luyten: Als historicus doet het mij plezier te horen dat mensen de historische context van actuele problemen in ogenschouw nemen. Het Sociaal Pact uit 1944 regelt inderdaad nog steeds in belangrijke mate de verhoudingen tussen werknemers en werkgevers. Werkgevers verbonden zich ertoe de vakbonden als volwaardige en gelijke partners te erkennen en te streven naar de verbetering van de levensstandaard van de bevolking dankzij loonsverhogingen en het opzetten van een stelsel van sociale zekerheid. De vakbonden aanvaardden het gezag van de werkgevers in de ondernemingen en engageerden zich om loyaal mee te werken aan het opvoeren van de productie. Kader: In welke context kwam dit Pact tot stand? Dirk Luyten: De contouren van het Belgisch sociaal overlegmodel werden al uitgetekend in 1942, maar het Sociaal Pact als geheel (met inbegrip van de sociale zekerheid) werd pas in 1944 beklonken. Henri Fuss reveleerde in 1943, ondanks de Duiste censuur, het ideologisch concept achter het Sociaal Pact. Fuss was in de jaren dertig topambtenaar van het ministerie van Arbeid, Koninklijk Commissaris voor de werkloosheid en een werkloosheidsspecialist. * Dirk Luyten is onderzoeker aan het CEGESOMA, Studie- en Documentatiecentrum Oorlog en Hedendaagse Maatschappij, het Belgische kenniscentrum voor de geschiedenis van de conflicten van de 20ste eeuw en gastprofessor aan de Universiteit Gent.

6 |  APR - MEI - JUN 2015

Fuss was een socialist en werd in 1940 opzij gezet door de Duitsers. Hij ging ervan uit dat het economisch bedrijfsbeleid tot de exclusieve bevoegdheid van de patroon behoorde, maar dat de werknemers tegelijk ook recht hadden op een voldoende hoog loon. Rendement en loonstijging waren onlosmakelijk met elkaar verbonden en de paritaire samenwerking tussen werkgevers en werknemers zou in belangrijke mate moeten bijdragen tot het creëren van welvaart. Daarom kende hij de vakbonden een belangrijke en geïnstitutionaliseerde rol toe in de arbeidsverhouding. Zij vormden een fundamentele schakel in het overbruggen van de belangentegenstellingen tussen kapitaal en arbeid, die reëel waren, maar tegelijk overbrugbaar. Sociale partners konden hun rol maar vervullen wanneer ze een zekere autonomie hadden en wanneer de werkgever- en werknemersorganisaties geen instrumenten waren van de staat. Na Wereldoorlog II werd Fuss de hoogste ambtenaar van het ministerie van Arbeid en sociale voorzorg, toen geleid door Achiel Van Acker. Fuss hield de pen vast van de Besluitwet van 28 december 1944, over de ‘Maatschappelijke zekerheid der werknemers’, waarmee het luik over de sociale zekerheid van het Sociaal Pact werd uitgevoerd. Het Pact zelf bestaat uit vier delen: een preambule, een luik over lonen en arbeidsduur, een stelsel van collectieve arbeidsverhoudingen op basis van pariteit en een systeem van verplichte sociale zekerheid.

© Oryeroos



KADER |

7



Kader: Hoe vernieuwend was dit pact? Dirk Luyten: Veel praktijken bestonden al tijdens het Interbellum, zoals het overleg in de paritaire comités en de rol van het uitvoeringsorgaan van de mutualiteiten in de ziekteverzekering. Nieuw was de verplichte sociale zekerheid voor werknemers en georganiseerd door de staat, ter vervanging van de sociale verzekering. Op dat punt betekende het Sociaal Pact een doorbraak: op het einde van de jaren dertig kon immers geen akkoord bereikt worden over een verplichte werkloosheidsverzekering. De impasse werd met het Pact niet alleen doorbroken, maar de sociale bescherming werd als het ware ‘geglobaliseerd’. Van belang is ook de keuze die werd gemaakt om alle werknemers, ongeacht hun statuut en inkomen, op gelijke voet in de sociale zekerheid op te nemen, weliswaar met een correctie voor de hogere inkomens: boven een bepaalde loongrens werden geen sociale zekerheidsbijdragen meer geheven. Een andere vernieuwing was het codificeren van het principe van de representativiteit als basis van het stelsel van arbeidsverhoudingen: alleen organisaties die op nationaal vlak actief waren of op zijn minst een groot deel van het grondgebied bestreken en voldoende leden hadden of bedrijven vertegenwoordigden die een groot aantal werknemers tewerkstelden, werden erkend als gesprekspartner, een praktijk die ook al bestond tijdens het interbellum. Ook nieuw is de formulering van het principe dat economische groei en sociale vooruitgang twee gelijk opgaande doelstellingen waren en met elkaar konden worden verzoend. Het principe van de representativiteit kon door de vooroorlogse vakbonden worden gebruikt om de linkse nieuwkomers uit te sluiten. Links (communisten, maar ook radicale linkse syndicale stromingen zoals de Mouvement Syndical Unifié) kwamen versterkt uit de Tweede Wereldoorlog. De oprichting van het ABVV, een fusie van het vooroorlogse socialistisch Belgisch Vakverbond (BVV), de communistische Eenheidssyndicaten, de Mouvement Syndical Unifié en het Algemeen Syndicaat der Openbare diensten, was een uiting van deze verschuiving naar links.

wederopbouw snel te kunnen aanvatten: het industrieel patrimonium kwam in België redelijk ongeschonden uit de tweede wereldoorlog. Van een echte consensus was geen sprake. Niet alle groepen, waaronder de linkse vakbonden, waren bij de onderhandelingen betrokken. Bovendien stuitte het Pact op sterk verzet van de traditionalistische werkgevers, zoals invloedrijke steenkoolpatroons en de Société Générale: het Centraal Nijverheidscomité (de voorloper van het VBO) keurde het niet goed. Bovendien bestonden naast het Pact nog een aantal andere blauwdrukken voor de naoorlogse sociaaleconomische politiek. Het ACV en het katholieke patronaat hadden een akkoord over een meer corporatistisch geïnspireerde programma. De onderhandelaars met een centrale positie in de besluitvorming na de bevrijding, zoals Van Acker en Fuss, hadden een strategisch voordeel. Dankzij de goede voorbereiding, met name voor de sociale zekerheid, kon een besluitwet snel en zonder parlementaire interventie worden ingevoerd. Reeds een tiental dagen na de bevrijding riep de regering een drieledige Nationale Arbeidsconferentie samen, bestaande uit vakbonden, werkgevers en de overheid, waarmee het overleg een centrale rol in het beleid kreeg. De lonen werden verhoogd met 60%. Dat lijkt spectaculair, terwijl het slechts een officieel karakter gaf aan de loonsverhogingen, legaal of illegaal, die tijdens de bezetting waren toegekend. Zo werd het herstel van het vooroorlogse loonniveau, één van de punten van het Sociaal Pact, direct uitgevoerd. De verdere institutionalisering van het overleg liet echter langer op zich wachten. In 1945 werd de eerste stap gezet met de het statuut van de paritaire comités. Pas in 1952 werd de Nationale Arbeidsraad opgericht. Hieruit blijkt weer de relativiteit van de consensus, vooral op ondernemingsniveau. Overleg in ondernemingen bleven achter

Kader: Waarom mikte men vooral op een nationaal en sectoraal kader? Dirk Luyten: De communisten en renardisten vormden kort na de oorlog een sterke stroming in de linkse politieke beweging. Zij hadden immers in Kader: Was er over zo’n belangrijke agenda dan ruime mate het verzet tijdens de oorlog georganiseerd in de bedrijven en konden op de sympathie eensgezindheid? Dirk Luyten: Het Pact was het werk van men- van een belangrijk deel van de arbeiders rekenen, sen die in België waren gebleven en niet van de niet naar de zin van de werkgevers. Voor de sociagezagsdragers die zich op het einde van de Tweede listen in de regering was overleg in de onderneming Wereldoorlog in Londen bevonden. Het gaat om minder een prioriteit omdat dat vooral de concurrenambtenaren zoals Henri Fuss, een deel van de voor- ten ten goede zou komen. oorlogse syndicale leiding (vooral socialisten, waar ook Achille Van Acker toe behoorde), in mindere Met de komst van de officiële paritaire comités in mate ACV-ers en modernistische patronale leiders 1945 werd het mogelijk de cao algemeen bindend te zoals Paul Goldschmidt en Georges Velter, gesteund verklaren. De werkgevers hadden zich steeds tegen door ondernemers als Solvay en Bekaert. Zij bereid- de constructie verzet omdat het de loonkosten strucden het naoorlogse sociale model voor, ook om de tureel zou verhogen.

8 |  APR - MEI - JUN 2015

Kader: De NAR en CRB werden relatief laat opgericht. Hoe komt dat? . Dirk Luyten: In 1948 werd de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven opgericht en in 1952 de Nationale Arbeidsraad als opvolger van de informeel opererende Algemene Paritaire Raad. Dat de Nationale Arbeidsraad ruim 7 jaar na het einde van de oorlog werd opgericht heeft alles te maken met het feit dat het Sociaal Pact slechts een partiële consensus vertegenwoordigde. Het sociaal overlegmodel begon pas in de loop van de jaren vijftig en zestig echt goed te functioneren. Belangrijk in dit verband zijn de akkoorden over de productiviteit van de late jaren vijftig: productiviteitsverhoging en het verdelen van de vruchten van de productiviteit liet toe economische groei en sociale vooruitgang te verzoenen en de winst op een voldoende hoog niveau te handhaven. Impliciet werd ook een terreinverdeling afgesproken: waar het sociale het terrein was van werkgevers en werknemers samen, bleven economische beslissingen het exclusieve terrein van de patroon. Dat werd bedoeld met de formule in de preambule van het Sociaal Pact dat de werknemers het ‘wettig gezag’ van de ondernemingshoofden zouden respecteren. Het was dus geen toeval dat in die jaren het sociaal overleg open bloeide. Kader: Wanneer kreeg het overleg op ondernemingsniveau vorm? Dirk Luyten: Het is pas in 1947 dat een akkoord gesloten werd over de syndicale delegaties en een jaar later over de ondernemingsraad. Het overleg in de ondernemingen lag om verschillende redenen moeilijk bij de werkgevers: er was niet alleen de sterke linkse syndicale component binnen het ABVV, de vakbonden eisten een syndicaal monopolie in het verlengde van het principe van de representativiteit en vooral het ABVV drong aan op economische macht voor de ondernemingsraad, zoals het recht op economisch en financiële informatie. Precies op dit punt gingen ze veel verder dan het Sociaal Pact. Daarin was wel sprake van een ondernemingsafvaardiging, maar die was nadrukkelijk losgekoppeld van de vakbonden.

Kader: De bewuste keuze om economische groei te koppelen aan het stijgen van de sociale welvaart is er vandaag niet meer. Vandaag staat ondernemen en winst maken centraal. Dirk Luyten: Sinds de jaren zeventig worden we geconfronteerd met een reeks economische crisissen en ernstige problemen met de werkgelegenheid. Net voor die crisis van de jaren zeventig werd de kwestie van de economisch-financiële informatie aan de ondernemingsraad eindelijk min of meer goed wettelijk geregeld. Op hun congressen dachten de vakbonden toen na over medebeheer of zelfbeheer. Het werd hiermee duidelijk dat de vakbonden zich wilden mengen in de manier waarop de onderneming en de organisatie werd uitgebouwd.

De afvaardiging had geen contesterende rol, maar moest vooral de band tussen werknemers en bedrijf versterken. De werkgevers verzetten zich dan ook tegen voorstellen van vooral André Renard om op conventionele basis ondernemingsraden in te voeren. Onderhandelingen daarover leidden niet tot resultaat. Pas in 1947 werd in de nationale arbeidsconferentie een akkoord bereikt over de syndicale delegatie, maar slechts na interventie van het ministerie van Arbeid. Een jaar later, met een nieuwe roomsrode coalitie zonder de communisten, werd het statuut van de ondernemingsraad geregeld in de wet houdende organisatie van het bedrijfsleven, die ook de oprichting van sectorale bedrijfsraden en een centrale raad voor het bedrijfsleven voorzag.

De crisis van de jaren zeventig gooide echter roet in het eten. In deze moeilijke periode groeide de aandacht voor de economische aspecten van het sociaal overleg. De adviezen van de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven wogen alsmaar zwaarder door. De stap naar vandaag is daarmee gezet. Sinds 1996 bepaalt de Raad de loonmarge waar binnen overlegd kan worden. De sociale vooruitgang is vandaag een afgeleide van de economische vooruitgang geworden. Daar komt nog bij dat competitiviteit een centrale bekommernis wordt voor de staat in de huidige internationale context. Ook dit is een element dat de ruimte om te overleggen over loonsverhogingen steeds kleiner maakt en de autonomie van het overleg inperkt.

Economische groei voor alles



KADER |

9



Het mobiliteitsbudget Bram Van Goethem

In België hebben heel wat werknemers een bedrijfswagen, veel verplaatsingen gebeuren met de auto. Onze wegen slibben dicht en de gevolgen voor de luchtkwaliteit en het milieu zijn duidelijk. Nadenken over de positie van de (bedrijfs)wagen is niet evident. De bedrijfswagen is een extralegaal voordeel dat soms ook een statussymbool is of vele onbetaalde overuren compenseert. Eén van de manieren om een ander gebruik van de bedrijfswagen te stimuleren, is het zogenaamde mobiliteitsbudget.

Wat is een mobiliteitsbudget?

Een mobiliteitsbudget is een onderdeel van het loonpakket van een werknemer dat hij of zij vrij mag spenderen aan verschillende mogelijkheden van vervoer. De werknemer kan dan zelf invullen welk vervoermiddel hem of haar voor een welbepaalde verplaatsing optimaal lijkt. Afhankelijk van het mobiliteitsbudget kan de werknemer nog steeds kiezen voor een bedrijfswagen. Zijn keuzemogelijkheden worden echter uitgebreid met andere mogelijkheden of combinaties binnen dat budget. Proefproject ‘Mobiliteitsbudget werkt’

Tijdens de vorige legislatuur werd op initiatief van de toenmalige Vlaamse Minister van Mobiliteit en Openbare Werken Hilde Crevits, samen met de Bond Beter Leefmilieu, Mobiel 21 en Voka Halle-Vilvoorde een proefproject opgezet. In een 5-tal bedrijven

© Daniël Rys

10 |  APR - MEI - JUN 2015

konden een selectie van werknemers gedurende In de vorige legislatuur werd hieromtrent een wetsenkele maanden een budget spenderen aan een brede voorstel ingediend door CD&V, maar dat werd nooit waaier van vervoermiddelen, zoals een (bedrijfs) vertaald in wetgeving. wagen, openbaar vervoer (trein, tram, bus), een leaseof bedrijfsfiets. Besluit Duurzame mobiliteit is een belangrijk onderdeel Uit de resultaten van het proefproject bleek dat er van de betere samenleving waarvoor wij staan. Het een significante daling van 37% was van het autoge- mobiliteitsbudget lost niet alle problemen op, maar bruik voor woon-werkverplaatsingen (het aantal ver- stimuleert werknemers wel om andere keuzes te plaatsingen met de auto daalde van 80% naar 50%). maken. Het ACV is hier voorstander van, zoals blijkt Het aandeel van het openbaar vervoer steeg. Zo steeg de krachtlijn 30 van het Vlaams ACV-congres over het aantal verplaatsingen met de trein van 8% naar ‘De nieuwe werkvloer’: 24%. Ook het fietsgebruik nam toe, van 10% naar 22%. Werknemers kozen ook vaker voor een combiHet Vlaams ACV pleit voor de verdere uitbouw natie van vervoermiddelen. Tijdens het proefproject van het mobiliteitsbudget, waarbij de werkgever legde 46% immers een voor- of natraject af, terwijl aan zijn werknemers een budget ter beschikking dat ervoor slechts 21,6% was. In de keuzemogelijkstelt dat deze vrij kan spenderen aan verschilheden bleken een fietsvergoeding, een busabonnelende zelf te bepalen vervoervormen. De bedoement van De Lijn en een treinkaart van de NMBS het ling is om de keuze van werknemers te verruimen populairst te zijn. voor het maken van hun woon-werkverplaatsingen. Het proefproject had ook een impact op de beeldvorming rond duurzame vervoermiddelen. De deelnemers gingen bewuster nadenken over mobiliteit, woon-werkverkeer en de verschillende verplaatsingsmogelijkheden. Het mobiliteitsbudget werd daarbij ervaren als milieuvriendelijk, kostenbesparend, stressbesparend en gezond. Wel viel op dat voor dienstverplaatsingen de auto nog steeds het meest populaire vervoermiddel bleef. De auto werd beschouwd als flexibel, snel, gemakkelijk, betrouwbaar en comfortabel.

Voor sommige personeelsleden kan dit de bedrijfswagen helemaal vervangen, maar meestal zal de bedrijfswagen een onderdeel van het mobiliteitsbudget blijven. Door op bepaalde elementen in te leveren zoals een vaste parkeerplaats of een grote bedrijfswagen, kunnen de werknemers dat deel van hun mobiliteitsbudget besteden aan openbaar vervoer, deelfietsen of deelauto’s. Werkgevers kunnen zo grip houden op hun mobiliteitsuitgaven en de werknemers hebben meer keuzevrijheid en worden beloond voor hun duurzaam verplaatsingsgedrag. Zo wordt de werknemer als het ware zijn eigen mobiliteitsmanager.

Juridisch luik

Ondernemingen kunnen vandaag al met mobiliteitsbudgetten werken. Best kan een duidelijke juridische omkadering op een zo hoog mogelijk niveau worden voorzien, bijvoorbeeld met een cao, na het informeren van en overleggen met de werknemers en hun vertegenwoordigers. De afspraken die gemaakt moeten worden, gaan over: • de keuzemogelijkheid van elk werknemer om wel of niet in te stappen; • de verschillende mogelijkheden waaruit de werknemer kan kiezen; • de wijze waarop de werknemer zijn keuze moet kenbaar maken; • of bepaalde regelingen wel of niet gelden voor zuivere privéverplaatsingen; • hoe het budget gevormd wordt; • …

De voorwaarden voor het Vlaams ACV bij de uitwerking van (bedrijfs)projecten rond het mobiliteitsbudget zijn: • combinatieregelingen met het openbaar vervoer; • aandacht voor de problematiek van vervoersarmoede (bv. werklozen); • aandacht voor gelijkwaardigheid tussen lage en hoge inkomens; • de bedrijfsprojecten zijn aanvullend en breken niet in op collectieve sectorale regelingen; • overleg in geëigende overlegorganen en oplossingen op maat van de werknemers moeten centraal staan bij de uitwerking van projecten.

De Vlaamse overheid kan de opstart van nieuwe bedrijfsprojecten met mobiliteitsbudgetten faciliteren. We zijn voorstander van proefprojecten op sectorniveau. Dit kan door het thema duurzame Sociaal en fiscaal luik mobiliteit toe te voegen aan de sectorconvenanten. Op dit ogenblik bestaat er per vervoermiddel en De Vlaams regering moet de leerpunten uit deze afhankelijk van het type verplaatsing een verschil- projecten delen in het gemeenschappelijk overleg lend sociaal en fiscaal statuut voor de tussenkomst met de federale overheid. De federale overheid van de werkgever. Dit maakt van het opzetten van kan faciliteren met gerichte fiscale stimulansen een mobiliteitsbudget een complexe aangelegenheid. in de woon-werkfiscaliteit. Dat kan bijvoorbeeld Ook is de vraag of de huidige sociale en fiscale regelge- door dienstverplaatsingen met de bedrijfswagen ving de werknemer wel voldoende stimuleert om min- te registreren en het privégebruik ervan fiscaal in der verplaatsingen met de bedrijfswagen te maken. rekening te brengen.



KADER |

11

Jan De Paepe

In zeven Europese lidstaten, waaronder België, werd een workshop georganiseerd met kaderledenvakbondsafgevaardigden. GREPSYT (Groupe de Recherche d’Ergonomie et de Psychologie du Travail RhôneAlpes) onderzocht de impact van ICT op leef- en werkomgeving en stelde een praktisch eindrapport op waarmee we als vakbond aan de slag gaan. We schreven in Kader al eerder over dit project. Nu is ook het eindrapport van de experten beschikbaar. Je kan het terugvinden op eurocadres. org. Het onderzoek miskent de voordelen van ICT niet, maar wil de impact van ICT op de arbeidsvoorwaarden van werknemers zichtbaar en bespreekbaar maken in het sociaal overleg. Vertrekkende van een baseline met suggesties voor een optimaal ICT gebruik willen we uiteindelijk komen tot een gedragscode die effectief toegepast wordt op de werkvloer.

12 |  APR - MEI - JUN 2015

© Daniël Rys



Verantwoord omgaan met ICT

Op trein, tram of bus, thuis of op het werk … overal zie je mensen aan de slag met een laptop, tablet of smartphone. De Europese kader­ledenvakbond Eurocadres organiseerde hierover een project: ‘Judicious use of ICT – ICT and the working conditions of professional and managerial staff (P&MS) - guidelines’.

De impact van ICT op kaderleden

en geeft mogelijke antwoorden. Ze zijn eerder een inspiratiebron dan een academische opsomming. We halen hier heel kort enkele voorbeelden aan van problemen die tijdens de sessies van Eurocadres aan bod Laptops, smartphones, tablets en andere elektronikwamen, met suggesties voor oplossingen die vaksche hulpmiddelen hebben op verschillende vlakken bondsafgevaardigden kunnen meenemen naar het een impact op het leven en werk van kaderleden. overleg met de werkgevers. De competitie op het werk neemt toe

Voel je je aangesproken door het onderwerp? Aarzel Nieuwe technologieën kunnen aangewend worden niet om contact op te nemen met je vakbondsafgeom prestaties individueel te meten en te evalueren vaardigde. zonder duidelijkheid over de meegenomen indicatoren. Want waren de doelstellingen wel voldoende duidelijk? En is het duidelijk hoe die gehaald kunnen Tips en tricks worden? Fungeert de ICT als een spion? Of wordt via de ICT een soort competitiesfeer gecreëerd? Heb je het aanvoelen dat je niet 100% mee bent? Mensen geraken meer en meer geïsoleerd

• Mogelijk is je kennis verouderd en zou een passend vormingsaanbod helpen. Het kan nuttig zijn om niet alleen aandacht te besteden aan het technische maar aan het hele geïntegreerde ICT-proces. • Kan je dit bespreken met je leidinggevende?

Takenpakketten kunnen zo sterk opgedeeld worden dat het gevoel van ‘onder collega’s te zijn’ verdwijnt. Het deelnemen aan videoconferenties, sociale netwerken, e-mailverkeer lijkt te socialiseren maar laat je de hele dag alleen achter je computer. Werkgroepen en netwerken van ‘collega’s’ worden vervangen door Verhoogt je werkdruk? bepaalde clusters van individuen die elk op zich en • Pak dit aan via een risico-evaluatie en risicomanagealleen actief zijn. ment. Het Preventiecomité kan hier baanbrekend werk verrichten. De werkdruk stijgt • Misschien heeft je eigen werkstijl impact op het De constante onlineverbinding geeft aan de hiërarwerk van collega’s. Ook hier kan een passende opleichie gemakkelijker de kans om steeds maar nieuwe ding soelaas brengen. opdrachten te geven, agenda’s te delen of voor een • Waar techniek faalt … kunnen mensen aanvullen en overmatige aanvoer van cijfermateriaal te zorgen. mekaar steunen. De leidinggevende heeft hier een Vaak zijn deze bijkomende opdrachten niet gepland belangrijke rol te vervullen. of wordt er te weinig ruimte gelaten om te antwoorden. De werkdruk neemt toe. Werknemers verliezen Lopen werk- en privétijd te sterk door de controle. elkaar? • Conference calls zijn een goed alternatief voor dure Werktijd loopt ongeremd over in het verplaatsingen en fileleed … maar ze vinden best privéleven plaats binnen de normale werkuren. Overuren in de privétijd gepresteerd met een laptop • Ben je graag flexibel en beantwoord je ook ’s avonds of gsm worden niet gemeten. Welke grenzen moeen tijdens de weekend je mails? ten we inachtnemen? Kunnen er collectief afspraken • Evalueer de impact van ICT op het privéleven en gemaakt worden? Is er een recht op onbeschikbaaronderhandel afspraken over afstandswerk en een heid? recht op onbeschikbaarheid. Werknemers krijgen minder autonomie en verantwoordelijkheden

Boet je in op gebied van autonomie en regelbaarheid van je job?

Heel veel werknemers boeten in op verantwoordelijk- • Informeer de werknemers over de prestatie-indicaheid, autonomie en kennis. Hun werkdruk verzwaart toren die met ICT gemeten worden en zeg hen hoe onrechtstreeks door het gedrag van hun collega’s. deze cijfers gebruikt worden.

Werknemers in dialoog met hun afgevaardigden Het is onbegonnen werk om als individu al deze knelpunten weg te werken. Daarom is er overleg nodig tussen vakbonden en werkgevers, na een intensieve communicatie met de betrokken werknemers. Het eindrapport van GREPSYT, gebundeld in de brochure ‘Judicious use of ICT’, stelt een aantal vragen

Meer betrokkenheid van de collega’s bij het implementeren van ICT-projecten

• ICT is meer dan een technisch gebeuren. Communiceren is een collectief goed. Betrek daarom collega’s bij (hun) voorstellen om de processen te verbeteren en schenk aandacht aan profielen die gevoelig zijn voor een mogelijke impact door de ICT. • ICT-managers moeten er zich van bewust zijn dat sociale vaardigheden belangrijk zijn om het technische met het menselijke te verbinden. • Duid een ICT-opvolger aan in de vakbondswerking.

KADER |

13

Sebastiaan Kok

“De vakbond is niet mee met zijn tijd, jongeren voelen zich er niet thuis” lees je regelmatig in de pers. Toch zijn er in ons land proportioneel veel meer jongeren lid van de vakbond dan in onze buurlanden. Hoe goed scoort de vakbond bij jongeren en is er nog werk aan de winkel? Kader wisselt van gedachten met Jelle Vercoutere (Case New Holland) en Youri Pletinckx (BNP Paribas Fortis), twee jonge NVK-militanten. Kader: Waarom zijn jullie lid geworden van de LBC-NVK? Jelle: “Ik was al erg actief in het sociaal- en verenigingsleven in mijn gemeente. Ik heb deze lijn doorgetrokken in het bedrijf. De hoofdafgevaardigde zocht kandidaat vakbondsafgevaardigden en ik heb toegehapt.” Youri: “Ik ben niet uit idealisme lid geworden van de vakbond. Ik ben er een beetje ingerold door contacten met militanten. Zij peilden naar mijn tevredenheid op het werk. Ik begon interesse te krijgen voor de materie waarmee de vakbond bezig is en van het ene kwam het andere. Intussen heb ik via het NVK ook de kans gekregen om internationale syndicale ervaring op te doen via projecten van StartPro (jongerennetwerk Eurocadres) en ETUC Youth (als waarnemer voor StartPro). Deze ervaringen hebben mij samen met de goede begeleiding op bedrijfs- en sectorniveau sterker gemaakt.

eindeloopbaanregelingen: de hogere pensioenleeftijd, langer beschikbaar blijven voor de arbeidsmarkt enzovoorts. Als de vakbond goede overgangsmaatregelen kan regelen voor mensen die onlangs of binnenkort op SWT gaan, is dat fijn voor de oudere werknemers. Maar dat is maar één deel van het verhaal. Welke afspraken hebben we nodig voor kwalitatief werk voor mensen aan het begin van hun loopbaan?” Jelle: “Daar ben ik het volledig mee eens. Trouwens, we scoren helemaal niet slecht bij de jongeren. Binnen Europa zitten we aan de top, ook al zijn jongeren een beetje ondervertegenwoordigd in de Belgische vakbonden. Het is normaal dat jongeren tijd nemen om lid te worden. Ze zijn geneigd eerst zelf alle problemen op te lossen. Pas later beseffen ze de meerwaarde van aan vakbond. Dat proces kunnen we wel versnellen door jongeren zo snel mogelijk kennis te laten maken met de vakbond, zoals op de NVK-stand op de jobbeurzen aan hogescholen en universiteiten.” © Daniël Rys



Geef jongeren inspraak zonder ze te pamperen

Kader: Zijn jongeren anders dan andere werknemers? Jelle: “Jongeren moeten hun carrière nog opbouwen en starten met heel wat ambities. Ze willen en moeten zich meer bewijzen. Ouderen hebben vaak al hun plek in het bedrijf gevonden. Je ziet soms dat jongeren starten met hoge verwachtingen. Ze werken erg hard, maar komen na een tijdje vast te zitten in een job. De jobrotatie en beloofde doorgroei blijven soms uit. Uiteindelijk belanden ze in een midworkcrisis op de leeftijd van 30-35 jaar.” Kader: Moet de vakbond investeren in jongeren? Youri: “Natuurlijk! De vakbond moet investeren in elke generatie. De stem van de jongeren is belangrijk, omdat zij soms andere problemen tegenkomen op het werk of bij het zoeken naar werk. De laatste tijd is er bijvoorbeeld veel te doen rond de Jelle Vercoutere 14 |  APR - MEI - JUN 2015

Youri: “Jongeren kunnen de vakbond helpen loskomen van oude methodieken. Samen met de ouderen. Jongeren veranderen graag, hebben frisse ideeën, maar ouderen hebben veel ervaring en bagage. Gebruik beide sterktes om de vakbondswerking te blijven verbeteren.”

Youri Pletinckx

Kader: Is de vakbond wel voldoende jongerenvriendelijk? Jelle: “Binnen de LBC-NVK is er veel aandacht voor jongeren. Zo zijn er 10 zitjes voorbehouden voor jongeren in de Raad, het hoogste beslissingsorgaan van onze vakbond. Ook in het dagelijks bestuur van NVK wordt er geluisterd naar mijn mening. De betrokkenheid van jongeren moet structureel in de dagelijkse werking zitten. Jongeren hebben een signaalfunctie voor jongerenthema’s. Soms mis ik wel wat begeleiding voor de jongeren.” Youri: “Jongeren zitten in een levensfase met veel bezigheden: veel hobby’s, een huis bouwen, een gezin stichten, ambities op het werk waarmaken … Als jongere heb je ook niet altijd de assertiviteit en dossierkennis die oudere militanten hebben. Een goede omkadering van de jongeren kan veel drempels wegnemen. Zo kwamen de jongeren voor de NVKtweedaagse vooraf samen. We konden van gedachten wisselen, ideeën laten rijpen en onze standpunten sterker op de tweedaagse verdedigen. Plaatsen vrijhouden voor jongeren is niet genoeg, ook begeleiding is nodig. Maar we moeten wel oppassen dat we de jongeren niet pamperen. Een te schoolse aanpak in de begeleiding van jongeren binnen de vakbond werkt averechts. We mogen niet vergeten dat deze ‘jongeren’ volwassenen zijn tot 35 jaar. In de sport ben je op die leeftijd al veteraan!” Kader: Zijn vakbonden wel mee met hun tijd? Jelle: “Dat wordt regelmatig beweerd, vooral door werkgevers die tijdens conflicten vakbonden een star en conservatief imago willen geven. Ik denk dat er een grote kloof gaapt tussen de perceptie en de realiteit. Mensen die ons niet kennen associëren de vakbond met stakingen en het blokkeren van veranderingen. Dat is wat breed uitgesmeerd wordt in de pers. Alle constructieve onderhandelingen met werkgevers, individuele werknemers die geholpen worden … daarover lees je nauwelijks iets in de kranten. We moeten deze verhalen beter naar buiten brengen.”

Kader: Zijn jongeren individualistischer dan ouderen of jongeren van vroeger? Youri: “Ik weet het niet, maar ik heb het gevoel van niet. Jongeren worden individueler benaderd en moeten zelf meer keuzes maken. Het individuele en het collectieve zie ik niet noodzakelijk als tegenstellingen. De vakbond is echter te groot voor een individuele benadering. Werken met verschillende doelgroepen is hier aangewezen. Niet alleen met jongeren, maar ook met bijvoorbeeld alleenstaanden. Zo moeten we bij standpunten en voorbeelden niet steeds uitgaan van het ‘klassieke gezin’, nu er steeds meer alleenstaande ouders en nieuw samengestelde gezinnen zijn.” Jelle: “Enerzijds zijn we individualistischer opgevoed: zelfstandig zijn, opkomen voor jezelf. Werknemers zijn geneigd om problemen op het werk zelf op te lossen. Tot het niet meer lukt. Pas dan komen ze bij de vakbond aankloppen. Anderzijds zie je steeds meer spontane collectieve acties zoals Ringland, blijven jeugdbewegingen maar groeien en hebben de vakbond nog nooit zoveel leden gehad als de afgelopen jaren.” Kader: Zijn jongeren vooral instrumenteel lid? Jelle: “Veel jongeren worden lid van de vakbond uit praktische overwegingen: omdat ze vragen hebben, omdat ze geholpen willen worden. Pas na enkele jaren groeit het idealistisch motief: lidmaatschap uit overtuiging. Ik denk niet dat dat eigen is aan de jongeren van nu. Was dat vroeger anders?” Jelle: “Jongeren zijn pragmatischer, ouderen soms idealistischer. Jongeren moet je dus pragmatisch benaderen als vakbond. Ook hier weer: combineer pragmatisme en idealisme tot een sterker geheel.” Kader: Tot slot: wat is het belang van jongeren in de vakbond? Youri: “Representativiteit. Jongeren vertegenwoordigen jongeren in de vakbond. Zonder jongeren krijgen jongerenthema’s te weinig aandacht. Jongeren zorgen ervoor dat de vakbond ook de taal van jongeren spreekt.” Jelle: “Het is misschien een dooddoener, maar jongeren zijn de toekomst. We moeten jongerenthema’s een gezicht geven: jongeren die werk zoeken maar het niet vinden, jongeren die geen werkzekerheid krijgen … De vakbond moet jongeren het gevoel geven dat ze betrokken zijn bij de vakbond. Jongeren geven signalen en bepalen mee de agenda van de vakbond.” Youri: “Tenslotte zijn de jongeren van vandaag de ouderen van morgen. Daarom moeten we binnen het sociaal overleg blijven inzetten op continuïteit over de generaties heen.”



KADER |

15

Uitsluiting van bepaalde werknemers uit de arbeidsduurregeling

Sandra Vercammen

Het KB van 1965 wijst de personen aan met een leidinggevende functie of een vertrouwenspost bekleden in de sectoren en bedrijven, met implicaties op de arbeidsduur en het vakbonds­ werk voor en door kaderleden. Wist je dat … … de arbeidsduur een essentieel element is van de arbeidsovereenkomst? De arbeidsovereenkomst bepaalt hoeveel je werkt, volgens welk uurrooster en binnen welke grenzen. … het respecteren van arbeidstijd, het opnemen van rustpauzes en het bewaken van privétijd belangrijk is voor gezondheid en welzijn van werknemers? … veel kaderleden en ook steeds meer bedienden in toenemende mate beschikbaar moeten zijn en soms onder druk worden gezet om onbetaalde overuren te presteren? … systematisch overwerk zonder compensatie van inhaalrust leidt tot een verhoogd risico op stress en burn-out? … meer dan 40% van de kaderleden en professionals uit de privésector die intensief overwerken (meer dan 48u per week) last hebben problematische werkstress en een verhoogd risico lopen op een burn-out? … er over de arbeidsduur nochtans regelgeving bestaat die het kader vastlegt waarbinnen de arbeidstijd van elk bedrijf moet worden georganiseerd? Dit geldt

LBC-NVK Sudermanstraat 5 2000 Antwerpen

België - Belgique PB - PP Antwerpen X

16 |  APR - MEI - JUN 2015

Tijdschrift toegelaten gesloten verpakking Antwerpen X



50 jaar Koninklijk Besluit van 1965 voor werknemers met een arbeidsovereenkomst. … sommige bepalingen van dat arbeidsduurkader echter niet gelden voor bepaalde werknemers, zoals onder meer de bepalingen over de arbeidsduur, de betaling van de overuren en de recuperatie daarvan? Dit is het geval voor het ‘vertrouwenspersoneel en het leidinggevend personeel’. … een koninklijk besluit van 1965 een beperkende opsomming en omschrijving geeft van een reeks functies die leidinggevende of vertrouwensfuncties zijn? … dit KB vandaag 50 jaar oud is en het niet verwonderlijk is dat het niet meer beantwoordt aan de realiteit van vandaag? Zo praat men nog over ‘stalmeesters’ of ‘chef van de mechanografie’. … in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, je als kaderlid niet automatisch leidinggevende bent of een vertrouwensfunctie uitoefent? De interpretatie van wat ‘leidinggevend en vertrouwenspersoneel’ is, wordt in sommige bedrijven wel heel erg ruim opgevat. … steeds meer werknemers en kaderleden vragen naar een recht op onbereikbaarheid om beter beschermd te worden tegen een trend van toenemende beschikbaarheid en gratis of niet gecompenseerde overuren? … nieuwe arbeidsorganisatievormen met behulp van onlinetechnologie werknemers aansturen op het behalen van resultaat, los van arbeidstijd? Werk en privé vloeien daardoor steeds meer in elkaar over in het nadeel van privé- en rusttijd. … de LBC-NVK tijdens haar congres van 25-27 maart 2015 onder de titel ‘goed werk, een sterk merk’ met de militanten een aanpak uitstippelt over de arbeidstijd bij werknemers en kaderleden? Informatie, sensibilisering, welzijn en preventie van psychosociale belasting, arbeidstijdregistratie en sociaal overleg voor en door kaderleden zijn kernbegrippen in de ontwerp van congreskrachtlijnen.