De kunst van het balanceren. (The Art of Balancing)

De kunst van het balanceren (The Art of Balancing).

PrimaVera Working Paper Series

Primavera Working Paper 2000-14

De kunst van het balanceren (The Art of Balancing) Ard Huizing, Esther Koster & Wim Bouman July 2000

Category: Managerial paper To be published in a forthcoming book of the Associates Business Engineering

Universiteit van Amsterdam Department of Accountancy & Information Management Roetersstraat 11 1018 WB Amsterdam http://primavera.fee.uva.nl Copyright  2000 by the Universiteit van Amsterdam. All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors.

1


De kunst van het balanceren (the Art of Balancing)

Ard Huizing, Department of Accountancy and Information Management Universiteit van Amsterdam, The Netherlands Esther Koster Department of Accountancy and Information Management Universiteit van Amsterdam, The Netherlands Wim Bouman Tripple Beal, The Netherlands

Abstract: This article addresses the complex relationship between fit and organizational performance. First, a framework for analysis based on the concept of fit is proposed. Three generic archetypes for three levels of ambitions are defined. Archetypes or ideal-type patterns of change are consistent packages of design and change management measures. It is hypothesized that organizations that change according to an ideal-type pattern outperform organizations that follow a different, inconsistent pattern. On the basis of a questionnaire sent to organizations involved in reengineering, this article shows that consistent reengineering endeavors generally result in greater benefits than do inconsistent change efforts. It also demonstrates that only a minority of organizations have succeeded in creating a ‘magical mix’ between the level of ambition and the design and change management measures actually taken. Finally, the managerial implications are described.

2


INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING.................................................................................................................................................................................. 4 2. EEN VERGELIJKINGSMAATSTAF.................................................................................................................................. 4 3. REIKWIJDTE, DIEPGANG, PLANNING EN COÖRDINATIE................................................................................. 7 4. HET OPSPOREN VAN MISMATCHES ............................................................................................................................. 8 5. AANTAL MISMATCHES EN SUCCES .............................................................................................................................. 9 6. AANBEVELINGEN .................................................................................................................................................................10 LITERATUUR................................................................................................................................................................................13

3


1. Inleiding

‘Wat het leven zo onbegrijpelijk maakt, dat is de samenhang van alles’, aldus de schrijfster Charlotte Mutsaers in de roman Rachels rokje. Het zou een slogan van de Associatie Business Engineers (ABE) kunnen zijn. In publicaties van deze vereniging, tijdens haar congressen en bij het beoordelen van inzendingen die meedingen naar de tweejaarlijkse award valt dikwijls het woord ‘samenhang’ of één van de vele synoniemen daarvoor: integrale organisatieverandering, holisme, in balans veranderen, ‘management by matching’ en zo verder (Broekstra, 1989; Johansson c.s., 1993; Miles & Snow, 1994). Het idee is telkens hetzelfde: organisaties zouden effectiever zijn wanneer de strategie is afgestemd op de omgeving, als de aspecten van de bedrijfsvoering zoals de bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, de systemen en de kennis en vaardigheden van de medewerkers met elkaar in evenwicht zijn en als veranderingstrajecten gebalanceerd verlopen. Het omgekeerde geldt ook: onevenwichtigheden of ‘mismatches’ in organisaties of veranderingsprocessen zouden leiden tot ongezonde spanningen en inefficiënties en uiteindelijk tot een geringere effectiviteit van de organisatie. Hoe aannemelijk het idee van samenhang ook mag klinken, het is verrassend weinig onderzocht. Is het inderdaad zo dat veranderingstrajecten succesvoller zijn naarmate er minder mismatches optreden? Welke soorten mismatches komen het meest voor en welke lessen kunnen daaruit worden getrokken? In dit artikel wordt ingegaan op deze vragen. Daarmee wordt verslag gedaan van een deel van een onderzoek dat in de jaren negentig door de Universiteit van Amsterdam in samenwerking met de ABE is verricht 1). Het onderzoek bestond uit een uitgebreide enquête die door project- of programmaleiders met relevante kennis en ervaring is ingevuld. De basis voor dit artikel wordt gevormd door 33 veranderingstrajecten die ten tijde van het onderzoek zo ver waren afgerond dat het succes ervan kon worden vastgesteld.

2. Een vergelijkingsmaatstaf

Om te bepalen of zich mismatches hebben voorgedaan in een veranderingstraject is een vergelijkingsmaatstaf nodig waartegen de ervaringen in de praktijk kunnen worden afgezet. Archetypen of ideaaltypische veranderpatronen vervullen zo’n functie. Bij het formuleren van de archetypen in dit onderzoek is de volgende redenering gevolgd. Als in een organisatie een strategische kloof met de omgeving wordt waargenomen, dan leidt dit normaliter tot een reflectie op de huidige prestaties en de noodzakelijke verbeteringen daarvan. Wanneer de overtuiging groeit ‘dat het anders moet’ zal de strategie worden geconcretiseerd in een bepaald ambitieniveau waarmee wordt geprobeerd de kloof met de omgeving te dichten. In reengineeringtrajecten mondt dit typisch uit in een mix van doelen rond onder meer het verhogen van de klanttevredenheid, het reduceren van kosten en levertijden, het versnellen van de

4


‘time to market’ en het verbeteren van de productiviteit en het marktaandeel. Zodra het ambitieniveau is gesteld, ontstaat echter onmiddellijk een nieuwe kloof, ditmaal tussen het ambitieniveau en de huidige manier waarop de organisatie is ingericht. De huidige organisatie zal immers moeten worden aangepast om het prestatieniveau structureel te verhogen. Die ambitie vereist dat allerlei maatregelen in het kader van organisatie-inrichting en verandermanagement effectief worden genomen en uitgevoerd. Onder een archetype verstaan we dan ook een consistent pakket aan inrichtings- en verandermaatregelen dat is afgestemd op het gestelde ambitieniveau. Drie ambitieniveaus en drie archetypen Onder het ambitieniveau verstaan we het aantal en de omvang van de beoogde prestatieverbeteringen alsook of met de verandering een duurzaam concurrentievoordeel wordt nagestreefd 2). Vanzelfsprekend verschilt het ambitieniveau per organisatie. In iedere situatie worden immers de behoefte aan verandering, het verandervermogen en de aanvaardbare risico’s anders geschat. Met deze diversiteit in ambitieniveaus is in het onderzoek rekening gehouden door de onderzochte organisaties eerst te rangschikken naar de hoogte van hun ambitieniveau om hen vervolgens op te delen in drie ambitiegroepen van gelijke omvang: ‘laag’, ‘gemiddeld’ en ‘hoog’ 3). De bijbehorende archetypen worden ‘het locale project’, ‘het cross-functionele project’ en ‘het organisatiebrede programma’ genoemd (zie figuur 1). Het locale project staat voor een incrementele verandering van een deel van een bestaand bedrijfsproces die zich afspeelt binnen de grenzen van een operationele functie en waarvoor relatief eenvoudige verandermaatregelen volstaan. Vanuit het perspectief van de totale organisatie zal de verandering bestaan uit beperkte aanpassingen, zoals een locaal verbeterd klantencontact. Deze beperkte aanpassingen moeten echter voldoende worden geacht om de relatief lage ambities van de organisatie te realiseren. Het crossfunctionele project geeft een gemiddelde verandering weer die is gericht op de onderlinge afhankelijkheid van

activiteiten

over

functionele

grenzen

heen,

waarvoor

meer

uitgebreide

plannings-

en

coördinatiemaatregelen zijn vereist. Het leidt tot een ingrijpende verandering in een substantieel deel van de organisatie. Het organisatiebrede programma, het laatste archetype, beschrijft grootschalige, transformerende veranderingstrajecten. Het hoge ambitieniveau gaat daarbij gepaard met hoge eisen aan de te nemen inrichtings- en verandermaatregelen.

5


Ambitieniveau

Laag

Gemiddeld

Hoog

Locaal Project

Cross-functioneel Project

Organisatiebreed Programma

Reikwijdte

Smal

Gemiddeld

Breed

- aantal herontworpen operationele functies

locale focus, d.w.z. 1 functie herontworpen

cross-functionele focus, d.w.z. 2-4 functies herontworpen

end-to-end focus, d.w.z. 5-6 functies herontworpen

Diepgang

Gering

Gemiddeld

Groot

- aantal en soort aspecten die radicaal zijn veranderd

mono-dimensionele focus, d.w.z.. 1 aspect (klantbehandeling) radicaal veranderd

uitgebreide focus, d.w.z. 3 aspecten (klantbehandeling, procesoriëntatie, prestatiemeting) radicaal veranderd

multi-dimensionele focus, d.w.z. 5 aspecten radicaal veranderd

Planning

Simpel

Uitgebreid

Geïntegreerd

- aantal en afstemming projecten - specificatie van veranderplannnen - methodologische ondersteuning - formalisering van veranderorganisatie - rol van top management

één project, kortetermijn gedetailleerd plan, beperkt gebruik van methoden, simpele projectstructuur, ondersteunend

diverse projecten, middellangetermijn plan, uitgebreid gebruik van methoden, simpele matrixstructuur, ondersteunend

integratie projecten in programma, Langetermijn indicatief plan, economisch gebruik van methoden, omvattende matrixstructuur, leidend

Coordinatie

Simpel

Uitgebreid

Geïntegreerd

- formalisering van projectbijeenkomsten

periodieke reviews tussen project leider en projectleden, gedetailleerde statusrapporten, sterke tweewegcommunicatie

periodieke reviews tussen projectleiders, gedetailleerde statusrapporten, twee- en eenwegcommunicatie

periodieke reviews tussen programma leider en projectleiders, mijlpaalrapporten, sterke eenwegcommunicatie

- standaardisering van projectbijeenkomsten - aard van communicatie

Figuur 1 Drie ambitieniveaus en de bijbehorende archetypen

6


3. Reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie

Zoals in figuur 1 kan worden gelezen, zijn de archetypen opgebouwd uit clusters van maatregelen rond vier dimensies van organisatieverandering: reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie. De eerste twee betreffen organisatie-inrichting; de laatste twee verandermanagement. Het invullen van deze dimensies, die in figuur 1 met steekwoorden zijn getypeerd, geeft de archetypen meer ‘vlees op de botten’. Met reikwijdte wordt bedoeld het aantal operationele functies dat in het veranderingstraject wordt meegenomen. Geïnspireerd op Porters waardeketen (Porter, 1985) zijn er zes operationele functies onderscheiden: inkoop, ingaande logistiek, productie, marketing en verkoop, uitgaande logistiek en service. Een bedrijfsproces overschrijdt veelal functionele grenzen in een organisatie en kan worden beschouwd als een opeenvolging van functionele activiteiten. De reikwijdte van een verandering kan daardoor variëren van een enkele operationele functie tot en met volledige bedrijfsprocessen. Naar verwachting zullen meer operationele functies object van verandering zijn naarmate het ambitieniveau hoger is. In de reengineeringsliteratuur wordt alom gesteld dat het realiseren van drastische prestatieverbeteringen het re-integreren van voorheen gefragmenteerde bedrijfsprocessen verlangt (Hammer & Champy, 1993; Davenport, 1993). Onder diepgang wordt verstaan het aantal en soort aspecten van de bedrijfsvoering dat ingrijpend wordt veranderd tijdens het veranderingstraject. De beslissingen van organisaties omtrent 50 inrichtingsopties (bijvoorbeeld zelfsturende teams, ‘activity based costing’ en de inzet van nieuwe technologieën) zijn in het onderzoek geïnventariseerd en geclusterd tot veranderingen rond vijf aspecten: klantbehandeling, procesoriëntatie, organisatiestructuur, informatietechnologie en prestatiemeting. De verwachting luidt dat hoe hoger het ambitieniveau is, hoe meer aspecten radicaal moeten worden veranderd. Bovendien wordt verondersteld dat maatregelen met betrekking tot klantbehandeling en procesoriëntatie meer effect hebben op het succes van veranderingstrajecten dan investeringen in de andere aspecten (Cooper & Markus, 1995; Grover c.s., 1995). Er wordt zelfs gewaarschuwd voor het vooropstellen van organisatiestructuur- en technologieveranderingen (Davenport, 1993). Planning staat voor het voorbereiden en (continu) vormgeven van het veranderingsinitiatief. In het onderzoek omvat deze dimensie verandermaatregelen met betrekking tot het aantal projecten en de wijze van afstemming hiertussen, de specificatie van de veranderplannen, de ondersteuning met methoden en technieken, de formalisering van de veranderorganisatie en de rol van het topmanagement. Hoe ambitieuzer de verandering, des te stringenter de eisen zullen zijn ten aanzien van de planning (De Leeuw, 1994). Hoe groter het aantal veranderinitiatieven en hoe meer mensen erbij worden betrokken, des te belangrijker het onderling afstemmen van de veranderinitiatieven, het formaliseren van de

7


veranderorganisatie, het hebben van een richtinggevend in plaats van een gedetailleerd veranderplan en een leidende rol van het topmanagement worden (Beer c.s., 1992; Benjamin & Levinson, 1993; Kotter, 1995). Met coördinatie, tot slot, wordt gedoeld op het verzamelen en verstrekken van informatie tijdens veranderingstrajecten waarmee de lopende veranderactiviteiten onderling worden afgestemd. Drie soorten verandermaatregelen vallen hieronder: de formalisering en standaardisering van projectbijeenkomsten en de aard van de communicatie met de organisatie. Naarmate het ambitieniveau toeneemt, zal de coördinatie van de veranderactiviteiten hoger in de veranderorganisatie moeten plaatsvinden, bijvoorbeeld tussen de programmamanager, indien aanwezig, en de projectleiders (Pinto & Slevin, 1988). Om ‘micromanagement’ te voorkomen zullen zij daarbij eerder gebruik maken van gestandaardiseerde mijlpaalrapportages dan van gedetailleerde projectdocumentaties (Heygate, 1992). Tweewegcommunicatie met de organisatie heeft de voorkeur in veranderingstrajecten van geringe omvang, maar dat zal moeten worden aangevuld met éénwegcommunicatie in grootschaliger veranderingstrajecten, vooral om knopen door te hakken en om halfslachtige compromissen te voorkomen (Dunphe & Stace, 1988; Cooper & Markus, 1995). 4. Het opsporen van mismatches

De drie archetypen doen dienst als maatstaf waarmee de veranderingstrajecten van organisaties kunnen worden vergeleken. Informatie over concrete veranderingstrajecten in de praktijk is verzameld met een enquête die onder meer bestond uit vragen over het ambitieniveau en de vier dimensies van organisatieverandering. Aan de hand van de antwoorden is eerst vastgesteld of het ambitieniveau van het veranderingstraject laag, gemiddeld of hoog was. Daarna zijn de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie getypeerd. Door deze typeringen te vergelijken met het archetype dat bij het gestelde ambitieniveau behoort, kon worden bepaald hoeveel mismatches zich in elk veranderingstraject hebben voorgedaan. Met vier dimensies van organisatieverandering – de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie – kan het aantal mismatches per veranderingstraject variëren van nul tot vier. Als de regisseurs van de verandering – managers, stafleden of adviseurs – hun veranderingstrajecten zo hebben vormgegeven dat zij exact overeenkomen met de beschrijving van een archetype, dan treden er geen mismatches op. Bij elk ander veranderpatroon is dat wel het geval. Als een organisatie met een laag ambitieniveau bijvoorbeeld heeft gekozen voor een gemiddelde in plaats van een beperkte reikwijdte, dan is er sprake van één mismatch. Als daarbij de diepgang van de verandering werd getypeerd als ‘gemiddeld’ en niet als ‘beperkt’, dan ontstond een tweede mismatch. En zo verder. Is het nu zo dat veranderingstrajecten succesvoller verlopen naarmate er minder mismatches optreden, dat wil zeggen naarmate de regisseurs van de verandering er beter in slagen het ambitieniveau te vertalen in 8


een consistente, samenhangende set van inrichtings- en verandermaatregelen? Voor het beantwoorden van deze vraag missen we nog één ingrediënt: het succes van veranderingstrajecten. Succes wordt omschreven als het aantal en de omvang van de prestatieverbeteringen die zijn gerealiseerd in een bepaald veranderingstraject. Voor het vaststellen hiervan zijn in het onderzoek dezelfde indicatoren gebruikt als bij het bepalen van het ambitieniveau (zie voetnoot 2).

5. Aantal mismatches en succes

Nadat het aantal mismatches per veranderingstraject op de hiervoor omschreven manier is bepaald, zijn de 33 onderzochte organisaties op basis van dit aantal gerangschikt. Het aantal mismatches reflecteert de afstand tussen het feitelijke veranderpatroon en het ideaaltypische patroon dat overeenkomt met het gestelde ambitieniveau. Deze afstand is maximaal als de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie van het veranderingstraject allemaal anders zijn ingevuld dan in de gespecificeerde archetypen. In dat geval doen zich dus vier mismatches voor. ,8

Mate van succes

,7 ,6 ,5 ,4 ,3 ,2 ,1 0,0 N=

5

7

6

10

5

0

1

2

3

4

Aantal mismatches Figuur 2 geeft aan dat een toenemend aantal mismatches leidt tot een afnemend succes van het veranderingstraject 5). Van alle onderzochte verbanden in het onderzoek was deze correlatie het sterkst 4). Vijf van de onderzochte organisaties (15%) hebben hun veranderingstraject volledig conform het ideaaltypische patroon vormgegeven en dat resulteerde in een significant hoger succes. Overigens, één van deze organisaties werd gekenmerkt door een laag ambitieniveau, twee door een gemiddeld ambitieniveau en twee door een hoog ambitieniveau. Zeven organisaties hadden te lijden van één mismatch, zes organisaties van twee mismatches, tien organisaties van drie mismatches en vijf organisaties van vier 9


mismatches. Zij boetten daarbij steeds meer in op hun succes. Slechts 15% van de organisaties heeft dus uit het veranderingstraject gehaald wat er in zat. De andere organisaties (85%) hebben in meer of mindere mate gefaald. Welk soort mismatches komt het meest voor? Alhoewel elke denkbare mismatch voorkomt, zijn in het onderzoek enkele typische faalpatronen opgevallen. Als naar de ambities wordt gekeken, dan blijkt dat de meest populaire beoogde prestatieverbeteringen achtereenvolgens waren doorlooptijdreductie (75%), verhoging van de klanttevredenheid (70%) en kostenreductie (69%). Dezelfde drie indicatoren stonden ook in de top-3 van de gerealiseerde prestatieverbeteringen, alleen de volgorde was anders. Het verbeteren van de klanttevredenheid is namelijk gezakt naar de derde plaats en tevens blijkt dat bij deze indicator de kloof tussen ‘beoogd en ‘gerealiseerd’ verreweg het grootst was. Kennelijk hadden vele organisaties de meeste moeite met deze ambitie. Een verklaring daarvoor is de ‘naar binnen’ gerichte focus van vele veranderingsinitiatieven. De aandacht in veranderingstrajecten gaat dikwijls niet uit naar kritische activiteiten waar de klant iets van merkt, maar naar operationele functies zoals inkoop of ingaande logistiek. Bovendien ligt van de vijf onderscheiden aspecten van de bedrijfsvoering - klantbehandeling, procesoriëntatie, organisatiestructuur, informatietechnologie en prestatiemeting – de nadruk maar al te vaak op structuur- en technologieveranderingen, de zogenoemde ‘harde’ kant van veranderingen, terwijl de overige aspecten in mindere of meerdere mate worden genegeerd. In deze gevallen worden de ambities dus op een scheve, onevenwichtige wijze vertaald in specifieke inrichtingsmaatregelen. Zulke observaties zetten de ambities rond klanttevredenheid van de onderzochte organisaties in een ander daglicht. De woorden zijn er vaker dan de bijbehorende daden. Als de plannings- en coördinatiedimensies worden geanalyseerd, dan kan worden geconcludeerd dat vele organisaties hun veranderingstrajecten ondermijnen door de vereiste verandermaatregelen te over- of te onderschatten. Noodzakelijke beslissingen, zoals het verminderen van het aantal projecten om de altijd schaarse verandermiddelen en –capaciteit optimaal te benutten en het aanstellen van verandermanagers met voldoende autoriteit worden niet genomen of uitgesteld totdat het veranderingsproces stagneert. Het blijkt ook dat een actieve steun van het topmanagement cruciaal is in organisatiebrede veranderprogramma’s. In minder ambitieuze veranderingstrajecten is actieve leiderschap vanuit de top echter overbodig en kunnen de veranderingen beter worden overgelaten aan lagere echelons. Hetzelfde geldt voor het zorgvuldig afstemmen van projecten in een programma en het formeel benoemen van projectteams en stuurgroepen 6).

6. Aanbevelingen

Met slechts 33 onderzochte organisaties is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten beperkt. Desondanks geldt dat ‘samenhang’ naar voren is gekomen als een belangrijke stuurvariabele in veranderingstrajecten. In theoretische of praktische onderzoeken zou het dan ook niet alleen moeten gaan 10


om het identificeren van individuele kritische succesfactoren, zoals bijvoorbeeld de steun van het topmanagement, maar vooral om de aangebrachte en wellicht te verbeteren verbanden hiertussen. De drie archetypen als consistente pakketten van inrichtings- en verandermaatregelen geven daarbij een indicatie van de wijze waarop op samenhang kan worden gestuurd. Binnen hun ambitieniveau zijn zij succesmodellen. Elke afwijking ervan leidt tot een minder succesvol veranderingstraject. Expliciet sturen op samenhang betekent dat het ambitieniveau wordt vertaald in een harmonieus pakket van inrichtings- en verandermaatregelen. Door het regisseren van deze maatregelen moet de juiste mix voor het realiseren van de gewenste veranderingen door de gehele organisatie worden gestimuleerd. Met betrekking tot de inrichtingsmaatregelen kan worden gesteld dat hoe hoger de ambities zijn, des te meer operationele functies onderwerp van verandering moeten zijn en des te meer aspecten van de bedrijfsvoering radicaal moeten worden gewijzigd, uiteindelijk resulterend in het herontwerpen van de totale organisatie of organisatie-eenheid. Een hoog ambitieniveau gaat gepaard met het veranderen van alle operationele functies, inclusief besturings- en staffuncties, en met het radicaal herzien van alle bedrijfsvoeringsaspecten. Bij geringere ambities hoeven minder operationele functies en aspecten in de beschouwing te worden betrokken. Het verdient dan wel aanbeveling de aandacht ‘naar buiten’ te richten: selecteer die operationele functies en aspecten waarbij de verandering leidt tot voor de markt zichtbare prestatieverbeteringen. Overigens was dit een geleerde les die ook door de respondenten zelf is getrokken. Uit de vragen welke aspecten van de bedrijfsvoering centraal stonden in het veranderingstraject en welke aspecten achteraf beschouwd voorop hadden moeten staan, blijkt dat het veranderen van de bedrijfsprocessen voorop stond in beide gevallen. De maatregelen rond klantbehandeling echter stegen van de vierde naar de tweede plaats. Kennelijk heeft men geleerd dat wensen in de markt (eerder) richting moeten geven aan veranderingstrajecten. Met betrekking tot de maatregelen rond verandermanagement is het van belang formeel verandermanagers met voldoende autoriteit en overzicht te benoemen, een overzichtelijke set van helder gespecificeerde projecten te definiëren en een effectieve communicatie tussen de verandermanagers en met de organisatie te bewerkstelligen. Hoe hoger het ambitieniveau, des te nadrukkelijker de behoefte aan de betrokkenheid van het topmanagement en aan het afstemmen van projecten in een geïntegreerd programma, vooral om de veranderingsinspanningen gericht te houden en om de altijd schaarse capaciteit aan mensen, middelen, en methoden en technieken optimaal te benutten. Samengevat, sturen op samenhang is een vitale factor in succesvol veranderen. Dit werd ook erkend door 90% van de respondenten die aangaven dat ‘management by matching’ dé kritische succesfactor in veranderingstrajecten is. Dat desondanks 85% van de organisaties er niet of slechts ten dele in is geslaagd de samenhang te bewaken, geeft aan dat gebalanceerd veranderen een fragiel proces is dat constant aandacht verlangt. De reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie moeten continu worden afgestemd op het ambitieniveau en als zich dan toch nog mismatches voordoen, dan moet de balans zo spoedig mogelijk 11


worden hersteld. Voorwaar geen sinecure! De aandacht van de ABE voor ‘holisme’, ‘evenwicht’, ‘balans’ of ‘integraal veranderen’ is dan ook bepaald geen overbodige luxe. Noten 1

Over dit onderzoek is diverse keren gerapporteerd, onder andere in Bouman c.s. (1995) en Huizing c.s. (1997). De resultaten die in dit artikel worden verwoord, zijn niet eerder in de Nederlandse taal gepubliceerd.

2

In het onderzoek konden de respondenten kiezen uit tien indicatoren: reductie van kosten, doorlooptijd, levertijd en ‘time to market’, verbetering van de klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, prijs/prestatie-verhouding, productiviteit, het marktaandeel en de informatievoorziening. Daarnaast konden zij desgewenst andere indicatoren toevoegen.

3

Op de grens tussen de categorieën ‘laag ambitieniveau’ en ‘gemiddeld ambitieniveau’ hadden twee organisaties precies dezelfde ambitiescore. Deze zijn op arbitraire wijze toebedeeld aan de middelste categorie. De uiteindelijke verdeling is daardoor 10 (lage ambitie), 12 (gemiddelde ambitie) en 11 (hoge ambitie) organisaties geworden.

4

Voor de liefhebber: een Spearman correlatie-coëfficiënt van –0.6819 en p<0.01. Andere onderzochte verbanden waren onder meer die tussen ambitie en succes, reikwijdte en succes, etc.

5

Aan de hand van eenvoudige rekenkundige bewerkingen zijn de successcores gestandaardiseerd tot relatieve scores die kunnen variëren van nul tot 1.2.

6

Voor meer en gedetailleerdere onderzoeksresultaten verwijzen we naar Bouman c.s. (1995) en Huizing c.s. (1997).

12


Literatuur

Beer, M.; Eisenstat, R.A. and Spector, B. Waarom veranderingprogramma's geen verandering teweegbrengen. Holland Management Review, 31 (1992), 7-16. Benjamin, R.I. and Levinson, E. A framework for managing IT-enabled change. Sloan Management Review (Summer 1993), 23-33. Bouman, W.; Huizing, A.; Koster, E.; Mink, J.; Oliehoek, M.; Pels Rijcken, L. and de Vries, E. Business Reengineering - Het Regisseren van Complexe Organisatieverandering. Amsterdam: Associatie Business Engineers/Universiteit van Amsterdam, 1995. Broekstra, G. Het Creëren van Intelligente Organisaties, Delft: Eburon, 1989. Cooper, R. and Markus, M.L. Human reengineering. Sloan Management Review (Summer 1995), 39-50. Davenport, T.H. Process Innovation - Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. Dunphy, D. and Stace, D. Transformational and coercive strategies for planned organizational change: beyond the O.D. model. Organization Studies, 9, 3 (1988), 317-334. Grover, V.; Jeong, S.R.; Kettinger, W.J. and Teng, J.T.C. The implementation of business process reengineering. Journal of Management Information Systems, 12, 1 (Summer 1995), 109-144. Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993. Heygate, R. Accelerating front-line change. The McKinsey Quarterly , 1 (1992), 134-147. Huizing, A., E. Koster & W. Bouman, Balance in Business Reengineering: An Empirical Study of Fit and Performance, Journal of Management Information Systems , Vol. 14, No. 1, Summer 1997: 93-118. Johansson, H.J.; McHugh, P.; Pendlebury, A.J. and Wheeler, W.A. Business Process Reengineering Breakpoint Strategies for Market Dominance. Baffings Lane: John Wiley & Sons, 1993. Kotter, J.P. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review (March-April 1995), 59-67. Leeuw, A.C.J. de. Besturen van veranderingsprocessen: fundamenteel en praktijkgericht management van organisatieveranderingen. Assen: Van Gorcum, 1994.. Miles, R.E. and Snow, C.C. Fit, failure, and the Hall of Fame - How Companies Succeed or Fail. New York: The Free Press, 1994. Pinto, J.K. and Slevin, D.P. Critical success factors in effective project implementation. In D.I. Cleland and W.R. King (eds). Project Management Handbook. New York: Nostrand Reinhold, 1988. Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New york: The Free Press, 1985.

13

De kunst van het balanceren. (The Art of Balancing)

Recommend Documents