DE EMOTIE VAN HET KERKGEBOUW Een handreiking voor de omgang met emotie in ruimtelijke processen
PRODUCTVERSLAG Emil Janssen RO & Planologie Juni 2014
1
MEDIATHEEKFORMULIER Datum
Juni 2014
Soort verslag
Stage – productverslag
Auteur
Emil Janssen
Studentnummer
112969
Titel
De emotie van het kerkgebouw
Ondertitel
Een handreiking voor de omgang met emotie in ruimtelijke processen
Naam stagebedrijf
BRO
Plaats
Boxtel
Bedrijfsbegeleider
Pascal Hendriks
Hogeschoolbegeleider
Marcel van Wietingen
Trefwoorden
Kerken, herbestemmen, leegstand, emotie
changemanagement,
2
3
DE EMOTIE VAN HET KERKGEBOUW Een handreiking voor de omgang met emotie in ruimtelijke processen
Foto’s voorblad: Koninginnekerk Rotterdam, verkozen tot mooiste gesloopte kerk van Nederland (Gillissen, 2013), Marturiakerk Assen (Kraan, 2014; de Graaf, 2008).
NHTV University of Applied Sciences
BRO
Claudius Prinsenlaan 12
Bosscheweg 107
4811DK Breda
5282WV Boxtel
T +31 (0) 76 533 26 00
T +31 (0) 411 850 400
www.nhtv.nl
www.bro.nl
Begeleider: Marcel van Wietingen
Begeleider: Pascal Hendriks
4
5
VOORWOORD Toen ik in eind maart 2014 voor het eerst contact had met Pascal Hendriks, de persoon die later mijn stagebegeleider zou worden, bood ik aan om in ruil voor een stageplek, onderzoek te verrichten naar de herbestemming van kerken. Deze kwamen namelijk massaal leeg te staan, en moesten in mijn optiek worden herbestemd. Er was dringend behoefte aan inzicht in mogelijkheden en voorbeelden om dit te doen. Een quickscan leek het magische middel te zijn dat ontbrak in de wereld van het kerkelijk erfgoed. Een scan waarmee in een oogwenk kon worden bepaald wat kansen waren voor het kerkgebouw. Op mijn sollicitatiegesprek bleek ik het bij het verkeerde eind te hebben. De mogelijkheden tot herbestemmen zijn al legio; het onderzoek wat ik voorstelde was al verricht, en niet één keer. De echte vraag was, waarom al deze herbestemmingsmogelijkheden in de praktijk zelden succesvol waren. Dat dit aan een tekort aan herbestemmingsmogelijkheden lag, leek onwaarschijnlijk door het enorme aantal ideeën die al op tafel waren gelegd. Van supermarkt, tot buurthuis, van ziekenhuis, tot ICT-centrum. De vraag leek in een eerder stadium gesteld te moeten worden: waar ligt de drempel? Waarom lukt het niet een kerk te herbestemmen, en een kantoor wel? Verward door de breedte van de vraag ging ik aan de slag. Waar mijn opdracht aan de telefoon zo concreet en uitgestippeld leek, zocht ik nu naar het begin als iemand die een naald is kwijtgeraakt in een hooiberg, en besluit deze in het donker te gaan zoeken, zonder handen. Als het begin al onvindbaar is, lijkt het einde niet te bestaan. Confuus besloot ik me onder te dompelen in de bergen verslagen over herbestemming, over leegstaand vastgoed, over de Kerk en over alle mislukte herbestemmingsprojecten. De chaos werd alleen maar groter, en onderdompelen in informatie begon te neigen naar verdrinken in een chaos. In de beginfase leek ik keer op keer kopje-onder te gaan in de bergen informatie, uiteenlopende studies, van psychologie tot het kerkelijk wetboek, van de Petruskerk in Vught tot de Dominicanenkerk in Maastricht. En keer op keer was het mijn stagebegeleider, Pascal Hendriks, die mij uit de zee van informatie viste en weer met beide benen op vaste grond wist te zetten. Mijn dank gaat daarom bij deze alvast uit naar Pascal. Ook mijn stagebegeleider vanuit school, Marcel van Wietingen, heeft hier een belangrijke rol in gespeeld. Zijn hulp heeft mij geholpen met structureren, en het vinden van de goede richting om naartoe te werken. Daarom gaat bij deze mijn dank uit naar Marcel. Na een week of drie werd het probleem steeds duidelijker, en daarmee ook de reden waarom het zo vaag was: de achterliggende reden was er één die nog nauwelijks is beschreven, althans niet op planologisch niveau: emotie. Alle referentieprojecten bleken een gemeenschappelijk tekort te delen: de aandacht voor emotie. Keer op keer werd deze onderbelicht, en pas wanneer hier op een goede manier mee werd omgegaan leidde de herbestemming tot een succes. Nu het probleem duidelijk was, kon worden gezocht naar de oplossing. Hiervoor heb ik veel gehad aan Bas Groot, docent aan de NHTV in Breda en specialist op het grensvlak tussen communicatie en planologie. Hij tipte mij dat de oplossing wel eens in een hoek zou kunnen liggen, die in het vierde hoofdstuk aan bod komt. Uiteindelijk heb ik met veel plezier aan dit verslag gewerkt, en ik hoop dat u dit met evenveel plezier zult lezen.
6
7
SAMENVATTING In de moderne maatschappij is er steeds minder ruimte voor het christendom. Dit heeft hoofdzakelijk twee consequenties: er maken minder mensen gebruik van kerkgebouwen (in religieuze zin), en de inkomsten voor de kerkbesturen lopen terug. Een overschot aan kerkgebouwen en een tekort aan financiële middelen lijken te leiden tot een simpele conclusie: verkoop van de kerkgebouwen en/of de grond waar zij op staan. Waar dit bij elk ander gebouw zou gebeuren, en in de meeste gevallen een succesvolle oplossing zal blijken, geldt dit niet voor kerkgebouwen. Kerkgebouwen hebben namelijk een waarde die het financiële overstijgt: mensen zijn in ‘hun’ kerk getrouwd, gedoopt en hebben er afscheid genomen van geliefden. Bovendien vormt een kerk een belangrijk oriëntatiepunt: in een dorp is de kerk vrijwel altijd het centrum, en in grote steden kan men vanuit elk uitzicht wel opmaken waar een aantal verschillende wijken zich bevinden, aan de hand van de kerktorens die boven de daken uitrijzen. Een kerk is, volgens katholieken, ook een heilig gebouw. Dit betekend onder andere, dat er met heel veel respect mee om moet worden gegaan. Daarnaast zijn kerkgebouwen prominente gebouwen, en in de geschiedenis vaak gebruikt als etalage voor de kunsten van een bepaalde architect. Deze gebouwen herbergen dus een financiële, symbolische, cultuurhistorische en religieuze waarde. De financiële waarde is de bepalen aan de hand van vloeroppervlak, bouwkundige staat, ligging en dergelijken. De rest is niet te waarderen. Men kan niet ‘meten’ hoe belangrijk de kerk is voor de omwonenden, of een cijfer geven voor de architectuur. Dit zijn ongrijpbare factoren, die het herbestemmen ongelofelijk complex maken. Het enige wat duidelijk is, is dat kerken véél waarde hebben. Waar het eerst zo logisch leek om ze te slopen en de grond te verkopen, is het nu ondenkbaar een gebouw met zo’n historie en statuur met de grond gelijk te maken. Omwonenden en belangenorganisaties kiezen liever voor herbestemming. Door de kerk een commerciele functie te geven, kan het onderhoud worden betaald en het gebouw worden behouden. Ook zijn er tussenvormen denkbaar, waarbij alleen de toren wordt behouden, of slechts een deel van de kerk een nieuwe functie krijgt. Kerkbesturen daarentegen, spreken zich fel uit tegen een profane (niet-religieuze) herbestemming. Zij vinden dit onwaardig en verwarrend. Ook deze uitspraak kent meerdere maten: een religieuze functie is geen probleem, een maatschappelijke functie is met de meeste bisdommen ook nog wel bespreekbaar. Maar commerciële functies of bijvoorbeeld horeca zijn uit den boze. Deze rolverdeling zorgt voor moeizame, emotionele processen. Wat opvalt, is dat in de praktijk weinig tot geen aandacht wordt besteed aan deze emotionele component. In discussies zijn gevoelsuitingen drogredenen. Dit is ten onrechte, want als een kerkgebouw wordt gesloopt kan indirect de waarde van de omliggende bebouwing toch dalen. Er is dus wel degelijk een link tussen de immateriële en de financiële waarde. Daarmee wordt het belang van dit onderzoek duidelijk: als we leren omgaan met de immateriële waarde, zal dit positieve effecten hebben op alle voorgenoemde factoren, ook de financiële. Maar hoe ga je om met zo iets ongrijpbaars als emotie? In dit onderzoek worden een aantal voorstellen gedaan over de richting waarin gezocht kan worden naar een oplossing, de echte oplossing blijft echter altijd maatwerk. Ten eerste kan met een socratische dialoog en argumentatietheorieën onderzocht worden welk specifiek deel van de discussie emotioneel is. Met changemanagement kan vervolgens draagvlak worden gecreëerd voor het beoogde doel: sloop, herbestemming, behoud of een tussenvorm.
8
9
INHOUDSOPGAVE Voorwoord
6
Samenvatting
8
1.
2.
3.
4.
5.
Plan van Aanpak
12
1.
Inleiding
12
2.
Doelstelling
12
3.
Probleemstelling
13
4.
Methode van onderzoek
13
Inventarisatie kerkenproblematiek
16
De verschuiving van religie
16
Vastgoedoverschot
16
De meerwaarde van een kerk boven een kantoor
17
“De kogel door de kerk” of toch een reïncarnatie?
18
De Ark van Noach
21
Toekomst
22
Uitwerking actorenanalyse
24
Inleiding
24
Kerkelijke instanties
24
Belangenorganisaties
26
Overheid
28
Bevolking
30
Ontwikkelaar
31
Investeerders
32
Eindgebruiker
32
Conclusie actorenanalyse
32
Omgang met de emoties
36
Inleiding
36
Verband tussen de partij, zijn standpunt en een mogelijke oplossing
36
Argumentatie: ratio of emotie?
38
De Socratische dialoog
39
Change management
40
Conclusie
50
10
11
1.
PLAN VAN AANPAK 1. INLEIDING
Door de ontkerkelijking van de maatschappij ten opzichte van een halve eeuw geleden, staat de wereld van de ruimtelijke ordening en planologie voor een nieuwe uitdaging. Het teruglopende aantal kerkbezoekers van de ene kant heeft voor een overschot aan kerkelijk vastgoed gezorgd aan de andere kant. Het is voor parochies financieel niet realistisch om een kerkgebouw met een capaciteit van 200 bezoekers open te houden voor het twintigtal bezoekers dat daar nu van over is. Om deze reden zijn zowel de Rooms-Katholieke als de Protestantse Kerk bezig parochies samen te voegen, en de missen te centraliseren in bepaalde kerkgebouwen. Gevolg: leegstand. Leegstand in kerkgebouwen. Nu komt leegstand al voor sinds de bouw van de eerste woonwijken en is dit nooit een ingewikkeld probleem geweest: slopen (voor eventuele nieuwbouw) of ombouwen en herbestemmen. Voor kerkgebouwen ligt dit een stuk ingewikkelder. Centraal hierbij staat emotie. Een kantorenpand uit de jaren ’50 is vaak weinig betekenisvol voor omwonenden. Ook is de naam allesomvattend voor de functie: kantoren. Wordt het gesloopt, dan is er vaak geen haan die er naar kraait. Bij kerken is dit echter wel zo. Mensen zijn er getrouwd, gedoopt en gaan er elke zondag heen voor de eremis. Voor deze mensen is de kerk een soort thuis, een plaats van bezinning. Ook voor omwonenden die niet naar de kerk gaan is het gebouw belangrijk. Vooral neogotische kerken in dorpen zijn op een stedenbouwkundige unieke plaats gebouwd: midden in het dorp. Hierdoor vormt een kerk het centrum. Voor de Kerk (met name de Rooms-katholieke) heeft een kerk een heilige betekenis: het huis van God. En voor de architectuurliefhebbers is er ook veel om te doen: kerken zijn prestigegebouwen, en zijn vaak een belangrijk deel van het oeuvre van een bepaalde architect. Hierdoor is de planvorming vaak een allesbehalve rationeel proces. Daarbij komt vaak nog dat, met name bij oude kerken, het bouwkundig heel lastig is om verbouwingen te plegen. Ook is het onderhoud relatief duur en kampt met vaak met een monumentenstatus, iets wat weinig kantoorgebouwen hebben. Sloop is voor veel mensen geen optie bij oude kerkgebouwen. Maar leegstand leidt tot verval, en onderhoud om dit te voorkomen is heel duur… Wie gaat dat betalen? Herbestemmen lijkt een logische optie, maar wat zijn nou precies de opties voor een kerk? Is dit financieel, maatschappelijk, bouwkundig en beleidsmatig haalbaar? Dat zijn vragen waar dit document antwoord op moet geven.
2. DOELSTELLING Het subjectieve, immateriële aspect rondom het herbestemmen van kerken kunnen waarderen, en zo een plek in de discussie geven; Het vinden van manieren waarop de standpunten van partijen via emotie kan worden beïnvloed.
12
3. PROBLEEMSTELLING -
-
Hoe zit de huidige problematiek in elkaar? Waar gaat het vaak fout bij de herbestemming van kerken? o Welke partijen spelen een rol? o Welke factoren spelen een rol? Welk deel van de problematiek is subjectief, en hoe belangrijk is dit deel? In hoeverre staat het getoonde (emotionele) standpunt in lijn met het werkelijke doel? Hoe ontstaan emoties? Hoe kunnen emoties van buitenaf worden beïnvloed?
4. METHODE VAN ONDERZOEK
Onderzoek kerkproblematiek
Actorenanalyse
Hoe om te gaan met emoties?
Hoe zit de kerkenproblematiek nu in elkaar?
Welke partijen spelen een rol, en wat zijn hun standpunten?
Door middel van:
- interviews - deskresearch - fieldresearch
deskresearch interviews - enquêtes
Zijn er technieken bekend om dergelijke processen te begeleiden? - deskresearch - literatuurstudie
Tijdvak:
31-3 – 27-4
28-4 – 18-5
12-5 – 25-5
Beantwoord:
FIGUUR 1: ONDEROEKSMODEL
Zoals in bovenstaande figuur te zien is, bestaat het onderzoek uit vier delen, te hanteren als fasen. Deze kunnen als volgt, één voor één worden toegelicht.
ONDERZOEK KERKPROBLEMATIEK Het betreft hier een oriëntatie van de problemen rondom het kerkelijk vastgoed. Dit vooronderzoek is noodzakelijk om kennis te verkrijgen over het onderwerp, alvorens hier uitspraken over te doen. Dit onderzoek zal voornamelijk gebaseerd zijn om reeds aanwezige informatie. De volgende deelvragen worden hierin beantwoord: 1. 2. 3. 4. 5.
Wat is de oorzaak van het probleem? Wie hebben het probleem? Waar doet het probleem zich voor? Waar loopt men tegenaan bij het oplossen van het probleem? Is het een tijdelijk of structureel probleem?
13
Hierbij zal literatuur aan de bakermat van het onderzoek staan. Van daaruit wordt verder gekeken: er zullen interviews plaats vinden en fieldresearch gedaan worden. Aan de hand van literatuur en internetartikelen wordt gekeken wie er wordt geïnterviewd en welke plekken moeten worden bezocht. Het is belangrijk om hierbij mensen te vinden die ervaring hebben, omdat dit ze onderscheid van de bronnen op internet.
ACTORENANALYSE Emoties staan in dit onderzoek centraal. De emoties spelen bij de verschillende partijen, het is dan ook van belang de verschillende partijen goed in kaart te brengen. Dit kan gebeuren door middel van een actorenanalyse, in combinatie met andere manieren waar de emotie goed naar voren komt. Als per partij de emoties zijn geïnventariseerd, kan worden gekeken waar deze vandaan komen. Vragen die hierbij gesteld worden zijn: 1. 2. 3. 4.
Wie spelen een rol binnen de problematiek rondom kerken? Welke partijen zijn emotioneel en welke partijen zijn rationeel betrokken? In hoeverre zijn de emotionele partijen emotioneel betrokken? Waar komt de emotie vandaan?
De voornaamste bron van dit stuk zullen de interviews zijn. Vaak wordt het meeste bereikt door te vragen, en door te vragen. Ook kunnen sommige uitspraken uit beleidsstukken gehaald worden.
OMGAAN MET EMOTIES Als alle emoties in kaart zijn gebracht, gaat het er om wat er met die emoties moet gebeuren. Het is duidelijk dat er een coördinerende factor nodig is, die zorgt dat het proces niet vastloopt, zoals in de praktijk vaak lijkt te gebeuren. Deze coördinerende factor zou een adviesbureau kunnen zijn. De bedoeling is om deze coördinator een paar tools aan te bieden, waarmee het proces begeleid kan worden. Vanuit de actorenanalyse worden standpunten en doelen aangehaald. Vragen hierbij zijn: 1. 2. 3. 4. 5.
Hoe liggen emoties in een discussie? In hoeverre is een standpunt emotioneel? Hoe moet worden omgegaan met emotionele standpunten? Zijn er al manieren bekend uit andere vakgebieden? Hoe krijg je uiteindelijk alle neuzen dezelfde kant op, waardoor het rationele doel ook emotioneel draagvlak krijgt?
14
15
2.
INVENTARISATIE KERKENPROBLEMATIEK
DE VERSCHUIVING VAN RELIGIE De maatschappij in Nederland gelooft niet meer in God. Althans; niet zoals dat vijf decennia geleden nog het geval was. Niet in de Christelijke interpretatie van God. Nederland wordt kritischer en het klassieke geloof maakt plaats voor atheïsme of agnosticisme (ook wel: “ietsisme”). Ook is de toestroom van andere culturen en bijbehorende religies duidelijk te zien in de statistieken (tabel 1).
Percentage per religie 0%
20%
40%
60%
80%
100%
1830 1859 1889 1920 1960 1980 1995 2010 Protestants/hervormd
Katholiek
Islam
Overig
Niet gelovig
GRAFIEK 1: PERCENTAGE PER RELIGIE. BRON: CBS (SAMENGESTELD), KNIPPENBERG, H. (1992): DE RELIGIEUZE KAART VAN NEDERLAND. ASSEN: KONINKLIJKE VAN GORCUM.
VASTGOEDOVERSCHOT In de tijd dat de Kerk zich nog in haar bloeiperiode bevond was het afnemen van kerkgangers uiteraard nog niet aan de orde, in tegendeel. Er was enige ‘concurrentie’ tussen met name de Rooms-Katholieke Kerk en de Hervormde Kerk (waaronder de Protestantse Kerk), maar men ging er vanuit dat zolang de bevolking groeide, het aantal kerkgangers groeide. Hier werd op geanticipeerd met de bouw van steeds meer kerken. Ook in de wederopbouwperiode (jaren ’50-’60) werden nog veel kerken gebouwd (meer hierover onder “architectonisch belang”). Toen vlak daarna het aantal kerkgangers een duik nam, werden steeds meer kerken onderbezet. Een kerk met plek voor 200 kerkgangers, werd nog maar bezocht door een veertigtal. Hierdoor liepen ook de inkomsten terug. Als gevolg zijn de kerkbesturen parochies gaan samenvoegen, met als doel de organisatie te verkleinen en vastgoed af te stoten, zoals elke organisatie zou doen. Helaas blijkt het afstoten van kerken een stuk moeilijker dan bij ander vastgoed.
Sinds 1975 zijn 1340 kerken buiten gebruik geraakt; 340 hiervan zijn gesloopt; In 2008 waren nog 8328 kerken in gebruik; Komende 10 jaar 2 leegstaande kerken per week. FIGUUR 2: CIJFERS LEEGSTAND KERKELIJK VASTGOED. (RIJKSDIENST VOOR HET CULTUREEL ERFGOED, 2011)
16
DE MEERWAARDE VAN EEN KERK BOVEN EEN KANTOOR Een vastgoedoverschot is niets nieuws. Het is een onderdeel van het proces waar de vastgoedwereld grotendeels op draait: door marktwerking veranderen de verhoudingen tussen vraag en aanbod. Akkers die door concurrentie uit het buitenland een relatief laag rendement halen, maken plaats voor een winstgevende nieuwbouwwijk. Leegstaande kantorenpanden worden omgetoverd tot woningen. Dit soort ontwikkelingen genereert werk voor makelaars, aannemers, ontwikkelaars en adviesbureaus, en pakt meestal ook goed uit. Waarom is het afstoten van kerkgebouwen dan zo’n groot probleem? Het antwoord heeft te maken met de enorme waarde die aan dit soort gebouwen wordt gehecht. Een enkeling vindt het erg als een deel van een woonwijk wordt gesloopt, en zelfs wolkenkrabbers kunnen worden neergehaald, als er maar iets beters voor in de plaats komt. Maar kerken bouw je niet zomaar op nieuw. Kerken hebben een grote symbolische waarde: vooral oude neogotische kerken zijn cultuurhistorische schatten. Kerken zijn door de eeuwen heen schuilplaatsen geweest in tijden van oorlog, en ze hebben al zoveel oorlogen doorstaan. Een plek waar iemand werd gedoopt, ging trouwen en werd begraven. Hierdoor heeft een kerk, ook buiten het religieuze aspect om, een bepaalde symbolische waarde bij omwonenden. Daarnaast is er de architectonische waarde. Op architectonisch gebied zijn er grofweg twee stromingen: oude en nieuwe kerken, of in vaktermen respectievelijk neogotische en wederopbouwkerken. Kerken zijn altijd al gewilde projecten geweest voor architecten. Door zowel het symbolische als de fysieke statuur waren ze bij uitstek geschikt als etalage voor hun kunsten. Daarnaast zijn Rooms-Katholieke kerken heilig, en een heilig gebouw moet de heerlijkheid van God zo dicht mogelijk benaderen, en daar was het budget dan ook voor. Een naam die hier genoemd moet worden is die van Pierre Cuypers. Cuypers wordt gezien als de belangrijkste vertegenwoordiger van neogotiek in Nederland, en ontwierp naast vele kerken ook het centraal station en het Rijksmuseum in Amsterdam. Zie afbeelding 1 voor een korte samenvatting van zijn werk.
AFBEELDING 1: HET WERK VAN PIERRE CUYPERS. VLNR: CENTRAAL STATION, AMSTERDAM; SINT-BARBARAKERK, BREDA; SINT-CATHARINAKERK, EINDHOVEN; RIJKSMUSEUM, AMSTERDAM; SINT-VITUSKERK, HILVERSUM.
17
Ook wederopbouwkerken zijn vaak etalages voor het oeuvre van een architect of een bepaalde stro1 ming (Bossche school ). Architecten worden redelijk vrijgelaten in het ontwerp, met als belangrijke eis dat het gebouw prominent aanwezig moet zijn in de omgeving. Deze eis zorgt zowel in het verleden als het heden dat kerken bijzondere gebouwen zijn.
AFBEELDING 2: WEDEROPBOUWKERKEN. VLNR: NOTRE DAME DU HAUT, RONCHAMP; HEILIGE KRUISVINDING, RODENRIJT; ONZE LIEVE VROUWE ALTIJDDURENDE BIJSTAND, ROTTERDAM; ST.-VINCENTIUS A PAULOKERK, EINDHOVEN; ST. JOZEPH OPIFEX, LEIDSCHENDAM.
Een derde aspect dat kerken zo waardevol maakt is de stedenbouwkundige functie. Dorpen zijn vaak om kerken heen gebouwd, wat de kerk automatisch het middelpunt maakt. In grotere steden ziet men her en der een karakteristieke kerktoren boven de woonhuizen uitreizen. Onbewust wordt zo’n kerktoren snel gebruikt als oriëntatiepunt. In een dorp is de kerk nagenoeg altijd het centrum, maar ook bij het navigeren naar andere plekken spelen de kerktorens een cruciale rol in de oriëntatie. Ze zijn een belang2 rijk onderdeel in de door Kevin Lynch beschreven Mental Maps .
“DE KOGEL DOOR DE KERK ” OF TOCH EEN REÏNCARNATIE? Zoals de ontwikkelaar aangeeft, is slopen de meest rationele optie. Ook voor de bisdommen is dit vaak de eerste optie: het slopen van de kerk en verkopen van de grond. Toch pakt dit vaak lastig uit. De emotionele component die speelt bij belangenverenigingen en omwonenden is al vertaald naar een wettelijke bescherming: de toewijzing van Rijkmonument of gemeentelijk monument.
1
De Bossche school is een benaming voor de groep van traditionalistische architecten en ontwerpers rondom Dom Hans van der Laan. De ideeën van deze monnik-architect werden verspreid via de Cursus Kerkelijke Architectuur in Den Bosch. Belangrijke Bossche school-architecten zijn Jan de Jong en Nico van der Laan. (Architectenweb, 2014) 2
De belangrijkste bijdrage en onderzoeken over mental maps bestaan uit het werk van Kevin Lynch. In The Image of the City gebruikte Lynch vijf elementen om simpele voorstellingen te maken van de beleving van een stedenbouwkundige plattegrond: Knooppunten, routes, districten, barrières en landmarks. (Lynch, 1960). Kerken zijn vaak de landmarks uit Lynch’ methode.
18
RIJKSMONUMENT Een Rijksmonument wordt aangewezen door de minister, op advies van de RCE. Deze wint op zijn beurt advies in bij het plaatselijk bestuur (veelal het college van burgemeester en wethouders) en kan daarna overgaan tot definitieve aanwijzing. Als een gebouw eenmaal een Rijksmonument is, is het niet zonder meer mogelijk deze te slopen of aangrijpend aan te passen. Er moet eerst een omgevingsvergunning en/of een monumentenvergunning worden aangevraagd. Voorwaarden die worden gesteld bij het toekennen hiervan zijn bijvoorbeeld dat de monumentwaarde (staat beschreven in de specifieke toelichting) behouden blijft, aanpassingen reversibel (omkeerbaar) zijn, en dat de ruimtelijke functie behouden blijft. Dit beperkt de opties voor herbestemmen. Tegenover de aanwijzing staan wel een aantal subsidies:
Brim (Besluit rijkssubsidiëring instandhouding monumenten) Bedoelt voor planmatig onderhoud Rijksmonumenten. De Sim (Subsidieregeling instandhouding monumenten) is het gevolg van dit besluit. Deze subsidie wordt aan een aantal monumenten uitgekeerd, maar er is simpelweg niet genoeg geld om alle monumenten te subsidiëren. Subsidieregeling stimulering herbestemming monumenten Stimuleert het herbestemmen van monumentale panden door, in de tijd dat het gebouw leegstaat, subsidie te verstrekken voor het wind- en waterdicht maken van het monument. Dit is vooral preventief, en zorgt er voor dat een pand niet in verval raakt, waardoor de restauratiekosten bij herbestemming hoog oplopen. Restauratieregeling monumenten 2010 en 2011 Deze regeling bestaat uit twee budgeten: één voor grootschalige restauratieprojecten en restauratieprojecten waarbij herbestemming aan de orde is, en één voor restauraties door aangewezen organisaties voor monumentenbehoud.
GEMEENTELIJK/PROVINCIAAL MONUMENT Een gemeentelijk of provinciaal monument wordt aangewezen door de gemeente of provincie zelf. De status voor gemeentelijke en provinciale monumenten is nagenoeg gelijk (alleen Noord-Holland en Drenthe wijzen monumenten aan). De gebouwen zijn niet van nationaal belang, maar wel voor het dorpsgezicht of de lokale cultuurhistorie. Gemeentelijke en provinciale monumenten hebben geen recht op de Sim, maar kunnen wel en aanspraak doen op de Subsidieregeling stimulering herbestemming monumenten. Een restauratieregeling is er in een groeiend aantal gemeenten, maar er is geen aanspraak op de bovengenoemde regeling. Wel is er vanuit het provinciale Cultuurfonds voor Monumenten een laagrente hypotheek beschikbaar voor gemeentelijke of provinciale monumenten. De regels voor deze monumentenstatus is per lokale overheid vastgelegd. Behoud staat wel altijd centraal.
OVERBESCHERMING SCHIET ZIJN DOEL VOORBIJ Op het eerste gezicht lijkt de monumentenstatus de sleutel tot het behoud van kerkgebouwen. Echter wordt er niet stilgestaan bij de exploitatiekans en financiële haalbaarheid: de overheid kan onmogelijk alle kerken in Nederland beschermen. Een korte rekensom leert dat als er in de toekomst 1200 kerken vrijkomen, die gemiddeld 3 ton per jaar in onderhoud kosten, dit al snel rond de 400 mln. per jaar kost. Dan zijn de huidige kosten nog niet meegerekend. De huidige eigenaren missen ook de financiële middelen, en plegen geen onderhoud meer. Op deze manier zal een kerkgebouw verloederen, en uiteindelijk vanzelf in elkaar storten.
19
Subsidies lijken dus een goede bijdrage, maar het is een illusie dat het religieuze erfgoed hiermee gered kan worden. Sterker nog: de eindeloze toewijzing tot monument verkleint de kans dat een kerk exploitabel kan worden gemaakt. Door hier teveel regels aan te stellen vallen veel partijen al in een vroeg stadium af. Maar hoe kan een kerk dan wél exploitabel gemaakt worden? Antwoord: herbestemming. Er zijn genoeg voorbeelden te noemen van herbestemde kerken. De één verhoud zich beter tot de huidige problematiek dan de ander, maar het bewijst in ieder geval dat er kansen zijn. Een kerkgebouw kan immers veel verschillende functies dienen. Dit kan zijn:
Een nieuwe religieuze functie o Voordelen: Meesten zijn voor, (bijna) geen bouwkundige aanpassingen. o Nadelen: Het feit dat de huidige religieuze functie het niet heeft gered, maakt de kans klein dat dit in de toekomst wel zal gebeuren. Bovendien is de RoomsKatholieke kerk erg streng als het gaat om herbestemmen: een protestantse kerk is acceptabel, maar ze staan geen niet-christelijke religies toe als nieuwe functie. Een religieuze nevenfunctie: o Voordelen: Iedereen is voor. Zelfs de katholieke kerk heeft hier geen moeite mee. Te denken valt aan het Leger des Heils, of een katholieke basisschool. o Nadelen: Deze functies zijn zeer lastig winstgevend te maken. Het is de vraag of er überhaupt een lokale partij voor te vinden is. Een andere maatschappelijke functie o Voordelen: Net als bij een religieuze nevenfunctie is iedereen hier voor. Sommige bisdommen stellen iets meer voorwaarden, maar ook zij staan open voor de meeste maatschappelijke functies. Een goed voorbeeld hiervan is de Petruskerk in Vught, die invulling heeft gekregen door het plaatselijke museum en de bibliotheek. o Nadelen: Ook hier is het moeilijk een dergelijke functie rendabel te krijgen. Ook in de Petruskerk moeten de bibliotheek en het museum bij worden gestaan door commerciële functies, omdat onderhoud anders niet betaald kan worden. Daarnaast moet er maar net een museum of bibliotheek ruimte nodig hebben. Woningen/kantoren o Voordelen: Commercieel bijna altijd haalbaar en het levert leuke, aparte situaties op. Voor bedrijven kan het een zekere marketingwaarde hebben. o Nadelen: Hoge ontwikkelingskosten. Er zijn heel veel bouwkundige wijzigingen nodig om het pand leefbaar te maken, en woningen zijn lastig te combineren met een monumentenstatus. Ook gaat de Rooms-Katholieke Kerk gaat hier niet mee akkoord (dit geldt ook voor detailhandel en horeca). Omdat zij een kerk heilig achten, moet er volgens de bisdommen een waardige, passende functie in komen. Detailhandel o Voordelen: Detailhandel is, mits de markt er toe staat, erg winstgevend. In sommige gevallen zou een supermarkt zelfstandig op kunnen draaien voor het onderhoud. o Nadelen: De supermarkt kan ook in een ander, veel goedkoper pand gaan zitten. Er zijn dus wel bijkomende factoren nodig om het voor een commerciële partij aantrekkelijk te maken zich in een kerk te huisvesten. Horeca o Voordelen: Ook horeca kan zichzelf vaak bedruipen als het in een kerkgebouw is gevestigd. Veel mensen vinden het idee ook aantrekkelijk, een biertje drinken in een pand met zoveel geschiedenis. Voorbeelden zijn: Café Olivier in Utrecht, Paradiso in Amsterdam en de Orangerie in Den Bosch.
20
o
Nadelen: De RKK is hier nog feller op tegen dan detailhandel. Alcoholgebruik gebeurde al wel in een kerk, maar op symbolische wijze. Het is uit den Boze dat hier straks feestende menigten alles doen wat God heeft verboden. Een kerk straalt religie uit, en het is verwarrend als er een ethisch tegengestelde functie in zit. Overigens staat een deel van de bevolking de kerk hierin bij.
Een vaak terugkerend argument tegen herbestemming zijn de hoge stichtings- en exploitatiekosten. Dit heeft met een aantal dingen te maken. Veel kerkgebouwen zijn oud en kwetsbaar. Op het moment van herbestemmen is er al enige tijd te weinig geld, en zijn de gebouwen vaak vervallen. Dit maakt het heel kostenintensief om het pand te verbouwen, omdat er ook fikse restauratiekosten zijn. Als het een Rijksmonument betreft, moet er met een heleboel zaken rekening gehouden worden. Dit heeft vaak als gevolg dat er minder exploitabel vloeroppervlak is en verbouwingen duurder worden. Ook het onderhouden is duur. Door de grote inwendige volumes, de grote ramen en de minimale isolatie is het erg duur een kerkgebouw te verwarmen. De schil blijft kwetsbaar, en zal altijd veel en kostbaar onderhoud vergen. De ideale herbestemming bestaat niet. Het is maatwerk. Alle partijen zullen water bij de wijn moeten doen als het gaat om de meest succesvolle herbestemming: het bisdom zal iets soepeler moeten zijn in zijn regelementen, de projectontwikkelaar zal het met iets minder winst moeten doen en de bewoners moeten blij zijn als in ieder geval de kerktoren behouden blijft. De ideale herbestemming is ook niet altijd mogelijk. Er zullen nog steeds gevallen zijn waar de partijen er simpelweg niet uitkomen. Feit blijft, dat veel kerken als religieus gebouw, hun bestaansrecht al verloren hebben.
DE ARK VAN NOACH Het lijkt erop neer te komen dat het verliezen van religieus erfgoed onvermijdelijk is. Echter, door een selectieve, doordachte aanpak, kan het behoud nog wel geoptimaliseerd worden. Cruciaal hierbij, is dat de illusie dat elke kerk behouden kan worden verdwijnt. Misschien moeten er preventief al twee kerken gesloopt worden, om een derde bestaansrecht te geven. Dit is treffend verwoord door projectbureau 3 Belverdere in één van hun uitgaven :
“Het behoud van het kerkgebouw hangt af van een gezonde bedrijfsvoering, in plaats van een sterk complicerende noodgreep” Als dit niet gebeurt, lopen we het risico alle drie de kerken te verliezen. Een benadering van deze aanpak komt uit de Bijbel zelf: de Ark van Noach. Selecteren welke kerken unieke aspecten hebben, en deze behouden. Het zou eeuwig zonde, en bovendien onnodig zijn, om alle kerken uit bijvoorbeeld de Bossche school te verliezen, terwijl alles van Cuypers’ hand blijft bestaan. Alleen wilde in het Bijbelse verhaal God af van de mensen, nu lijkt het andersom.
3
(Asselbergs, et al., 2008)
21
TOEKOMST KERKENVISIE Een kerkenvisie heeft als doel preventief beleid op te stellen voor de omgang met leegstaande kerken. Een handreiking tot het opstellen hiervan is te vinden in Een Toekomst voor Kerken: handreiking voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen. Het is de bedoeling dat de kerkenvisie per cluster wordt opgesteld (dit kan een gemeente, provincie, of alles daar tussenin zijn), en er vervolgens wordt gekeken hoe met de kerkgebouwen om wordt gegaan. Welke kerken zijn de belangrijkste? Welke lokale partijen zijn er actief?
MENSEN SAMENBRENGEN Ervaringen uit het verleden zijn belangrijke lessen. Bij vrijwel alle succesvolle herbestemmingen zijn alle partijen al in een vroeg stadium bijeen gebracht. Op het moment dat de eerste woorden over sluiting vallen, zou dit bekend moeten worden gemaakt bij alle genoemde partijen. Op deze manier wordt de symbolische waarde van een kerk, wat het probleem zo complex maakt, juist op een goede manier gebruikt. Als omwonenden zoveel waarde aan de kerk hechten, zijn er misschien wel kansen voor crowdfunding. Als de gemeente de kerk zo belangrijk vindt voor het dorpsgezicht, kan er misschien extra subsidie worden toegekend. Ook kunnen bewoners participeren in de herbestemming, en kunnen plaatselijke ondernemers een financiële bijdrage leveren, of zich in de kerk vestigen. Het belangrijkste aspect van deze benadering is het draagvlak dat wordt gecreëerd. Als de partijen er samen niet uitkomen, kan de conclusie wel eens zijn dat sloop onvermijdelijk is. Juist omdat elke partij zelf mee heeft kunnen denken, en er dus draagvlak is, zal er begrip zijn voor elke mogelijke uitkomst. Dit aspect zal centraal staan in de rest van dit onderzoek. Hoe is er zoveel mogelijk draagvlak te creëren? Wie moet de partijen bij elkaar brengen, en wie moet in de daaropvolgende discussie water bij de wijn doen? Hoeveel moeten de verschillende partijen inleveren, en heeft de ene partij een groter belang dan de andere partij? Welke emoties roept dit op, en zijn deze te beïnvloeden?
22
23
3.
UITWERKING ACTORENANALYSE
INLEIDING In het vorige hoofdstuk is een overzicht gemaakt van de problemen rondom het kerkelijk erfgoed. Eén van de conclusies die daaruit volgde, is dat een goede samenwerking van partijen essentieel is voor de toekomst van een kerkgebouw. Daarom gaat dit hoofdstuk dieper in op die partijen door middel van een actorenanalyse. Zoals in elke actorenanalyse is er een schema gemaakt. Deze is terug te vinden in bijlage I. Dit schema geeft weer, welke partijen samen werken of onderling afhankelijk zijn. In het volgende stuk worden deze connecties steeds toegelicht in tabellen, die onderaan de tekst over de betreffende partij staan. In deze actorenanalyse wordt echter niet alleen in gegaan op de achtergrond van de partijen. Er wordt dieper ingegaan op de emotionele inhoud van hun standpunten en de invloed die zij hebben op het proces. Er wordt onderscheid gemaakt in een doel en een standpunt: het doel is het rationele uitgangspunt van de partij, het standpunt is de argumentatie waarmee zij zich in de discussie mengen. Alhoewel deze in theorie gelijk aan elkaar zijn, lijken ze in de praktijk nog wel eens te verschillen. Dit wordt eerst per partij besproken, en daarna overzichtelijk samengevat in twee figuren, die zijn voorzien van een toelichting. Het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan op het verschil tussen het doel en het standpunt.
KERKELIJKE INSTANTIES Als men het heeft over het kerkbestuur, dient er een duidelijk onderscheid gemaakt te worden tussen de Protestantse Kerk Nederland (hierna: PKN) en de Rooms-Katholieke Kerk (RKK). e De PKN is in de vroege 17 eeuw afgescheiden van de RoomsKatholieke Kerk. De kritiek die zij hadden op de RKK is beschreven in de Vijf Sola’s (zie figuur 2). In de problematiek rond herbestemming staat centraal dat de RKK een kerkgebouw heilig verklaart, en de protestantse kerk niet: bij het protestantisme is het kerkelijke gebouw slechts een middel waar het geloof uitgeoefend kan worden. Elke protestantse kerk is bovendien autonoom, en beslist zelf over de toekomst van het gebouw. Bij de katholieken is elke kerk een huis van God. Dit maakt herbestemmen lastiger, omdat het bisdom veel eisen stelt aan de toekomst van het kerkgebouw. De lokale parochies vallen onder de bisdommen, en moeten dus naar hun wil handelen (zie figuur 2).
KATHOLIEKE KERK De katholieke kerk is in de kerkproblematiek een ‘probleemeigenaar’. Zij zijn de eerste die een probleem hebben, namelijk de terugloop van het kerkbezoek en het daaruit volgende vastgoedoverschot (Dit probleem is in het vorige hoofdstuk toegelicht). De parochies worden kleiner, en worden door de (aarts)bisdommen gedwongen te fuseren. De parochies zijn
† Sola fide: alleen door het geloof is men verbonden aan God. Goede werken en aflatingen doen er niet toe. † Sola gratia: alleen door genade kan een zondaar behouden worden. Dit is niet afkoopbaar. † Sola scriptura: iedereen kan de Bijbel interpreteren. Niet alleen de bisschoppen en de paus. † Solus Christus: alleen Christus verbind de mens met God. Niet Maria of een andere heilige. † Soli Deo gloria: alleen aan God de eer. Niet aan een kerkelijke instantie.
FIGUUR 3: DE VIJF SOLA’S. (ROMAN, 2012)
24
wettelijk eigenaar van het kerkgebouw, maar hebben volgens Rooms-Katholieke wetgeving verantwoordingsplicht naar de bisdommen. Deze bisdommen zijn, in de discussie rondom kerkgebouwen, een rationele partij. Winstmaximalisatie speelt, net als bij de meeste zakelijke partijen, een hoofdrol. Dit betekend vaak dat de kerk wordt verkocht aan een projectontwikkelaar, die geïnteresseerd is in de vaak kostbare grond; kerken bevinden zich vaak op prominente plaatsen, Vaticaan •Paus waar elk ander vastgoedobject op die plek ook waardevol kan zijn. De projectontwikkelaar is een even Kerkelijke •Aartsbisschop/Patriarch rationele partij, en zal de kerk sloprovincies pen, omdat het veel duurder is om te onderhouden en te transforme•Bisschop/Hulpbisschop/ Bisdommen Vicaris ren dan nieuwbouw. Vaak hebben de parochies nog enige emotionele betrokkenheid, omdat zij ‘hun’ kerk Dekenaten •Dekens onder de sloophamer zien vallen. De bisdommen daarentegen, zijn er niet •Pastoor/ rouwig om. Zij hanteren slechts de Parochies Kapelaan/Diaken Rooms-Katholieke wetgeving, die overigens strenge regels omtrent FIGUUR 4: HIËRARCHIE VAN DE KATHOLIEKE KERK 4 herbestemming dicteert . Er zit enige speling in de wetgeving, die de verschillende bisdommen anders interpreteren: het ene bisdom is een stuk strenger in het herbestemmen dan het andere. Dit is de kern van de dubbele betrokkenheid van kerkelijke partijen: rationeel vóór slopen, emotioneel tégen (profane) herbestemmingen.
PROTESTANTSE KERK De protestantse kerk heeft (in iets mindere mate) hetzelfde probleem als de katholieke kerk. Ook zij kampen met een vastgoedoverschot. Een belangrijke nuance is, dat de protestantse kerk het kerkgebouw slechts als middel ziet om het geloof te beoefenen, en het gebouw geen religieuze status aan5 meet. Dit is in 2009 echter genuanceerd ; er werd ten onrechte aangenomen dat de protestantse kerk het overal wel mee eens was, nu zeggen zij hierover: “Het kerkgebouw in protestantse zin is een apart gestelde ruimte met een specifieke geloof-getuigende uitstraling gericht op de verkondiging van Gods aanwezigheid in Christus in deze wereld. De kerkelijke gemeente draagt zorg voor dit apostolaire aspect van het gebouw. Als de kerkelijke gemeente zich om welke reden dan ook uit een dergelijk kerkgebouw terugtrekt, kan dit slechts met de grootste zorg voor de toekomst van het gebouw en zijn inventaris, ten einde de eigen verkondiging niet aan te tasten. Indien zich uitsluitend een mogelijke herbestemming van het kerkgebouw voordoet, die als strijdig met deze verkondiging wordt gezien, kan dit er toe leiden te kiezen voor de sloop van het gebouw.”
4
Kerkelijk Wetboek, canon 1222, par. 2: Waar andere ernstige redenen het raadzaam maken dat een kerk niet langer voor de
5
(Lingen & Uytenbogaardt, 2009)
25
Een ander duidelijk verschil tussen de protestantse- en katholieke kerk in dit probleem is de bestuursvorm: een protestantse kerk is een autonoom beslisorgaan, en hoeft niet te luisteren naar een hoger orgaan. Standpunt: verkopen van de kerken aan projectontwikkelaars, en als die het niet willen, slopen. Doel: vastgoed afstoten, bij voorkeur met winst, en voorkomen dat een kerkgebouw een onwaardige functie krijgt. Het verschil is dat kerkbesturen met hun standpunt al snel over de mogelijkheid van herbestemmen heen stappen. Er wordt de laatste tijd door de kerk al meer aandacht besteed aan deze optie, maar volgens andere partijen mogen vooral de katholieke kerkbesturen nog wel wat meer water bij de wijn doen als het gaat om ‘waardige’ herbestemmingen. Ook mengen zij zich moeizaam in de discussie rondom herbestemming, of de toekomst van een kerkgebouw in het algemeen. Dit is gebleken uit interviews met Stichting Kerkelijk Waardebeheer, het Cuypersgenootschap en marktpartijen. Ook blijkt dit uit punt 6 19 van een brief die het bisdom den Bosch opstelde ter wijziging van het beleidsstuk ‘Groeien in geloof, geloven in groei’: “In een tijd waarin grootscheepse kerksluitingen onvermijdelijk lijken te worden, dienen zich allerlei marktpartijen aan die hun diensten aanbieden, daarbij via klinkende namen al dan niet een bijzondere band met de R.K. Kerk suggererend. Neemt u s.v.p. echter altijd in eerste instantie contact op met het bisdom, als het gaat om het afstoten van kerkelijke onroerend goed.” De bisschop geeft aan dat voorzichtigheid is geboden als het gaat om externe communicatie over de toekomst van een kerkgebouw, waar vrijwel alle andere partijen zeggen te pleiten voor een open communicatie en het zo snel mogelijk bij elkaar brengen van verschillende partijen. PKN/RKK Ontwikkelaars SKWB Kerkgangers
Deelt voor een belangrijk deel dezelfde visie, maar is soepeler in het herbestemmen Zelfde rationele kijk betreft sloop kerkgebouw Komt op voor de belangen van de kerk, maar probeert deze wel te nuanceren Steunen de kerk (ook financieel), maar zijn wel voor behoud (of waardige herbestemming).
BELANGENORGANISATIES Er zijn tal van belangenorganisaties actief, die allemaal voor een bepaald standpunt opkomen binnen de discussie rondom kerkelijk erfgoed. Deze standpunten zijn vaak sterk op behoud georiënteerd. Het enorme aantal belangenorganisaties voor het behoud van kerken is tekenend voor de emotionele waarde die om deze gebouwen heen hangt, en benadrukt daarmee nogmaals het belang van dit onderzoek.
CUYPERSGENOOTSCHAP /BOND HEEMSCHUT Het Cuypersgenootschap en Bond Heemschut zijn partijen die de het monumentale karakter en de inventaris van kerkelijk erfgoed centraal stellen. Volgens Leo Dubbelaar, secretaris van het Cuypersgenootschap, zit het monumentale karakter vooral in architectonische kenmerken. “Een bepaald gebouw 7 kan zo bijzonder zijn, dat die het lokale overstijgt en uniek is in heel Nederland” . Het genootschap is in
6
Brief van de bisschop van bisdom Den Bosch aan het bestuur van dit bisdom (25 september 2013).
7
(Dubbelaar, 2014)
26
de discussie dus een protagonistische partij: ze zijn voor het behoud van kerkgebouwen. Dit doen zij voornamelijk door het aanvragen van een Rijks, of gemeentelijke monumentenstatus. “Hiermee proberen we ook de eigenaar te dwingen om te kijken naar een herbestemming. Niet kijken naar de grond, maar naar het gebouw”. Standpunt: Kerken bestemmen tot monument, om zo juridische bescherming tegen sloop te krijgen. Doel: Behoud van de karakteristieke kenmerken van bepaalde kerken. Omwonenden Gemeente/RCE
Willen ook de gebouwen behouden, in mindere mate door de architectonische kwaliteit Het Cuypersgenootschap is van de RCE en de gemeente afhankelijk voor de toekenning van een monumentenstatus
STICHTING KERKELIJK WAARDEBEHEER De stichting Kerkelijk Waardebeheer heeft als hoofddoel kerkelijke organisaties te begeleiden binnen hun keuzes betreffende vastgoed (veelal afstoting en herbestemming). Uit de praktijk komt naar voren dat kerken zelf de kennis niet in huis hebben om hier goede beslissingen over te maken, en vallen daarom vaak ten prooi aan onbetrouwbare partners. Stichting Kerkelijk Waardebeheer beschikt over legio disciplines uit het vastgoed, maar stelt een kerkelijke achtergrond centraal. Hierdoor zijn zij in de ogen van kerken een betrouwbare partner. Het is volgens de stichting van belang dat partijen beseffen dat het noodzakelijk is kerken te slopen. Petra Stassen, bestuurslid en civiel juriste bij Stichting Kerkelijk Waardebeheer: “Het is simpelweg niet realistisch alle kerken te financieren of exploitabel te herbestemmen. Er zit echter ook een positieve kant aan het verhaal: door selectieve sloop krijgen de kerken 8 die overblijven hun bestaansrecht terug.” Standpunt: schakel en steunpunt vormen tussen kerken en de zakelijke wereld. Doel: maximalisatie kerkbehoud, met acceptatie van noodzakelijke sloop. Kerkbesturen Investeerder
Omwonenden
Zien er een betrouwbare partner in SKWB heeft een dochteronderneming, Thesauros. Dit is de vastgoedtak, die fungeert als werkmaatschappij en leider van herbestemmingsprojecten. Hiervoor zijn zij wel afhankelijk van investeerders Omwonenden streven hetzelfde doel na: maximalisatie van kerkbehoud. SKWB probeert omwonenden te overtuigen van het feit dat sloop onvermijdelijk is bij het behalen van dit doel.
LOKALE MONUMENTENSTICHTINGEN Zeker niet onbelangrijk in dit onderwerp: de lokale stichtingen. Deze zijn vaak op regionaal niveau actief, en zijn voor behoud van kerken. Ze kopen vaak kerken over van parochies, voor een symbolisch bedrag van €1,-. Daarna is de parochie niet meer verantwoordelijk voor het onderhoud, maar de stichting. Zij bekostigen dit met een combinatie van giften, subsidies en winst uit eigen vermogen (rente). Tevens is
8
(Stassen, 2014)
27
het hebben van een eigen inkomstenbron een voorwaarde voor de toekenning van de meeste subsidies. Hieronder staat een lijst met een aantal belangrijke lokale monumentenstichtingen. -
Stichting Oude Gelderse Kerken Stichting Oude Drentse Kerken Stichting Oude Groninger Kerken Stichting Oude Hollandse Kerken Stichting Oude Zeeuwse Kerken Stichting Alde Fryske Tsjerken
Standpunt: veelal behoud van kerken. Doel: Uiteenlopend, maar meestal behoud van het kerkgebouw, en brede mogelijkheden tot herbestemming. Omwonenden Provincie/Rijk Eindgebruiker
Hebben hetzelfde doel voor ogen, en zorgen daarom voor subsidies voor de stichtingen. Stellen subsidies beschikbaar voor monumentenzorg, waar de stichtingen gebruik van maken. Het is voor de stichtingen gunstig om een geode eindgebruiker te vinden. Dit kan helpen in de financiering van het behoud van een kerkgebouw.
OVERHEID GEMEENTE De gemeente is natuurlijk niet één partij. Het kerkprobleem is een landelijk probleem, dat zich lokaal afspeelt. Daarom verschilt de situatie per kerk, niet elke gemeente reageert op dezelfde manier op het probleem. De sterk christelijke gemeente Hardinxveld-Giessendam zal bijvoorbeeld een heel ander standpunt hebben dan de gemeente Rotterdam. Toch is er wel een rode draad die door de verschillende gemeenten loopt, en hebben gemeenten in de kern ook allemaal dezelfde taak: het evenredig behartigen van verschillende belangen. Deze belangen zijn van de ene kant die van de bevolking (omwonenden/kerkgangers) en van de andere kant de zakenwereld (in dit geval kerkbesturen en belangengroepen). Ook beschikken de gemeenten over eventuele subsidiegelden. Volgens Gerard Vrenken, griffier bij de Vereniging Brabantse Gemeenten en actief binnen het bisdom Den Bosch, kan de gemeente zijn positie vaak beter gebruiken: “De gemeente heeft een goede positie om partijen bij elkaar te brengen. Ook kunnen ze soepel omgaan met hun beleid. Vanuit het parochiebestuur hebben we al een keer gesprekken gehad met een paar wethouders. Die dachten daar constructief in mee, maar als je vraagt om te participeren wordt de gemeente heel voorzichtig. Dit vanuit de redenering dat ze meerdere belangen te behartigen hebben; het is niet direct ons probleem als gemeente. We krijgen het ‘twee petten probleem’. Het standpunt op dit moment (in Tilburg) is niet 9 actief participeren op het gebied.” Gemeenten kunnen zich pro-actiever opstellen binnen het probleem. Hier is de heer Vrenken het mee eens: “Bij de gemeente komen wel eens bedrijven langs die zich aan het oriënteren zijn op nieuwe locaties. Je kan hun een industrieterrein aanbieden, maar je kan ook kijken of ze zich kunnen huisvesten in een leegstaande kerk.”
9
(Vrenken, 2014)
28
Standpunt: terughoudend, wachten tot partijen aankloppen en dan kijken hoe alle belangen het best behartigd kunnen worden. Doel: zowel zakelijke partijen als inwoners tevreden houden. Cuypersgenootschap Het Rijk/provincie Omwonenden Eindgebruiker
Wilt de gemeente overtuigen van de monumentale waarde, en daarmee juridische bescherming voor het gebouw verkrijgen. De gemeente dient zijn beleid op te stellen aan de hand van structuurvisies vanuit het Rijk en de provincie. Door het democratische systeem in Nederland doet de gemeente er verstandig aan om naar zijn bevolking te luisteren. Een samenwerking tussen de gemeente en de eindgebruiker van de kerk helpt om in een vroeg stadium een visie voor de toekomst op te stellen. De gemeente kan gebruikers benaderen als een kerk leeg komt te staan, en andersom.
DE PROVINCIE De provincie speelt een vergelijkbare rol als die van de gemeente. De provincie is echter minder lokaal, en heeft dus een minder significante rol in het samenbrengen van partijen. Provincies hebben echter 101112 wel een coördinerende rol: de aanpak van kerken lijkt succesvoller als dit in clusters gebeurt . Deze rol oefenen zij uit door middel van hun structuurvisies, waar de gemeente naar moet luisteren. Ook beschikt de provincie over grotere subsidiemogelijkheden. Tot voor kort was de provincie erg terughoudend, maar sinds het jaar van het religieus erfgoed in 2008 is het probleem ook bij hun onder ogen gekomen, en proberen ze hun coördinerende rol op te pakken. Een voorbeeld hiervan is het statement dat 13 zij hebben ondertekend . Gemeente RCE Bisdom Lokale tingen
stich-
Door middel van structuurvisies stuurt de provincie gemeentes aan De provincie moet aanwijzingen vanuit het Rijk opvolgen Door het vergelijkbare schaalniveau zijn deze partijen regelmatig in gesprek. Het statement uit bijlage 1 is hier een product van. Lokaal betekend meestal op provinciaal niveau. Deze stichtingen genieten vaak van provinciale subsidies.
HET RIJK Het Rijk wordt op dit moment voornamelijk vertegenwoordigd door de Rijksdienst Cultureel Erfgoed, de RCE. De RCE is verantwoordelijk voor de verdeling van de subsidies die zijn toegelicht in het vorige hoofdstuk. Zij kijken dus alleen naar kerkgebouwen als monument, en pleiten daarom per definitie voor behoud. Bij de bestemming tot Rijksmonument wordt advies gevraagd aan de betreffende gemeente of provincie. Dit advies is echter niet bindend, maar betekend wel een zekere samenwerking van gemeente, provincie en Rijk op dit gebied. De RCE heeft tevens een document opgesteld dat handvatten moet
10
(Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed, 2011);
11
(Asselbergs, et al., 2008)
12
(Nationaal Programma Herbestemming, 2011)
13
(Bisdom Breda; Vereniging Brabantse Gemeenten; Monumentenhuis Brabant; Bisdom Den Bosch; Vereniging Kleine Kernen Noord-Brabant; Brabantbeeld; Protestantse Kerk Nederland; Monumentenfederatie Noord-Brabant; Provincie Noord-Brabant, 2014) Zie bijlage 1.
29
bieden aan gemeenten en provincies, voor het opstellen van een Kerkenvisie: “Een toekomst voor kerken: handvatten voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen”. Standpunt: duurzaam behoud kerken door middel van herbestemming; Doel: Behouden van monumentale (kerk)gebouwen Gemeente Provincie Belangenorganisaties
Als de RCE overweegt een gebouw een monumentenstatus toe te kennen, wordt bij de gemeente lokaal advies gewonnen. Het Rijk spoort provincies aan tot het maken van een “kerkenvisie” De belangrijkste subsidies komen van het Rijk. Hierdoor is er nauw contact tussen her Rijk en deze organisaties, met name de organisaties die financiering d.m.v. subsidies als uitkomst zien.
BEVOLKING De meeste kerkgebouwen die op de lijst staan om binnen nu en tien jaar aan de eredienst te worden onttrokken, staan in bevolkte gebieden. Dit kunnen zowel dorpen als steden zijn, maar door de aard van een kerkgebouw is altijd geprobeerd het ‘onder de mensen’ te situeren. Deze plaatselijk betrokkenen hebben een belangrijke rol in de herbestemming van kerken: door de democratische bestuursstructuur van Nederland, hebben omwonenden en kerkgangers op allerlei manieren inspraak betreffende de (ruimtelijke) gebeurtenissen om hun heen. Dit uit zich vaak in de oprichting van actiegroepen, petities of kleine ondernemingen. De bevolking is in deze analyse onderverdeeld in twee groepen: kerkgangers en omwonenden.
OMWONENDEN Met omwonenden worden hier de mensen bedoelt, die nabij een kerkgebouw wonen, maar hier geen religieuze verbintenis mee hebben. Echter hechten ook zij een emotionele waarde aan het gebouw door de geschiedenis, de architectonische en stedenbouwkundige waarde. Doordat de meningen zo uiteenlopen, is het moeilijk een vast standpunt te formuleren van bewoners. Er zijn echter wel vaste lijnen te vinden in wat bepaalde groepen onder de bevolking vinden van herbestemming, al is deze mening vaak ongefundeerd omdat het hier leken betreft. Omwonenden hebben over het algemeen weinig kennis van vastgoed, ruimtelijk beleid en de problematiek rondom kerkgebouwen. Uit enquêtering is gebleken dat er grofweg drie stromingen zijn als het gaat over de herbestemming van een kerkgebouw. Groep één vindt het onbelangrijk en heeft weinig tot geen verbintenis met de kerk of het gebouw dat daarbij hoort. Groep twee zijn ‘jonge visionairen’ die een breed scala van (extravagante) herbestemmingen voor zich ziet. Een derde groep zijn de wat ouderen onder de bevolking, die in het heden of uit het verleden een zekere verbintenis met de religieuze achtergrond van het gebouw hebben. Deze groep is voor herbestemming, als dat leidt tot behoud van het gebouw, maar vindt het erg belangrijk dat dit een waardige herbestemming is. Deze groep komen qua standpunten meer overeen met de kerkgangers. Standpunt: behoud van de hele kerk, waarin herbestemming een leuke rol kan spelen. Doel: behoud van (een deel van de) architectonische en stedenbouwkundige waarden.
30
Gemeente Investeerders/ eindgebruikers Lokale gen
stichtin-
Door middel van hun stemrecht oefenen kunnen omwonenden invloed uitoefenen op de beslissingen die de gemeente neemt. Bij herbestemmen speelt de lokale markt een grote rol. Waar is vraag naar bij de omwonenden? Wat zijn de eisen, en wat is de waarde die de omwonenden aan het gebouw hechten? Lokale stichtingen zijn deels afhankelijk van giften van omwonenden.
KERKGANGERS Kerkgangers zijn bij uitstek emotioneel betrokken bij de toekomst van een kerkgebouw. De symbolische waarde gaat verder dan bij omwonenden: cultuurhistorische aspecten (geschiedenis van het gebouw, gedoopt/getrouwd), architectonische aspecten (‘oud gebouw’, gotiek) als stedenbouwkundige (herkenningspunt, centrum) gaan hand in hand bij het creëren van een moeilijk te definiëren, immateriële waarde. Het verschil met omwonenden zit vooral in het feit dat kerkgangers over het algemeen achter de kerkbesturen staan. Daarom zijn zij tegen onwaardige herbestemming. Ze hebben enkel een electorale invloed, maar door het afnemen van deze bevolkingsgroep zijn hier geen grote actiegroepen voor. Het SKWB komt nog het dichtst in de buurt, maar zegt zelf vooral een partner van kerkbesturen te willen zijn. Standpunt: waardig behoud van de kerk, als symbool en als gebouw, of wat de kerk wilt. Doel: primair dat de Kerk tevreden is, secundair behoud. Gemeente
Door middel van hun stemrecht oefenen kunnen kerkgangers invloed uitoefenen op de beslissingen die de gemeente neemt. Het SKWB steunt, net als kerkgangers, de kerkbesturen. Ze steunen echter niet direct de kerkgangers. De kerkgangers staan nagenoeg altijd achter de beslissingen van het kerkbestuur.
SKWB Kerkbesturen
ONTWIKKELAAR De ontwikkelaar is een typisch rationele partij. Deze zal door de eigenaar van het kerkgebouw (vaak het kerkbestuur) in worden gehuurd, de kerk van het bestuur over kopen of adviseren voor een stichting. In alle gevallen is de ontwikkelaar gebaat bij financiële winst en voor de meeste kerkgebouwen betekend dit sloop. Dit heeft te maken met de hoge kosten die zo’n oud gebouw met zich mee brengt ten opzichte van nieuwbouw. Met andere woorden: slopen en de grond gebruiken voor nieuwbouw is in de meeste gevallen op de lange termijn winstgevender. Daarnaast is de ontwikkelaar markt gestuurd: de plannen worden afgestemd op gegevens uit de omgeving. Vooral socio-economische factoren spelen hierbij een rol, zoals de lokale markt. De ontwikkelaar stemt zijn plannen altijd af op de vraag vanuit de markt. Deze vraag kan bijvoorbeeld zijn naar horeca, winkelvoorzieningen, woningen of kantoren. Standpunt: Winstmaximalisatie Doel: Winstmaximalisatie Kerkbestuur Eindgebruiker
Het kerkbestuur zet een ontwikkelaar vaak in op het moment dat zij van hun kerk af willen. De ontwikkelaar gaat voor een succesvolle ontwikkeling op zoek naar een geschikte
31
Investeerder
eindgebruiker. De meeste projectontwikkelaars werken niet of slechts voor een klein deel met eigen vermogen. De rest van het geld komt van investeerders.
INVESTEERDERS In theorie kan iedereen investeerder zijn, zolang deze partij het project (deels) bekostigt. In de praktijk zijn dit vaak ontwikkelaars, gemeenten, gebruikers of banken/beleggingsmaatschappijen. Meestal is er sprake van een combinatie van deze partijen. Er zijn voorbeelden uit de praktijk waarbij de focus is ge14 legd op lokale investeerders . Deze investeerders hebben naast een financiële, ook een immateriële winst. Hierdoor worden lagere rendementen geaccepteerd. Dit is de reden dat de Petruskerk in Vught van zijn ondergang is gered; emotionele waarde kan bij lokale investeerders om worden gezet in financiële waarde. Standpunt: Rendement halen, bij lokale investeerders is ook kerkbehoud belangrijk! Doel: Rendement halen
EINDGEBRUIKER De eindgebruiker kan bestaan uit heel veel partijen, of een combinatie daarvan. Dit wordt vaak duidelijk in de loop van het proces. Toch is het belangrijk de eindgebruiker zo snel mogelijk te betrekken bij de ontwikkeling, om naar de wensen van die partij te luisteren. Ook kan er actief worden gezocht naar eindgebruikers, hierin speelt de gemeente een belangrijke rol. Ook kunnen eindgebruikers naar de gemeente stappen in hun zoektocht naar een geschikt bedrijfspand. De gemeente kan het leegstaande kerkgebouw voorleggen. Zo werkt de relatie tussen gemeente en eindgebruiker twee kanten op.
CONCLUSIE ACTORENANALYSE Uit de actorenanalyse wordt de breedte van het speelveld duidelijk. Uiteenlopende meningen van veel verschillende partijen zijn geïnventariseerd en geanalyseerd. Om overzicht te creëren op dit speelveld is de informatie in onderstaande figuren op verschillende manieren uiteengezet. Deze figuren vormen de conclusies die uit de analyse getrokken kunnen worden.
Behouden Religieus herbestemmen Elke herbestemming Sloop
PKN -+
RKK -+
Cuypers ++ ++
SKWB + ++
Gem. + ++
RCE + ++
Omw. ++ ++
Ontw. --
Eindgb. / /
-
--
+
+
+
++
+
+
++
++
++
--
-
-
-
--
++
--
Tabel 1: belangenmatrix betrokken partijen
14
++ + --
= Hoe dan ook voorkeur = Voorkeur mits/tenzij… = Liever niet, mits/tenzij… = Hoe dan ook geen voorkeur
(Schellekens, 2014)
32
Investeerders
Financieel
Ontwikkelaar
RKK PKN
Eindgebruiker
Minder macht
Beleidsmatig
Lokale monumentenGemeente
Meer macht
Rijk Provincie
Omwonenden
SKWB Cuypers
FIGUUR 5: MACHTSPOSITIES
Figuur 6 geeft een overzicht van de hoeveelheid macht en de manier waarop een partij zijn macht kan uitoefenen. Dit laatste kan zowel beleidsmatig als financieel zijn: marktpartijen, zoals de eigenaar of ontwikkelaar, kunnen met financiële middelen invloed uitoefenen op het proces. Een investeerder kan bijvoorbeeld voorwaarden stellen aan het toekennen of ontnemen van investeringsgelden, en de kerk is in financiële zin eigenaar van de kerk, en bepaald vaak de hoogte van het bedrag waarvoor het kerkgebouw verkocht wordt. Dit hoeft, door het emotionele aspect, niet marktconform te zijn. Beleidsmatige macht komt meer van gemeenten en omwonenden. Omwonenden kunnen electorale invloed uitoefenen op de overheid, en die kan op zijn beurt invloed uitoefenen door middel van bestemmingsplannen en structuurvisies. Deze beleidsbepalingen worden door stichtingen aangegrepen om een monumentenstatus af te dwingen.
33
Behouden Cuypersgenootschap
Eindgebruiker
SKWB Lokale monumentenstichtingen
Het Rijk Provincie Ontwikkelaar Investeerders
Gemeente
Rationeel
Herbestemmen
Emotioneel
RKK
PKN
Omwonenden RKK*
Slopen
FIGUUR 6 STANDPUNT VS. RATIO/EMOTIE
Figuur 7 geeft weer in hoeverre de verschillende standpunten emotioneel of rationeel zijn. Op de verticale as zijn de drie meest gangbare standpunten: behouden, herbestemmen of slopen. Er is ook sprake van een tussenvormen. Slechts een deel kan maar gesloopt worden, of er wordt maar een deel van het gebouw herbestemd. Op de horizontale as wordt onderscheid gemaakt in rationele en emotionele motieven. Een hogere winstmarge is puur rationeel, maar de uitspraak dat het zonde is een kerk te slopen, is erg emotioneel.
34
35
4.
OMGANG MET DE EMOTIES
INLEIDING Uit het vorige hoofdstuk blijkt een duidelijke verdeling tussen de partijen. Het is echter een hoofdstuk vol met informatie, waar nog geen oplossingen in zijn geformuleerd. Daarvoor dient dit hoofdstuk. In de volgende pagina’s worden een aantal richtingen verkend, die een antwoord kunnen bieden op de hoofdvragen van dit onderzoek. De antwoorden zullen echter niet geheel sluitend zijn. Eerder wordt er aanleiding en richting gegeven voor vervolgonderzoek. Ook wordt niet diep ingegaan op financiële- en beleidsmatige oplossingen; dit onderzoek probeert zich te richten op het emotionele aspect. Aan de hand van het figuur op de volgende bladzijden wordt in een aantal stappen naar een oplossing gezocht. Eerst wordt gekeken naar het argument dat het doel tegenspreekt. Is het doel bijvoorbeeld, om een restaurant in een kerk te plaatsen, dan zal het onderzochte argument die van de kerk zijn, waarin zij verklaren de nieuwe bestemming onwaardig te vinden voor een ‘heilig’ gebouw. Met moderne argumentatietheorieën kan met nagaan of het ingebrachte argument emotioneel of rationeel gegrond is. Daarna wordt, ondersteunt door een ‘socratische dialoog’, gekeken in hoeverre het emotionele standpunt terecht of onterecht is. Als dit terecht blijkt te zijn, wordt gekeken hoe de verandering die door dit argument wordt tegengesproken, aanvaard kan worden bij de betreffende partij. Om door te gaan op het vorige voorbeeld: hoe kan je het kerkbestuur zo ver krijgen de nieuwe bestemming te accepteren.
VERBAND TUSSEN DE PARTIJ, ZIJN STANDPUNT EN EEN MOGELIJKE OPLOSSING In de driehoek is de toekomst van een kerkgebouw samengevat in drie denkbare oplossingen: slopen, herbestemmen, of functie behouden. Dit zijn globaal gezien de drie mogelijke opties. Uit de actorenanalyse is gebleken dat elke oplossing weerstand heeft van een eveneens vereenvoudigde groep. Deze wordt verbeeld aan de overkant van de driehoek, en toegelicht in de tabel. De oplossing ‘commercieel herbestemmen’ krijgt weerstand vanuit de kerk, voor ‘functie behouden/religieus herbestemmen’ is heel moeilijk financieel draagvlak te vinden, en voor sloop is een tekort aan maatschappelijk draagvlak. Als de lijn wordt doorgetrokken komt men bij de richting waarin de oplossing kan worden gezocht. Dit zit in twee van de drie gevallen in het ‘change management’, een zeer brede bedrijfskundige benaming voor het begeleiden van veranderingen. In dit onderzoek is die verandering de herbestemming of sloop van een kerkgebouw. Change management is een zeer brede term, en zal verderop in dit hoofdstuk worden toegelicht. De driehoek is in feite het product van het vorige hoofdstuk. Het is de verbindende schakel tussen de standpunten van een bepaalde partij, en de manier waarop hiermee kan worden omgegaan.
36
Change management kerken / Lokale emoties omzetten in financiële middelen FIGUUR 7: OVERZICHT PARTIJEN, STANDPUNTEN EN OPLOSSINGEN
Groep
Partijen Investeerders Ontwikkelaars
Eindgebruiker (Kerkelijke instantie)
Machtspositie Financieel
Omwonenden Stichtingen/belangenverenigingen
Beleidsmatig/electoraal
Rooms-Katholieke Kerk Nederlandse Protestantse Kerk
Beleidsmatig/financieel
TABEL 2: TOELICHTING FIGUUR 8
37
ARGUMENTATIE: RATIO OF EMOTIE ? Uit de actorenanalyse blijkt dat er sprake is van een sterke verdeling van standpunten. Ook blijkt dat de standpunten niet altijd in lijn liggen met het daadwerkelijke doel. Dit kan komen door een gebrek aan kennis, bij bijvoorbeeld omwonenden. Zij zijn zich niet bewust van andere mogelijkheden waarmee ook aan hun standpunt tegemoet gekomen wordt, bijvoorbeeld het behoud van alleen de voorgevel en kerktoren. Een andere reden voor dit verschil kan strategisch zijn. Een voorbeeld hiervan is het argument van het Cuypersgenootschap. Hun doel is om unieke kenmerken van bepaalde kerken te behouden, dus nemen ze als standpunt in dat er zoveel mogelijk kerken monumentale bescherming zouden moeten krijgen. Uit de onderhandeling zal een compromis komen waar het genootschap alsnog tevreden mee is, maar op deze manier wordt voorbij gegaan aan het feit dat sloop ook behoud kan betekenen (hoofdstuk 1). Ook besteden ze in de eerste instantie weinig aandacht aan de optie om een kerk gedeeltelijk te behouden. Door, om strategische redenen, deze opties niet voor te stellen, wordt het proces erg moeizaam. Dit kan leiden tot frustratie bij andere partijen, waardoor de onderhandelingen stoppen en de kerk uiteindelijk verloederd of gesloopt wordt. Een ander opvallend aspect is het feit dat veel standpunten geen rationele onderbouwing hebben. Het zijn standpunten die niet met logica zijn te verklaren, ze komen voort uit een gevoel van een betrokken partij. Dit vormt tevens de kern van dit onderzoek: dieper ingaan op de emoties die komen kijken bij de toekomst van kerkgebouwen. Dit principe is echter niet alleen bij kerken toe te passen: bijna alle planologische discussies draaien om emoties, omdat er een nauwe betrokkenheid is van de bevolking en tal van andere partijen. Deze emotionele component is echter sterk onderbelicht. Alle moderne argumentatietheorieën gaan uit van ratio. Bij de beoordeling van een debat bijvoorbeeld, wordt een emotioneel argument als een pathetische drogreden 15 weggezet. In de klassieke argumentatieleer wordt echter wél aandacht besteed aan emotie in een discussie. Emotie kan bijdragen aan de verduidelijking van het gesprek, om daarmee tegemoet te komen aan het Communicatiebegin16 sel . Emotie kan zelfs een reden op zich zijn; het feit dat iets een partij boos maakt, kan reden zijn om rationele zaken (bijvoorbeeld beleid) te veranderen.
De ezel van Buridan De ezel van Buridan is een metafoor om de paradox in de rationaliteit aan te tonen. De ezel van Buridan is namelijk honderd procent rationeel. Hij moet kiezen tussen twee schelven hooi. Omdat de ezel geen rationele grond heeft om te kiezen, zal deze keuze niet worden gemaakt. De ezel zal verhongeren. Hiermee kan men concluderen dat, wanneer uitsluitend ratio wordt gebruikt, de uitkomst niet per definitie gunstig is.
Emoties kunnen echter ook een negatief effect hebben in de discussie. Er kan sprake zijn van negatieve speculatie: partij A kan op een bepaalde manier gaan handelen vanuit de veronderstelling dat er bij partij B een bepaalde emotie speelt. Als partij B helemaal niet zo gelukkig is met de oplossing als partij A
15
Voorbeeld is de Retoriek van Aristoteles (500 v. Chr.), gebaseerd op ethos, logos en pathos.
16
(van Eemeren, 1997)
38
verondersteld, kunnen er fouten ontstaan in de communicatie. Ook kan een partij zich verliezen in zijn 17 emotie. Dit kan leiden tot een verlies in geloofwaardigheid van die partij . Het belang van de duidelijkere benadering van de emotionele component in een discussie moge duidelijk zijn. De vraag is, hoe die emotionele component verder belicht moet worden. Dit onderzoek geeft slechts de aanzet tot het antwoord op deze vraag. Deze is namelijk te complex om in één onderzoek samen te vatten. Vragen die moeten worden beantwoord zijn: Waar ligt de grens tussen emotie en ratio? Hoe kan er tot een rationele waardering van emoties worden gekomen? Hoe kan tijdens een discussie worden gekeken in hoeverre de getoonde emotie de ware is, en niet strategisch wordt gebruikt? Om een aanzet te geven tot het antwoord op deze vragen, zal een analyse worden gedaan van een standpunt betreffend kerkelijk vastgoed. Deze analyse is gebaseerd op de pragma-dialectische argumen18 tatietheorie volgens van Eemeren & Grootendorst . Deze argumentatietheorie is sterk gericht op pragmatisme en dialectiek. Deze kanten van de discussie zijn in de praktijk sterk rationeel te noemen, er wordt enkel erkenning gegeven aan het feit dat er met twee partijen wordt gediscussieerd. De tegenstelling tussen deze twee partijen staat centraal, niet de individuele of vermengde emoties. Het doel is om deze rationele kant van de discussie te destilleren, waardoor de emotionele kant overblijft.
DE SOCRATISCHE DIALOOG Om een bepaalde partij in te laten zien dat het argument onterecht is, kan heil worden gezocht in de richting van de “Socratische dialoog”. Dit is een methode die is beschreven in de boeken van Plato, de oud-Griekse filosoof, waarin zijn leermeester, Socrates, één van de gesprekspartners was. In hun tijd gebruikte Socrates deze gespreksmethode om anderen te wijzen op fouten in hun denkproces, met als 19 doel de juistheid van een vooraf bepaalde stelling te controleren . Socrates stelde een specifiek soort vragen (open, met beperkte antwoordmogelijkheden), en confronteerde zijn gesprekspartner zo van het feit dat hij helemaal niet zo zeker is van zijn mening als hij eigenlijk dacht. Hij liet zijn gesprekspartner als het ware antwoorden geven, waarin deze feitelijk toegaf dat zijn stelling onhoudbaar was. De kern van de filosofie van Socrates is dat een bepaald persoon alle kennis al heeft; deze is aanschouwd voor de geboorte. Door opnieuw in contact te komen met deze ‘vormenwereld’ (een bruine hond bestaat uit de vormen “bruin” en “hond”), en deze vormen te herstructureren, werd wijsbegeerte tot stand gebracht. De toepassing op dit onderzoek bestaat uit de veronderstelling, dat partijen kunnen inzien dat hun standpunt afwijkt van hun doel, op dezelfde manier dat de gesprekspartners van Socrates inzagen dat wat ze zeiden afweek van wat ze daadwerkelijk ergens van vonden. Het socratisch gesprek wordt tegenwoordig vaker ingezet als bedrijfskundig hulpmiddel binnen organisaties. Door de eeuwen heen is de aanpak wel veranderd, maar de essentie hetzelfde gebleven: de manier van redeneren veranderen. In de kerkenproblematiek zou de socratische aanpak kunnen leiden tot een grote nuance in de standpun-
17
(Brabers, 2011)
18
(van Eemeren, 1997)
19
(Yolanda A. Mante, 1991)
39
ten van emotioneel betrokken partijen. Hun redenering is vaak ongestructureerd door de emotie die erbij hoort.
CHANGE MANAGEMENT De belangrijkste tool die dit onderzoek geeft om het proces van sloop, herbestemming of behoud van kerken te begeleiden is Change Management. Dit is een managementtechniek die sinds de jaren ’80 wordt beschreven. Het gaat, zoals het Engelse woord al zegt, in op het begeleiden van een verandering. Dit kan elke denkbare verandering zijn.
WAT IS CHANGE MANAGEMENT ? Changemanagement wordt vaak toegepast in de bedrijfskunde om medewerkers mee te krijgen en te blijven motiveren tijdens een reorganisatie, maar is ook op andere veranderingen toe te passen. Het komt erop neer, dat de meeste mensen niet van verandering houden. Hierbij kan men denken aan een upgrade naar een nieuwe versie van Microsoft Office op een kantoor, of het beëindigen van een relatie. Op elk niveau heeft verandering in bepaalde mate behoefte aan begeleiding, zelf op mondiaal niveau: een maatschappelijke revolutie roept vaak ook stress op, denk aan de komst van het internet, en alle rampscenario’s die dit met zich mee heeft gebracht. Als er niet goed wordt omgegaan met dergelijke verandering, kan deze erg moeizaam verlopen of zelfs geheel stil komen te liggen. Als men daarentegen slim handelt, kunnen dezelfde actoren die eerst een probleem vormden, nu ingezet worden om het proces te accelereren!
WAAROM IS CHANGEMANAGEMENT TOE TE PASSEN OP DE KERKENPROBLEMATIEK ? De toepassing van changemanagement op de kerkenproblematiek volgt uit de veronderstelling dat de emotionele kant van het probleem bestaat uit de stress die de verandering van sloop of herbestemming met zich meebrengt. Als dit klopt, en de emotie ligt bij het feit dat er een verandering plaatsvind, kan changemanagement op twee manieren een uitkomst zijn: 8 stappen van verandering van John Kotter zijn toepasbaar als het doel herbestemming is. Bij deze methode draait het namelijk vooral om een verandering waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. De verandering is niet per se negatief, maar wordt wel zo opgevat door sommige partijen. De rouwcurve van Kübler-Ross biedt uitkomst als het doel sloop is. Bij deze methode staat verlies centraal, en gaat het vooral om het positief omgaan me teen negatieve verandering. In het volgende stuk word eerst uitgelegd hoe deze verschillende vormen van change management werken, en vervolgens wordt dieper ingegaan op de toepasbaarheid op de kerkproblematiek.
JOHN KOTTERS ‘8 STEPS OF CHANGE ’ In dit onderzoek wordt onder andere de methode van John Kotter gebruikt. John P. Kotter is een expert op het gebied van leiderschap, verbonden aan de Harvard Business School. Zijn bestseller Leading Change wordt gezien als de ‘bijbel van verandering’ voor managers over de hele wereld (Kotter & Rathgeber, Onze ijsberg smelt!, 2009). John Kotter beschrijft veranderingen in acht fasen. Per fase wordt toegelicht hoe de fasen te herkennen zijn, en hoe de ‘manager’ zich op dient te stellen.
40
8. 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1.
Creëer een nieuwe cultuur
Houd het tempo hoog
Genereer korte-termijn successen
Maak het anderen mogelijk om te handelen
Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
Verzamel een leidend team
Creëer een gevoel van urgentie
(Kotter & Rathgeber, Onze ijsberg smelt!, 2009)
1. C REËER HET GEVOEL VAN URGENTIE Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is meteen te handelen. 50% van de veranderingsprocessen faalt al tijdens de eerste stap. Vaak wordt, in de stress die het probleem met zich mee brengt, te snel gezocht naar een plan van aanpak. Het is uiterst belangrijk eerst bij alle betrokkenen te benadrukken hoe urgent het is te veranderen. Er zijn drie manieren hoe dit uitpakt:
Het bedrijf is óf top-of-market, óf bijna failliet. Medewerkers negeren in dit geval graag het feit dat er sprake is van urgentie. Valse urgentie: mensen werken hard, voor de verkeerde zaak. Dit maakt het harde werk weinig productief, en heeft slechts burn-outs tot gevolg. Ware urgentie: Mensen zijn gemotiveerd en werken hard voor de goede zaak; niet denken maar doen. Dit gedrag wordt gedreven door gevoel, niet door ratio.
Belangrijk is dat urgentie een gevoel is. Dit moet worden meegenomen in de aanpak. Met het presenteren van cijfers en resultaten wordt geen gevoel gecreëerd. Ingespeeld moet worden op de emotionele kant: voorbeelden laten zien, worst-case scenario’s laten zien en storytelling. “Aim for the heart”.
2. V ERZAMEL EEN LEIDEND TEAM Niemand, hoe bekwaam dan ook, kan een verandering alleen bewerkstelligen. Om de verandering door te zetten en de volgende stappen succesvol te doorlopen, is een team noodzakelijk. Belangrijk hierbij is een basis van vertrouwen en een gezamenlijke doelstelling. Een team samenstellen is dus meer dan de juiste mensen bij elkaar zetten. Er moet effectief worden gewerkt aan teambuilding en er is behoefte aan duidelijke communicatie tussen alle teamleden over het doel. Er zijn vier zaken waar het team aan moet voldoen:
41
Machtsposities: er moeten genoeg machtige personen in het team zitten, zodat mensen buiten het team het proces niet kunnen dwarsbomen; Expertise: alle relevante standpunten moeten vertegenwoordigd zijn zodat de beslissingen geïnformeerd en gebalanceerd kunnen zijn. Geloofwaardigheid: er moet sprake zijn van respect voor het team van buitenaf. Op die manier worden beslissingen van het team serieus genomen. Leiderschap: er moet minimaal één ervaren leider in het team zitten, iemand die het proces voort kan stuwen, aanzien heeft van de rest van het team en van andere medewerkers.
3. O NTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE VOOR DE VERANDERING Een goede visie heeft drie doelen: het verduidelijkt honderden kleinere beslissingen, het geeft mensen een einddoel en het is een coördinerend instrument waarmee ontwikkelingen gecontroleerd kunnen worden. De essentie van zo’n visie is, dat deze moet reflecteren dat de toekomst verschilt van het verleden, en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. Een effectieve visie voldoet volgens de site van Kotter International:
Beeldend: de visie moet een beeld meedragen van de nieuwe toekomst; Waardevol: uit de visie moet blijken dat de toekomst een meerwaarde heeft ten opzichte van de huidige situatie; Realistisch: de doelen moeten binnen het bereik liggen en uitvoerbaar zijn; Specifiek: de visie moet helder genoeg zijn om een leidraad te vormen voor de verandering, waarmee deze verandering ook getoetst kan worden; Flexibel: daarentegen moet er genoeg ruimte zijn voor veranderingen en eigen initiatief van medewerkers; Verklaarbaar: de visie moet duidelijk te communiceren zijn.
4. C OMMUNICEER OM DRAAGVLAK EN BETROKKENHEID TE CREËREN Zorg dat zoveel mogelijk medewerkers de visie en strategie begrijpen en accepteren. Dit gebeurt in de praktijk veel te weinig; een memo of zelfs een uitgebreide presentatie is niet genoeg. De visie moet gepromoot worden: overal, op elk mogelijk kanaal, moet de visie centraal staan. Elke algemene mail moet in het teken staan van de nieuwe situatie, er moeten posters komen te hangen waar de visie op wordt gepromoot. Ook dit is een gevoelskwestie: er is geen behoefte aan de technische details, die kunnen medewerkers zelf opzoeken. Het positieve gevoel dat de nieuwe situatie met zich mee brengt moet centraal staan. Hierbij valt te denken aan plaatjes, metaforen en voorbeelden. John Kotter geeft het volgende voorbeeld van een verschil tussen rationele en gevoelsmatige communicatie (vrij vertaald): Versie 1: Het doel is om de gemiddelde tijd waarmee parameters worden gemaakt zichtbaar lager te maken dan concurrenten in en buiten Nederland. Tegelijk worden productiecycli, orderverwerkingstijd en andere processen waar de klant mee te maken heeft, korter. Versie 2: Wij gaan onze klant sneller tevreden stellen dan wie dan ook in dit vakgebied. Nog belangrijker dan verbale communicatie zijn acties. Het team dat de verandering leidt moet ook zelf de verandering uitdragen. Op het moment dat ze het ene zeggen, en iets anders doen, wordt het hele
42
veranderingsproces ondermijnd. Juist als de acties die te maken hebben met de nieuwe aanpak een positief effect blijken te hebben, werkt dit enorm motiverend voor andere medewerkers.
5. M AAK HET ANDEREN MOGELIJK TE HANDELEN Neem voor andere medewerkers de obstakels weg, zodat zij zelf de visie kunnen realiseren. Vaak zijn de bestaande bedrijfsstructuren niet aangepast op de nieuwe visie. Dit zijn lastige barrières. De bestaande systemen om medewerkers motivatie staan allemaal in het teken van de oude aanpak. Deze systemen moeten worden aangepast om aan te sluiten op de nieuwe situatie. Waarderingen moeten gericht zijn op prestaties die in lijn zijn met de nieuwe visie, niet met de oude. Een nog lastiger obstakel kan een persoon zijn, die zelf negatief in de verandering staat, en andere medewerkers hierin probeert mee te nemen. In de vorige stappen was het nog mogelijk om dit soort personen te negeren, maar vanaf stap 5 is confrontatie noodzakelijk. Er kan worden gekozen voor manipulatieve acties om een dergelijk persoon buitenspel te zetten. Echter, als dit uitkomt, valt het hele proces uit elkaar. De partijen die net mee willen gaan, zullen zich tegen de veranderaar keren. Een eerlijke dialoog is vaak een betere oplossing.
6. G ENEREER KORTE - TERMIJNSUCCESSEN Genereer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Deze successen moeten duidelijk gelinkt worden met de beoogde verandering. Ze zijn essentieel op drie vlakken: neutrale medewerkers kunnen overstag gaan, aandeelhouders en hogere managers kunnen de verandering gaan ondersteunen en maken het daarmee heel lastig om de verandering tegen te werken. Dit laatste punt kan heel succesvol zijn tegen de negatieve critici genoemd in punt 5: als met de nieuwe methode keer op keer successen worden geboekt, kunnen deze niet steeds weer tegen worden gesproken. Het wordt zelfs aangeraden een speciaal team op te stellen dat zich richt op deze successen op korte termijn. Deze successen gebeuren lang niet altijd vanzelf, ze moeten gepland worden. Doordat het team zich bij stap 6 al midden in het veranderingsproces bevindt, wordt dit vaak vergeten. Ook wordt deze stap overgeslagen doordat teamleden denken dat het niet mogelijk is kleine successen voor een grote verandering te realiseren.
7. H OUD HET TEMPO HOOG Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren tot de visie is gerealiseerd. Op dit punt lijkt het of de obstakels zijn overwonnen, en de leiders gaan achteruit leunen. Dit is funest voor het proces, omdat alle momentum die in de eerdere fasen is vergaard hierdoor verloren gaat. Organisaties/partijen gaan toch door op hun oude methoden. In een succesvol veranderingsproces ziet deze stap er als volgt uit:
Er komen steeds meer projecten bij Er komen meer mensen bij om de verandering bij te staan Verdere verduidelijking van de visie Blijvend besef van de urgentie van de verandering Opeenvolgende korte termijnsuccessen
Voor managers is deze stap lastig, omdat zij vaak in korte termijnen denken. Zij zullen hier het gevoel krijgen hun doel te hebben bereikt, en de inspanningen om het veranderingsproces succesvol te implementeren staken. Het is aan de leiders om hier waakzaam te zijn, en de verandering steeds dieper in de organisatie te drijven.
43
8. C REËER EEN NIEUWE CULTUUR In de bestaande situatie heerst altijd een bepaalde cultuur, die bestaat uit normen en waarden. Deze bestaande normen en waarden zijn ontzettend sterk en hardnekkig, en liggen meestal niet in lijn met de gepleegde verandering. Zolang de verandering niet in de cultuur is geïmplementeerd, zal deze ook nooit standhouden. Tegelijk is de implementatie van de verandering in de cultuur dé sleutel tot het definitief manifesteren van de nieuwe gang van zaken. De verandering moet er al zijn vóórdat deze geïmplementeerd kan worden in de cultuur. Een aantal wetmatigheden van cultuur:
Cultuur veranderd als laatst, nooit als eerst De nieuwe manier moet aantoonbaar beter zijn dan de oude Het succes moet zichtbaar en gecommuniceerd zijn Sommige mensen moeten er uit Sommige mensen moeten worden gepromoveerd Bij elke nieuwe partij moet de nieuwe cultuur er in worden gedreven
TOEPASSING VAN DE ‘8 STEPS OF CHANGE ’ OP KERKEN Het is duidelijk dat bovenstaande methode is ontworpen voor het bedrijfsleven. Er wordt vooral gepraat over managers, directie en medewerkers. De uitdaging nu is, om het op het kerkenprobleem toe te passen. Wie zijn de medewerkers, wie moeten het team vormen, wie is de directie en wie is de medewerker die het proces dwarsboomt? De medewerkers zijn alle partijen die betrokken zijn bij het specifieke kerkgebouw. Dit zijn de partijen die besproken zijn in de actorenanalyse, maar er kunnen ook andere (lokale) partijen bij betrokken worden. Het ‘team’ dat de verandering moet leiden kan worden gevormd door een adviesbureau. In dit geval is het doel steeds de herbestemming van een kerkgebouw. Later in dit verslag wordt een zelfde analyse gedaan, maar dan met sloop als doel. Hierbij wordt een andere manier van changemanagement toegepast.
1. C REËER EEN GEVOEL VAN URGENTIE Hoewel de toekomst van kerkgebouwen van onschatbare waarde is voor de maatschappij, wordt de urgentie van het probleem steeds onderschat. Onder de omwonenden lijkt er weinig kennis te zijn van het probleem. Een aantal mensen heeft aan de lijve meegemaakt dat hun kerkgebouw werd gesloopt, maar ook zij zijn zich niet bewust van de landelijke schaal waarop dit probleem speelt. Uit de praktijk blijkt echter wel dat ze zéér bereid zijn om ‘hun’ kerk te redden, als sloop op de loer ligt. Stichtingen die zich specifiek richten op het onderwerp zijn zich per definitie bewust van de urgentie; het is de reden van hun bestaan. Er kan wel worden gekeken naar andere stichtingen en fondsen die een rol kunnen spelen, maar zich nog niet erg bezighouden met leegstaande kerken. Overheden zijn zich bewust van het probleem, maar nemen een passieve houding aan om neutraal te blijven, en het ‘twee-petten-probleem’ te voorkomen. Zij menen zich bewust te zijn van het probleem, maar mogen actiever participeren. Kerkbesturen zijn zich zéér bewust van de urgentie, omdat zij de probleemeigenaar zijn. Kerken zijn echter de grote antagonist tegen herbestemming. Het moet voor kerkbesturen duidelijk worden dat herbestemming wel eens de oplossing van hun probleem kan zijn, en dat hun probleem heel groot is. De cijfers liegen er niet om.
44
2. V ERZAMEL EEN LEIDEND TEAM Volgens John Kotter moet het team vier eigenschappen bezitten: macht, expertise, geloofwaardigheid en leiderschap. Ook moeten alle standpunten vertegenwoordigd zijn: er moet iemand in zitten die banden heeft met het kerkbestuur, iemand van het Cuypersgenootschap, iemand uit de overheid etc. Dit zorgt ervoor dat de lasten en baten van een besluit bij voorbaat al evenwichtig zijn verdeeld over de partijen, en creëert daarmee meer draagvlak. Een adviesbureau zelf beschikt over expertise en geloofwaardigheid. De machtspositie kan worden gezocht bij de overheden en financiële partijen, maar leiderschap ligt ingewikkelder. Dit moet iemand zijn die ervaring heeft met het herbestemmen van kerken en aanzien geniet van de andere partijen. Het kan heel vruchtbaar zijn om lokaal te zoeken naar een leider. Lokale leiders zijn betrokken bij het onderwerp, hebben veel connecties in de omgeving en hebben vaak aanzien van de omwonenden. Het is, bij het vormen van een team, altijd raadzaam om lokaal te beginnen met zoeken. De betrokkenheid is daar het grootst, en er is sprake van een lokaal netwerk en lokale kennis. Een goed voorbeeld hiervan is de Petruskerk in Vught. Hier lukte het de woonstichting jaren lang niet om de kerk te herbestemmen, wat heeft geleid tot een sloopvergunning. Deze vergunning creëerde de urgentie bij een aantal plaatselijke ondernemers om de kerk te ‘redden’. Zij zijn op zoek gegaan naar een team, en dit is gelukt. Uiteindelijk hebben zeven ondernemers de handen ineengeslagen, waaronder experts op het gebied van vastgoed. Zij hebben investeringen gedaan met een onrealistisch laag rendement, maar dat speelde geen rol: “als de kerk maar behouden blijft”. De Petruskerk is een indrukwekkend voorbeeld van wat men kan bereiken met lokale partijen.
3. O NTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE VOOR DE VERANDERING De visie heeft in deze context vooral betrekking op de herbestemming. Het is daarom belangrijk uit te dragen, dat herbestemming dé sleutel is tot het redden van een kerkgebouw. In de verandering die plaatsvind is religie de oude situatie, en kan de nieuwe situatie van alles zijn. Het is in deze stap al de bedoeling om met het team een plan op te stellen. Wat wordt de nieuwe functie van het kerkgebouw? Laat men het gebouw in zijn geheel staan, of alleen de toren? Wie wordt de nieuwe eigenaar? Deze vragen moeten beantwoord worden in een visie die voldoet aan de zes eisen van Kotter: De visie moet tot de verbeelding spreken, hiermee wordt een beroep gedaan op de emotionele kant van mensen: “stel je voor!”. Het moet duidelijk zijn dat de nieuwe situatie een meerwaarde heeft t.o.v. de huidige, religieuze functie. Anders heeft, in de ogen van de andere partijen, veranderen geen zin. Het plan moet realistisch zijn. Mensen zien snel in dat een spectaculair plan onrealistisch kan zijn, en daarmee komt alle steun te vervallen. Het is beter een wat simpeler plan te presenteren, dat goed uitvoerbaar is. De visie moet ver genoeg uit worden gewerkt om een leidraad te kunnen vormen tijdens het proces van herbestemming. Tegelijkertijd moet de visie flexibel genoeg zijn om zich aan te kunne passen aan veranderingen in het proces. Ook is het erg belangrijk dat er ruimte blijft bestaan om initiatieven van onderaf te kunnen ondersteunen. De visie moet makkelijk door te communiceren zijn. Een ingewikkeld of maatschappelijk ongemakkelijk plan is lastig te brengen aan verschillende partijen. Het moet mogelijk zijn om het nieuwe plan te ‘verkopen’.
45
4. C OMMUNICEER OM DRAAGVLAK EN BETROKKENHEID TE CREËREN . In deze stap moet de visie die is opgesteld verkocht worden aan de verschillende partijen. Het is belangrijk om álles in het teken te zetten van de nieuwe bestemming. Hierbij kan men denken aan posters, lokale radio, wijkkranten en flyers. Ook op sociale media moet er over de herbestemming worden gesproken. De verandering kan daarna niet meer ontkend worden. Het is belangrijk te beseffen dat het bij het verkopen van plannen gaat om een gevoelskwestie. Rationele cijfers zijn niet zo van belang, zolang mensen een goed gevoel hebben bij de nieuwe toekomst van het kerkgebouw.
5. M AAK HET ANDEREN MOGELIJK OM TE HANDELEN Nu iedereen op de hoogte is van het nieuwe plan, moet ruimte worden geboden aan bottom-up initiatieven. Obstakels moeten uit de weg genomen worden: bestemmingsplannen moeten worden aangepast, voorzieningen die concurreren met de nieuwe bestemming moeten worden verkleind, en het belangrijkste: de kerk moet overstag gaan. Het kerkbestuur zal in de meeste gevallen de grootste ‘nee-knikker’ zijn als het gaat om herbestemming. Zij vinden herbestemming immers onwaardig en verwarrend. In de vorige stappen kon deze partij nog genegeerd worden, maar om door te gaan met het veranderingsproces is confrontatie noodzakelijk. Ook Kotter heeft geen vaste, gegarandeerde methode om hiermee om te gaan. Hij zegt echter wel dat manipulatieve acties erg riskant zijn, en het in de praktijk vaak beter werkt om een dialoog aan te gaan. Het kerkbestuur kan worden overtuigd met de populariteit die het nieuwe plan inmiddels heeft onder de bevolking. Door het plan in stap 4 als zéér succesvol te verkopen, kan het kerkbestuur er definitief van worden overtuigd dat de herbestemming de makkelijkste oplossing is voor hun probleem. Het zou hier overigens heel goed helpen als het bestuur de kerk van de hand kan doen. Het kerkgebouw kan overgenomen worden door een stichting, de gemeente of een ontwikkelaar. Tijdens deze stap moet de immateriële waarde van een kerkgebouw om worden gezet in een financiële of functionele waarde. Dit kan, omdat alle partijen zich nu bewust zijn van de urgentie van het probleem. Door de emotie die zij hebben bij het kerkgebouw, zullen ze bereid zijn meer te doen voor minder. De emotie is op deze manier niet langer een probleem, maar wordt de oplossing.
6. G ENEREER KORTE - TERMIJNSUCCESSEN Iedereen moet zien dat er aan de weg getimmerd wordt. Het grote succes, de herbestemming, laat te lang op zich wachten. Hierdoor kan het veranderproces stagneren. Het is raadzaam om hiervoor een speciaal team op te stellen. Elk succes moet gevierd worden, en alle partijen moeten daarbij betrokken worden.
7. H OUD HET TEMPO HOOG Op een bepaald punt is de herbestemming rond, en zijn de obstakels uit de weg genomen. Het kerkbestuur is het ermee eens, er is een nieuwe bestemming en er zijn nieuwe eindgebruikers. Het lijkt alsof er niks meer hoeft te gebeuren. Deze gedachte is echter heel gevaarlijk: als iedereen achterover gaat leunen stagneert het veranderingsproces alsnog, ook in de eindfase. Men moet de visie blijven uitwerken, deelprojecten starten, successen boeken en vieren en het urgentiebesef moet constant aangewakkerd worden. Op die manier blijft iedereen zich inzetten voor de nieuwe bestemming
8. C REËER EEN NIEUWE CULTUUR Als de herbestemming rond is, moet deze een deel worden van de nieuwe realiteit. Dit gaat niet vanzelf: zonder inspanningen zullen mensen toch naar een andere supermarkt gaan of ergens anders kijken voor
46
woningen, omdat dit nou eenmaal niet de functie is van een kerkgebouw. Het gevaar is nu dat de herbestemming geen succes is, en de kerk opnieuw leeg komt te staan. Ook de laatste stap is dus van cruciaal belang! Het is belangrijk dat de herbestemming een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de voorganger. Bijvoorbeeld: als er een supermarkt in de kerk wordt gevestigd, moet deze een meerwaarde hebben boven de oude supermarkt. Dit kan bijvoorbeeld grootte, bereikbaarheid of parkeergelegenheid zijn. Ook is het bij een verandering in de cultuur onvermijdelijk dat er mensen gaan. Dit kan een verslechterde relatie met de kerk betekenen, of bewoners die verhuizen omdat ze de nieuwe bestemming niks vinden. Deze bewoners worden op ten duur echter opgevolgd door nieuwe bewoners. Het is belangrijk dat de ‘nieuwe cultuur’ er bij deze aanwas gelijk in wordt gedreven.
DE VIJF FASEN VAN ROUW VOLGENS KÜBLER-ROSS Zoals in de inleiding is besproken, is herbestemming niet altijd een optie. Om kerken te behouden, moeten er ook kerken worden gesloopt. Deze sloop brengt echter hele andere problemen met zich mee dan herbestemming: de tegenstanders zijn nu externe partijen, zoals omwonenden, stichtingen en overheden. Het kerkbestuur is juist voorstander van sloop. De rol van het adviesbureau blijft in grote lijnen hetzelfde: de beoogde verandering succesvol begeleiden. De verandering is nu echter niet dat alleen de functie verloren gaat, maar het hele gebouw moet worden gesloopt. Dit stuk is gebaseerd op de aanname dat de sloop (het verlies) van een kerkgebouw vergelijkbaar is met het verliezen van andere zaken die een grote immateriële waarde voor iemand hebben, en het emotionele proces dat hierbij hoort: rouw. Elizabeth Kübler-Ross (Zürich, 8 juli 1926 — Scottsdale, Arizona, 24 augustus 2004) was een ZwitsersAmerikaanse psychiater die zich bezig hield met sterfteverwerking. Zij heeft dit beschreven in vijf fasen, die hieronder beschreven zijn. Deze fasen kunnen door elkaar lopen, mensen kunnen in een fase blijven hangen of fases overslaan. Sinds kort wordt met deze aanpak ook geëxperimenteerd om te helpen bij organisatorische veranderingen in bedrijven. Het idee is dat, als mensen een ingrijpende verandering moeten doormaken, ze eerst overdonderd worden door een schrikreactie. Vlak daarna wordt dit gevolgd door de volgende fasen:
Ontkenning
Woede
Onderhandelen
Depressie
Aanvaarding
1. O NTKENNING Dit is een natuurlijke, psychologische reactie om de schok te dempen. Omdat het niet in één keer te verwerken is, gaat men de verandering ontkennen. Bij overlijden uit zich dit vaak in ongeloof, in bedrijven wordt de verandering ontkend door: “Er komt toch niks van”, “Het zal wel weer op niets uitlopen”. Zo kan men het verwerkingsproces iets vooruit schuiven. De houding van het management dient op dit moment open te zijn, het is erg belangrijk dat iemand, op het moment dat de realiteit steeds meer inzinkt, een klankbord heeft. De change-manager dient er echter wel constant op te wijzen, dat de verandering serieus is, en deze toe te lichten. Op het moment dat de realiteit volledig is aangenomen, gaat men op zoek naar de waarheid, feiten en eventuele schuldigen.
47
2. W OEDE Als alles volledig is aangekomen, volgen gevoelens van woede. Men wilt iets doen om de verandering tegen te gaan, of om de overledenen te ‘redden’. Het besef dat dit onmogelijk is leidt tot een groot gevoel van onmacht. De onmacht en woede kunnen resulteren in een agressieve houding tegenover de omgeving: de gevoelens worden geprojecteerd op naasten/medewerkers, het management of de brenger van het slechte nieuws. Om het proces te leiden, is het belangrijk te beseffen dat dit een hele normale fase is. Uitingen die worden gedaan zijn nooit persoonlijk. De changemanager dient hier weer open te staan om de woede te ontvangen, maar niet mee te geven. Uiteindelijk zal de fase een keer ophouden, en overgaan in de volgende.
3. O NDERHANDELEN Als de woede geen zin lijkt te hebben, gaat men onderhandelen met zichzelf, het management of het lot. Er worden voorwaarden gesteld die de verandering tegen zouden kunnen gaan. Het kan ook gebeuren dat iemand zich verliest in andere activiteiten om de verandering te negeren. Bij de sloop van kerken zullen omwonenden en stichtingen op dit moment gaan onderhandelen over het voortbestaan van de kerk. “Misschien hoeven we maar een deel te slopen?”, “De overheid heeft vast nog wel ergens een subsidieregeling!”. Deze uitingen komen voort uit het idee dat dit hun laatste kans is. Op dit punt moet de change-manager zich constructief open stellen. Zolang men standvastig blijft over nietonderhandelbare zaken, kan er gerust onderhandeld worden. Misschien is het inderdaad wel mogelijk om alleen de toren te behouden, maar dan moet men zelf de financiering regelen. Er moeten vooraf echter wel termijnen worden gesteld aan de onderhandeling, om te voorkomen dat het veranderingsproces stagneert. Het kan voorkomen dat er op een agressievere manier wordt onderhandeld. Denk aan een stichting die via het beleid een monumentenstatus afdwingt, wat vaak gebeurt.
4. D EPRESSIE In het geval dat de onderhandelingen nergens toe hebben geleid, volgt een periode van depressie. Men sluit zich af van de buitenwereld, en moet het verdriet doormaken dat bij de verandering hoort. Belangrijk is da dit verdriet vanaf het begin af aan onvermijdelijk was; het feit dat de kerk gesloopt wordt, moet nu definitief worden verwerkt. Bij deze fase is het belangrijk de voordelen van de toekomst te benadrukken. Omwonenden en stichtingen hebben de neiging het verleden te idealiseren, en moeite met het accepteren dat de toekomst wel eens beter zou kunnen zijn. Op het gebied van kerken kan het argument dat er met de sloop heel veel andere kerken bespaard zijn gebleven, heel sterk zijn.
5. A CCEPTATIE Als het verdriet eenmaal is verwerkt, gaan mensen kijken naar de toekomst. Er bieden zich altijd nieuwe kansen aan. De grond waar ooit de kerk stond is nu vrijgekomen, en er is ruimte voor ontwikkeling. Omwonenden (en eventueel stichtingen) moeten duidelijk het gevoel krijgen dat ze inspraak hebben op de toekomst van deze plek. Op die manier zullen ze, op de lange termijn, zelfs tevreden zijn met de sloop. Ze hebben op die plek immers zelf een nieuw winkelcentrum bedacht! Het kan ook zijn dat mensen niet participeren. Deze mensen zullen de sloop nooit verwerken en misschien zelfs verhuizen. Dit is niet erg, want de nieuwe bewoners zullen de klachten niet hebben.
48
49
5.
CONCLUSIE
In het begin van dit verslag zijn een aantal vragen gesteld. Deze vragen hadden allemaal betrekking op het emotionele proces van sloop of herbestemming van een kerkgebouw. Sommige van deze vragen bleken relevant, andere niet. Sommige hebben een antwoord, en sommige niet. Echter, ook van de irrelevante vragen, en de vragen die geen antwoord hebben, valt iets te leren. Ook zijn er doelen gesteld, die door dit onderzoek behaald moesten worden. In dit stuk worden de vragen en doelen opnieuw aangehaald en voorzien van een antwoord.
Het subjectieve, immateriële aspect rondom het herbestemmen van kerken kunnen waarderen, en zo een plek in de discussie geven; Het vinden van manieren waarop de standpunten van partijen via emotie kan worden beïnvloed. -
-
Hoe zit de huidige problematiek in elkaar? Waar gaat het vaak fout bij de herbestemming van kerken? o Welke partijen spelen een rol? o Welke factoren spelen een rol? Welk deel van de problematiek is subjectief, en hoe belangrijk is dit deel? In hoeverre staat het getoonde (emotionele) standpunt in lijn met het werkelijke doel? Hoe ontstaan emoties? Hoe kunnen emoties van buitenaf worden beïnvloed?
Samengevat is de problematiek als volgt: door de ontkerkelijking van de maatschappij, lopen de inkomsten van kerken (die vooral gebaseerd zijn op giften) snel terug. Ook bezoeken hierdoor minder mensen de kerkmissen. Bisdommen hebben daarom besloten parochies samen te voegen, en daarmee per kerk een groter ‘afzetgebied’ te creëren. Hierdoor komen een deel van de kerken vrij, en kunnen aan de eredienst worden onttrokken. Als dit is gebeurd kan het gebouw worden gesloopt, wat veel onderhoudskosten bespaart. Kortom, een simpele bedrijfskundige maatregel die op zich prima zou werken. Het probleem dat sloop met zich meebrengt is echter het feit dat een kerkgebouw een maatschappelijke symbolische waarde heeft, die niet onderschat mag worden. Bij sloop staan vaak allerlei partijen op, stichtingen en actiegroepen, om het kerkgebouw te redden. Herbestemming in combinatie met subsidie wordt hierbij als oplossing aangedragen. Echter, voor subsidie moet een kerk een monumentenstatus hebben. Een monumentenstatus beperkt de mogelijkheden tot herbestemming. Bovendien zijn met name katholieke kerkbesturen heel streng als het gaat om profane (niet-religieuze) herbestemmingen. Zij staan dit niet toe in hun kerkgebouwen en zijn gedwongen de gebouwen te behouden, onderhouden, en vaak uiteindelijk alsnog te slopen omdat, door verloedering, restauratie onbetaalbaar is geworden. Tevens zijn subsidies schaars. De overheid is gedwongen te bezuinigen, en stellen daarom jaarlijks steeds minder geld beschikbaar. Ook zien omwonenden vaak niet dat dit probleem landelijk is, en dat subsidie onmogelijk elke kerk staande kan houden. Discussies over herbestemming, sloop of behoud lopen te vaak vast omdat de emotionele kant onderbelicht blijft, terwijl dit centraal zou moeten staan. Het emotionele deel van de discussie is heel moeilijk aan te wijzen omdat gevoelsuitingen geen plek hebben in moderne discussies (pathetische drogredenen). Door het toepassen van een moderne argumentatieanalyse worden de argumenten in de discussie stuk voor stuk ontrafeld, en blijkt al snel welke argumenten emotioneel zijn. Deze argumenten verdienen speciale aandacht, omdat ze centraal staan in
50
dit onderwerp. Het kan voorkomen dat, om strategische redenen, valse emoties worden getoond. Dit vormt het verschil tussen het doel en het standpunt van een bepaalde partij, en vertroebeld de discussie nog verder. Er zijn verschillende middelen om een partij hier op te wijzen, in dit verslag is als voorbeeld de socratische dialoog genoemd. Hoe dit toegepast moet worden kan de basis zijn voor een vervolgonderzoek. Als de terechte emoties rondom de sloop of herbestemming duidelijk zijn, moet een manier gevonden worden om hiermee om te gaan. Een adviesbureau zou een goede, objectieve partij kunnen zijn om dit proces te begeleiden. Op basis van de aanname dat het de verandering is, die de emoties losmaakt, kan change-management hier een handige tool voor zijn. Hier zijn uiteraard vele methodes voor, in dit onderzoek zijn er twee toegelicht: die van John Kotter en die van Elizabeth Kübler-Ross. Ook hier is ruimte voor vervolgonderzoek: de toepassing van change-management, specifiek op dit vraagstuk. De methode van John Kotter biedt uitkomst bij de herbestemming van een kerk, omdat dit vaak een culturele verandering is, en deze methode zich daar op richt. Er gaat niets verloren; de situatie veranderd alleen. De methode van Elizabeth Kübler-Ross richt zich op het (noodzakelijk) slopen van kerken. Bij dit proces is er sprake van verlies, deze methode wordt dan ook veel gebruikt bij het overlijden van een naaste. Kortom, change-management zou wel eens het begin kunnen zijn van de oplossing voor de moeizame discussies rondom het behoud, de sloop of de herbestemming van kerken. Hier liggen kansen voor adviesbureaus: door hun neutrale positie en grote netwerk zijn ze bij uitstek geschikt om het veranderproces te leiden, en hiermee de beste toekomst voor het kerkelijk erfgoed in Nederland te garanderen!
51
GECITEERDE WERKEN Wikipedia Pierre Cuijpers. (2008, November 22). Opgeroepen op April 15, 2014, van Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/Pierre_Cuypers#Selectie_van_werken_.28chronologisch.29 Wikipedia - Mental mapping. (2009, september 28). Opgeroepen op April 15, 2014, van Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Mental_mapping Architectenweb. (2014). Architectenweb-Bossche School. Opgeroepen op April 15, 2014, van Architectenweb: http://www.architectenweb.nl/aweb/archipedia/archipedia.asp?id=89 Asselbergs, F., Morel, P., van Meeteren, H., Koster, G., Linssen, M., Houben, P., & Roeterdink, N. (2008). Aanbevelingen herbestemming kerken en kerklocaties. Haarlem: Projectbureau Belverdere. Bisdom Breda; Vereniging Brabantse Gemeenten; Monumentenhuis Brabant; Bisdom Den Bosch; Vereniging Kleine Kernen Noord-Brabant; Brabantbeeld; Protestantse Kerk Nederland; Monumentenfederatie Noord-Brabant; Provincie Noord-Brabant. (2014, Februari 19). Statement "Toekomst voor kerkgebouwen in Noord-Brabant". Opgeroepen op April 15, 2014, van https://www.brabant.nl/: https://www.brabant.nl/actueel/nieuws/2014/februari/gezamenlijke-inzet-herbestemmingkerken.aspx Brabers, M. (2011). Het belang van het emotionele argument. de Graaf, P. (2008, December 15). Veel leegstaande kerken gesloopt. Volkskrant, p. 1. Dubbelaar, L. (2014, April 23). De problematiek rond het kerklijk erfgoed vanuit het Cuypersgenootschap. (E. Janssen, Interviewer) Dubbelboer, E. (2011, September 4). http://eva.dubbelboer.com/kerken/. Opgeroepen op April 21, 2014, van eva.dubbelboer.com: http://eva.dubbelboer.com/kerken/ Gillissen, D. (2013, Februari 22). Honderden kerkgebowen gesloopt en het einde is nog niet in zicht. Nederlands Dagblad, p. 1. Kotter, J. (2012). Opgeroepen op Mei 28, 2014, van http://www.kotterinternational.com/. Kotter, J., & Rathgeber, H. (2009). Onze ijsberg smelt! Amsterdam: Business Contact. Kraan, F. (2014, maart 17). Assen, voormalige Marturiakerk. Opgeroepen op Juni 2014, 2014, van Orgels in Drenthe: http://www.orgelsindrenthe.nl/nederlands/assen04.html#n01 Lingen, d. A., & Uytenbogaardt, d. J. (2009). Een protestantse visie op het kerkgebouw. Protestantse Kerk Nederland. Lynch, K. (1960). The Image of the City. Cambridge, Massachusetts: The Massachusetts Instutute of Technology Press. Nationaal Programma Herbestemming. (2011). Onderweg van Hemel naar Aarde. Arnhem: Nationaal Programma Herbestemming. Oosterhuis, I. (2013, Januari 14). De 5 Fasen bij Verandertrajecten. Opgeroepen op Juni 3, 2014, van Management Team: http://www.mt.nl/1/72686/home/de-5-fases-bij-verandertrajecten.html
52
Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. (2011). Een Toekomst voor Kerken: Handreiking voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen. Amersfoort: Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. (2013). Visie, Missie en Strategie. Amersfoort: Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed. Roman, R. (2012, Juni 5). Wordpress - protestantisme. Opgeroepen op April 15, 2014, van Wordpress: http://protestantisme.wordpress.com/ Schellekens, W. (2014, April 10). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed vanuit vastgoed-oogpunt. (E. Janssen, Interviewer) Stassen, P. (2014, April 12). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed. (E. Janssen, Interviewer) van Eemeren, F. (1997). Handboek argumentatietheorie: historische achtergronden en hedendaagse ontwikkelingen. Groningen: Martinus Nijhoff. van Vliet, V. (sd). Vijf Fasen van Rouw (Kübler-Ross). Opgeroepen op Juni 3, 2014, van ScienceProgress: http://www.scienceprogress.nl/verandering/vijf-fasen-van-rouw-kubler-ross Vrenken, G. (2014, April 15). De problematiek rond het kerkelijk erfgoed vanuit gemeentelijk oogpunt. (E. Janssen, Interviewer) Yolanda A. Mante, K. S. (1991). De Socratische dialoog als kritische discussie. Opgeroepen op Mei 27, 2014, van http://www.abcmante.nl/: http://www.abcmante.nl/De%20Socratische%20dialoog%20als%20kritische%20discussie%20_h oofdstuk%201%20tot%20en%20met%206_.pdf
53
