De bedrijfsopvolging planner Making happy exit strategies possible

Succesvolle bedrijfsopvolging

De bedrijfsopvolging planner Making happy exit strategies possible

Versie: 1.0 Datum: 18 juli 2013

De bedrijfsopvolging planner succesvollebedrijfsopvolging.nl

1


Inhoudsopgave VOORWOORD ................................................................................................................ 4 1. HET FAMILIEBEDRIJF ............................................................................................... 5 2. MIJN BEDRIJF ............................................................................................................ 9 3. LEVENSCYCLUS VAN EEN BEDRIJF EN EEN BEDRIJFSOPVOLGING .......... 12 Oprichtingsfase .............................................................................................................................................................. 12 Oprichtingsfase & Bedrijfsopvolging ..................................................................................................................... 12 Kinderschoenen/ Peuterfase .................................................................................................................................... 13 Bedrijfsopvolging & de Peuterfase ......................................................................................................................... 13 Kleuterfase ...................................................................................................................................................................... 14 Bedrijfsopvolging & Kleuter fase ............................................................................................................................. 14 Puberfase ......................................................................................................................................................................... 15 Bedrijfsopvolging & Puberfase ................................................................................................................................. 15 Jong volwassene fase ................................................................................................................................................... 15 Bedrijfsopvolging & de jong volwassene fase ..................................................................................................... 16 Volwassen fase ............................................................................................................................................................... 16 Bedrijfsopvolging & Volwassene fase .................................................................................................................... 16 Mid-‐life crisis .................................................................................................................................................................. 17 Bedrijfsopvolging & Mid-‐life crisis fase ................................................................................................................. 18 Ouderdom ........................................................................................................................................................................ 18 Bedrijfsopvolging & Ouderdomsfase ..................................................................................................................... 18 Institutionalisering ...................................................................................................................................................... 18 Bedrijfsopvolging & Institutionaliseringsfase .................................................................................................... 19 Overlijden ........................................................................................................................................................................ 19 Bedrijfsopvolging & Overlijdens fase ..................................................................................................................... 19


2


4. STAPPENPLAN MET BETREKKING TOT EEN BEDRIJFSOPVOLGING .......... 20 Stap 1: De aanleiding ..................................................................................................................................................................... 20 Stap 2: Geschikt maken ................................................................................................................................................................ 21 Stap 3: Waardebepaling ............................................................................................................................................................... 22 Stap 4: Zoeken naar opvolger .................................................................................................................................................... 23 Stap 5: Onderhandelen ................................................................................................................................................................. 23 Stap 6: Overeenkomst ................................................................................................................................................................... 24 Stap 7: Onderzoek juistheid en volledigheid ...................................................................................................................... 25 Stap 8: Overdracht en kennismaking ..................................................................................................................................... 26 Stap 9: Einde overdracht ............................................................................................................................................................. 26 Stap 10: Nazorg overdrager .......................................................................................................................................................... 27 Stap 11: Nazorg opvolger ............................................................................................................................................................ 27 5. DILEMMA’S BIJ BEDRIJFSOPVOLGING .............................................................. 28 6. PRAKTIJKVOORBEELDEN .................................................................................... 30 Case 1: Agrarische sector ........................................................................................................................................ 30 Case 2: Grafische sector .......................................................................................................................................... 31


3


Voorwoord Ondanks het feit dat veel ondernemers het niet als aangenaam ervaren om over hun opvolging na te denken, is het uitermate belangrijk dit goed geregeld te hebben. Want wie moet het bedrijf leiden als u er niet meer bent? In wat voor financiële situatie blijft uw familie achter? En wie wilt u dat de knopen doorhakt bij belangrijke beslissingen? Als de opvolging niet goed geregeld is, kan dit voor de achterblijvende familie veel vragen oproepen wat kan overgaan in ergernissen of zelfs ruzie. Ook kan dit betekenen dat het bedrijf waar u jaren lang zo hard aan gewerkt heeft een hele andere toekomst tegemoet gaat dan dat u graag gezien had. Op deze zaken en andere zaken wordt verder ingegaan in dit boek. In dit boek reiken wij u een handvat aan met betrekking tot het regelen van uw bedrijfsopvolging. Voor meer informatie en een persoonlijke aanpak kunt u contact opnemen met ons. Wij, van INSIGHTOUT, helpen u graag met het opstellen en het uitvoeren van het plan voor uw bedrijfsopvolging.

Op naar een succesvolle opvolging!

Heleen Den Haan Campanulastraat 23 2555 DA, Den Haag T:070- 323 57 25 E: [email protected]


4


1. Het familiebedrijf Voordat we het gaan hebben over succesvolle bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven, is het belangrijk om eerst kort een paar algemene opmerkingen te plaatsen over het familiebedrijf in Nederland. Familiebedrijven zijn al eeuwen lang een dominante vorm van ondernemerschap en dienen derhalve dan ook niet onderschat te worden. Dat het familiebedrijf de ruggengraat van de Nederlandse economie vormt, blijkt ook in tijden van economische teruggang. Het familiebedrijf blijft een stabiele werkgever en een betrouwbare relatie. Wat is een familiebedrijf? Hoewel er meerdere definities van een familiebedrijf in omloop zijn, hanteren wij de volgende drie criteria, waarbij een bedrijf als familiebedrijf wordt geclassificeerd als hij aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: • Meer dan 50% van het eigendom is in handen van één familie. • Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen. • Een meerderheid, of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Cijfers De exacte getallen voor het huidige aantal familiebedrijven hangen af van de definitie die gehanteerd wordt. Het aantal familiebedrijven varieerde in 1998 tussen de 26% en 90% van het totale aantal bedrijven. Bij toepassing van bovenstaande definitie kende Nederland in 1998 minimaal 260.000 familiebedrijven die gezamenlijk ruim 49% van de werkgelegenheid en 53% van het Bruto Nationaal Product vertegenwoordigen.1 Onderstaande tabel geeft weer dat bij een stijgend aantal werknemers, een dalend aantal familiebedrijf is. Deze tabel is gebaseerd op gegevens uit 1995. Tabel 1 Aantal werknemers 1-9 10-99 100 of meer totaal

Aantal Bedrijven (CBS 1995) 248.756 45.697 4.898 299.351

Percentage familiebedrijven 85% (raming) 77% 47% 83%

Aantal familiebedrijven 211.443 35.187 2.302 248.932

Bron:http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/BMI/CE/Familiebedrijven/Documents/MO2000_1%20goed%20versus%20goed.pdf (artikel van: Drs. R.H. Flören - Goed-versus-goed dilemma’s en de opvolgingsparadox in familiebedrijven- 2000)

1http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/BMI/CE/Familiebedrijven/Pages/Default.aspx


5


Kenmerken van het familiebedrijf

Het familiebedrijf heeft een aantal opvallende kenmerken, waarmee het zich onderscheidt van andere bedrijven. Een belangrijk kenmerk is het paternalisme. Dit houdt in dat er een wederzijdse betrokkenheid bestaat tussen bedrijf en de medewerkers. In de negatieve zin kan paternalisme ook tot bemoeizucht leiden. Een ander opmerkelijk kenmerk is dat het ondernemerschap vaak erg creatief is en innovatief. Nog geen 20% van de eigenaren van een familiebedrijf ziet de onderneming als vehikel om geld te genereren en vermogen op te bouwen. Als de keuze gemaakt moet worden voor continuïteit in winst of groei blijkt het accent te liggen op innovatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen (mens, milieu, maatschappij) , werkgelegenheid en groei/ expansie. Voor de helft van de familiebedrijven komt winstbehoud niet op de eerste plek ten tijde van bijvoorbeeld een crisis2. Het zijn juist de familiebedrijven die in tijden van tegenwind investeren in ontwikkelingen en innovaties. Mede hierdoor kan voorkomen worden dat personeel ontslagen moet worden. Het familiebedrijf en daarbij het familiesysteem bestaat doorgaans uit elkaar overlappende systemen namelijk de familie, het bedrijf en de eigendommen. Deze interactie is weergegeven in onderstaande tekening. Onder de afbeelding worden enkele voorbeelden gegeven van de verschillende situaties. Afbeelding 1

Familie 1 4

Bedrijf 3

7

5

Eigendom 6 2

1.Een zoon die niet in het bedrijf werkt en geen aandelen bezit. 2.Een vriend die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 3.Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen bezit. 4.Een dochter die in het bedrijf werkt, maar geen aandelen bezit. 5.De echtgenoot van de directeur die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 6.Een mededirecteur die niet tot de familie behoort, maar wel aandelen bezit. 7.De directeur-eigenaar die lid is van de familie. bron:http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/BMI/CE/Familiebedrijven/Pages/Dekracht.aspx

2

(Nyenrode / Adviesgroep Familiebedrijven Baker Tilly Berk 2011)


6


Het familiesysteem Het familiesysteem laat zich vaak leiden door emotie welke twee richtingen op kan werken. Zo kan dit juist de drijvende kracht achter het bedrijf zijn alsmede het obstakel wat beperkingen met zich mee brengt. Het familiesysteem is veelal intern georiënteerd en heeft vaak een wat conservatieve structuur. Door het emotionele aspect wordt er veel waarde gehecht aan het behoud van de familiebanden en het evenwicht binnen de familie. Het bedrijfssysteem Het familiesysteem vertoont aanmerkelijke verschillen met het bedrijfssysteem. Zo laat het bedrijfssysteem zich niet leiden door emotie en is het meer gericht op het realiseren van taken. Toetreding tot het bedrijfssysteem is een eigen keuze. Het gedrag wordt bewust bepaald en is extern georiënteerd. De focus ligt op het behalen van resultaten en de vaardigheden en productiviteit van de werknemers. Waar het familiesysteem conservatief is richt het bedrijfssysteem zich juist op de veranderingen in de markt en speelt hier dan ook graag op in. De verschillen tussen beide systemen zijn in onderstaande tabel samengevat. Tabel 2 Familiesysteem Verbonden vanaf geboorte Levenslang Gebaseerd op emoties Onbewust gedrag Intern georiënteerd Minimaliseren van verandering (traditie)

Bedrijfssysteem Toetreding is eigen keuze Tijdelijk Gebaseerd op ratio Bewust gedrag Extern georiënteerd Benutten van verandering

Het probleem van de opvolging De grootste bedreiging voor de continuïteit van het familiebedrijf is het niet goed geregeld hebben van de opvolging. Twee derde van de familiebedrijven wil het liefst overdragen binnen de familie. Bijna 40% geeft aan dat continuïteitsproblemen een issue zijn bij overdracht. Dit kan zijn omdat er geen geschikte opvolger is of bijvoorbeeld omdat de overdrager het roer niet makkelijk uit handen kan geven. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat 62% van alle bedrijven überhaupt niet heeft nagedacht over de opvolging of dit niet goed voor elkaar heeft. Zo wordt er vaak geen rekening gehouden met gebeurtenissen die opvolging onverwachts versnellen, ook wel bekend als de OASE van het familiebedrijf. OASE staat voor: Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding. De weerstand met betrekking tot het nadenken over de opvolging wordt ogenschijnlijk door twee factoren veroorzaakt3. Zo wordt er vaak aangegeven dat men een instinctief verlangen heeft om zelf de touwtjes in handen te houden en dat men een natuurlijk afkeer heeft tegen plannen.

3

http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/BMI/CE/Familiebedrijven/Documents/MO-2000_1%20goed%20versus%20goed.pdf


7


Toch zijn de werkelijke factoren veel subtieler zoals onder anderen: - Angst voor de dood - Tegenzin om afstand te doen van controle en macht - Verlies van identiteit - Vooringenomenheid ten aanzien van planningen - Het niet kunnen kiezen tussen kinderen - Angst voor pensionering - Jaloezie en rivaliteit In de volgende hoofdstukken zullen we verder ingaan op mogelijke oorzaken voor de weerzin met betrekking tot het nadenken over de opvolging. Daarnaast zullen we ook handvaten aanreiken om uzelf over die afkeer heen te zetten en een stappenplan om de vervolgstappen in kaart te brengen. Natuurlijk is het altijd volledig aan u in hoeverre u de tips die u in dit boek aangereikt worden zult implementeren en in welk tempo dit zal gebeuren. Wij, van INSIGHTOUT, staan altijd klaar om uw vragen te beantwoorden, uw onzekerheden weg te nemen en u te begeleiden naar de volgende fase.


8


2. Mijn bedrijf Waarom dient bedrijfsopvolging goed geregeld te worden? Niets menselijks is ons vreemd. Wanneer er nog geen wolkje aan de lucht is nemen we niet de tijd om over bedrijfsopvolging en daarmee onze eigen sterfelijkheid na te denken. Helaas hebben we niet allemaal een gezonde oude dag in het vooruitzicht. Wat als u - door omstandigheden gedwongen - nu een beslissing moet nemen over uw opvolging? Bijvoorbeeld door een mogelijke ziekte, arbeidsongeschiktheid, een scheiding of zelfs overlijden. Wat heeft u geregeld? Wat gaat u regelen? Hoe gaat u wat regelen? Gaat u überhaupt wat regelen, of laat u het over aan de familie of nabestaanden om beslissingen te nemen in lijn van wat zij denken dat u gedaan zou hebben als u in staat geweest was om het te regelen? Laat u het aan uw familie en management over om de toekomst van uw bedrijf en familie zeker te stellen? Zijn ze in staat om juist te handelen in zo’n tijd van stress en zorgen? Stel u voor welke impact het heeft op de familierelaties wanneer broers en zussen met elkaar vechten over hun ‘erfenis’ . Kunt u het zich voorstellen hoe ingewikkeld het is voor kinderen om het bedrijf succesvol de toekomst in te loodsen als ze geen gemeenschappelijk draagvlak en kennis hebben hoe het bedrijf aan te sturen? Wat nu als er een investering gedaan moet worden en niemand kan of durft een gefundeerde beslissing te nemen? Het zal niet voor het eerst zijn dat familie en nabestaanden helemaal geen of verkeerde beslissingen nemen ten aanzien van de toekomst van het bedrijf omdat ze er allemaal een ander idee bij hebben wat nu goed is. Is er een slechter scenario denkbaar dan een organisatie onder druk, zonder een gekwalificeerde leider? Het antwoord is ‘ ja’ .. er is een slechter scenario denkbaar: een organisatie onder druk, zonder gekwalificeerde leider en zonder een overeengekomen noodplan en strategie hoe het bedrijf de toekomst in te leiden! Zo’n plan is het eindresultaat van een traject waarin niet alleen feitelijk en op ratio gebaseerde afspraken gemaakt worden. Het is vooral het eindresultaat van een traject waarin alle emoties boven tafel komen. Geld is emotie! Het niet bespreekbaar maken van zorgen, angsten en onzekerheden kan er toe leiden dat families uit elkaar vallen en organisaties onderuit gaan, met alle gevolgen van dien. Voor het opstellen van een dergelijk plan, dienen zich verschillende vragen aan waar goed over nagedacht dient te worden. Objectief gezien, wie van de kinderen is in staat om het bedrijf te leiden? Hoe talentvol zijn ze? Misschien nog wel een grotere gewetensvraag: Wilt u het bedrijf koste wat het kost in de familie houden, of kan het ook verkocht worden? Stel u voor dat er meerdere kapiteins op dek staan, of helemaal geen! Hoe voorkomt u dat waardevolle medewerkers hun heil niet ergens anders gaan zoeken? Dat bedrijfskapitaal het bedrijf uitloopt?

“Uw levenswerk kan in korte tijd ten onder gaan, omdat u het nadenken over een werkend overdrachtstraject telkens voor u uit hebt gesteld. Omdat er niets is uitgezocht, niets is besproken, niets is vastgelegd.”

Bedrijfsopvolging plannen is zelden een simpel proces. Maar zorgvuldig en discreet opgezet kan het het vertrouwen in betrokkenen versterken en daarmee de familie relatie en bedrijfstoekomst zeker stellen.


9


Pijlers voor het plannen van bedrijfsopvolging Voor het plannen van bedrijfsopvolging werken wij doorgaans met het PET systeem. De 3 pijlers van dit systeem zijn: • Perspectief; • Leren omgaan met Emoties; en • Transparantie. Perspectief: Een bedrijfsopvolging heeft vaak invloed op veel partijen. Hierbij valt naast de DGA te denken aan bijvoorbeeld overige familieleden en medewerkers. Belangrijk is dat deze partijen in op het juiste moment betrokken worden bij de opvolging zodat iedereen in staat is het gebeuren in het juiste perspectief te stellen. Emoties en verwachtingen: In het licht van een bedrijfsovername is het bijzonder belangrijk dat alle partijen uitspreken wat er speelt en welke zorgen en verwachtingen iedereen heeft. Verwachtingen ten aanzien van de toekomst van het bedrijf, maar vooral ook ten aanzien van elkaar! Het duidelijk uitspreken van deze zaken voorkomt onaangename verassingen in een later stadium en schept daarnaast ook vertrouwen voor de toekomst. Transparantie: Zowel in de aanloop naar het proces voor bedrijfsopvolging als tijdens en na het proces van bedrijfsopvolging is transparantie noodzakelijk. Helderheid, openheid en eerlijkheid in de communicatie naar de betrokken partijen is noodzakelijk voor het succesvol afronden van het traject. Daarnaast is transparantie ook noodzakelijk voor keuzes die tijdens het proces gemaakt dienen te worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan welke partijen u wanneer bij het proces wil betrekken. Welke stappen wilt u zetten en met wie? Welke expertise is er nodig om helderheid te creëren? Wie heeft uw vertrouwen en kan discreet werken samen met u aan de bedrijfsopvolging? Wees transparant in deze zaken en het doel waar u naar toe aan het werken bent. Afbeelding 2: Pijlers voor het plannen van bedrijfsopvolging

Succesvol plannen bedrijfsopvolging

TransparanAe

EmoAe

PerspecAef


10


Het hierboven beschreven PET management is een voorwaarde voor het proces van succesvolle bedrijfsopvolging, maar het is niet genoeg. Het is tevens van belang dat de onderneming een heldere visie heeft en weet waar het voor staat. Dat er duidelijkheid is voor alle betrokkenen wat er van ze verwacht wordt en welke koers er gevolgd gaat worden. Tenslotte is er focus nodig voor een beter resultaat en efficiency. Deze drie aspecten samen noemen wij het VDF aspect en zijn essentieel voor het slagen van het proces. Het plannen van bedrijfsopvolging Het is belangrijk dat het voor u duidelijk is hoe u het proces van bedrijfsopvolging voor uw onderneming wilt vormgeven. In veel gevallen raden wij aan gebruik te maken van een Programma Manager die het gehele traject organiseert en begeleidt naar een succesvolle bedrijfsoverdracht, zodat u zelf uw aandacht kan houden bij het managen van de onderneming. Er is echter nog een ander voordeel om een Programma Manager in te zetten: hij of zij heeft geen persoonlijk belang bij de uitkomst van het proces. Dit betekent dat er objectiviteit is en er vragen gesteld kunnen worden waar u zelf wellicht niet zo snel op zou komen. Een goede Programma Manager kan ook omgaan met alle optredende emoties van betrokkenen en waar nodig de ‘angel’ eruit halen en dingen terug brengen in het juiste perspectief. Verborgen agenda’s behoren snel tot het verleden door duidelijke communicatie en de dingen zwart/ wit te maken waar nodig. Een Programma Manager heeft ook het juiste netwerk met de experts die nodig zijn om het bedrijfsopvolgingsproces te ondersteunen. Wij, van INSIGHTOUT, helpen u met de visie, de duidelijkheid en het behouden van focus waardoor er efficiënter gewerkt kan worden wat leidt tot een beter resultaat. Wilt u meer informatie over de voordelen van het werken met een programma manager van INSIGHTOUT, neem dan contact met ons op.


11


3. Levenscyclus van een bedrijf en een bedrijfsopvolging Elk bedrijf heeft een levenscyclus, waarin per fase van de cyclus de behoeften, aandacht en accenten anders kunnen liggen. Dit geldt zowel voor de bedrijfsvoering als het nut en de noodzaak om aan bedrijfsopvolging te denken. De levensfase van een bedrijf en van het bedrijfsopvolgingsproces lopen meestal niet synchroon. Er zijn weinig ondernemers die bij opstarten van hun onderneming al bewust bezig gaan met het regelen van de opvolging (of verkoop ervan). Er zijn echter wel opmerkelijke parallellen tussen de levenscyclus van een onderneming en van een traject als het plannen van bedrijfsopvolging. Afhankelijk van waar uw bedrijf zicht bevindt in de levenscyclus is er meer of minder bewustzijn dat er ook aan bedrijfsoverdracht gedacht moet worden. In dit hoofdstuk gaan we verder in op het verband tussen de bedrijfsontwikkeling en de aandacht die besteed wordt aan het vinden van een geschikte opvolger. Het zal duidelijk zijn dat naarmate het bedrijf meer stabiliseert en de ondernemer ouder wordt, het nut en de noodzaak tot nadenken over bedrijfsopvolging toeneemt. Dit kan ook getriggerd worden door oorzaken buitenaf zoals het overlijden van collega ondernemers, de teloorgang van de onderneming bij gebrek aan goede opvolgers of bij gebrek aan duidelijke afspraken/procedures hoe te handelen in geval van nood. De volgende fases worden onderscheiden:

Oprichtingsfase Dit is het moment dat de eigenaar besluit zijn bedrijf op te zetten. Er is een plan, een missie misschien wel en hij ziet kansen voor succes. Hij durft het risico te nemen om te gaan starten en is bereid alle tijd en aandacht te geven aan het opbouwen van zijn bedrijf. In deze fase zie je zelden of nooit dat er al wordt nagedacht over de (verre) toekomst en wie ter zijner tijd het bedrijf zou moeten leiden als de DGA ermee besluit te stoppen. Het kan zijn dat in geval van een partnerschap er globale afspraken worden gemaakt over het voortzetten van het bedrijf mocht een van de twee oprichters iets overkomen, maar zelden wordt hiervan iets op papier gezet. De ondernemer(s) staan vol energie bij de startlijn en willen maar een ding: hun bedrijf zo snel mogelijk op de kaart zetten. Bedrijfsopvolging is een onderwerp dat nauwelijks aandacht krijgt. We denken niet na over onze sterfelijkheid of over ziekte of arbeidsongeschiktheid. Alle zeilen worden bijgezet om het bedrijf van de grond te krijgen en in een volgende levensfase te brengen.

Oprichtingsfase & Bedrijfsopvolging In de oprichtingsfase van het bedrijfsopvolgingsproces is de ondernemer met zijn gezin/familie zich er bewust van dat er een keer iets gedaan moet worden om het bedrijf ook voor de toekomst te laten voortbestaan. Misschien is er een directe aanleiding om hierover na te denken, misschien ook wel niet. Is het noodzaak om er nu mee aan de slag te gaan? Bijvoorbeeld door het overlijden van de DGA, arbeidsongeschiktheid, keuze om te stoppen met de onderneming of echtscheiding? De bedrijfsopvolging planner succesvollebedrijfsopvolging.nl

12


De eerste gesprekken tussen de ouders vinden plaats. En daarmee komen de eerste van vele vragen boven tafel: • Wie (welke kinderen) zouden in aanmerking kunnen komen voor opvolging? • Gaat dat binnen de deur of buitenshuis plaatsvinden? (MBI/ MBO). • Welke consequenties zijn er bij een willekeurige keuze? • Welke stappen moeten er gezet worden om overdracht te regelen ? • Hoe ga je eigenlijk zo’n traject opstarten? • Wie moet er bij betrokken worden en op welk moment? Deze en andere vragen komen zo nu en dan naar boven, maar er is nog geen werkelijke aandacht voor. De eigenaar wordt zo nu en dan geconfronteerd met zijn eigen gedachten en vragen hierover maar schenkt er weinig aandacht aan.

Kinderschoenen/ Peuterfase In deze fase ligt de focus op overleven. Het gaat vooral om productie draaien. De eigenaar is het bedrijf. Is hij niet aanwezig, dan gebeurt er niets. In deze fase wordt er een eerste medewerker aangenomen. De kasstroom begint op gang te komen. De eigenaar probeert te delegeren maar is nog bij veel aspecten van de bedrijfsvoering betrokken. Er worden lange dagen gemaakt. De eigenaar werkt hard in zijn bedrijf en probeert er een beetje los van te “Vanwege de hoge loyaliteit komen. Hij realiseert zich dat het anders moet maar van het kind naar de ouders weet nog niet goed hoe. De toekomst krijgt meer en het besef dat het bedrijf de vastigheid. Het bedrijf lijkt de kinderziektes goed door enige inkomstenbron is voor te komen. Lange termijn en zekerstelling van de het gezin worden er lange toekomst door het vastleggen van afspraken in een dagen gemaakt tegen een convenant (wie doet wat in geval van calamiteiten) is relatief lager inkomen” nog lang niet aan de orde. Er wordt nog (teveel) bij de waan van de dag geleefd. Delegeren is lastig en een uitdaging. De eigenaar heeft geen tijd om uit te vallen of ziek te worden. Stress bouwt zich op met de verantwoordelijkheden.

Bedrijfsopvolging & de Peuterfase De eigenaar/ouders polsen vrijblijvend in de omgeving hoe collega ondernemers hun bedrijfsopvolging geregeld hebben. De accountant is vaak de eerste die te horen krijgt dat de DGA zich wil oriënteren hierop. Hoeveel financiële speelruimte is er, welke fiscale mogelijkheden zijn er en hoe lang van te voren zou je eigenlijk je bedrijfsopvolging moeten regelen? Dit en andere vragen zijn de start voor gesprekken met de accountant en de fiscalist. Ondertussen wordt voorzichtig de interesse van de kinderen om in het bedrijf te stappen gepolst. De DGA moet er op dit moment eigenlijk nog niet aan denken dat hij ooit zal stoppen met werken en het bedrijf zal loslaten in andere handen. Ook niet als die handen van zijn eigen kinderen zijn. Niet zelden wordt er onvoldoende stil gestaan bij of het kind wel werkelijk in het bedrijf wil gaan werken en er ook de capaciteiten voor heeft. Vaak wordt in deze fase in vage termen iets gezegd over “ ….het in de toekomst


13


kunnen gaan leiden van het bedrijf. “ Afhankelijk van leeftijd en opleiding begint het kind begint op een niet cruciale plek in de organisatie met het opdoen van ervaringen. Af en toe wordt er wel eens met elkaar gesproken over het ‘stokje overnemen’, maar concreet wordt het nog lang niet. Als er andere broers en zussen in het gezin zijn (met of zonder interesse in het bedrijf) worden die in vage termen erbij betrokken. Het duurt even voor dat iedereen een plek heeft in de organisatie waar hij/zij goed kan functioneren. De oprichter houdt zich nog volop bezig met zijn verantwoordelijkheden. In deze fase komt het voor dat de keuze om de zoon/dochter in het bedrijf te laten werken vooral een financiële achtergrond heeft. Vanwege de hoge loyaliteit van het kind naar de ouders en het besef dat het bedrijf de enige inkomstenbron is voor het gezin worden er lange dagen gemaakt tegen een relatief lager inkomen. Door drukte en stress kunnen er conflicten ontstaan over de toekomst van het bedrijf en de verdeling van verantwoordelijkheden.

Kleuterfase Het bedrijf krijgt meer body. In deze fase wordt een begin gemaakt met het aantrekken van een goed management team. Er komt meer structuur in de organisatie en processen. Er worden meer vragen gesteld bij wat we nu aan het doen zijn en of het wel op een handige/effectieve wijze wordt gedaan. Er wordt nog veel adhoc gedaan: Management by Crisis. De lijnen zijn nog niet goed uitgezet. Alle belangrijke beslissingen worden nog door de oprichter/eigenaar genomen. Het geld wordt nog niet makkelijk verdiend. Kasstroom blijft een belangrijk punt van aandacht.

Bedrijfsopvolging & Kleuter fase Partijen raken op elkaar ingespeeld. Zolang iedereen gezond is en hard blijft werken lijkt het succesvol. De crises waar men mee te maken kan krijgen met betrekking tot opvolging dient zich aan op verschillende manieren: Waar komen de verantwoordelijkheden te liggen in de toekomst? Welke rol krijgen de kinderen in het bedrijf in de toekomst? En wat betekent dit voor de huidige leiding/ management team? Nadenken over bedrijfsopvolging wordt belangrijker maar nog op de lange baan geschoven. Hoe om te gaan met alle belangen? Wat weegt het zwaarst? Bedrijfsbelang? Eigendom? Familiebelang? De invloed van tweedelijns familieleden komt op. Hoe om te gaan met zogenaamde ‘verworven’ rechten? Wat is rechtvaardig? Welke mate van betrokkenheid is er gewenst, en van wie? Hoe zit het straks met de bestuurbaarheid van de onderneming? Wat betekent het voor de toekomst van de onderneming als een nieuwe generatie het stokje gaat overnemen? Hoe “ Niemand in het systeem kan rationeel kan je hier in staan? Wie zouden er al op de buitengesloten worden. Dat hoogte gesteld moeten worden om afspraken te maken zal altijd op onverwachte en die ook al vast te leggen? Welke adviseurs zijn er momenten de kop op blijven nodig? En hoe ‘stil‘ kunnen we dit houden buiten de steken totdat het werkelijk familie om, zodat klanten, medewerkers en leveranciers geadresseerd wordt” hun vertrouwen behouden? Op fiscaal, juridisch en financieel gebied wordt expertise ingewonnen. Wat is er allemaal geregeld binnen de organisatie? Welke structuren en systemen zijn er nodig om in de toekomst ook werkelijk het stokje te kunnen overdragen?


14


Puberfase Crisis wordt nu veroorzaakt door het management. Er wordt nu een professioneel management team neergezet. Kasstroom is zeker gesteld. Het bedrijf staat goed op haar grondvesten. Er komt meer focus en innovatie om groei te bewerkstelligen. Het risico van te veel zelfvertrouwen en overschatting van kansen ligt op de loer. De grootste uitdaging in de deze fase is het maken van keuzes zodat de focus behouden blijft.

Bedrijfsopvolging & Puberfase Crisis wordt veroorzaakt door het management. Er is “ Bedrijfsopvolging is vooral niets geregeld en voor de dingen die vooruit geschoven een rationeel proces dat zijn (heb ik de juiste mensen (lees; Kinderen) op de juiste zonder emoties gepaard kan plek in de organisatie?) zijn nog geen oplossingen gaan. Totdat het over geld gevonden. Ziekte en arbeidsongeschiktheid kan zich aan gaat. Geld is emotie... en geld dienen bij de oprichter. In hoeverre is de toekomst van de brengt niet altijd het mooiste organisatie nog gebonden aan zijn aanwezigheid in de in de mens naar boven” organisatie en zijn beslissingen? Wie kan in geval van nood (tijdelijk) het roer overnemen? Is de koers van de organisatie voldoende bekend? En zo ja, bij wie? Hoe kijken broers/zussen naar de toekomst van de onderneming en naar hun mogelijke betrokkenheid? Wat is er vastgelegd in geval van calamiteit en is dat ook voldoende gecommuniceerd met alle betrokkenen, binnen en buiten het gezin? Hoeveel bevoegdheden heeft de oprichter al gedelegeerd? Hoe objectief wordt er gekeken naar de kwaliteiten/capaciteiten van betrokkenen als het aankomt om het voortzetten van de onderneming? Kinderen en aanhang worden zich bewuster van de waarde van ‘ hun’ erfenis. Wat nu als er iets gebeurt met de oprichter en zijn/haar opvolger onvoldoende in staat is om het succes van de organisatie voort te zetten? Wat voor financiële consequenties heeft dit? Angst en zorgen krijgen de overhand. Afspraken zijn er moeilijk met elkaar te maken. Hoeveel verborgen agenda’s liggen er onder tafel? Familie relaties komen op scherp te staan. Is er voldoende vertrouwen bij alle betrokkenen in de opvolger(s) en in de DGA die de keuzes gaat maken?

Jong volwassene fase Het bedrijf krijgt steeds meer grip op de toekomst en maakt bewuste keuzes om die toekomst zeker te stellen. Er worden meer systemen in de organisatie opgezet waardoor de stabiliteit toeneemt. Focus is nog steeds het toverwoord: bewuste keuzes in welke markten het bedrijf actief wil zijn, welke innovaties nodig zijn en hoe daar te komen. Kansen worden benut en de organisatie is in staat daar goed op in te spelen. De vraag “wie zijn we en waar staan we voor?“ komt ter tafel. Identiteit wordt opnieuw vastgesteld. Herkenbaarheid naar de markt neemt hierdoor toe. Waar en hoe successen te behalen is duidelijk. Koers voor de toekomst wordt hierop afgesteld.


15


Bedrijfsopvolging & de jong volwassene fase De oprichter en zijn gezin nemen een aantal belangrijke keuzes. Keuzes worden gemaakt aan de hand van welk belang het zwaarste weegt: het familiebelang, het bedrijfsbelang of het eigendomsbelang. Emoties zijn beter bespreekbaar. Een objectieve(re) blik wordt er geworpen op de mogelijkheden en onmogelijkheden voor bedrijfsopvolging. De oprichter is bereid naar zijn eigen rol en sterfelijkheid te kijken en legt afspraken in geval van nood (OASE) vast op papier. Hij gaat serieus met externe partijen in gesprek om de toekomst van het bedrijf zeker te stellen. De intentie is er om keuzes te maken en zich daaraan te committeren. Familieleden (en managementteam) zijn steeds meer betrokken. Er wordt beter naar elkaar geluisterd. Angsten, zorgen en uitdagingen komen ter sprake. De oprichter is ook in staat over zijn/haar eigen positie na te denken buiten de onderneming. Hoe ziet de toekomst eruit als hij niet meer bij het bedrijf actief betrokken is? Er is ook een onderzoek gedaan naar de waarde van de onderneming. Of het nu gaat om een overdracht binnen de familie of de voorbereiding van een potentiële verkoop, deskundige hulp is nodig om de waarde vast te stellen. Dit is vaak een emotioneel moment: de waardering van de onderneming ligt vaak lager dan wat de ondernemer er zelf van verwacht. Alle jaren van hard werken en het voorliggende resultaat zijn vaak niet in lijn met de ‘markt’ waardering. De ondernemer identificeert zich zo met het bedrijf dat hij het persoonlijk neemt als de waardering lager uitvalt dan gedacht. Emotioneel gezien is dit een lastig moment voor de oprichter.

Volwassen fase Het bedrijf is volwassen geworden. De opbrengsten zijn goed en de toekomst ziet er fantastisch uit. De organisatie is dusdanig ontwikkeld dat er voortdurend - op winstgevende wijze - ingespeeld kan worden op de wensen van de klant. De eigenaar/oprichter is minder nodig voor het runnen van het bedrijf. Het management team weet wat er van ze verwacht worden. Het toekomstplaatje is helder evenals de doelen. Omzet en winst stijgen jaarlijks.

Bedrijfsopvolging & Volwassene fase Op hoofdlijnen is de bedrijfsopvolging geregeld. Afspraken zijn gemaakt en in geval van nood weten betrokkenen hoe te handelen. De formele stukken zijn vastgelegd. Er zijn afspraken gemaakt met de accountant over de financiële positie van de onderneming en de ondernemer; de juristen hebben hun werk gedaan met het opstellen van de juridische stukken. Afhankelijk van de financiële positie van de opvolger(s) zijn er afspraken gemaakt hoe de opvolging gefinancierd gaat worden/wordt. Onderzoek moet gedaan worden naar de juistheid en volledigheid van alle stukken. Vertrouwen is een sleutelwoord in deze fase. Veelal is de oprichter in deze fase ook nog financieel betrokken bij de onderneming. Voor niet-opvolgende kinderen zijn afspraken gemaakt over hun erfdeel. In meest voorkomende gevallen zit dit geld nog wel in de onderneming.


16


Mid-life crisis Het bedrijf dreigt aan haar succes ten onder te gaan. De goede jaren hebben de scherpte uit de organisatie gehaald. Men is overmoedig geworden. De eerste haarscheurtjes breken door de bedrijfsvoering heen. Er ontstaat onrust in de organisatie en bij de klanten. Er is vernieuwing en verjonging nodig anders slaat de teloorgang toe.


17


Bedrijfsopvolging & Mid-life crisis fase Niet opvolgende kinderen worden mogelijk geconfronteerd met wijzigende persoonlijke omstandigheden en willen graag hun geld uit het bedrijf hebben. De gemaakte afspraken worden ter discussie gesteld waardoor er stress en spanningen ontstaan. De oprichter wordt erin betrokken en de keuze van wat weegt het zwaarst (bedrijfsbelang, familiebelang of eigendom) kan wederom ter discussie komen te staan. Als de overdracht al heeft plaatsgevonden kan hij het moeilijk hebben dat hij niet langer aan het roer staat. Twijfels of hij de juiste beslissing genomen heeft kunnen gaan opspelen. Er moet flink geïnvesteerd worden om het succes van de onderneming voort te zetten, maar waar komt dit geld vandaan? Wat zijn de consequenties als er geld uit de onderneming wordt onttrokken? Welke andere financieringsmogelijkheden zijn er?

Ouderdom Afbraak van de organisatie is zichtbaar aan het worden. Innovatie kracht en veerkracht zijn eruit. Er is sprake van ontkenning bij eigenaar en/of opvolgers en managementteam dat het bedrijf in de problemenzone verkeert. De schuld voor de problemen wordt bij anderen gelegd. De eigenaar/bedrijf schiet in de slachtoffer rol en verliest draagvlak bij organisatie, medewerkers en klanten. De eerste talentvolle medewerkers stappen op.

Bedrijfsopvolging & Ouderdomsfase In deze fase komen alle afspraken op losse Alle afspraken kunnen op schroeven te staan. Wat onderhuids speelde bij losse schroeven komen te betrokkenen komt nu naar boven. Emoties spelen op. staan. Wat onderhuids Zijn de afspraken wel de juiste afspraken. Is alles wel speelde bij betrokkenen komt rechtvaardig en eerlijk gegaan? Zijn de juiste keuzes nu naar boven. Emoties gemaakt? spelen op. Mogelijk heeft de nieuwe generatie de leiding al in handen. Hoe kan het dat de waarde van de onderneming afneemt? Is er voldoende vertrouwen bij de klanten en leveranciers in de nieuwe leiding? Is de DGA nog teveel betrokken bij de onderneming en loopt hij de nieuwe generatie voor de voeten? Zitten de juiste mensen (kinderen) wel op de juiste plek?

Institutionalisering Gewoontes en gedragingen slijten vast in de organisatie. Flexibiliteit verdwijnt. Het kritisch vermogen van de onderneming ook. Systemen, regels, procedures, werkwijzen zijn zodanig ingeburgerd in de organisatie dat innovatie nauwelijks meer mogelijk is. Er worden externe geldstromen opgezocht bijvoorbeeld door subsidies. Het management is meer beheerder geworden dan ondernemer. De afstand naar de markt (klanten) is dusdanig groot geworden dat er geen goede aansluiting meer plaatsvindt. Er is sprake van ‘lekkages’ maar men weet niet hoe die te dichten.


18


Bedrijfsopvolging & Institutionaliseringsfase De vastgelegde afspraken liggen ergens onderin de kast. Betrokkenen weten dat er in het verleden duidelijke afspraken gemaakt zijn en varen daar blind op. Niemand vraagt zich tussentijds af of die afspraken vandaag de dag nog hout snijden. Omdat het al jarenlang ‘ goed’ is gegaan met de onderneming durft men ook niet goed de vraag te stellen of het niet tijd wordt dat er een frisse wind door de onderneming gaat waaien in de vorm van een bekwame opvolger. En… is de oorspronkelijk beoogde opvolger nog steeds de meest geschikte kandidaat? Wil hij of zij nog steeds in de voetsporen van de ouder treden, of hebben er ontwikkelingen plaatsgevonden die een andere keuze rechtvaardigen?

Overlijden De organisatie heeft geen visie meer op de toekomst. Het bedrijf is alle veerkracht en levenslust kwijt. De mensen in de organisatie zitten hun tijd uit. Nieuw elan ontbreekt.

Bedrijfsopvolging & Overlijdens fase Mogelijk is de oprichter al uit de onderneming en van zijn oude dag aan het genieten. Alles rondom de bedrijfsopvolging is geregeld en vastgelegd en uitgevoerd. Het bedrijf en familie hebben een balans gevonden ten aanzien van het reilen en zeilen van de onderneming.


19


4. Stappenplan met betrekking tot een bedrijfsopvolging Afhankelijk van de levensfase waarin uw bedrijf zich bevindt, heeft u misschien al wel eens in meerdere of mindere mate nagedacht over bedrijfsopvolging. Zoals we ook in eerdere hoofdstukken al besproken is het belangrijk niet te lang te wachten om in ieder geval een plan te maken over hoe u dit wilt vormgeven. In dit hoofdstuk bespreken we hoe een overname precies in zijn werk gaat en welke stappen hierbij genomen dienen te worden. Mocht u besluiten dat de tijd rijp is om nu in actie te komen dan adviseren wij doorgaans om volgens dit stappenplan te werk te gaan bestaande uit 11 stappen. In dit hoofdstuk zullen we uitgebreid ingaan op de te volgen stappen.

Stap 1: De aanleiding De eerste stap is het kenbaar maken van de intentie van bedrijfsopvolgingsproces of overname bij de direct betrokkenen. De aanleiding dient duidelijk gesteld te worden. Hierin kan meespelen of er al sprake is van noodzaak of dat het een keuze is om nu over uw opvolging na te denken. Daarnaast spelen ook motieven, verwachtingen, wensen en doelen een rol. Bedenk wel dat deze aspecten niet alleen voor uzelf mogelijk een rol spelen maar ook voor uw familie, uw medewerkers en mogelijk zelfs voor derden. In het onderstaande schema worden enkele voorbeelden van emoties genoemd die bij de verschillende groepen kunnen ontstaan bij het gaan nadenken over bedrijfsopvolging / overname.


20


Stap 2: Geschikt maken Nadat de aanleiding voor een mogelijke overname duidelijk is en de mogelijke emoties die dit bij verschillende partijen kan oproepen zijn onderkend, kunt u gaan beginnen met het geschikt maken van uw bedrijf. Dit betekent in feite het formaliseren van de verschillende processen binnen uw bedrijf op juridisch, fiscaal en financieel niveau. In het schema hieronder worden enkele voorbeelden genoemd van zaken waar u hierbij aan zou kunnen denken.


21


Juridisch

Fiscaal

Financieel

• Leverings-‐/betalingsvoorwaarden, • jur. structuur onderneming, • overeenkomsten (arbeid/ aandeelhouders/ concurrenAe etc.) • produkt/naambescherming, • posiAe minderheidsaandeelhouders, • vergunningen en mogelijke bezwaren, • lopende geschillen etc. • Fiscale ondernemingsvorm (VOF, BV, eenmanszaak) • Fiscale structuur (holding, afsplitsing) • Voorgaande opbouw fiscale uitstelregelingen (oudedagreserve, voorzieningen) • Overeenkomsten onderneming/ ondernemer (pensioen in eigen beheer?) • Aanvaardbaarheid (on)kosten vergoedingen

• Eigen vermogen: voor oude dag/volgende carriere, • bereidheid tot deelname in koopsom voor overdrachtnemer, • gelijke behandeling kinderen bij overdracht • Derden geld

Hoewel niet expliciet hier beschreven gaan ook deze stappen niet zonder emoties gepaard. Door heel gericht aan deze ‘ rationele’ aspecten van de onderneming te werken wordt de ondernemer mogelijk ook geconfronteerd met zaken die hij ‘nog niet’ of misschien ‘niet goed genoeg’ heeft geregeld. Ook nu is het zaak om na te denken over een toekomst buiten de onderneming. Het lijkt vaak nog ver weg, en iets wat ‘ later’ wel aan de orde komt. Toch is dit aspect bij deze stap van belangrijke waarde. Het gaat niet alleen om het geschikt maken van de onderneming voor opvolging… het gaat ook om het geschikt maken van de ondernemer / oprichter voor opvolging! Wanneer is hij in staat om het stokje over te dragen en wat gaat hij dan doen?

Stap 3: Waardebepaling De volgende stap bestaat uit het bepalen van de waarde van uw onderneming. De waarde is vast te stellen door bijvoorbeeld naar het resultaat van de afgelopen jaren te kijken en de potentie van het bedrijf voor de toekomst. Een bekende valkuil hierbij is de emotie te veel een rol te laten spelen. Over het algemeen ziet een directeur-eigenaar veel meer mogelijkheden voor de toekomst dan een potentiële koper en vaak ook dan reëel geacht kan worden. Bedenk wel altijd dat een prijs uiteindelijk wordt bepaald door de markt van vraag en aanbod en soms kan afwijken van de bepaalde waarde. In onderstaand schema staan verschillende waarderingsmethoden en worden enkele emoties genoemd die het gevoel voor waarde kunnen beïnvloeden bij de overdrager / verkoper. Mocht u meer informatie willen over het toepassen van de genoemde methodes, neem dan contact op met ons.


22


Financieel

EmoAoneel

• Intrinsieke waarde • Rentabiliteitswaarde/mengvormen (van 1&2) • Overwinst methode • Discounted Cashflow Analyse

• Bedrijfstrots • IdenAteit • Oude dagsvoorziening •  Rechtvaardigheidsbeginsel andere kinderen • Betrokkenheid

Stap 4: Zoeken naar opvolger Nu u uw eigen bedrijf goed in beeld heeft, is het tijd op zoek te gaan naar een opvolger. Deze opvolger kan zich bevinden binnen de familie, binnen het bedrijf of zelfs helemaal iemand anders. Wij raden doorgaans aan een profiel op te stellen van een potentiële opvolger en van een potentiele koper ! Die profielen hoeven niet noodzakelijk hetzelfde te zijn. Bedenkt hierbij goed wat u belangrijk vindt, bijvoorbeeld de visie op het bedrijf, het karakter of de financiële armslag. In onderstaand schema is dit allemaal samengevat.

Wie?

Profiel

• Binnen familie •  Binnen onderneming (MBO) • Derden (MBI): managers buitenaf, concurrenten, financiele kopers / beleggers

• Persoonlijkheid, karakter, sAjl van leidinggeven • Drijfveren • Visie op bedrijf • Fit met cultuur • Kennis van markt, onderneming, klanten

• Oogmerk voor opvolging • Tijdpad van afronding • Financiele mogelijkheden • Continuiteit werkgelegenheid • Betrokkenheid overdrager na overdracht

Stap 5: Onderhandelen Nadat er een of meerdere potentiële opvolgers binnen de familie/ bedrijf of potentiële kopers geïdentificeerd zijn kan het proces van onderhandelen gaan beginnen. Ook wanneer het over opvolging binnen de familie gaat is het van belang deze stap van onderhandelen serieus te nemen. Zeker als er meerdere kinderen zijn die niet bij het bedrijf


23


betrokken (willen) zijn, maar zich wel gaan afvragen wat de opvolging door broer of zus voor gevolgen heeft voor hun erfenis. Het proces van onderhandelen begint doorgaans met het versturen van een info brief waar het bedrijf en het potentieel heel kort, aan de hand van enkele kerncijfers, wordt weergegeven. Ook worden er afspraken gemaakt over onder meer het tijdspad en geheimhouding. Ook binnen de familie wil je in alle rust aan deze fase kunnen werken zonder dat er druk van buitenaf ontstaat ( de partners van bijvoorbeeld), al dan niet goedbedoeld. Een belangrijk aandachtspunt is de mate van openheid die u in dit stadium wilt geven. Te weinig openheid kan wantrouwen wekken. In onderstaand schema zijn de aandachtspunten met betrekking tot de brief, de afspraken en openheid nog eens weergegeven.

Info brief

• De onderneming in kerncijfers • PotenAeel

Afspraken

• Geheimhouding (ook voor derden) • Procedures voor info uitwissling • Tijdpad • Teruggave beding na afloop proces

Openheid?

• Balans in terughoudendheid en openheid vs. zekerheid • Risico van wantrouwen als teveel onzekerheden blijven bestaan • Kwetsbaarheid in beoordeling door ander (ego)

Stap 6: Overeenkomst Op basis van de in stap 5 verschafte informatie en de daaropvolgende onderhandelingen kan besloten worden een principe overeenkomst te sluiten. Hier wordt vaak een bandbreedte van de koopsom overeengekomen en ook op andere belangrijke aspecten worden afspraken gemaakt zoals het moment van overdracht, kostenverdeling en een geschillen regeling. In het onderstaande schema is een uitgebreid overzicht te vinden van voorbeelden van punten die in een dergelijke overeenkomst doorgaans meegenomen worden.


24

Succesvolle bedrijfsopvolging Tijdpad  Materiele afspraken zoals bandbreedte koopsom Garantie en ontbindende voorwaarden Betrokkenheid derden

• Structureren onderhandelingsproces • Bindend op formele afspraken • Exclusiviteit • Kostenverdeling • Investeringsoverleg

•

Koop

• Bepalingen mbt de parAjen • TijdsAp voor rekening/ risico opvolger • Overdracht leiding onderneming • GaranAes, duur, omvang, parAjen • ConcurrenAe/relaAebedingen

• • • • •

Koop

• K oopsom, hoogte, vorm, samenstelling, betaalwijze • Verrekening nagekomen baten en lasten • Kostenverdeling • T oepasselijk recht • Geschillenregeling

LOI

• • •

Exacte omschrijving gekochte Communicatie betrokken partijen Opschortende voorwaarden Vrijwaringen Beschikbaarheid overdrager voor ondersteuning na overdracht

Stap 7: Onderzoek juistheid en volledigheid Pas na het sluiten van de bovengenoemde overeenkomst krijgt de opvolgende / kopende partij volledig inzicht in alle boeken van het bedrijf. Het bijbehorende onderzoek heet het due-diligence onderzoek waarbij het bedrijf volledig wordt doorgelicht. Zaken die op dit moment nog boven water komen kunnen de prijs beïnvloeden, ook kan bij grote verassingen besloten worden toch af te zien van de overdracht / koop. Zoals weergegeven in onderstaand schema heeft het due diligence onderzoek met name betrekking op financiële, economische, fiscale, bedrijfskundige en juridische aspecten. Wanneer de beoogde opvolger al goed ingeburgerd is in de onderneming schuilt het gevaar hierin dat er onvoldoende objectief naar deze aspecten gekeken wordt. Hij of zij ‘ weet’ toch alles al? Zorgvuldigheid blijft hierin troef. Ook al lijkt alles al bekend te zijn. Dit is met name ook van belang voor de niet opvolgende kinderen, al dan niet ook werkzaam binnen het bedrijf. Ook zij moeten het vertrouwen hebben dat zorgvuldig alles in kaart is gebracht.

Due Diligence

• Financieel • Economisch • Fiscaal • Bedrijfskundig • Juridisch


25


Stap 8: Overdracht en kennismaking Als alle voorgaande stappen met een goed gevolg zijn afgerond is dit het moment waarop de overdrachtsovereenkomst / koopovereenkomst getekend kan worden. Ook worden er nu afspraken gemaakt wie de onderneming gaat leiden en worden de strategie en doelstellingen verder toegelicht. Daarnaast vindt er nu de overdracht plaats van de documentatie en de externe communicatie. In onderstaande tabel is dit schematische weergegeven.

Handtekening

• Tekenen koopovereenkomst • Afspraken overdracht leiding onderneming

Middenkader

• Strategie en doelstellingen toelichten • Steun & vertrouwen overdrager naar opvolger

Doc's

• DocumentaAe over klanten, leveranciers naar opvolger • Externe communicaAe • EmoAonele gevolgen voor overdrager!

Stap 9: Einde overdracht Op dit moment is de formele overdracht ten einde. Vaak worden er dan nog wel afspraken gemaakt over de rol van de voormalige bestuurder. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Mijlpaal

Rol

• Formeel einde rol overdrager • Afscheid intern/ extern

• Overdrager als adviseur, commissaris, collegiaal bestuurder? • Geleidelijke acouw? • Bevoegdheden en verantwoordelijkheden


26


Stap 10: Nazorg overdrager

Stelt u zich eens voor dat u maandag niet meer nodig bent in het bedrijf, in uw bedrijf. Wat gaat u met al die vrije tijd doen? Golf spelen? Varen? Vissen? Reizen? Misschien leuk voor een tijdje, maar voor jaren en jaren achter elkaar? Wat gaat dan voldoening geven? Het is belangrijk dat u op tijd nadenkt over wat u na de tijd wilt doen. Er zijn veel mogelijkheden, maar u moet ze wel zien en erkennen. Hiervoor moet u kunnen loslaten en een nieuwe balans vinden. In onderstaande tekening wordt dit schematisch weergegeven.

Loslaten

Beheer

• Rol na afscheid/ nieuwe plek in het systeem • Bedrijf/ familie/ eigendom’s niveau • Overdracht psychologisch eigendom

• Vermogen: balans welvaart & welzijn • Hoe samen met partner verder? (thuis)

Stap 11: Nazorg opvolger Tenslotte is er ook nog de opvolger op wie veel af komt. Hoe gaat hij het bedrijf leiden, welke koers wordt uitgezet, hoe wordt met eventuele weerstand binnen het bedrijf omgegaan, en hoe wordt ook binnen het gezin een nieuw evenwicht gevonden? Al deze zaken dienen van te voren zorgvuldig overwogen te worden. Onderstaand schema geeft een overzicht weer van eventuele aandachtspunten.

Leading

Visie

Vangnet

• Eindverantwoordelijkheid • Zelfvertrouwen / vertrouwen • Overbruggen weerstand • Persoonlijke ontwikkeling

• Nieuwe leiding, nieuwe koers? • Medewerkers • Klanten

• Samenwerkingspartners • Leveranciers • Aandeelhouders

• Sparringpartner(s) • Thuisfront (gezin) • Familie


27


5. Dilemma’s bij bedrijfsopvolging Ook als u het hele proces zoals beschreven in dit boek doorloopt, zult u tegen verassingen aanlopen. Situaties waar er niet meteen een voor de hand liggende oplossing is, en waar extra aandacht aan besteed dient te worden om alles in goede banen te kunnen leiden. Ieder dilemma uniek. Wij denken dan ook graag mee om een voor uw situatie passende oplossing te vinden. Een aantal veel voorkomende dilemma’s zullen in dit hoofdstuk behandeld worden. Mijn kind is er nog niet klaar voor om het bedrijf over te nemen Dit is een vraag die veel voorkomt als de opvolging binnen de familie geregeld wordt. De vader ziet zijn toekomstige opvolger vaak in de eerste plaats nog als zijn kind aan wie hij veel wil leren en veel wil meegeven. Als u het gevoel heeft dat uw kind er nog niet klaar voor is, bedenk dan ook wanneer uw kind er in uw ogen wel klaar voor zou zijn. Hier zou u bijvoorbeeld objectieve doelen aan kunnen verbinden. Belangrijk is om altijd de communicatie hierover helder te houden naar uw kind. Laat uw kind weten als hij/zij het goed doet, maar ook wanneer er nog dingen verbeterd moeten worden. Het is ook aan te raden om een helder profiel vast te stellen van de persoon die uw plaats zou moeten kunnen invullen. Welke vaardigheden en kwaliteiten zijn noodzakelijk? Zijn er specifieke wensen ten aanzien van opleidingen die noodzakelijk zijn om het bedrijf te leiden? Of marktontwikkelingen die maken dat er (andere) eisen gesteld worden aan de beoogde opvolger? Denk bijvoorbeeld aan alles wat tegenwoordig online gebeurd. Veel ondernemers zien het off-line zaken doen nog steeds als belangrijkste bron van inkomsten. Maar is dat terecht? Mijn broer verkwanseld mijn erfdeel als hij het bedrijf gaat leiden Het komt geregeld voor dat er bij de overige familieleden niet altijd even veel vertrouwen is met betrekking tot de capaciteiten van de opvolger. Dit kan spanningen tot gevolg hebben die hoog kunnen oplopen, zeker als er ook sprake is van een erfdeel van andere familieleden dat nog in het bedrijf zit. In dergelijke situaties adviseren wij vaak om hier vooral duidelijke afspraken over te maken. Er zijn mogelijkheden om in bepaalde situaties het erfdeel van andere familieleden veilig te stellen. Belangrijk is dat u zich hier goed over laat voorlichten en ook met elkaar bespreekt waar het wantrouwen ten opzichte van de beoogde opvolger vandaan komt. Het familiebedrijf leiden is een hele verantwoordelijkheid. Kan ik deze verantwoordelijkheid wel aan? De opvolger kan veel last hebben van de druk die op zijn schouders ligt om het bedrijf in de toekomst in goede banen te leiden. Aangezien mensen doorgaans in stressvolle situaties niet optimaal presteren is het belangrijk deze druk zo mogelijk te verminderen. Overleg met elkaar waar het bedrijf precies staat en wat een redelijk te veronderstellen potentie is. Leg de lat niet meteen te hoog. Maak zo nodig ook afspraken over een financieel vangnet mochten de zaken toch anders lopen dan verwacht. Wij adviseren graag over de mogelijkheden. Ik weet niet hoe ik dit onderwerp bespreekbaar moet maken binnen het gezin Niet alle gezinnen zijn even open en praten even makkelijk met elkaar. Met name met betrekking tot zaken als bedrijfsopvolging is het wel erg belangrijk dat er duidelijkheid is binnen het gezin. Wij zien vaak dat vooral de eerste stap als erg zwaar wordt beschouwd.


28


Wij helpen dan ook graag mee om samen met u deze eerste stap te zetten. Welke benadering is het meest aansprekend in uw situatie en uw gezin? Diep in mijn hart zou ik heel iets anders willen In veel situaties is het nog steeds vanzelfsprekend dat een kind in het bedrijf gaat opvolgen. Zeker als hij al vroeg bij het bedrijf betrokken raakt en er ook affiniteit mee heeft lijkt het al snel als een voldongen feit. Niet altijd terecht. Vanuit loyaliteit naar de ouders stapt het kind in de voetsporen van zijn/ haar vader. In een later stadium – wanneer de prive situatie verandert bijvoorbeeld, of door andere omstandigheden- komt het niet zelden voor dat het kind zich afvraagt of hij eigenlijk wel bezig is met de dingen die hij ook graag zelf wilt… of dat hij meer onder de sociale druk en verwachtingen in het bedrijf is gestapt. Niets moeilijkers dan energie stoppen in werkzaamheden waar je je eigenlijk niet echt mee kan verbinden. Wat nu als het besef er is dat het voorzetten van de onderneming niet zijn passie heeft? Dat het eigenlijk meer energie vraagt dan het levert? Dat het meer wordt gedaan vanuit plichtsgetrouw zijn dan vanuit plezier en ambitie? Dit dilemma herkennen en erkennen vraagt moed. Dit bespreekbaar maken nog veel meer. Want hoe ga je om met de teleurstelling van je ouders en misschien ook van je broers/ zussen als je aangeeft je eigen koers te willen varen buiten het bedrijf? Ik wil mijn bedrijf niet in een keer overdragen Voor veel eigenaren wordt het overdragen van het bedrijf gezien als een grote onomkeerbare stap. Het bedrijf waar u jarenlang aan gewerkt hebt is een keer weg. Echter, dit hoeft natuurlijk niet. Als u er behoefte aan hebt kunt u op vele manieren betrokken blijven bij het bedrijf. U kunt afspreken er te blijven werken of aan de zijkant betrokken blijven via een adviesfunctie. Doorgaans adviseren wij echter dit proces niet te lang te rekken. Uit ervaring zien we vaak dat het voor alle betrokken partijen beter is om te leren afstand te nemen. In welke hoedanigheid kan ik betrokken blijven bij het bedrijf na de overdracht Zoals hierboven ook al aangegeven zijn er verschillende mogelijkheden om betrokken te zijn. U kunt natuurlijk werkzaam blijven bij het bedrijf, maar ook wat meer op de achtergrond zijn er verschillende functies die u kunt vervullen zoals bijvoorbeeld een commissariaat. In overleg met de nieuwe eigenaar kunt u de mogelijkheden voor uw betrokkenheid afstemmen.


29


6. Praktijkvoorbeelden Om af te sluiten willen we u nog graag praktijk voorbeelden geven. Situaties zoals hier beschreven komen wij vaak tegen. Wij, van INSIGHTOUT, zijn derhalve zeer bekwaam en ervaren om een verscheidenheid aan bedrijfsopvolgingen tot een goed eind te leiden.

Case 1: Agrarische sector Vertrouwen Jelle is de jongste van 3 kinderen. Zijn ouders hebben een agrarisch bedrijf wat hij graag wil overnemen. Zijn broer en zus wonen al lang niet meer thuis, die zijn al jaren uit huis en actief op hele andere gebieden. Zodra Jelle het nieuws verteld aan zijn broer en zus, zijn de poppen aan het dansen. De broer en zus maken zich ernstig zorgen over het voortbestaan van het bedrijf. Volgens hen heeft Jelle niet de kwaliteiten die nodig zijn om een bedrijf te runnen en indien vader deze keuze zal doorzetten gaat het bedrijf, en daarmee het familie kapitaal, ten onder. De familie relaties komen ernstig onder druk te staan en de emoties lopen hoog op. Een aantal elementen spelen hier een rol: Met het uitspreken van Jelle dat hij het bedrijf wilt voortzetten is er duidelijkheid gekomen na een lange periode van onduidelijkheid over de toekomst van het bedrijf. Onuitgesproken verwachtingen van alle betrokkenen hebben jarenlang een situatie in stand gehouden waar iedereen mee kon leven zonder dat er duidelijke keuzes gemaakt werden. Met het uitspreken van Jelle’s ambities is hierin verandering gekomen. Pas op dat moment werden ook de broer en zus geconfronteerd met een aantal zaken. Beiden hadden bewust gekozen voor een toekomst buiten het erf. Een ander carrière pad. Het ouderlijk huis en bedrijf bleven voortbestaan met vader hard aan het werk. Zolang vader mee draaide en het voor het zeggen had (investeringen bijvoorbeeld) was thuis nog altijd een veilige basis om naar terug te komen. Er veranderde niet zoveel. Over de financiële gezondheid van het bedrijf werd eigenlijk niet gesproken. Dat was een zaak die alleen de ouders aanging. De betrokkenheid van Jelle bij het bedrijf is geleidelijk ontstaan. Er is een klik tussen vader en zoon en het werk werd goed verdeeld. De zeggenschap over de werkelijk belangrijke dingen bleef bij vader. In ieder geval in de beleving van broer en zus. Buiten het zicht van broer en zus zijn de ouders en Jelle met elkaar in gesprek gegaan over de toekomst. Vader werd een dagje ouder en wilde minder werken. Jelle wilde graag meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid. In zijn enthousiasme zag hij ook andere mogelijkheden voor het bedrijf. In de wetenschap dat vader op de achtergrond actief zou blijven en hem zou helpen zag hij de overdracht wel zitten. Hoe dat financieel rond te krijgen was nog niet duidelijk. Wat wel voor iedereen duidelijk werd was dat het bedrijf wel voortgezet moest worden om de oude-dag voorziening van de ouders zeker te stellen. Opvolging binnen de familie bood meer kans van slagen dan verkoop, gezien de marktomstandigheden. Door met elkaar in gesprek te gaan zijn de zorgen en angsten met elkaar gedeeld. ‘Oud zeer’ tussen de kinderen speelde ook een rol. Door hier met elkaar over in gesprek te gaan werd de lucht snel opgeklaard. Door openheid over de financiën te geven door de ouders werd ook duidelijk wat de mogelijkheden waren voor de toekomst. In overleg met accountant, fiscalist en notaris zijn er uiteindelijk afspraken gemaakt waar iedereen zich in kon vinden.


30


Case 2: Grafische sector De DGA van een grafisch bedrijf werkte al enkele jaren met beide zoons (Karel en Peter) in de onderneming. De oudste zoon Karel was werkzaam en verantwoordelijk op een neven locatie. Zijn jongste zoon Peter werkte samen met hem op de hoofdvestiging en was vooral betrokken bij operationele zaken. De marktontwikkelingen maakten dat er een moeilijke beslissing genomen moest worden: de tweede vestiging werd gesloten en alle activiteiten en een deel van de medewerkers werden overgebracht naar de hoofdvestiging. Karel en Peter verschillen van elkaar als dag en nacht. De verstandhouding van koel en afstandelijk. Zolang ze maar niet onder 1 dak werkten ging het redelijk. Peter was door de jarenlange samenwerking met zijn vader beter op de hoogte van het reilen en zeilen van de onderneming en had zich zelf eigenlijk al op de stoel van algemeen directeur gezet tegen de tijd dat senior er mee op zou houden. Over zijn broer maakte hij zich niet zo druk: dat was er een van ‘ twaalf ambachten, dertien ongelukken’ en als het aankwam op competenties, dan was hij er zeker van dat hij zijn broer Karel op alle fronten zou overtreffen. Met het gegeven dat iedereen binnen dezelfde muren moest werken en het werk ook herverdeeld moest worden werd de gebrekige samenwerking, communicatie en het gebrek aan respect snel naar de oppervlakte. Er moest iets gebeuren. Senior had aangegeven binnen 12- 18 maanden uit het bedrijf te willen stappen, maar hij wist ook dat het onder de huidige omstandigheden niet goed zou komen. Op basis van gesprekken met betrokkenen werd snel duidelijk waar de pijn zat, zowel op professioneel niveau als op persoonlijk niveau. Er was behoefte aan duidelijkheid in competenties en inzetbaarheid voor de organisatie. Een volledig assessment bracht onverwachte dingen aan het licht: Waar Karel zich altijd het zwarte schaap van de familie had gevoeld bleek dat volkomen onterecht. Op veel fronten had hij sterke kwaliteiten die waardevol waren voor het bedrijf. Zijn grootste uitdaging van het opbouwen van zelfvertrouwen dat hij wel degelijk toegevoegde waarden had voor de onderneming. Peter had zijn twijfels bij de uitkomsten van zijn eigen assessment. Vooral ook omdat hij gedacht had beter te scoren dan zijn broer. Tijdens de gesprekken is aangegeven dat het niet ging om ‘ beter’ maar om juist die dingen te doen waar je energie uit haalde en succesvol in kon zijn zonder dat dit ten koste van alles ging. Mede door de verschillende gesprekken met alle betrokkenen hebben beiden jongens verantwoordelijkheden gekregen die bij ze pasten. Door alle gesprekken en vragen die over en weer werden gesteld zijn ze verder gaan nadenken over de toekomst van het bedrijf, de inrichting van de processen en de noodzaak voor verdere investeringen. Een externe adviseur heeft zich met het laatste deel bezig gehouden. Door de verkregen helderheid en gemaakte (en vastgelegde! ) afspraken is senior in staat gesteld met pensioen te gaan, het bedrijf in de bekwame handen van beide zoons achterlatend.


31


Aanvullende sites Bij het schrijven van dit boek zijn er verschillende bronnen raad gepleegd voor de kennis die uit onderzoeken naar voren zijn gekomen. Hier volgt een overzicht van de sites die ook voor u handig kunnen zijn: Centraal Bureau voor de Statistiek Neyenrode Business Universiteit KPMG Kamer van Koophandel

www.cbs.nl www.nyenrode.nl www.kpmg.com www.kvk.nl

Deze sites bieden een breed scala aan onderzoeken die u inzichten geven over de waarde uw bedrijf maar ook over familiebedrijven in de Nederlandse markt.

Slot Wij hopen dat u door dit E-book bewust bent geworden over het belang van het regelen van uw bedrijfsopvolging. Wij, van INSIGHTOUT, helpen u hier graag bij verder. Samen gaan we om tafel om in kaart te brengen hoe de opvolging er momenteel voor staat en samen maken we een plan. Heeft u een vraag of wilt u vrijblijvend een afspraak maken? Neem dan contact met ons op. Dit doet u door ons te bellen op: 070- 323 57 25 of door dit forumlier in te vullen.


32

De bedrijfsopvolging planner Making happy exit strategies possible

Recommend Documents