DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ

DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ

PRACOVNÍ SEŠIT

PhDr. Jiří Popelka

Úvod

Vážené posluchačky, vážení posluchači. Dostáváte do rukou skripta, která vznikla jako pracovní sešit, pomůcka a snad i učebnice v jednom a má za úkol provést Vás sérií přednášek na téma personalistiky. Náš kurz si klade za úkol doplnit Vaše vzdělání a zcela jistě je i rozšířit o poznatky z personalistiky, ale také psychologie a dalších oborů, týkající se jak komunikace mezi lidmi se zřetelem na vztahy na pracovištích, ale zejména v otázkách a problematice personálních vztahů, zaměstnávání, rovných příležitostí i z hlediska práva a právních otázek, taktéž i vzdělávání ve vztahu k profesi a profesnímu zařazení, včetně nejmodernějších způsobů výběru zaměstnanců a jejich hodnocení. Celý kurz je rozvržen do 12 dnů dle bloků, které tato skripta kopírují. Ne vše, co bude řečeno a přednášeno, najdete v těchto materiálech. Proto jsou navržena tak, abyste zde měli prostor pro Vaše vlastní poznámky a postřehy, které si chcete zaznamenat. Dále také obsahují některé ukázky testů, se kterými se v průběhu kurzu seznámíte a se kterými budeme pracovat. Proto Vám prosíme, nevyplňujte si je dříve, než k tomu dostanete pokyn. Tím, že je vyplníte dříve bez instrukcí a dalších konsekvencí, ochudíte se o důležitý zážitek. Tato skripta jsou určena skutečně a výhradně jen pro Vás, pro Vaše poznámky a Vaše testy nebude nikdo kontrolovat, proto Vás prosíme o dodržení těchto zásad. Během kurzu Vám budou distribuovány některé skutečné testy, které jsou standardizovány a které budeme společně vyhodnocovat a Vy se je naučíte používat tak, abyste je mohli v případě potřeby použít ve své vlastní praxi. Podobné to bude i s případnými případovými studiemi. V závěru pak najdete seznam základní a doporučené literatury, ze které můžete čerpat.

Přejeme Vám příjemné zážitky.

2

1. Rovné příležitosti v zaměstnávání Motto:

There is no accession without equal opportunity between men and women. Bez rovných příležitostí mužů a žen nelze vstoupit do Evropské unie. Ze zprávy Evropské komise o rovných příležitostech mužů a žen v Evropské unii v roce 1998.

1.1. Nastolení problému Otázka či spíše termín rovné příležitosti se datuje od doby převratných změn v naší společnosti po roce 1989, zejména ovšem s naším vstupem do Evropské unie. Důsledky těchto změn však nebyly homogenní, ale rozdílným způsobem diferencovaly českou společnost v mnoha směrech, tedy i dopadů na životní styl a postoje občanů – rozdílně mužů, rozdílně žen. Pojem rovné příležitosti je pojem, se kterým se setkáváme v mnoha souvislostech – rovné příležitosti menšin, tělesně postižených, podle věku, barvy pleti, rasy, náboženského vyznání – ale také a především rovné příležitosti podle pohlaví, tedy mužů a žen. Rovnost příležitostí pro muže a ženy spolu s bojem proti nezaměstnanosti patří k hlavním prioritám politiky EU. Je chápána zejména jako součást prosazování lidských práv i demokratických principů.Tato problematika není ovšem nová, často se objevuje v mnoha dokumentech světových organizací, jako je třeba OSN či Mezinárodní organizace práce zhruba od poloviny 20. století. Mezi nejvýznamnější pak patří Úmluva o odstranění všech norem diskriminace žen, sjednaná zástupci členských zemí OSN v roce 1979, která je základním mezinárodním dokumentem, který byl k zajištění rovnoprávnosti mužů a žen přijat. Úmluva byla tehdejší ČSSR ratifikována a posléze vyhlášena ve Sbírce zákonů. Po rozdělení federace Česká republika upravila právní normu tak, aby lépe odpovídala úmluvě členských zemí OSN. Tato právní norma určuje ovšem kromě práva na práci, práva na svobodnou volbu povolání, práva na ochranu zdraví apod. též právo na stejné příležitosti v zaměstnání, používání stejných kritérií při výběru v zaměstnání, právo na postup, ale i právo na stejnou odměnu, samozřejmě za práci stejné hodnoty.Dochází ke slaďování tuzemských právních předpisů s právem EU. V r. 2001 vstupuje v platnost rozsáhlá novela zákoníku práce, která komplexně upravuje zákaz diskriminace zaměstnanců na základě rasy, barvy pleti, pohlaví, sexuální orientace, jazyka, víry a náboženství, politického nebo jiného smýšlení, členství nebo činnosti v politických stranách nebo politických hnutích, odborových organizacích a jiných sdruženích, národnosti, etnického nebo sociálního původu, majetku, rodu, zdravotního stavu, věku, manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině. Výjimkou jsou pouze případy, kdy tak stanoví zákon.

3

Například práce zakázané těhotným ženám a jiné. Popřípadě jsou dány předpoklady daného zaměstnání, které vyžaduje zaměstnance v souladu s požadavky zaměstnavatelů. Na uvedenou novelu zákoníku práce pak přímo navazují novely zákona o mzdě a zákona o platu účinné od r. 2001. Ženám i mužům náleží u téhož zaměstnavatele za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty stejná mzda. Pokud se zaměstnavatel odchýlí od těchto směrnic a neuvede dostatečné odůvodnění, jedná se o projev diskriminace.Ekonomické i společenské procesy vystavují všechny občany země, bez rozdílu pohlaví řadě rizik, ale statistiky potvrzují, že ženy jsou vystaveny úskalím a sociálním a existenciálním nejistotám více. Na straně druhé je však důležité říci, že moderní společnost otevřela ženám mnohem více šancí rozvinout osobní potenciál i individuální schopnosti v míře, jaká nikdy dříve nebyla. Věnujeme-li se zaměstnanosti žen, je dlužno říci, že zaměstnanost žen je v Československu, potažmo v Česku oproti ostatním zemím, historicky vysoká. Ženy pracují převážně na celý úvazek, práce na zkrácený, jak je časté v okolních státech, je menší. Co je problémem – zaměstnávání žen nad 50 let věku, v obsazování vedoucích a řídících pozic, nižšími průměrnými výdělky – a to i ve srovnatelných povoláních a pozicích a bez ohledu na skutečnost, že mají stejné nebo vyšší vzdělání než muži.

1.2. Diskriminace Nejdříve si musíme definovat obecné pojmy. Co je to diskriminace?

Diskriminace je jakákoliv situace, v rámci které se s určitým člověkem zachází jinak než s ostatními lidmi z důvodu jeho příslušnosti k určité sociální skupině nebo kategorii.

zdroj: www.rovneprilezitosti.cz Typy diskriminace1     

přímá nepřímá obtěžování sexuální obtěžování pronásledování

Diskriminace žen zahrnuje jakýkoliv rozdíl, vyloučení či omezení na základě příslušnosti k ženskému pohlaví, čímž je omezena možnost žen uplatnit práva na základě rovných podmínek s muži. Do diskriminace z důvodů pohlaví je diskriminací z důvodů  těhotenství

1

www.rovneprilezitosti.cz

4

 mateřství  pohlavní identifikace Diskriminace na trhu práce Za diskriminaci na trhu práce je považováno jakékoliv  rozlišování  vyloučení  dávání přednosti založené na diskriminačních znacích s cílem znemožnit nebo ohrozit stejné možnosti zaměstnanců nebo stejné zacházení s nimi v pracovně právních vztazích Co není diskriminací na trhu práce Diskriminací není  rozdílné zacházení z důvodu věku v přístupu k zaměstnání nebo povolání, pokud je vyžadována podmínka minimálního věku nebo praxe, která je pro řádný výkon zaměstnání nebo povolání nezbytná  nebo je pro řádný výkon zaměstnání nebo povolání potřebné odborné vzdělávání, které je nepřiměřeně dlouhé vzhledem k předpokládanému dni odchodu osoby ucházející se o zaměstnání nebo povolání do důchodu.  rozdílné zacházení uplatňované za účelem ochrany o žen o osob mladších 18 let o osob se zdravotním postižením  rozdílné zacházení z důvodu o pohlaví o sexuální orientace o věku o zdravotního postižení o náboženství či víry o nebo proto, že je osoba bez vyznání pokud je toto rozdílné zacházení věcně odůvodněno oprávněným účelem a prostředky k jeho dosahování jsou přiměřené a nezbytné.

Rovné zacházení se ženami a muži (genderová rovnost) je předpokladem úspěšnosti každé moderní společnosti. Právem na rovné zacházení se rozumí právo nebýt diskriminován z důvodů, které stanoví zákon.

zdroj: www.rovneprilezitosti.cz

5

1.2.1. Přímá diskriminace Přímou diskriminací se rozumí takové jednání, včetně opomenutí, kdy je, bylo nebo by bylo s jednou osobou zacházeno ve srovnatelné situaci méně výhodným způsobem než s osobou jinou2               

z důvodu rasy nebo etnického původu pohlaví sexuální orientace věku zdravotního postižení náboženství či víry nebo proto, že je bez vyznání z jiného důvodu, zejména jazyka politického či jiného smýšlení národnosti členství nebo činnosti v politických stranách nebo politických hnutích odborových organizacích a jiných sdruženích sociálního původu majetku rodu manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině

o přímou diskriminaci se nejedná, pokud je rozdílné zacházení věcně odůvodněno oprávněným účelem a prostředky k jeho dosahování jsou přiměřené a nezbytné.

1.2.2. Nepřímá diskriminace Nepřímou diskriminací se rozumí takové jednání nebo opomenutí, kdy na základě zdánlivě neutrálního rozhodnutí, kritéria nebo praxe je z některého z vymezených důvodů určitá osoba znevýhodněna oproti ostatním. 3 O nepřímou diskriminaci se nejedná, pokud je toto rozhodnutí, kritérium nebo praxe věcně odůvodněno oprávněným účelem a prostředky k jeho dosahování jsou přiměřené a nezbytné. Při rozhodování o tom, zda konkrétní opatření představuje nepřiměřené zatížení, je třeba vzít v úvahu  míru užitku, kterou má osoba se zdravotním postižením z realizace opatření  finanční únosnost opatření pro fyzickou nebo právnickou osobu, která je má realizovat 2

Antidiskriminační zákon 2006, dostupné na: < www.senat.cz/xqw/webdav/pssenat/original/35544/30044 >. 3 < http://pracovnipravo.iure.org >

6

 dostupnost finanční a jiné pomoci k realizaci opatření a způsobilost náhradních opatření uspokojit potřeby osoby se zdravotním postižením 1.2.3. Obtěžování Obtěžováním se rozumí chování, které je dotčenou osobou oprávněně vnímáno jako  nevítané,  nevhodné nebo urážlivé o a jehož záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnosti osoby nebo k vytvoření nepřátelského, ponižujícího nebo zneklidňujícího prostředí o nebo které může být oprávněně vnímáno jako podmínka pro rozhodnutí, ovlivňující výkon práv a povinností vyplývajících z právních vztahů.4

1.2.4. Sexuální obtěžování Sexuálním obtěžováním se rozumí chování, které je dotčenou osobou oprávněně vnímáno  jako nevítané  nevhodné nebo urážlivé o a jehož záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnosti osoby nebo k vytvoření nepřátelského, ponižujícího nebo zneklidňujícího prostředí, o nebo které může být oprávněně vnímáno jako podmínka pro rozhodnutí, ovlivňující výkon práv a povinností vyplývajících z právních vztahů, které má sexuální povahu.5

1.2.5. Pronásledování; pokyn a navádění k diskriminaci Pronásledováním se rozumí nepříznivé zacházení s osobou, k němuž došlo proto, že uplatnila práva podle platného právního předpisu.  Pokynem k diskriminaci se rozumí chování osoby, která zneužije podřízeného postavení druhého k diskriminaci třetí osoby.  Naváděním k diskriminaci se rozumí chování osoby, která druhého přesvědčuje, utvrzuje nebo podněcuje, aby diskriminoval třetí osobu.6

1.2.6. Pozitivní opatření

4

Antidiskriminační zákon 2006, dostupné na: < www.senat.cz/xqw/webdav/pssenat/original/35544/30044 >. www.rovneprilezitosti.cz 6 www.rovneprilezitosti.cz 5

7

Za účelem plného zajištění rovného zacházení mohou fyzické nebo právnické osoby zavést pozitivní opatření. Pokud dosáhla pozitivní opatření svého účelu, musí být ukončena. Pozitivním opatřením se rozumí rozdílné zacházení za účelem odstranění důsledků diskriminace, předcházení nebo vyrovnání nevýhod, které vyplývají z příslušnosti osoby ke skupině vymezené některým z diskriminačních důvodů v zákoně uvedeném. Pozitivní opatření při zajišťování rovného zacházení ve věcech přístupu k zaměstnání nebo povolání a ve věcech pracovních mohou být zaměřena zejména na  odstranění objektivních překážek, které odrazují od určitého povolání, zaměstnání nebo postavení v zaměstnání, pokud nepůsobí v neprospěch osoby, jejíž kvality jsou vyšší, než mají osoby současně posuzované  poskytování odborného vzdělávání a jiných výhod k překonání výše uvedených překážek  ochranu nebo podporu pracovního začlenění pro osoby mladší 25 let, osoby se zdravotním postižením, starší osoby, těhotné ženy a osoby poskytující jinému péči v domácnosti.

1.3. Zásada rovného zacházení Rovným zacházením se rozumí především zákaz diskriminace na základě zákonem stanovených důvodů. Týká se všech pracovněprávních vztahů včetně jednání směřujících ke vzniku konkrétního pracovněprávního vztahu. Zajišťováním rovného zacházení se rozumí přijetí opatření, která jsou podmínkou účinné ochrany před diskriminací a která je možno s ohledem na dobré mravy požadovat vzhledem k okolnostem a osobním poměrům toho, kdo má povinnost rovné zacházení zajišťovat; za zajišťování rovného zacházení se považuje také zajišťování rovných příležitostí. 7 V souladu s touto zásadou jsou zaměstnavatelé povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. Zaměstnavatel je povinen informovat zaměstnance o opatřeních, která přijal k zajištění rovného zacházení a k zamezení diskriminace. Významná je zejména směrnice Evropského parlamentu a Rady č. 2002/73/ES, kterou se mění směrnice Rady č. 76/207/ ES, o realizaci zásady rovného zacházení pro muže a ženy pokud jde o přístup k zaměstnání, odbornou přípravu, postup v zaměstnání a pracovní 7

Jakubka, Jaroslav. Rovné zacházení a diskriminace v práci, Práce a mzda 2009/6, dostupné na: < http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d5137v7161-rovne-zachazeni-a-diskriminace-vpraci/?search_query=$issue=3I76>.

8

podmínky, která musí být uplatňována od počátku jednání o uzavření pracovněprávního vztahu a po celou dobu jeho trvání. Neméně významná je směrnice Rady č. 75/117/EEC, o sladění zákonů členských států týkajících se uplatnění zásady stejné odměny pro muže a ženy. Výjimky z principu rovného zacházení mohou vyplývat buď přímo ze zákona – ustanovení zakazující určitý druh práce ženám z důvodu ochrany jejich zdraví), nebo ze zvláštního právního předpisu (splnění kvalifikačních předpokladů), nebo je pro to věcný důvod spočívající v povaze práce, kterou zaměstnanec vykonává nebo má vykonávat, a který je pro výkon této práce nezbytný (tanečník v baletním souboru, žena pro předvádění dámského prádla). V komunitárním právu se nově objevil výraz "gender", dosud výhradně užívaný v oblasti filosofie či sociologie. Pojem "genderové záležitosti" je komunitárním právem8 definován jako "takové odlišné a vzájemně podmiňující se role, odpovědnosti a příležitosti žen a mužů, které jsou založené na kulturních a sociálních zvláštnostech a které se mohou časem změnit, mimo jiné i jako výsledek intervenční politiky". Relativně novým, zato však velmi četně užívaným je pojem "mainstreaming", kterému - jakožto terminus technicus - není přiřazen žádný český adekvátní výraz. Podstatou této metody je postup, kterým je do každé veřejně správní činnosti automaticky projektován požadavek dbát na vytváření a zachování rovných příležitostí mužům a ženám. 9 Nedílnou součástí této metody je provádění genderové analýzy, Pokud má daná činnost dopad na sledovaný aspekt, pak metoda mainstreamingu zahrnuje neprodlené přijetí adekvátního opatření. Využívání této metody má nejen v Evropském společenství, ale de facto i v ostatním světě, včetně naší republiky, relativně vysokou míru závaznosti; pro členské státy ES je závazná na základě článku 3 Smlouvy o založení ES, členským státům OSN byla doporučena tzv. Akční platformou Pekingské konference konané v r. 1995. Zvláštní pravidla pro její provádění ve vlastních organizačních strukturách a útvarech přijala nejen Evropská komise, ale i Rada Evropy, Mezinárodní organizace práce a OECD. Poznámky k zamyšlení

8 9

Čl. 1 odst. 4 nařízení Rady č. 2836/98 o integraci genderových záležitostí do rozvojové spolupráce

http://www.mdcr.cz/cs/Legislativa/Programy+a+projekty/Rovne-prilezitosti/princip_rovneho_zachazeni.htm

9

2. Komunikace Naslouchejte lidem a oni vám řeknou, kdo jsou. John King Tímto citátem uvozujeme kapitolu o mezilidské komunikaci. Skutečností je, že nelze nekomunikovat. Komunikuje hmyz, komunikují zvířata, komunikují lidé… Komunikací můžeme označit také jiným slovem jako dorozumívání. Najdeme řadu více či méně odborných definicí, co je to komunikace. Například v Slovníku naučném pod heslem komunikace je uvedeno: „pojem komunikace označuje jevy, které jsou prostředkem spojení mezi lidmi, jejich vzájemného styku, sdělování myšlenek.“, Janoušek (1968) pod pojem komunikace „označuje jevy, které jsou prostředkem spojení mezi lidmi, jejich vzájemného styku, sdělování myšlenek.“ Nakonečný (1999) definuje pak komunikaci „…jako sdělování určitých významů v procesu přímého nebo nepřímého sociálního kontaktu.“ Jednu z nejkratší definic komunikace podávají ve svém odborné práci Krech, Crutchfield a Ballachey (1988), kteří ji definují jako „výměnu významů mezi lidmi.“

Nicméně velmi obecně můžeme říct že

Komunikace je přenosem a výměnou informací v mluvené, psané, obrazové nebo činnostní formě, která se realizuje mezi lidmi, což se projevuje nějakým účinkem

2.1. Komunikace v širším a užším smyslu Původ slova komunikace má základ v latinském communicare – činit něco společným, společně sdílet

10

2.1.1. Druhy komunikace  v širším smyslu forma sdílení, něco, co je společného  V užším slova smyslu výměna informací Lidé ve vzájemném kontaktu nemohou nekomunikovat. I mlčení je komunikace! Jak tomu rozumím?

Komunikace mezi lidmi je součástí interakce, tedy vzájemného styku a dělíme ji na

VERBÁLNÍ KOMUNIKACE NEVERBÁLNÍ

11

2.1.2. Motivy ke komunikaci Motivace, proč komunikujeme je rozmanitá a velmi široká. Dělíme je na  kognitivní – cílem je předávání informací  kontrolně mocenská o explicitní – „Smažte tabuli“ o implicitní – „… ty už mě nemáš rád…“  kontaktně vztahová – slouží pro navázání a udržení vztahu s jiným člověkem o a další možné motivy  přesvědčování  pobavení (sebe i jiných)  exhibice  adaptace  strukturace času  zaplašení nudy… a samozřejmě řada a množství dalších Komunikace tedy plní i sociální funkci, můžeme mluvit o sociální interakci Sociální interakce je obecnější a v určitém smyslu také širší a nadřazenější pojmu sociální komunikace. V souvislosti s motivací ke komunikaci hovoříme i o komunikační úrovni jedince. Komunikační úroveň jedince se mění v přítomnosti jiných lidí. Může se zlepšovat nebo zhoršovat. Zlepšuje se tehdy, když jedinec prezentuje věci, ve kterých je zběhlý a jistý. Dobře naučené chování za přítomnosti obecenstva provádí jedinec lépe než bez něj. Jeho výkon se zhoršuje v situacích, kdy si není zcela jist, kdy jde o věc novou, neozkoušenou. Význam má i počet diváků. Pokud vystupuje sám, je to horší, než když jeto před více lidmi (účinek difúze zodpovědnosti) Zde můžeme citovat ZÁKON O SOCIÁLNÍM VLIVU (Hayesová, 1998) – účinnost mluvčího na příjemce zprávy – v podobě žárovky – síla, počet, blízkost SÍLA

vztah vůči auditoriu; zda jsou v obecenstvu lidé, které je možné označit za referenční skupinu, zda je tedy pro mluvčího důležité, jak obstojí před posluchači, zda mu na posluchačích záleží, tedy na tom, jak jej vnímají

POČETmnožství lidí v auditoriu zvyšuje pocit zodpovědnosti a trémy. Pokud je ale dosažen určitý počet, vliv působí formou aproximativní, tedy účinnost množství se snižuje BLÍZKOST čím větší je distance od auditoria, tím menší je působnost stresového účinku a odpovědnosti 12

2.2. Schéma komunikace Zde vidíme jednoduché schéma komunikačního procesu probíhajícího mezi dvě osobami

komunikátor

komuniké

komunikant

komunikační kanál

Takto by to vypadalo v naprosto ideálním případě. Nicméně vždy se musíme potýkat v praxi s určitými šumy, takže to v praxi je poněkud složitější. Můžeme si to znázornit dalším grafem, který lépe odpovídá skutečnosti.

Shannonův model dvousměrné komunikace

kontext A osoba A záměr něco kódování

kanálykontext B dekódování

účinek

osoba B

vyjádřit

šumy zpětná vazba Je nesmírně důležitý kontext, tedy nejen CO bylo řečeno, ale JAK to bylo řečeno.

2.2.1. Verbální komunikace Verbální komunikací rozumíme komunikaci, zprostředkovanou jazykovým znakem a významem na něj vázaným. Každý jazykový znak (pojem) má dvě složky  Denotát (denotační složka) – obecně sdílený význam pojmu, ten můžeme najít třeba ve slovníku  Konotát (konotační složka) – označuje naši subjektivní zkušenost s tímto pojmem, což je pro každého člověka jedinečné Poznámky k zamyšlení

13

2.3. Cíle komunikace Komunikace je v podstatě to, co probíhá mezi lidmi, když se spolu baví, rozpráví, smějí, hádají, trápí, společně něco dělají… prostě se k sobě nějak chovají. Komunikace je považována na základ mezilidského styku Cílem komunikace je co nejlepší vzájemné porozumění. Součástí porozumění je také naše životní zkušenost, protože vnímání není jen prostým odrazem skutečnosti, jak je zprostředkovávají naše smysly. Dále je pak naše vnímání ovlivněno našimi motivy a v neposlední řadě pak i našimi emocemi.

2.3.1. Chyby ve vnímání lidí Vnímání je komplexní proces, ve kterém se v různém stupni uplatňují nejen všechny naše smysly, ale především i naše zkušenosti z předchozích situací. Nyní se budeme věnovat vnímání a zejména chybám ve vnímání druhých lidí.  První dojem – je to utváření prvních dojmů o druhé osobě, reakce, která zpočátku silně ovlivňuje průběh našeho chování v prvních chvílích  Výběrová organizace – a to jak negativní, tak pozitivní. Jde totiž o to, že naše vnímání (náš mozek) má tendenci uspořádávat věci do smysluplných celků, organizovat do celků  Haló efekt - haló efekt znamená, že generalizujeme vlastnosti vnímaného člověka na základě nějaké výrazné vlastnosti a zároveň ignorujeme časovou posloupnost vnímání zkreslené hodnocení podle povrchního, ale nápadného dojmu  Soukromá teorie osobnosti – vnímání může být ovlivněno právě jakousi „soukromou teorií osobnosti“, která vychází z našich osobních zkušeností, které je vlastní našemu způsobu vnímání (ten člověk je podobný jednomu zlému člověku, bude také „zlý“)  Stereotypy – velmi často se setkáváme se stereotypním vnímáním zejména etnických či sociálních skupin apod., a to na základě byť třeba jedné nepříjemné zkušenosti přisuzujeme tyto vlastnosti všem Naší snahou by tedy mělo být, abychom se pokud možno vyhnuli možnému zkreslení ve vnímání a akceptovali člověka od první chvíle bez předsudků a negativních emocí.

Vzpomenete na nějakou situaci, kde jste se i byť nechtíce dopustili některého z výše uvedených „prohřešků“ ve vnímání? Poznamenejte si je, prosím.

14

2.3.2. Omezení rizik špatné komunikace K tomu, abychom dokázali omezit rizika špatné komunikace, je třeba dbát několik velmi jednoduchých, základních zásad  Poznat a znát sám sebe, své vlastnosti, své nálady, své hranice  Mít stále na mysli možné důsledky výše uvedených chyb a možných stereotypů  Snažit se být co nejobjektivnější 2.3.3. Vztahová komunikace Nositelem vztahovýchsignálů je naše neverbální komunikace. Komunikace se totiž neomezuje pouze na verbální, tedy slovní komunikaci, ale mnohdy se prozradíme mnohem více právě v neverbální komunikaci. Ve vztahové komunikaci chybí vědomý záměr komunikovat. Je to třeba jen prostý výraz obličeje, úsměv, nebo naopak, „zlý“ výraz, oční kontakt, gestikulace, v případě verbální komunikace paralingvistické charakteristiky – barva řeči, rychlost, intenzita… 2.3.4. Věcná komunikace Tato komunikace je vázána na jazyk a slova. Slova jsou nositeli obsahové složky komunikace.

2.4. Druhy komunikace Komunikaci můžeme dělit podle různých hledisek a měřítek. Dlužno říct, že jednotlivé formy komunikace nejsou užívány jako oddělené metody. Většinou celá řada druhů komunikace bývá spojována v jednom projevu, v jedné presentaci jako podpůrné působení, mnohdy i nekontrolovaně a neúmyslně.  Komunikace záměrná – kdy komunikátor má pod kontrolou to, co prezentuje. Způsoby komunikace odpovídají záměru  Komunikace nezáměrná – komunikátor prezentuje svůj projev jiným způsobem, než byl jeho původní úmysl (výsledek může být ovlivněn trémou nebo jinými emocemi)  Komunikace vědomá – komunikátor si uvědomuje, co říká a jak to říká. Může, ale také nemusí uspokojovat záměr. Do určité míry se tedy pojmy vědomá a záměrná komunikace překrývají  Nevědomá komunikace – komunikující nemá pod vědomou kontrolou svůj komunikační projev kompletně, anebo některé jeho složky. Komunikace nevědomá se rovněž do určité míry překrývá s významem komunikace nezáměrné 15

 Kognitivní komunikace – logická, racionální, smysluplná. Preferovány jsou logické argumenty, racionalita  Afektivní komunikace – komunikace prostřednictvím emočních projevů, tzv. působení na city  Pozitivní komunikace – každý komunikační projev má v sobě určitý hodnotící projev, který napovídá, zda objekt, komuniké nebo komunikant jsou pojímány pozitivně nebo negativně. Pozitivní signalizuje souhlas, přijetí, obdiv, … dalším důležitým je, že hodnocení určitého chování může být od dvou lidí diametrálně odlišné. Za co nás jeden chválí, ta to nás druhý může hanět. Zde záleží na hodnotách a postojích, které jsou prioritou pro hodnotitele  Negativní komunikace – vyjadřuje odmítnutí, odpor, nesouhlas, útočení, pokárání, kritiku, ale také předstírání, skrývání, zatajování. Negativní komunikace nikdy nemůže vyvolat pozitivní reagování druhé strany  Shodná komunikace – sdělované informace mezi komunikujícími lidmi se shodují, neodporují si ani formálně, ani obsahově. Opakem je  Neshodná komunikace – sdělované informace jsou v rozporu  Asertivní komunikace – sebeprosazující, avšak i respektující též právo i pro jiné v rámci přijatých pravidel  Agresivní komunikace – útočná, bezohledná, sobecká vůči jiným  Manipulativní komunikace – používající úskoků a neférových forem jednání  Pasivní komunikace – ústupná, uhýbající, úniková, bojácná  Intropersonální komunikace – tzv. vnitřní monolog (stále běžící, ale pozor na patologie a psychózy!!!)  Interpersonální komunikace – komunikace mezi dvěma lidmi, i když může být přítomno více lidí. Může mít rozmanité formy – dialog, interview, vyjednávání… a je v něm používáno všech dostupných komunikačních prvků  Skupinová komunikace – skupinová je komplikovanější než interpersonální; často může docházet k intruzi (tedy skákání do řeči), což může vyvolat zmatek, spory, konflikty – to se ale nestává, kde je diskuze řízena, moderována  Masová komunikace – v masové komunikaci předává sdělení širšímu obecenstvu – auditoriu. Obecně jsou prostředky masové komunikace – časopisy, noviny, TV, internet… prostor pro zpětnou vazbu je omezenější, komunikace má formální ráz  Mezikulturní komunikace – je komunikace mezi příslušníky různých kultur. Zde je třeba znát kulturní rozdíly¨, ale nejen znát, ale i respektovat. Mezikulturní komunika16

ce bourá bariéry mezi lidmi, sbližuje obyvatele světa. Bariéry – jazykové, především, ale také zvyky, obyčeje, náboženství… máme tendenci vnímat vše, co je od naší kultury odlišné, jako negativní, Máme tendenci posuzovat vše svými normami.  Dyadická intimní komunikace – mezi dvěma lidmi, kteří jsou k sobě navzájem otevření, neprojevují se v zástupných rolích, komunikují „srdcem“  Dyadická, jednostranně řízená komunikace – mezi dvěma lidmi, kdy jeden je závislý a podřízený, respektuje mocenskou pozici druhého (učitel-žák)  Jednosměrná komunikace – role mluvčího a vnímajícího se nemění (jeden mluví a druhý poslouchá) tato forma je charakteristická pro autoritativní přístup  Dvousměrná komunikace – střídají se role komunikátora a komunikanta  Komplementární komunikace – reciproční komunikace z pozice doplňujících se rolí – právník – klient, psycholog – klient, lékař – pacient…  Tváří v tvář – face to face – reagování bezprostřední, okamžité  Postranní komunikace – co se neřekne face to face, co se dozví po straně, od jiných lidí  Zprostředkovaná komunikace – komuniké se přenáší od komunikátora k příjemci prostřednictvím nějakého média, nebo také prostřednictvím jiných lidí  Psaná komunikace – prostřednictvím novin, časopisů, knih…  Verbální komunikace – prostřednictvím slov  Neverbální komunikace – většinou jako doplňující prostředek ke komunikaci verbální, ale stává se, že neverbální komunikace stačí sama o sobě k vyjádření postoje, zejména ve vypjatých emočních situacích  Komunikace činem – svůj postoj, názor, ovlivňování, pomoc můžeme vyjádřit nějakým činem  Paralingvistická komunikace – svrchní tón řeči, tedy to, co hlasový projev moduluje  Agování – způsob komunikace, kdy oslovený na stimul reaguje nepřiměřeně, odpovídá neadekvátním způsobem, jako by reagoval na jiný stimul, nebo neodpovídá vůbec na kladenou otázku a začne mluvit úplně o něčem jiném  Metakomunikace – je pojem, který můžeme vysvětlit či přeložit jako komunikace o komunikaci. To znamená, že pozorovatel popisuje a interpretuje nějakou komunikaci. Pozorovatel může být mimo komunikaci, nebo být přímým účastníkem (assesment centre)10

10

MIKULÁŠTÍK 2010, s. 32-35

17

2.5. Paralingvistika Paralingvistika je dotváření denotačního významu konotativními prvky, svrchními tóny řeči, tím, co řečník zesiluje nebo zeslabuje, zpochybňuje, potvrzuje v obsahu projevu, dává najevo postoj, zaujetí, vřelost, zlobu, zaujetí, … Ale mohou to být i prvky nevědomé či podvědomé, chyby ve verbálním projevu, které nejsou záměrem mluvčího. Patří sem toto:  Hlasitost verbálního projevu – intenzita určuje, zda bude pro posluchače příjemný, či nepříjemný, ale může napovídat, jak je mluvčí silně pro „věc“ zaujat, či jak silně chce na posluchače zapůsobit  Výška tónu řeči – každý máme odlišnou výšku hlasu i zabarvení… to nejde změnit, ale ovlivňuje to vnímání  Rychlost verbálního projevu – velmi rychlá řeč je obtížně vnímatelná. Problém je zejména pro lidi s vlastním pomalým psychomotorickým tempem. Tempo řeči je vhodné měnit, podle toho, co říkáme. To co říkáme rychle, může být vnímáno jako citově silnější. Důležitá je rychlost odpovědi na otázku.  Objem řeči – tedy množství slov, které člověk produkuje za určité časové období. Produkce je rozdílná a individuální. U mužů – cca 10-12 000 slov za den, u žen až 26000 slov za den – pramen – Křivohlavý, Runcán. Důležitý je poměr verbální aktivity, když je více lidí spolu, na jejich postavení apod.  Plynulost řeči, pomlky, frázování – pomlky mohou být úmyslné nebo neúmyslné. Neúmyslné působí rušivě, úmyslné pak mohou podtrhnout smysl zprávy  Barva hlasu a emoční náboj – intonace, proměnlivost hlasového zabarvení (spektrální akustické složení hlasu bývá často projevem emočního prožitku. A bývá to nejen u krátkodobých, ale i u dlouhodobých stavů, nálad apod. Určitá složka je konstantní, podle toho poznáme toho kterého mluvčího. Monotónní hlas uspává… apod.  Kvalita řeči – jde o to, v jaké míře je sdělení srozumitelné a věcné, nebo naopak, rozvláčné, jaká je míra redundance ve sdělení  Slovní vata – stereotypní výplň mezi slovy, kdy hledá vhodné spojení, jak odpovědět apod.  Chyby v řeči – chyby artikulační, nesprávná výslovnost, huhňání, palatolalie, koktavost apod., dále pak zabíhavé myšlení, opomenutí…11

11

MIKULÁŠTÍK 2010, s. 119

18

2.6. Neverbální komunikace O neverbální komunikaci někdy hovoříme jako o tajné řeči těla. Můžeme se zeptat, proč. Je to velmi prosté. Řeč jako taková je vývojově mnohem mladší, než neverbální vyjádření. Dávno před tím, než se člověk dokázal vyjádřit slovy, než pojmenoval první věci jmény, než přidělil tomu kterému nástroji název, vyjadřoval své emoce a pocity neverbálně, výrazem tváře, postojem, gestem… Většina řeči těla se odehrává na nevědomé úrovni. Význam neverbální komunikace je více konotativní, než denotativní. Může doplnit verbální projev, zesílit jeho účinek, regulovat jej, nebo dokonce i plně zastoupit (úsměv, pokynutí, gesto…) Pokud řekneme slova, která nesouhlasí s neverbálním chováním, posluchač spíše uvěří neverbálnímu projevu! Neverbální komunikace mnohem více je ovlivněna kulturními vlivy. Příklad: Když před někým v naší kulturní oblasti odplivnete, je to výraz urážky, ale např. u Masajů je to výraz úcty; když budete před někým syčet, bude to považováno za provokaci, ale v Japonsku se takto vyjadřovala pokora a úcta vůči výše postavenému, když se před Číňanem vysmrkáte do kapesníku, bude to považováno za vrchol neúcty… Většinu neverbálních projevů se naučíme pozorováním od dětství, zejména od rodičů. Za největší význam je kladen na  neverbální projevy v oblasti obličeje a hlavy  pohyby rukou a paží  pohyby a pozice těla a nohou Neverbální zpráva může ve vztahu ke správě verbální vystupovat v následujících vztazích:  Jako opakování a zesílení verbální zprávy – zeptá se, kolik je hodin, řeknu 4 a zvednu 4 prsty  Jako odporování – může se odehrávat na vědomé nebo nevědomé úrovni; znamená, že neverbální chování je v rozporu s tím, co sdělující říká (zaměstnanec tvrdí, že práci udělal, ale z jeho chování je patrné, že nikoliv)  Reagování na verbální zprávu pouze neverbálními signály – na určitou situaci reagujeme pouze mimikou či gestem  Důraz nebo doplnění – verbální projev je doplněn zdůrazněním (gestem apod.) 19

 Regulace – neverbální komunikace pomáhá kontrolovat verbální sdělení, očním kontaktem sledujeme situaci a tělesným kontaktem si ověřujeme, zda vše probíhá tak, jak se to zdá ve verbální podobě 2.6.1. Mimika Jsou to pohyby svalů v obličeji, které jsou nejvýraznějším sdělovačem emocí. Mimika vyjadřuje to, co jedinec prožívá, ale také to, jaký má vztah ke sdělení a k osobě, která sdělení produkuje. Signalizuje mluvčímu subjektivní prožitek posluchače12 Základní emoční dimenze - primární o Radost o Štěstí o Překvapení o Klid o Spokojenost o Zájem o Strach, bázeň o Smutek o Neštěstí o Splněné očekávání o Rozčilení, vztek o Nespokojenost o Nezájem o Pocit jistoty Všechny další emoce – sekundární – se rozeznávají hůře a musí se posuzovat v celkovém kontextu 2.6.2. Gestika Pod termín gestika zahrnujeme většinou záměrné pohyby rukou, hlavy, popřípadě i nohou, které mohou dokreslit verbální sdělení, popřípadě jej zastoupit. Gesta mají v sociálních vztazích určitý domluvený smysl, podobně jako verbalizovaná sdělení. Ve starověku se dokonce gestika považovala za jednu z nejdůležitějších složek rétorického umění. Gesta je třeba chápat i v celkovém kulturním kontextu.

12


20

 Ilustrátory – gesta, kterými dokreslujeme ve vzduchu verbální výklad, ukazujeme směr, vysvětlujeme situaci… je jich celá řada  Regulátory – gesta jako regulátory chování (ukazujeme prstem na někoho, kdo nedává pozor apod.)  Znaky – kruh palce a ukazováčku, zvednutý prst … 2.6.3. Posturika Pod pojmem posturika rozumíme držení těla, napětí nebo uvolnění, náklon, poloha rukou a nohou, hlavy, konfigurace všech částí těla a směr natočení.13 Signalizuje emoční stav, zaujetí, postoj k partnerovi, Důležitá je souvztažnost dvou těl lidí, kteří spolu komunikují

2.6.4. Kinezika Kinezikou rozumíme spontánní pohyby různých částí těla, které nemají význam gest. Jsou to fyzické pohyby zahrnující svalové napětí, uvolnění, chůzi, tělesné postoje… někteří autoři nadřazují kineziku nad gestiku, tedy za pojem nadřazený

2.6.5. Pohledy Oční pohledy a oční kontakt hraje velmi důležitou roli v komunikaci. Působí jako scelovače, ale i jako přijímače. Čím menší kontakt, tím nejistěji se cítí příjemce zprávy, tím kratší je vzájemný kontakt a tím méně slov se vysloví. Je prokázáno – chci-li ovlivnit posluchače – pak součet pohledů přesahuje 50% času komunikace, pokud jde pouze o informaci, pak klesá i pod 35% (Křivohlavý) Důležité aspekty:  Zacílení pohledu  Délka doby pohledu – jednak sumární délka, jednak délka jednotlivých pohledů  Pootevřenost víček (jsme schopni rozlišit až 10 odlišných možností, kterým přisuzují nějaký význam, je to spontánní  Počet mrkání (při nervozitě je vyšší)

13


21

 Pootevření zornice – pupila – větší při zvýšením zájmu, pozor – intoxikace alkoholem, drogy…  Vrásky a napnutí svalů kolem očí

2.6.6. Proxemika Pojem proxemika označuje vzdálenost při komunikaci, a to především ve směru horizontálním, ale i ve směru vertikálním. Každý potřebuje určitý prostor, aby se cítil pohodlně. Tento prostor je relativní, individuální a kulturně odlišný. Čím si jsou lidé sympatičtější, tím kratší vzdálenost od sebe udržují. Muži mají tendenci udržovat menší vzdálenost než ženy, a to k oběma pohlavím obecně.14 Vzdálenost lze rozdělit do 4 skupin:  Intimní vzdálenost – od úplného dotyku do 45 – 50 cm  Osobní vzdálenost –od50 cm do 130 – 200 cm Tato vzdálenost definuje náš „OSOBNÍ PROSTOR“ který se snažíme udržet sami pro sebe – individuální  Společenská vzdálenost – nebo skupinová vzdálenost – 130 – 350 cm (někteří autoři až do 10 m) je prostor, ve kterém se běžně pohybujeme, nakupujeme apod.)  Veřejná vzdálenost – větší odstup jak 350 cm

2.6.7. Haptika Haptikou rozumíme vzájemné dotyky. Ty mohou mít různý význam Významy dotyků:    

Formální Neformální Přátelské Intimní

Důležité, které části těla se dotýkáme – pásmo  společenské, profesionální a zdvořilostní (paže, ruce…)  pásmo osobní, přátelské (paže, ramena, vlasy, obličej…)  pásmo intimní, erotické a sexuální (neomezené)

14


22

2.6.8. Chronemika Chronemika je způsob, jakým vyjadřujeme, užíváme a strukturujeme čas ve vztahu k jiným lidem. Zda rád se vykecává, prodlužuje apod., nebo zda rychle sdělí informaci apod.15 Čas je silný prvek neverbální komunikace Neradi na někoho čekáme, než přijde, dávání najevo, já jsem šéf… apod. možnosti zneužívání apod.

2.6.9. Komunikace činem Je specifickým typem komunikace a patří sem dozajista taktéž úprava zevnějšku, která je důležitým faktorem. Jde o  Oblečení- nejde jenom o to, co máme na sobě, ale také o to, co mají oblečené ostatní partneři a jak se v daném oblečení cítíme  Úprava zevnějšku - účes, manikúra a další faktory  Příchod na schůzku - přesnost je ctností králů; jaké sdělení podáváme nepřesným příchodem?  Zásady společenského styku - pozdravy, podání ruky, představování

3. Osobní předpoklady pro úspěšnou komunikaci V souvislosti s úspěšnou komunikací se setkáváme s termíny úspěšná komunikace a efektivní komunikace. Do určité míry můžeme tyto termíny považovat za synonyma, nicméně při bližším zkoumání je chápeme jako mírně odlišné.  efektivní komunikace- pomůže nám k tomu, abychom sdělili myšlenku tak, aby ji posluchači porozuměli

 úspěšná komunikace - tkví v tom, když partneři dojdou ke shodě, resp. když odesilatel přesvědčí adresáta, aby přijal jeho názory či tvrzení

Pochopit, co mi partner chce sdělit, totiž ještě neznamená, že jeho sdělení věřím nebo že toto sdělení přijímám. Pro úspěšnou komunikaci tedy nestačí, aby byla efektivní a naopak, často je možné úspěchu v komunikaci (ve smyslu, že partner přijímá můj názor) docílit, i když nejednám podle pravidel efektivní komunikace. Platí to zejména tehdy, když je na komunikaci dostatek času. 15


23

Na schopnost úspěšně či efektivně komunikovat má velký vliv i celá řada vrozených a výchovou více nebo méně ovlivnitelných faktorů. Asi nejvýznamnější a málo ovlivnitelná je tzv. emoční inteligence, určitý vliv hraje i temperament a k prosazení svých názorů lze úspěšně využít asertivitu, které se mohou do značné míry naučit i ti lidé, u nichž je vrozená míra asertivity značně nízká. Obecně k tomu, aby byla naše komunikace nejen efektivní, ale i úspěšná, je důležité uvědomit si několik pravidel. Ve většině případů není nutné se efektivitou komunikace příliš zabývat, protože případné nedorozumění není závažné a navíc se v průběhu komunikace nejenom objeví, ale taky vysvětlí. Existují však i situace, kdy je naopak velmi důležité, aby k nedorozumění vůbec nedošlo. Může to být např. tehdy, když je komunikace do značné míry jednosměrná - přednášky ve škole, informace předávané ve firmě např. na školeních či informačních poradách, popis určité činnosti, objektu nebo stavu a další. Mnohdy je nutné volit kompromis mezi tím, aby sdělení bylo co nejstručnější a tím, aby bylo co nejpřesnější. Znát a používat pravidla pro efektivní komunikaci je však vhodné ve všech situacích. Prvním pravidlem je brát na vědomí existenci vnitroskupinového jazyka, a pokud je to potřebné, používat důsledně spisovnou češtinu (resp. jinou řeč).Asi nejtypičtějšími reprezentanty jsou programátoři, ale také pracovníci PR a v menší míře všichni odborníci, kteří při hovoru používají svou specifickou terminologii. Je dobré uvědomit si, že naše naslouchání ovlivňují různé faktory jako např. selektivní naslouchání, hodnotové soudy, komunikační přetížení nebo statut komunikačního partnera. Dále je vhodné řídit se základními pravidly pro efektivní komunikaci, a to:    

dávkovat informace postupovat v logickém sledu sledovat řeč těla posluchačů používat analogie, konkretizovat

Často se zapomíná, že komunikace, a to ani takřka jednosměrná komunikace (komunikace nikdy nemůže být zcela jednosměrná, protože i partner, který pouze naslouchá, sděluje svými neverbálními signály spoustu informací), neleží pouze na bedrech jednoho z komunikujících. Proto jsou v rámci efektivní komunikace uváděná také pravidla pro naslouchajícího. Měl by naslouchat aktivně, což znamená:    

požadovat vysvětlení, pokud sdělení nerozumí, požádat o zopakování, nezachytí-li celou podstatu sdělení aktivně sdělovat, že naslouchá (nepůsobí-li to rušivě) nepředpokládat, že si partner všimne jeho řeči těla

24

3.1. Asertivita Asertivita je schopnost vyjádřit své stanovisko, nebát se argumentovat, oponovat, prosadit co chci a nedělat co nechci. Pasivně jednající člověk nedovede vyjádřit své zájmy, je loutkou v rukou jiných. Agresivní jedinec se prosazuje na úkor jiných. Asertivně se chovající dokáže jasně popsat co chce, jak se cítí, má přiměřené sebevědomí a pozitivní myšlení. Asi nejlépe popisuje asertivitu 10 asertivních práv. Jejich bezohledným používáním však lze sklouznout do agresivního chování nebo dokonce k manipulaci jinými. Stejně tak je důležité používat asertivní techniky pouze pro prosazování svých oprávněných požadavků.16 Nemůžeme zde popisovat všechny techniky a asertivní způsoby, k tomu je určen jiný kurz, nicméně naučit se asertivitě nám pomůže vyjádřit odmítnutí bez pocitů viny.

3.2. Emoční inteligence Zatímco klasická inteligence je faktor běžně sledovaný a zcela standardně psychology měřený, emoční inteligence se zatím pouze odhaduje, a to nejčastěji pomocí různých dotazníků. Zatímco u klasické inteligence se obvykle uvádí její korelace se školní úspěšností, emoční inteligence by měla korelovat s úspěšností v "obyčejném" životě. Emoční inteligence se obvykle vyznačuje okamžitým rozhodováním, které tudíž není vždy rozhodováním nejsprávnějším, ale my jej v dané situaci za nejvhodnější považujeme. Někdy je totiž lepší udělat jakékoliv rozhodnutí, než neudělat rozhodnutí žádné. Při tomto typu rozhodování vycházíme z asociování (hledání souvislostí a podobností), zapojujeme emoce a rozhodnutí má vliv na budoucnost (klasické inteligence často vychází z pochopení minulosti).17 Emoční inteligence se zakládá na pěti aspektech  sebevědomí – uvědomování si sebe sama, porozumění vlastnímu životu  organizace vlastního života – ovládání svých nálad a pocitů, nenechat se znervóznit stresem, umět zpracovat negativní pocity  motivování sebe sama – schopnost setrvat u řešení úlohy, nenechat se odradit neúspěchem, být flexibilní  empatie – soucítění s lidmi, vcítění se do nich, přitom není nutné schvalovat jejich chování  angažovanost v kontaktu s jinými lidmi – nesledovat život z pozice diváka, zapojit se do dění, pociťovat radost z přítomností druhých lidí

16 17

Capponi, Novák, 1994 Capponi, Novák, 1994 25

První tři aspekty se týkají především osobnosti jedince, jeho soužití se sebou samým, druhé dva souvisí se vztahy k druhým lidem.

3.3. Temperament Obecně nejstarší úvahy o temperamentu nacházíme u Hippokrata, který rozděloval lidi do čtyř skupin podle toho, která z tělních tekutin u nich převažovala. v závislosti na převažující tělní tekutině se vytvářelo typické chování - temperament člověka. Jednalo se o krev (sangua), žluč (cholé), černou žluč (melan cholé) a hlen (flegma).18 a typologie, z nich odvozená, která rozděluje lidi na sangviniky, choleriky, melancholiky a flegmatiky, přetrvává dodnes.

Postupem času se vytvářely další typologie v závislosti na různých faktorech, přičemž některé se dodnes využívají toto základní, Hyppokratovo dělení, jak uvedeno na obrázku výše, kdy Eysenck vytvořil kruhové kontinuum a takto vše doplnil. Jiné typologie pak více či méně zapadly, některé jsou pak považovány za nevědecké, byť v době své slávy byly velmi i velmi seriózními vědci považovány za zcela správné (např. frenologie, ale i další). 18

Capponi, Novák, 1994 26

Změnit vrozený temperament je skoro nemožné, i když jenom málokdo se projevuje jako typický představitel některého typu. Většina lidí představuje z hlediska temperamentu smíšené typy a v různých situacích jednají podle různých modelů. Proto je vhodné znát své převažující chování a podle něho volit vhodný způsob chování nebo i komunikace. Např. pokud vím, že obvykle jednám cholericky, mohu při důležitém jednání opustit místnost dříve, než se toto mé chování projeví a cholerickou ataku rozpustit v neškodné činnosti, třebas štípání dříví.

4. Plánování lidských zdrojů s ohledem na rovné příležitosti Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíli a strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, pokud není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku. Plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků, slouží k realizace cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou. Je to proces zabezpečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a že budou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb. Co je vlastně cílem plánování lidských potřeb?19

4.1. Cíle plánování lidských zdrojů

Základním cílem personálního plánování je samozřejmě prioritně pokrytí firemních cílů, které směřují k dosažení pomocí lidských zdrojů  v potřebném počtu  s potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi  s potřebnou praxí  dostatečně motivované, participující a kooperující  připravené k odbornému rozvoji  ve správný čas  na správných místech  za předem definovaného zabezpečení dalšími zdroji (finanční, technické…)

19

KOCIÁNOVÁ 2010, s. 73

27

Obecně se musí zaměřovat na kvantitativní a kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů, zaměřuje se tedy nejobecněji na otázky typu:  kolik lidí  jaké lidi

Zásadně přitom platí že  plánování lidských zdrojů je nepřetržitý proces. Rozhodně nemůže být kampaňovité ani nahodilé  plánování lidských zdrojů je systematický proces, navázaný a zabezpečovaný především dostatečným a relevantním firemním plánem a strategií firmy a dostatečným množstvím validních dat (znalosti potřeb firmy, rozvoje, trhu práce, možnostmi aj.)  plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera, nejen specialistů z oddělení

4.1.1.

Interní zdroje

Interními zdroji rozumíme firemní data, sem patří  měkká firemní data o firemní strategie o personální strategie o personální audit o analýza firemního mínění o indexy fluktuace a stability o nemocnost o vertikální a horizontální mobilita  tvrdá firemní data o hospodářské výsledky o počet pracovníků podílejících se na zisku – tvorba příjmů a výdajů a jejich dělení o produktivita práce

4.1.1.1. Firemní strategie Obecně existuje celá řada firemních strategií. Zde, v následující tabulce ukazujeme analýzu současných strategií, která má velkou blízkost k plánování lidských zdrojů.

28

Nosný produkt (činí 80% obratu firmy) beze změn

nový či inovovaný (takový produkt, který je na trhu 1/3 inovačního cyklu)

Situace vyžaduje buď přehodnocení útlumová, "tunelářská" nebo chybná realizovaného podnikatel. Záměru, strategie, byť nemusí jít vždy o "patonebo, není-li důvod, zajistit realizaci logii". Firma objeví skulinku na trhu, je zmenšující se potřebnými zdroji, především lidskými. příkladem k následování, po strmém Obvykle vzdělávání vlastních pracovnínárůstu se podíl trhu zmenšuje. Pro ků či získání kvalifikovaných na trhu personální odd. - zeštíhlování práce

podíl na trhu

stabilní

Vytváří velmi stabilní podmínky, personální plánování je snadné, odvíjí se především od míry fluktuace

je to především inovativní strategie, umožňující z dlouhodobého hlediska stabilní podíl na trhu. Nejdůležitější je být v kontaktu s nejmodernějšími trendy, umět předpokládat pokrok…

zvyšující se

marketing pracuje dokonale, nejde o inovátory,ale spíše o zdatné realizátory, ti přejímají osvědčené. Organizace práce musí především "klapat". Je třeba především rozšiřování pracovních skupin, které působí ven (obchodníci). Fluktuace může být vyšší, odpadají "slabší". Přibývá se víc lidí, než odchází

jde o "tahouny"oboru, vnášejí nové podněty, experimentují, přichází s technologickými novinkami, jsou na špici vývoje. Když přestanou udávat tón, ti nejlepší, nejtvořivější odchází jako první

Poznámky

29

4.1.1.2. Personální strategie Personální strategie samozřejmě musí patřit a patří také do firemní strategie a je jejich funkčních strategií. Zde jsou formulovány klíčové oblasti a ty jsou rozpracovány do měřitelných cílů, když jsou současně stanoveny postupy, jak těchto cílů dosáhnout. Samozřejmě také musí reagovat na proměnlivé podmínky na interním a externím trhu práce. Firemní a personální strategie vytváří prostor, ve kterém se bude odehrávat personální plánování. 4.1.1.3. Personální audit Personální audit může poskytnout mnohocenných informací, které je možné využít při plánování lidských zdrojů. Pod pojmem personální audit rozumíme:  audit personálních činností, který popisuje kvalitu a důsledky probíhající a neprobíhajících personálních činností  audit dodržování personální politiky a personálních strategií  audit spokojenosti zaměstnanců (odhad fluktuačních tendencí, předpověď míry fluktuace)  audit využívání fontu pracovní doby (analýza – přesčasy, prostoje, pracovní neschopnosti, nepřítomnosti v práci…)  audit stability a fluktuace zaměstnanců  audit horizontální a vertikální mobility  audit interpersonální komunikace  audit silných a slabých stránek jednotlivých pracovníků, včetně psychologického profilu včetně návrhu jejich rozvojových možností

4.2. Postup plánování lidských zdrojů V zásadě je proces plánování lidských zdrojů nepřetržitý proces, obecně, či při pohledu bližším, probíhá tento proces ve třech etapách:  Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů  Vyhodnocení a předpověď  Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola O tomto jsme hovořili právě výše.

30

4.3. Oblasti plánování lidských zdrojů Personální plánování můžeme členit do tří celků 4.3.1.

Plánování potřeby pracovníků

Plánování potřeby pracovníků můžeme realizovat pouze na základě všech dostupných interních zdrojů. Ve své podstatě jde vlastně o plánování pracovních míst. Vlastní plánování samozřejmě předpokládá analýzu současného stavu, jak o tom bylo hovořeno výše (jakým způsobem analýzu provedeme), realizujeme analýzu odchodů – přirozené odchody, důchod apod., dočasné odchody, dále odhad (plánování) horizontální a vertikální mobility ve firmě, ale i možné propouštění (viz tabulka).  Krátkodobé plány Jsou obvykle vymezeny na dobu 2 měsíce do 1 roku. Pozor: jde-li o nutnost obsadit pracovní pozici v době kratší než 2 měsíce, nejde o koncepční práci, ale o operativu a „hašení požáru“  Střednědobé plány Také je nazýváme taktickými plány, jsou vymezeny dobou 1 – 2 roky. Vedle krátkodobého je v našich podmínkách toto taktické plánování nejobvyklejší praxí  Dlouhodobé plány Také nazýváme strategickým plánováním a je zaměřeno na časový horizont 2 – 5 let. Z hlediska turbulence ekonomiky v hospodářství půjde v dlouhodobém plánování o největší podniky, tedy spíše o méně podniků. Obecně je velmi těžké předvídat na dobu delší jak rok (někdy i méně) makroekonomický rozvoj či technologický postup, nicméně poměrně velmi dobře lze plánovat kolik bude za 3 roky takových či onakých absolventů těch či oněch škol a podobně. Snadněji tedy můžeme předvídat nabídku na pracovním trhu. 4.3.2.

Personální marketing

Personálním marketingem rozumíme plánování pokrytí potřeby pracovníků – tedy nejen potřeba pracovníků v určité čase, tedy „koho“ a „kdy“, ale také „kde“ je najdeme, dále pak „kdo je bude hledat“ a „jak“ bude nové pracovníky hledat. Tímto se budeme zabývat dále. 4.3.3.

Plánování osobního a profesního růstu a rozvoje vzdělávání

31

Projekty vzdělávání patří mezi nejaktivnější a nejdůležitější metody formování pracovní síly. Jedná se o výchovu a vzdělávání „svých“ pracovníků, když je nejisté, zda-li není možné „nakoupit“ hotovou pracovní sílu „z venku“ mnohem levněji, než by to stálo firmu Příklad: zvažuji, když potřebuji řidiče, zda poskytnu finance mému zaměstnanci, aby si udělal řidičák, nebo přijmu kvalifikovaného řidiče…

Přitom všem je třeba mít na paměti následující  Personální náklady (co to vše stojí)  Rozvojové a kariérové plány Ty se skládají z o Postup v hierarchii o Prohlubování odbornosti o Získávání dalších odborností Vše samozřejmě je provázáno s pravidelným hodnocením či v návaznosti na personální audit  Plány nástupnictví, náhrad Užitečná zásada – každý je nahraditelný. Opět souvisí s realitou a je provázán s hodnocením, a dalšími, jak bude popsáno později.  Klíčoví pracovníci Někdy se nazývají „zlatým fondem“ či podobně. Obvykle je jim věnována větší péče. Je třeba ovšem dát pozor, aby se z nich nestala výrazně privilegovaná vrstva, jakási uzavřená sekta, což by mohlo mít výrazně demotivující vliv na ostatní pracovníky. Klíčového pracovníka můžeme definovat jako pracovníka s mimořádnými osobními i pracovními kvalitami na klíčovém funkčním místě, jehož neobsazení viditelně narušuje chod firmy a jeho úkoly nelze snadno delegovat. Mělo by být přirozenou snahou firmy, aby klíčových pracovníků bylo co nejméně dle zásady „každý je nahraditelný“.

4.4. Metody plánování lidských zdrojů K efektivnímu plánování je možné použít rozmanitých metod. 4.4.1. Intuitivní metody Tyto metody jsou rychlejší, operativnější, označujeme je za „měkké“. Jedná se o předpovědi jednoho či více expertů. 4.4.1.1. Odborné předpovědi Jde tedy o předpovědi jednotlivých odborníků. Jsou to v podstatě intuitivní metody.Odborníci a experti na základě své zkušenosti a znalosti předpokládají potřebu určitých 32

pracovníků, určité kvalifikace, praxe a osobních kvalit. Jde obvykle o jednoho či více velmi zkušených manažerů s mimořádným rozhledem a nadhledem jdoucí mezioborově. V malých firmách bývá hlavním podobným expertem ředitel nebo majitel. 4.4.1.2. Brainstorming (metoda skupinového rozhodování) Čím lze předpokládat více nejistot a nejasností, které mohou zkreslit či ovlivnit míru předpovědi, tím více je možné použít metodu skupinové předpovědi. Jde o techniku známou pod termínem „brainstorming“ – jde o to, že názory jednoho odborníka směřují k vyslovení „jedná pravdy“, kolektivní vědomí a metoda – „říkám, co mě napadne“ může přinést mnoho zajímavých skutečností. 4.4.1.3. Metoda delphi Nebo lze použít též název „kaskádová metoda“. Tato metoda je určitým zkřížením předchozích metod. Jednotliví experti jsou vyzváni, aby formovali svoji předpověď. Poté jsou seznámeni se všemi odpověďmi a znovu vyzváni, aby formovali svoji odpověď. Postupně dochází k přibližování odpovědí, které nejsou ovšem příklonou k odpovědi některého experta, ale často jsou novým výstupem, které nelze vystopovat v kole prvním. Obvykle ke konsensu dochází v 5 kole. 4.4.2. Kvantitativní metody Tyto metody používají matematického, statistického metodologického zázemí nebo mají blízko k teorii chaosu. Pro svoji zdánlivou složitost jsou méně oblíbeny a méně se používají. 4.4.2.1. Metoda extrapolace Vychází z klasické teorie extrapolace, která předpokládá, že na základě minulých skutečností a tendencí lze předpovědět projevy v budoucnosti. Nicméně můžeme se dopustit nepřesností ba chyb, protože do hry vstupuje velké množství proměnných a málo zahrnuje variabilitu prostředí či preferencí. 4.4.2.2. Metoda indexování Je vhodná ve firmách, které jsou přirozeně ovlivňovány sezónností (stavebnictví, zemědělství…). Firmy mají jinou potřebu pracovníků v sezóně, jinak je jejich potřeba výrazně nižší. Index lze také vztáhnout např. k indexu zakázek. 4.4.2.3. Počítačové analýzy Tyto analýzy obecně umožňují srovnání s vývojem jiných firem, které se ocitly v podobné situaci. Analýzy pracují se známými daty, popisujícími to, co se stalo a předpokládají (modelují) možnosti při vkládání aktuálních firemních dat. Je to však otázka vhodného software a příslušných IT odborníků. 33

4.4.2.4. Počítačové modelování Je řada statistických počítačových modelů a programů, které umožňují modelování otevřených systémů a to na běžných personálních počítačích. Řada těchto programů vychází z modelu neuronových sítí, teorie chaosu a dalších speciálních matematických metod.20

4.5. Analýza práce Analýza práce, tedy jinými slovy popis práce, popis pracovní pozice je jedním z nejdůležitějších úkonů popisovaných v personalistické literatuře jako jeden ze základních nástrojů řízení. Samozřejmě že nejdůležitější je u stabilních firem, se stabilním, stálým prostředím; u firem pohybujícím se v dravém a dynamickém, rychle se měnícím prostření bude přesný popis mnohdy spíše obtížný a v tom případě spíše rámcový. Obecně můžeme jako profesiogram použít některý z modelů, které jsou uvedeny hojně v literatuře. Nicméně v následujícím si uvedeme okruhy, které sem patří:

 PSYCHICKÉ POŽADAVKY  Kognitivní schopnosti o bystrost, pružnost o paměť o pozornost o koncentrace pozornosti o jasnost a důslednost myšlení o samostatnost a kritičnost myšlení o vyjadřovací schopnosti o písemné schopnosti vyjadřovat se o znalost lidí (co po něm jiní chtějí) o zběhlost v početních úkonech o schopnost chápat matematické úkony o technické nadání  Osobní vlastnosti  vytrvalost, odolnost vůči pracovní zátěži  Psychická odolnost vůči stresu  Usilovnost, pracovní pohotovost  Důslednost  Osobní zralost  Zodpovědnost 20

ARMSTRONG 2007

34

   

Schopnost sociálního kontaktu Schopnost spolupracovat Schopnost vést jiné lidi Samostatnost, rozhodnost, schopnost organizovat práci

 FYZICKÉ POŽADAVKY  Fyzická způsobilost a zdatnost  Pohlaví  Odolnost vůči vnějším vlivům  Svalová síla  Poloha při práci, statické zatížení  Pohybové zatížení  Osobní tempo  Požadavky práce na funkci smyslových orgánů o Zraková ostrost o Barvocit o Sluch o Smysl pro rovnováhu o Hmat o Čich o Chuť o Řeč, řečové orgány  FYZICKÉ SCHOPNOSTI  zručnost  tělesná obratnost  schopnost zvládnout pohybové stereotypy

4.5.1. Katalog prací Existuje samozřejmě Katalog prací a povolání a stupňů z roku 1996 a pak také KATALOG PRACÍ uplatňování podle povolání a platových tříd ve veřejných službách a správě s příslušnými aktualizacemi a Metodický rámec Národní soustavy povolání, který by měl sloužit k orientaci a pomoci. Dále je k dispozici Klasifikace zaměstnání (KZAM-R), kterou vydává Český statistický úřad a který obsahuje řádově cca 8000 položek a plně respektuje principy ISCO-88 do úrovně 5. (http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/ISP_KZAM_123.pdf)

35

5. Výběr zaměstnanců – moderní metody Jak jsme si řekli, podnik či jakákoliv jiná organizace může zdárně a úspěšně fungovat jen a pouze, pokud se jí podaří shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat  Materiální zdroje(stroje, zařízení, materiál a energii)  Finanční zdroje  Lidské zdroje My se zde zabýváme otázkou řízení a výběru lidských zdrojů – personálním řízením – tedy tím, co se týká člověka v pracovním procesu. Další kapitolou bude výběr zaměstnanců. Ať chceme či nechceme, jsou to lidské zdroje, které uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a současně právě lidské zdroje představují pro podnik to nejcennější, a v rozvinutých ekonomikách současně ale také i nejdražší zdroj, který rozhoduje o konkurence schopnosti a prosperitě, je pochopitelně řízení lidských zdrojů, zejména pak jejich vývěr, považován za jeden z nejdůležitějších v podniku a v celém podnikovém řízení.

5.1. Personální činnosti Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru. Personální útvar zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti, kontroluje a usměrňuje všechny ostatní pracovníky, kteří se nějak podílejí na personálním řízení a provádění personální činnosti.21 Obecně tedy zodpovídá za to, že podnik bude mít personální útvar jako takový, ale že personální činnosti budou fungovat a účelně sloužit potřebám řízení lidských zdrojů. V zásadě jde přibližně tyto funkce:  Analýza pracovních míst – pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů  Personální plánování – plánování potřeby pracovníků v podniku a jeho pokrytí  Získávání a výběr pracovníků – od shromažďování podkladů, přes inzeráty, výběrová řízení, předvýběr, testy, korespondence aj.  Hodnocení pracovníků – hodnocení pracovního výkonu pracovníka, příprava formulářů, časového plánu hodnocení aj.  Rozmisťováním (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru - přijímání, povyšování, převádění na jinou práci, přeřazení na nižší funkci, propouštění  Odměňování – a další nástroje k motivaci pracovníků  Podnikové vzdělávání pracovníků –identifikace potřeb vzdělávání, plánování a hodnocení vzdělávání, účinnost vzdělávacích programů

21

KOUBEK 2004

36

 Pracovní vztahy – především organizace jednání mezi vedením a představiteli zaměstnanců (odbory, kolektivní smlouvy apod.)  Péče o pracovníky – bezpečnost a ochrana zdraví při práci, záležitosti sociálních služeb, kulturní a sociální fond apod.  Personální informační systém – zajišťování, uschovávání, zpracování a analýza dat týkající se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí  Průzkum trhu práce – odhalení potencionálních zdrojů pracovních sil pro podnik na základě analýz a populačního vývoje  Zdravotní péče o pracovníky – vychází z podnikového zdravotního programu, pravidelné lékařské kontroly apod.  Činnost zaměřená na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací - harmonogramy personálních prací, využívání matematických a statistických metod v personalistice  Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků – Zákoník práce, Zákon o zaměstnanosti, pracovní kodex a řada dalších nařízení jak našich, tak Rady Evropy

5.1.1. Personální plánování v podnikovém plánování Výběr zaměstnanců patří do personálního plánování. Personální plánování je v podnikovém plánování plánováním odvozeným. Z toho plyne, že primárním podnikovým plánováním je plnění podnikových výrobních cílů, plánování technického rozvoje, prodeje výrobků apod. To ovšem neznamená, že personální plánování je plánováním „až někdy“ „až bude čas“, tedy plánováním nepotřebným či nějak izolovaným. Naopak, má-li podnik úspěšně fungovat, musí být personální plánování integrální součástí plánování podnikového. Obecně tedy můžeme říci, že nejdůležitějším nástrojem podnikového řízení je plánování a člověk je nejdůležitějším faktorem fungování podniku, je personální plánování – byť odvozené – těžištěm podnikových plánovacích činností. Jeho role je dána přirozeně velikostí podniku. Základem efektivního podnikového plánování jsou tři následující zásady:  Znát a respektovat podnikovou strategii Ti, co vytvářejí personální plány, by měli důkladně znát podnikové a strategické plány a zajistit, aby všechny úvahy, předpoklady a východiska vstupující do personálních plánů byly v souladu s podnikovou strategií  Cyklus podnikového plánování a cyklus personálního plánování by měly být časově sladěny Tak by o tom linioví a další manažeři měli uvažovat, v kontextu s výrobními plány  Personální plánování by mělo být celopodnikovou záležitostí 37

5.1.2. Oblast personálního plánování Vlastní personální plánování pak musí dát odpovědi na následující  Plánování potřeby pracovníků což je vlastně plánování pracovních míst  Plánování pokrytí potřeby pracovníků – tedy prognózování, předvídání potřeby pracovníků, předvídání pracovních silo v podniku i mimo něj a vytýčení cest, jak tyto pracovníky zabezpečit  Plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků znamená to, že se nemůžeme omezit pouze na to, že se naplánují na základě podnikových cílů pracovníci, ale musí se jasně stanovit, kde se tito pracovníci vezmou, to znamená, že je třeba stanovit, zda z vnitřních nebo z vnějších zdrojů

5.1.3. Proces plánování pracovníků v podniku Jako v jiných oblastech plánování, je pro personální plánování rozhodující předvídání, tedy prognóza. V zásadě jde o prognózu pracovních sil. Obecně můžeme vyslovit maximu, že kvalita plánování závisí na kvalitě prognózy. K tomu, abychom ovšem mohli vytvořit kvalitní prognózu, musíme znát důkladně současný stav, jeho vývoj, jevy a procesy, které jej vyvolaly a provázely a dále zákonitosti, které tyto jevy provází. Základem je analýza na základě informací a následná posloupnost.

INFORMACE

ANALÝZA

PROGNÓZA

PLÁN

Personální plánování v podniku tedy vychází ze dvou prognóz – prognózy potřeby pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil. 38

Pokud specifikujeme a blíže fáze personálního plánování, dostáváme se k tomuto grafu. Determinovat dopad podnikových výrobních cílů na jednotlivé organizační jednotky

Definovat potřebu dovedností a odborných znalostí, aby bylo možné dosáhnout stanovených cílů (potřeba lidských zdrojů)

Na základě znalosti stávajících lidských zdrojů determinovat potřebu dodatečných lidských zdrojů (čistá potřeba lidských zdrojů)

Vypracovat plány personálních činností, aby bylo možné pokrýt předpokládanou potřebu lidských zdrojů

Konečně, jak bylo řečeno v předcházejících kapitolách odhadům lze použít nejrozmanitější metody – intuitivní nebo kvantitativní. Nicméně, vždy musíme mít v patrnosti, že jde o člověka se všemi jeho atributy. O motivaci a dalších věcech, které determinují chování, budeme ještě mluvit.

5.1.4. Rozhodování při uspokojování potřeby pracovních sil Jakmile se objeví nějaká potřeba pracovníků, je třeba v prvé řadě zkoumat, do jaké míry je možné tuto potřebu pokrýt z existujících vnitřních zdrojů pracovních sil, nebo či snad nebude dokonce v podniku pracovních sil nadbytek. Musíme vzít v potaz aspekty  kvantitativní  kvalitativní Co tím máme na mysli? Je třeba mít na paměti, že zvýšenou potřebu lidské práce můžeme mnohdy pokrýt třeba tím, že zvýšíme kvalifikaci stávajících pracovníků či motivujeme je k vyššímu výkonu, popřípadě vybavíme stávající pracovníky mnohem výkonnější technikou, technologií, čím zvýšíme jejich produktivitu práce. Na straně druhé musíme brát v potaz velikost a intenzitu odchodů pracovníků podniku (odchody jsou dozajista z nejrozmanitějších důvodů). Můžeme samozřejmě také v případě 39

potřeby použít stimulování k odchodu pracovníků (předčasný odchod do důchodu apod.) Teprve v krajní nouzi se přistupuje k propouštění zaměstnanců. Poznámky – jaké jsou Vaše zkušenosti?

Pro Proces rozhodování při uspokojování potřeby pracovních sil

EXISTUJÍCÍ STAV PRACOVNÍKŮ

POTŘEBA PRACOVNÍKŮ V PODNIKU

ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ

rozhodování o

ODCHODY

rozhodování o

VZDĚLÁVÁNÍ POVYŠOVÁNÍROZMISŤOVÁNÍ ODMĚŇOVÁNÍ TECHNICKÉ VYBAVENÍ ORGANIZACE PRÁCE

PENZIONOVÁNÍ ÚMRTÍ PROPOUŠTĚNÍ REZIGNACE JINÉ ODCHODY

ZÍSKÁVÁNÍ VÝBĚRU

40

5.1.5. Plánování personální činnosti Je třeba, abychom si zpracovali plány jednotlivých personálních činností.  Plány získávání a výběru pracovníků Dávají odpověď na otázku, jak pokrýt potřebu pracovních sil, když jsou vyčerpány vnitřní možnosti. Zde zvažujeme, na jaké vnější zdroje se zaměříme, zda na o čerství absolventi škol, učilišť, VŠ o nezaměstnaní, ženy v domácnosti o důchodci o zaměstnanci jiných podniků nebo není-li možné pokrýt problém ještě jiným způsobem – částečný úvazek, práce o provedení práce. Musíme zvážit a specifikovat použití jednotlivých metod, zda-li jsou adekvátní k danému pracovnímu místu.  Plány vzdělávání pracovníků musí odpovědět na otázku, jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností pracovníků podniku – měnící se požadavky, jaké oblasti a jaké skupiny z hlediska vzdělávání jsou prioritní, jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít, kdy a kde se bude vzdělávání odehrávat a podobné další otázky  Plány rozmisťování pracovníků řeší především přemisťování pracovníků na místa a do funkcí, kde by byli pro podnik prospěšnější a i sami tam byli spokojenější (?), které pracovníky a kdy pověřovat náročnějšími úkoly, jak stanovit priority z hlediska nástupnictví a řadu dalších otázek.  Plány odměňování a produktivity práce musí rozpoznat a určit, co je potřeba udělat, aby systém odměňování dostatečně přitahoval, stabilizoval, stimuloval a motivoval pracovní sílu k požadovanému pracovnímu výkonu. Musí odpovědět na otázku, jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, jak zohledňovat jejich případný nedostatek na trhu práce, jak má vývoj mezd odrážet produktivitu práce a naopak, může-li výše mezd zvýšit produktivitu práce, jak zabránit přezaměstnanosti v podniku a řadu dalších.  Plány penzionování a propouštění pracovníků jsou zaměřeny na řešení otázek – jak jednat s pracovníky, kteří dosáhli důchodového věku? Jak motivovat a jak zacházet s pracovníky, kteří nejsou pro podnik klíčoví, a je možné jim nabídnout předčasný odchod do důchodu? Jaké vztahy udržovat s bývalými pracovníky, kteří jsou nyní v důchodu – sociální program pro důchodce…

41

S výše uvedenými plány velmi úzce souvisí i plány hodnocení pracovníků, tedy plány hodnocení pracovních výsledků, pracovního výkonu, jeho kvality atd. U všech plánů personálních činností, jak zde byly uvedeny, je třeba vždy pečlivě zvažovat otázku nákladů, zejména ve vztahu k předpokládaným přínosům. Důležitá je taktéž časová posloupnost a časové umístění jednotlivých plánovacích kroků a musíme mít na zřeteli hledání co nejefektivnějších způsobů řešení.

6. Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má za úkol zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Získávání pracovníků (s možným následným výběrem), je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly – staffingu.22 V česku je mnohde vžitý pojem nábor pracovníků, ale v moderní personalistice se pojetí získávání a nábor odlišuje. Nábor pracovníků – zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů Získávání pracovníků – nejen o získání z venku, ale i o získání lidských zdrojů z řad stávajících pracovníků V procesu získávání pracovníků stojí proti sobě dvě strany podnik se svojí potřebou pracovních sil osoby hledající vhodné zaměstnání a samozřejmě, zde mohou být i osoby – stávající zaměstnanci podniku

6.1. Vnitřní a vnější podmínky získávání zaměstnanců To, jak a zda-li budou uchazeči o zaměstnání reagovat na naši nabídku zaměstnání, závisí na nejrůznějších okolnostech a podmínkách, které dělíme na vnitřní a vnější. 6.1.1. Vnitřní podmínky Tyto podmínky souvisí jednak s konkrétním pracovním místem a jednak s podnikem, který to které pracovní místo nabízí. Jedná se převážně o tyto z oblasti pracovního místa  Povaha práce  Postavení v podnikové hierarchii funkcí  Požadavky na vzdělání pracovníka, kvalifikaci apod.  Rozsah povinností a odpovědnosti  Organizace práce a rozvrh pracovní doby  Místo vykonávané práce  Pracovní podmínky (pracovní prostředí, odměna za práci, zvláštní benefity, výhody…) 22

KOUBEK 1997

42

Z hlediska podmínek souvisejících s podnikem jde především o  Význam podniku a jeho hospodářské výsledky  Pověst podniku – serióznost nejen k zaměstnancům, ale i k zákazníkům a celkově  Úroveň a spravedlivost odměňování v porovnání s ostatními podniky v okolí  Úroveň péče o zaměstnance (včetně pracovního prostředí) s porovnáním, včetně zaměstnaneckých výhod a rozmanitých benefitů  Možnost podnikového vzdělávání a personálního rozvoje vůbec  Mezilidské vztahy a sociální klima v podniku 6.1.2. Vnější podmínky  Demografické podmínky (kolísavý vývoj, prostorová mobilita, charakteristiky populačního vývoje ovlivňující kolísání pracovní nabídky pracovních sil na trhu práce  Ekonomické podmínky odrážející cyklický vývoj národního hospodářství, či jiné, strukturální změny, které vyúsťují do změn poměru mezi nabídkou a poptávkou  Sociální podmínky, související především s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, především profesně-kvalifikačními, orientacemi týkající se vzdělání, rodinnými orientacemi apod.  Technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání a modifikují či likvidují stará, kterým se kvalifikační struktura přizpůsobuje jen pomalu, nebo z části  Sídelní podmínky, charakter osídlení v blízkosti podniku, preference území s určitými příznivějšími charakteristikami, otázka mobility zaměstnanců (dojíždění)  Politicko-legislativní podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků (například možnost zaměstnávání cizinců, zaměstnávání v zahraničí apod.)

6.2. Vnitřní a vnější zdroje pracovníků 6.2.1. Vnitřní zdroje  Pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje  Pracovní síly uvolňované v souvislosti s nějakým ukončením výroby či jinými organizačními změnami  Pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na stávajícím místě  Pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na stávajícím místě, ale z nejrůznějších důvodů mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené místo Výhody pracovníků z vnitřních zdrojů  Organizace zná silné i slabé stránky uchazeče  Uchazeč zná dobře organizaci  Zvyšuje se morálka i motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo…)  Lepší návratnost investic, které organizace vložila do zaměstnance 43

Nevýhody pracovníků z vnitřních zdrojů  Pracovníci mohou být povyšováni tak dlouho, až se dostanou na místo, na které nestačí  Soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a interpersonální vztahy  Překáží pronikání nových myšlenek a přístupů z venku 6.2.2.   

Vnější zdroje Volné pracovní síly na trhu (registrovaní na UP apod.) Čerství absolventi škol či jiných institucí, připravující mládež na povolání Zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele, nebo je nabídka podniku k tomu přivede Doplňkovými zdroji přitom mohou být  Ženy v domácnosti  Důchodci  Studenti  Pracovní zdroje ze zahraničí

Výhody pracovníků z vnějších zdrojů  Škála, paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem širší a větší, než by kdy bylo možné najít v podniku  Do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti  Zpravidla je levnější a snadnější (a rychlejší) získat vysoce kvalifikované pracovníky, techniky i manažery z venku, než je vychovávat v podniku Nevýhody pracovníků z vnitřních zdrojů  Přilákání, kontaktování a hodnocení potencionálních zaměstnanců je obtížnější a nákladnější  Adaptace a orientace nově příchozího je delší  Mohou se objevit konflikty a nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítí býti kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo Podniky ve vyspělých zemích vesměs dávají přednost při obsazování volných míst z vnitřních zdrojů. Kromě toho, že jsou informace o případných zájemcích velmi detailní a kvalitní a odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v podniku, která je u nových zaměstnanců nutné. Navíc odpadají drahá výběrová řízení a hledání, včetně třeba inzerce apod.

7. Proces získávání pracovníků Vlastní proces získávání pracovníků je dnes již poměrně metodologicky dobře propracovaný postup, který je vhodné dodržovat. Základem je ovšem perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, konečně jak bylo popsáno výše. 44

7.1. Identifikace potřeby získávání pracovníků Zde vycházíme z podnikových plánů, jednak z operativní potřeby. Je ovšem třeba, aby vše probíhalo s příslušným předstihem.

analýza pracovních míst

personální plánování

Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky, požadavky na pracovníka)

Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena

Získávání pracovníků

zdroje metody dokumenty odpovědné osoby

Soubor vhodných uchazečů

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

Zpracováno podle Byars,L.L;Rue,L.W.:Human Resource Management, Homewood, Irvin 1987

Základem je tedy získat v tzv. přípravě předvýběru všechny dostupné a relevantní informace o místě, které chceme obsadit. Ty nejdůležitější z těchto informací a charakteristik se pak stávají součástí informací obsažených v nabídce tohoto pracovního místa a umožňují potencionálnímu uchazeči, aby se rozhodnul, zda-li naši nabídku přijme či nikoliv.

7.2. Identifikace zdrojů uchazečů V tomto kroku se rozhodujeme, zda při získávání pracovníků se zaměříme na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil, nebo zda-li bude vhodné tyto zdroje kombinovat. Je třeba mít v patrnosti všechny okolnosti. Je mnohem problematičtější získat informace o velikosti a struktuře pracovních zdrojů mimo organizaci, mnohdy je podnik nucen provádět vlastní prů-

45

zkum vnějšího lokálního trhu práce. Podobně obtížné je získávání informací o uchazečích o zaměstnání přicházející z venku.

7.3. Volba metod získávání pracovníků Obecně volba metod musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí že existují volná pracovní místa v podniku a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli.  Uchazeči se nabízejí sami To bývá nejčastější u takových podniků, které mají velmi dobrou pověst, nabízí zajímavou, dobře placenou práci, svým způsobem třeba i prestižní. Výhodou je, že eliminuje náklady na inzerci a podobné hledání, které občas nebývají zrovna malé Nevýhodami, kterých může být řada je kupříkladu ta, že uchazeči nemají často přesnou představu o potřebách a skutečné práci v organizaci, množství uchazečů tak může být neupotřebitelných. Také zájem bývá průběžný, plynulý, což sice zdánlivě může být příjemné, ale obvykle je to nevýhodou, protože to může narušovat práci nejen personalistů, ale nejrůznějších manažerů, kteří musí jednotlivě takto jednat s uchazeči. Navíc, tento způsob neposkytuje dostatečnou formu výběru, protože uchazeči jsou rozptýleni v čase a nelze použít jednoho z nejdůležitějších nástrojů – porovnání schopností většího množství uchazečů  Doporučení stávajícího zaměstnance Patří mezi pasivní metody získávání zaměstnanců. Patří sem i získání zaměstnance na základě doporučení stávajícího zaměstnance. Důležité je to, aby stávající zaměstnanci informace měli včas a s předstihem. Lze vhodně toho, kdo dovede dobrého zaměstnance, odměnit. Používá se při obsazování odpovědnějších míst. Výhodou jsou nižší náklady Nevýhodou omezená možnost výběru  Vývěsky (v organizaci i mimo ni) Jsou relativně levnou a nenáročnou metodou. Jsou umisťovány jak v organizaci, tak můžou je číst zaměstnanci, nebo tam, kam má přístup široká veřejnost, běžně nevstupující na území podniku. Rozsah může být rozmanitý a bývá uváděn termín, do kdy se mají uchazeči hlásit. Výhody –nízká finanční náročnost, termínovanost umožňuje shromáždit větší množství uchazečů, sami uchazeči se rozhodují, zda ano či ne… Nevýhody – informace se dostane pouze k těm, kteří se k vývěsce dostanou a všimnou si jí. Není obvykle vhodná k oslovení vyšších odborníků nebo manažerů.

46

 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Jde o získávání pracovníků přímým spojením organizace se vzdělávacími institucemi – nejčastěji středními a vysokými školami. Existuje řada možností, jak si budoucího absolventa zavázat (podpora během studí, brigády, stáže, vedení diplomových prací apod.) Výhody – škola často sama dělá předvýběr, doporučuje toho kterého studenta Nevýhody –sezónnost nástupu absolventů, byť mnozí studenti, zejména třeba IT oborů již během studia pracují ve firmě, do které potom kontinuálně přejdou…  Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému Používá se zejména v zemích, kde je dokonale organizováno odborové hnutí a tradice. Podmínkou je, aby odborový svaz měl vlastní informační systém, včetně nezaměstnaných členů. Výhody – vhodná spolupráce vedení s odbory, záruka kvalifikovaných pracovníků Nevýhody – většinou v tomto případě jde o nižší kvalifikační stupně, především dělnická povolání  Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů Tato metoda je nepříliš využívaná, ale je velmi vhodná k získání vysoce kvalifikovaných a špičkových odborníků. Byť je záruka kvality, získávání je poněkud obtížné, protože většina takových odborníků většinou pracuje, je otázka, jak je získat pro nás.  Spolupráce s úřady práce Zprostředkovávání práce je na úřadu práce a je zcela zdarma, a to jak pro uchazeče, tak i pro podnik. Výhody – UP si samy zjišťují o uchazeči příslušné informace, vytváří jakýsi předvýběr uchazečů. V určitých případech může zaměstnavatel dokonce získat i příspěvek na zaměstnání určitého zaměstnance Nevýhody – omezený výběr zaměstnanců daný evidencí na UP. Jde mnohdy o osoby bez kvalifikace apod.  Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Jedná se o služby komerčních agentur či zprostředkovatelen, kterých je i u nás celá řada. Tyto firmy nejen nabízí získání pracovníka, ale současně většinou provádí i výběr. Nejčastěji se služeb agentur využívá ve vyhledávání a výběru špičkových odborníků.

47

 Inzerce ve sdělovacíchprostředcích Patří mezi nejrozšířenější, včetně odborných periodik. Inzerce může být zaměřena pouze na region podniku, ale stejně tak i celostátně, pro špičkové manažery se pak mohou použít i zahraniční periodika. Výhody – poměrně rychle se dostane k adresátovi, o volním místě se dozví poměrně hodně lidí, jde za potencionálním uchazečem až do soukromí. Nevýhody –obvykle je to cena inzerce

7.3.1. Inzeráty Zásady jak by měl vypadat inzerát

 Co by měl inzerát obsahovat o Název práce (pracovní místo, zaměstnání) o Stručný popis práce o Místo, kde se bude práce vykonávat o Název a adresu podniku o Požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi… o Pracovní podmínky – plat, odměny, benefity, pracovní doba… o Kde a kdy by se měl uchazeč o práci ucházet o Dokumenty, které podnik vyžaduje k přijímacímu řízení  Kam inzerát umístit o vždy je třeba zvážit, koho chceme oslovit. Hledáme-li dělnické profese, volíme spíše denní tisk nebo běžná periodika, hledáme-li manažera co specialistu v úzkém oboru, dáváme inzerát do specializovaných periodik, nezřídka i zahraničních o měla být vždy volena vhodná velikost, umístění na stránce, barva, den v týdnu, kdy bude uveřejněn apod. vždy tak, aby byla účinnost co nejvyšší. Nemáme-li dostatek zkušeností, je vhodné se obrátit na zkušenou firmu, zabývající se inzercí, která má i grafiky apod. o Každopádně je vhodné, podáváme-li inzeráty pravidelně a ve větší míře, vést si pečlivé záznamy o inzerátech, což nám usnadní následnou analýzu účinnosti a efektivnosti. Odmítnutí kandidáti z inzerátů by měli být vždy vhodnou formou a zdvořile a slušným způsobem informováni o odmítnutí. Nezdvořilost či neinformování se může negativně projevit v budoucnosti.

48

 Co inzerát nesmí obsahovat o O tom, co inzerát smí a nesmí obsahovat je dosti záludnou právní oblastí, kde se personalista při formulaci mnohdy pohybuje na poměrně tenkém ledě. Neexistuje ovšem nějaký seznam zakázaných slov nebo frází, které nemůže v pracovních inzerátech používat. Proto musí být při sestavování inzerátu obezřetný a musí sám posoudit, zda inzerát není diskriminační, pokud jde o rasu, invaliditu, pohlaví nebo věk, jak uvedeno v úvodu skript. o Zásadně nesmí inzerát obsahovat diskriminační prvky, nesmí být diskriminační ani jako celek, ale jednotlivými částmi. Nyní si tedy připomeneme, co nesmí inzerát obsahovat. o Je přísně zakázáno žádat v pracovním inzerátu o určité pohlaví bez ohledu na to, jak moc se snažíte o dosažení jejich rovnováhy na pracovišti. Napsat do inzerátu jen „… hledáme servírku, kuchařku“ nebo „číšníka, kuchaře“, je v přímém rozporu se zákonem. Není možné uvádět pohlaví. To lze jen ve velmi specifických oblastech, třeba pro roli Hamleta nebude možné hledat ženu. Ovšem nikdy se nesmíte domnívat, že přijetí jednoho pohlaví může přinést prospěch, pokud jde o fyzický výkon! o Rasová diskriminace se vnímá stejně vážně jako diskriminace pohlaví a platí mnoho stejných zásad. Ale existují znovu některé situace, kdy se určitá rasa může vnímat jako skutečná pracovní kvalifikace. o Někdy musí organizace přijmout jistá opatření, aby vyzvala lidi z určité etnické skupiny k odpovědi na inzerát nebo školení kvůli jejich nízkému zastoupení v organizaci nebo na určitých pracovních úrovních. Tato situace je často k vidění v policejních náborových kampaních, které srovnávají etniku zaměstnanců s místní populací. o I když je jazyk důležitou částí dané funkce, musíte uvést, že dotyčná osoba musí být schopna konverzovat v daném jazyce, nikoliv však, že pochází z určité země, například „hovořící italsky“ spíše než „Ital“. o Věková diskriminace je dalším v seznamu skutečností, které se musí zvážit při psaní pracovních inzerátů. Pravidla pokrývají nejenom vymezení horní nebo dolní věkové hranice pro kandidáty, ale také zahrnutí termínů jako například "mladistvý", "dynamický" nebo "dospělý". Všechny tyto termíny lze vnímat jako vyřazení určitých osob z odpovídání na inzerát kvůli jejich věku. o Dokonce i požadování určité praxe od kandidátů lze považovat za diskriminační vůči někomu, kdo neměl příležitost k získání těchto zkušeností, protože 49

je příliš mladý. Váš pracovní inzerát lze přeformulovat mnoha způsoby, například žádost o kandidáty, kteří předvedli určitou práci, ale uvedený počet let věnovaných dosažení této práce se zcela vylučuje. o Ve všech zaměstnáních je důležité zajistit, aby měli invalidní kandidáti stejné příležitosti k nastoupení do společnosti jako kdokoliv jiný. To zahrnuje samozřejmě i pracovní inzeráty, jakož i zbývající část náborového procesu, například umožnit přístup invalidního vozíku do vašich kanceláří, ve kterých budou pracovní pohovory probíhat. o Znovu je velmi důležitý používaný jazyk a kritéria — například neexistuje žádný důvod, proč uvádět, že kandidáti musí vlastnit řidičský průkaz, jestliže se nepředpokládá, že budou muset v práci řídit Naopak, je-li přijímán uchazeč na pozici řidič kamiónu, je možné toto uvést. o Evidentně jsou některé fyzické aktivity pro některá místa zásadní, ale musíte se ujistit, že je to pro danou funkci opravdu nezbytné než jenom „výhodné“.

7.4.

Volba dokumentů, které požadujeme od uchazeče

Obecně se stalo zvykem, že podnik vyžaduje od uchazeče primárně životopis, nebo použijeme-li latinský termín curricullum vitae (CV), a dále určitou formu dotazníku. Většinou si firmy navrhují vlastní dotazníky, ale v zásadě jde o dva druhy:  Jednoduchý dotazník – zde uvádí uchazeč jen základní fakta, používá se zejména při obsazování jednoduchých, manuálních či nenáročných administrativních pracovních míst  Otevřený dotazník – používá se spíše pro obsazování míst specialistů či manažerů V první části se oba dotazníky zpravidla neliší, obsahují základní informace o osobě – jméno, příjemné, bydliště, kontakt, rodinný stav, vzdělání, informace o dalších odborných kurzech apod., o předcházejících zaměstnání apod. U složitější formy se pak dotazník zaměřuje na důkladnější průběh předchozích zaměstnání, s požadavkem na pečlivější rozvedení práce do větších detailů, zájmy, záliby, co ho vede ucházet se o toto které zaměstnání, čím podle svého mínění může přispět podniku, klady apod. Mohou být požadovány reference, hodnocení z minulých zaměstnání… Dále se požadují obvykle ověřené kopie vysvědčení, diplomů apod. a také třeba průvodní dopis, ve kterém uchazeč vysvětluje a zdůvodňuje, proč se uchází o tuto pozici.

50

Pokud se nám shromáždí větší počet zájemců o pracovní místo, provádíme tzv. 7.4.1. Předvýběr V předvýběru probíhá na základě předložených dokumentů „předvýběr“ kandidátů, kteří se zdají býti vhodnými pro zařazení do vlastního procesu výběru. Výsledkem vlastního předvýběru je pak obvykle zařazení uchazečů do tří skupin.  Velmi vhodní – jsou ti, které si každopádně vždy zveme k dalšímu výběru pracovníků, zpravidla k výběrovému pohovoru (pokud je uchazečů mnoho, dělá se vícekolově)  Vhodní – jsou zařazeni do dalších procedur, zejména, je-li počet velmi vhodných uchazečů nepostačující; eventuálně je možné je informovat, že sice v tomto výběrovém řízení neuspěli, nicméně v případě potřeby by se na ně podnik obrátil s tím, že jsou požádáni jednak o sdělení, zda by stále měli i do budoucna zájem pracovat v podniku a také že souhlasí s tím, že je můžeme oslovit – tzv. rezervační dopis  Nevhodní – pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním o jejich zájem o práci v podniku 7.4.2. Kritéria výběru, prediktory V dobře řízených podnicích s kritériem vybírat pracovníky pouze podle toho, do jaké míry plní požadavky obsazovaného pracovního místa, se zdaleka nedá vystačit. Obecně se řídíme třemi druhy kritérií:  Celopodniková kritéria souvisí s vlastnostmi, které organizace u svých zaměstnanců považuje za cenné a důležité a které ovlivňují posuzování uchazečových předpokladů počínat si v organizaci úspěšně.  Úseková (útvarová) kritéria se vztahují k vlastnostem, které by měl mít člověk pracující v určitém konkrétním podnikovém útvaru. Jde o to, aby člověk zapadl do daného kolektivu a nebyl cizorodým prvkem týmu  Kritéria pracovního místa – tedy to, co z klasického, tradičního pohledu vnímáme pod pojmem specifikace pracovního místa

7.4.3. Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bud nejpravděpodobněji vyhovovat na příslušné pracovní místo. V tomto procesu se hodnotí způsobilost pro danou pracovní pozici. Musíme tedy zvážit a prověřit validitu a spolehlivost kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít metody, které to co nejobjektivněji prokáží. Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost použitých metod má rozhodující význam pro to, jaké bude mít podnik pracovníky k dispozici. Na co nesmíme zapomenout je to, že výběr je oboustranná záležitost. Podnik si vybírá zaměstnance, ale taktéž i zaměstnanec si vybírá podnik. Dozajista v současné době, při převi51

su a míře nezaměstnanosti se může zdát, že tomu tak není. Možná v některých dělnických profesích to může občas platit, nicméně a zejména v oblasti specialistů a manažerů platí výše uvedené – a může se stát, že právě nejvhodnější uchazeč může nabýt pod dojmem jednání s pracovníky podniku, že nabízené místo nepřijme. Toto je tedy vždy nutné mít při jednání na paměti. 7.4.4. Fáze výběru Proces výběru pracovníků prolíná s procesem získávání pracovníků. Rozeznáváme dvě fáze:  Předběžná fáze začíná tím, že je třeba obsadit potenciálně volné místo. Již výše jsme uvedli, že je třeba plánovat dopředu. Objeví se tedy potřeba v určitém časovém horizontu obsadit určité konkrétní pracovní místo. Okamžitě následují tři kroky, které tuto fázi charakterizují. o Definuje se příslušné pracovní místo – jeho popis – a stanoví se základní pracovní podmínky, tedy jasný (detailní popis pracovního místa) o Zkoumáme, jakou kvalifikaci a vzdělání, popřípadě speciální dovednosti by měl uchazeč mít (specifikace pracovního místa) o Konkretizují se požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, praxi, věk, zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby mohl uchazeč úspěšně pozici zastávat  Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné s určitým odstupem času. Čeká se, až je shromážděno dostatečné množství uchazečů a opět se postupuje v několika krocích. Každý z těchto kroků je spojen s určitými metodami či skupinami metod výběru. Jen ojediněle je použit pouze jeden krok. Zpravidla se používá dva či více. Jde zejména o: o Zkoumání dotazníků a dalších dokumentů, dodaných uchazečem o Předběžný pohovor – slouží k doplnění skutečností, které uchazeč písemně dodal o Testování uchazečů – jde o řadu testů, které se používají v praxi psychologii práce a také Assessment centre (viz dále) o Výběrový pohovor o Zkoumání referencí o Lékařské vyšetření (je-li k práci nutné) o Rozhodnutí o výběru uchazeče o Informování uchazečů o konkrétním rozhodnutí

52

7.4.5. Metody výběru pracovníků  Dotazník – zpravidla vyplňují všichni uchazeči a zaměstnanci ve všech odvětvích. Výše byly popsány druhy dotazníků. Stím se váže životopis, taktéž výše popsáno.  Testy pracovní způsobilosti – tvoří soubor nejrůznějších testů, některé z nich jsou používány pouze kvalifikovanými psychology. Při nevhodném použití nemusí mít žádnou, nebo jen malou vypovídací hodnotu. V opačném případě jsou vyžadovány – třeba u řidičů či strojvedoucích. Pro různá výběrová řízení ovšem psychologové používají skutečně osobností testy jak dotazníkové formy, tak to mohou být projektivní a vždy záleží na erudici psychologa. Nicméně hlubší rozbory je nad rámec těchto skript.  Skupinové metody výběru – mají rozmanité formy, avšak vždy se jedná o jakousi simulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Buď jednotliví uchazeči o zaměstnání předkládají svá řešení problému, argumentují a obhajují svá řešení před ostatními uchazeči a podle toho jsou hodnoceni, nebo spolupracují s ostatními ve skupině a skupina musí v časovém limitu společně vyřešit nějaký problém a jednotlivci jsou posuzováni pozorovateli a hodnotiteli jak k řešení problému přispěli. Assessment centre je v podstatě diagnosticko-výcvikový program, založený na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci. Někdy se používá termín development centre – když jde o výcvikové cíle manažerů Ve vlastním Assessment centre se používají postupy, které zahrnují jak individuální, tak skupinové úkoly.  Mezi okrajové, ne často používané metody patří grafologie, polygraf (detektor lži) a podobné další.

7.4.5.1. Assessment centre Krátce si řekneme, jak probíhá toto v případě výběrového řízení. Nejdříve se vytvoří menší skupina uchazečů a ti jsou uvedeni do prostor, kde bude řízení probíhat. Velké firmy mají stabilní zařízení, tedy skutečná centra. V Assessment centre je obvykle 6 – 8 hodnotitelů – převážně to bývají psychologové a pak také manažeři, kteří jsou pro tyto funkce vyškoleni a zastávají alespoň o dvě funkce vyšší pozici, než je na pozici vybírané. Mohou to být jednak z vlastní organizace, ale bývá vhodné, aby to byli odborníci nezávislí. Celé řízení probíhá cca 2 – 4 dny.  Pohovory – rozhovory s psychology a členy týmu, týkající se všech aspektů kolem práce jak vykonávané dosud, tak motivace, a všeho kolem…. 53

 Úkoly – uchazeči zde řeší simulované každodenní úkoly, které se vyskytují běžně na místě, které se má obsadit. Často to jsou úkoly písemné, telefonické, dopisy apod. Nezřídka se používá ke generování úkolů počítače, aby se eliminovala lidská chyba a subjektivní zadávání. Modeluje se frekvence náhodných úloh, sleduje se schopnost uchazeče, jak reaguje ve stresu.  Řešení případových studií – skutečných nebo smyšlených, vyřešení nějakých problémů, řeší individuálně nebo i ve skupině  Neřízená skupinová diskuse – opět se řeší ve skupině důležitý úkol, třeba investice – každý hájí určitý svůj úsek  Manažerské hry – simulující organizaci a její vnitřní i vnější podmínky  Testy osobnosti  Testy schopností Hodnotitelé zpravidla ve dvojicích pozorují a zaznamenávají chování uchazečů a na závěr se sestavuje pořadí uchazečů. Je to skutečně velmi náročný proces, který klade mimořádné nároky i na hodnotitele, jejich zkušenost a vysokou odbornou erudici.

Prostor pro Vaše poznámky, postřehy a nápady

54

8. Nové formy rozvoje a vzdělávání Na vzdělávání a učení obecně můžeme nahlížet z nejrůznějších úhlů a směrů. Každý z nás prošel nejen základní školou, ale většinou i střední, nebo i vyšší či vysokou školou a má na vzdělávání svůj pohled a náhled, což je přirozené. A každý z nás je určitou „obětí“ vzdělávání a nyní se podíváme na vzdělávání i z jiných pohledů. Ale nejdříve trocha teorie…. jistě nikoho nezabije…

8.1. Teoretická východiska vzdělávání Vzdělávání je souhrn znalostí, které získáváme pomocí a prostřednictvím výuky, vzdělávání a studia. Vzdělávání jednotlivce začíná po narození a pokračuje během života. Existuje formální a neformální vzdělávání. Neformálním můžeme nazvat výchovu a vzdělávání v rodině, od narození jedince, formálním potom samozřejmě školu a další veškeré vzdělávací instituce, kde probíhá výuka a vzdělávání. Učení můžeme pozorovat i u zvířat. S pojmem vzdělávání souvisí o pojmy jako je paměť, inteligence, pozornost a další, se kterými se dále seznámíme. 8.1.1. Vnímání Vnímáním rozumíme odraz reality ve vědomí zprostředkovaný smyslovými orgány indukujícími fyzikální a chemické podněty. Jde tedy o to, jak kvalitně vnímáme svými smysly realitu, která nás obklopuje. V souvislosti s vnímáním hovoříme o počitcích, kdy počitek je odraz jednotlivých vlastností, předmětů a jevů, které působí na receptory člověka ve vědomí Dále se pak v souvislosti s vnímáním setkáváme s vjemem. Vjem definujeme jako odraz souhrnu vlastností těch předmětů a jevů, které momentálně působí na analyzátory, je to psychický obsah jako výsledek zpracování senzorických dat. Jinými slovy, vjem je souhrn počitků, které v daném čase působí na všechny naše smysly a které tedy vnímáme jako realitu

8.1.2. Myšlení Myšlení je zprostředkovaný a zobecňující, abstrahující způsob poznávání naší reality, která nás obklopuje a vede k poznávání podstatných vlastností předmětů a jevů, jejich vlastností a následně pak i souvislostí a souvztažností, které jsou mezi nimi. 55

Nedílnou součástí myšlení jsou myšlenkové operace, jejímž výstupem je řeč – ta pak vyjadřuje výsledky myšlení a následně pak plní komunikativní, tedy dorozumívací funkci.

8.1.2.1. Základní typy myšlení  Konkrétní V tomto případě jde o zacházení s předměty v určité konkrétní situaci a nalézání jejich podstatných vlastností a vztahů  Abstraktní Zde jde o operování se znaky a symboly, které jsou výsledkem abstrakce a zobecnění. Mnohdy některé z nich nemají hmatatelný předmět, existují jen jako pojmy (dobro, krása, spravedlnost…) bylo ověřeno i mezidruhovou komunikací u primátů, delfínů a existuje zřejmě na různé úrovni i u mnoha dalších zvířat (byť pouze u člověka je na nejvyšší úrovni, jako je například filosofie)

8.1.3. Učení a paměť Paměť je schopnost organismu přijímat, uchovávat a vyvolávat přechodné vjemy, a to i po odeznění vyvolávajících podnětů. Jde tedy o schopnost pamatovat si podněty, která na nás někdy kdysi v minulosti působily. Vytváří se tzv. pamětní stopa – engram.

V této souvislosti definujeme následující fáze paměťového procesu:  impregnace – tedy vstup informace do organismu pomocí jednoho či několika lidských smyslů  retence – jde o ukládání informace k případnému dalšímu vybavení  reprodukce – vlastní znovuvybavení si informace V souvislosti s procesem vybavování si mluvíme o  reprodukci – znovuvybavení si známé věci, známé informace

56

 rekognici – tedy o „znovupoznání“ toho, co jsme se kdysi naučili a co známe, ale co jsme v průběhu času zapomněli a nyní si to připomínáme a vybavujeme Přirozeně, že zapomínáme, a právě se zapomínáním souvisí termíny  vyhasínání paměťové stopy (pokud si nepřipomínáme uložené, vyhasínají naše vzpomínky na rozmanité události)  interference – tím rozumíme překrývání paměťových stop jinými, novými, třeba velmi podobnými vzpomínkami a tím potlačení paměťových stop starších Paměť dělíme z hlediska zapamatování na  krátkodobou  dlouhodobou o v krátkodobé paměti uchováváme podněty cca 2 – 3 minuty. Jde například o krátkodobé zapamatování si telefonního čísla, jména a podobně. o V dlouhodobé paměti se naopak snažíme uchovat informace co nejdéle, třeba proto, že je považujeme za důležité pro náš další život. Z jiného, dalšího hlediska dělíme paměť na  asociativní – kdy je s vjemem asociován (přidružen) nějaký vjem či situace jiná  neasociativní – základní forma, pamatuji si jen tento vjem  logická  mechanická – zde používáme rozmanitých mnemotechnických pomůcek  epizodická  vizuální  sluchová… Pro zajímavost: po 19 minutách zapomene 41,8 % naučeného po 24 hodinách 66,3%, po 1 měsíci 75% a tak dále …. A jak jste na tom s pamětí Vy?

57

8.1.4. Inteligence Inteligence je zejména u laické veřejnosti jednou z nejčastějších a nejvíce komentovaných schopností člověka. Téměř v každém zábavném časopise se setkáváme s nějakým zaručeným testem na 5 minut, který spolehlivě odhalí vaši inteligenci a schopnosti. To vše jsou nesmysly a nic podobného takto nefunguje. Nicméně – co to tedy je „inteligence“? V psychologii existuje, jako na většinu pojmů, rozmanitý náhled a různé definice a od vydělení psychologie jako samostatného vědního oboru (ale i před tím) se filosofové a psychologové snažili přijít a definovat pojem inteligence. Inteligencí rozumíme rozumovou schopnost řešit nově vzniklé nebo obtížné situace, tedy schopnost učit se ze zkušeností, schopnost přizpůsobit se a také schopnost správného určení podstatných souvislostí a vztahů, pomocí nichž řešíme nové problémy a orientujeme se v nastalých situacích. Je to vlastnost, což znamená, že je vrozenou a nemůžeme tedy ovlivnit její míru, ale zásadně ji můžeme významně rozvíjet a to získáváním zkušeností a procvičováním modelových situací. Definicí je velké množství, ale vzhledem k popularitě termínu, dovolujeme si předložit několik z nich: "Inteligence je schopnost zpracovávat informace, tedy všechny dojmy, které člověk vnímá." (J. P. Guilford, dlouholetý prezident Americké psychologické společnosti)

"Inteligence je všeobecná schopnost individua vědomě orientovat vlastní myšlení na nové požadavky, je to všeobecná duchovní schopnost přizpůsobit se novým životním úkolům a podmínkám."(Wiliam Stern)

"Inteligence je vnitřně členitá a zároveň globální schopnost individua účelně jednat, rozumně myslet a efektivně se vyrovnávat se svým okolím."(David Wechsler)

Obecně a laicky definovat inteligenci jako schopnost fungovat v běžném životě. Jde tedy o schopnosti jako je například soudnost, zdravý rozum, praktický smysl, iniciativa, schopnost přizpůsobit se okolnostem. A také správně hodnotit, chápat a usuzovat, to jsou základní atributy inteligence. 58

V populaci velmi obecně je inteligence distribuována dle tzv. Gaussovy křivky normality.

Gaussova křivka normálního dělení

Jak vidíme na obrázku, normální křivka má zvoncovitý charakter, který určuje „normální“ distribuční dělení. Máme hodnotu 100 – to je nejvíce lidí. Pokud postupujeme vlevo nebo vpravo, počet osob klesá, aby na obou okrajích dosahoval jen minimálního počtu.

Toto jsem všechno atributy, které determinujícím způsobem předurčují naše schopnosti učit se. Nicméně dále se budeme věnovat vzdělávání v podniku.

8.2.

Podnikové vzdělávání

V této se nebudeme zabývat povinným vzděláváním základním – tedy ve škole, nýbrž se zaměříme na povinné vzdělávání, které musí zabezpečit podnik pro své zaměstnance ze zákona. Vzdělávání a rozvoj pracovníků je personální činnost, která výrazně zvyšuje atraktivitu organizace. Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a 59

dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Význam vzdělávání pro život, prosperitu a pro kulturní rozvoj každé civilizované země byl a je značný a nadále bude soustavně sílit. Vzděláním člověk získává schopnosti k výkonu profese, dispozice pro další vzdělávání, sebevzdělávání a získávání nových poznatků. Vzdělání vytváří předpoklady pro vyšší adaptabilitu pracovníků a zvyšuje tím jejich mobilitu a má důležitý význam pro rozvoj lidské osobnosti a kvalitu života. Již pominula doba, kdy člověku stačilo celý život jen to, co se naučil během přípravy na povolání. Ze vzdělávání se pomalu stal celoživotní proces. Investice do vzdělávání zaměstnanců je pro organizace důležitou devizou, protože rozvoj jejich schopností rozvíjí také jejich pracovní výkon, což v konečném důsledku přispívá k celkovému růstu organizace. V pedagogice je pojem vzdělávání vedle termínu výchova nejvíce frekventovaným pojmem. Pod tímto výrazem se rozumí převážně proces zprostředkování znalostí, dovedností a rozvoj schopností.Vzdělávání v rámci organizace však zahrnuje také následné prohlubování a rozšiřování pracovní způsobilosti a rekvalifikaci. Vzdělávání jako takové však popisuje Hroník jako „Jeden ze způsobů učení (se), jako organizovaný a institucionalizovaný způsob učení.“ Vztah učení, rozvoje a vzdělávání je nejlépe vyjádřen následujícím obrázkem

UČENÍ (SE)

ROZVOJ VZDĚLÁVÁNÍ

Na pojem učení navazuje pojem vzdělávání. Armstrong (1999) o něm hovoří jako o „systematickém přizpůsobování a změně chování tím, že se člověk učí pomocí vzdělávacích programů, instruktáží, rozvojových programů a plánovaného získávání zkušeností. Obecně existuje několik modelů vzdělávání. Základním, klasickým modelem aplikovaným od nepaměti je následující:

VYUČUJÍCÍ

UČIVO, OBSAH

VZDĚLÁVANÝ

Nový směr vzdělávání je založen na předpokladu, že lidí jsou obvykle schopni, ale zejména ochotni se učit sami, z vlastního zájmu. Pak je rolí vzdělavatele, učitele, sledovat, 60

usměrňovat, radit a podporovat vzdělávaného v případě, kdy je to potřebné a nutné a nezbytné. Vzdělavatel, učitel se tak dostává do pozice rádce a organizátora.

UČIVO, OBSAH

VZDĚLÁVANÝ

VYUČUJÍCÍ

Druhý model učení se mi zdá býti efektivnější, ovšem jen za předpokladu, že lidé se sami vzdělávat opravdu chtějí a jsou ochotni se vzdělávat. Ochota pracovníků učit se novým poznatkům úzce souvisí s vnitřní motivací k učení a s vytvořenými podmínkami pro efektivní učení v rámci organizace. Základní podmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že právě lidé představují to největší bohatství organizace a jejich rozvoj a vzdělávání rozhoduje o tom, zda bude úspěšná, či nikoliv. V České republice se v jako jedné z mála evropských zemí finanční pobídky pro rozvoj vzdělávání neuplatňují v dostatečné míře, a tak je jeho rozvoj o něco pomalejší, než v jiných vyspělých zemích. Dlouhodobě věnuje pozornost vzdělávání Evropské centrum na podporu rozvoje odborného vzdělávání (CEDEFOP). K dosahování cílů politiky Evropské unie ale přispívají také strukturální fondy EU a podporu dalšího odborného vzdělávání má na starosti hlavně Evropský sociální fond (ESF). Česká republika jej využívá od roku 2004, tedy od svého vstupu do Evropské unie. V období let 2007 – 2013 začala Česká republika využívat i program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Ten má za cíl podporovat především rozvoj dalšího vzdělávání. Evropská unie považuje celoživotní vzdělávání za společnou střechu, pod níž by se sjednotily všechny druhy vzdělávacích aktivit. Účinná a komplexní strategie celoživotního vzdělávání by měla být zaměřena na šest klíčových problémů:     

zabezpečit stálý přístup ke vzdělávání zvýšit úroveň investic do této oblasti rozvíjet efektivní vyučovací metody výrazně zlepšit způsoby pojetí a hodnocení účasti na vzdělávání a jeho výsledky zajistit dostupnost kvalitních informací a poradenství o vzdělávání apříležitostech k němu pro každého během celého života  přiblížit možnosti celoživotního vzdělávání všude tam, kde je to vhodné adostupné Organizace by se měly realizovat v oblasti lidských zdrojů, což jinými slovy znamená, že vzdělávání pracovníků by mělo být jedním z cílů organizace. Personální strategie zaměřená na vzdělávání pracovníků a její formulování je odrazem přístupu organizace ke vzdělání.

61

Strategie řízení lidských zdrojů v organizaci je součástí její strategie, a každá organizace by na ní měla klást důraz. 8.2.1. Efektivnost vzdělávání Obecně je třeba zdůraznit, že k tomu, aby bylo vzdělávání efektivní, musejí k němu být lidé, pracovníci, motivování, musí být na změny připraveni. Měli by si být vědomi, že současná úroveň jejich znalostí, schopností či dovedností či jejich postoje a chování není ideální a mají chuť je zlepšit, aby byli spokojenější. Vzdělávající osoby musí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání. I nejlepší vzdělávací systémy mohou selhat, jestliže je školené osoby nebudou považovat za užitečné. V zásadě jde tedy o to, aby se vzdělávání stalo součástí podnikové kultury. Teprve provázání a kooperací od nejvyššího managementu, nadřízených, jednotlivých pracovníků a personálního oddělení, díky vzájemné spolupráci můžeme mluvit o učící se organizaci. Učící se organizaci definujeme komplexní model rozvoje lidských zdrojů, v němž se všichni pracovníci průběžně učí z každodenních zkušeností. Vzdělávání by se mělo stát kontinuálním procesem, orientovaným na podnikové cíle a mělo by zahrnovat všechny zaměstnance. Co považujeme za důležité je to, co je uvedeno v názvu této podkapitoly, tedy efektivnost. K tomu definujeme následující podmínky:  Jedinci musí být motivováni učit se o Pro vzdělávané osoby by měly být stanoveny normy výkonu o Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení o Musí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání o Učení je aktivní, nikoliv pasivní činnost  Je třeba používat vhodné metody o Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a být rozmanité o Na vstřebání znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas o U učících se osob musí docházet k upevňování vědomí a správného chování o Je nezbytné uznat, že existují rozmanité úrovně učení, které vyžadují různé metody a zaberou různý čas 8.2.2. Vzdělávání z hlediska věku Účast na vzdělávání není a nemůže být jakkoliv limitována ani věkem, ani pohlavím, či snad náboženským vyznáním či čímkoliv jiným, jak bylo řečeno v kapitole věnované diskriminaci. Nicméně otázka věku je jistě dominantní, v oblasti vzdělávání. Obecně se u nás preferuje orientace na mladé, perspektivní… Nicméně, již se objevují vlaštovky, podniky, které hledají právě zkušené, zralé odborníky. Ale to je věc diskriminace a o tom již bylo pojednáno.

62

Nicméně vzdělávání dospělých (za což můžeme obecně považovat každého zaměstnance), je definováno jako systematicky organizovaný rozvoj vědomostí, schopností, hodnotových postojů, zájmů, potřeb, aspiračních a jiných osobních vlastností potřebných na plnohodnotný sociální život v práci a v mimopracovních aktivitách a na mnohostranný osobní seberozvoj. Velmi dobře se dají vysledovat motivační rozdíly podle věku. Vzdělávání dospělých má specifika, lišící se zejména  věkem, úrovní vzdělání, druhem profese, životními zkušenostmi, dovednostmi,schopnostmi, vlastnostmi  růzností postojů ke studiu, vzdělávacími potřebami, zájmy, životními postoji  odlišnostmi v rozvíjení poznávacích zájmů (úměrně tomu, jak objektivněvýznamné skutečnosti vzdělávaní považují či nepovažují i za subjektivně, tj. proně samé, významné)  množství volného času  zdravotním stavem 8.2.3. Charakteristické programy vzdělávání v organizaci z hlediska ZP 8.2.3.1. Povinné vzdělávání Zákon č. 262/2006 Sb., jinými slovy Zákoník práce zejména v § 227 uvádí demonstrativní výčet forem, jimiž zaměstnavatel pečuje o odborný rozvoj svých zaměstnanců. Tento výčet není taxativní a není nijak uzavřen.  Zaškolení či zaučení – organizaci ukládá zabezpečit získání klasifikace zaškolením či zaučením zaměstnance. Zákon sice neříká, co je zaškolení či zaučení, nicméně můžeme logicky dospět k názoru, že jde o jednoduchý způsob dosažení kvalifikace, který nesplňuje kvalitativní zvýšení kvalifikace.  Absolventi - zákon rovněž přebírá právní úpravu odborné praxe absolventů škol, přičemž aktualizuje výčet škol jejich rozšířením a o konzervatoře a vyšší odborné školy. V souladu s právem Evropských společenství je stanoveno, že se odborná praxe považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat – to však nepředstavuje věcnou změnu oproti původní právní úpravě. Dřívější právní úpravě též odpovídá vymezení, kdo se pro tento účel považuje za absolventa školy.  Prohlubování kvalifikace –v § 230 ZP oproti dřívější úpravě definuje azpřesňuje vymezení pojmu „prohlubování kvalifikace“, a to tak, že se jím rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata. I nadále se za prohlubování kvalifikace považuje též její udržování a obnovování. Prohlubování kvalifikace se vztahuje k výkonu práce, kterou zaměstnanec koná v rámci svého pracovního závazku, tj. zásadně na základě pracovní smlouvy. Nový ZP proto rovněž shodně s dosavadním ukládá zaměstnanci povinnost prohlubovat si svoji kvalifikaci a přiznává zaměstnavateli právo uložit zaměstnanci účast na vzdělávání k prohloubení kvalifikace. To se nově vztahuje nejen na školení, ale též na studium, přičemž je zdůrazněno, že zaměstnavatel může požadovat, aby prohlubování kvalifikace zaměstnanec absolvoval u jiné právnické ne63

bo fyzické osoby (např. vzdělávací agentury či ve škole). Účast na školení k prohloubení kvalifikace je i nadále považována za výkon práce, za který přísluší mzda nebo plat. Zákon výslovně zdůrazňuje, že náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace hradí zaměstnavatel (neboť se tím udržuje schopnost zaměstnance konat pro zaměstnavatele sjednanou práci), avšak nově se připouští, aby se zaměstnanec za stanovených podmínek na těchto nákladech podílel.  Zvýšení kvalifikace je obsahem § 231, který rovněž aktualizuje vymezení, co se považuje za zvýšení kvalifikace zaměstnance. Jím se rozumí změna hodnoty kvalifikace, takže je zřejmé, že se zvýšení kvalifikace nevztahuje k výkonu práce, kterou zaměstnanec zastává (s výjimkou při získání kvalifikace nově nastoupivšího zaměstnance). Nadále se za zvýšení kvalifikace považuje i její získání nebo rozšíření. Je pojmově vyloučeno, aby vzdělávání za účelem dosažení vyššího stupně vzdělání mělo povahu prohlubování kvalifikace – je proto vždy zvyšováním kvalifikace, neboť se jím mění její hodnota. I nadále zákon stanoví, že zvýšení kvalifikace zaměstnance přichází v úvahu, jestliže je v souladu s potřebou zaměstnavatele. 8.2.3.2. Plán osobního rozvoje zaměstnance je jasný přehled činností, který může zahrnovat  formální vzdělávání  samostatné vzdělávání  distanční vzdělávání  práci na projektech  účast na stážích a další činnosti směřují k rozšíření znalostí a k rozvoji dovedností (obecně k rozvoji způsobilosti zaměstnance). Cílem plánu osobního rozvoje zaměstnance je definovat činnosti, které zajistí rozšíření znalostí a dovedností potřebných pro zlepšení výkonu zaměstnance a pro možný budoucí pohyb v rámci kariéry zaměstnance. Na sestavování plánu osobního rozvoje jednotlivých zaměstnanců se podílí jejich vedoucí společně s personálním útvarem. Vedoucí zaměstnanci navrhují možnosti rozvoje zaměstnanců zejména na základě výsledků hodnocení způsobilosti zaměstnanců. U vedoucích zaměstnanců a manažerů se očekává, že se budou aktivně podílet na sestavování svých plánů osobního rozvoje. To znamená, že vedoucí zaměstnanci musí cítit zodpovědnost za vlastní rozvoj. Postup sestavování plánu osobního rozvoje zaměstnance lze charakterizovat 3 kroky:  Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance Při identifikaci potřeb rozvoje zaměstnance se vychází z: o hodnocení způsobilosti zaměstnance

64

o nutných školení, které musí zaměstnanec pravidelně (periodicky) absolvovat o potřeb organizace (např. nově zaváděné technologie a postupy) o očekávaným přesunem na jiné pracoviště nebo na jinou pracovní funkci (např. postup v rámci kariéry), a další.  Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny Mezi tyto cíle může patřit o zlepšování výkonů zaměstnance o přesun na jinou funkci o změny technologií a postupů o zdokonalení některých dovedností, a další  Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance, popřípadě časový plán činností souvisejících s rozvojem zaměstnance. Mezi hlavní formy rozvoje zaměstnance patří o vzdělávací kurzy a školení o domácí i zahraniční stáže o účast na konferencích oboru blízkého zaměstnanci (hlavně u vedoucích pracovníků, kde to zároveň může sloužit k prezentaci organizace) o poradenská a konzultační činnost (např. otevírání nových závodů nebo provozů v rámci organizace) o sebevzdělávání (např. studium cizích jazyků). U některých forem rozvoje zaměstnance lze stanovit časový plán (termín a délku činností souvisejících s rozvojem zaměstnance). Zejména to mohou být stáže nebo poradenská a konzultační činnost. U klasických vzdělávacích kurzů a školení je to obtížnější, neboť to ve velké míře závisí na pověřené vzdělávací instituci.

Při sestavování plánu osobního rozvoje zaměstnance je nutné zvážit:  zda je zvolená forma rozvoje zaměstnance realizovatelná (zda například existuje možnost zahraniční stáže u organizace podobného zaměření)  zda má pro zaměstnance význam (zda například zaměstnanec neodejde do důchodu, zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, nebo zda neproběhnou organizační změny, které ovlivní existenci dané pracovní funkce, apod.)  zda jsou potřebné finanční prostředky na rozvoj zaměstnance  časové možnosti zaměstnance (je nutné zvážit, zda v případě, že bude vzdělávání probíhat v rámci pracovní doby, bude mít organizace za daného zaměstnance od-

65

povídající náhradu; u dlouhodobých stáží je nutné brát v úvahu rodinné důvody, apod.). Na dodržování plánu osobního rozvoje jednotlivými zaměstnanci by měl dohlížet jejich vedoucí. Ten by měl také provádět úpravu plánu dle potřeb a požadavků zaměstnance, organizace, popřípadě vzdělávacích institucí. V případě neplnění plánu osobního rozvoje ze strany zaměstnance, navrhuje vedoucí zaměstnanec patřičná opatření (krácení odměny, přeřazení na méně kvalifikovanou práci, rozvázání pracovního poměru). Plán osobního rozvoje zaměstnance je důležitým podkladem pro sestavování celkového plánů vzdělávání organizace.

8.2.3.3. Formy podnikového vzdělávání Didaktické formy představují určitý organizační rámec výuky (Barták, 2003) jinými slovy: relativně trvalý, ustálený komplex didakticko-organizačních opatření, jimiž se realizuje vzdělávání ve vymezeném čase, prostoru a ve vztahu k didaktickým systémům živým (lektor – účastník) a neživým (metody, pomůcky, technika). Mezi didaktické formy patří  Přímá výuka (tj. přímý, osobní kontakt lektora s účastníkem, bývá zde užíván také termín „prezenční“ vzdělávání)  Kombinovaná výuka – vznikla ze snahy zvýšit podíl individuálního studia na celkovém objemu vzdělávání – vstupní seminář, individuálně řízené studium, výcvikové semináře, závěrečný seminář či tutoriál  Korespondenční, distanční vzdělávání, e-vzdělávání Zjednodušeně řečeno můžeme konstatovat, že forma vzdělávání se liší dle míry a charakteru kontaktu lektora s účastníkem. Na jednom protipólu tak můžeme najít přímý kontakt lektora s účastníkem – face to face výuku, prezenční vzdělávání. Na druhém protipólu pak můžeme najít nepřímý kontakt lektora s účastníkem (prostřednictvím počítače, LMS, distančního vzdělávání, e-learningu). Kombinací bezprostředního a zprostředkovaného kontaktu lektora s účastníkem je potom kombinovaná forma výuky. V literatuře se můžete setkat také s termínem terénní (polní) vzdělávání (Mužík, 1998.) Je tím myšlena taková forma vzdělávání, která zahrnuje všechny prvky předchozích forem, ale ve specifických podmínkách, převážně mimo rámec standardních vzdělávacích zařízení a institucí, tzn. v terénu (například konference). Mezi další formy, se kterými se můžeme v praxi setkat, patří například jednodenní školení, krátké internátní kurzy, semináře, studijní skupiny, studijní zájezdy, korespondenční kurzy, frontální (hromadné) vyučování, skupinové a kooperativní vyučování, individualizované a diferencované vyučování, projekto66

vé vyučování (založené na řešení komplexních teoretických nebo praktických problémů na základě aktivní činnosti účastníků vzdělávací akce) a další (Skalková, 1999). Při výběru konkrétní formy vzdělávání hraje roli  kritérium didaktické, tj. umožnit účastníkům soustředit se na výuku a naučit se v daném čase co nejvíce a  kritérium ekonomické – zde jde především o hospodárné využívání nákladů spojených s uvolňováním účastníků z pracovního procesu, jejich cestováním, ubytováním, s náklady spojenými například s tvorbou e-learningového prostředí atd. (Mužík, 1998).

8.2.3.4. Kritéria pro volbu vzdělávání Množství metod využívaných a využitelných ve vzdělávání dospělých a při vzdělávání pracovníků je mimořádně široké, proto se zaměříme se spíše na to, na základě čeho danou metodu či dané metody pro příslušnou vzdělávací akci volíme a dle jakých kritérií můžeme metody klasifikovat – to by nám mělo umožnit jejich správný výběr. Při posuzování didaktických metod je potřeba:  Seznámit se s jednotlivými metodami, jejich charakteristickými znaky, výhodami a nevýhodami (s jejich „osobní charakteristikou“).  Vypracovat důležitá kritéria pro správnou volbu metody v dané situaci.  Nezapomínat, že se učební situace mění, a to rovněž během výukového procesu, musí se měnit také metody. Paleta metod dodá lektorskému vystoupení něco, bez čeho se lektor může obejít stejně tak málo jako hudba, totiž rytmus. Lektor musí dbát na střídání metod – ne samoúčelně, ale proto, aby mohl optimálními metodami a prostředky dosáhnout učebních cílů. V rámci jedné formy vzdělávání můžeme totiž využít více metod a jejich výběr i pořadí využití se musí odvíjet především od identifikovaných vzdělávacích potřeb a formulovaných cílů. Mezi hlavní kritéria pro volbu metod vzdělávání tedy patří:  Charakter učebních cílů – jde nám „pouze“ o vědomosti nebo o jejich aplikaci v konkrétní situaci, o dovednosti atd.?  Charakter obsahu výuky – je důležité brát v potaz, nakolik lektorovi dovolí daná učební látka uplatnit participativní didaktické metody?  Charakter didaktické formy – přímý kontakt lektora s účastníkem umožňuje nasazení širší palety metod než například korespondenční forma.  Předběžné znalosti o složení účastníků vzdělávací akce – jsou například připraveni k výuce ve skupinách, k využití participativních metod atd.?  Stupeň aktivizace účastníků – jakou aktivizaci umožňuje určitá metoda, jaká aktivizace je v této fázi učebního procesu nutná?

67

 Fáze učebního procesu – metody je třeba volit i s ohledem na to, zda jde o úvod setkání, či o závěr směřující do oblasti aplikace naučeného atd.  Rytmus – je vhodné pomocí správně zvolených metod udržovat pozornost účastníků a usnadňovat jim proces učení, naším záměrem by mělo být účelné a pestré pořadí metod během učebního procesu odpovídajících stanovenému cíli a charakteru obsahu dané vzdělávací akce.  Rámcové podmínky – je třeba zvážit, zda máme v dané vzdělávací akci naplánován dostatek času pro zvolené náročnější metody, zda počet účastníků umožňuje realizovat danou metodu, jaké jsou prostorové podmínky pro využití dané metody vzdělávání (uspořádání místnosti, stolů, židlí atd.).  Celková didaktická připravenost a schopnost lektora – toto je rovněž zcela nezbytná podmínka pro využití zvolených metod, respektive kritérium pro jejich volbu – sebelépe vybraná metoda vzdělávání, která plně odpovídá cíli i charakteru vzdělávací akce a splňuje všechny výše uvedená kritéria, se nesetká s očekávaným ohlasem, jestliže ji neumí lektor didakticky správně realizovat. Klasifikace metod vzdělávání Existuje přirozeně řada kritérií, podle kterých se člení metody vzdělávání. Jednotná klasifikace metod ovšem neexistuje a pokusy o klasifikaci metod jsou stále otevřeným problémem. Zde uváděné klasifikace by vám mohly pomoci při volbě vhodné metody. Pro realizaci dané metody pak může sloužit charakteristika jednotlivých metod dostupná v literatuře. Uvedeme nyní některé nejčastěji uváděné klasifikace metod – výčet je zde uveden především proto, že v sobě zahrnuje portfolio metod využitelných i ve firemním vzdělávání. Mezi nejčastěji uváděné klasifikace metod vzdělávání patří tyto:  obecná klasifikace  klasifikace používaná ve vzdělávání dospělých,  klasifikace dle přístupu (lektor/účastník)  klasifikace dle vztahu k praxi dospělého účastníka výuky  klasifikace dle míry participace účastníka  klasifikace dle typu výuky  klasifikace dle formy pomoci účastníkovi v procesu učení  klasifikace dle intenzity inovace obsahu vyučování  klasifikace metod firemního vzdělávání dle místa vzdělávání  klasifikace metod firemního vzdělávání dle činnosti  klasifikace metod firemního vzdělávání dle fází a typů vzdělávacího procesu

8.2.3.5. Prostředky firemního vzdělávání V praxi bývá někdy rozlišován termín didaktické pomůcky a didaktické prostředky, respektive prostředky didaktické techniky. Didaktické pomůcky a prostředky didaktické techni68

ky plní zprostředkující funkci a jsou tedy dalším z kroků didaktické transformace, podílí se také na efektivnosti vzdělávacího procesu. Výběr a použití didaktických pomůcek je závislý na zvolené formě vzdělávání – prezenční, distanční, kombinované, na zvolené metodě a v neposlední řadě na technickém vybavení a financích. Didaktické pomůcky zpřístupňují, prohlubují a rozšiřují informaci sdělovanou lektorem. Tuto úlohu může plnit záznam na flipchartu, graf na fólii pro zpětný projektor, zvuková nahrávka, videozáznam a mnoho dalších pomůcek. Jsou hmotnými nástroji řízení a regulace procesu učení účastníků. Didaktické pomůcky tak plní funkce:  Informativní  formativní a motivační  instrumentální Mezi didaktické pomůcky patří zejména:  skutečné předměty  simulace skutečnosti  modely  zobrazení o statické o dynamické o bez zvuku o ozvučené obrazy o fotografie statická o film, video, televize o internet, intranet o flipchart o promítací plochy o interaktivní tabule, digitální projektory apod.);  zvukové nahrávky  dotykové pomůcky  literární pomůcky – v podobě výukových materiálů o testy, diagramy o případové studie o kopie článků, výtahy z literatury o nástin zaměření a cílů kurzu, strategie a postupů o kopie přednášek o ankety pro hodnocení o návrhy na aplikace a interpretace o podněty k další samostatné práci atd.;  literární pomůcky doplňkové 69

o neperiodické publikace (knihy, zejména odborné a popularizační, instruktážní brožury, manuály, přehledy) o periodické publikace (časopisy, noviny, klasické i elektronické, virtuální) o vyučovací programy;  další speciální pomůcky Význam didaktických pomůcek: Didaktické pomůcky (ve spojení s didaktickou technikou) napomáhají lektorovi v  demonstraci probíraného učiva  simulaci skutečnosti  navození bezprostředního dojmu (zejména v případě autentických předmětů) či dojmu zprostředkovaného  navození smyslového kontaktu, který usnadňuje pochopení  vytváření „společného jazyka“ s účastníky  posilování motivace účastníků (návyk vnímat spíše věci, zobrazení než abstraktní slova)  umocňování pozornosti a aktivizace účastníků  překonávání útlumu u účastníků indisponovaných nebo neuvyklých učení  znázornění souvislostí (schémata)  shrnutí důležitých poznatků  zaznamenání příspěvků účastníků a výsledků práce ve skupinách  kategorizaci příspěvků a argumentů z diskuse. Škála nabízených prostředků didaktické techniky se neustále obohacuje a lektor by měl znát nejen aktuální nabídku, technické parametry nových prostředků, ale hlavně možnosti jejich účinného didaktického využití. Didaktické pomůcky bychom měli volit také s přihlédnutím k tomu, jak vypadá v obecné rovině podíl lidských smyslů na procesu učení:      

Z toho, co přečteme, si uchováme 10 % Z toho, co slyšíme, si uchováme 20 % Z toho, co vidíme, si uchováme 30 % Z toho, co slyšíme a vidíme, si uchováme 50 % Z toho, co slyšíme a vidíme a říkáme, si uchováme 70 % Z toho, co slyšíme, vidíme, říkáme a děláme, si uchováme 90 %.

Volbou a kombinací vhodně zvolených forem, metod, didaktických postupů, pomůcek a prostředků tak můžeme výrazně zefektivnit proces učení během dané vzdělávací akce.

70

8.2.3.6. Technické pomůcky Vizualizace prostřednictvím didaktických pomůcek a prostředků didaktické technikyje velmi důležitá. Nevizuální abstraktní myšlenky mohou být prezentovány mnoha různými způsoby (viz například „myšlenkovou mapu“). Již z údajů výše vyplývá, že dochází ke značnému snížení účinnosti přenosu informací ve chvíli, kdy zapomeneme používat vizuální informaci. Navíc zapomene-li posluchač využívat zrak (nebo není-li k tomu nucen), poskytuje mu to téměř vždy příležitost zabývat se jinou informací, která rozptyluje jeho pozornost.

Mezi základní prostředky didaktické techniky, které napomáhají vizualizaci, patří  zpětný projektor (s tím spojené různé druhy fólií)  nástěnné tabule (černá, bílá, zelená, speciální popisovače)  flipchart  nástěnná deska s možností přišpendlování  magnetická tabule Moderní prostředky vizualizace  Easy-Flip (Jde v podstatě o zásobník „elektrostatického papíru“, který je možné připevňovat na jakoukoli hladkou plochu – stěnu, dveře apod. Je skvělou pomůckou zejména při lektorské práci v prostorách, které nejsou potřebným způsobem vybaveny a tehdy, je-li vzdělávací aktivita založena na práci ve skupinách a prezentacích výsledků práce těchto skupin.)  Board Copier (Jde o tabuli opatřenou snímacím a reprodukčním zařízením, které umožňuje plochu tabule zkopírovat na termopapír v rozměru A4.)  LCD panely (Slouží k promítání dat z počítačů a různých dalších zdrojů – například videa na větší plochu. Projekce probíhá pomocí zpětného projektoru.)  Multimediální projektory – data-video projektory (Slouží ke stejnému účelu jako LCD panel, jsou však vybaveny vlastním optickým systémem, tzn., že není třeba zpětný projektor.)  Vizualizéry (Jsou to zařízení snímající plochu optickým systémem, snímaný obraz je promítán na obrazovce, či přes LCD panel nebo přes data-video projektor na velkou plochu.)  Projekční plochy – plátna (Slouží ke kvalitní projekci z jakéhokoliv výše uvedeného typu přístroje.  A řada dalších – vývoj a nabídka těchto pomůcek se rozšiřuje velice rychle. Písemné/tištěné studijní materiály Pořádat vzdělávací akci bez písemných materiálů pro účastníky je dnes téměř nemyslitelné. Sami účastníci často kurz nebo seminář, kde při jeho zahájení neobdrží písemné materiály, již předem považují za méně kvalitní nebo špatně připravený. Ve většině případů nelze nebo není vhodné použít obecně dostupných materiálů. Zejména v oblasti tzv. manažerského vzdělávání jsou originální písemné materiály spojené s osobou lektora, případně znač71

kou vzdělávací firmy, součástí image celé vzdělávací akce. Materiály pro účastníky kurzů mohou mít různou podobu. Jejich charakter ponejvíce závisí na cílech, obsahu, formách či metodách vzdělávací akce. Nicméně obvykle jde o:  skripta, studijní opory  sylaby, teze  scénáře  pracovní sešity, pracovní listy  zadání případových studií  manažerské hry,a další… Kritéria pro volbu tištěných studijních materiálů Všechny výše uvedené typy materiálů pro účastníky vzdělávacích akcí jsou v podstatě široce použitelné. Pro každou vzdělávací akci bychom měli zvážit jejich roli vzhledem k naplnění cílů akce. Materiály a pomůcky mají v různých oblastech svá slabá a silná místa. Znalost těchto výhod a nevýhod je předpokladem pro jejich správnou volbu a efektivní využití v dané vzdělávací akci. Mezi hlavní kritéria pro volbu konkrétního typu studijního materiálu patří  Vazba na typ vzdělávací akce: tj. zda je daný text vhodný pro dlouhodobé studium nebo pro krátkodobý kurz či je určený pro výcvik apod.  Vazba na konkrétní vzdělávací akci: tzn.zda-li materiál lze využít bez účasti na akci nebo nelze využít bez absolvování konkrétní vzdělávací akce.  Vazba na osobnost lektora: o jde o univerzální materiál pro lektora, který má příslušné kvalifikační předpoklady, nebo o o materiál svázaný s osobností konkrétního lektora (autora materiálu).  Podpora aktivní práce účastníků (žádná, částečná, maximální)  Náročnost obsahové a metodické přípravy (nízká, průměrná, vysoká)  Náročnost technického zpracování (nízká, průměrná, vysoká)  Rozsah materiálů  Retrospekce  Náročnost na čas z hlediska použití ve výuce (malá, střední, velká).

Studijní materiály nabízené prostřednictvím jiného média Zde jde o jiné než tištěné studijní materiály. Obecně můžeme tyto studijní materiály rozdělit do tří skupin  Sítě – lokální počítačové sítě, intranet, on-line knihovny a další zdroje informací, email, videokonference v distančním a podnikovém vzdělávání.  Multimédia – spojují různé formy uložení dat – video, animace, hypertext aj. na různých nosičích – například CD, DVD. Je třeba si však uvědomit, že „multimédia“ obecně

72

mohou znamenat téměř cokoliv. „Křída a řeč“ jsou multimédia, stejně jako přednáška s diapozitivy a projektory.  Mobilní prostředky a přístupy – například zapůjčování notebooků pro práci doma, mlearning atd. Konkrétně se může jednat například o tyto prostředky: o Vzdělávání prostřednictvím počítače (počítačem podporované učení a počítačem řízené učení). o Využití kamery a výukových filmů či jiných multimediálních programů ve vzdělávání, využití videa a DVD – mezi funkce videa/DVD v praktickém rozvoji lidských zdrojů ve firmě může patřit například o know-how, nosič firemní kultury, o icebreak, odlehčení, o lepší koncentrace a interakce s trenérem o motivace ke změnám, k rozvoji o konkretizace probíraných témat o zvyšování efektivity školení o opakování (mezi kurzy)  Využití internetu jako prostředku vzdělávání  Audio-, video-konference atd.

73

9. Formy hodnocení zaměstnanců Současné moderní personální řízení se neobejde bez pravidelného hodnocení zaměstnanců. To je mimo jiné vyžadováno i v rámci splnění náročných požadavků certifikace normou ISO. V návaznosti na tento nikdy nekončící personální proces by pak měly vznikat návrhy na zlepšování, vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace. Pravidelné hodnocení je tedy obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjištění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vykonávanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v procesu hodnocení hraje nadřízený pracovník, jenž bývá také nejčastějším hodnotitelem. Kontrola je v každé organizaci nezbytná a nemá nic společného s nedůvěrou v zaměstnance.Podobně je potřebné i hodnocení. Obojí je však třeba provádět efektivně, především tak, abychom neoslabovali motivaci zaměstnanců. Každýúkol, který byl zaměstnanci zadán, by měl být jeho nadřízeným i zkontrolován, nejlépe osobně. Kontrola je však současně nástroj, který by měl být využíván efektivně. Tráví-li manažeři kontrolou příliš mnoho času, je možné, že úkoly, jejichžplnění kontrolují, nebyly zaměstnancům zadány správně. Možné je však i to, že ji provádějí jen proto, že mají kontrolu v oblibě a/nebo zrovna nemají nic jiného na práci. Kontrolní funkce, kterou nadřízený vykonává, by měla být zaměřena jednak věcně, jednak -jsou-li zaměstnanci jemu podřízení současně i vedoucími - na jejich řídící postupy, tj. zásady řízení, závazné pro všechny vedoucí zaměstnance. Měla by být spočívat jak v průběžnékontrole pracovních a řídících postupů, tak v kontrole výsledků jejich práce, tj. splněníúkolů, které byly zaměstnancům zadány. Výsledky kontroly by manažer měl zaměstnanci vždy sdělit.

9.1.

Proč hodnotit

Hodnocení je považováno za nástroj vhodný pro zjištění skutečné úrovně pracovníků na poli odborném, pracovním a zčásti i osobním. Prostřednictvím hodnotících testů, zkoušek i pohovorů je monitorován pracovní výkon konkrétní osoby. Výstupem z procesu hodnocení je závěr vypovídající o výsledcích práce v daném časovém intervalu. Jedním z důležitých vlastností celého hodnocení je schopnost motivovat pracovníky pro další pracovní činnost. Protože je hodnocení v podstatě srovnánímreálného a požadovaného, je nejdůležitějším prvním krokem v procesu přípravy podkladů provedení analýzy pracovních míst. V případě, že již uvedená analýza v organizaci proběhla, je důležité provést revizi existujícího popisu pracovních míst a zjištěné rozpory či nedostatky opravit. Výsledkem těchto činností pak bude jasná definice veškerých odborných předpokladůnutných pro obsazení dané pozice. Proces hodnocení je určován časovým rozpětím.Vymezení přesného časového úseku je nezbytným standardem pro pravidelněprováděné hodnotící cykly. V podmínkách organizací u nás je nejčastějším typem hodnocení roční, vyplývající z rekapitulace odpracovaného 74

ročního časového úseku. Tento interval nabízí možnosti pro podrobnou přípravu podkladůi samotných hodnotících metod. Výjimečná nejsou však ani hodnocení po ukončení zkušební doby či hodnocení v rámci mimořádných událostí. Stanovení účelu a příležitosti je tedy vždy v kompetenci hodnotitele či celé organizace. Hodnocenými jsou zpravidla zaměstnanci, oddělení nebo části firemních celků. Základním cílem průběžné kontroly není hledat chyby, ale včas rozpoznat případné nedostatkyv práci. Při jejím provádění bychom se proto měli vyvarovat dvou extrémů - kontrole prováděnépříliščasto a kontrole nedostatečné. Je-li průběžná kontrola příliščastá, hrozí, že jí zaměstnanec bude nucen věnovat více času nežskutečnému provádění svých úkolů. Snadno se tak může stát, že svou práci odevzdá sice včas, avšak neúplnou nebo nepřesnou. Každážádost o informaci týkající se postupu jeho práce může navíc zvýšit i jeho frustraci vycházející ze (zdánlivého) nedostatku důvěry v jeho schopnosti. Při druhém extrému může manažer po vypršeníčasu stanoveného naopak zjistit, že úkol dokončen není. Od zaměstnance se pak může dozvědět, že se mu nepodařilo získat potřebnéinformace, že však s tímto problémem nechtěl obtěžovat a snažil se najít jinéřešení sám. Tato snaha si však vyžádala určitý dodatečnýčas. Efektivní průběžná kontrola leží zjevně mezi oběma extrémy. Jejíčetnost by měla záviset na povaze a složitosti vykonávanéčinnosti i na schopnosti a zkušenosti jednotlivých zaměstnanců. Noví nebo nezkušení zaměstnanci si vyžadují a zasluhují více pozornosti, u zkušenýchzaměstnanců může tentýž přístup vyvolávat demotivaci a odpor. V případě potřeby, předevšímtehdy, jestliže zaměstnanec v určitéčinnosti opakovaně selhal, lze přistoupit k časověomezenému režimu zesílené kontroly; o tomto opatření by nadřízený měl zaměstnance informovat a oznámit mu i jeho ukončení. Důležitou součástí efektivní průběžné kontroly je i udržování„otevřených komunikačních kanálů“. Zaměstnanci by měli vědět, že chceme, aby nás informovali, pokud si s úkolem nevědí rady, a neměli by se obávat o pomoc nebo podporu požádat.

9.2.

Výběr metod

Výběr metody pro proces hodnocení je jednou z nejdůležitějších činností přípravných prací. Nejčastěji se používají metody hodnotících škál, kdy je možno provést snadné srovnávání jednotlivých hodnocených osob. Srovnání může proběhnout na úrovni kritérií, ale i v tzv. výsledném hodnocení, to pak klasifikuje zaměstnance jediným údajem. Nejrozšířenější bývá procentuální vyjádření výsledku. V situaci, kdy každé hodnotící kritérium má jinou váhu, lze tuto váhu vyjádřit číselně u každého z kritérií. Průběh hodnocení zaměstnance je zaznamenán a monitorován prostřed-

75

nictvím protokolu. Standardem u většiny kvalitních systémů bývá, že takto tvořený protokol je kdykoliv k dispozici v tištěné či elektronické podobě. Rozhodnutí, jakou škálu při celé hodnotící akci používat, je ovšem zásadní a určující. Zvolíme-li na začátku celého procesu hodnocení nesprávnou škálu, musíme se bohužel tohoto výběru držet. V opačném případě musíme celé hodnocení provést znovu. Proto je třeba věnovat zvýšenou pozornost počáteční volbě hodnotící škály. Rozmanité personální moduly v počítačové verzi obvykle nabízí ve svém standardu několik druhů těchto škál. Mohou to být stupně nebo intervaly, a to sestupné či vzestupné. K již ustálené klasice patří škály známkovacího školního typu, se stupni 1 až 5, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší. Ke každé hodnotě takto stanovené škály pak obvykle lze připojit komentář vystihující daný stupeň. Text, kterým je stupeň uvozován, by měl jednoznačně informovat o jeho kvalitě a hodnotě. Jednoznačný popis stupně je stejně důležitý jako správný výběr škály hodnocení. Jednotlivá hodnocení v rámci personálních systémů nazýváme hodnotícími akcemi, ke kterým přiřazujeme příslušná kritéria a škály. Jedna hodnotící akce může proběhnout s jednotnými kritérii pro všechny hodnocené. Zpracování pomocí výše zmiňovaných personálních modulů ovšem připouští i použití rozdílných kritérií, a to v případě, že vytvoříme tzv. skupiny hodnocených a přiřadíme jim předem definovaná kritéria pro danou skupinu. Teprve, až je zpracována tato přípravná fáze, je možné přistoupit k vlastnímu procesu hodnocení. Chceme-li správně definovat skupinu pro hodnocení, je nutné vědět, podle jakého klíče jsou jednotliví pracovníci sjednocováni. Nejznámějšími skupinami mohou být  dělníci  THP  manažeři  administrativa apod. Pokud je pojmenování skupiny příliš nepřesné, lze se inspirovat již standardně nastavenými názvy skupin v personálních modulech. Příslušnost k dané skupině, pak jednoznačně deklaruje, jak bude dotyčný zaměstnanec hodnocen. Skupiny se obvykle vytváří podle druhu vykonávané činnosti. Je-li skupina definována, je nutné jí přidělit hodnotící kritéria. Pro každou skupinu lze kritéria rozdělit do dvou částí. Kritéria obecná (obvykle společná pro všechny hodnocené skupiny) a kritéria specifická (platná pouze pro určitou skupinu pracovníků). 9.2.1. Metody hodnocení pracovníků Existuje mnoho metod hodnocení zaměstnanců, z nichž některé se zaměřují více na výsledky práce, jiné na pracovní chování. K tomu, abychom je mohli efektivně využít, musíme zajistit soustavu hodnotících kritérií a reálnou dokumentaci o výkonech, chování a postojích zaměstnance. Nejširší možnosti uplatnění mají metody univerzální, které uvádíme zde  volný popis 76

   

hodnotící stupnice vytvářeni pořadí – porovnání zaměstnanců metoda hodnocení podle stanovených cílů Assessement Centrum jako specifická metoda

Volný popis U této metody musí hodnotitel písemně charakterizovat pracovní výkon hodnoceného. Většinou mu k tomu slouží seznam bodů hodnocení, které jsou odvozené od kritérií pracovního výkonu. Metoda se používá také k vypracování pracovního posudku při odchodu zaměstnance. Výhoda metody tkví v její univerzálnosti. Mezi nevýhody patří to, že každý hodnotitel má své vlastní vyjadřovací schopnosti. I délka a obsah se liší dle hodnotitele. Hodnocení od různých hodnotitelů a o různých hodnocených se dá jen těžko porovnávat. Hodnotitelé mají sklon přihlížet spíše k průměrnému výkonu (dlouhodobému) a velký vliv na hodnocení má často i osobní vztah hodnotitele k hodnocenému. Hodnocení pomocí stupnice Tato metoda je náročná na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost úrovně výkonu u různých pracovníků. Hodnotí totiž jednotlivé aspekty práce pomocí předem stanovené stupnice (např. číselné nebo slovní). Obtížné však bývá vybrat vhodné výkony a formy chování. Některé obecněji definované lze použít na úrovni organizace (např. kvalita práce, samostatnost, přítomnost v práci, ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarové, příp. týmové (např. specifická znalost práce, soutěživost apod.). Hodnocení podle stupnice se využívá také u metod zkoumajících pracovní chování. Používají se následující základní typy hodnotící stupnice:  Číselné stupnice - u každého kritéria používáme odstupňování dle číselných hodnot. (např.. 4, 5, 6). Jednotlivá kritéria se mohou lišit různými bodovými hodnotami, různými vahami či různým bodovým rozpětím. Konečné hodnocení je dáno součtem bodu nebo prostého či váženého aritmetického průměru bodu za všechna kritéria.  Grafická stupnice využívá křivky, která je velmi názorná pro stanovení silných a slabých stránek pracovníka. Ke každému kritériu přísluší úsečka, na které se vyznačí hodnota daného kritéria. Souhrnné hodnocení získáme spojením bodu na jednotlivých úsečkách.  Slovní stupnice využívá u každého kritéria slovního odstupňování. Úroveň výkonu je vyjádřená bud vhodným slovem (např. výborný, velmi dobrý, dobrý…) nebo odstupňovaným slovním popisem (např. neplní minimální požadavky, pracuje jen tak, aby obstál, množství práce je uspokojivé atd.).  Kombinace různých metod uvedených hodnotících stupnic. Metoda má celou řadu výhod. Je univerzální a relativně jednoduchá. Můžeme hodnotit jak souhrnný pracov77

ní výkon, tak i jeho jednotlivé stránky. Umožňuje důkladnou analýzu pracovního výkonu. Lze snadno porovnávat pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců. Obecně formulář se může použít k různým hodnocením. K hodnocení spolupracovníky, k sebehodnocení, k hodnocení shora i zdola i k porovnávání všech těchto hodnocení. Je vhodná pro nalezení silných a slabých stránek zaměstnanců. Mezi nevýhody patří to, že příprava formulářů, hodnotitelů i hodnocených je náročná. Sestavit formulář s vhodnými kritérii a popisy úrovně je obtížné. Muže dojít k nesrovnalosti hodnocení výkonu jednotlivých zaměstnanců. To je dáno tím, že kritéria a popisy mohou být stanoveny tak, že jim hodnotitelé nejsou schopni stejně porozumět. Může docházet k subjektivnímu pohledu na výkon zaměstnance a cíl hodnocení muže být ovlivněn i tehdy, je-li formulář sestaven dle určitého obecnému vzoru a není přizpůsoben danému pracovnímu místu. Některá důležitá kritéria mohou chybět, jiná nepotřebná mohou přebývat. Hodnocení založené na vytváření pořadí zaměstnanců Většinou dochází k porovnání výkonu dvou či více zaměstnanců. Porovnání může být bud souhrnné, nebo dle jednotlivých kritérií výkonu. Je to metoda relativní, protože nemůžeme porovnávat výkon různých skupin pracovníků. Většinou se používá:  střídavé porovnávání – hodnotitel vybírá ze seznamu toho nejlepšího a nejhoršího a napíše je na začátek a konec nového seznamu. Pak opět vybírá toho nejlepšího a nejhoršího.  párové porovnání – porovnává zaměstnance na prvním a druhém místě a označí toho lepšího. Pak porovnává zaměstnance na prvním a třetím místě a opět označí toho lepšího. Porovnává, dokud není porovnán každý s každým.  nucené rozdělení – hodnotitel porovnává zaměstnance a musí přiradit určité procento zaměstnanců k určité úrovni pracovního výkonu tak, aby se co nejvíce podobalo křivce normálního rozdělení – 20% nejlepších, 70% vysoce ceněných, 10 méně výkonných. Výhodou metod je jednoduchá a nenáročná příprava, sloužící k motivování a soupeření zaměstnanců. Metody nejsou citlivé na shovívavost, přísnost či hodnocení průměrnými hodnotami. Nevýhodou metod je jejich subjektivita, informují pouze o pořadí zaměstnanců, ne o jejich výkonu. Nedoporučují se pro účely odměňování.

Hodnocení podle dohodnutých cílů Je metoda vycházející z koncepce řízení pracovního výkonu. Funguje tudíž na stejných principech a postupech, které zahrnují stanovení přesně definovaných a termínovaných výkonových cílů, podporu při jejich dosahování, jejich měření a navrhování zlepšení.

78

Výhodou této metody je umožnění výrazného zapojení zaměstnanců do stanovování cílů i cest, jak jich dosáhnout, což zvyšuje jejich výkon. Nevýhodou je pak to, že problémem může být určení vhodných kritérií pro nekvantifikovatelné složky výkonu a jejich měřitelnost. Metoda je náročná na činnost vedoucích zaměstnanců, kteří musí průběžně sledovat vhodnost podmínek pro plnění cílů. Assessment centre Je komplexní diagnosticko – výcvikový program, který má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Je časově, personálně a finančně náročný. Posuzovaný zaměstnanec či tým simuluje řešení každodenních úkolu, které jim mohou být náhodně zadávány, nebo řeší případové studie, hrají manažerské hry, diskutují a podobně. Tato metoda je personálně náročná na vyhodnocování a její výsledky je nutné podepřít i jinou formou hodnocení (někteří zaměstnanci se mohou více snažit, když vědí, že jsou sledováni). 9.2.2. Zásady hodnocení zaměstnanců Aby byl systém hodnocení úspěšně zaveden, je nutno dodržet určité zásady, které jsou výsledkem zkušeností s uplatňováním metod hodnocení a jejichž obsah je možno shrnout do hlavních zásad organizace hodnocení zaměstnanců:  Hodnocení vychází z výsledku průběžného sledování výkonu zaměstnanců během hodnoceného období  Hodnocení zaměstnanců se provádí podle jednotných metodických zásad, aby bylo dosaženo porovnatelnosti výsledku mezi jednotlivými hodnotiteli a vnitřními organizačními jednotkami  Metody hodnocení musí odpovídat podmínkám organizace, zvolená kritéria struktuře pracovních míst  Hodnocení zaměstnanců vyžaduje metodickou přípravu jak systému hodnocení, tak budoucích hodnotitelů  Organizace by měla zpracovat metodický pokyn k hodnocení, v němž jsou stanoveny cíle a metoda či metody hodnocení, specifikována použitá kritéria, jejich obsahový výklad a práce s nimi. Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň, míra požadovaných znalostí a způsobilosti k práci, míra delegované odpovědnosti, podíl činností operativního a koncepčního charakteru, atd.  Závěrečné hodnocení zaměstnance se provádí formou hodnotícího rozhovoru na základě předcházející přípravy hodnotitele, kterým bývá zpravidla bezprostřední nadřízený. Hodnocený muže bezprostředně reagovat na hodnocení, doplnit či zpřesnit své stanovisko k návrhu hodnotitele, návrhy na doporučené závěry mohou být formulovány za účasti hodnoceného a tím je větší pravděpodobnost, že se s nimi i vnitřně ztotožní. 79

Závěry a výsledky hodnocení musí být vždy zpracovány v písemné podobě a jsou významnou personální informací o zaměstnanci a také jsou i součástí jeho osobní dokumentace. Výsledky hodnotícího rozhovoru se uvádějí zpravidla do hodnotícího dokumentu ve struktuře obsažené v hodnotícím formuláři. Výsledkem je formulace celkových závěru z hodnocení a doporučená opatření jak pro zaměstnance, tak i vedení organizace. 9.2.3. Příprava k hodnocení a hodnotitelů Seznámení s cíli a metodou hodnocení, stanovenými organizačními postupy a termíny hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentu, objasnění kritérií hodnocení.Vedle seznámení s metodickými pokyny k hodnocení se doporučuje i organizování metodické instruktáže pro hodnotitele jak vést hodnotící rozhovor, jak formulovat závěry z hodnocení. Příprava hodnotícího rozhovoru Získání a utřídění informací získávaných průběžně o zaměstnanci v hodnoceném období. Příprava osnovy (hlavních bodu a problému, které budou se zaměstnancem v průběhu hodnotícího pohovoru projednány). Technické a organizační zabezpečení podmínek rozhovoru (časový prostor a nerušené prostředí). Hodnotící rozhovor Je nejdůležitější fází systému hodnocení. V jeho rámci je nutno ohodnotit jednotlivá kritéria výkonu a pracovního jednání zaměstnance, formulovat jak pozitivní skutečnosti, tak i případné výhrady. Dále je žádoucí získat vyjádření hodnoceného jak k hodnocení, tak i pracovním podmínkám, k systému řízení a organizaci práce s náměty na zlepšení. Hodnotící rozhovor musí vést k formulaci konkrétních závěru vůči zaměstnanci, k jeho úrovni a kvalitě pracovního výkonu v zastávané pracovní pozici a další perspektivě činnosti v organizaci. Závěry se mohou týkat jak zaměstnance (odstranění zjištěných nedostatku a zlepšení výkonu, vlastní zvýšení kvalifikace), tak i opatření ze strany vedení (zabezpečení zvýšení kvalifikace, opatření v organizaci práce a pracovních podmínkách, v systému odměňování apod.). Uchovávání a práce s hodnotícími dokumenty Výsledky hodnocení s formulovanými závěry jsou zaznamenány v hodnotícím dokumentu a zaměstnanec potvrdí podpisem, že byl seznámen se závěry uvedenými v hodnotícím dokumentu. Tento dokument se pak stává součástí osobního spisu zaměstnance vedeného v personální evidenci a má důvěrný charakter. Vyhodnocení a využití výsledku hodnocení Nadřízení jednotlivých hodnotitelů spolu s nimi vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěru hodnocení jednotlivých zaměstnanců. 80

Seznámení s cíli a metodou hodnocení, stanovenými organizačními postupy a termíny hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentu, objasnění kritérií hodnocení.Vedle seznámení s metodickými pokyny k hodnocení se doporučuje i organizování metodické instruktáže pro hodnotitele jak vést hodnotící rozhovor, jak formulovat závěry z hodnocení. 9.2.4. Nejčastější chyby hodnocení  přílišná shovívavost – snaha hodnocenému příliš neublížit, neochota kritizovat  neutrálnost hodnocení – všichni zaměstnanci hodnoceni průměrně, způsobuje demotivaci vynikajících a sociální lenost horších zaměstnanců  efekt zrcadla – hodnotitel preferuje ty stránky pracovní výkonu, které považuje sám za důležité, takže pak lépe hodnotí zaměstnance, kteří se podobají právě jemu  haló efekt – pokud je pracovní výkon hodnoceného v určité oblasti velmi dobrý, hodnotitel podle toho posuzuje celý výkon pozitivně

Pokud má proces hodnocení sloužit jako výchozí bod pro odměňování a vzdělávání a nebýt jenom nezbytnou formalitou, je nutné se těchto nejběžnějších chyb vyvarovat.

9.3.

Metoda 360°

Metoda třistašedesátistupňové zpětné vazby je relativně novým rysem řízení pracovního výkonu. V roce 1998 ji na území USA používalo jen 11% organizací, to se ale brzy změnilo, metoda získala na oblibě svojí relativní objektivitou. Z USA se tato metoda dostala do našeho personálního řízení. Tradiční přístup „boss-down“, hodnocení pouze přímým nadřízeným vyhasíná. Objevil se nový, vhodnější a lépe vyhovující přístup k hodnocení manažerských kompetencí zvaný 360° zpětná vazba. Metoda hodnocení pomocí 360° zpětné vazby dává jedinečnou šanci pracovníkovi a jeho nadřízenému získat výkonovou zpětnou vazbu. Jejím hlavním přínosem je pochopení, jak je zaměstnanec vnímán z různých perspektiv. 360° zpětná vazba se zařadila mezi nástroje, které dokáží pomoci organizacím růst, nastavuje jim zrcadlo, jak jejich lidé fungují. Díky tomu organizace mohou realizovat nevyhnutelné změny a reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí. Přináší vyšší objektivitu, směřuje pozornost na vnitřní zákazníky, ovlivňuje firemní kulturu. Také přináší podněty pro rozvoj. Je založena na komplexním hodnocení „ze všech možných stran“ – od svého nadřízeného, od kolegů, spolupracovníků, podřízených a zákazníků, hodnotí se i on sám. Informace 81

od okruhu lidí, s nimiž spolupracuje, je to nejcennější, co mu mohou dát. Vyjádří názor, na podstatné aspekty jeho manažerské práce, na jeho chování. Pro zavedení 360° zpětné vazby jako systémového nástroje je nutné absolvovat mnoho kroků pro dobrý očekávaný výsledek. Postup aplikace 1. Fáze – komunikace, ztotožnění se s metodou – důraz musí být kladen především na vysvětlení, objasnění přínosů. Dobrá komunikace předejde počáteční nedůvěře, která je tolik zakořeněná v naší české povaze. 2. Fáze – proces hodnocení – zúčastnění hodnotitelé na všech úrovních vypracovávají hodnocení, také hodnocený provádí samohodnocení. Výstupy jsou postoupeny nadřízenému hodnoceného. 3. Fáze – vyhodnocení – nadřízený hodnoceného výstupy z hodnocení zpracovává, sumarizuje. 4. Fáze – zpětná vazba – nadřízený hodnoceného citlivě konfrontuje se zjištěnými skutečnostmi. Společně s hodnoceným aktualizuje vzdělávací potřeby a stanoví SMART cíle. Samotný průběh hodnocení zaměstnanců metodou 360° je založen na absolutní anonymitě a důvěrnosti. Hodnotitelé by se neměli bát podat i negativní zpětnou vazbu, protože jejich výpovědi jsou zprůměrňovány s ostatními hodnotiteli. Pokud je zpětná vazba poskytována s dobrým úmyslem a pokud je přijata manažerem, který je připraven ji použít ke svému zlepšení, pak to všechno míří k dobrým výsledkům. Nedůvěra vzniklá při hodnocení může vyvolat snížení validity celého hodnocení. Proto je vhodné při přípravě celého hodnocení i při jeho realizaci využít služeb externího konzultanta, který bude zárukou nestrannosti v celém procesu. Při samotné realizaci této metody je nutné ve společnosti, a v rámci firemního klimatu, celou událost komunikovat. Vždyť není nic horšího, kdy se sebelepší metoda, přístup, stane jen „šuflíkovou“ záležitostí a zářezem pro auditora při systémové revizi. V tomto by jistě mělo platit pravidlo, aby metoda sloužila nám a ne my jí. Lidé na všech úrovních řízeních, které se evaluace zúčastní, by měli pochopit, proč se celé hodnocení realizuje, co bude výstupem a přínosem. Pokud se (třeba z časových důvodů) tato etapa dostatečně ve společnosti neprožije, pak může dojít k tomu, že se lidé neztotožní s úkolem a práci odvedou, aby prostě byla. Je na mistrnosti manažera, který provede závěrečný hodnotící pohovor s hodnoceným, aby dostatečně citlivě ale jasně seznámil se zpětnou vazbou. V této fázi je především nutné si uvědomit, že směřujeme k dalšímu rozvoji potenciálu pracovníka s výstupem na vzdělávací procesy ve firmě. Pracovník může být konfrontován s výsledky ze svého prostředí, které opravují jeho sebepojetí a sebehodnocení. Pracovníku jsou stanoveny další cíle, které ale musí vnitřně odsouhlasit, pak jedině tehdy je považuje za reálně splnitelné. 82

Příklad atributů, které mohou být hodnoceny:  Komunikace – včasná, zpětnovazební komunikace vůči externím i interním partnerům  Kreativita – pracovník přichází s novými nápady, inovuje procesy  Spolupráce – pracovník je týmový hráč, respektuje ostatní členy v projektu  Vůdcovství – používá vůdcovské kompetence v souladu své odpovědnosti Metoda zpětné vazby 360° dává jedinečnou šanci každému zaměstnanci získat výkonovou zpětnou vazbu na svoji práci nejen od svého nadřízeného, ale též od kolegů, spolupracovníků, podřízených a popřípadě i zákazníků. Metoda zpětné vazby je tedy velmi účinný nástroj řízení lidských zdrojů a pracovního výkonu. Využívá touhy člověka začlenit se pozitivně do určitého celku - kolektivu. Aplikace metody vyžaduje solidně fungující management organizace a silnou znalostní bázi.

83

10. Propouštění a outplacement Čas od času, ať chceme či nechceme, je nutné propouštět. Příčiny mohou být nejrůznější, ekonomická krize, krach odběratelů, potřeby jsou rozmanité. A nyní je otázka, jak a co s propouštěnými pracovníky. Samozřejmě je možné propustit pracovníka ze dne na den, ale zodpovědná firma tak nečiní. Je třeba odcházejícím pomoci, i třeba z důvodů dobrého jména firmy. Výsledkem kvalitního outplacementu je rovněž udržení motivace pracovníků, kteří ve společnosti zůstávají. Zkušenosti říkají, že při ohlášeném propouštění mnohdy odchází i sami pracovníci, které bychom nepropouštěli, protože prostě mají strach, že by mohli být propuštěni, byť je můžeme přesvědčovat, že tomu tak není. Jde o až 25% nejkvalitnějších zaměstnanců, kteří si raději rychle sami hledají nové uplatnění. A proto, že jsou kvalitní, najdou jiné místo rychle; pro nás to ovšem znamená velikou ztrátu. Kdy nám outplacement pomáhá? K čemu vlastně je a kdy se používá? Primárně jde o program pomáhající firmám zvládnout organizační změny spojené s propouštěním a tím omezit jejich negativní dopad na firmu samotnou i na odcházející zaměstnance. Používá se při propouštění zaměstnanců z organizačních důvodů. Podstatou outplacementu je psychická stabilizace a podpora propouštěných zaměstnanců, a tím stabilizace pracovní atmosféry ve společnosti a zvýšení její produktivity. Proč a z jakého důvodu si vybrat právě outplacement?  Úplné zajištění či usnadnění komunikace s odcházejícími zaměstnanci.  Zmírnění negativního dopadu propouštění na chod společnosti.  Stabilizace zaměstnanců, kteří zůstávají ve společnosti, a podpora jejich motivace.  Vliv na vytváření pozitivní firemní kultury, na výkon a produktivitu.  Posílení image firmy jako dobrého zaměstnavatele na trhu práce, budování zaměstnavatelské značky jak ve vztahu k vlastním zaměstnancům, tak k veřejnosti.

10.1. Dělení outplacementu Outplacement v podstatě můžeme rozdělit do tří základních velkých celků či oblastí, z hlediska toho, jak probíhá:  zajištění, aby všichni měli všechny potřebné informace  učení propouštěných, jak si co nejlépe hledat práci  poradenská činnost a směřování propouštěných k vhodným možnostem uplatnění

84

10.2. Průběh outplacementu Služby, které by mohly a měly být v rámci outplacementu poskytnuty:        

 

komunikace s propuštěnými zaměstnanci o jejich situaci podpora zaměstnanců a návrhy řešení jejich situace kariérové poradenství pro propouštěné zaměstnance případné doporučení rekvalifikací zařazení zaměstnanců do databáze uchazečů o nové pracovní uplatnění zprostředkování zaměstnání propouštěným zaměstnancům psychologické poradenství sebepoznání pomocí Bilanční diagnostiky či Assessement centre (silné stránky, pracovní orientace) orientace na pracovním trhu, možnosti, kontakty přímé získávání nových kompetencí

10.2.1. Komunikace s propuštěnými zaměstnanci o jejich situaci Komunikace s lidmi je jednou ze stěžejních a základních úkolů. Jde o to, že žijeme v době, kdy denně přichází mnoho lidí o zaměstnání. Obavy z této situace mámevšichni. Ale obvykle zjistíme, až když k této situaci dojde, že na ni nejsme vlastně připraveni. Odejít z podniku, kde jsme pracovali mnoho let, možná svůj celý profesní život, není nicpříjemného. Je to situace o to složitější, když jí čelíme poprvé v životě. Nevíme, co nás čeká, jaká máme práva a jaké povinnosti, kdo nám může pomoci a kde pomoc nemá význam očekávat. Dokola se nám hlavou honí otázky  Jak se mám chovat?  Na koho se mám obrátit?  Komu mohu důvěřovat?  Kdy najdu novou práci?  Jaká ta práce bude?  Jak ji mám vůbec hledat?  Co po mně budou chtít?  Co mám říkat?  Co když nenajdu seriózního zaměstnavatele?  Proč se to stalo právě mně?  Jak se s tím mám vyrovnat? To je problém každého propouštěného… Co je třeba osvětlit propouštěným? 85

Soudobá moderní společnost přináší stále dynamičtější a rychlejší tempo života. Co stačilo včera, nestačí dnes. Také firmy a podniky jsou neustále vystaveny sílící konkurenci, a pokud v ní neobstojí, znamená to pro ně konec činnosti a pro jejich zaměstnance samozřejmě konec zaměstnání. Proto dochází k jevům, jako je  Globalizace  Restrukturalizace  Reorganizace  Fúze  Změny strategie  Nové úspornější výrobní procesy Všechny tyto jevy mají jeden cíl – aby byly firmy konkurenceschopnější, výkonnější, úspornější, kvalitnější, rychlejší,…. To má dopad na změny technologií, strukturu zaměstnaneckého fondu, dosavadní počet zaměstnanců…

Dosavadní zaměstnanci nejsou propouštěni proto, že by selhali, ale proto, že se stali nadbytečnými … Proto nezapomínejte zdůraznit, že  výpověď pro nadbytečnost neznamená jakékoli vaše profesní nebo osobní selhání  výpověď pro nadbytečnost je normálním jevem moderní společnosti a každý se s níněkdy v nějaké formě ve svém životě setká  nechápejte výpověď pro nadbytečnost jako degradaci, potupu, konec kariéry. Věřte, že váš pozitivní přístup pomůže rychleji překonat toto náročné období  pokud budete aktivní, najdete nové vhodné uplatnění  využijte maximálně Centrum pro podporu zaměstnanců, které vám přichází pomocialespoň v prvních chvílích vaší nové situace Jak co nejrychleji uspět  Zorientovat se dobře ve svých schopnostech a dovednostech  Zformulovat co nejlépe svoji nabídku  Zorientovat se na trhu práce  Správně svoji nabídku zacílit  Využít maxima možností pro hledání nového uplatnění  Najít chuť přijmout výzvu k nové profesi  Udržet si racionální a klidný přístup k lidem  Nenechat se zdeptat prvními neúspěchy  Zodpovědně a stále znovu se připravovat na pohovory

86

Napadají Vás k tomu další myšlenky?

Jak se chovat zejména v prvních dnech po odchodu z práce  Rozvrhněte si smysluplně každý den, kdy budete doma. Mějte připravenou činnost, kteráje důležitá  Myslete na sebe  Odpočívejte  Dělejte si často radost  Nestraňte se lidí  Začněte co nejdříve systematicky hledat novou práci  Využívejte všech možných informací  Zaveďte si přehledy a systém do hledání i do materiálů, které budete potřebovat Rekapitulace - co všechno umím Pro vašeho příštího zaměstnavatele je samozřejmě důležitá vaše kvalifikace, odbornost, dovednosti, které může nejlépe využít, a celá dosavadní praxe. Přemýšlejte o všech svých schopnostech a dovednostech, které můžete nabídnout. Naučte se dobře zformulovat svou nabídku, přesvědčit okolí, že jste cenný člověk.

87

Zkuste se zamyslet a zeptejte se sami sebe:  Které věci umím a těší mě, kromě dosavadní profesní práce  Které své schopnosti chci dále rozvíjet a využívat  Co vše bylo náplní mé práce  Co mne z toho nejvíc bavilo  Co vše bylo náplní této práce  Ještě před tím jsem dělal/a  Náplní této práce bylo Sebehodnocení – jaký jsem člověk? Každý z nás je osobností. Osobnost je tvořena celou škálou vlastností, dovedností, schopností, které zajišťují naši jedinečnost. Zamyslete se nad sebou a pokuste se z následující nabídky vybrat ta slova, která vás nejlépe vystihují. Pak se zamyslete a zvolte z tohoto výběru tři, které vás nejvíc vystihují. Potom se podívejte, zda-li se v sobě vyznáte a co můžete nabídnout novému zaměstnavateli a na přehled Vaší dosavadní praxe. Viz příloha č. 1. – 4. Dotazníky a formuláře jsou v příloze.

10.2.2. Bilanční diagnostika Bilanční diagnostika je komplexní poradenství v oblasti pracovního uplatnění, které využívá i psychologických diagnostických metod (testy, dotazníky). Zaměřuje se na možnosti člověka, které jsou významné pro jeho optimální pracovní zařazení. Nejde jen o jednotlivé schopnosti a dovednosti, ale také o jejich vzájemné propojení v celkovém osobnostním profilu. Doporučuje klientovi orientaci na činnosti, pro které má nejlepší předpoklady. Cílem bilanční diagnostiky je zorientovat klienta a zaměřit jej na takové vzdělání nebo pracovní činnost, která je vzhledem k jeho schopnostem a možnostem optimální. Jde o vysoce odbornou činnost, kterou může provádět pouze jednooborový psycholog s příslušnou praxí.

88

11. Aktuality pro personalisty 11.1. Zákoník práce Základním a nejdůležitějším, o co se personalista ve své práci opírá, je zákon č. 262/2006 Sb., tedy spíše známý pod pojmem Zákoník práce. Tento zákon byl přijat po mnoha diskusích a peripetiích na místo již zastaralého a nevyhovujícího, mnohokrát novelizovaného zákona č. 65/1965 Sb. Novelizaci tento starý zákon dozajista potřeboval, protože byl přijat ještě za socialismu a rozhodně nevyhovoval. Nicméně stále se vedou diskuse, zda-li tento stávající zákon je dostatečně vyhovující, a tak jsou, i v zákoně tak zásadním, protože se dotýká drtivé části naší dospělé populace a jsou přijímány nejrozmanitější novelizace, které je ovšem v některých případech třeba velmi pečlivě sledovat, protože se dotýkají právě práce personalisty. A zdá se, že v nejbližší době náš čeká přijetí dalšího, nového Zákoníku práce. Sám zákoník práce je rozčleněn do 14 částí, které jsou dále členěny na jednotlivé hlavy a díly. Vybereme některé důležité části. 11.1.1. Část první – všeobecná ustanovení Zde, v části nazvanéPředmět, úpravy a vymezení pracovněprávních vztahůzákon obecně a) upravuje právní vztahy vznikající při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli;tyto vztahy jsou vztahy pracovněprávními, b) upravuje rovněž právní vztahy kolektivní povahy. Právní vztahy kolektivní povahy, které souvisejí s výkonem závislé práce, jsou vztahy pracovněprávními, c) zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství d) upravuje též některé právní vztahy před vznikem pracovněprávních vztahů podle písmene a). V Hlavě druhé jsou definování účastníci pracovněprávních vztahů – tedy kdo je zaměstnavatel, zaměstnanec a pak také základní zásady vztahů. Zde také je definován termín rovné zacházení, zákaz diskriminace a povinnosti vyplývající z pracovněprávních vztahů. 11.1.2. Část druhá – pracovní poměr Patří mezi nejdůležitější a také nejfrekventovanější. Zabývá se totiž postupy před vznikem pracovního poměru, pracovní smlouvou, vznikem pracovního poměru, jeho změnami a způsoby jeho zániku, včetně odstupného a zneplatňujícími ustanoveními – tedy kdy je výpověď neplatná. Samozřejmě nemůže chybět část týkající se hromadného propouštění a také odvoláním z vedoucího místa. Pracovní smlouva je dohodou mezi smluvními stranami. Kde na straně jedné je firma a její statutární zástupce, na straně druhé pak zaměstnanec. Tato smlouva, která je základním dokumentem o vzniku pracovního poměru musí kromě svého obsahu dostatečným způsobem vymezit a identifikovat smluvní strany, které pracovní smlouvu sjednávají. 89

Pro identifikaci zaměstnance však žádný právní předpis (zákoník práce ani občanský zákoník) nevyžadují odkaz na rodné číslo. Jako identifikace zaměstnance postačuje jeho jméno, příjmení, bydliště, případně rok narození. Není tedy potřebné, aby zde bylo rodné číslo uváděno! Údaj o rodném číslu v pracovní smlouvě je údajem, jehož použití podléhá souhlasu zaměstnance, a pokud zaměstnavatel chce identifikovat zaměstnance v pracovní smlouvě i jeho rodným číslem, musí si k tomu vyžádat jeho souhlas. Souhlasem pro toto použití však není, dá-li zaměstnanec souhlas s poskytnutím rodného čísla „pro účely mzdové evidence“. Pro plnění povinností, které zaměstnavatel za svého zaměstnance má a k nimž jeho rodné číslo potřebuje, však plně postačí mít rodné číslo uvedeno v osobním spisu zaměstnance. Objevuje se institut „příslibu zaměstnání“, - kdy obsahem příslibu zaměstnání je slib zaměstnavatele, že fyzickou osobu přijme do pracovního poměru. Je-li uzavřen, pak z něho pro zaměstnavatele plynou dohodnuté závazky. Příslib zaměstnání nebo také dohoda o příslibu zaměstnání ve většině případů přímo nezakládá pracovněprávní vztah, ale je jeho předstupněm ale doporučuje se s ním zacházet obezřetně. Vzhledem k tomu, že příslib zaměstnání je jednostranným právním aktem, doporučujemepřímo v něm uvést lhůtu, ve které je fyzická osoba oprávněna tuto nabídku přijmout, tedy lhůtu po kterou nabídka zaměstnavatele platí. Jestliže zaměstnavatel ujednání nesplní a nedojde k uzavření pracovní smlouvy, může se dotčená osoba domáhat určovací žalobou u soudu svého práva na náhradu škody, která mu tímto jednáním zaměstnavatele vznikla. Škodou by byl nárok na mzdu, kterou by zaměstnanec dostal v případě uzavření slíbené pracovní smlouvy. Při uplatňování náhrady škody by se projevil rozdíl v pojetí tohoto institutu podle zákoníku práce a podle občanského zákoníku. Přestože je příslib zaměstnání pojmově zařazen do zákoníku práce (viz § 1 písm. d), případnou náhradu škody by bylo nutné uplatňovat podle občanského zákoníku (§ 51). Sjednáním "příslibu" totiž nebyl založen pracovněprávní vztah, a proto není možné uplatnit ustanovení o náhradě škody podle zákoníku práce. Na příslib zaměstnání by však bylo nutné vztáhnout jiná ustanovení zákoníku práce upravující např. zákaz diskriminace a dodržování zásady rovnosti. Zkušební doba Je také mnohdy velmi diskutovanou otázkou. Zkušební doba musí být sjednána písemně, jinak je neplatná a nesmí být delší než 3 měsíce po sobě jdoucí ode dne vzniku pracovního poměru a zkušební doba se prodlužuje o dobu překážek v práci, pro které zaměstnanec nekoná práci v průběhu zkušební doby,

90

Délka pracovního poměru Obecně se pracovní poměr sjednává na dobu neurčitou, nebyla-li výslovně sjednána doba jeho trvání.Trvání pracovního poměru mezi týmiž účastníky je možné sjednat celkem na dobu nejvýše 2 let ode dne vzniku tohoto pracovního poměru; to platí i pro každý další pracovní poměr na dobu určitou sjednaný v uvedené době mezi týmiž účastníky. Samozřejmě že možné sjednat výjimky za přesně stanovených podmínek – ty najdete ve znění § 39 odstavce 3 a další Zákoníku práce. 11.1.3. Část třetí – dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Tato část není více členěna, ale týká se práce, kterou pracovník koná mimo svůj hlavní pracovní poměr. Jde o dohodu o provedení práce a dohodu o pracovní činnosti. Dohoda o provedení práce se sjednává obvykle na provedení konkrétního úkolu. Na určitý vymezitelný pracovní obsah. Může se jednat o vytvoření konkrétního počítačového programu, databáze, překladu, přednášky apod. Dohodu o provedení práce může zaměstnavatel s fyzickou osobou uzavřít, jestliže předpokládaný rozsah práce (pracovního úkolu), na který se dohoda uzavírá, není vyšší než 150 hodin. To je tedy maximum hodin v jednom kalendářním roce Do předpokládaného rozsahu práce se započítává také doba práce konané zaměstnancem pro zaměstnavatele v tomtéž kalendářním roce na základě jiné dohody o provedení práce. Zákoník práce neupravuje ani formu, ani úpravu – může tedy být uzavřena i ústně, nicméně se vždy doporučuje písemná forma. Dohoda o pracovní činnosti je vedle dohody o provedení práce dalším způsobem, jakým může zaměstnavatel ve výjimečných případech zajistit plnění svých úkolů mimo pracovní poměr. Tato dohoda se uzavírá na práci, která má opakující se charakter. Dohoda o pracovní činnosti se obvykle sjednává na práce, které mají opakující se povahu, např. může jít o úklid, ostrahu apod. Dohodu o pracovní činnosti může zaměstnavatel s fyzickou osobou uzavřít, i když předpokládaný rozsah práce nepřesahuje 150 hodin v kalendářním roce. Na základě dohody o pracovní činnosti nelze vykonávat práci v rozsahu překračujícím v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby, kdy dodržování sjednaného a nejvýše přípustného rozsahu pracovní doby se posuzuje za celou dobu, na kterou byla dohoda uzavřena, nejdéle však za období 52 týdnů. Co se týče formy, dohodu o pracovní činnosti je zaměstnavatel povinen uzavřít písemně, jinak je neplatná. V dohodě musí být v každém případě uvedeny sjednané práce, sjednaná odměna za vykonanou práci a doba, na kterou se dohoda uzavírá. Rozvržení pracovní doby není pro zaměstnavatele povinné. Jedno vyhotovení dohody o pracovní činnosti je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci.

91

Skončení pracovního poměru je taktéž velmi důležitou částí. Pracovní poměr může být rozvázán jen a) dohodou, b) výpovědí, c) okamžitým zrušením, d) zrušením ve zkušební době. Ovšem také uplynutím sjednané doby, u práce na určitou dobu a také samozřejmě úmrtím, a to jak zaměstnance, tak i zaměstnavatele, pokud je fyzickou osobou. Je zde také upravováno ukončení pracovního poměru cizinců – kde je skončení pracovního poměru např. vyhoštěním, uplynutím doby pracovního povolení a další – viz § 48 zák. práce. Zde se také řeší otázky výpovědi zaměstnavatelem a zaměstnancem, včetně hromadného propouštění zaměstnanců a skončení pracovního poměru na dobu určitou, včetně odstupného 11.1.4. Část čtvrtá - pracovní doba a doba odpočinku Zde je definována otázka o pracovní době, o její délce a rozvržení - rovnoměrné a nerovnoměrné a jiné, včetně pružné pracovní době. Popsány jsou přestávky a bezpečnostní přestávky v práci včetně doby odpočinku mezi směnami. Dále je popsána problematika přesčasové práce, noční práce a pracovní pohotovosti. Velmi důležité je ustanovení o směnnosti, provozech s nepřetržitým pracovním provozem a pracovní pohotovosti, včetně noční práce. Zákon definuje rovnoměrné a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, kdy při rovnoměrném nesmí délka pracovní směny přesáhnout 9 hodin a při nerovnoměrné 12 hodin. Podobně je definována i pružná pracovní doba, kdy zaměstnavatel stanoví začátek a konec základní pracovní doby, kdy zaměstnanec musí být na pracovišti. 11.1.5. Část pátá – bezpečnost a ochrana zdraví při práci Velmi důležitá část, kapitoly věnované bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, zejména věnované prevenci a předcházení ohrožení zdraví a života, jdou definovány povinnosti zaměstnavatele, ale i zaměstnance. Zákon je definuje poměrně široce, ale v § 103 jsou taxativně vyjmenovány povinnosti zaměstnavatele a také práva a povinnosti zaměstnance, včetně nutnosti se podrobit např. preventivní zdravotní prohlídce a poskytnout mu na tuto dobu náhradu mzdy a další. 11.1.6. Část šestá – odměňování za práci Část, která dozajista zajímá všechny – tedy odměňování zaměstnanců. Obsahuje obecné ustanovení o mzdě, platu a odměně z dohody, definuje mzdu a plat, odměnu za pracovní pohotovost, včetně i možností srážek z příjmu, včetně stanovení pořadí srážek ze mzdy. Je rozdíl mezi platem a mzdou, když 92

Mzda

je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak. Plat

je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je a) stát b) územní samosprávný celek c) státní fond d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona nebo f) veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení Odměna z dohody je peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti Co je nesmírně důležité, je ustanovení § 110 cit.Zák., že za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z dohody. (Souvisí s otázkou diskriminace a další…)

Minimální mzda Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu uvedeném v § 3 větě druhé. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální mzda. Do mzdy a platu se pro tento účel nezahrnuje mzda ani plat za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli. Základní sazba minimální mzdy činí nejméně 7 955 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu; další sazby minimální mzdy nesmí být nižší než 50 % základní sazby minimální mzdy.

Zaručená mzda Zaručenou mzdou je mzda nebo plat, na kterou zaměstnanci vzniklo právo podle tohoto zákona, smlouvy, vnitřního předpisu, mzdového výměru nebo platového výměru (§ 113 odst. 4 a § 136 cit. Zák.). Další informace – viz zákoník práce, § 109 – 112

93

11.1.7. Část sedmá – náhrada výdajů Celý název této části zní Náhrada výdajů poskytovaných zaměstnanci v souvislosti s výkonem práce a zmiňuje se o poskytování cestovních náhrad (přičemž jejich výše je stanovena vyhláškou), náhradou cestovních náhrad při cestě do zahraničí, náhrad při práci v zahraničí a dalšími. Současně je také specifikována náhrada za opotřebení vlastního nářadí a předmětů potřebných pro výkon práce. 11.1.8. Část osmá – překážky v práci Jsou definovány překážky na straně organizace, dále důležité osobní překážky na straně zaměstnance, překážky z důvodů obecného zájmu.

Překážky na straně zaměstnance Je-li překážka v práci zaměstnanci předem známa, musí včas požádat zaměstnavatele o poskytnutí pracovního volna. Jinak zaměstnanec uvědomí zaměstnavatele o překážce a o předpokládané době jejího trvání bez zbytečného průtahu. Překážku v práci je zaměstnanec povinen prokázat zaměstnavateli. Ke splnění povinnosti podle věty první jsou právnické a fyzické osoby povinny poskytnout zaměstnanci potřebnou součinnost. Jestliže je podle zvláštního právního předpisu zaměstnanec uvolněn pro překážku v práci z důvodu obecného zájmu, je právnická nebo fyzická osoba, pro kterou byl zaměstnanec činný, popřípadě, z jejíhož podnětu byl uvolněn, povinna uhradit zaměstnavateli, u něhož byl zaměstnanec v době uvolnění v pracovním poměru, náhradu mzdy nebo platu, která byla zaměstnanci poskytnuta, pokud se s touto právnickou nebo fyzickou osobou nedohodl na upuštění od úhrady. Pokud jde o uvolňování z veřejného zájmu ze zaměstnání např., je-li pracovník činný jako přísedící okresního soudu, činný ve státní správě a samosprávě apod.

Překážky na straně zaměstnavatele Jsou definovány taxativně v § 207 – 209. Obecně lze říci, že nezavinil-li zaměstnanec své prostoje, a ty byly způsobeny například poruchou na strojním zařízení, které nezpůsobil či jinými provozními příčinami, přísluší mu náhrada mzdy ve výši nejméně 80% průměrného výdělku a v důsledku nepříznivých povětrnostních podmínek pak 60%. Další jiné překážky v práci na straně zaměstnavatele jsou uvedeny v § 209 a také se zde hovoří o spolupráci s odborovou organizací, kdy může být náhrada mzdy nejméně 60% průměrné mzdy. 11.1.9. Část devátá – dovolená Tato část je velmi důležitou a sledovanou ze strany zaměstnanců. Zde je po základních ustanoveních úvodu popsána zákonná délka – výměra dovolené, výpočet její poměrné části, čerpání dovolené a náhrady za dovolenou, případné možnosti krácení dovolené.

94

Dovolená na zotavenou je významným atributem v péči o tělesné i duševní zdraví a zákon hned v úvodu této kapitol říká, že Zaměstnanci, který vykonává zaměstnání v pracovním poměru, vzniká za podmínek stanovených v této části právo na a) dovolenou za kalendářní rok nebo na její poměrnou část, b) dovolenou za odpracované dny, c) dodatkovou dovolenou Nárok na dovolenou nevzniká okamžitě po nástupu do zaměstnání, nýbrž dle zákona tomu zaměstnanci, který za nepřetržitého trvání pracovního poměru k témuž zaměstnavateli konal u něho práci alespoň 60 dnů v kalendářním roce; Pak mu přísluší dovolená za kalendářní rok, popřípadě její poměrná část, jestliže pracovní poměr netrval nepřetržitě po dobu celého kalendářního roku. Za odpracovaný se považuje den, v němž zaměstnanec odpracoval převážnou část své směny; části směn odpracované v různých dnech se nesčítají. Poměrná část dovolené činí za každý celý kalendářní měsíc nepřetržitého trvání téhož pracovního poměru jednu dvanáctinu dovolené za kalendářní rok. Poměrná část dovolené přísluší v délce jedné dvanáctiny též za kalendářní měsíc, v němž zaměstnanec změnil zaměstnání, pokud skončení pracovního poměru u dosavadního zaměstnavatele a vznik pracovního poměru u nového zaměstnavatele na sebe bezprostředně navazují; zaměstnanci přísluší v takovém případě poměrná část dovolené od nového zaměstnavatele.

Výměra dovolené Základní výměra dovolené činí nejméně 4 týdny v kalendářním roce. Dovolená pedagogických pracovníků a akademických pracovníků vysokých škol činí 8 týdnů v kalendářním roce. Samozřejmě, je na zaměstnavateli, zda-li po dohodě s odborovou organizací prodlouží délku dovolené pro své zaměstnance. Zaměstnanci, jemuž nevzniklo právo na dovolenou za kalendářní rok ani na její poměrnou část, protože nekonal v kalendářním roce u téhož zaměstnavatele práci alespoň 60 dnů, náleží dovolená za odpracované dny v délce jedné dvanáctiny dovolené za kalendářní rok za každých 21 odpracovaných dnů v příslušném kalendářním roce. 11.1.10. Část desátá – péče o zaměstnance Opět kapitola, která je v oblasti zájmu zaměstnanců, pojednávající pracovní podmínky, odborný rozvoj, stravování, ale také zabývající se zaměstnáváním osob se zdravotním postižením, zaměstnávání žen-matek včetně přestávek na kojení a také specifikující podmínky k práci mladistvých. V úvodních paragrafech § 224 – § 226 se definují pracovní podmínky zaměstnanců a povinnost zaměstnavatele pečovat o údržbu a vzhled pracovišť.

95

V další hlavě se pak taxativně vyjmenovávají povinnosti zaměstnavatele jako je zaškolení a zaučení i prohlubování kvalifikace, jak jsme o tom hovořili v předcházejících kapitolách. ¨Důležitým ustanovením ZP je § 236, kde se říká, že zaměstnavatel je povinen umožnit zaměstnancům ve všech směnách stravování; tuto povinnost nemá vůči zaměstnancům vyslaným na pracovní cestu. 11.1.11. Část jedenáctá – náhrada škody Jakákoliv škodní událost je nepříjemná a je ošetřena v této kapitole, tedy specifika obecné odpovědnosti za škodu, odpovědnosti za neodvrácení škody, schodku na svěřených hodnotách včetně povinnosti podílet se na náhradě škody. Samozřejmě, že je definována odpovědnost organizace. Dozajista je třeba, aby organizace svým zaměstnancům poskytla takové podmínky, aby mohli plnit své pracovní úkoly bez ohrožení zdraví a majetku; stejně tak i zaměstnanec je povinen počínat si tak, aby nedocházelo ke škodám na zdraví ani majetku. Důležité je, v případě, jistíli zaměstnanec, že nemá vytvořeny potřebné pracovní podmínky, je povinen oznámit tuto skutečnost nadřízenému vedoucímu zaměstnanci. Zaměstnanec odpovídá zaměstnavateli za škodu, kterou mu způsobil zaviněným porušením povinností při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním. Byla-li škoda způsobena také porušením povinností ze strany zaměstnavatele, odpovědnost zaměstnance se poměrně omezí. 11.1.12. Část dvanáctá – odborové organizace Celý název této kapitoly je Informování, projednávání v pracovněprávním vztahu a oprávnění odborové organizace, rada zaměstnanců a zástupce pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Ne každá organizace má odbory, nicméně zaměstnavatel musí dbát na bezpečnost zdraví zaměstnanců. Také je zde definována působnost odborových organizací v organizaci, včetně přístupu k nadnárodním informacím. Velmi důležitou povinností zaměstnavatele je vytvořit zástupcům zaměstnanců na svůj náklad podmínky pro řádný výkon jejich činnosti, zejména jim poskytovat podle svých provozních možností v přiměřeném rozsahu místnosti s nezbytným vybavením, hradit nezbytné náklady na údržbu a technický provoz a náklady na potřebné podklady. V § 279 a § 280 se definuje, že zaměstnavatel je povinen informovat a projednávat se zástupci zaměstnanců ekonomické situace, hospodářský vývoj a další záležitosti.

11.1.13. Část třináctá a čtrnáctá – společná ustanovení Jde o obsáhlejší části, dotýkající se množství práce, vnitřními předpisy, agenturním zaměstnáváním, konkurenčními doložkami, osobními spisy, posudky a dalšími ustanoveními.

96

Seznam literatury: MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 2., dopl. a přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 325 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2339-6. CAPPONI, V.; NOVáK, T. Asertivně do života. 1st ed. 1994. ISBN 80-7169-082-1. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 80726-1116-X. Koubek, J.: Personální řízení nebo řízení lidských zdrojů? Personál, I. 1995, č. 2 TAYLOR, Ros. Sebedůvěra v práci: jak ji získat a posilovat \. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 185 s. ISBN 978-80-247-4276-2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 112 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1739-5. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků: Evaluation and Development of Employees within a Company. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2

97

DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ

Recommend Documents