Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci
Diplomová práce
Věra Matoušková 2009
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry
Dílčí strategie podniku – marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod.
Vypracovala: Věra Matoušková
Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. František Kovář, CSc. Roudnice nad Labem, květen 2009
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Dílčí strategie podniku – marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod.« jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
Roudnice nad Labem, květen 2009
podpis studenta
Anotace
Dílčí strategie podniku – marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod. Diplomová práce je věnována problematice strategického managementu Amber Hotelu Vavřinec. Jelikož v současné době hotel nemá vytvořenu žádnou ucelenou strategickou koncepci, rozhodla jsem se touto otázkovou zabývat v rámci diplomové práce. Cílem práce je uvést přehled základních poznatků k problematice strategického managementu a specifikace marketingu v hotelnictví a na základě vlastní analýzy navrhnout strategii pro Amber Hotel Vavřinec
květen 2009
Poděkování
Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci
Osnova ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 2 1.
TEORETICKÉ PŘEDPOKLADY STRATEGICKÉHO VEDENÍ PODNIKU .................................... 4 1.1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT................................................................................................................ 4 1.1.1. Strategické řízení ............................................................................................................................. 5 1.2. STRATEGICKÝ PLÁNOVACÍ CYKLUS ....................................................................................................... 6 1.2.1. Definice poslání a cílů..................................................................................................................... 6 1.2.2. Strategická analýza prostředí - externí analýza .............................................................................. 7 1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.2.3. 1.2.2.4. 1.2.2.5.
1.2.3.
PEST analýza .........................................................................................................................................7 Metoda tvorby scénářů ...........................................................................................................................8 Metoda 4 C.............................................................................................................................................8 Analýza odvětví .....................................................................................................................................9 Analýza konkurenčního prostředí (Porterův model pěti sil).................................................................10
Strategická analýza podniku - interní analýza............................................................................... 11
1.2.3.1.
Vnitřní zdroje podniku .........................................................................................................................11
1.2.4. Definice řešených problémů, SWOT analýza................................................................................. 12 1.2.5. Nalezení možných variant řešení ................................................................................................... 12 1.3. SPECIFIKA MARKETINGU SLUŽEB ........................................................................................................ 15 1.3.1. Marketingové nástroje a služby ..................................................................................................... 18 1.3.2. Specifika marketingu v hotelnictví................................................................................................. 19 1.3.2.1.
2.
Globalizační a integrační prvky rozvoje hotelnictví.............................................................................21
ANALÝZA CESTOVNÍHO RUCHU ...................................................................................................... 24 2.1. CESTOVNÍ RUCH V ČESKÉ REPUBLICE ................................................................................................. 24 2.1.1. Statistiky příjezdového cestovního ruchu....................................................................................... 24 2.1.2. Monitoring návštěvníků v turistických regionech a oblastech....................................................... 26 2.1.3. Příležitosti rozvoje cestovního ruchu............................................................................................. 31 2.2. CESTOVNÍ RUCH V ÚSTECKÉM KRAJI .................................................................................................. 32 2.3. CESTOVNÍ RUCH V OBLASTI – LITOMĚŘICKO ...................................................................................... 35
3.
ANALÝZA AMBER HOTELU VAVŘINEC ......................................................................................... 37 3.1. SLUŽBY AMBER HOTELU VAVŘINEC .................................................................................................. 37 3.2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU AMBER HOTELU VAVŘINEC .............................................................. 39 3.2.1. Externí analýza .............................................................................................................................. 39 3.2.1.1. 3.2.1.2. 3.2.1.3.
3.2.2.
Interní analýza............................................................................................................................... 45
3.2.2.1.
3.2.3.
PEST analýza .......................................................................................................................................39 Porterův model pěti konkurenčních sil.................................................................................................42 Analýza konkurence.............................................................................................................................43 Typy vnitřních zdrojů...........................................................................................................................45
Analýza vnitropodnikového potenciálu.......................................................................................... 47
3.2.3.1. 3.2.3.2. 3.2.3.3. 3.2.3.4.
Segmentace zákazníků .........................................................................................................................47 Obsazenost ...........................................................................................................................................48 Tržby ....................................................................................................................................................50 Ceny .....................................................................................................................................................51
3.3. DEFINICE ŘEŠENÝCH PROBLÉMŮ ......................................................................................................... 53 3.3.1. S.W.O.T. analýza ........................................................................................................................... 53 3.4. SHRNUTÍ SOUČASNÉ SITUACE .............................................................................................................. 54 4.
NÁVRH DALŠÍHO ROZVOJE HOTELU ............................................................................................. 56 4.1. OPERAČNÍ PLÁN A ROZPOČET .............................................................................................................. 57 4.2. MARKETINGOVÁ STRATEGIE ............................................................................................................... 62 4.2.1. Produkty a služby........................................................................................................................... 62 4.2.2. Distribuce a distribuční politika .................................................................................................... 62 4.2.3. Cenová politika.............................................................................................................................. 63 4.2.4. Marketingová komunikace............................................................................................................. 63 4.2.4.1. 4.2.4.2. 4.2.4.3.
Reklama ...............................................................................................................................................63 Podpora prodeje ...................................................................................................................................65 Osobní prodej.......................................................................................................................................65
4.2.4.4. 4.2.4.5.
4.3.
Public Relations ...................................................................................................................................65 Přímý marketing...................................................................................................................................66
KONTROLA PLÁNU A HODNOCENÍ........................................................................................................ 66
ZÁVĚR................................................................................................................................................................. 67 LITERATURA .................................................................................................................................................... 70 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 71
-1-
Úvod Pracuji druhým rokem v Amber Hotelu Vavřinec, který ač na trhu působí již 13 let, dosud nemá vytvořenou žádnou ucelenou koncepci zabývající se strategií hotelu. Pro každý podnik je strategický management důležitý, hotelnictví nevyjímaje, proto jsem se rozhodla v rámci své diplomové práce vypracovat ucelenou komplexní strategii Amber Hotelu Vavřinec. Na současném trhu cestovního ruchu je obrovský konkurenční boj, jelikož nabídka převyšuje poptávku. Jednotliví manageři ve vedoucích pozicích si stále více uvědomují, že bez kvalitního strategického řízení nelze cílevědomě postupovat při vytváření obchodní politiky a na trhu uspět. Hoteliéři jsou tedy nuceni seznamovat se s novými požadavky různých skupin zákazníků a akceptovat je při tvorbě nabídky. V důsledku ostré konkurence se zvyšuje tlak na efektivnost a kvalitu poskytovaných služeb. Zvítězí ten, kdo nejlépe a včas identifikuje požadavky jednotlivých zákazníků a dokáže uspokojit jejich potřeby. Cílem práce je uvést přehled základních poznatků k problematice strategického managementu a marketingu v hotelnictví a na základě vlastní analýzy navrhnout komplexní strategii pro Amber Hotel Vavřinec. V diplomové práci se zaměřím na analýzu lůžkové využitelnosti hotelu, popis jednotlivých zákaznických segmentů, popis nabízených služeb a v závěru se zaměřím na analýzu tržeb. Nutnost řešit tyto problémy potvrzuje skutečnost, že fixní náklady tvoří značnou část celkových nákladů v hotelu z čehož vyplývají rizika spojená s obsazeností hotelu. Zároveň se budu věnovat také personální oblasti a investičním možnostem v Amber Hotelu Vavřinec. Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol. V první části se budu zabývat teoretickými předpoklady strategického vedení podniku. Vysvětlím základní pojmy strategického řízení, nastíním průběh strategického plánovacího cyklu a budu se zabývat specifiky marketingu služeb a následně v hotelnictví. Druhá kapitola bude věnována analýze cestovního ruchu nejprve v obecném měřítku v České republice, posléze v Ústeckém kraji a regionu Litoměřicko, kde se analyzovaný hotel nachází. Problematika cestovního ruchu se zvoleným tématem koresponduje velmi úzce. V další kapitole se budu podrobně zabývat analýzou současného stavu Amber Hotelu Vavřinec a to zejména rozborem služeb, prostředí a analýzou vnitropodnikového potenciálu. V této části také uvedu statistiky obsazenosti hotelu, tržeb a cen. Většina údajů v této kapitole pochází z interních materiálů Amber Hotelu Vavřinec a z vlastního šetření.
-2-
Ve čtvrté části budou uvedeny možnosti rozvoje jednotlivých oblastí v Amber Hotelu Vavřinec a navržena komplexní strategie, která bude podrobně rozpracována do jednotlivých kroků včetně rozpočtů. Největší důraz bude kladen na marketingovou koncepci. Zmíněn bude i systém měření a kontroly. V závěru diplomové práce stručně uvedu současnou situaci Amber Hotelu Vavřinec a zhodnotím navržená opatření k zefektivnění jednotlivých oblastí a zvýšení ukazatelů tržeb a lůžkové využitelnosti. Diplomová práce bude zpracována na základě odborné literatury, odborných časopisů, informací z internetu a poznatků získaných z osobních konzultací. Významná část bude vypracována s návazností na interními materiály Amber Hotelu Vavřinec. Budu používat analytické, statistické a srovnávací metody a pozorování. Jelikož jsou v této práci použity důvěrné informace, získané od managementu Amber Hotelu Vavřinec, tak z důvodu ochrany obchodního tajemství, mi není umožněno práci veřejně publikovat nebo ji ponechat k dispozici ve studovně fakulty či univerzitní knihovně.
-3-
1. Teoretické předpoklady strategického vedení podniku 1.1.
Strategický management Když jsem v dostupných zdrojích hledala nejvhodnější definici strategického
managementu, zjistila jsem, že v průběhu minulých let došlo k určitému názorovému vývoji, který byl ovlivněn praktickými zkušenostmi z vlastní aplikace strategického managementu v různých společnostech. O tomto faktu svědčí celá řada zahraničních a domácích zdrojů, které se touto oblastí zabývají. Po pečlivém uvážení, jsem jako nevhodnější a z mého pohledu nejsrozumitelnější zdroj, pro vlastní popis a definování významu strategického managementu pro jednotlivé firmy, zvolila skripta prof. Ing. Františka Kováře, CSc. [2] v kombinaci s internetovými stránkami. Z výše uvedených zdrojů vyplývá, že každá společnost bývá zakládána s určitou vizí, kterou stanovují její vlastníci a posláním managementu firmy je tuto vizi naplňovat. Jelikož cest pro dosažený stanovených cílů může být mnoho, je z dlouhodobého hlediska velmi důležité, aby firma věděla nejenom kam a kudy chce jít, ale také kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se ke stanoveným cílům dostala. Důležité je také, zajímat se, kam směřuje konkurence, jaké cíle mají naši zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém společnost působí. [17] Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházející ze současné situace a možností firmy jsou právě předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy. [17] Vývoj v čase je z hlediska strategického managementu velmi rychlý. Na rozdíl od současnosti nebyly po skončení druhé světové války trhy nasyceny a jejich vývoj probíhal pomaleji. V té době firmám postačovalo pouze operativní řízení. Dnešní doba s sebou přináší neustále měnící se prostředí, což pro podnik představuje nejenom hrozby, ale i potencionální možnosti k získání komparativní výhody. Právě získání komparativní výhody je, jak uvádí prof. ing. František Kovář, CSc. [2], podstatou strategického řízení, které v sobě slučuje prvky dlouhodobého a koncepčního řízení. Má dlouhodobou povahu a týká se operací, které patří z hlediska firmy k nejvýznamnějším. Strategické řízení je procesem "tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící
-4-
subjekt komparativní efekt". [2] Vlastní firemní cíle je nutné vždy srovnávat s ostatními subjekty s nimiž je firma v neindiferentním vztahu, tj. s kooperujícími či konkurujícími podniky. [17] Strategické řízení lze rozdělit na pravé strategické řízení, které je založeno na antagonistické, protikladném vztahu subjektů, kdy subjekt získává svoji výhodu na úkor jiného či jiných subjektů. Typickým odvětvím, kde převažuje pravé strategické řízení je vojenství, zatímco v moderních, tržních ekonomikách má strategické řízení podobu nepravou. To znamená, že konkurence je nahrazena ekonomickou soutěží a komparativní efekt podnik získává svojí lepší funkčností oproti ostatním soutěžícím. Strategický management lze tedy charakterizovat jako manažerský proces tvorby a udržení reálné shody mezi cíli a zdroji podniku a jeho měnícími se tržními příležitostmi. Je to proces, pomocí kterého management podniku předvídá změny, které mohou působit na jeho konkurenční pozici, stanovuje cíle a alokuje zdroje pro reakci na tyto změny. Je třeba vnímat podnik jako otevřený systém, který je v neustálé interakci s okolím.
1.1.1. Strategické řízení Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií, které mohou mít formu záměru určující vývoj ekonomického subjektu a jeho věcnou stránku, nebo formu metod, nástrojů a opatření, prostřednictvím kterých jsou prosazovány strategie věcné. [17] Podle toho v jakém vztahu vytyčujeme svoje vývojové záměry ve srovnání se záměry rozhodovacích subjektů, klasifikujeme jednotlivé strategie do jednotlivých typů, a sice strategie ofenzivní, neutrální a defenzivní. Podmínkou uskutečnění ofenzivní strategie je to, že vlastní vývojové záměry rozhodovacího subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných rozhodovacích subjektů. U neutrální strategie jsou záměry vytyčovány na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů. Pokud jsou vlastní rozvojové záměry stanoveny na horší úrovni než je úroveň záměrů subjektů, se kterými se srovnáváme, označujeme strategii za defenzivní. Určení strategických cílů představuje složitou a náročnou činnost, která by měla sjednocovat veškeré činnosti podniku, přispívat k vytváření podnikové kultury a ovlivňovat
-5-
budoucí existenci, vývoj a efektivnost. Odpovědnost za určení a plnění strategických cílů nese vrcholový management podniku. Jedním ze základních předpokladů pro úspěšné strategické řízení je kreativní strategické myšlení manažerů. Tento kreativní styl se vyznačuje zejména tvůrčím a systémovým přístupem k řešení všech problémů, schopností analytické práce i následné syntézy, uměním předvídat změny a objevovat příležitosti, ochotou přijímat přiměřená rizika, schopností týmové práce aj.
1.2.
Strategický plánovací cyklus Proto, aby firma zvolila a realizovala nejvhodnější strategii, měla by projít něčím, co
nazýváme strategickým plánovacím cyklem. Obrázek 1 – Strategický plánovací cyklus
Definice a poslání cílů Externí analýza Interní analýza
Analytická část
Definice řešených problémů Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie
Strategická část
Operační plán Realizace plánu Kontrola plánu a hodnocení Plán návazných činností
Realizační část
zdroj: [2]
Strategický plánovací cyklus poskytuje ekonomickému subjektu základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i vlastní firmy, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie a při její realizaci tak, aby nedošlo k opomenutí některé základní části celého procesu. [17]
1.2.1. Definice poslání a cílů Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Poslání podniku zpravidla definuje podnikatelskou aktivitu, cíle podniku a stanovuje podnikovou kulturu. [3]
-6-
Analytická část je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. [17]
1.2.2. Strategická analýza prostředí - externí analýza Management firmy by se měl velmi dobře seznámit s okolním prostředí, aby pochopil jeho povahu a faktory, které jej ovlivňují. Potom se může snáze zaměřit na činnost, která je smysluplná a perspektivní. Výsledkem externí analýzy je tedy znalost managementu, který na jejím základě může formulovat strategii tak, aby orientace podniku odpovídala jeho okolí. [17]
1.2.2.1.
PEST analýza
Jednou z možných metod, pomocí které lze popsat vlivy na externí okolí podniku, je PEST analýza. Tato metoda je založena na charakteristice politicko-právních, ekonomických, sociálně-kulturních a technologických (technických) aspektů, které jednotlivě nebo ve svém spolupůsobení, ovlivňují řešení stanovených problémů z vnějšího prostředí, resp. způsobem, který je buď jen málo ovlivnitelný nebo neovlivnitelný ze strany řešitelů problému. [2] Mezi základní faktory, které v rámci PEST analýzy zkoumáme patří: Tabulka 1 – Vybrané faktory PEST analýzy Ekonomické faktory • trendy vývoje HDP • ekonomické cykly • úrokové sazby • vývoj peněžní zásoby • míra inflace • míra nezaměstnanosti • disponibilita a cena energií
Sociálně – kulturní faktory • demografický vývoj • rozdělování důchodů • mobilita obyvatelstva • vývoj životní úrovně a životního stylu • míra vzdělanosti obyvatelstva • přístup k práci
Politicko – právní faktory • antimonopolní opatření • zákony na ochranu životního prostředí • politika zdanění • regulace zahraničního obchodu • sociální politika • stabilita vlády
Technologické faktory • vládní výdaje na výzkum a vývoj • trendy ve vývoji a výzkumu • rychlost technologických změn • míra zastarávání technologií • vládní přístup k výzkumu a vývoji
Zdroj: [2]
-7-
Protože sledování a analýza níže popsaných faktorů může poskytnout relativně mnoho informací o externím okolí podniku, je vhodné tyto informace selektivně rozdělit podle jejich důležitosti a ty nejdůležitější se pokusit rozebrat do podrobností. Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly ke změně ve vývoji faktoru v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak na relevantní faktor a zároveň na prostředí jako celek. [2] Cílem PEST analýzy není analyzovat všechny složky jednotlivých faktorů, ale najít ty složky, které mají pro podnik význam, jinými slovy, které pro něj mohou znamenat nějakou významnou příležitost (šanci) nebo naopak hrozbu.
1.2.2.2.
Metoda tvorby scénářů
Informace získané během identifikace a rozboru klíčových a řídících faktorů mohou být využity při tvorbě specifických scénářů vývoje externího okolí podniku. Tuto metodu je vhodné používat především v okamžiku, kdy je zapotřebí vytvářet dlouhodobé strategie významně ovlivnitelné pouze omezeným počtem faktorů, jejichž vliv na danou strategii nelze předem jednoduše odhadnout. [2] Metoda tvorby scénářů umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů, jež byly identifikovány v předchozích stádiích analýzy. Výsledkem je omezený počet logicky konzistentních, ale přitom rozdílných scénářů, jež mohou být vzájemně srovnávány. [2] Existují dva základní přístupy ke tvorbě scénářů: -
tvorba scénářů na základě faktorů ( pokud je faktorů malé množství),
-
tvorba předem stanoveného počtu scénářů ( pokud je mnoho faktorů, lze například zpracovat optimistickou, neutrální a pesimistickou variantu ). [2]
1.2.2.3.
Metoda 4 C
Protože každá významnější firma se pohybuje na mezinárodním trhu, měla by se prováděná analýza zaměřit na všechny trhy, na kterých daná firma působí. Při zkoumání jednotlivých trhů jsou důležitými složkami zákazníci (customers), samotná země, v níž firma působí (country), náklady, které na daném trhu dosahuje (cost) a konkurence (competetion), s níž se setkává. Na výše jmenované složky se zaměřuje právě metoda 4C, jejíž jméno je odvozeno z prvních písmen anglických názvů čtyř skupin faktorů. -8-
Obrázek 2 – Schéma faktorů metody 4C
Customers zákazníci
Globální x multiregionální
Cost náklady
Country národní specifika
Competition konkurence
Zdroj: [2]
Výsledkem této metody může být třeba rozhodnutí, do které země firma umístí své závody, zda své výrobky bude prodávat na jednom nebo na více trzích apod.
1.2.2.4.
Analýza odvětví
Po makroanalýze se firma nutně musí zaměřit na analýzu odvětví, ve kterém působí. U většiny odvětví platí, že jeho hranice nejsou přesně vymezené, že se konkurenční hrozby i příležitosti mohou nacházet i v oblastech, které na první pohled do daného odvětví nepatří. Obecně přitom platí, čím větší je možnost nahrazení (substituce) produktů, které firma nabízí, tím je podnikání v dané oblasti náchylnější k riziku a změnám. V této analýze se zaměřujeme na zkoumání čtyř důležitých odvětví [2]: • • • •
základní charakteristiky odvětví struktura odvětví hybné změnotvorné síly odvětví klíčové faktory úspěchu
Celá analýza směřuje k pochopení situace odvětví v širším kontextu a tak k možnosti učinit závěry o celkové relativní atraktivitě nebo neatraktivitě odvětví. V tomto auditu musí být zohledněn i pohled , zúčastněného podniku, to znamená odpovědět na tyto otázky typu: Jaká je pozice firmy v odvětví?, má firma schopnosti odolávat faktorům, které přispívají k neatraktivnosti odvětví?, jaká je konkurenční síla firmy a schopnost využít zranitelnosti slabších
-9-
rivalů?, především u diverzifikovaných firem - jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost firmy v ostatních podnikatelských aktivitách? [2]
1.2.2.5.
Analýza konkurenčního prostředí (Porterův model pěti sil)
Analýza konkurenčního okolí navazuje na analýzu odvětví. Tato analýza se zabývá rozborem zdrojů konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situací. Jednou z metod pro analýzu konkurenčního prostředí je Porterů model pěti sil. Tento model umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětvi a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku. [2] Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Obrázek 3 – Porterův model pěti konkurenčních sil
Zdroj. [3]
- 10 -
Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil viz. obrázek: 1. riziko vstupu potenciálních konkurentů – Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu? 2. rivalita mezi stávajícími konkurenty – Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? 3. smluvní síla odběratelů – Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? 4. smluvní síla dodavatelů – Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? 5. hrozba substitučních výrobků – Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými? Někdy je používána i 6-tá síla, za kterou je považována vláda. Výsledkem jejich společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví. Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy.
1.2.3. Strategická analýza podniku - interní analýza Externí prostředí podniku představuje vzhledem ke strategickému rozvoji společnosti příležitosti nebo hrozby, jež by měly být zohledněny. Úspěšnost budované strategie podniku však bude bezpochyby závislá také na strategických možnostech podniku samotného. Strategické možnosti každého podniku jsou přitom dány jeho vnitřními a vnějšími zdroji, schopností dané záměry provádět a celkovou vyvážeností všech jednotlivých složek. Analýza strategických možností podniku je důležitá především při určení, zda zdroje a možnosti organizace skutečně odpovídají prostředí, v němž se daný podnik pohybuje. [2]
1.2.3.1.
Vnitřní zdroje podniku
V rámci této jednoduché analýzy se snažíme odhadnout, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat. Je také velmi důležité posoudit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou. [2]
- 11 -
Obecně lze zdroje podniku rozdělit do čtyř základních skupin . Tabulka 2 – Typy vnitřních zdrojů Fyzické zdroje • strojní vybavení • výrobní plochy • skladovací prostory
Finanční zdroje • disponibilní kapitál • závazky a pohledávky • možnosti získat úvěr
Lidské zdroje • struktura pracovních sil • organizace práce • vzájemná zastupitelnost
Zdroje nehmotné povahy • image společnosti • ochranná známka • znalost trhu
Zdroj: [2]
Vzhledem ke skutečnosti, že výsledků přezkoumání zdrojů podniku se dále využívá jako vstupních dat pro další úvahy, je vhodné se zamyslet také nad dvěmi skutečnostmi. Především by do přezkoumání měly být zahrnuty všechny zdroje, jež mohou téměř jakýmkoliv způsobem podpořit výsledky dosažitelné realizací jednotlivých strategií. Například velmi důležitou součástí úspěšné strategie může být existence databáze kontaktů nebo specifických znalostí, jež může být získána (bez ohledu na způsob jejího získání). Druhou skutečností, na niž se zapomíná, je nutnost zamyslet se nad provázaností jednotlivých zdrojů. Je reálně možné, že i primárně nepříliš důležitý zdroj může v důsledku interakcí ovlivnit vývoj zdrojů jiných, pro samotnou realizaci strategie klíčových. [2]
1.2.4. Definice řešených problémů, SWOT analýza Pro podrobnou identifikaci silných a slabých stránek a vnějších příležitostí a ohrožení se využívá analýza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Tato analýza vychází v výsledků externí a interní analýzy. Pomáhá podniku předvídat přitažlivost jeho marketingové politiky nebo naopak obtížnost, případně nemožnost jejího provádění a realizace. Výsledky této analýzy zásadně ovlivňují vytipování a formulování marketingových strategií nebo strategických směrů.
1.2.5. Nalezení možných variant řešení Na základě provedení výše zmíněných analýz je možné sestavit strategii podniku. Při tvorbě podnikové strategie se snažíme zmapovat jednak podnik jako celek, ale také jeho strategické podnikatelské jednotky, a nalézt mezi nimi vzájemné souvislosti, které povedou ke získání strategické konkurenční výhody.
- 12 -
Podnikové strategie představují základní směr postupu vedoucí ke splnění podnikových cílových úkolů. Úspěch, či neúspěch strategie lze hodnotit na základě dosažených cílů. Dobrá strategie (její vhodný výběr, výstižná formulace i implementace) je spolehlivým důkazem schopného managementu a předpokladem výkonnosti podniku. Manažeři musí volit mezi možnými strategickými alternativami a vybrat tu, která je vhodná pro podmínky podniku a znamená předpokládanou cílovou marketingovou výkonnost. Strategie slouží k efektivnímu dosažení cílů v požadovaných časových úsecích na specifických segmentech cílového trhu – jsou formulována pro určitý výrobek a určitý trh. Neobsahují podrobnosti o dosažení dílčích cílů uskutečňovaných v denním prováděcím procesu. K tomu slouží marketingové taktiky. Strategie je třeba budovat především na síle podniku a na využití vhodných příležitostí pro podnik. Rozumět a pochopit silné stránky a porovnat je s příležitostmi plynoucími z prostředí – to je předpoklad tvorby spolehlivé marketingové strategie. Nezbytné je v této souvislosti realisticky posoudit také podnikové slabé stránky i rizika, která je možné očekávat na trzích. Faktický výběr respektuje zvolené cílové trhy a volí marketingový mix k užití pro uspokojení cílových segmentů – především výrobek, cenu, distribuci a promotion. Konkrétními veličinami, ke kterým se strategie váží, jsou tedy nástroje marketingového mixu. Pro vlastní práci s marketingovými strategiemi na podnikové úrovni je třeba věnovat pozornost i jejich typologii a následnému výběru strategických přístupů. (Při rozhodování o typu strategie a systémového přístupu při volbě je manažer konfrontován s prostředím podniku, se situací uvnitř firmy i úvahou o maximální účinnosti přeměny firemních marketingových zdrojů ve výrobky a služby a jejich prodeji zákazníkům. Dále je třeba připomenout, že se jedná o práci v dlouhodobých termínech, kontinuální s významnými riziky a nejistotou, že existují i možnosti kombinování jednotlivých systémových přístupů, které rovněž vyžadují značné manažerské soustředění.) Protože se strategie vztahují k nástrojům marketingového mixu, většina podniků vychází při jejich uspořádání z členění marketingových veličin v rámci mixu a jejich strategická koncepce je založena na strategiích výrobkových, cenových, distribučních a komunikačních. Velmi užívané je rovněž třídění [2]: •
podle trendů trhu (strategie růstové, udržovací, ústupové)
•
na základě chování k vnějšímu prostředí (strategie kooperační a konfliktní) - 13 -
•
podle přístupu k trhu a segmentům trhu (Strategie ofenzivní a defenzivní)
•
na základě cyklu životnosti trhu (strategie pro trhy ve fázi zavádění, pro trhy, na kterých dochází k růstu, pro zralé a nasycené trhy i pro trhy klesající) Z hlediska procesu marketingového řízení (pokrytí spektra marketingového řídícího
procesu) lze vyznávat parciální nebo integrální strategickou koncepci. Podnikové sféře bude v rámci práce s trhy bližší přístup parciální, který koneckonců představuje i podstatu integrovaných přístupů. V této souvislosti je možné upozornit na nejznámější parciální přístupy ( zdroj: [5] ): •
•
růstové strategické směry založené na vztahu výrobek – trh - strategie penetrace trhu, -
strategie vývoje trhu,
-
strategie vývoje výrobku,
-
strategie diverzifikace
strategické směry orientované na konkurenci - strategie výrobce s nejnižšími náklady -
•
•
strategie diferenciace
strategické směry založené na postavení firmy na trhu - strategie tržního vůdce -
strategie tržního vyzyvatele
-
strategie tržního následovatele
-
obsazování tržních mezer
vícerozměrné strategické směry - strategie zaměřující se na vůdcovství v několika faktorech, např. náklady a jakost
Strategie by tak měla podnik připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Protože současná doba se vyžaduje značnými změnami a tím i nejistotou, je nutné počítat s tím, že jednotlivé cíle nemohou být stálé a neměnné. Podnik by tak měl mít připravenu řadu cílů, které mohou nastat. Moderní strategii tak lze označit za střelbu na pohyblivý cíl, kdy jak střílející, tak terč jsou v pohybu. [5]
- 14 -
1.3.
Specifika marketingu služeb Marketingová filozofie služeb, stejně jako ostatní sféry lidského poznání, se mění a
vyvíjí. Vychází z potřeb a požadavků trhu a je na trh zaměřena. Službou rozumíme aktivitu nebo komplex aktivit, jejichž podstata je více, či méně nehmotná. Poskytování služby se uskutečňuje ve vzájemném působení s poskytovatelem – s jeho zaměstnanci, stroji a zařízením. Účast příjemce služby je při jejím poskytování rozdílná. Služba může, ale nemusí vyžadovat při poskytování přítomnost hmotného výrobku. Organizace produkující služby v tržním prostředí uspokojují potřeby na základě směny. Směna znamená, že jedna strana předává určitou hodnotu výměny za jinou. Každá strana se může svobodně rozhodnout, zda tuto směnu provede, či nikoliv a může si většinou zvolit z mnoha různých partnerů. Služby jsou nehmotné, nestálé, neoddělitelné a neskladovatelné [5]. To jsou čtyři základní charakteristiky odlišující hmotné statky od nehmotných – 4 N. Marketing služeb
musí
počítat
s určitými
komplikacemi
v rámci
vlastního
marketingového procesu. Nehmotnost sice neznamená nemožnost vůbec žádné představy o službě před nákupem. Lze získat například názory a postoje jiných zákazníků nebo uplatnit osobní zkušenost s obdobnou službou. Ovšem prvek vlastního vyzkoušení chybí. Nestálost lze redukovat pomocí standardizace (např. jasným stanovením pravidel postupu při poskytování služeb nebo určitými standardy kvality na výstupu procesu poskytování služby) a pečlivým výběrem, výchovou a výcvikem pracovníků. Neoddělitelnost představuje poskytovatele jako součást poskytované služby. Předpokladem úspěchu při vlastním poskytování je především personál standardní kvality. Znamená to investovat do správných lidí, vychovávat je a trénovat, správně motivovat a odměňovat. Neskladovatelnost působí marketingové problémy především tam, kde poptávka po službách kolísá. Existuje řada technik, které se pokouší aspoň částečně přispět k řešení problémů (např. rozdílné tarify pro denní a noční dobu při poskytování služeb). S neskladovatelností souvisí i vynaložení nákladů na udržování disponibility služeb. Jsou to náklady na krytí výdajů pro osoby, které služby poskytují, a na potřebná zařízení pro vlastní poskytování služby pro časové období, kdy služby poskytovány nejsou. Tyto náklady jsou někdy prezentovány jako „náklady na skladování služeb“.
- 15 -
Služby jsou předmětem tržní nabídky podniku. Mohou být založeny samostatně, potom se stávají základem nabídky trhu, nebo mohou být nabízeny ve spojitosti s výrobkem nebo výrobky. Tržní nabídka služeb se může skládat [5]: •
z nabídky výrobků plus doprovodné služby, nebo služeb,
•
z nabídky služby plus doprovodného výrobku,
•
z nabídku služby plus doprovodného výrobku plus doprovodné služby,
•
z nabídky služby.
Proces poskytování služby začíná setkáním zákazníka se službou. Zákazník přichází na trh s určitou představou a dispozicemi, které se vytvořily na základě celé řady vlivů podle konkrétní situace a podmínek souvisejících bezprostředně s osobou zákazníka. Mezi zákazníkem a poskytovatelem dochází ke vzájemným výměnám a vzájemnému ovlivňování. Celý proces znamená komplex vztahů a větší počet rozhodnutí pro dosažení výsledku, který požaduje zákazník. Tabulka 3 – Vstupy do procesu poskytování služeb Zákazník při vstupu do procesu •
Poskytovatel při vstupu do procesu •
má určitou představu o službě i možnostech při poskytování služby:
kterou realizuje (jeho kritéria) •
očekávaná úroveň služby
očekávaná kvalita služby •
dosažený výsledek
navrhuje způsob poskytování služby (možnosti při poskytování služby)
vědomí rizika spojeného se službou
návštěva zákazníka
přichází do styku s poskytovatelem, s prostředky,
možnosti poskytnutí u dodavatele (navrhuje
s pracovními postupy a technologiemi •
snaží se identifikovat očekávání cílového zákazníka
proces poskytování služby
•
potřebuje znát požadavky zákazníka na službu,
postup poskytování)
poskytovatele
technologie
předpokládá určité výdaje spojené
využití zařízení
s poskytováním služby
•
řídí, realizuje a kontroluje proces poskytování
•
snaží se o vysokou výkonnost a plné využití kapacit
•
směřuje k vytvoření dobrých vztahů mezi účastníky procesu výchovou personálu ke vstřícnosti, ochotu a pochopením problémů zákazníka
- 16 -
tréninkem personálu zaručujícím profesionální provedení služby •
usiluje o opakované poskytnutí služby a věrného zákazníka
zdroj [1]
Nejvýraznějším faktorem hodnocení poskytovaných služeb je jejich kvalita. Je to velice problematická kategorie, zejména z hlediska poskytovatele. Kvalita služby je relativní kategorií, nemůže být v převážné většině případů zcela objektivně určena a na tomto základě kontrolována, jako je tomu u hmotných užitků koupených zákazníkem. Kvalitu zboží v konečné fázi určuje zákazník, je definována ve vztahu k zákazníkovi a je limitována zákaznickým očekáváním. Hodnocena je na základě vnímání zákazníkem – jak služba splnila jeho požadavky, zda přinesla užitek, který očekával. [5] Existují tři základní momenty a řada faktorů při poskytování služeb, které výrazně poznamenávají uspokojení zákazníka a které musí marketing podchytit a ovlivnit. [5] Tři základní momenty: První setkání se službou – první dojem a vstupní zkušenost mnohdy značně ovlivní pozdější hodnocení služby. Úsudky vzniklé v prvních okamžicích poskytování služby se většinou velmi silně promítnou v mysli zákazníka a obtížně se mění. Faktický proces poskytování služby – dobrý první dojem velmi posílí vstřícný personál, příznivé okolnosti vlastního poskytování a výrazně dobře se vyvíjející poskytovaná služba. Kombinace vhodného vstupního dojmu a bez pochybností probíhající proces poskytování je zárukou budoucí zákaznické spokojenosti. Finální vnímání poskytované služby – dobrý závěr poskytování služby může kladně přispět k celkovému hodnocení a přijetí služby v případech, že zákazník váhal nebo měl určité pochybnosti. Ovšem spoléhat pouze na závěrečný dojem bez dobrých výsledků z prvních dvou etap se nemusí setkat s kladným výsledkem. Mezi základní faktory působící na kvalitu služeb patří: •
spolehlivost, přesnost, důslednost,
•
způsobilost rychle reagovat na potřebu zákazníka,
•
vnímavost a citlivý přístup k zákazníkovi a jeho potřebě,
•
schopnost vcítit se (empatie) a chápat potřeby zákazníka,
•
navození pocitu jistoty a odpovědnosti,
- 17 -
•
dovednost zhmotnit nehmotné, znalost, dovednost a zkušenost na straně poskytovatele,
•
poskytnutí služby v čase zákazníkovi potřeby.
Měření kvality služeb nelze provádět shodně s měřením kvality hmotných užitků. Základem pro konečné hodnocení u podniku služeb bude vždy zákaznické očekávání a přijetí. Měřit spokojenost zákazníka lze zejména dotazováním zákazníků, vyhodnocováním reklamací, stížností i dotazů zákazníků, posuzováním výsledků marketingových studií prováděných v nejdůležitějších tržních oblastech.
1.3.1. Marketingové nástroje a služby Marketingové nástroje (tradiční 4P) formulované pro hmotné výrobky je nezbytné pro oblast služeb vzhledem k odlišnostem nehmotných užitků jednak modifikovat a jednak doplnit. V těchto případech je třeba respektovat specifika oblasti služeb a modifikaci a rozšířením marketingového mixu se snažit tuto oblast marketingově lépe ovládat. Cena služeb, stejně jako u hmotných užitků, je jedním ze základních, ale zároveň i kritickým elementem mixu služeb. Ceny hrají u služeb jak ekonomickou, tak psychologickou roli. Ovšem psychologická role ceny služeb je výrazněji vzhledem k tomu, že zákazník musí spoléhat na cenu jako na indikátor kvality služby, neboť další takto zjevné indikátory chybí. Cena vzhledem k nehmotnosti služby ovlivňuje vnímání nabízené služby a dává signál směrem k zákazníkovi o tom, jakou službu pravděpodobně obdrží. Levné služby mohou například znamenat nižší úroveň i kvalitu poskytované služby. Distribuce služeb výrazně ovlivňují nehmotnost, neoddělitelnost, neskladovatelnost služeb. Pro služby samé v této souvislosti je velice významná dosažitelnost místa, kde je služba poskytována a frekvence poskytování. Jestliže uvažujeme v souvislosti se službami o distribučních cestách, pak velmi přijatelnou je v mnoha případech přímá distribuční cesta. V některých případech jsou užívány i cesty nepřímé, a to jak pomocí prostředníků, tak pomocí zprostředkovatelů. Mezičlánkem bývají většinou speciální organizace, které dělají konečnou službu více vyhovující pro zákazníky. Prvky komunikačního mixu jsou užívány v oblasti marketingu služeb komplexně. Výběr závisí na konkrétních podmínkách a situaci v momentě potřeby příslušné služby. Marketing klade v oblasti služeb výrazný důraz na osobní prodej.
- 18 -
Osobní kontakty jsou důležitou komponentou poskytovatele, a to především proto, že prodávat nehmotné užitky je marketingově obtížnější proces než prodávat jejich hmotné protějšky. I pověsti poskytovatele je přikládán větší význam. Zákazník si uvědomuje, že pravděpodobně bude více závislý na poskytovateli a jeho personálu, že bude muset mít větší důvěru v čestnost a poctivost poskytovatele, a proto je nezbytná vyšší úroveň kontaktů mezi poskytovatelem a zákazníkem. Osobní kontakt může pro zákazníka představovat menší nejistotu a rizika při nákupu. Vytvoření důvěry pro prodej nehmotného užitku může redukovat vnímané nákupní riziko a uklidnit zákazníka. Velký význam má image podniku a personálu, pověst a prestiž, profesionální přístup a komunikace personálu se zákazníkem. Záleží také na referencích. Osobní prodej ve službách přispívá k interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem, k redukci zákaznické nejistoty, k redukci neshod mezi oběma stranami a podporuje pověst poskytovatele. Je třeba klást větší důraz na udržení osobních kontaktů. Reklama je běžně užívanou formou
komunikace ve službách.
Vzhledem
k nehmotnosti služeb je složitější dostat služby do podvědomí zákazníka. Proto i role reklamy je složitější a značnou pozornost vyžaduje výběr reklamních médií a formulace sdělení. Podpora prodeje pracující se stimulačními aktivitami zaměřenými na zákazníky a distribuční mezičlánky má zde vzhledem k podstatě služeb slabší zastoupení. V posledních letech ovšem tato forma komunikačního mixu nachází své příznivce i v oblasti služeb. Role publicity není rozdílná u služeb a výrobků. Poskytovatelé služeb ale spoléhají na publicitu více než výrobci hmotných užitků. V současnosti je zřejmé, že také přímý marketing, a to především některé jeho formy, bude velmi žádaný i pro nehmotné užitky.
1.3.2. Specifika marketingu v hotelnictví Marketing znamená zjistit, co si host přeje nebo po čem touží a prodat mu to se ziskem. Znamená nabízet správný produkt na správném místě, ve správném čase, správným způsobem a za hostem akceptovatelnou cenu. Marketing služeb není díky vlastnostem služeb homogenní skupinou aktivit, ale liší se podle charakteru poskytovaných služeb a velikosti a působnosti hotelu, který služby poskytuje. Důsledkem nehmotnosti, zničitelnosti a neoddělitelnosti služeb od poskytovatele byl pro oblast služeb vyvinut rozšířený marketingový mix služeb.[10] Marketing služeb hotelu je komplexní program, který odpovídá na otázky:
- 19 -
•
Co chceme na trhu nabízet?
•
Kam se chceme dostat?
•
Co nechceme dělat? Marketing zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům,
organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním, prodej jídel, nápojů a doplňkových služeb, jsou to vztahy s hosty, dodavateli a odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, je to výzkum, plánování realizace a kontrola. [4] Součástí marketingu je i výzkum za účelem zjištění, kdo jsou hosté hotelu. Umožňuje poznat, co naši perspektivní hosté chtějí a potřebují, jaké jsou jejich požadavky a pak tyto požadavky a potřeby plnit. Úkolem marketingu je i obeznámení hostů s nabídkou a následně jejich motivování k nákupu či odběru služeb. Marketing služeb hotelu nemůže zajišťovat jeden člověk. Vyžaduje týmovou práci marketingového oddělení a marketingového managementu. Otázky, na které je potřebné v souvislosti s aplikací marketingu a zavedenosti hotelu na trhu odpovědět, jsou následující [10]: •
Kdo jsou naši hosté, kdo mohou být naši potencionální hosté, kde jsou, kde jsou, jaké jsou jejich potřeby a požadavky?
•
Jak naplánovat budovy hotelu, jakou kapacitu, komu, kdy, kde a co se bude prodávat?
•
Jaký bude interiér hotelu, exteriér, atmosféra? Toto vše má racionální jádro a může přinést úspěch na trhu.
•
Jaké bude mít hotel zaměstnance? Bude je průběžně trénovat? Jaký program pro zaměstnance nabídne, aby je motivoval?
•
Jaké služby bude hotel poskytovat. Lze konstatovat, že není jiné odvětví, které by bylo tak závislé na službách. Služby mohou být úspěchem, ale mohou také způsobit pád zařízení.
•
Má hotel nebo bude mít adekvátní rezervační systém? Je hotel přeplněn? Může uspokojit poptávku, kterou vytvořil?
•
Bude hotel sám vyhledávat data, uskuteční analýzy nebo průzkum trhu? Co ví o trhu? Kdo jsou naši hosté? Jaký je současný trend?
•
Jak se bude tvořit cena?
•
Jaký způsob prodeje se využije, aby byl produkt dosažitelný?
- 20 -
•
Jak bude hotel komunikovat s hosty, aby byli motivováni produkt koupit? Podstatou marketingu služeb hotelu je orientace na uspokojování potřeb a požadavků
hostů za účelem dosažení přiměřeného zisku. Úspěch hotelu na trhu pak závisí nejen na jeho schopnosti definovat hlavní nabídku, identifikovat potenciální hosty a příležitosti a ohrožení na trhu, ale také na schopnosti hotelu aktivizovat potenciální hosty k využití služeb. Náročnost potenciálních hostů, existence konkurence s komplementární nabídkou na jedné straně a možnosti hotelu na straně druhé, vyvolávají potřebu koordinovaného postupu na trhu cestovního ruchu. Takovým postupem je marketingová koncepce hotelu. Pokud dojde k rozhodnutí realizovat marketingovou koncepci, musíme se rozhodnout, jaký soubor marketingových nástrojů budeme používat. Musí se určit takové nástroje, které mohou zaručit úspěch služby. Toho dosáhneme pomocí pěti následujících kroků [10]: Především musíme analyzovat výchozí situaci, to znamená: •
zákazníky
•
konkurenty
•
distribuční cesty
•
vliv ostatních institucí
•
musíme analyzovat interní situaci, to znamená vlastní podnik, vlastní podnikatelskou politiku a vlastní zdroje
•
formulovat marketingové cíle
Na základě předchozích kroků vypracujeme marketingový strategický plán, určíme základní strukturu strategie a dlouhodobou orientaci podniku vzhledem k trhu.Vymezíme nástroje marketingového mixu, které budou realizovány v rámci konkrétních opatření. Základem tvorby marketingové koncepce je určení marketingového cíle, který vychází z poslání hotelu a je určen zaměstnancům hotelu. Jednou ze základních příčin, proč je potřebné poznat potřeby a požadavky potenciálních hostů je konkurence. Hotely vystupují na trhu cestovního ruchu pod určitou značkou, která je diferencuje od konkurenčních hotelů, či hotelových sítí. V očích hosta je značka odrazem určité hodnoty, tedy určité kvality služeb. V souvislosti se značkou je potřebné ochraňovat image hotelu.
1.3.2.1.
Globalizační a integrační prvky rozvoje hotelnictví
V posledních desetiletích došlo v naší republice k dramatickému růstu počtu ubytovacích kapacit. To s sebou samozřejmě přineslo růst konkurence a následně úzké
- 21 -
propojování samostatných subjektů. Jednotlivé ubytovací zařízení se stávají součástí mezinárodních a národních řetězců. Hotelové řetězce vznikají čtyřmi základními způsoby: na základě manažerské smlouvy (dosazením manažera do zařízení, která nejsou ve vlastnictví), franšízingem, nákupem hotelů a vytvořením řetězce na základě dohody. To vše je důsledkem růstu životní úrovně ve vyspělém světě a zvyšujících se nároků spotřebitelů, hotelových hostů. Pro hotelové řetězce je typické, že jsou tvořeny hotely vzájemně propojenými různou úrovní spolupráce, typu poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Mezi základní přístupy v marketingu hotelových řetězců patří: standardizace služeb v rámci řetězce, rozdělení řetězce na resorty - segmentace podle zákazníků, vytváření vlastních věrnostních programů, vytváření víkendových a mimosezóních package ve spolupráci s leteckými společnostmi a touroperátory, typický je standardizovaný výcvik zaměstnanců, společná propagace a marketing, obdobné vybavení hotelů (v rámci jednoho rezortu hotelového řetězce), společný informačně-rezervační systém atd. V rámci hotelového řetězce mohou být nabízeny služby, zaměřené na segmenty zákazníků a realizované specializací hotelů v rámci řetězce. Přehled největších hotelových řetězců ve světě v pořadí podle počtu pokojů jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 4 - Největší hotelové řetězce ve světě v pořadí podle počtu pokojů Název řetězce Cendant Corp. Bass Hotels & Resorts Choice Hotels International Marriott International (hotelové značky Coutyard, Marriott, Ramada, Ritz-Carlton, Renaissance aj.) Best Western International Accor Starwood Hotels & Resorts Worldwide Hilton Hotels Corp Hyatt Hotels/Hyatt International
Internetová adresa www.cendant.com www.bass.com www.hotelchoice.com, pro ČR www.choicehotels.cz www.marriott.com; www.courtyard.com, www.ramada.com, www.ritzcarlton.com www.bestwestern.com www.accor.com www.starwoodlodging.com www.hilton.com www.hyatt.com
zdroj: [11]
Nejvýznamnějšími organizacemi, které působí v České republice a jejichž cílem je integrace určitých hotelů (ať již na bázi řízení nebo provozování hotelů, poskytování rezervačních systémů, marketingová sdružení, licence značek, hotelové sítě atp.), jsou např.: Choice Hotels, Mövenpick, Ibis, Minotel, Corinthia Hotels, Vienna International, Days Hotels, SAS Radisson, Top Hotels, Danubius Hotels, Concorde Hotels, Relais and Chateuax Reservations, Four Seasons, Crown Plaza, Association of Castle Hotels and Resorts, Utell, Golden Tulip a další.
- 22 -
V naší republice existuje také několik národních skupin, řetězců a sdružení. Mezi nejvýznamnější patří Top Spirit, Orea Hotels, Fortuna Hotels, Amber Hotels, Euroagentur, Bohemia Hotels, NAVATYP. Vedle hotelových řetězců však i nadále působí velké procento samostatných hotelových subjektů. Celosvětové integrační procesy Českou republiku zasáhly, ale i nadále je zde bezesporu velký prostor pro expanzi a diversifikaci hotelových značek a řetězců. Pozice nezávislých hotelů je a bude však stále těžší. Prognóza říká, že „velcí se stanou ještě většími a malí budou poskytovat kvalitní služby na okrajových trzích a ti středně velcí, nemajíce žádnou z těchto výhod, budou z trhu vytlačeni či pohlceni velkými“.1 Všechny tyto tendence si jistě uvědomují také organizace zastupující zájmy hotelových subjektů. V České republice se jedná především o následující subjekty: •
Národní federace hotelů a restaurací České republiky NFHR - vznikla v roce 1990 jako největší zájmové sdružení hoteliérů v České republice. Je členem IHRA a se statutem pozorovatele i HOTREC.
•
Sdružení podnikatelů v pohostinství a cestovním ruchu SPOLHOST - vzniklo v roce 1991, smyslem činnosti je ochrana společných zájmů, specifikace problémů a hledání cest k jejich řešení součástí sdružení je hotelová sekce. Je členem IHRA a Hospodářské komory ČR. Závěrem lze shrnout, že celosvětový trend směřuje k postupnému vytváření velkých
celků. V České republice již dnes nadnárodní společnosti provozují nebo vlastní zhruba 50 % čtyř a pěti hvězdičkových hotelů pražského trhu, přičemž se jedná o 2/3 celkového počtu pokojů hotelů takové třídy. Aplikujeme-li výše uvedené skutečnosti na podmínky českého hotelového trhu, dojdeme k závěru, že Česká republika je potenciální oblastí pro uplatnění mezinárodních hotelových značek a je také centrem zájmu budoucí integrace velkých hotelových skupin Dále bude nutné maximalizovat zapojení inovativních technologií, outsourcingu, moderních znalostí marketingu (zákaznická věrnost) a důsledně aplikovat poznatky statistiky. Rozhodovat bude schopnost aktuálního reklamního cílení a využívání globálních značek.
1
Marvin Centron, President Forecasting Int. Arthur Andersen
- 23 -
2. Analýza cestovního ruchu 2.1.
Cestovní ruch v České republice Postavení České republiky v oblasti cestovního ruchu vyplývá z jejího ekonomického
potenciálu a geografické polohy. Jako malá země ležící uprostřed Evropy bez přístupu k zásadním zdrojům nerostného bohatství je její ekonomika předurčena k závislosti na obchodu s výrobky nebo službami. Ubytovací služby vytvářejí nejširší spektrum služeb v oblasti cestovního ruchu, ať již z pohledu typu, kvality nebo ceny. Mnohé trendy v odvětví jsou protichůdné – hotelové řetězce se dále zvětšují a diferencují do resortů, naopak významný a rostoucí je také segment ubytování v soukromí. K diferenciaci služeb a poskytování vysokého pohodlí přispívají i možnosti přechodného přespávání v dopravních prostředcích, individuálních i veřejných. Cestovní ruch se jako odvětví národního hospodářství stává v řadě zemí velmi významným faktorem dynamického rozvoje ekonomiky a významně se podílí na růstu HDP. Je tomu tak i v České republice. Cestovní ruch se stal v posledních padesáti letech velmi významným růstovým faktorem pro většinu vyspělých světových ekonomik. Rozvoj cestovního ruchu a jeho zvyšující se dynamika byla způsobena především mnohými technologickými změnami, zvláště pak zvýšením dostupnosti přepravních prostředků pro širší vrstvy obyvatelstva a relativním snížením přepravních nákladů. Cestovní ruch je v mnohých případech velmi významným faktorem společenského vývoje, který zpětně ovlivňuje i životní úroveň obyvatelstva, zvláště pak v centrech cestovního ruchu.
2.1.1. Statistiky příjezdového cestovního ruchu Rok 2008 začal nejenom pro český, ale také pro světový cestovní ruch velice dobře. Na základě ověřených údajů z předcházejících čtyř let, se odborníci předháněli v optimistických předpovědích a údaje o výkonech letecké dopravy a ubytovacích zařízení za první měsíce roku je v o tom jenom utvrzovaly. V polovině roku 2008 se však začali objevovat první hlasy, které předpovídali rozšíření finanční a hospodářské krize mimo území USA a postupem času, také s ohledem na vývoj na světových komoditních a finančních trzích, začalo být všem jasné, že bude zasažen celkový ekonomický růst ve světě. Během dalších měsíců, již nebylo pochyb, že hluboký pokles utrpí také světový cestovní ruch. - 24 -
Také cestovní ruch v ČR byl v roce 2008 ovlivněn ekonomickou recesí a vývojem kurzu koruny. Jak je patrné z údajů Českého statistického úřadu, i přes tyto faktory přijelo do České republiky v loňském roce 6 653 053 zahraničních turistů, což představuje stagnaci (-0,4 %) oproti roku 2007 i přesto, že ve 4. čtvrtletí 2008 došlo k poklesu příjezdů zahraničních turistů o 7,5 % oproti roku 2007. Nárůsty v prvních několika měsících tak vyrovnaly jakékoliv poklesy v posledních měsících roku. Ve srovnání s rokem 2007 se nezměnilo pořadí na prvních dvou místech u tradičních tahounů Německa a Velké Británie, i když u obou zemí došlo k poklesu v počtu příjezdů. Na třetí místo se před Itálii dostalo Rusko, které má druhý rok po sobě více jak 30% nárůst. Tabulka 5 - Návštěvnost ČR Pořadí
Země
1. 2. 3. 4. 5.
Německo Velká Británie Rusko Itálie Polsko
Návštěvnost v r. 2008 1, 475 mil. turistů 485 688 turistů 419 tis. turistů 375 019 turistů 373 tis. turistů
Pokles /nárůst v r. 2008 - 4,9% - 13,9% + 30,6% - 9,1% + 25%
zdroj: [12]
Prvenství v počtu zahraničních turistů stále patří Německu, i když jejich počet poklesl o 4,9 %. Druhou nejdůležitější zdrojovou zemí zatím zůstává Velká Británie, která v roce 2008 zaznamenala 13,9 % pokles. Oproti tomu ruských turistů jezdí rok od roku více. Posunuli se na pomyslné 3. místo. První pětku doplňují Italové a Poláci. Zahraniční hosté u nás v průměru strávili 4 dny. Co se týče příjezdů do krajů, prim hraje opět Praha, kam za celý rok 2008 přicestovalo 4,1 mil. turistů (nárůst o 1,3 %) – toto číslo představuje 61 % z počtu všech zahraničních turistů přijíždějících do České republiky. Druhým nejnavštěvovanějším místem byl Karlovarský kraj a třetí místo obhájil Jihomoravský kraj. Tabulka 6 - Návštěvnost dle krajů Pořadí
Kraj
1. 2. 3.
Praha Karlovarský kraj Jihomoravský kraj
Návštěvnost v r. 2008 4,1 mil. turistů 473 604 turistů 450 tis. turistů
Nárůst v r. 2008 + 1,3% + 0,3% + 4,2%
zdroj: [12]
Pokračující ekonomická recese, kolísání úrokových sazeb, problémy na komoditních trzích ke zlepšení v roce 2009 jistě nepřispějí, takže lze očekávat stagnaci či mírný pokles.
- 25 -
Dle odborných odhadů budou turisté více využívat levnější způsob dopravy, zaměří se na kratší vzdálenosti a sníží se průměrná doba pobytu. Na druhé straně se tento nepříliš povzbudivý výhled může ukázat jako silná výzva pro povzbuzení domácího cestovního ruchu. Češi by si mohli častěji dopřát domácí dovolenou, která bude kvůli opět slabé koruně levnější než dovolená zahraniční.
2.1.2. Monitoring návštěvníků v turistických regionech a oblastech Česká centrála cestovního ruchu – agentura CzechTourism připravila projekt s názvem „Monitoring návštěvníků v turistických regionech České republiky“, který slouží k získání zpětné vazby od návštěvníků České republiky. Tento projekt umožňuje sledovat profil návštěvníků, jejich strukturu a postoje k cestovnímu ruchu na území celé České republiky, včetně jejich změn v čase. Obrázek 4 – Turistické regiony České republiky
zdroj: [13]
Z dostupných výstupů vyplývá, že profil turistických regionů se liší ( zdroj: [Monitoring návštěvníků v turistických regionech České republiky, CzechTourism] ). Níže uvádím přehled hlavních rozdílů. Praha Praha je hlavním a zároveň nejznámějším městem České republiky.
Do Prahy
přijíždějí návštěvníci nejčastěji autobusem, autem či letadlem – právě autobus a letadlo jsou - 26 -
dopravní prostředky typickými právě pro návštěvníky Prahy ve srovnání s ostatními turistickými regiony. Z hlediska délky pobytu výrazně převažují vícedenní pobyty, čímž se Praha rovněž odlišuje od ostatních turistických regionů. Pro čtvrtinu návštěvníků se jedná o vůbec první návštěvu regionu a polovina návštěvníků plánuje návštěvu zopakovat (nejméně ze všech turistických regionů). Hlavním důvodem návštěvy je především poznání. Návštěvníci Prahy ve srovnání s ostatními turistickými regiony lépe hodnotí nákupní možnosti, příležitosti pro zábavu a společenské vyžití a nabídku programů pro volný čas. Okolí Prahy Cestovní ruch v tomto regionu výrazně ovlivňuje blízkost Prahy. Tento fakt přináší řadu výhod, zejména využití dobré dopravní dostupnosti regionu – autem, autobusem i vlakem. Hlavními důvody návštěvy tohoto regionu je poznání, relaxace, turistika a sport. Téměř dvě třetiny návštěvníků tohoto regionu v regionu nepřenocují a pětina nevyužije žádného stravovacích zařízení. V oblasti spokojenosti s péčí o rozvoj cestovního ruchu jsou nejvíce oceňovány péče o památky, místní orientační značení nebo drobný prodej. Jižní Čechy Ve srovnání s ostatními turistickými regiony směřuje do Jižních Čech více Francouzů, Holanďanů, Kanaďanů, Rakušanů, Španělů, Švýcarů a Američanů. Ze vzdálenosti větší než 100 kilometrů přijíždí do Jižních Čech 2/3 návštěvníků – nejvíce ze všech turistických regionů. Z hlediska délky pobytu výrazně převažují vícedenní pobyty.. Z nabídky aktivit, jež je možné v Jižních Čechách provozovat, nejvíce láká poznávací turistika, pěší turistika a cykloturistika. Turisté se v Jižních Čechách nejčastěji ubytovávají v penzionech a hotelech, velmi početná skupina turistů se při své návštěvě regionu ubytovává v kempu/tábořišti. V hodnocení vybavenosti regionu a poskytovaných služeb je nejlépe hodnocena oblast péče o rozvoj cestovního ruchu. Návštěvníci Jižních Čech ve srovnání s ostatními turistickými regiony lépe hodnotí vybavenost regionu atrakcemi pro děti, nabídku programů pro volný čas a místní orientační značení. Šumava Ve srovnání s ostatními turistickými regiony přijíždí na Šumavu více Japonců a Rakušanů. Na Šumavu se nejčastěji cestuje autem a většina návštěvníků volí pouze jednodenní pobyt.
- 27 -
Hlavním důvodem návštěvy je poznání, relaxace a sport. Pro Šumavu je typické ubytování u známých či příbuzných, případně na vlastní chatě či chalupě. Více než třetina návštěvníků se stravuje výhradně v restauračních zařízeních. V hodnocení vybavenosti regionu a poskytovaných služeb je výrazně lépe hodnocena oblast péče o rozvoj cestovního ruchu. Z ostatních oblastí je příznivě hodnocena péče o čistotu a pořádek, úroveň veřejného stravování a rozsah a dostupnost stravovacích kapacit Plzeňsko Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je Plzeňsko společně se Severní Moravou a Slezskem turistickým regionem s největším podílem Čechů. Zahraniční návštěvníci pocházejí nejčastěji z Německa a ze Slovenska. Na Plzeňsko přijíždějí návštěvníci nejčastěji autem. Vícedenní pobyty jsou spíše krátkodobé (1 – 2 noclehy). Pro čtvrtinu návštěvníků se jedná o vůbec první návštěvu regionu. Na Plzeňsko se jezdí nejčastěji za poznáním, za relaxací a za zábavou, ale také na návštěvu příbuzných a známých (nejvíce ze všech turistických regionů). Z hlediska zvoleného typu ubytování je Plzeňsko specifickým regionem. Zatímco ve většině turistických regionů převažuje zájem o ubytování v hotelech a penzionech, na Plzeňsku se nejvíce turistů ubytovává u známých a příbuzných, popř. na vlastní chatě či chalupě. Návštěvníci Plzeňska patří k nejméně spokojeným návštěvníkům ve srovnání s ostatními turistickými regiony. Západočeské lázně Turistický region Západočeské lázně je po Praze regionem s druhým nejvyšším podílem zahraničních návštěvníků. Zahraniční návštěvníci přijíždějí nejčastěji z Německa a z Ruska. Téměř 2/3 návštěvníků přijíždí do Západočeských lázní na vícedenní návštěvu, přičemž pětina volí dlouhodobý pobyt s více jak 7 přenocováními (vyššího podílu dosahuje jen Praha, kde pobyt s více jak 7 přenocováními volí čtvrtina návštěvníků). Pro téměř 2/3 návštěvníků se jedná o opakovanou návštěvu regionu a plán zopakovat v budoucnu návštěvu připouští 7 z 10 oslovených návštěvníků. Hlavními důvody návštěvy regionu jsou poznání, relaxace a zdraví. Důvod zdraví je návštěvníky regionu Západočeské lázně zmiňován nejčastěji. Spokojenost návštěvníků v regionu Západočeské lázně je spíše podprůměrná. Severozápadní čechy Ve srovnání s ostatními turistickými regiony se do Severozápadních Čech výrazně častěji přijíždí vlakem a návštěvníci volí oproti ostatním regionům více možnost jedno až dvoudenních pobytů.
- 28 -
Co se týká ubytování, turisté v regionu využívají celou škálu typů ubytovacích zařízení. V hodnocení vybavenosti regionu a poskytovaných služeb je výrazně lépe hodnocena oblast péče o rozvoj cestovního ruchu. Z ostatních oblastí je příznivě hodnocena cenová úroveň služeb a úroveň veřejného stravování.. Český sever Mezi návštěvníky převažují Češi. Zahraniční návštěvníci pocházejí nejčastěji z Německa, Polska, Holandska. Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je mezi zahraničními návštěvníky více návštěvníků z Německa a Polska. Do regionu přijíždí většina návštěvníků autem (75 %) – nejvíce ze všech turistických regionů. Z hlediska délky pobytu volí více než polovina návštěvníků vícedenní pobyt – třetina nocuje v regionu 3 – 7x. V hodnocení vybavenosti regionu a poskytovaných služeb je nejlépe hodnocena oblast péče o rozvoj cestovního ruchu. Návštěvníci turistického regionu Český sever ve srovnání s ostatními turistickými regiony lépe hodnotí služby pro cykloturisty, vybavení regionu pro sportování aktivity a vybavenost regionu atrakcemi pro děti. Český ráj Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je mezi zahraničními návštěvníky více návštěvníků z Holandska a Ruska. Pětina návštěvníků přijíždí zájezdovým autobusem (nejvíce ze všech turistických regionů). Hlavními důvody návštěvy jsou poznání, turistika a sport a práce. Z nabízených aktivit nejvíce láká pěší a poznávací turistika. Návštěvníci turistického regionu Český ráj ve srovnání s ostatními turistickými regiony lépe hodnotí cenovou úroveň služeb, vybavení regionu pro sportovní aktivity. Krkonoše Z hlediska typu návštěvníka převažují opět Češi. V porovnání s ostatními turistickými regiony míří do Krkonoš více Holanďanů, Němců a Poláků. Z hlediska délky pobytu se téměř 4/5 návštěvníků rozhodly v regionu zdržet na vícedenní návštěvu (po Praze druhý nejvyšší podíl vícedenních návštěv). 3/4 oslovených návštěvníků již v minulosti region navštívily. Hlavními důvody návštěvy regionu jsou turistika a sport , relaxace a poznání . Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je spokojenost návštěvníků Krkonoš se službami a vybaveností regionu nadprůměrná. V porovnání s ostatními turistickými regiony hodnotí návštěvníci Krkonoš výrazně lépe rozsah a dostupnost ubytovacích kapacit, ubytovací služby, místní orientační značení, vybavení regionu pro sportovní aktivity a drobný prodej. Východní Čechy
- 29 -
Mezi návštěvníky převažují Češ, kteří přijíždějí nejčastěji z těchto okresů: Praha, Pelhřimov, Český Krumlov, Tábor, Hradec Králové, Pardubice. Ve srovnání s ostatními regiony navštěvují region častěji Poláci a Slováci.Hlavním důvodem návštěvy je poznání, do Východních Čech se jezdí také relaxovat a provozovat turistiku nebo sport. Z nabídky aktivit, jež je možné ve Východních Čechách provozovat, nejvíce láká poznávací a pěší turistika. Čtvrtina turistů se ve Východních Čechách ubytovává u známých a příbuzných, popř. na vlastní chatě či chalupě. Dalším často využívaným typem ubytování jsou kempy a tábořiště. Návštěvníci Východních Čech ve srovnání s ostatními turistickými regiony lépe hodnotí péči o čistotu a pořádek, péči o životní prostředí a drobný prodej. Vysočina V porovnání s ostatními turistickými regiony míří na Vysočinu více Francouzů, Rakušanů, Slováků a Američanů, převažují však Češi. Hlavním důvodem návštěvy regionu je poznání, dalšími pak relaxace, turistika a sport a návštěva příbuzných a známých. Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je spokojenost návštěvníků Vysočiny se službami a vybaveností regionu podprůměrná. Zvlášť pozitivně je však hodnocena skupina atributů týkající se péče o rozvoj cestovního ruchu, konkrétně péče o památky a přátelskost místních lidí. Jižní Morava Z hlediska typu návštěvníka převažují opět Češi, v porovnání s ostatními turistickými regiony míří na Jižní Moravu více Rakušanů, Slováků a Američanů. Z hlediska délky pobytu se 2/3 návštěvníků rozhodly v regionu zdržet na vícedenní návštěvu. 3/5 oslovených návštěvníků již v minulosti region navštívily. Hlavním důvodem návštěvy regionu je poznání. Návštěvníci, kteří se rozhodli v regionu strávit více dní, se ubytovali nejčastěji v penzionech , v kempech/tábořištích
či u příbuzných či známých, popř. na vlastní chatě či chalupě.
Stravování výhradně v restauračních zařízeních dala přednost třetina návštěvníků, stravování v restauracích v kombinaci s vlastním stravováním zvolila polovina návštěvníků. Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je spokojenost návštěvníků Jižní Moravy se službami a vybaveností regionu mírně nadprůměrná. Střední Morava Z hlediska typu návštěvníka převažují opět Češi. Ze vzdálenosti větší než 100 kilometrů
- 30 -
přijíždí do regionu 39 % návštěvníků. Zahraniční návštěvníci přijíždí na Střední Moravu nejčastěji ze Slovenska , Německa , Polska a Holandska. Do regionu přijíždějí návštěvníci nejčastěji autem, ale ve srovnání s ostatními turistickými regiony využívají návštěvníci Střední Moravy k dopravě do regionu častěji vlak. Hlavním důvodem návštěvy je poznání, relaxace , turistika a sport, práce , návštěva příbuzných a známých Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je spokojenost návštěvníků turistického regionu Střední Morava se službami a vybaveností regionu nadprůměrná. V porovnání s ostatními turistickými regiony hodnotí návštěvníci Střední Moravy příznivěji dostupnost regionu hromadnou dopravou, péči o čistotu a pořádek, vybavenost regionu atrakcemi pro děti, cenovou úroveň služeb, příležitosti pro zábavu a společenské vyžití, péči o památky a turistické atraktivity a mnohé další. Severní Morava a Slezsko Z hlediska typu návštěvníka převažují opět Češi, kteří přijíždějí do regionu nejčastěji z okresů Karviná, Nový Jičín, Opava, Louny, Frýdek-Místek, Litoměřice, Náchod, Rychnov nad Kněžnou a Chomutov. Ze vzdálenosti větší než 100 kilometrů přijíždí do regionu pouze 28 % návštěvníků. V porovnání s ostatními regiony míří na Severní Moravu více Poláků a Slováků. Ve srovnání s ostatními turistickými regiony míří na Severní Moravu více návštěvníků vlakem, na kole či pěšky. Z aktivit, které je možné v regionu provozovat, nejvíce láká pěší turistika, poznávací turistika, koupání a vodní sporty , cykloturistika a horská cyklistika. Ve srovnání s ostatními turistickými regiony je spokojenost návštěvníků turistického regionu Severní Morava a Slezsko se službami a vybaveností regionu podprůměrná.
2.1.3. Příležitosti rozvoje cestovního ruchu Základním předpokladem je, že v dlouhodobém pohledu bude pokračovat trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu založený na zvyšování počtu tuzemských i zahraničních návštěvníků, zejména ubytovaných turistů. Neopominutelným sekundárním cílem je rozvoj regionů. Jedním z hlavních rozvojových předpokladů bude vytváření atraktivní nabídky klientům ve formě nových ucelených produktů a produktových balíčků cestovního ruchu. Pro vytváření takovýchto produktů má Česká republika výhodné podmínky vyplývající z geografické polohy, přírodních a kulturních hodnot, relativně dobrých základů turistické
- 31 -
infrastruktury (zejména v porovnání s ostatními zeměmi střední a východní Evropy) a potenciálně schopných lidských zdrojů. Za strategicky nosné formy cestovního ruchu, s výrazným potenciálem uplatnění se na tuzemském i mezinárodním trhu cestovního ruchu, lze považovat: kulturní a poznávací cestovní ruch založený na rozsahu, pestrosti a koncentraci přírodních, historických, kulturních a jiných atraktivit, venkovský cestovní ruch založený na zhodnocení relativně nezatížených území, pěší turistika a cykloturistika využívající stále se rozšiřující síť značených tras, kongresový a incentivní cestovní ruch s doprovodnými službami, lázeňství se souvisejícími službami, pobyty s aktivním vyžitím, které spojují poznání s neobvyklými zážitky. Potenciál cestovního ruchu České republiky není v celkovém pohledu dostatečně využíván. Proto je na celostátní i regionální úrovni vyvíjena řada aktivit k překonání překážek a bariér, jako např. rozvoj infrastruktury cestovního ruchu a zkvalitnění služeb pro návštěvníky, příprava lidských zdrojů pro řízení a provoz zařízení a institucí cestovního ruchu, podpora podnikání a aktivit vedoucích k tvorbě nových produktů v cestovním ruchu, příprava a realizace marketingových koncepcí rozvoje cestovního ruchu a jeho propagace, zavádění a rozvoj nových informačních technologií, zajištění růstu finančních prostředků na investice do cestovního ruchu atd.
2.2.
Cestovní ruch v Ústeckém kraji Ústecký kraj leží na severozápadě České republiky. Severozápadní hranice kraje je
zároveň i státní hranicí se Spolkovou republikou Německo a to se spolkovou zemí Sasko. Na severovýchodě sousedí Ústecký kraj s Libereckým krajem, na západě s Karlovarským a z malé části i s krajem Plzeňským a na jihovýchodě se Středočeským krajem. Rozloha kraje je 5 335 km2, což představuje 6,8 % rozlohy České republiky. Ústecký kraj je rozdělen do sedmi okresů (Děčín, Chomutov, Litoměřice, Louny, Most, Teplice a Ústí nad Labem), které se dále člení na 354 obcí nejrůznější velikosti, z toho je 46 obcí se statutem města.
- 32 -
Obrázek 5 – Správní rozdělení Ústeckého kraje
zdroj: [13]
V Ústeckém kraji jsou zajímavé a turisticky nepřetížené horské oblasti, kulturněhistorické památky, vhodné turistické a cykloturistické terény, přírodní nádrže i umělé vodní plochy. Jsou zde lokality s výbornými letními či zimními turistickými podmínkami. Tento region má externí předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu, turisticky však není příliš oblíben. Na území kraje jsou tři hlavní turistické oblasti, jejichž hranice nesouvisejí s administrativním či správním členěním: •
Krušné hory a Podkrušnohoří
•
Děčínsko a Lužické hory (jejich západní část)
•
České středohoří a Žatecko Takto vymezené oblasti pokrývají celý kraj, ale ne celé území aspiruje na to být
turistickou atraktivitou. V roce 2008 navštívilo Ústecký kraj přibližně 370 tis. turistů a návštěvníků, což je absolutně i v přepočtu k velikosti kraje méně než v sousedních Karlovarském a Libereckém kraji. Ubytovací kapacity činí cca 20 tis. lůžek (což je republikový podprůměr), z toho je
- 33 -
plných 16 % v hotelových zařízeních (nejvíce v ČR) ( zdroj: [7] ). Využití ubytovacích kapacit je ale nejnižší v republice. Tabulka 7 - Ubytovací kapacita a návštěvnost v Ústeckém kraji Položka počet zařízení počet lůžek počet míst pro stany a karavany počet hostů z toho cizinců průměrná obsazenost lůžek v %
2005 399 19 405 2763 385 056 166 648 21,6
2006 384 18 652 2752 392 388 167 380 21,8
2007 394 18 891 2772 376 140 147 566 20,8
2008 391 19 647 2752 366 530 129 169 20,4
zdroj: [12]
Z údajů, které každoročně zveřejňuje Český statistický úřad vyplývá, že v Ústeckém kraji v posledních letech ubývá turistů, přestože ubytovací kapacita v regionu loni vzrostla zhruba o čtyři procenta Obsazenost lůžek však loni klesla na 20,4 procent přitom v roce 2000 přesahovala 46 procent. Ústecký kraj patřil v minulých letech k nejméně navštěvovaným regionům v zemi. Počet turistů stále klesá, ale ne tak výrazně jako v některých jiných regionech. Statistici registrují v Ústeckém kraji 391 ubytovacích zařízení s více než 7400 pokoji. V hotelech a penzionech se loni ubytovalo o 2,5% méně hostů než v roce 2007. Méně hostů přijelo za posledních devět let jen v roce 2004. Hoteliéři si stěžují na menší zájem zahraničních turistů, podle statistik jich loni přijelo do kraje o 19.500 méně. Dlouhodobě ale přibývá domácích turistů, loni se jich ubytovalo v hotelích meziročně o 11.000 více. Většímu přílivu turistů například do zimních areálů brání nedostatečná ubytovací kapacita. Podle statistik je obsazenost nejmenší v hotelech a penzionech nižších kategorií, lépe jsou na tom majitelé čtyřhvězdičkových hotelů, obsazenost lůžek v jejich zařízeních loni dosáhla 25,7 %. V Ústeckém kraji klesá i počet kongresů a konferencí v hotelích. Zatímco v roce 2006 jich bylo 34 s téměř 5100 účastníky, loni klesl počet těchto akcí na pět s 590 lidmi. Rozvoj cestovního ruchu v Ústeckém kraji může čerpat z některých výhod, které jsou pro něj specifické, jako je např. výhodná poloha kraje na transevropském koridoru, přírodní potenciál kraje s velkým podílem chráněných ploch, existence lázeňských středisek (Teplice, Dubí, Mšené Lázně) a tradice cestovního ruchu v Českém Švýcarsku. Vyrovnat se ale musí s problémy a bariérami spočívajícími především v rozsáhlém poškození krajiny a životního prostředí, značné zanedbanosti kulturně-historických atraktivit, pověstí kraje jako regionu těžby, energetiky a chemie se zdevastovaným životním prostředím,
- 34 -
negativním obrazem většiny vstupních míst do kraje ze zahraničí (např. E55), slabé identifikaci obyvatel s regionem a nízké podnikatelské aktivitě a poslední řadě také chybějícími tradicemi a místní kulturou.
2.3.
Cestovní ruch v oblasti – Litoměřicko Okres Litoměřice se nachází v Ústeckém kraji ve středním Polabí. Sousedí s okresy
Děčín, Ústí nad Labem, Teplice, Česká Lípa, Louny, ze Středočeského regionu má společné hranice s okresy Kladno a Mělník. Srovnání vybraných statistických ukazatelů okresů Ústeckého kraje je uvedeno v příloze č.3. Krajinný ráz okresu je na jedné straně dán nížinami v povodí řek Labe a Ohře a na straně druhé členitou oblastí Českého středohoří, kde čedič a znělec vytvořily výrazné kupy, kužele a skály. Údolí Labe ohraničují téměř svislé lávové svahy, v labském zúžení, zvaném „Česká brána“, se vyskytují tvrdé krystalické břidlice. V Českém středohoří je pozoruhodné naleziště českého granátu (u Podsedic), v rovinách na jihu okresu jsou křídové sedimenty překryty říčními naplaveninami a vrstvami spraše. Vyčnívají zde některé vrchy sopečného původu (Házmburk, Říp), proslulý je vrch Boreč, odkud v zimním období vychází pára připomínající sopečné plyny. Průměrná nadmořská výška okresu je 250 m n.m., nejvyšším bodem je vrchol Milešovky (837 m n.m.), nejníže se nachází území v povodí Labe a Ohře (cca 140 m n.m.). Na celkové rozloze okresu se téměř třemi čtvrtinami podílí zemědělská půda, z ní pak připadá na půdu ornou 82 %. Nezemědělská půda je z více než poloviny tvořena půdou lesní. Dopravní podmínky okresu jsou dány poměrně dobrým železničním spojením s celým územím republiky i se zahraničím, k hlavním tratím patří Praha-Lovosice-Děčín a Lysá nad Labem-Litoměřice-Děčín (obě s návazností na hraniční přechody do Německa) a dále trať Lovosice-Liberec. V okrese je rovněž hustá silniční síť, v níž nejdůležitější místo zaujímá dálnice D8, která u Lovosic přechází v důležitou mezinárodní silnici E55 spojující sever a jih Evropy. Řeka Labe, jejíž tok prochází okresem z jihovýchodu na severozápad, nabízí možnost lodní přepravy nejen tuzemské, ale až k Severnímu moři. Z hlediska životního prostředí došlo v okrese k výraznému zlepšení. Zrušením nevyhovujících provozů nebo zavedením nových technologií, k nimž patří především plynofikace a instalace odlučovačů došlo ke snížení škodlivin v ovzduší, v důsledku útlumu zemědělských činností se do půdy dostává méně hnojiv a pesticidů a v neposlední řadě vybudování čistíren odpadních vod omezilo zdroje znečištění vod. Problémem zůstává - 35 -
negativní vliv silniční dopravy, která se významnou měrou podílí na koncentracích polétavého prachu. Prostředky, určené na pořízení investic na ochranu životního prostředí, dosahují stále značných částek, pro ilustraci v roce 2000 jejich výše v okrese přesáhla půl miliardy korun, z toho 85 % připadlo na ochranu ovzduší a klimatu. Na území okresu se nachází dostatek vhodných podmínek pro rekreaci a další rozvoj cestovního ruchu. Zasahují sem například rekreační oblasti Českého středohoří, Poohří a Kokořínska, které jsou využívány hlavně pro individuální rekreaci, neboť je zde velké množství soukromých rekreačních objektů. Návštěvníky jsou vyhledávány městské památkové rezervace Litoměřice, Úštěk a Terezín, zámky v Libochovicích a Ploskovicích (oba jsou národní kulturní památkou), vodní hrad v Budyni nad Ohří, zřícenina hradu Házmburk. Mezi další hojně navštěvované národní kulturní památky patří Malá pevnost v Terezíně a rotunda sv. Jiří na Řípu, dále galerie v Litoměřicích a Roudnici nad Labem, muzeum Českého granátu v Třebenicích a Máchův památník v Litoměřicích. Turisticky lákavé jsou i výhledy z vrcholů kopců Českého středohoří, k nejznámějším patří rozhledna na Varhošti, turistická chata na Lovoši, observatoř na Milešovce či Bílá věž na Házmburku. Své stálé návštěvníky má i výstaviště v Litoměřicích, kde se během roku koná mnoho akcí. Tabulka 8 - Vybavení měst v okrese Kultura Města Bohušovice nad Ohří Budyně nad Ohří Litoměřice Lovosice Roudnice nad Labem Štětí Terezín
kino
muzeum
galerie
kostel
1 1 1 1 1 -
1 4 1 5
3 1 -
1 6 7 2 3 3 2
Sport stadion, tělocvična hřiště 3 1 1 1 1
1 1 4 3 4 2 2
Zdroj: vlastní šetření
Litoměřicko je také členem Svazu cestovního ruchu DELITEUS, což je zkratka čtyř okresů (Děčínsko, Litoměřicko, Teplicko, Ústecko). Cílem svazu je podpora cestovního ruchu v uvedených okresech, zvýšení počtu návštěvníků-hostů a prodloužení doby jejich pobytu, zvýšení příjmů pomocí cestovního ruchu (podnikatelé, obce) a vybudování turistického uvědomění v regionu.
- 36 -
3. Analýza Amber Hotelu Vavřinec Amber Hotel Vavřinec je součástí hotelového řetězce Amber Hotels by Corinthia Hotels International, který sdružuje kromě tohoto hotelu ještě další tři hotely v České republice. Do roku 2007 byl součástí hotelové sítě Legner Hotels International. Tabulka 9 - Hotely společnosti Amber Hotels Název Amber Hotel Anna Amber Hotel Bavor Amber Hotel Konopiště Amber Hotel Vavřinec
Kategorie **** *** *** ****
Umístění Vimperk Strakonice Konopiště u Benešova Roudnice nad Labem
zdroj: [15]
Amber Hotel Vavřinec patří mezi menší městské hotely kongresového typu. Je situován v historickém centru města Roudnice nad Labem, které nabízí jak možnosti společenského vyžití, tak i většinu služeb. Budova hotelu je složena ze čtyř původně měšťanských domů pavlačového typu, které jsou situovány okolo vnitřního dlážděného nádvoří. Jedná se o historické objekty, jejichž kořeny sahají až do 11. století. V areálu hotelu se nachází hotelová restaurace, recepce, letní terasa, vinný sklípek, cukrárna, pizzerie a kongresové prostory. Poloha hotelu je výhodná také z hlediska dopravní dostupnosti. Město se nachází u výjezdu dálnice D8, která je součástí evropského dopravního koridoru Berlín - Drážďany Praha - Bratislava - Gyor - Budapešť - Arad - Craiova - Sofie - Plovdiv – Istanbul. V provozu jsou však zatím úseky z Prahy do Lovosic a z Řehlovic do Trmic. V blízkosti hotelu se nachází autobusové a vlakové nádraží, které zajišťují dopravu do všech směrů. Na okraji města je nově budováno mezinárodní letiště, které by mělo sloužit jako přistávací plocha pro menší nákladní letadla.
3.1.
Služby Amber Hotelu Vavřinec Hotel nabízí celkem 33 pokojů, ve složení: 29 dvoulůžkových pokojů, 3 apartmá a
1 jednolůžkový pokoj s úpravou pro handicapované osoby. Celková kapacita hotelu je 65 lůžek s možností 15-ti přistýlek. Všechny pokoje jsou vybaveny koupelnou se sprchovým koutem nebo vanou, WC, televizí se satelitními programy a telefonem. V celém areálu hotelu je bezbariérový přístup. Hotel poskytuje také další služby, jako např. pronájem kongresových prostorů, nabízí možnost stravování ve vlastní restauraci, zajišťuje cateringové služby atd. - 37 -
V areálu hotelu se nachází sedm kongresových salónků s kapacitou od 20 do 140 osob, které lze využít pro školící programy, kongresy, bankety, prezentace, atd. Seznam salónků s jejich kapacitou je uveden v následující tabulce. V příloze č.1 jsou uvedeny ceny za pronájem jednotlivých salónků, včetně grafického znázornění možností uspořádání. Tabulka 10 – Kapacity školících prostor Název salónku
Velikost [m2]
Divadlo
Škola
Roudnický salónek
40
40
20
Lobkowiczký salónek
48
50
Kongresový sál
180
Foyer bar
Uspořádání „U“
„I“
Banket
20
24
24
20
25
24
24
140
60
60
96
90
60
0
0
0
0
20
Galerie - sál
60
40
20
20
32
36
Foyer galerie
63
30
20
20
32
36
Panský salónek
62
50
20
40
30
50
zdroj: [14]
K ubytovacímu a konferenčnímu servisu neodmyslitelně patří také gastronomické služby. V areálu hotelu se nachází hotelová restaurace, pizzerie, vinný sklípek a cukrárna. Na přání zákazníka jsou zaměstnanci hotelu schopni připravit téměř jakékoliv pohoštění dle nejrůznějšího zaměření
akce, např. dle ročního období, mezinárodních kuchyní,
popř. staročeské či historické hostiny. Hotelová restaurace je v současné době otevřena pouze na objednávku. Restaurace umožňuje stravování až pro 50 osob, prostory jsou vhodné pro rodinné oslavy, svatby a jiné slavnostní příležitosti. V hotelovém vinném sklípku lze pořádat degustace roudnických vín spojené se zajímavým výkladem o místním vinařství a jeho historii. Milovníci pizzy mohou využít širokou nabídku pizzerie, která se nachází v areálu hotelu. Na nádvoří hotelu se nachází stylová cukrárna, která nabízí nejen v letních měsících možnost příjemného posezení. Cukrárna je stejně jako pizzerie provozována soukromým subjektem. V letních měsících je k dispozici také letní terasa, kde lze uspořádat např. grilovací párty s posezením u ohně. V případě zájmu, je personál hotelu schopen zajistit cateringové služby. V areálu hotelu jsou doposud nevyužité prostory pro kadeřnictví, solárium, pedikúru a kosmetiku ( resp. jiné možnosti využití ).
- 38 -
3.2.
Analýza současného stavu Amber Hotelu Vavřinec Podnik je při své činnosti ovlivňován prostředím, ve kterém působí. Působí na něj řada
vlivů z jeho okolí i zevnitř. Některé z těchto vlivů jsou ovlivnitelné více, jiné méně. Obecně lze říci, že většina vlivů vnitřních, působících uvnitř podniku, je více ovlivnitelná managementem podniku než vlivy působící z jeho okolí.
3.2.1. Externí analýza 3.2.1.1.
PEST analýza
V rámci PEST analýzy se zaměříme na ekonomické, politicko-právní, sociálněkulturní a technologické faktory. 3.2.1.1.1.
Ekonomické faktory
V této části bych ráda zmínila nejvýznamnější ekonomické faktory, které ovlivňují kupní sílu spotřebitelů a mají podstatný vliv na strukturu jejich výdajů. S tím, jak postupuje transformace ekonomiky v ČR, dochází v posledních letech k výrazné diferenciaci v oblasti příjmů. Na jedné straně zde vznikají příjmové skupiny, které si mohou dovolit luxusní zboží bez ohledu na jejich finanční stránku, na straně druhé, v důsledku rostoucích cen zde vzniká příjmová skupina, která má potíže s uspokojením svých základních životních potřeb. Tempo růstu HDP Česká ekonomika prošla od počátku devadesátých let procesem transformace, který výrazně ovlivňoval tvorbu hrubého domácího produktu. Zahájení transformace v roce 1990 bylo doprovázeno výrazným poklesem HDP. Obnovení růstu HDP nastalo v roce 1993, tento růst však byl založen na neudržitelném zvyšování domácí poptávky s následným růstem deficitu zahraničního obchodu, což vedlo k ekonomické recesi a měnové krizi v letech 1997 a 1998. K opětovnému růstu se české hospodářství vrátilo teprve v roce 1999. V dalších letech byl tento trend podpořen vstupem ČR do Evropské unie, čímž byla dokončena konvergence ekonomiky ČR k úrovni států EU, což však v důsledku globální krize, přináší exportně orientované ekonomice ČR odbytové potíže. Výkonnost ekonomiky ČR je tak ohrožena poklesem tempa růstu v okolních státech, do kterých směřuje většina našich exportů. [18] Pokud se budeme na tuto skutečnost dívat z pohledu poskytovatele hotelových služeb, je zde nebezpečí, že se potencionální odběratelé služeb budou snažit redukovat výdaje na
- 39 -
nezbytně nutné položky, což by mělo negativní dopad na tržby hotelu. Z jiného pohledu však může ekonomická krize snížit počet potencionálních konkurentů na trhu, jelikož krizi pravděpodobně přežijí jen ti nejsilnější. Úrokové sazby Za posledních deset let došlo v ČR dvakrát k výraznému snížení úrokových sazeb, naposledy v roce 2008. Tento rok byl ve znamení nástupu globální ekonomické krize, která se začala projevovat především zamrznutím úvěrového trhu. Přestože jsou úrokové sazby ČNB na historických minimech, došlo v důsledku ekonomické krize ke zpřísnění podmínek pro poskytování úvěrů. Bankovní ústavy zvyšují požadavky na bonitu žadatelů a snaží se tak snížit riziko nesplácení poskytnutých úvěrů. Jelikož hotel nepoužívá ke svému financování bankovní úvěry, nýbrž interní půjčky, nemají tyto skutečnosti na chod podniku podstatný vliv. Měnový kurz Jelikož podstatnou část zákazníků tvoří zahraniční turisté, má tento faktor podstatný vliv na výsledky hospodaření hotelu. Jak lze pozorovat z přiloženého grafu, koruna z dlouhodobého pohledu posiluje jak k euru tak i dolaru. Tato skutečnost působí na posuzovaný hotel negativně, jelikož prodražuje pobyt zahraničních turistů na území ČR. Pro domácí turisty naopak posilující koruna přináší možnost levných dovolených v zahraničí, čehož jsme byli svědky v létě roku 2008, kdy mnoho Čechů využilo výhodného kurzu koruny a vycestovali do exotických destinací, třeba i se zahraničními cestovními kancelářemi. Vlivem ekonomické krize však došlo k mírné korekci kurzu, na základě čehož lze předpokládat, že v letošním roce, si Češi budou dopřávat více domácí dovolené. Obrázek 6 – Vývoj měnového kurzu
zdroj: [18]
- 40 -
Inflace Míra inflace se v České republice drží v posledních letech na stabilní nízké úrovni, s výjimkou roku 2008, který byl ovlivněn nastupující krizí. Česká národní banka od roku 1998 používá pro zajištění měnové stability cílování inflace, tedy stanovení tzv. cílovaného koridoru, v němž by se měla inflace v daném období pohybovat. Tyto skutečnosti působí pozitivně na celé podnikatelské prostředí v ČR, z hlediska hotelu tento fakt působí pozitivně také na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Tabulka 11 – Vývoj inflace v ČR 1994 10,0
1995 9,1
1996 8,8
1997 8,5
1998 10,7
1999 2,1
2000 3,9
Rok 2001 4,7
2002 1,8
2003 0,1
2004 2,8
2005 1,9
2006 2,5
2007 2,8
2008 6,3
zdroj: [12]
Míra nezaměstnanosti Míra nezaměstnanosti v České republice ke konci roku 2008 činila 6,0 %. Zveřejněné statistiky dále ukazují, že míra nezaměstnanosti v roce 2009 má rostoucí tendenci. Tato čísla tak zapadají do současné situace, kdy hospodářská recese tvrdě dopadá na trh práce. Vzhledem k pokračující ekonomické krizi, tak lze očekávat, že počet nezaměstnaných ještě dále poroste. Podle zveřejněných odhadů, lze ke konci roku 2009 očekávat míru nezaměstnanosti v blízkosti devíti procent. [18] Růst mezd Průměrná hrubá mzda v roce 2008 v Česku vzrostla na 23 542 korun. Oproti předchozímu roku tak byla vyšší o 8,5 %, což představuje nejvyšší meziroční růst za posledních sedm let. Výraznou část nárůstu však ukrojila inflace (6,3 %), reálně tedy platy rostly o 2,1 %, což bylo naopak nejméně za posledních deset let. Zde je však nutné uvést, že průměrná mzda se podstatně liší v jednotlivých regionech. V letošním roce lze očekávat, že se na platech plně projeví ekonomická recese. Firmy budou šetřit a mzdy porostou výrazně pomalejším tempem, pokud vůbec. Podle odhadu Marka Davida, analytika společnosti Patria, by se mohla průměrná mzda v roce 2009 zvýšit nominálně pouze o necelé procento a reálně tak může dojít k poklesu mzdové úrovně. Použijeme-li reálné mzdy jako měřítko životní úrovně, můžeme říci, že se kvůli finanční krizi a jejím dopadům poprvé od roku 1998 v ČR sníží životní úroveň. Lze očekávat, že výrazněji
- 41 -
na zhoršení ekonomické situace zareagují mzdy v podnikatelské sféře než platy zaměstnanců veřejného sektoru. Z pohledu hotelu je tato skutečnost nepříznivá, jelikož lidé budou v prví řadě omezovat své výdaje na vyplnění volného času, dovolené, kulturu atd. 3.2.1.1.2.
Politicko-legislativní faktory
Provoz hotelu výrazně ovlivňují daňové zákony a to především zákon o DPH. Pozitivně lze hodnotit současný stav, kdy ubytovací služby jsou zatím ponechány ve snížené sazbě DPH. Negativní vliv na ekonomické výsledky hospodaření má přesun některých položek do 19 % sazby DPH, jako např. elektrická energie nebo telekomunikační služby. 3.2.1.1.3.
Sociálně-kulturní faktory
Českou republiku v posledních letech nejvíce charakterizuje úbytek vlastních obyvatel, který v konečném důsledku neznamená nic jiného, než chudnutí země. Už v roce 1994 poprvé od druhé světové války zemřelo během tohoto roku v Česku více lidí, než kolik se jich za celý rok stačilo narodit. Populační deficit sice ještě z části stačila zaplnit migrace z okolních zemí, konečná bilance však i přes tento nový potenciál migrantů především ze Slovenska, Německa a Polska zůstala záporná. Od roku 1994 trend vyššího podílu starších osob ve společnosti pokračuje. 3.2.1.1.4.
Technologické faktory
Propojením
informačních,
komunikačních
a
mediálních
technologií
vzniká
celosvětová, globální informační infrastruktura, která umožňuje oslovit velké množství potencionálních zákazníků. V souvislosti s technickými faktory je nutno zmínit přísnější normy, které přímo souvisí se vstupem České republiky do EU. Tyto změny se týkají především restauračního provozu, kuchyně, přebudování skladových prostor tak, aby se např. zelenina skladovala odděleně od masa, nakoupení speciálního varného nádobí na polévky atd.
3.2.1.2.
Porterův model pěti konkurenčních sil
Tento model umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř jednotlivého odvětví a následně pomoci při tvorbě konkurenční výhody podniku. Ohrožení ze strany nově vstupujících
- 42 -
Vysoké riziko vstupu potencionálních konkurentů představuje hrozbu pro ziskovost podniku. Ohrožení ze stran nově vstupujících subjektů je poměrně značné. Relativně nízké náklady na tento trh lákají nové subjekty vstoupit. Celkově se v České republice počet ubytovacích kapacit zvyšuje, avšak v důsledku ekonomické krize a rostoucí konkurence dojde ke stagnaci a pravděpodobně i k „vyčištění trhu“ . Dohadovací síla dodavatelů Konkurenční boj v oblasti dodavatelských služeb pro hotelové odvětví je značný, proto dohadovací síla dodavatelů není absolutní. Dohadovací síla kupujících Naopak je tomu v oblasti vyjednávání obchodních podmínek s kupujícími. Protože kapacity hotelů jsou obecně nedostatečně vytíženy, kupující tlačí na maximalizaci kvality a minimalizaci ceny. Pokud chtějí hotely na trhu uspět, jsou nuceni hledat úspory a neustále inovovat a zvyšovat kvalitu. Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů V současné době je řada privátních ubytovacích kapacit, různých penzionů a privátních ubytování a těší se nemalé oblibě u českých turistů. Pro českého zákazníka ( turistu ) představují právě penziony lákavou dovolenou. Služby jsou zde obdobné jako v hotelu a pro nenáročného zákazníka zcela dostačující. Naproti tomu se generuje skupina českých hostů, kteří preferují kvalitu a možnost vyžití a cena není jediným faktorem volby. Konkurenční prostředí V oblasti hotelových služeb je konkurenční síla velká, tudíž dochází k cenové válce. Cenová konkurence obecně snižuje ziskovost a snižuje výnosy. Jak již bylo zmíněno, dochází k postupnému zvyšování počtu ubytovacích kapacit, ale naproti tomu byl v roce 2008 zaznamenán pokles hostů.
3.2.1.3.
Analýza konkurence
Konkurenci z hlediska poskytovaných služeb a kvality ubytování lze rozdělit do dvou skupin. První skupinu tvoří ubytovací zařízení, která se nachází přímo v Roudnici nad Labem, nebo v bezprostředním okolí. Do druhé skupiny lze zařadit konkurenční zařízení v okruhu do
- 43 -
40 km od Roudnice nad Labem. Přehled konkurenčních zařízení ( pouze hotely, bez ubytoven, letních chat atd. ) je uveden v následující tabulce.
Tabulka 12 – Konkurenční ubytovací zařízení Název Penzion U Cinků Penzion U Rytířů Hotel Ludmila*** Hotel Sport*** Hotel Stadion*** Hotel Vltava*** Hotel Sport
Město
Kapacita
Kralupy nad Vltavou Kralupy nad Vltavou
27 pokojů 56 lůžek 8 pokojů 16 lůžek 40 pokojů 80 lůžek 160 pokojů 350 lůžek 30pokojů 70 lůžek
Řež u Prahy
135 lůžek
Mělník Mělník Mělník
Štětí
28 pokojů 56 lůžek 32 pokojů 64 lůžek 20 pokojů 48 lůžek 12 pokojů 38 lůžek
Průměrná cena [Kč] Jednolůžkový Dvoulůžkový
Kongresové prostory
960 Kč
1 280 Kč
Taneční sál
-
2 100 Kč
980 Kč
1 280 Kč
730 Kč
1 290 Kč
-
680 Kč
Salonek pro 60 osob
1390 Kč
1 780 Kč
1 sál + 4 salónky, kapacita 150 osob
570 Kč
980 Kč
Salónek pro 30 osob
800 Kč
1 600 Kč
1000 Kč
1 750 Kč
800 Kč
1 200 Kč
Salónek pro 15 lidí
4 salónky celkem pro 340 osob 1sál + 4 salónky – celkem 570 osob
Hotel Roosevelt*** Hotel Salva Guarda**** Hotel Helena***
Litoměřice
Hotel Lev***
Lovosice
58 lůžek
1050 Kč
1 590 Kč
Salónek pro 15 lidí
Hotel Koruna**
Roudnice nad Labem
8 pokojů 21 lůžek
530 Kč
1 060 Kč
ne
Litoměřice
Litoměřice
salónek pro 20 osob sál pro 70osob Sál pro 50 lidí, salónek pro 25 lidí
zdroj: vlastní šetření
Uvažujeme-li konkurenci místní, tak lze konstatovat, že ubytovací zařízení, které by nabízelo služby v podobné kvalitě a rozsahu, ve městě není. Nachází se zde pouze Hotel Koruna**, který sice nabízí levnější ubytování, ale kvalita a komfort služeb jsou na nižší úrovni oproti Amber Hotelu Vavřinec****. Hotel Koruna** také nedisponuje žádnými konferenčními prostorami a nenabízí jiné služby než ubytovací. V Roudnici nad Labem se dále nachází turistická ubytovna, která nabízí služby pro méně náročné klienty a přibližně tři ubytovací zařízení typu „Zimmer Frei“, nabízející ubytování v soukromí. V oblasti konkurence do 40 km od Roudnice nad Labem jsou největšími konkurenty v oblasti ubytovacích služeb především hotely Hotel Salva Guarda****, Hotel Helena*** a Hotel Roosevelt***, sídlící v Litoměřicích a Hotel Lev*** v Lovosicích. Oproti jmenovaným hotelům má však Amber Hotel Vavřinec konkurenční výhodu v široké nabídce kongresových prostorů a menších salónků. Služby nabízené výše uvedenými hotely, kromě Hotelu Salva Guarda, nejsou na takové úrovni, jako v Amber Hotelu Vavřinec. Výraznou konkurenci
- 44 -
ovšem pro Amber Hotel Vavřinec představují hotely, nacházející se blíže k Praze či hotely, které jsou umístěny přímo v jejích okrajových čtvrtích.
3.2.2. Interní analýza V rámci interní analýza budeme sledovat vnitřní zdroje Amber Hotelu Vavřinec
3.2.2.1.
Typy vnitřních zdrojů
Fyzické zdroje Amber Hotel Vavřinec má k dispozici 33 pokojů dobré kvality, všechny jsou standardně vybaveny telefonem, televizorem, koupelnou, sociálním zařízením a na manager suite je bezdrátový internet. Pizzerie je v současné době v pronájmu, stejně jako prostor cukrárny. V hotelu je ještě 5 nevyužitých prostorů k pronájmu a 6 salónků pro konferenční účely. Budova je v dobrém stavu a ve výborné lokalitě přímo na náměstí Roudnice nad Labem. Lidské zdroje Hotel zaměstnává celkem deset pracovníků na hlavní pracovní poměr ve složení: ředitel hotelu, Front Office manager, 4 recepční, 2 pokojské, údržbář a servírka. Ostatní pracovníky, převážně do sektoru food and beveradge najímá vedení hotelu dle aktuální potřeby na zkrácené úvazky, tj. dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti. Účetní záležitosti zajišťuje centrální účetní, stejně jako ve společnosti funguje společný centralizovaný sales manager. Řediteli hotelu je přímo podřízen Front Office Manager, který se stará převážně o provoz recepce, housekeepingu a hotelu celkově. Ředitel hotelu zajišťuje obchodní, sales, technické, investiční, personální a marketingové záležitosti. Vzájemná zastupitelnost mezi ředitelem a front Office Managerem funguje bez větších potíží. Zaměstnanci recepce jsou mladí lidé ve věku 20 až 35 let, kteří hovoří dvěma světovými jazyky. Ve vztahu k hostům se chovají velice příjemně a kvalifikovaně. Oddělení pokojských a údržby také splňuje předpoklady a požadavky, dané standardy společnosti. V případě velkých akcí (kongresů apod.) hotel nevyužívá služeb brigádníků, kteří dle názoru vedení společnosti, ještě nemají dostatek zkušeností. Na tyto akce si hotel „vypůjčuje“ číšníky či kuchaře z ostatních hotelů společnosti. Interpersonální vztahy jsou na dobré úrovni a fluktuace zaměstnanců je nízká.
- 45 -
Platové ohodnocení jednotlivých zaměstnanců se neodchyluje od místních poměrů a fixní celkové náklady na zaměstnance včetně odvodů státu činí 223 800 Kč měsíčně. V současné době společnost neposkytuje zaměstnancům žádné benefity, což je vnímáno ze strany zaměstnanců nepříznivě. Ředitel hotelu, Front Office Manager, servírka a údržbář mají pravidelnou pracovní dobu od pondělí do pátku, avšak reálně jejich pracovní dobu určuje aktuální potřeba. Recepční se střídají na 12ti hodinových směnách, denní a noční. Pokojské mají také pravidelnou pracovní dobu a o víkendy mají zkrácené služby a pravidelně si je střídají. Finanční zdroje Vzhledem ke skutečnosti, že hotel je součástí řetězce, finanční zdroje na jeho investice jsou omezené. Avšak pokud je centrále předveden projekt, který je posouzen jako investičně dobrý, mohou být finanční prostředky uvolněny a projekt realizován. V současné době hotel řeší otázku restaurace. Nyní je zavřena a otevírá se pouze na základě skupinové objednávky a najímají se i lidské zdroje. Tato varianta je bezesporu finančně nenákladná, ovšem je třeba zmínit kvalitu personálu, který je najímán pouze nárazově. Pro hotel by bylo vhodnější restauraci buď opět otevřít, provozovat a mít k dispozici dostatečně kvalitní personál a nebo se pokusit ji pronajmout a čerpat od ní služby v případě potřeby. Zdroje nehmotné povahy Image společnosti Amber Hotels je na dobré úrovni. Její mateřskou společností je řetězec Corinthia Hotels International, který má mezinárodní prestiž. Do roku 2007 byl hotel součástí sítě Legner Hotels International, která se dostala do platební neschopnosti a následně byl na ni uvalen konkurz, což se samozřejmě nepříjemně projevilo ve vnímání dodavatelů jednotlivých hotelů sítě. Převzetím hotelů společností Amber Hotels se toto vnímání vylepšuje a odběratelsko-dodavatelské vztahy jsou nyní na přijatelné úrovni. Znalost trhu je jedním z velmi významných aktiv, které společnost a potažmo její zaměstnanci mají. Vedení společnosti organizuje pravidelná setkání managementu jednotlivých hotelů sítě, která mají kooperační charakter.
- 46 -
3.2.3. Analýza vnitropodnikového potenciálu 3.2.3.1.
Segmentace zákazníků
Návštěvníci hotelu se skládají především z firemní klientely, která za rok 2008 činila 30% z celkové obsazenosti hotelu. Jedná se zejména o zástupce firem, které mají v regionu své pobočky, jako je např. : Glazura, s.r.o., Johnson Controls, 2JCP a.s., Mondi Group atd. Další významnou skupinu tvoří cestovní kanceláře, které vozí zejména německé a holandské turisty na poznávací zájezdy po Čechách. Podíl cestovních kanceláří na celkové obsazenosti hotelu byl v roce 2008 38%. Mezi nejvýznamnější partnery v tomto sektoru zákazníků patří CK Pressburg s.r.o., E.I.P. Travel, s.r.o. International bicykle tours, Inc. aj.
Nemalý podíl
(4%) mají také účastníci vícedenních kongresů a školení, kteří využívají i ubytovací služby. Pultoví hosté tvoří přibližně 21%. Tento segment tvoří zejména lidé z Moravy, jižních Čech, a nebo ze zahraniční ( převážně německá a rakouská klientela ), kteří jedou na poznávací výlety do Prahy a okolí, ale nechtějí být ubytováni přímo v Praze. Rezervace provedené přes internetové rezervační servery se doposud zahrnují do pultové klientely, což se jeví nešťastně, protože těžko lze sledovat jednotlivé rezervační servery a jejich podíl na rezervacích hotelu.Významnými zákazníky jsou hlavně v letních měsících zahraniční cykloturisté, a tito turisté mají veliký potenciál, vzhledem k tomu, že Roudnice nad Labem leží přímo na Labské Magistrále. Obrázek 7 – Hosté dle segmentů v roce 2008 Pultoví hosté
30%
38%
Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením
21%
7%
4%
zdroj: vlastní šetření
- 47 -
Ostatní
Tabulka 13 – Segmentace zákazníků Segment Pultoví hosté
Další čerpané služby kromě ubytování Snídaně, parkovné Snídaně, parkovné, sekretářské služby, prádelna, kongresy, firemní akce, catering, pronájem salónků
Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením Ostatní
Snídaně, večeře Snídaně, parkovné, pronájem salónků, catering, Snídaně, catering, parkovné
zdroj: [14]
3.2.3.2.
Obsazenost
Obsazenost hotelu byla analyzována na základě interních materiálů Amber Hotelu Vavřinec. V přílohách č.2, č.3, č.4 jsou uvedeny skutečné počty obsazených pokojů a lůžek v jednotlivých měsících za období 2006 až 2008. Průměrná obsazenost hotelu je uvedena v následujících grafech.
Průměrná obsazenost pokojů 80% 70% 2006 60% 50% 40%
2007
30% 20% 2008
10%
- 48 -
in e
c
d
os Pr
íj e n
op a Li st
Ř
í Zá ř
pe n Sr
en
ec
en
er v Č
er v Č
n
ět en Kv
ub e D
en ez Bř
no r Ú
Le de
n
0%
Průměrná obsazenost lůžek 45% 40% 2006 35% 30% 25% 2007 20% 15% 10% 2008 5%
d Pr os in ec
í
íje n
Li st op a
Ř
Zá ř
pe n Sr
ne c
n
er ve
er ve
Č
Č
n
Kv ět en
ub e D
ez en Bř
no r Ú
Le de
n
0%
Z výše uvedených grafů lze vysledovat určité trendy průběhu obsazenosti v jednotlivých kalendářních měsících. Nejvyšší obsazenosti hotel dosahuje v jarních měsících (dubnu, květnu, červnu), kdy cestovní kanceláře organizují nejvíce poznávacích zájezdů a na přelomu léta a podzimu ( srpen, září, říjen ), kdy probíhají firemní akce. V ostatních měsících má obsazenost stagnující či klesající tendenci. V roce 2008 bylo obsazeno 5 494 lůžek z celkového počtu 23 725, což v průměru činní 23 %. Z údajů uvedených v příloze č.2 dále vyplývá, že v roce 2008 se průměrná obsazenost lůžek snížila o 4 % oproti roku předcházejícímu. Průměrná cena obsazeného lůžka v roce 2008 byla 674 Kč, což představuje pokles o 113 Kč proti roku 2007. Obsazenost hotelu byla dále analyzována z hlediska segmentu hotelových hostů. Amber Hotel Vavřinec se zaměřuje především na následující segmenty: pultoví hosté, firemní klientela, cestovní kanceláře, pobyty se školením a ostatní, do kterého patří poznávací pobyty, speciální pobyty a slevy z pultových cen. Počet hostů dle jednotlivých segmentů v letech 2006 až 2008 je uveden v následující tabulce, kde počet hostů odpovídá počtu obsazených lůžek. Grafické znázornění počtu hostů dle jednotlivých segmentů v letech 2006 až 2008 je uvedeno v přílohách č.2, č.3 a č.4.
- 49 -
Tabulka 14 – Počet hostů dle segmentů Rok Segment Pultoví hosté Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením Ostatní Celkem
2006 Počet Podíl 1 587 26% 1 709 28% 1 770 29% 305 5% 733 12% 6 105 100%
2007 Počet Podíl 1 711 27% 2 155 34% 1 648 26% 570 9% 253 4% 6 337 100%
2008 Počet 1 154 1 648 2 088 220 385 5 494
Podíl 21% 30% 38% 4% 7% 100%
zdroj: [14]
V roce 2007 je patrný nárůst počtu firemních klientů, pultových hostů a hostů, kteří měli pobyt v hotelu spojený se školením či kongresem. Mírný pokles zaznamenal segment cestovních kanceláří. V roce 2008 bylo v hotelu ubytováno celkem 5 494 hostů z čehož klienti cestovních kanceláří tvořili 38 %, firemní klientela 30 % a pultoví hosté 21 %. Z údajů uvedených v tabulce je patrné, že v roce 2008 došlo k výraznému poklesu hostů oproti roku předcházejícímu. Tento pokles byl pravděpodobně způsoben špatnou hospodářskou situací místních firem, které se potýkali s finančními problémy a obecně hospodářskou recesí. Určitý vliv na obsazenost hotelu mělo také otevření konkurenčního Hotelu Koruna začátkem roku 2008. Tabulka 15 – Průměrná cena lůžka dle segmentů v roce 2008 Segment Pultoví hosté Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením Ostatní Celkem
Počet obsazených lůžek 1 154 1 648 2 088 220 385 5 494
Průměrná cena lůžka2 [Kč] 868 651 567 841 668 674
Tržby za ubytování [Kč] 1 002 278 1 074 373 1 185 515 185 236 257 334 3 704 736
Podíl tržeb 27% 29% 32% 5% 7% 100%
zdroj: [14]
3.2.3.3.
Tržby
Tržby hotelu se skládají z tržeb za ubytování, tržeb za stravování a nápoje F&B ( Food & Beveradge ) a tržeb za ostatní poskytované služby (pronájmy, parkovné, sekretářské služby, tržby za prádelnu atd.). Celkový přehled za roky 2006, 2007 a 2008 je uveden v příloze č.5. V následujícím grafu je provedeno porovnání celkových tržeb hotelu v jednotlivých měsících.
2
Průměrná cena ubytování bez snídaně a DPH
- 50 -
Analýza tržeb
[Kč] 1 600 000
2006
1 400 000 1 200 000 1 000 000
2007 800 000 600 000 400 000
2008
200 000
Pr os in ec
Li st op ad
n íje Ř
Zá ří
Sr pe n
Č
er
ve ne
c
er ve n Č
te n Kv ě
ub en D
n Bř ez e
no r Ú
Le de n
0
V příloze č.6, je provedena podrobná analýza tržeb Amber Hotelu Vavřinec za roky 2006, 2007 a 2008, z které vyplývají následující závěry: V roce 2008 klesly celkové tržby hotelu o 21 %, tj. o 1 870 298 Kč, oproti roku 2007. Největší podíl na tomto poklesu měly tržby za ubytování, které klesly o 25 %, tj. 1 247 835 Kč. Výrazný podíl na snížení celkových tržeb mají také příjmy za F&B služby, které klesly o 17%, tj. 401 654 Kč. Nemalý pokles zaznamenaly i tržby za ostatní služby, které oproti roku 2007 poklesly o 15 %, tj. 220 808 Kč. Závěrem lze shrnout, že v posledních třech letech, celkové tržby mají klesající tendenci, a to ve všech odděleních. Největší pokles je v ubytování, následně v oblasti F&B a ostatních službách. Na základě analyzovaných údajů lze konstatovat, že pokles tržeb z F&B souvisí se stagnací návštěvnosti hotelové restaurace, která byla v roce 2008 využívána pouze při akcích a na objednávku. Pokles ubytování lze vysvětlit nepříliš dobrým marketingem, změnou ve vlastnictví hotelu v roce 2007 s čím souvisí i stagnace tržeb za doplňkové služby.
3.2.3.4.
Ceny
Cena je nástrojem marketingu, který je nejvíce ovlivňován interními a externími faktory. Jak bylo uvedeno v úvodu této kapitoly, Amber Hotel Vavřinec je součástí hotelového řetězce, takže ceny za poskytované služby jsou vytvářeny centrálně na finančním ředitelství. Pro hotel je to do jisté míry omezující, jelikož cenu svých služeb nemůže ovlivnit, i když zná své okolí a poptávku velmi dobře.
- 51 -
Ceny služeb jsou diverzifikované v závislosti na ročním období. Z hlediska ceny se ve společnosti Amber Hotels rozlišují dvě období: hlavní sezóna a mimosezóna. Přehled daných období a příslušných pultových cen, které zahrnují snídani a DPH, je uveden v následující tabulce. Tabulka 16 – Pultové ceny ubytování Popis
Období od
Pokoj do
Jednolůžkový
Dvoulůžkový
Apartmá
Mimosezóna
3.1.2009
31.5.2009
1 300 Kč
1 500 Kč
2 000 Kč
Hlavní sezóna
1.6.2009
30.9.2009
1 600 Kč
1 800 Kč
2 200 Kč
Mimosezóna
1.11.2009
27.12.2009
1 300 Kč
1 500 Kč
2 000 Kč
Hlavní sezóna
28.12.2009
2.1.2010
1 600 Kč
1 800 Kč
2 200 Kč
zdroj: [14]
Pro stálé partnery, kteří mají se společností uzavřenou smlouvu, má společnost ceny speciální, které jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 17 – Speciální ceny pro „Corporate partnety“ Pokoj
Období od 1.1.2009
do 31.12.2009
Jednolůžkový 1 100 Kč
Dvoulůžkový 1 200 Kč
Apartmá 1 500Kč
zdroj: [14]
Společnost také uplatňuje speciální cenovou politiku pro segment cestovních kanceláří. Přehled cen je uveden v následující tabulce. Tabulka 18 – Speciální ceny pro cestovní kanceláře Období
Pokoj
Apartmá
od
do
Jednolůžkový
Dvoulůžkový
1.1.2009
31.3.2009
900 Kč
1 100 Kč
1 450 Kč
1.4.2009
30.9.2009
1 100 Kč
1 200 Kč
1 450 Kč
1.10.2009
31.12.2009
900 Kč
1 100 Kč
1 450 Kč
zdroj: [14]
Hotel také uplatňuje tzv. taktickou cenu, která se vztahuje na doprodeje a koupi „na poslední chvíli“. V případě dlouhodobých pobytů spojených s vysokou obsazeností, hotel poskytuje slevy z objemu. Veškeré uvedené ceny zahrnují snídani ve výši 160,- Kč a DPH. Porovnání průměrných cen pokojů v letech 2006 až 2008 je uvedeno v následující tabulce. Ceny jsou zde bez DPH a snídaně.
- 52 -
Tabulka 19 – Porovnání průměrných cen Rok Průměrná cena za pokoj
2006
2007
2008
976 Kč
949 Kč
1 034 Kč
Rozdíl i+1-i Meziroční tempo růstu
-
-58 Kč -6%
-27 Kč -3%
zdroj: [14]
Průměrná cena pokoje v roce 2008 byla 949 Kč. Oproti roku 2007 klesla tato průměrná cena o 3 %, tj. o 27 Kč. Z výše uvedených údajů je patrné, že v posledních třech letech došlo k výraznému zlevnění ubytovacích služeb. Je to způsobeno především rostoucí konkurencí a s tím souvisejícím konkurenčním bojem.
3.3.
Definice řešených problémů Na základě provedených analýz definujeme řešené problémy. Jako výchozí metodu
použijeme S.W.O.T. analýzu.
3.3.1. S.W.O.T. analýza Jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy (popř. problémů, řešení, projektů atd.) a její současné pozice. Je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů. Tabulka 20 – SWOT analýza S (Strengths) – silné stránky
W (Weaknesses) – slabé stránky
-
výhodná poloha v centru města
-
-
kvalifikovaný, vzdělaný personál
-
příjemné vystupování a ochota zaměstnanců
-
poskytování kongresových a gastronomických
nedobrá pověst „drahého, nedostupného“ areálu pro místní občany
služeb
-
nedostatečná vytíženost objektu (volné prostory k pronajmutí)
-
absence relaxačních služeb v areálu hotelu
-
bezbariérový přístup
(welless, sauna, bazén)
-
kongresové a ubytovací služby mají pověst
-
restaurace otevřená pouze na objednávku
vysoké kvality
-
nedostatečný počet pracovníků ve
-
architektonický význam hotelu
středisku restaurace a kuchyně
-
možnost parkování pro hosty
-
nedostatečné vnitropodnikové účetnictví
-
zázemí velkého a stabilního řetězce
-
určitá strnulost v rámci hotelové sítě
- 53 -
O (Opportunities) – příležitosti
T (Threats) - hrozby
-
absence odpovídající konkurence v místě
-
-
konkurence do 40 km nemá takovou kapacitu a úroveň kongresových služeb
-
sazby 19% -
vstup na nové trhy – pronájem sálu na plesy, cykloturistika
-
vyšší příliv turistů do České republiky
-
nové možnosti prodeje – zahraniční
možnost přechodu 9% DPH do základní
stagnující ukazatele tržeb a obsazenosti hotelu v posledních letech
-
obecně ekonomická krize
internetové rezervační systémy zdroj: vlastní šetření
3.4.
Shrnutí současné situace Amber Hotel Vavřinec se nachází v Roudnici nad Labem, která leží v turistické oblasti
Severozápadní Čechy. Hotel se nachází přímo v centru města, které je dostupné jak autem, tak i autobusem nebo vlakem. Cestovní ruch v tomto městě však výrazně ovlivňuje blízkost Prahy, takže základní charakteristiky oblasti jsou malinko odlišné od charakteristik regionu jako celku. Hotel je od roku 2008 součástí hotelového řetězce Amber Hotels by Corinthia Hotels International a řadí se spíše mezi menší městské hotely kongresového typu. Image společnosti Amber Hotels je na velmi dobré úrovni a z pohledu řetězce tato společnost dbá na dodržování vysokých standardů. Hotel nabízí ubytování ve čtyřhvězdičkových pokojích se standardním vybavením, které odpovídá úrovni hotelu. Z hlediska konkurence lze konstatovat, že ubytovací zařízení, které by nabízelo služby v podobné kvalitě a rozsahu, ve městě není. Při pohledu na konkurenci vzdálenější, lze nalézt podobnou kvalitu ubytování v hotelech sídlících v nedalekých Litoměřicích a Lovosicích. Oproti těmto hotelům má však Amber Hotel Vavřinec konkurenční výhodu v široké nabídce kongresových prostorů, menších salónků a kvalitě poskytovaných služeb, které jsou dané řetězcovými standardy. Výraznou konkurenci ovšem pro Amber Hotel Vavřinec představují hotely, nacházející se blíže k Praze či hotely, které jsou umístěny přímo v jejích okrajových čtvrtích. Z provedené analýzy vyplývá, že provedená segmentace zákazníků není dostatečně podrobná a neumožňuje sledovat všechny segmenty zákazníků, kteří do hotelu přijíždějí.
- 54 -
Z výsledků obsazenosti a z toho vyplývajících tržeb, je jasně patrné, že jejich rozložení je v průběhu roku značně nerovnoměrné a za sledované období mají klesající trend. Částečně lze tuto situaci přičíst změně vlastníka hotelu na konci roku 2007, celkový pokles tržeb však souvisí především s nepříliš dobrým marketingem hotelu. Cenová politika hotelu je vytvářena centrálně, což je pro hotel značně omezující. Ceny ubytování jsou diverzifikované dle ročního období. Pro stálé partnery a cestovní kanceláře uplatňuje hotel speciální cenovou politiku. V případě doprodeje volných ubytovacích kapacit na poslední chvíli, může hotel uplatnit individuální ceny. Mimo ubytování nabízí hotel také pronájem kongresových prostorů a gastronomické služby. V prostorech hotelu se nachází celkem šest kongresových salónků, jejichž kapacita však nebývá plně využita o čemž svědčí podíl zákazníků v segmentu pobyty se školením, který se pohybuje na úrovni 4 procent. Gastronomické služby nabízí v areálu hotelová restaurace, pizzerie, vinný sklípek a cukrárna. Poskytování těchto služeb je však závislé především na soukromých subjektech, kterým jsou pronajaty prostory pizzerie a cukrárny. Ostatní zařízení (hotelová restaurace a vinný sklípek) jsou provozovány pouze příležitostně dle požadavků. Doposud je opomíjena svatební klientela, která má veliký potenciál a Amber Hotel Vavřinec má předpoklady k jejímu uspokojení. V areálu hotelu se nacházejí také další prostory, vhodné např. pro kadeřnictví, solárium, pedikúru a kosmetiku a jiné, které jsou prozatím nevyužity. Hotel zaměstnává na hlavní pracovní poměr celkem deset pracovníků, v případě potřeby se další pracovníci najímají, popř. vypůjčují z jiných hotelů v řetězci. Platové ohodnocení řadových zaměstnanců odpovídá průměrným mzdám v Ústeckém kraji, které sice patří do lepší poloviny ve statistikách, ale v porovnání s průměrnou mzdou v Praze, ji nemůže konkurovat. Tato skutečnost je navíc umocněna dobrým dopravním spojením s hlavním městem, takže mladí lidé, kterým nevadí dojíždění za prací, mnohdy raději volí práci v Praze. Je třeba zvážit počet recepčních. Platy 4 recepčních a Front Office Managera představují 49% celkových fixních nákladů. Za současného stavu nemá hotel dostatek finančních prostředků pro vlastní investiční akce, což je dáno centralizovaným finančním řízením. Zde je však nutno uvést, že se hotel nachází v husté zástavbě v historickém centru města, takže případné rozšíření ubytovací kapacity nepřichází v úvahu. Případné investice tak lze použít pouze na renovaci a zlepšení stávajících prostor.
- 55 -
4. Návrh dalšího rozvoje hotelu Z výsledků analýzy Amber Hotelu Vavřinec vyplývá, že hotel má rezervy ve více oblastech a to především v ubytování, poskytování gastronomických služeb, volných prostorech k pronájmu a personalistice. Velký propad zaznamenaly ubytovací služby. Jednak v obsazenosti, ale i v tržbách zaznamenaly největší pokles. Prvořadým strategickým cílem tedy bude zvýšení obsazenosti a tržeb za ubytování a to minimálně na úroveň roku 2006. V posledních třech letech zaznamenaly tržby za ubytování pokles o 1,3 miliónu Kč. Tuto sumu rozčleníme na jednotlivé segmenty. V cílové skupině „cestovní kanceláře“ chceme dosáhnout zvýšení tržeb minimálně o 200 000 Kč za rok. Dále bychom chtěli zvýšit informovanost o službách a produktech hotelu v cílovém segmentu „místní firemní klientela“ a tím zvýšit tržby v tomto segmentu o 400 000 Kč. Veliký potenciál spatřujeme v rezervačních serverech. Až doposud rezervace provedené přes tyto servery se zařazovaly do segmentu pultoví hosté, což je naprosto nevyhovující. Je třeba segment rezervační servery vést jako samostatný a jeho cílenou výši vyjádřenou v českých korunách stanovujeme na 380 000 Kč. Neposledním cílem v oblasti ubytování je zvýšení počtu vícedenních seminářů a kongresů pořádaných v Amber Hotelu Vavřinec, přepočteno na tržby o 320 000 Kč, což představuje přibližně 1 třídenní školení měsíčně s průměrným počtem 17 účastníků. Analýza Amber Hotelu Vavřinec poukázala na rezervy v oblasti poskytování gastronomických služeb. V roce 2008 nebyla provozována hotelová restaurace pro veřejnost, což se projevilo snížením tržeb za F&B o 17 % oproti roku předcházejícímu. Proto jedním z prvořadých cílů je zvýšení tržeb za F&B alespoň na úroveň roku 2006. Nedostatečně je využit potenciál prostorů k pronájmům. Ačkoliv má hotel k dispozici šest prostorů k pronájmu ( restaurace je nezahrnuta ), pronajímá pouze prostor cukrárny a pizzerie. Dalším cílem tedy bude pronajmout prostory kadeřnictví, solária, pedikúry a kosmetiky. Prostory se dají využít i k jiným komerčním účelům. Celková tržba za pronájmy by měla navýšit oddíl ostatních služeb o 420 000 Kč ročně, při zachování obvyklé výše tržního nájemného v dané lokalitě. Hotel má také k dispozici kongresový sál, který může pojmout až 140 osob, ale lze jej využívat i pro jiné účely než konferenční. Uvedený prostor naprosto splňuje podmínky pro pořádání svatební hostiny. Je spojen s terasou, takže je zde možnost i venkovního posezení.
- 56 -
Tento segment hostů, potažmo i klientů restaurace je doposud naprosto opomíjen, ačkoliv má veliký potenciál. Amber Hotel Vavřinec přímo sousedí s Městským úřadem, hosty lze tedy během krátkého času přesunout z obřadu do prostor pro svatební hostinu. V personální oblasti spatřujeme rezervy zejména v absenci jakýchkoliv benefitů pro zaměstnance. Na centrále společnosti tedy navrhneme například možnost bezplatného víkendového ubytování v rámci sítě Amber Hotels za každý odpracovaný rok. Dalším benefitem bude možnost personálního stavování za nákladové ceny v nové restauraci a dále 50% sleva na konzumaci v hotelové restauraci. Doposud měli všichni zaměstnanci fixní mzdové ohodnocení, navrhujeme pro ředitele hotelu a front Office managera část mzdy vypočítávat určitým procentem z podílu z tržeb. Tyto možnosti je třeba nechat schválit centrálním vedením. Další oblastí, kterou je třeba zvážit, je počet recepčních. V současné době je recepce hotelu otevřena nepřetržitě 24 hodin denně.Platy 4 recepčních a Front Office Managera představují 49% celkových fixních nákladů. Pokud by byla zrušena nepřetržitá recepce, došlo by k úspoře nákladů na zaměstnance o 9%. V případě, že bychom recepci měli otevřenu od 6 do 22 hodin, ušetřili bychom na jednom platu recepční 241 200 Kč za rok. Pokud by byly hlášeny příjezdy později, řešilo by se to operativně, ale z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že naprostá většina hostů přijíždí do 19 hodin. Suma ušetřená za jednu recepční výrazně převyšuje tržbu z hostů, kteří se ubytovávají bez rezervace po 22. hodině. Image hotelu se budeme snažit vylepšit prostřednictvím kvalitních, pozitivních a pravidelných informacích v Roudnických novinách. O aktuálních akcích budeme informovat v místním rozhlase. Pokud se podaří pronajmout volné prostory, umožní to příchod nových lidí do hotelu, kteří se mohou stát potencionálními hosty například v nové restauraci. V odběratelsko-dodavatelských vztazích se budeme snažit udržovat dobrou image prostřednictvím dobrých vztahů, založených na stabilitě řetězce Amber Hotels by Corintia Hotels International.
4.1.
Operační plán a rozpočet Nejprve se budeme zabývat oddělením ubytování. Navýšení počtu hostů z cílového segmentu „cestovní kanceláře“ se hotel bude snažit
dosáhnout pomocí lepší komunikace s cestovními kancelářemi, jako např. pravidelné zasílání
- 57 -
speciálních nabídek určených právě pro tento segment, účastnění se veletrhů cestovního ruchu a osobními schůzkami. Front Office Manager a ředitel hotelu vytvoří speciální nabídky uřčené tomuto segmentu a elektronicky je rozešle. Zpětnou vazbu bude zajišťovat následný telemarketing a sjednané osobní schůzky. Důležitá je i prezentace na veletrhu cestovního ruchu, kde bude jedenkrát ročně zastupovat hotel buď Front Office Manager nebo ředitel hotelu. Náklady související s tímto cílem jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 21 – Investiční náklady na zvýšení tržeb z cílového segmentu „cestovní kanceláře“ Položka Účast na veletrhu cestovního ruchu Telefonický marketing Celkem
Investice [Kč] 50 000 1 950 51 950
zdroj: vlastní šetření
Předpokládáme, že oslovíme dvakrát v roce přibližně 150 cestovních kanceláří. Průměrná délka hovoru je 5 minut a průměrná cena 1 minuty je 1,30 Kč. Zvýšení počtu hostů ze segmentu „firemní klientela“ se hotel pokusí dosáhnout oslovením nových firem a prostřednictvím osobních schůzek s představiteli firem, se kterými hotel již spolupracuje. Dále bychom chtěli zainteresovat marketingové pracovníky či asistentky, mající na starosti firemní akce či ubytování klientů. Pokud firma objedná v hotelu akce či ubytování, které budou celkově činit sumu vyšší než 250 000 Kč, obdrží voucher na víkendový pobyt v jednom z hotelů společnosti Amber Hotels dle vlastního výběru. Dále hotel bude organizovat pravidelný „Lady club“, kam budou asistentky z daných firem pozvány a budou moci strávit příjemné odpoledne v Amber Hotelu Vavřinec a zároveň poznají prostředí a kvalitu služeb, kterou pro své významné zákazníky či zaměstnavatele objednávají. U firemní klientely preferujeme osobní jednání a tak náklady budou převážně na výtisk materiálů pro osobní schůzky. Další nákladové položky budou na realizaci „Lady Clubu“ každé 2 měsíce a vouchery pro firmy, které v Amber Hotelu Vavřinec mají tržby nad 250 000,- Kč ročně. Jednotlivé položky jsou zpracovány v následující tabulce.
- 58 -
Tabulka 22 - Investiční náklady na zvýšení tržeb z cílového segmentu „firemní klientela“ Položka Materiály potřebné pro osobní schůzky Vouchery „Lady club“ Celkem
Investice [Kč] 3 000 5 000 12 000 20 000
zdroj: vlastní šetření
Také počet vícedenních seminářů a kongresů je pro Amber Hotel Vavřinec velmi významný. Zvýšení počtu těchto akcí se management pokusí dosáhnout nejprve rozesláním informací a nabídek hotelu vzdělávacím agenturám a následným telefonickým ověřením zájmu a osobními návštěvami. Tabulka 23 - Investiční náklady na zvýšení tržeb z cílového „školící a vzdělávací agentury“ Položka Telefonický marketing Celkem
Investice [Kč] 1 950 1 950
zdroj: vlastní šetření
Předpokládáme, že oslovím dvakrát v roce přibližně 150 školících nebo vzdělávacích agentur. Průměrná délka hovoru je 5 minut a průměrná cena 1 minuty je 1,30 Kč. V současné době se hotel nikterak nevěnuje segmentu svatební klientely. Vzhledem k velikému potenciálu tohoto segmentu, hotel podnikne akvizice k oslovení svatební klientely. Připraví rámcovou svatební nabídku, kterou bude distribuovat ve vybraných svatebních salónech. Na svých webových stránkách umístí zvláštní sekci „Svatba“, kde budou pro potencionální klienty umístěny svatební nabídky. Dále hotel rozešle na internetové rezervační servery své svatební nabídky, většina serverů má vkládání speciálních nabídek bezplatné. Hotel se také bude prezentovat na vybraných svatebních serverech. Náklady na oslovení segmentu svateb jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 24 - Investiční náklady pro oslovení svatební klientely Položka Rozšířený zápis na serveru www.beremese.cz
Investice [Kč] 6 900
Základní zápis na serveru www.svatebni.cz
990
Základní zápis na serveru www.svatebni-katalog.cz Tištěná svatební nabídka Celkem
0 5 000 12 890
zdroj: vlastní šetření
- 59 -
V neposlední řadě je třeba efektivněji členit jednotlivé segmenty v oblasti ubytování. Navrhujeme následující složení, které bude mít pro vedení hotelu větší vypovídací schopnost. Náklady na změnu členění ubytovaných hostů jsou minimální, jedná se pouze o úpravu v hotelovém rezervačním systému Hores a informování recepčních o novém členění. Navržené členění hostů podle segmentů: •
Pultoví hosté
•
Rezervační servery
•
Firemní klientela
•
Cestovní kanceláře
•
Pobyty se školením
•
Ostatní
Zvýšení tržeb z F&B lze dosáhnout otevřením restaurace pro širokou veřejnost. Současný stav z hlediska vybavení kuchyně a restaurace je postačující. Stávající zařízení restaurace je ovšem dle mého názoru nevkusné, obyčejné a nudné. Proto jsme se rozhodli toto zařízení modernizovat. Velikost investice je odhadnuta na základě předpokládané ceny nových stolů, židlí, nového keramického nádobí, obnovy povrchu stěn restaurace, výzdobě a reklamy v místní televizi a tisku. Jednotlivé položky jsou uvedeny v následující tabulce spolu s náklady na propagaci restaurace. Tabulka 25 – Investiční náklady Položka
Investice [Kč]
Pořízení 10 stolů a 50 židlí
75 000
Pořízení nového nádobí
50 000
Záclony, závěsy
35 000
Obnova nátěru
10 000
Jídelní lístek
10 000
Výzdoba, květiny
10 000
Baby friendly doplňky
10 000
Reklama v Roudnické televizi
0
Ceny do soutěže v rádiu
2 400
Inzerce v Roudnických novinách
1 500
Prvotní nákup surovin
150 000
Celkem
353 900
zdroj: vlastní šetření
- 60 -
Protože znovuotevření restaurace není pouze jednorázovým nákladem, v následující tabulce jsou uvedeny předpokládané měsíční náklady na provoz restaurace. Není zde zahrnuta suma za suroviny, ta se odvíjí od tržeb a spotřebovaných surovin. Předpokládáme, že průměrná náklad na nabízených položkách v restauraci se bude pohybovat kolem 30 procent prodejní ceny. Tabulka 26 - Měsíční provozní náklady restaurace Investice [Kč]
Položka FB Manager ( včetně odvodů )
29 500
Servírka 2x ( včetně odvodů )
29 500
Kuchař 2 x ( včetně odvodů )
53 600
Pomocná síla 2x ( včetně odvodů )
26 800
Energie ( orientační )
15 000
Celkem
124 900
zdroj: vlastní šetření
Tržby za F&B lze také zvýšit, pokud se v hotelu bude konat více firemních akcí, školení, seminářů, se kterými je spojena nutnost stravovacích služeb. Amber Hotel Vavřinec disponuje možností pronajmout různé prostory k podnikání. Tuto možnost bude prezentovat veřejnosti v místních médiích, tj. tisku, rozhlase a roudnické televizi. Náklady na oslovení potenciálních zájemců o pronájem v prostorách hotelu uvádí následující tabulka. Tabulka 27 - Investiční náklady na pronájem volných prostor Investice [Kč]
Položka Inzerát v místním rozhlase
0
Inzerát v Roudnických novinách
800
Informace v Roudnické televizi
0
Celkem
800
zdroj: vlastní šetření
Důležitým zjištěním z provedených analýz je, že vedení hotelu nemá zpracovanou ucelenou marketingovou koncepci, což je podle mého názoru hlavní příčinnou současných problémů hotelu. Hotel má velké rezervy především v odbytu, proto jsem se rozhodla další části věnovat návrhu marketingové strategie.
- 61 -
4.2.
Marketingová strategie Při rozpracování marketingové strategie je potřeba se zaměřit zejména na tzv. “4P”
marketingového mixu: produktu, ceny, místa prodeje, marketingové aktivity (Product, Price, Place, Promotion).
4.2.1. Produkty a služby V tomto případě produktem služba, konkrétně provozování ubytovacích, kongresových a stravovacích služeb, poskytovaných na adrese Karlovo náměstí 20, Roudnice nad Labem. Hotelové služby jsou kvalitní, profesionální a vyšší cenové kategorie. Hotel vypracuje nové „Speciální nabídky – package“, balíky služeb, kterými se bude snažit oslovit maximální množství potencionálních zákazníků. Pro firmy nebo vzdělávací agentury budou sestaveny např. speciální kongresové balíčky obsahující oběd, coffee break a pronájem. Cestovním kancelářím budou nabídnuty balíčky, které kromě ubytování budou obsahovat i večeři a zábavný večer. Individuální hosty se hotel bude snažit oslovit speciálními nabídkami připravenými na akce pořádané ve městě či jeho blízkém okolí, např. tradiční řipská pouť, Memorial Air Show, Festival Fedo. Pro svatební klientelu bude vypracována svatební nabídka, která se bude upravovat dle individuálních požadavků klientů. Restaurace bude otevřena pro širokou veřejnost, střední cenové kategorie, bude ve středomořském stylu a bude „baby friendly“. Náklady na znovuotevření restaurace jsou uvedeny v předešlé kapitole. Amber Hotel Vavřinec se pronajme své volné prostory.
4.2.2. Distribuce a distribuční politika Pro segment „firemní klientela“ bude hotel využívat přímé distribuční cesty. Firmy, které již s Amber Hotelem Vavřinec spolupracují budou osloveny telefonicky, e-mailem a budou jim nabídnuty nové balíky služeb, které by měly být konzultovány a představeny při osobních setkáních. Cestovní kanceláře budou osloveny nejprve e-mailem, ve kterém jim budou poskytnuty informace o hotelu a jeho nových produktech. Následně budou kontaktovány telefonicky k zajištění zpětné vazby, zda služby nabízené hotelem jsou v souladu s potřebami a požadavky cestovních kanceláří. Vzdělávací agentury budou osloveny obdobným - 62 -
způsobem, kdy jim budou nabídnuty služby vytvořené pro tuto cílovou skupinu. Na akce, které pořádá město Roudnice nad Labem či města z blízkého okolí, má hotel vypracované speciální nabídky, které zašle elektronicky Informačním střediskům v Ústeckém kraji a krajích sousedících, a požádá o vystavení dané nabídky v prostorách Informačních center. Svatební nabídky hotel bude distribuovat jednak osobně do svatebních salónů a dále bude využívat zprostředkovatelů, tj. rezervačních serverů a svatebních portálů.
4.2.3. Cenová politika Jak již bylo uvedeno v předcházející části Amber Hotel Vavřinec je součástí hotelového řetězce Amber Hotels, ceny ubytování a ostatních služeb jsou tedy stanovovány centrálně, na finančním ředitelství společnosti, ale hotel má právo poskytovat objemové slevy pro větší skupiny. Cenová politika restaurace již není striktně daná ředitelstvím společnosti. Nová restaurace bude střední cenové kategorie, což má za úkol oslovit co nejširší skupinu potencionálních zákazníků se zřetelem na maminky s dětmi do restaurace Pohádka a na obchodní klientelu do restaurace LetemSvětem.
4.2.4. Marketingová komunikace Do marketingové komunikace patří reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations a přímý marketing.
4.2.4.1.
Reklama
Reklamou se rozumí přesvědčovací proces, kterým jsou hledáni uživatelé zboží, služeb nebo myšlenek, prostřednictvím komunikačních médií. [6] Televize Tuto formu reklamy Amber Hotel Vavřinec bude praktikovat pouze na místní úrovni, v Roudnické televizi, kde budou inzerovány volné prostory k pronajmutí, bude zde propagována nová restaurace a možnost svatebních hostin. V Roudnické televizi se lze domluvit na možnosti spolupráce formou rozhovoru, nejlépe s ředitelem hotelu. Tato forma se nám jeví účinnější a lépe zapamatovatelná pro klienta než klasický reklamní spot. Další výhodou je, že pokud bychom se s Roudnickou televizí domluvili na rozhovoru či reportáži, bude pro nás tato reklama spíše publicitou, tedy neplacenou formou PR.
- 63 -
Rádio Po otevření restaurace bude na místní stanici vysílána reklama spojená se soutěží o večeři pro dva v určité hodnotě. Pozvánky na akce konané v prostorách hotelu budou vyhlašovány městským rozhlasem. Internet Hotel bude prezentován stránkách sítě, tj. www.amberhotels.cz , ale i v celé řadě mezinárodních vyhledavačů a rezervačních serverů. Amber Hotel Vavřinec se bude prezentovat například: 1. Provizní servery: • www.hotel.cz ( spolu s jeho modifikacemi www.hotel.de , www.hotel.sk , atd.), •
www.ubytvovani.cz ,
•
www.bookings.com ,
•
www.hrs.cz ,
•
www.urlaubanbieter.de ,
•
www.rezervaceubytovani.cz ,
•
www.venere.com ,
•
www.hotely.cz ,
•
www.expedia.com ,
•
www.cestujeme.cz a jiné.
2. Placené prezentace • www.beremese.cz ( základní zápis zdarma, obsáhlejší prezentace 575 Kč / měsíc ), •
www.svatebni.cz ( základní zápis 990 Kč / rok, rozšířený záznam 2 990 Kč / rok )
•
www.svatebni-katalog.cz ( základní zápis zdarma, obsáhlejší prezentace 3 550 Kč / rok ).
Tisk Tiskové služby bude hotel využívat okrajově v místním tisku, v Roudnických novinách, kam také umístí informace o nové restauraci a možnosti pronájmu. Cena inzerátu ¼ strany činí 450 Kč, ½ strany 800 Kč a celá strana 1 500 Kč. Roudnické noviny jsou bezplatně distribuovány do všech schránek na území města Roudnice nad Labem. Reklamní předměty Tato forma nebude využívána z důvodů vysokých nákladů.
- 64 -
4.2.4.2.
Podpora prodeje
Podporu prodeje charakterizujeme jako soubor marketingových aktivit, které přímo podporují nákupní chování spotřebitele a zvyšují efektivnost obchodních mezičlánků. [6] Pro úspěšnou podporu prodeje je nezbytné, aby všichni zaměstnanci hotelu byli prodejně orientovaní. Musí být stanoveny odpovědnosti a každému musí být jasné, co mu v rámci podpory prodeje přísluší a co nikoli. Klíčovou pozici má recepce, která se zaměřuje na konkrétní hosty. Zaměstnanci jsou informováni o prodejních cílech hotelu a poskytovaných službách a jsou schopni kvalifikovaně zodpovědět dotazy hostů, popřípadě nabídnout individuální doprodejovou cenu nebo speciální službu k ubytování jako bonus. Zaměstnanci budou motivováni vouchery na víkendový pobyt v sítí Amber Hotels, který obdrží pracovník s nejlepšími výsledky. Zhodnocení provede ředitel hotelu. Amber Hotelem Vavřinec využívá následující prodejní nástroje: pravidelné zasílání speciálních nabídek klientům, banketové mapy, informační materiály pro cestovní kanceláře, hotelové prospekty, vizitky. Pro letní a zimní měsíce bude hotel nabízet speciální akci a to ubytování na tři noci za cenu dvou nocí. Předpokládáme jednak vyrovnání sezónních výkyvů v obsazenosti a dále pokud budou hosté ubytování déle, je větší šance vyšší útraty v hotelové restauraci. Zároveň na centrále společnosti navrhneme věrnostní program v rámci celé sítě.
4.2.4.3.
Osobní prodej
V Amber Hotelu Vavřinec se klade velký důraz na osobní prodej. Ten realizuje jak ředitel hotelu, Front Office Manager, tak také recepce. Osobní prodej je praktikován především pro cílový segment „firemní klientela“ a pultový prodej.
4.2.4.4.
Public Relations
Pozitivní vztahy s veřejností mohou významně přispět k ekonomické úspěšnosti hotelu. K úkolům managementu patří plánovaná a stálá snaha o vytvoření a udržení atmosféry vzájemné důvěry a porozumění mezi hotelem a veřejností. Prostřednictvím vystupování a působení na veřejnosti můžou manažeři hotelu vzbudit důvěru a přispět k dobré image hotelu. Zaměstnanci hrají významnou roli v budování a udržování image hotelu a ovlivňují ji pozitivně i negativně. Účinná práce s veřejností - 65 -
prostřednictvím personálu předpokládá bezproblémový tok vnitrofiremních informací a dobré pracovní klima. Každý pracovník by měl vědět, že jeho chování k hostům a na veřejnosti zanechává určitý dojem. Ochotná obsluha a přátelský tón v telefonu kladně působí na image hotelu. Pozitivní PR se hotel bude snažit udržovat prostřednictvím neplacené publicity v Roudnických novinách, kde bude pravidelně upozorňovat na své aktuální akce. Zároveň bude hotel využívat event management, což představuje pravidelné setkání s obchodními partnery, které bude organizováno v rámci vánočního večírku.
4.2.4.5.
Přímý marketing
Přímý marketing umožňuje získávání a zpracování informací o existujících i potenciálních zákaznících a následně přizpůsobuje nabídku potřebám konkrétních zákazníků. [6] Tuto formu marketingové komunikace bude Amber Hotel Vavřinec využívat zejména ve formách adresných obchodních nabídek zasílaných prostřednictvím direct mailu a telemarketing .
4.3.
Kontrola plánu a hodnocení Veškerá střediska (ubytování – recepce, restaurace, pronájmy) budou vypracovávat
denní přehledy tržeb, které bude hodnotit management hotelu (Front Office Manager a ředitel hotelu) na pravidelných týdenních poradách. Každý týden také bude management hotelu zasílat své přehledy o obchodní a marketingové činnosti na centrálu společnosti, kde je bude posuzovat vedení společnosti. Tržby se budou hodnotit měsíčně, jako doposud a hlavní odpovědnost za ně ponese ředitel hotelu. Personální oblast bude hodnotit ředitel hotelu a to jednak nákladově, zda skutečně došlo k úspoře mzdových nákladů a také oblast benefitů a spokojenosti pracovníků. Od zaměstnanců bude zajištěna zpětná vazba prostřednictvím pravidelných individuálních pohovorů s ředitelem hotelu, jejichž předmětem bude jednak náplň práce zaměstnance, jeho spokojenost v hotelu a jeho možný kariérní postup.
- 66 -
Závěr Diplomová práce jako celek vytváří dokument, který ve čtyřech navazujících kapitolách zachycuje současný stav a problémy Amber Hotelu Vavřinec. Cílem této práce byla analýza hotelu z hlediska nabízených služeb, vnitropodnikového potenciálu a prostředí, ve kterém působí. Na základě posouzení stávajícího stavu byly navrženy potencionální možnosti a opatření, které jsou výchozím předpokladem dalšího rozvoje hotelu na trhu služeb. Amber Hotel Vavřinec je součástí hotelového řetězce, což znamená, že je vzájemně propojen s ostatními hotely nejen vlastnickými vztahy, ale i určitou úrovní spolupráce a typem poskytovaných služeb. V současné době nemá Amber Hotel Vavřinec stanoveny žádné konkrétní cíle, kterých by chtěl v dohledné době dosáhnout. Tomuto faktu odpovídají také hospodářské výsledky posledního analyzovaného roku. Rok 2008 byl ve srovnání s rokem předcházejícím výrazně ztrátový a to jak v oblasti tržeb za ubytování, což bylo způsobeno nižší lůžkovou využitelností, tak také v ostatních položkách celkových tržeb hotelu. Na základě analýzy současného stavu Amber Hotelu Vavřinec jsem dospěla k závěru, že je nutné vypracovat individuální strategický plán, který by respektoval místní podmínky a situaci na trhu služeb. Považuji také za důležité, aby se vedení hotelu podrobně seznámilo s požadavky svých zákazníků a respektovalo je při vytváření obchodní politiky. Amber Hotelu Vavřinec byl analyzován jak z hlediska poskytovaných služeb a prostředí ve kterém působí, tak i z hlediska obsazenosti, tržeb a cen. Z provedených analýz vyplývá, že hotel poskytuje nejen ubytovací služby, ale také mnoho jiných, jako je např. pronájem kongresových prostorů, možnost stravování ve vlastní restauraci, cateringové služby aj. Hotel nabízí poměrně široký výběr salónků, které lze využít pro různé školící akce, kongresy a prezentace. V areálu hotelu se také nachází pizzerie, vinný sklípek a cukrárna, které nabízejí možnost příjemného posezení. Pozitivně lze hodnotit úroveň personálu, který je vstřícný a kvalifikovaný. V Roudnici nad Labem nemá hotel odpovídající konkurenci, čehož by mělo vedení využít při tvorbě nabídek a oslovování potencionálních zákazníků. Určitou hrozbu z hlediska konkurence představují hotely v nedalekých Litoměřicích a hotely situované na periferii Prahy. Hosty, kteří přijíždějí do Amber Hotelu Vavřinec, lze rozdělit do několika segmentů. Nejpočetnější skupinu tvoří klienti cestovních kanceláří, dále pak firemní klientela a pultoví hosté. Nezanedbatelnou část tvoří také segment pobytů se školením a ostatní, kam jsou
- 67 -
zahrnuty speciální poznávací pobyty a slevy z pultových cen. V členění chybí segment rezervační servery, který se doposud zahrnoval do pultové klientely. Pro hlubší analýzu našich zákazníků doporučuji segment rezervační servery vést samostatně. Z analýzy obsazenosti hotelu vyplývá, že průměrná obsazenost lůžek v roce 2008 byla přibližně 23 %, což představuje 4 % pokles oproti roku předcházejícímu. Tato skutečnost se v konečném důsledku projevila snížením tržeb z ubytování o 25 %. Z hlediska podílu na tržbách za ubytování a počtu obsazených lůžek za rok, je pro Amber Hotel Vavřinec nejvýznamnější segment cestovní kanceláře. V roce 2008 tento segment dosahoval 38 % podílu všech ubytovaných hostů a podíl na celkových tržbách za ubytování činil 32 %. Na základě provedených rozborů byly stanoveny následující cíle, které považuji za klíčové, z hlediska dalšího rozvoje nabízených služeb a optimalizaci personální oblasti. Prvořadé cíle byly stanoveny v oblasti ubytování. Z analýzy obsazenosti, tržeb a cen za předešlé roky vyplývá, že cílový segment „cestovní kanceláře“ zaznamenal v posledním posuzovaném roce nárůst v počtu hostů, a i přes svou nejnižší průměrnou cenu lůžka ze všech segmentů je jeho podíl na celkových tržbách za ubytování nejvyšší. Z tohoto důvodu se domníváme, že Amber Hotel Vavřinec by se měl orientovat především na klientelu cestovních kanceláří, která je pro něj velmi perspektivní. Zvýšení počtu hostů tohoto segmentu se pokusíme dosáhnout oslovením nových cestovních kanceláří a prostřednictvím osobních schůzek s představiteli společností, se kterými hotel již spolupracuje. Pro tento segment připravíme speciální balíky služeb, které budeme sestavovat podle přání jednotlivých cestovních kanceláří. Druhým klíčovým segmentem v oblasti ubytování je firemní klientela. V roce 2008 dosahoval tento segment 30% podílu ze všech ubytovaných hostů s 29% podílem na celkových tržbách za ubytování. Tento segment posílíme lepšími osobními vztahy s představiteli jednotlivých firem a oslovením nových firem konkrétními nabídkami, které se budou moci individuálně upravovat dle přání klientů. Dále bychom chtěli zainteresovat marketingové pracovníky či asistentky, mající na starosti firemní akce a ubytování klientů a vytvořit systém věrnostních programů. Obecně bude hotel upřesňovat individuální přístup ke každému klientovi. V příštích letech by se management hotelu měl také více zaměřit na segment pobytů spojených se školením či meetingem. Tento segment by mohl tvořit, vzhledem k průměrným cenám za lůžko, výraznější podíl na celkových tržbách hotelu. V posledním analyzovaném roce 2008 tento segment zaznamenal spíše pokles v oblasti tržeb i obsazenosti.
- 68 -
Dalším z cílů je zvýšení tržeb F&B na úroveň roku 2006. Toho budeme chtít dosáhnout otevřením hotelové restaurace, která bude přístupná nejen hotelovým hostům, ale i široké veřejnosti. V neposlední řadě je třeba zmínit nedostatečné využití prostorů k pronájmu. To lze změnit informováním podnikatelské veřejnosti o možnosti pronájmu těchto prostorů za přijatelné nájemné a s odpovídajícím zázemím. V personální oblasti se budeme soustředit na efektivnější fungování recepce, zavedeme provozní dobu od 6:00 do 22:00, čímž snížíme mzdové náklady. Navrhli jsme také různé benefity, které by měli vést k větší spokojenosti zaměstnanců. Z uvedených závěrů jednoznačně vyplývá, že Amber Hotel Vavřinec je vhodným zařízením pro kulturně-poznávací, kongresovou a obchodní turistiku s velkým potenciálem pro další segmenty zákazníků, jako např. sportovně orientovanou turistiku, turistiku s náboženskou motivací aj. Úspěch hotelu na trhu pak závisí nejen na jeho schopnosti definovat hlavní nabídku, identifikovat potenciální hosty, příležitosti a ohrožení na trhu, ale také na schopnosti hotelu přimět potenciální hosty k využití služeb. Záleží tak pouze na managementu hotelu a celé společnosti, jak dobře pochopí potřeby a požadavky potencionálních hostů a dovede jim nabídnout odpovídající produkt
- 69 -
Literatura [1]
Kotler P., Armstrong G. – Marketing, Grada, Praha 2003
[2]
Kovář F., Štrach P. – Strategický management, VŠE Nakladatelství Oeconomia, 2006
[3]
Dedouchová M. – Strategie podniku, C.H.Beck, Praha 2001
[4]
Kiráľová A. – Marketing hotelových služeb, EKOPRESS, Praha 2006
[5]
Boučková J. a kol. – Marketing, C.H.Beck, Praha 2003
[6]
Hesková M. a kol. – Marketingová komunikace a přímý marketing, Nakladatelství
Oeconomia, Jindřichův Hradec 2005 [7]
Jakubíková D. – Strategický marketing, Nakladatelství Oeconomia, Praha 2005
[8]
Vodáček L., Vodáčková O. – Management-teorie a praxe v informační společnosti, Management Press, Praha 2001 Truneček J. – Management v informační společnosti, VŠE, Praha 1999
[9]
[ 10 ] Beránek J., Kotek P. – Řízení hotelového provozu, Grada, Praha 1998 [ 11 ] www.cestovni-ruch.cz [ 12 ] www.czso.cz [ 13 ] www.czechtourism.cz [ 14 ] Interní materiály Amber Hotelu Vavřinec [ 15 ] www.amberhotels.cz [ 16 ] www.horeka.cz [ 17 ] www.strateg.cz [ 18 ] www.mpsv.cz/cs [ 19 ] Kalendář kulturních, společenských a sportovních akcí, turistické informace okresu Litoměřice 2009
- 70 -
Seznam příloh Příloha č.1
Ceník a uspořádání školících prostor v Amber Hotelu Vavřinec
Příloha č.2
Statistika a grafické znázornění obsazenosti Amber Hotelu Vavřinec v roce 2006
Příloha č.3
Statistika a grafické znázornění obsazenosti Amber Hotelu Vavřinec v roce 2007
Příloha č.4
Statistika a grafické znázornění obsazenosti Amber Hotelu Vavřinec v roce 2008
Příloha č.5
Statistika a grafické znázornění tržeb Amber Hotelu Vavřinec v letech 2006, 2007 a 2008
Příloha č.6
Porovnání tržeb Amber Hotelu Vavřinec v letech 2006, 2007 a 2008
- 71 -
Příloha č. 1
Tabulka 1 - Ceník školících prostor Ceník
1 – 3 hodiny
4 – 6 hodiny
7 – 12 hodin
Roudnický salónek
1 500 Kč
2 000 Kč
2 500 Kč
Lobkowiczký salónek
2 000 Kč
2 500 Kč
3 000 Kč
Kongresový sál + foyer bar
5 000 Kč
7 500 Kč
13 500 Kč
5 500 Kč
8 000 Kč
15 000 Kč
Foyer galerie
2 000 Kč
2 500 Kč
3 000 Kč
Panský salónek
3 000 Kč
4 500 Kč
5 000 Kč
Kongresový sál + Foyer bar + Galerie + Foyer galerie
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Obrázek 1 - Uspořádání školících prostor
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Příloha č. 2 Tabulka 2 - Statistika ubytování Rok 2006 Pokojů k Lůžek k Obsazeno Obsazeno Obsazenost dispozici dispozici pokojů lůžek Měsíc [počet] [počet] [počet] [počet] pokojů lůžek Leden 1 023 2 015 276 290 27% 14% Únor 924 1 820 250 465 27% 26% Březen 1 023 2 015 308 458 30% 23% Duben 990 1 950 419 512 42% 26% Květen 1 023 2 015 671 830 66% 41% Červen 990 1 950 475 529 48% 27% Červenec 1 023 2 015 377 425 37% 21% Srpen 1 023 2 015 438 496 43% 25% Září 990 1 950 525 768 53% 39% Říjen 1 023 2 015 452 609 44% 30% Listopad 990 1 950 339 378 34% 19% Prosinec 1 023 2 015 315 345 31% 17% Celkem 12 045 23 725 4 845 6 105 40% 26% zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Graf 1 - Hosté dle segmentů v roce 2006 28%
Pultoví hosté
26% Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením
12%
5%
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
29%
Ostatní
Průměrná cena [Kč/pokoj] [Kč/lůžko] 926 881 935 503 969 651 1 038 850 971 785 1 079 968 1 049 930 1 135 1 002 1 109 758 1 102 818 969 869 1 018 929 1 025 829
Příloha č. 3 Tabulka 3 - Statistika ubytování Rok 2007 Pokojů k Lůžek k Obsazeno Obsazeno Obsazenost Měsíc dispozici dispozici pokojů lůžek [počet] [počet] [počet] [počet] pokojů lůžek Leden 1 023 2 015 303 340 30% 17% Únor 924 1 820 310 396 34% 22% Březen 1 023 2 015 461 730 45% 36% Duben 990 1 950 365 499 37% 26% Květen 1 023 2 015 689 847 67% 42% Červen 990 1 950 642 518 65% 27% Červenec 1 023 2 015 357 412 35% 20% Srpen 1 023 2 015 408 611 40% 30% Září 990 1 950 632 708 64% 36% Říjen 1 023 2 015 356 496 35% 25% Listopad 990 1 950 299 378 30% 19% Prosinec 1 023 2 015 254 402 25% 20% Celkem 12 045 23 725 5 076 6 337 42% 27% zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Graf 2 - Hosté dle segmentů v roce 2007 34%
Pultoví hosté Firemní klientela Cestovní kanceláře
27% Pobyty se školením
4%
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
26% 9%
Ostatní
Průměrná cena [Kč/pokoj] [Kč/lůžko] 958 854 1 021 799 713 450 1 034 757 959 780 954 1 182 1 066 924 1 045 698 976 871 1 046 751 1 005 795 1 060 670 987 794
Příloha č. 4 Tabulka 4 - Statistika ubytování Rok 2008 Pokojů k Lůžek k Obsazeno Obsazeno Obsazenost Měsíc dispozici dispozici pokojů lůžek [počet] [počet] [počet] [počet] pokojů lůžek Leden 1 023 2 015 294 315 29% 16% Únor 924 1 820 307 482 33% 26% Březen 1 023 2 015 312 420 30% 21% Duben 990 1 950 250 391 25% 20% Květen 1 023 2 015 451 712 44% 35% Červen 990 1 950 339 503 34% 26% Červenec 1 023 2 015 341 431 33% 21% Srpen 1 023 2 015 326 498 32% 25% Září 990 1 950 378 516 38% 26% Říjen 1 023 2 015 311 471 30% 23% Listopad 990 1 950 262 376 26% 19% Prosinec 1 023 2 015 334 379 33% 19% Celkem 12 045 23 725 3 905 5 494 32% 23% zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Graf 3 - Hosté dle segmentů v roce 2008 30%
Pultoví hosté
21% Firemní klientela Cestovní kanceláře Pobyty se školením
7% 4%
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
38%
Ostatní
Průměrná cena [Kč/pokoj] [Kč/lůžko] 940 877 1 018 649 988 734 924 591 1 047 663 1 083 730 756 598 989 648 792 580 997 658 842 587 978 861 946 681
Příloha č. 5
Tabulka 5 - Tržby Amber Hotelu Vavřinec 2006 Rok z toho Celkem ubytování Měsíc [Kč] [Kč] F&B [Kč] ostatní [Kč] Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem
568 689 494 319 661 049 871 239 1 397 847 1 035 533 747 427 868 701 1 001 766 1 194 119 719 665 771 011 10 331 364
255 478 233 693 298 326 435 122 651 824 512 331 395 296 497 062 582 131 498 199 328 412 320 589 5 008 463
184 386 128 825 131 043 129 582 210 243 152 479 258 241 177 876 395 935 350 088 353 250 169 952 221 602 130 529 250 195 121 444 248 458 171 178 408 232 287 688 253 362 137 890 310 314 140 109 3 225 260 2 097 641
2007 Celkem [Kč]
2008 z toho F&B [Kč]
ubytování [Kč]
ostatní [Kč]
498 026 290 393 98 854 108 779 591 275 316 557 169 376 105 342 560 958 328 811 129 632 102 514 621 108 377 512 121 797 121 799 1 104 159 660 985 319 790 123 385 1 035 475 612 464 257 922 165 089 613 300 380 527 135 275 97 498 824 512 426 196 294 558 103 758 969 668 616 862 210 749 142 057 854 903 372 488 319 427 162 988 516 774 300 416 104 011 112 346 542 308 269 360 176 069 96 879 8 732 464 4 952 571 2 337 460 1 442 432
zdroj: interní materiály Amber Hotelu Vavřinec
Graf 4 - Tržby za rok 2006
[Kč] 1 600 000 1 400 000
ostatní [Kč]
1 200 000 1 000 000 F&B
800 000
[Kč]
600 000 400 000 ubytování [Kč]
200 000
ec
ad
Pr os in
n
st op
íje
Li
Ř
Zá ří
n Sr pe
ec Č
Č
er ve n
er ve n
en Kv ět
en ub D
r no
Bř ez en
Ú
Le
de n
0
Graf 5 - Tržby za rok 2007
[Kč] 1 200 000
ostatní [Kč]
1 000 000
800 000 F&B
600 000
[Kč]
400 000
ubytování [Kč]
200 000
ec
ad st op Li
Pr os in
n íje Ř
Zá ří
n Sr pe
ec Č
Č
er ve n
er ve n
en Kv ět
en ub D
Bř ez en
r no Ú
Le
de n
0
Graf 6 - Tržby za rok 2008
[Kč] 800 000 700 000
ostatní [Kč]
600 000 500 000 F&B
400 000
[Kč]
300 000 200 000 ubytování [Kč]
100 000
ec
ad st op Li
Pr os in
n íje Ř
Zá ří
n Sr pe
ec er ve n Č
er ve n Č
en Kv ět
en ub D
r
Bř ez en
no Ú
Le
de n
0
Celkem [Kč]
ubytování [Kč]
z toho F&B [Kč]
ostatní [Kč]
464 692 276 359 95 133 93 200 526 126 312 584 114 978 98 564 565 422 308 295 154 587 102 540 475 280 231 019 128 631 115 630 725 925 472 315 153 740 99 870 669 045 367 221 195 884 105 940 534 944 257 639 173 655 103 650 633 910 322 543 213 547 97 820 593 612 299 452 198 520 95 640 592 888 310 153 188 215 94 520 484 316 220 658 139 058 124 600 596 006 326 498 179 858 89 650 6 862 166 3 704 736 1 935 806 1 221 624
Příloha č. 6 Tabulka 6 - Meziroční tempo růstu (poklesu) tržeb Rok Tempo přírůstku 2007/2006 z toho Měsíc Celkem ubytování F&B Leden -12% 14% -46% Únor 20% 35% 29% Březen -15% 10% -38% Duben -29% -13% -53% Květen -21% 1% -19% Červen 0% 20% -27% Červenec -18% -4% -39% Srpen -5% -14% 18% Září -3% 6% -15% Říjen -28% -25% -22% Listopad -28% -9% -59% Prosinec -30% -16% -43% Celkem -15% -1% -28%
ostatní -16% -19% -33% -32% -65% -3% -25% -15% -17% -43% -19% -31% -31%
Tempo přírůstku 2008/2007 z toho Celkem ubytování F&B -7% -5% -4% -11% -1% -32% 1% -6% 19% -23% -39% 6% -34% -29% -52% -35% -40% -24% -13% -32% 28% -23% -24% -28% -39% -51% -6% -31% -17% -41% -6% -27% 34% 10% 21% 2% -21% -25% -17%
ostatní -14% -6% 0% -5% -19% -36% 6% -6% -33% -42% 11% -7% -15%
Bazický index 2008/2006 z toho ubytování F&B 108% 52% 134% 88% 103% 74% 53% 50% 72% 39% 72% 55% 65% 78% 65% 85% 51% 80% 62% 46% 67% 55% 102% 58% 74% 60%
ostatní 72% 76% 67% 65% 29% 62% 79% 81% 56% 33% 90% 64% 58%
zdroj: vlastní propočty vypočtené na základě interních materiálů Amber Hotelu Vavřinec
Tabulka 7 - Bazický index tržeb Rok Bazický index 2007/2006 z toho Měsíc Celkem ubytování F&B Leden 88% 114% 54% Únor 120% 135% 129% Březen 85% 110% 62% Duben 71% 87% 47% Květen 79% 101% 81% Červen 100% 120% 73% Červenec 82% 96% 61% Srpen 95% 86% 118% Září 97% 106% 85% Říjen 72% 75% 78% Listopad 72% 91% 41% Prosinec 70% 84% 57% Celkem 85% 99% 72%
ostatní 84% 81% 67% 68% 35% 97% 75% 85% 83% 57% 81% 69% 69%
zdroj: vlastní propočty vypočtené na základě interních materiálů Amber Hotelu Vavřinec
Celkem 82% 106% 86% 55% 52% 65% 72% 73% 59% 50% 67% 77% 66%