Curriculum Vitae DATA PRIBADI

DATA PRIBADI Nama : Tempat/tanggal/lahir : Pendidikan Terakhir : Alamat Sekarang : HP :

Pariman, SE Boyolali, 5 Februari 1971 S1 STIE Bisnis Indonesia Kamp. Rawa Barat Rt.001/05 No. 43 Pondok Pucung, Pondok Aren Bintaro – Tangerang 0812 98 44 607

Curriculum Vitae

PENDIDIKAN 1998-1990 : SMEA SUKAWATI, Sragen, Jateng 2007 - 2011 : S1 STIE Bisnis Indonesia Jurusan Manajemen Bisnis SOFTWARE 1. Adobe Indesign 2. Page Maker 3. Adobe Illustrator 4. Adobe Photoshop 5. Microsoft Office 6. QuarkXpress PENGALAMAN KERJA : PT Dalco Rama Setia (Percetakan, Typesetting) 1990-1993 1.5 Tahun sebagai Proof Reader 1.5 Tahun sebagai Type Setting Layout 1993-sekarang : PT Optima Adhika FA Artist (Studio Assistant) - Layouter • Dapat mengetik 10 jari dengan mahir dan cepat, sehingga mempercepat pekerjaan dengan baik dan benar. • Dapat melayout buku dengan jumlah ratusan halaman dengan cepat dan baik, terutama dalam hal pembuatan Laporan Tahunan. • Dapat bekerjasama dengan team maupun bekerja sendiri. • Seringkali menyelesaikan pekerjaan dengan deadline yang ketat. • Telah menangani berbagai macam pekerjaan Annual Report bahkan ratusan, terutama pekerjaan yang datang dari BUMN, antara lain: PT Telkom, PT PGN, PT ANTAM, PT Semen Gresik, PT Bukit Asam, PT CMNP, PT PLN, PT Indosat, Bank BRI, Bank Indonesia dan lain-lain. • Telah menangani berbagai macam pekerjaan Perusahaan swasta antara lain: PT INCO (sekarang Vale Inco ±15 tahun), United Tractors, KOMATSU, Bank BTN, Bakrie & Brothers, Indo Tambang Raya (ITM), Apexindo Astra Graphia, Astra Internasional, Telkomsel dan lainlain. • Head of FA Artist, menginterview calon pegawai dan melatihnya, agar dapat menguasai lingkup pekerjaan termasuk system computer. Demikianlah surat ini saya buat dengan sebenarnnya. Bintaro, 20 Agustus 2013 Yang menyatakan,

(PARIMAN, SE)

A PASSION FOR ASIA

PT Bank DBS Indonesia Annual Report 2007

PT Bank DBS Indonesia Annual Report 2007

PT Bank DBS Indonesia Plaza Permata Jalan M. H. Thamrin Kav 57 Jakarta 10350 Indonesia Tel: (62 21) 390 3366 Fax: (62 21) 390 3488; 390 3383

Jakarta Bandung Semarang Surabaya Medan

Pekanbaru Makassar Yogyakarta Palembang Pontianak

A PASSION

FOR ASIA

Corporate Information Informasi Perusahaan BOARD OF COMMISSIONERS DEWAN KOMISARIS Rajan Raju - President Commissioner Eric Ang Teik Lim - Commissioner Prof. Dr. Subroto - Independent Commissioner Soemadi Brotodiningrat - Independent Commissioner BOARD OF DIRECTORS DIREKSI Scott Armstrong - President Director Hendra Gunawan - Vice President Director Sanjeev Uppal - Vice President Director Warsa Wibawa Chaidir - Director Adrianus Dani Prabawa - Director Satia Indrarini - Director Jaideep Singh - Director Felix I Hartadi - Director Ferry S Adiwono - Director Department Heads and Branch Managers Kepala Departemen dan Kepala Cabang Budiman Tanjung - Head of Consumer Banking Jeny Gono - Head of Finance and Tax Juliana Surijanto - Head of Internal Audit Endang Triningsih - Head of Custody Stephen Lee - Head of Global Transaction Services Rudy Kusworo - Head of Enterprise Banking Rakhmi Oktovilan - Branch Manager, Surabaya Grace Chitra - Branch Manager, Medan Yahya Suwito - Branch Manager, Yogyakarta Rosianti Darmawan - Branch Manager, Bandung David Gosal - Branch Manager, Makassar Elly Sandora - Branch Manager, Pekanbaru Aria Putra Hadi - Acting Branch Manager, Semarang AUDITORS AUDITOR Ernst & Young / Prasetio, Sarwoko & Sandjaja Public Accountant Jakarta Stock Exchange Building Tower 2, 7th Floor Jl. Jend. Sudirman Kav. 52-53 Jakarta 12190 HEAD OFFICE KANTOR PUSAT Plaza Permata Building Jl. M. H. Thamrin Kav. 57 Jakarta 10350 Tel : (62-21) 390 3366/390 3368 Fax : (62-21) 390 8222/390 3383 BRANCHES CABANG

54

Surabaya 2007 Annual Report

Plaza BRI 10th Floor, Suite 1001 Jl. Basuki Rahmat No. 122 Surabaya 60271 Tel : (62-31) 531 9661 Fax : (62-31) 532 3355

Tomang Total Building, Ground Floor Jl. Letjen. S. Parman Kav. 106A Jakarta Barat 11440 Tel : (62-21) 2556 6255 Fax : (62-21) 2556 6222

Medan Uniplaza Building, East Tower 2nd Floor Jl. Letjen. M. T. Haryono A-1 Medan 20231 Tel : (62-61) 457 7336 Fax : (62-61) 457 7323

Kelapa Gading Ruko Kelapa Gading Komplek Inkopal Blok C No. 1-3 Jl. Boulevard Barat Kelapa Gading Jakarta Utara 14240 Tel : (62-21) 2453 5777 Fax : (62-21) 2453 5789

Semarang Jl. Pandanaran 98-100 Semarang 50134 Tel : (62-24) 845 5008 Fax : (62-24) 845 5009 Bandung Jl. Ir. H. Djuanda No. 27 Bandung 40116 Tel : (62-22) 427 1100 Fax : (62-22) 421 1712 Pekanbaru Jl. Jendral Sudirman 174 D-E Pekanbaru 28282 Tel : (62-761) 889 188 Fax : (62-761) 839 188 Makassar Jl. Haji Bau No. 36 Makassar 90125 Tel : (62-411) 879 279 Fax : (62-411) 879 280 Yogyakarta Jl. Prof. Dr. Ir. Yohanes No.1125 Unit A & B Yogyakarta 55223 Tel : (62-274) 561 803 Fax : (62-274) 561 809 Palembang Jl. Rajawali No.550 C Palembang 30114 Tel : (62-711) 350 123 Fax : (62-711) 350 243 Pontianak Jl. Sisingamangaraja No.115 Pontianak Tel : (62-561) 745 300 Fax : (62-561) 745 505 SUB-BRANCHES CABANG PEMBANTU

Muara Karang Jl. Muara Karang Raya No. 293-301 Jakarta Utara 14450 Tel : (62-21) 2658 5255/2658 5288 Fax : (62-21) 2658 5299/2658 5277 Pondok Indah Wisma Pondok Indah-II, Ground Floor Jl. Sultan Iskandar Muda Kav. V-TA, Pondok Indah Jakarta Selatan 12310 Tel : (62-21) 2758 6688 Fax : (62-21) 2758 6698 Kota Jl. Raya Kopi No. 33-35 Roa Malaka Tambora Jakarta barat 11230 Tel : (62-21) 2656 5788/692 4988 Fax : (62-21) 2656 5799 Mangga Dua Mangga Dua Square, Blok F No.1-2 Jl. Gunung Sahari Raya No.1 Jakarta Utara 14430 Tel : (62-21) 6231 1489 Fax : (62-21) 6231 1480 Kebon Jeruk Ruko Graha Handaya Jl. Raya Perjuangan No.12A & B Jakarta barat 11530 Tel : (62-21) 5365 2191 Fax : (62-21) 5365 1180 Dharmawangsa Dharmawangsa Square No. 51-52 Jl. Dharmawangsa VI Jakarta Selatan 12160 Tel : (62-21) 739 5003 Fax : (62-21) 739 5006 Sungkono Jl. Mayjen Sungkono 91 Surabaya 60189 Tel : (62-31) 6003 9299 Fax : (62-31) 6003 9277 PT Bank DBS Indonesia

Contents Daftar Isi

04

Five Year Financials at a Glance Ikhtisar Data Keuangan Lima Tahun

33

Risk Management Manajemen Risiko

06

Brief Profile & Ownership Profil Singkat & Kepemilikan

39

10

President Director’s Letter Surat Presiden Direktur

Human Resources Development Pengembangan Sumber Daya Manusia

43 16

Management Profile Profil Manajemen

Technology and Operations Teknologi dan Operasi

45 29

Economic Development and Target Market Perkembangan Ekonomi dan Target Pasar

Good Corporate Governance Implementation Report Summary Ringkasan Laporan Tata Kelola Perusahaan yang Baik

30

Corporate Social Responsibility Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

48

Financial Performance Review Tinjauan Kinerja Keuangan

PT Bank DBS Indonesia

Laporan Tahunan 2007

1

A Passion for Asia We believe the underlying momentum in key Asian economies will help this region ride out challenges in the global ﬁnancial arena today. With a ﬁrm focus on Indonesia, PT Bank DBS Indonesia continues to grow stronger as we expand in this region. This would not be possible, however, without our most valuable asset – our people. Their drive and determination have enabled us to seize opportunities, bringing us to where we are today. At PT Bank DBS Indonesia, we acknowledge the passion, commitment and can-do spirit in each of our staff.

2

2007 Annual Report




3

Five Year Financials at a Glance Ikhtisar Data Keuangan Lima Tahun Figures in million IDR Angka-angka dalam jutaan Rupiah

2007

2006

2005

2004

2003

1,354,266

1,217,521

720,712

250,030

121,824

Net Interest Income Pendapatan Bunga Bersih

614,940

405,964

319,431

154,614

101,836

Net Profit Before Taxes (NPBT) Laba Sebelum Pajak Penghasilan

270,549

213,672

154,580

84,738

69,840

Net Profit After Taxes (NPAT) Laba Bersih

186,220

146,888

114,191

56,055

69,840

Total Asset Jumlah Aktiva

20,845,481

12,200,897

10,687,917

5,238,520

1,992,021

Total Productive Asset Jumlah Aktiva Produktif

19,730,729

11,624,914

10,199,385

4,951,835

1,903,919

Total Loans Jumlah Kredit

15,024,120

7,490,978

6,702,766

3,526,394

1,424,825

Total Deposits Jumlah Deposito

15,178,450

6,491,780

5,201,122

3,309,027

1,071,956

1,806,899

1,615,409

1,453,545

462,211

400,659

13.51

24.09

19.86

14.93

22.22

Return on Average Assets Imbal Hasil Aktiva

1.62

1.99

2.11

2.23

4.37

Return on Average Equity Imbal Hasil Ekuitas

11.13

9.80

9.25

13.35

19.95

Loss Allowance Coverage Pemenuhan PPAP

101.33

101.38

114.86

111.60

129.30

Non Performing Loan-Gross Rasio Kredit yang Diklasifikasikan terhadap Total Kredit-Kotor

0.62

1.51

2.42

0.43

3.11

Net Interest Margin Marjin Pendapatan Bunga Bersih

4.01

3.90

4.23

5.53

5.94

98.98

115.39

128.87

106.57

132.92

Profit & Loss Laba Rugi Interest Income Pendapatan Bunga

Balance Sheet Neraca

Shareholders’ Equity Jumlah Modal Financial Ratios (%) Rasio Keuangan (%) Capital Adequacy Ratio (credit and market risk)* Rasio Penyediaan Modal Minimum (risiko kredit dan pasar)

Loan to Deposit Kredit yang Diberikan terhadap Dana Pihak Ketiga

* CAR computation has included market risk component for the year 2003 to 2007. * Komputasi CAR sudah memasukkan komponen risiko pasar untuk periode tahun 2003 sampai 2007.

4

2007 Annual Report


BALANCE SHEET (in billion Idr) NERACA (dalam miliar Rupiah)

PROFIT & LOSS (in billion IDR) LABA RUGI (dalam miliar Rupiah)

20,845

1,354 1,218 15,024

15,178

12,201 615

7,491

6,492

406 186

Total Assets

2007

Total Loans

Total Deposits

Interest Income

2006

2007

NET INTEREST INCOME AND NET INTEREST MARGIN PENDAPATAN BUNGA BERSIH DAN MARJIN PENDAPATAN BUNGA BERSIH 614,940

5.94

NII

147

NPAT

2006

ASSET QUALITY KUALITAS AKTIVA

129.30 111.60

5.53

114.86 101.38

4.23

319,431

3.90

101.33

4.01

405,964

3.11

154,580

0.43

2.42

1.51

0.62

06

07

101,836 03

04

05

06

NIM (%) NII (in million IDR)


07

03

04

05

Non Performing Loans-Gross (%) Loss Allowance Coverage (%)


5

Brief Profile & Ownership Profil Singkat & Kepemilikan

6



Brief Profile PT Bank DBS Indonesia (DBSI) was incorporated on 30 June 1989 under the name of PT Bank Mitsubishi Buana, a joint venture between The Mitsubishi Bank Ltd and PT Bank Buana Indonesia. The Mitsubishi Bank Ltd. is a corporation established in Japan under the laws of Japan, and PT Bank Buana Indonesia a corporation established in Indonesia under the laws of the Republik of Indonesia.

Profil Singkat PT Bank DBS Indonesia (DBSI) didirikan pada tanggal 30 Juni 1989 dengan nama PT Bank Mitsubishi Buana, merupakan gabungan antara The Mitsubishi Bank Ltd, dan PT Bank Buana Indonesia. The Mitsubishi Bank Ltd. adalah perusahaan yang didirikan menurut UndangUndang Jepang dan berdomisili di Jepang, sedangkan PT Bank Buana Indonesia merupakan perusahaan yang didirikan di Indonesia menurut Undang-Undang Republik Indonesia.

In 1997, DBS Bank Ltd acquired the stake of Mitsubishi Bank Ltd at PT Bank Mitsubishi Buana and became PT Bank DBS Buana. In October 2000 the bank’s name changed to PT Bank DBS Indonesia.

Pada tahun 1997, DBS Bank Ltd mengambil alih saham Mitsubishi Bank Ltd. pada PT Bank Mitsubishi Buana, dan namanya berubah menjadi PT Bank DBS Buana. Pada bulan Oktober 2000 nama Bank berganti menjadi PT Bank DBS Indonesia.

2007 Annual Report


DBSI entered the enterprise banking and consumer banking business in 2005. The bank started the consumer banking business by launching DBS Treasures Priority Banking which targets the mass affluent in major cities. By 31 December 2007, DBSI has a network of 1 head office, 9 branches and 9 sub-branches known as Treasures Centres across 10 cities, which are Jakarta, Surabaya, Medan, Semarang, Bandung, Pekanbaru, Makassar, Yogyakarta, Palembang, and Pontianak. DBSI provides a full range of banking services including wealth management, corporate and consumer lending, trade finance, time deposits, current accounts, savings accounts, money market and foreign exchange services.

DBSI memasuki bisnis perbankan usaha kecil menengah dan perbankan konsumen pada tahun 2005. Bank memulai bisnis perbankan konsumen dengan meluncurkan DBS Treasures Priority Banking yang membidik segmen menengah atas di kota-kota besar. Per 31 Desember 2007, DBSI memiliki jaringan kerja yang terdiri dari 1 kantor pusat, 9 kantor cabang dan 9 kantor cabang pembantu yang dikenal sebagai Treasures Centres di 10 kota, yaitu Jakarta, Surabaya, Medan, Semarang, Bandung, Pekanbaru, Makassar, Yogyakarta, Palembang, dan Pontianak. DBSI menyediakan layanan perbankan lengkap termasuk pengelolaan kekayaan (wealth management), pinjaman korporasi dan konsumen, pembiayaan perdagangan, deposito berjangka, rekening koran, rekening tabungan serta layanan pasar uang dan valuta asing.

Ownership DBSI has no subsidiary companies. The Banks’ ultimate shareholders can be described in the following details:

Kepemilikan DBSI tidak mempunyai anak perusahaan. Pemegang saham akhir Bank dapat diuraikan sebagai berikut:

PT Bank DBS Indonesia DBS Bank Ltd Edwin Soeryadjaya Sandiaga Salahuddin Uno

99% 0.68% 0.32%

DBS Bank Ltd DBS Group Holdings

100%

DBS Group Holdings DBS Nominees (Pte) Ltd Maju Holdings Pte Ltd Temasek Holdings (Pts) Ltd DBSN Services Pte Ltd

27.13% 15.45% 12.23% 9.82%

Maju Holdings (Pte) Ltd Temasek Holdings (Pte) Ltd

100%

Temasek Holdings (Pte) Ltd Singapore Ministry of Finance

100%

DBSN Services Pte Ltd DBS Bank Ltd

100%



7

8

Partners

Mitra Kerja

• • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • •

AllianzGI Singapore Ltd DBSAM Ltd DBSS Ltd PT ABN AMRO Manajemen Investasi PT AIG Life PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia PT Bahana TCW Investment Management PT First State Investments Indonesia PT Fortis Investments PT Manulife Aset Manajemen Indonesia PT MLC Life Indonesia PT Schroder Investment Management Indonesia Templeton Asset Management Ltd.

AllianzGI Singapore Ltd DBSAM Ltd DBSS Ltd PT ABN AMRO Manajemen Investasi PT AIG Life PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia PT Bahana TCW Investment Management PT First State Investments Indonesia PT Fortis Investments PT Manulife Aset Manajemen Indonesia PT MLC Life Indonesia PT Schroder Investment Management Indonesia Templeton Asset Management Ltd.

Award 2007 – Best Trade Finance Bank in Indonesia, The Asset, Hong Kong.

Penghargaan 2007 – Trade Finance Bank terbaik di Indonesia, The Asset, Hong Kong.

DBS Group DBS Group Holdings Ltd is the holding company of DBS Bank and is one of the largest companies in terms of market capitalisation whose shares are listed on the Singapore Exchange. DBS Group Holdings Ltd and its subsidiaries form one of the largest banking groups in the region in terms of shareholders’ funds and total assets as at 31 December 2007, being approximately SGD 20.5 billion and approximately SGD 233.6 billion. DBS is also a leading bank in Hong Kong.

DBS Group DBS Group Holdings Ltd adalah perusahaan induk Bank DBS dan merupakan salah satu perusahaan terbesar dalam hal kapitalisasi pasar yang sahamnya terdaftar di Bursa Efek Singapura. DBS Group Holdings Ltd dan anak perusahaannya merupakan salah satu kelompok perusahaan perbankan terbesar di kawasan ini ditinjau dari dana pemegang saham dan jumlah aktiva per 31 Desember 2007, masing-masing sekitar S$ 20,5 milyar dan S$ 233,6 milyar. DBS juga merupakan bank terkemuka di Hong Kong.

DBS Bank is a full service bank, having diversified since its establishment in 1968 as a development financing institution. DBS Bank has the largest network of branches in Singapore and branch networks in the key Asian markets of Hong Kong, Indonesia, China and India. DBS also has branches and/or representative offices in Japan, Korea, Malaysia, Myanmar, the Philippines, Taiwan, Thailand, U.K, the U.S. and the Middle East.

DBS Bank adalah bank dengan layanan lengkap, yang telah mengalami diversifikasi sejak didirikan tahun 1968 sebagai lembaga pembiayaan pembangunan. DBS Bank memiliki jaringan kerja terbesar dengan cabang-cabang di Singapura dan jaringan kerja cabang di pasar Asia utama Hong Kong, Indonesia, Cina dan India. DBS juga memiliki kantor cabang dan/atau perwakilan di Jepang, Korea, Malaysia, Myanmar, Filipina, Taiwan, Thailand, Inggris, Amerika Serikat dan Timur Tengah.

With the acquisition of the business undertakings of POS Bank in 1998, DBS Bank has access to over 5 million customers in the region. DBS Bank has also established itself as a leader in initial public offerings and regional equity transactions in the Singapore capital market. It is also the top-rated custodian for institutional investors and has built a regional franchise in many Asian markets. A key player in the Singapore money market and a leader in domestic treasury services, DBS Bank is a leader in corporate lending.

Setelah mengakuisisi POS Bank pada tahun 1998, DBS Bank memiliki akses lebih dari 5 juta nasabah di kawasan tersebut. DBS Bank juga telah memantapkan diri sebagai pemimpin dalam penawaran umum perdana dan transaksi ekuitas regional di pasar modal Singapura. DBS Bank juga merupakan bank kustodi utama bagi investor institusi dan telah mengembangkan waralaba regional di banyak pasar Asia. Sebagai pemain kunci di pasar uang Singapura dan pemimpin dalam layanan treasuri domestik, DBS Bank adalah pemimpin dalam pinjaman korporasi.

2007 Annual Report


DBS Bank, an Asia banking specialist, provides a full range of financial services aimed at fulfilling the total banking and financial needs of individuals and their businesses. Active in corporate, retail and investment banking, DBS Bank is one of Singapore’s main sources of medium and long-term financing, and is actively engaged in providing short-term banking facilities, including trade financing and working capital financing. It also provides investment banking services, portfolio management services and custodian services. The Bank’s “AA-” and “Aa1” credit ratings are among the highest in the Asia-Pacific region.

DBS Bank, spesialis perbankan Asia, menyediakan serangkaian penuh layanan keuangan yang ditujukan guna memenuhi kebutuhan perbankan dan keuangan individual serta bisnis mereka. Aktif dalam perbankan korporasi, ritel dan investasi, DBS Bank merupakan salah satu sumber utama Singapura untuk pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang, serta aktif menyediakan fasilitas perbankan jangka pendek, termasuk pembiayaan perdagangan dan pembiayaan modal kerja. DBS Bank juga menyediakan layanan-layanan perbankan investasi, manajemen portofolio serta kustodian. Peringkat kredit “AA-” dan “Aa1” yang dimiliki DBS Bank merupakan peringkat tertinggi di wilayah Asia Pasifik.

More information about DBS Group Holdings and DBS Bank can be obtained from the DBS Group website www.dbs.com.

Keterangan lebih lanjut tentang DBS Group Holdings dan DBS Bank dapat dilihat pada situs DBS Group di www.dbs.com.

DBS Group Holdings Twenty Largest Shareholders:

Dua puluh Pemegang Saham Terbesar DBS Group Holdings:

Shareholder Pemegang Saham DBS Nominees Ptd Ltd Maju Holdings Pte Ltd Temasek Holdings Pte Ltd DBSN Holdings Services Pte Ltd HSBC (Singapore) Nominees Pte Ltd Citibank Nominees Singapore Pte Ltd Raffles Nominees Pte Ltd United Overseas Bank Nominees Ptd Ltd Morgan Stanley Asia (Singapore) Securities Pte Ltd DB Nominees (S) Pte Ltd Lee Pineapple Company Pte Ltd DBS Vickers Securities (S) Ptd Ltd Merrill Lynch (Singapore) Pte Ptd Societe Generale Singapore Branch Oversea Chinese Bank Nominees Pte Ltd TM Asia Life Singapore Ltd – PAR Fund KEP Holdings Limited Eng Hueng Fook Henry UOB Kay Hian Pte Ltd BNP Paribas Nominees Singapore Pte Ltd TOTAL

% 27.13 15.45 12.23 9.82 8.07 7.96 3.79 3.36 1.10 0.90 0.58 0.28 0.26 0.24 0.21 0.18 0.16 0.15 0.14 0.13 92.14

Percentage shareholding is based on issued share capital as at 12 February 2008.



9

President Director’s Letter Surat Presiden Direktur

Our Consumer Banking Team led the way, providing first class wealth management products to our growing customer base. The success of the consumer banking group drove customer deposits up by 134% in 2007.

Tim Perbankan Konsumen kami memimpin di depan, menyediakan produk-produk wealth management bagi nasabah kami yang terus bertambah. Keberhasilan dari grup perbankan konsumen telah memacu peningkatan dana pihak ketiga nasabah hingga 134% di tahun 2007.

10

2007 Annual Report


Launch of DBSI Sungkono, Surabaya. Peresmian DBSI Sungkono, Surabaya.

The year 2007 was a year of growth for DBSI. During the year, all our business lines including Consumer, Enterprise and Corporate Banking were seeing tremendous growth in volume and customer base. From a relatively modest beginning, DBSI has become a relatively significant player in the Indonesian Banking community.

Tahun 2007 adalah tahun pertumbuhan bagi DBSI. Sepanjang tahun ini, semua lini bisnis termasuk Perbankan Konsumen, Usaha Kecil Menengah, dan Korporasi mengalami pertumbuhan yang luar biasa dalam volume dan jumlah nasabah. Bermula secara relatif sederhana, DBSI kini telah menjadi pemain yang cukup signifikan di komunitas perbankan Indonesia. 1,354

In billion IDR Dalam miliar Rupiah

Interest Income Pendapatan Bunga

1,218

Net Interest Income Pendapatan Bunga Bersih Net Profit After Tax Laba Bersih Sesudah Pajak 721 615 406 319

250 122

102 2003

155 70 2004

2005

Our Consumer Banking Team led the way, providing first class wealth management products to our growing customer base. The success of the consumer banking group drove customer deposits up by 134% in 2007 at IDR 15,178 billion.


186

147

114

56

2006

2007

Tim Perbankan Konsumen kami memimpin di depan, menyediakan produk-produk wealth management bagi nasabah kami yang terus bertambah. Keberhasilan dari grup Perbankan Konsumen telah memacu peningkatan dana pihak ketiga nasabah hingga 134% di tahun 2007 sebesar Rp 15.178 miliar. Laporan Tahunan 2007

11

Enterprise Banking Group, which started in 2005, made good progress in 2007 increasing their Small Medium Enterprises (SME) loan book by 128 % during the course of the year as well as establishing many new trade, deposit and transactional customer relationships.

Grup Perbankan Usaha Kecil Menengah (UKM) kami mencatat kemajuan yang baik di tahun 2007 dengan meningkatkan jumlah pinjaman Usaha Kecil Menengah (UKM) sebesar 128% selama tahun berjalan sekaligus membuka hubungan baru dengan nasabah dalam perdagangan, dana pihak ketiga, dan transaksional.

The Corporate and Investment banking group is currently one of the main business groups in DBSI. We work closely with DBS Bank and our affiliated company to provide a full range of financial services solutions to our Corporate clients.

Grup Perbankan Korporasi dan Investasi saat ini merupakan salah satu grup bisnis utama di DBSI. Kami terus melanjutkan kerjasama dengan induk perusahaan kami serta perusahaan afiliasinya untuk menyediakan serangkaian solusi finansial bagi klien-klien korporasi kami. 20,845

In billion IDR Dalam miliar Rupiah 15,178 15,024

Loan Kredit Deposit Dana Pihak Ketiga Total Asset Jumlah Aktiva

12,201 10,688 7,491

6,703 5,239

5,201

6,492

3,526 3,309 1,425 1,072

2003

12

1,992

2004

2005

2006

2007

Our Trade Finance team continues to offer innovative solutions to our clients and as we have opened new offices in multiple cities, we are able to connect our new clients to regional customers of DBS. The Asset magazine has again recognized DBSI as the Best Trade Finance bank in Indonesia for 2007.

Tim Pembiayaan Perdagangan kami terus memberikan solusi inovatif bagi klien-klien kami dan seiring dengan pembukaan kantor-kantor baru di berbagai kota, kami mampu menghubungkan klien-klien baru dengan para nasabah regional dari DBS. Majalah The Asset sekali lagi memberikan penghargaan kepada DBSI sebagai Trade finance bank terbaik di Indonesia tahun 2007.

Our Global Markets team are continuing to build a business that is customer centric, focusing on growing the business through extending our customer relationships and offering a range of hedging tools, reducing our clients risk.

Tim Tresuri kami terus mengembangkan bisnis yang bersifat customer centric, berfokus pada pengembangan usaha melalui perluasan hubungan antar nasabah kami dan penawaran serangkaian fasilitas hedging, sekaligus mengurangi risiko klien.

The growth of the business has provided great opportunities for staff. During the year our number of employees rose from 392 to 695. We have invested in new training facilities and are recruiting significant numbers of Indonesian graduates who we are training and developing into international bankers. As the business continues to grow we are providing opportunities for our staff to grow with the organization, providing both lateral and vertical career opportunities.

Pertumbuhan bisnis telah membuka peluang besar bagi para karyawan. Selama tahun berjalan jumlah karyawan kami meningkat dari 392 menjadi 695 orang. Kami telah berinvestasi dalam sejumlah fasilitas pelatihan baru dan merekrut para sarjana Indonesia dalam jumlah besar untuk selanjutnya kami latih dan kembangkan menjadi bankir-bankir internasional. Seiring dengan pertumbuhan bisnis yang terus berlanjut kami pun menyediakan kesempatan kepada para staf kami untuk tumbuh bersama organisasi, dengan menyediakan peluang karir yang bersifat lateral maupun vertikal.

2007 Annual Report


Launch of DBSI Pondok Indah, Jakarta. Peresmian DBSI Pondok Indah, Jakarta.

Launch of Treasures Centre in Medan. Peresmian Treasures Centre di Medan.

695

691

Total Headcount Jumlah Karyawan Local Headcount Jumlah Karyawan Lokal

392 339

102

136

98

335

132

4

4 2003

Expat Karyawan Asing

388

2004

4

4 2005

2006

4 2007

Our CSR activities have increased significantly during the year in line with the growth in our business. The focus of our CSR activities is the “DBS for Children in Asia”. We have committed to provide scholarships to 632 Indonesian children for periods of 1-3 years. Working with the Sampoerna Foundation we have also sponsored the upskilling of 100 Indonesian teachers to international standards.

Kegiatan CSR kami telah meningkat secara signifikan selama tahun berjalan seiring dengan pertumbuhan bisnis kami. Fokus dari kegiatan CSR kami adalah “DBS for Children in Asia”. Kami telah berkomitmen untuk menyediakan beasiswa kepada 632 anak Indonesia selama jangka waktu 1- 3 tahun. Bekerjasama dengan Sampoerna Foundation kami juga telah mensponsori peningkatan ketrampilan 100 orang guru Indonesia sesuai dengan standar internasional.

Our branch network has grown to include the new cities of Palembang, Pekanbaru, Makassar, Pontianak and Yogyakarta. We have also opened new Treasures Centres in Surabaya, Semarang, Medan and in several locations across Jakarta.

Jaringan kantor cabang kami telah berkembang hingga mencakup kota-kota besar seperti Palembang, Pekanbaru, Makassar dan Yogyakarta. Kami juga telah membuka Treasures Centre baru di Surabaya, Semarang, Medan dan beberapa lokasi utama di Jakarta.

To our stakeholders and customers, thank you for your support and trust. To our commissioners, thank you for your support and guidance.To the staff of DBSI, thank you all so much for your efforts in achieving a great deal in 2007.

Kepada para stakeholder dan nasabah, terima kasih atas dukungan dan kepercayaannya. Kepada Komisaris kami, terima kasih atas dukungan dan arahannya. Kepada seluruh staf DBSI, terima kasih atas jerih payahnya dalam mencapai prestasi yang baik di tahun 2007.

Scott Armstrong President Director



13

New Branches and Sub Branches Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Baru

DBSI Sungkono, April 2007.

DBSI Kota, May 2007.

DBSI Pekanbaru, July 2007.

DBSI Kebon Jeruk, October 2007.

DBSI Palembang, November 2007.

14

2007 Annual Report


DBSI Makassar, July 2007.

DBSI Pondok Indah, July 2007.

DBSI Dharmawangsa, October 2007.

DBSI Mangga Dua, October 2007.

DBSI Yogyakarta, November 2007.

DBSI Pontianak, December 2007.



15

Management Profile Profil Manajemen

1 3

16

2007 Annual Report

2 4


BOARD OF COMMISSIONERS

DEWAN KOMISARIS

The Board of Commissioners (BOC) is responsible to supervise and provide advise to the Board of Directors (BOD) in carrying out the business of the Bank as stipulated in DBSI’s Articles of Association and the prevailing laws and regulations. The BOC is required to carry out its duties in good faith and be responsible for the interests and business of the Bank.

Dewan Komisaris bertanggungjawab mengawasi dan memberikan nasehat kepada Dewan Direksi dalam melakukan bisnis Bank sebagaimana yang ditetapkan dalam Akte Pendirian DBSI serta undang-undang dan peraturan yang berlaku. Dewan Komisaris diharuskan untuk menjalankan tugasnya dengan baik dan bertanggungjawab untuk kepentingan dan bisnis dari Bank.

1. Kankipati Rajan Raju Managing Director & Head South And Southeast Asia, Global Transaction Services and Technology & Operations DBS Bank Mr. Rajan Raju is Managing Director and Head South and Southeast Asia. He is also the Head of DBS Global Transaction Services business. In May 2006, Mr. Raju has taken on additional responsibilities as the Head of Technology and Operations. He is a member of both the Management Committee and Policy Committee for DBS.

1. Kankipati Rajan Raju Managing Director & Head South And Southeast Asia, Global Transaction Services and Technology & Operations DBS Bank Bapak Rajan Raju menjabat sebagai Managing Director dan Head South and Southeast Asia. Ia juga menjabat sebagai Head of DBS Global Transaction Services. Pada bulan Mei 2006, Bapak Raju memangku tanggung-jawab tambahan sebagai Head of Technology and Operations. Ia juga merupakan anggota Management Committee dan Policy Committee dari DBS.

Mr. Raju joined DBS as Managing Director & Chief Administration Officer in the Treasury & Markets business in September 1999 from Citibank and became the Head of Processing and Servicing in September 2000. In 2004, Mr. Raju took on the additional role as Head of Global Transaction Services.

Bapak Raju bergabung dengan DBS sebagai Managing Director & Chief Administration Officer dalam bisnis Treasury & Markets di bulan September 1999 dari Citibank dan menjadi Head of Processing and Servicing pada bulan September 2000. Dan di tahun 2004, Bapak Raju mendapat tanggung-jawab tambahan sebagai Head of Global Transaction Services.

Mr. Raju is on the Board of Directors for Bank of the Philippines Islands, Bank of the Philippines Islands Capital Corporation, TMB Bank Public Company Ltd, Capital OK Company Ltd, PT Bank DBS Indonesia, Cholamandalam DBS Finance Ltd, Cholamandalam AMC Ltd, and SP Services Limited. He is an alternate director in Asean Finance Corporation Ltd (AFC Merchant Bank). Mr. Raju was Managing Director and Head, South and South East Asia until April 2008.

Bapak Raju duduk di jajaran Direksi untuk Bank of the Philippines Islands, Bank of the Philippines Islands Capital Corporation, TMB Bank Public Company Ltd, Capital OK Company Ltd, PT Bank DBS Indonesia, Cholamandalam DBS Finance Ltd, Cholamandalam AMC Ltd, dan SP Services Limited. Dia juga merupakan direktur pengganti untuk Asean Finance Corporation Ltd (AFC Merchant Bank). Bapak Raju adalah Managing Director and Head, South and South East hingga April 2008.

Mr. Raju graduated with a Bachelors Degree from Bombay University and did his post graduated in Business Administration from The Indian Institute of Management, Ahmedabad.

Bapak Raju adalah Sarjana Ekonomi lulusan Bombay University dan menyelesaikan pasca sarjana dalam bidang Administrasi Bisnis dari Indian Institute of Management di Ahmedabad.

2. ERIC ANG TEIK LIM Managing Director and Joint Head Global Financial Markets Wholesale Banking DBS Bank Mr. Eric Ang is a career DBS banker with 29 years of banking experience. He is currently Joint Head of Global Financial Markets and is responsible for Capital Markets, covering equity markets, debt markets, private equity, merger and acquisition advisory. He serves on the DBS Group Holdings Ltd (DBSH) Management Committee.

2. Eric Ang Teik Lim Managing Director and Joint Head, Global Financial Markets Wholesale Banking DBS Bank Bapak Eric Ang adalah seorang bankir karir di DBS dengan pengalaman perbankan selama 29 tahun. Saat ini menjabat Joint Head of Global Financial Markets dan bertanggung jawab untuk segmen pasar modal, yang mencakup pasar ekuitas, pasar hutang, ekuitas swasta, penasehat merjer dan akuisisi. Ia menjadi anggota Management Committee dari DBS Group Holdings Pte Ltd (DBSH).



17

18

Within the DBSH Group, he serves on numerous boards including DBS Asia Capital Ltd, DBS Vickers Securities Holdings Pte Ltd, Hwang-DBS Investment Bank Berhad and The Islamic Bank of Asia.

Dalam DBSH Group, ia menduduki berbagai jabatan penting, termasuk di DBS Asia Capital Ltd, DBS Vickers Securities Holdings Pte Ltd, Hwang-DBS Investment Bank Berhad dan The Islamic Bank of Asia.

Mr. Eric Ang holds a Bachelor degree in Business Administration from the University of Singapore.

Bapak Eric Ang meraih gelar Bachelor dalam Business Administration dari University of Singapore.

3. PROF. DR. SUBROTO Independent Commissioner Prof. Dr. Subroto graduated with a Bachelor’s Degree in Economics from University of Indonesia (1952). He also holds a Master of Arts degree from McGill University, (1956) and a Doctorate in Economics from University of Indonesia (1958).

3. Prof. Dr. Subroto Komisaris Independen Prof. Dr. Subroto meraih gelar Sarjana Ekonomi dari Universitas Indonesia (1952). Ia juga meraih gelar Master of Arts dari Mc. Gill University (1956), dan gelar Doktor dalam bidang Ekonomi dari Universitas Indonesia (1958).

Prof. Dr. Subroto was Minister of Cooperatives from 1973 to 1978, Minister of Mines and Energy from 1978 to 1988 and became the Secretary General of OPEC (Oil Petroleum Exporter Countries) from 1988 to 1994. He is Professor of Economics Faculty, University of Indonesia and Pancasila University, and was Rector of Pancasila University from 1996 to 2004. He joined DBS in June 2003.

Prof. Dr. Subroto adalah Menteri Koperasi pada tahun 1973 sampai dengan tahun 1978, Menteri Pertambangan dan Energi sejak tahun 1978 sampai dengan tahun 1988 dan menjadi Sekretaris Jendral OPEC (Oil Petroleum Exporter Countries) dari tahun 1988 hingga tahun 1994. Ia adalah Guru Besar di Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia dan Universitas Pancasila, dan pernah menjadi Rektor Universitas Pancasila sejak tahun 1996 hingga 2004. Ia bergabung dengan DBS di bulan Juni 2003.

Currently, he is Chairman of the Indonesia Institute of Energy Economics (IIE) and also Chairman of Bimasena Mines and Energy society. He is also Chairman of Yayasan Bina Anak Indonesia. He is concerned with education for children and together with Yayasan Bina Anak Indonesia he manages a school for village children in Lengkong Wetan, Tangerang.

Saat ini ia menjabat sebagai Ketua Indonesian Institute of Energy Economics (IIE) dan juga Ketua Masyarakat Pertambangan dan Energi Bimasena. Ia juga adalah Ketua Yayasan Bina Anak Indonesia. Ia sangat memperhatikan pendidikan anak-anak dan bersama Yayasan Bina Anak Indonesia ia mengelola sekolah untuk anak-anak desa di Lengkong Wetan, Tangerang.

Prof. Dr. Subroto received “Das Grosse Verdienstkruz Mit Stern Und Schulterband” honour from German President, Karl Carstens. He also received honours from the Republic of Indonesia which include “Satyalencana Penegak”, “Gelar Kehormatan Veteran Pejuang Kemerdekaan RI”, and “Bintang Mahaputra Adiprana (II)”.

Prof. Dr. Subroto menerima berbagai penghargaan dan tanda jasa diantaranya “Das Grosse Verdienstkruz Mit Stern Und Schulterband” dari Presiden Jerman Karl Carstens, “Satyalencana Penegak”, “Gelar Kehormatan Veteran Pejuang Kemerdekaan RI”, dan “Bintang Mahaputra Adiprana (II)” dari pemerintah Republik Indonesia.

2007 Annual Report


4. Soemadi Brotodiningrat Independent Commissioner Ambassador Soemadi graduated with Bachelor Degree in Diplomacy from Gajah Mada University, Yogyakarta (1965) and graduate diploma in Diplomacy from the Institute International d’Administration Publique, Paris (1969). He joined DBS in February 2006.

4. Soemadi Brotodiningrat Komisaris Independen Bapak Soemadi menamatkan pendidikan Sarjana dalam bidang Diplomasi dari Universitas Gajah Mada, Yogyakarta (1965) dan kemudian meraih diploma dalam bidang Diplomasi dari Institute International d’Administration Publique, Paris (1969). Ia bergabung dengan DBSI pada bulan Februari 2006.

Ambassador Soemadi has had a very long and distinguished career in Indonesia’s Foreign Services. He has been with the Department of Foreign Affairs of the Republic of Indonesia since 1965. He was Ambassador to Japan and Federated States of Micronesia from 1998 to 2002 and Ambassador to the United States from 2002 to 2005.

Bapak Soemadi memiliki karir yang panjang dan cemerlang di Departemen Luar Negeri Republik Indonesia dimana ia mulai berkarya sejak tahun 1965. Ia adalah Duta Besar untuk Jepang dan Mikronesia tahun 1998-2002 dan Duta Besar untuk Amerika Serikat tahun 2002-2005.

He was Director General of Foreign Economic Relations, Department of Foreign Affairs, 1995 – 1998; Ambassador Extraordinary and Plenipotentiary, Permanent Representative of the Republic of Indonesia to the United Nations and other International Organizations in Geneva, Switzerland; Director for Multilateral Economic Cooperation, Department of Foreign Affairs, 1988-1991; Minister Counselor, Indonesian Permanent Mission to the United Nations in New York, 1984 – 1988; Deputy Director, Directorate of Multilateral Economic Cooperation, Department of Foreign Affairs, 1982 – 1984; First Secretary/Second Secretary, Indonesian Embassy, Brussels, Belgium (also accredited to Luxemburg and to the European Community), 1971 – 1975; Staff/Head of Section, Directorate of Information, Department of Foreign Affairs, 1965 – 1971.

Ia adalah Direktur Jendral Hubungan Ekonomi Luar Negeri, Departemen Luar Negeri tahun 1995-1998; Duta Besar Luar Biasa dan Utusan Tetap Republik Indonesia untuk Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) dan Organisasi Internasional lainnya di Jenewa, Swiss; Direktur Kerjasama Ekonomi Multilateral tahun 1988-1991; Minister Counselor, Misi Tetap Indonesia untuk PBB di New York tahun 1984-1988; Deputi Direktur, Direktorat Kerjasama Ekonomi Multilateral tahun 1982-1984; dan Sekretaris Satu/Sekretaris Dua di Kedutaan Besar Republik Indonesia (KBRI) di Brussells, Belgia (juga untuk Luxemburg dan European Community) tahun 1971-1975; Staf/Kepala Seksi di Direktorat Informasi, Departemen Luar Negeri, tahun 1965-1971.

He was the first career diplomat to lead the embassy in Washington in 30 years, regarded as one of the most important of all ambassadorships.

Ia adalah diplomat karir pertama untuk memimpin KBRI di Washington dalam 30 tahun yang merupakan salah satu kedutaan yang terpenting.

He received “Officer de l’Ordre de Leopold” honour from Belgium, “Groot Officer in de Orde van Oranje-Nassau” honour from The Netherlands. From the Indonesian government he received “Satya Lencana Karya Satya 20 tahun”, “Satya Lencana Karya Satya 30 tahun” and “Bintang Jasa Utama”.

Ia mendapatkan penghargaan “Officer de l’Order de Leopold” dari Belgia, “Groot Officer in de Orde van OranjeNassau” dari Belanda. Dari pemerintah Republik Indonesia ia menerima “Satya Lencana Karya Satya 20 Tahun”, “Satya Lencana Karya Satya 30 Tahun”, dan “Bintang Jasa Utama”.



19

Board of Directors Dewan Direksi

20

2007 Annual Report


2

1

8

5

6

3 4 7

BOARD OF DIRECTORS

Dewan Direksi

DBSI Board of Directors (BOD) is responsible for managing the operations and ensuring the financial soundness of the Bank. The BOD has the following responsibilities:

Dewan Direksi DBSI bertanggungjawab untuk mengelola operasi dari Bank dan memastikan kelayakan dari segi finansial. Dewan Direksi bertanggung jawab untuk:

1. Ensure that the Bank’s management is competent 2. Approve and monitor the business plans, objectives, and strategy 3. Ensure that the Bank’s operations are conducted prudently and within the framework of laws and policies 4. Ensure that DBSI conducts its affairs with a high degree of integrity 5. Ensure transparency and integrity

1. Memastikan bahwa Bank memiliki manajemen yang kompeten 2. Menyetujui dan memonitor rencana, tujuan, dan strategi bisnis 3. Memastikan bahwa bank beroperasi dengan hati-hati dan dalam kerangka kerja undang-undang dan peraturan yang berlaku 4. Memastikan bahwa DBSI menjalankan bisnisnya dengan integritas tinggi 5. Memastikan adanya transparansi dan integritas

1. Scott Armstrong President Director Mr. Scott Armstrong graduated from University of Wollongong majoring in Economics and obtained Bachelor of Commerce in 1983. He is a professional banker with 24 years experience. He spent 15 years in Asia where he set up the operations of ANZ in Ho Chi Minh City and later became President Director of ANZ Panin Bank in Indonesia. Mr. Amstrong joined DBSI in January 2006 as President Director after serving ANZ Panin Bank.

1. Scott Armstrong Presiden Direktur Bapak Scott Armstrong lulus dari University of Wollongong dan meraih Bachelor of Commerce dalam bidang Ekonomi tahun 1983. Ia adalah bankir professional dengan pengalaman 24 tahun. Selama 15 tahun diantaranya ia berkarir di Asia dimana ia membangun operasi ANZ di Ho Chi Minh City. Ia kemudian ditempatkan di Indonesia dan menjabat sebagai Presiden Direktur ANZ Panin. Bapak Scott mulai berkarya di DBSI sebagai Presiden Direktur bulan Januari 2006 setelah bekerja di Bank ANZ Panin.



21

22

2. Hendra Gunawan Vice President Director, Head of Corporate and Investment Banking Mr. Hendra Gunawan joined DBSI as Vice President Director in July 2003 after serving Schroder Investment Management and Deutsche Bank Singapore. He graduated from University of Pennsylvania, Wharton School of Finance and Commerce as Bachelor of Science in Economics and also graduated from University of Pennsylvania, Moore School of Electrical Engineering as Bachelor of Science in Engineering. He is also a Chartered Financial Analyst.

2. Hendra Gunawan Wakil Presiden Direktur, Kepala Perbankan Korporasi dan Investasi Bapak Hendra Gunawan memulai karir di DBSI sebagai Wakil Presiden Direktur bulan Juli 2003 setelah bekerja di Schroder Investment Management dan Deutsche Bank di Singapura. Ia meraih gelar Bachelor of Science di bidang Ekonomi dari University of Pennsylvania, Wharton School of Finance and Commerce dan juga memiliki gelar Bachelor of Science dalam bidang Teknik dari University of Pennsylvania, Moore School of Electrical Engineering. Ia juga seorang Chartered Financial Analyst.

3. Sanjeev Uppal Vice President Director, Head of Technology and Operations Mr. Sanjeev Uppal graduated with a Bachelor degree in Accounting from University of Calcutta. He is also a chartered accountant dan associate member of Indian Institute of Chartered Accountants (ICAI). He joined DBSI in 2005 as Head of Operations after 20 years in various positions at HSBC India. Before leaving HSBC for DBSI he was Head of Banking Services. He was appointed Vice President Director of DBSI in July 2005.

3. Sanjeev Uppal Wakil Presiden Direktur, Kepala Teknologi dan Operasi Bapak Sanjeev Uppal lulus dengan gelar Bachelor di bidang Akunting dari University of Calcutta. Ia juga seorang chartered accountant dan anggota Indian Institute of Chartered Accountants (ICAI). Ia bergabung dengan DBSI tahun 2005 sebagi Kepala Teknologi dan Operasi setelah bekerja selama 20 tahun di HSBC India. Jabatan terakhir di HSBC adalah sebagai Kepala Layanan Perbankan. Ia menjadi Wakil Presiden Direktur sejak Juli 2005.

4. Adrianus Dani Prabawa Director of Corporate Banking Mr. Adrianus Dani Prabawa graduated from University of New England majoring in Finance and Administration in 1989. He started his banking career at Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI) in 1996, than moved on to Standard Chartered Bank. He joined DBSI in 2003 as Executive Officer after 7 years of service at ING Bank. He was promoted as Director of Corporate Banking in January 2006.

4. Adrianus Dani Prabawa Direktur Perbankan Korporasi Bapak Adrianus Dani Prabawa lulus dari University of New England dalam bidang Keuangan dan Administrasi tahun 1989. Ia memulai karir perbankannya di Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI) tahun 1996, dan kemudian di Standard Chartered Bank. Ia bergabung di DBSI tahun 2003 sebagai Pejabat Eksekutif setelah 7 tahun di ING Bank. Ia menjadi Direktur Perbankan Koperasi bulan Januari 2006.

5. Satia IndrarinI Director of Human Resources and Development Ms. Satia Indrarini joined DBSI in January 2005 as Executive Officer of Human Resources Development. She graduated from Trisakti University majoring in Civil Law in 1986, and served for 14 years at JP Morgan prior to joining DBSI. She was promoted to Director of Human Resources and Development in February 2006.

5. Satia Indrarini Direktur Pengembangan Sumber Daya Manusia Ibu Satia Indrarini mulai berkarya di DBSI sebagai Pejabat Eksekutif Pengembangan Sumber Daya Manusia bulan Januari 2005. Ia adalah lulusan Universitas Trisakti dalam bidang Hukum Sipil tahun 1986 dan bekerja selama 14 tahun di JP Morgan sebelum bergabung dengan DBSI. Ia menjadi Direktur Pengembangan Sumber Daya Manusia bulan Februari 2006.

2007 Annual Report


6. Jaideep Singh Director of Risk Management Mr. Jaideep Singh graduated from St Xavier’s College Kolkata India and received his Bachelor of Commerce (Honours) in 1989. Then he obtained his Chartered Accountant degree in 1991 from Institute of Chartered Accountants of India. He worked for HSBC India for 10 years before joining DBSI in 2005. He was promoted as Director of Risk Management in 2006.

6. Jaideep Singh Direktur Manajemen Risiko Bapak Jaideep Singh lulus dari St. Xavier’s College Kolkata India dan meraih gelar Bachelor of Commerce (dengan penghargaan) tahun 1989. Ia kemudian dikukuhkan sebagai chartered accountant tahun 1991 oleh Institute of Chartered Accountants of India. Ia telah bekerja selama 10 tahun di HSBC India sebelum bergabung dengan DBSI tahun 2005. Ia menjadi Direktur Manajemen Risiko tahun 2006.

7. Ferry Singgih Adiwono Director of Credit Risk Management Mr. Ferry Singgih Adiwono joined DBSI in June 2007 as Director of Credit Risk Management. He has 22 years of experience in wholesale commercial banking behind him after working for Standard Chartered Bank, Rabobank International, Bank of America and Deutsche Bank. He is an engineer by training with a degree from the University of Coventry, United Kingdom.

7. Ferry Singgih Adiwono Direktur Manajemen Risiko Kredit Bapak Ferry Singgih Adiwono mulai berkarya di DBSI bulan Juni 2007 sebagai Direktur Manajemen Risiko Kredit. Ia memiliki pengalaman 22 tahun dalam wholesale commercial banking setelah bekerja di Standard Chartered Bank, Rabobank International, Bank of America dan Deutsche Bank. Ia seorang insinyur dan meraih gelarnya dari University of Coventry, Inggris.

8. Felix Istyono Hartadi Director of Compliance Mr. Felix Istyono Hartadi joined DBSI in August 2006 as Director of Compliance. He joined DBSI after 15 years of service at Rabobank where his last position was also Director of Compliance. He graduated from Parahyangan University in 1985, majoring in Civil Law. Felix earned his Master’s degree in General Management from IPMI Jakarta in 2006.

8. Felix Istyono Hartadi Direktur Kepatuhan Bapak Felix Istyono Hartadi bergabung dengan DBSI bulan Agustus 2006 sebagai Direktur Kepatuhan. Ia mulai berkarya di DBSI setelah 15 tahun bekerja di Rabobank, dimana jabatan terakhirnya adalah Direktur Kepatuhan. Ia lulus dari Universitas Parahyangan tahun 1985 dalam bidang Hukum Sipil. Ia meraih gelar Master dalam Manajemen Umum dari IPMI Jakarta tahun 2006.

9. Warsa Wibawa Chaidir Director of Global Financial Markets Mr. Warsa Wibawa Chaidir graduated with Bachelor’s degree in Business Administration from University Technology Mara (UITM) Shah Alam, Selangor, Malaysia. Prior to joining DBSI as Chief Dealer in February 2005, he was Senior Dealer at UFJ Bank Limited. He became Director of Global Financial Markets in October 2005 and stepped down in April 2008.

9. Warsa Wibawa Chaidir Direktur Tresuri Bapak Warsa Wibawa Chaidir meraih gelar Bachelor dari University Technologi Mara (UITM) Shah Alam, Selangor, Malaysia. Sebelum bekerja di DBSI sebagai Kepala Dealer bulan Februari 2005, ia adalah Dealer Senior di UFJ Bank Ltd. Ia menjadi Direktur sejak Oktober 2005 dan mengundurkan diri bulan April 2008.



23

Executive Officers Pejabat Eksekutif

24

2007 Annual Report


1

2

5

4

3

Executive Officers – Department heads

Pejabat Eksekutif – kepala departemen

1. Budiman Tanjung Head of Consumer Banking Mr. Budiman Tanjung graduated from Bath University, UK in 1996 majoring in Business Administration. Prior to joining DBSI he was Head of Wealth Management at Standard Chartered Bank. He joined DBSI in January 2005 as Head of Consumer Banking.

1. Budiman Tanjung Kepala Perbankan Konsumen Bapak Budiman Tanjung lulus dari Bath University, Inggris tahun 1996 dalam bidang Administrasi Bisnis. Sebelum bergabung dengan DBSI ia adalah Kepala Pengelolaan Kekayaan di Standard Chartered Bank. Ia mulai bekerja di DBSI bulan Januari 2005 sebagai Kepala Perbankan Konsumen.

2. Jeny Gono Head of Finance & Tax Ms. Jeny Gono joined DBSI as Head of Finance and Tax in July 2005. She graduated from Trisakti University in 1991 majoring in Accounting. She started her banking carrier in 1996 at Bank Bira as Head of Internal Audit.

2. Jeny Gono Kepala Keuangan dan Pajak Ibu Jeny Gono memulai karirnya di DBSI sebagai Kepala Keuangan dan Pajak bulan Juli 2005. Ia adalah lulusan Universitas Trisakti tahun 1991 dalam bidang Akuntansi. Ia memulai karirnya di bidang perbankan di Bank Bira tahun 1996 sebagai Kepala Audit Internal.

3. Juliana Surijanto Head of Internal Audit (SKAI) Ms. Juliana Surijanto joined DBSI in January 2007 as Head of Internal Audit. She is a graduate of Trisakti University majoring in finance. Prior to joining DBSI, she held various positions at GE Consumer Finance for 10 years.

3. Juliana Surijanto Kepala Audit Internal (SKAI) Ibu Juliana Surijanto bergabung dengan DBSI bulan Januari 2007 sebagai Kepala Audit Internal. Ia adalah lulusan Universitas Trisakti dalam bidang Keuangan. Sebelum berkarir di DBSI, ia memegang berbagai posisi di GE Consumer Finance selama 10 tahun.

4. Endang Triningsih Head of Custody Ms. Endang Triningsih joined DBSI in September 2006 as Head of Custody. She is a professional with vast experience as a custodian. She worked as in the Custody Department Deutsche Bank AG Jakarta since 1996 and was Head of Business Development at KSEI for more than 5 years before joining DBSI.

4. Endang Triningsih Kepala Kustodi Ibu Endang Triningsih memulai karirnya di DBSI bulan September 2006 sebagai Kepala Kustodi. Ia adalah profesional dengan pengalaman luas sebagai custodian. Ia bekerja di Bagian Kustodi di Deutsche Bank AG Jakarta sejak tahun 1996, dan menjadi Kepala Pengembangan Bisnis di KSEI selama lebih dari 5 tahun sebelum bekerja di DBSI.



25

26

5. STEPHEN LEE Head of Global Transaction Services Mr. Stephen Lee graduated from National University of Singapore with a Bachelor’s degree (Honours) in Accounting and started his career with DBS Bank in Singapore in 1983. During his tenure at DBS, Mr. Lee has held various positions in Singapore, South Korea and Japan. He has vast experience in providing structured trade finance solutions for corporations and has directed strategic initiatives in developing the trade financing business in the region. Mr. Lee joined DBSI as Head of Global Transaction Services in 2006.

5. STEPHEN LEE Kepala Layanan Transaksi Global Bapak Stephen Lee meraih gelar Bachelor dalam bidang Akuntansi (dengan penghargaan) dari National University of Singapore dan memulai karirnya di DBS Bank di Singapura pada tahun 1983. Selama di DBS, ia telah memegang berbagai posisi di Singapura, Korea Selatan dan Jepang. Ia memiliki pengalaman yang luas dalam menyediakan solusi pembiayaan perdagangan terstruktur untuk berbagai korporasi dan memimpin inisiatif strategis untuk mengembangkan bisnis pembiayaan perdagangan di kawasan ini. Ia bergabung dengan DBSI sebagai Kepala Layanan Transaksi Global pada tahun 2006.

6. Rudy Kusworo Head of Enterprise Banking Mr. Rudy Kusworo graduated from Parahyangan University, Bandung, in 1983 majoring in Economics. He began his banking career in 1986 by joining Bank Bali in the Retail and Consumer Banking department. He continued his services until 2006 after Bank Bali’s merger with Bank Universal to become Bank Permata. He joined DBSI in 2006 as Head of Enterprise Banking and stepped down in March 2008.

6. Rudy Kusworo Kepala Perbankan Usaha Kecil Menengah Bapak Rudy Kusworo menamatkan pendidikannya dalam bidang Ekonomi di Universitas Parahyangan, Bandung, pada tahun 1983 dan memulai karir perbankannya di bagian Perbankan Ritel dan Konsumen di Bank Bali. Ia tetap melanjutkan karirnya hingga 2006, lama setelah Bank Bali melakukan merger dengan Bank Universal dan menjadi Bank Permata. Ia bergabung dengan DBSI pada tahun 2006 sebagai Kepala Perbankan Usaha Kecil Menengah dan mengundurkan diri bulan Maret 2008.

Executive Officers – BRANCH MANAGERS

Pejabat Eksekutif – kepala CABANG

7. Rakhmi Oktovilan Branch Manager, Surabaya Ms. Rakhmi Oktovilan graduated from University of North Wales Bangor – School of Accounting, Banking and Economics, in cooperation with Manchester University in 1993, where she majored in Business Administration. Prior to joining DBSI in 2004, she held various positions at Standard Chartered Bank where she gained 10 years of banking experience.

7. Rakhmi Oktovilan Kepala Cabang Surabaya Ibu Rakhmi Oktovilan lulus tahun 2003 dari University of North Wales Bangor – School of Accounting, Banking and Economics, yang bekerjasama dengan Manchester University, dimana ia mendalami Administrasi Bisnis. Sebelum mulai bekerja di DBSI tahun 2004, ia memegang berbagai posisi di Standard Chartered Bank dimana ia mendapatkan 10 tahun pengalaman dalam bidang perbankan.

8. Grace Chitra Branch Manager, Medan Ms. Grace Chitra graduated from University of Texas in 1997 majoring with Economics. She join the bank in September 2004 as the Branch Manager of Medan. Prior to joined DBSI Grace worked for 5 year at HSBC in corporate banking.

8. Grace Chitra Kepala Cabang Medan Ibu Grace Chitra lulus dari University of Texas tahun 1997 dalam bidang Ekonomi. Ia memulai karir di DBSI bulan September 2004 sebagai Kepala Cabang Medan. Sebelumnya ia bekerja di bagian Corporate Banking di HSBC selama 5 tahun.

2007 Annual Report


9. Yahya Suwito Branch Manager, Yogyakarta Mr. Yahya Suwito rejoined DBSI in July 2007 as Yogyakarta Branch Manager. He graduated from STIE TKPN Yogyakarta majoring in Accounting. Prior to joining DBSI he was Regional Branch Manager for greater Yogyakarta at Lippo Bank.

9. Yahya Suwito Kepala Cabang Yogyakarta Bapak Yahya Suwito bergabung kembali dengan DBSI pada bulan July 2007 sebagai Kepala Cabang Yogyakarta. Ia adalah lulusan STIE TKPN Yogyakarta yang mendalami bidang Akuntansi. Sebelum bekerja di DBSI ia adalah Kepala Wilayah Yogyakarta dan sekitarnya untuk Lippo Bank.

10. Rosianti Darmawan Branch Manager, Bandung Ms. Rosianti Darmawan joined DBSI in 2006. Her banking career started in 1998. Prior to joining DBSI She was a foreign exchange specialist at Citibank. She graduated from Tarumanegara University in 2000 majoring in Economics. She was promoted as Bandung Branch Manager in September 2006.

10. Rosianti Darmawan Kepala Cabang Bandung Ibu Rosianti Darmawan memulai karirnya di DBSI tahun 2006. Karir perbankannya dimulai tahun 1998. Sebelum bergabung di DBSI ia adalah spesialis mata uang asing Citibank. Ia menamatkan pendidikannya dalam bidang Ekonomi di Unversitas Tarumanegara tahun 2000. Ia dipromosikan sebagai Kepala Cabang Bandung pada September 2006.

11. David Gosal Branch Manager, Makassar Mr. David Gosal joined DBSI as Makassar Branch Manager in March 2007 after working for Bank Permata. He graduated as a civil engineer from Universitas Kristen Indonesia “Paulus” in Makassar.

11. David Gosal Kepala Cabang Makassar Bapak David Gosal mulai bergabung dengan DBSI sebagai Kepala Cabang Makassar bulan Maret 2007. Sebelumnya ia bekerja di Bank Permata. Bapak David lulus sebagai Insinyur Sipil dari Universitas Kristen Indonesia “Paulus” di Makassar.

12. Elly Sandora Branch Manager, Pekanbaru Ms. Elly Sandora joined DBSI in November 2006. Prior to joining DBSI she managed sales and credit at Bank Permata in Pekanbaru. She graduated from Universitas Andalas, Padang, West Sumatera majoring in management.

12. Elly Sandora Kepala Cabang Pekanbaru Ibu Elly Sandora mulai bekerja di DBSI bulan November 2006. Sebelumnya dia menangani penjualan dan kredit di Bank Permata, Pekanbaru. Ibu Elly adalah lulusan Universitas Andalas, Padang, Sumatra Barat dalam bidang Manajemen.

13. Aria Putra Hadi Acting Branch Manager, Semarang Mr. Aria Putra Hadi joined DBSI in May, 2005. He graduated from San Jose State University, USA majoring in Accounting. Prior to joining DBSI he was Relationship Manager of PT Bank UOB Indonesia.

13. Aria Putra Hadi Pejabat Sementara Kepala Cabang Semarang Bapak Aria Putra Hadi memulai karirnya di DBSI bulan Mei 2005. Ia adalah lulusan San Jose State University, AS, dalam bidang Akuntansi. Sebelumnya ia adalah Relationship Manager di PT Bank UOB Indonesia.



27

ORGANIZATION CHART STRUKTUR ORGANISASI

Board of Commissioners Scott Armstrong President Director Juliana Surijanto Executive Officer Internal Audit

Hendra Gunawan VP Director Corporate & Investment Banking

Ferry S Adiwono Director Credit Management

Sanjeev Uppal VP Director Technology and Operations

Warsa W Chaidir Director Global Financial Markets

Jaideep Singh Director Risk Management

Satia Indrarini Director Human Resources and Development

Felix Hartadi Director Compliance

Dani Prabawa Director Corporate Banking

Budiman Tanjung Executive Officer Consumer Banking

David Gosal Branch Manager Makassar

Rudi Kusworo Executive Officer Enterprise Banking

Rakhmi Oktovilan Branch Manager Surabaya

Stephen Lee Executive Officer Global Transaction Services

Grace Chitra Branch Manager Medan

Jeny Gono Executive Officer Finance & Tax

Aria Putra Hadi Acting Branch Manager Semarang

Endang Triningsih Executive Officer Custody

Rosianti Darmawan Branch Manager Bandung

Yahya Suwito Branch Manager Yogyakarta

Elly Sandora Branch Manager Pekanbaru

As of 31 December 2007

28

2007 Annual Report


Economic Development and Target Market

Perkembangan Ekonomi dan Target Pasar

The benign macro environment in 2007 was a catalyst for strong economic growth. On the back of favorable environment, DBSI recorded significant growth in both assets and profitability. Looking ahead, although we remain positive with the long term outlook of Indonesia, higher oil prices is weighting the short term outlook and provides immediate challenge to the Government and the monetary authority.

Kondisi makro yang lebih ramah pada tahun 2007 adalah suatu katalis bagi pertumbuhan ekonomi yang kuat. Dengan adanya kondisi yang menguntungkan, DBSI mencatat pertumbuhan yang signifikan untuk aktiva dan laba. Ke depannya, walaupun kita tetap positif mengenai pandangan ke depan Indonesia untuk jangka panjang, harga minyak yang tinggi mempengaruhi pandangan ke depan untuk jangka pendek dan menjadi suatu tantangan bagi Pemerintah dan otoritas moneter.

After strong growth over the past few years by the end of 2007, DBSI is one of the larger foreign and joint venture banks in Indonesia. DBSI played an active role as a financial intermediary in the economy by providing tailored financial solutions to our business partners in agribusiness, mining, infrastructure and manufacturing sectors. Our agribusiness business partners are some of the leading plantation and commodity processors in areas such as Sumatra, Sulawesi and Kalimantan. In the infrastructure development, DBSI partners with some of the largest construction and engineering companies and shipping companies. On the manufacturing sector, our trade finance team played a critical role in providing financial solutions and services to allow our partners to grow and expand their businesses to new markets.

Setelah pertumbuhan pesat yang berlangsung beberapa tahun terakhir, pada tahun 2007 DBSI telah menjadi salah satu bank asing dan campuran terbesar di Indonesia. DBSI berperan aktif sebagai penghubung keuangan dalam perekonomian dengan menyediakan solusi finansial yang unik bagi mitra bisnis di sektor agribisnis, pertambangan, infrastruktur, dan pengolahan. Mitra agribisnis kami adalah pemain-pemain perkebunan dan perusahaan pemprosesan komoditas utama di Sumatra, Sulawesi, dan Kalimantan. Dalam pengembangan infrastruktur, DBSI bermitra dengan beberapa perusahaan konstruksi dan teknik serta perkapalan terbesar. Di sektor pengolahan, tim pembiayaan perdagangan memerankan peran penting dalam menyediakan solusi finansial dan layanan yang memungkinkan mitra kami tumbuh dan mengembangkan bisnisnya di pasar-pasar baru.

DBSI target market segments are Corporate, Enterprise and Priority Banking. Corporate Banking client segments are large corporations which often require sophisticated capital markets cross-border financial solutions and services. For larger Corporate Banking clients, DBSI through our affiliates, PT DBS Vickers Securities Indonesia, and the network of our parent bank, allows DBSI to provide comprehensive financial services by tapping both domestic and international capital markets. Enterprise Banking clients are successful small and medium enterprises in Indonesia. Our Enterprise Banking clients can tap into the same capabilities and networks of DBS Group which are made available to large corporates. Successful entrepreneurs and affluent individuals are clients of Treasures Priority Banking. Sophisticated investment products developed by the Wealth Management team are the cornerstone offering of Treasures Priority Banking.

Target pasar yang dibidik oleh DBSI adalah segmen Perbankan Korporasi, Usaha Kecil Menengah dan Perbankan Prioritas. Nasabah Perbankan Korporasi adalah perusahaan besar yang sering memerlukan layanan dan solusi finansial pasar modal lintas-batas yang canggih. Untuk nasabah Perbankan Korporasi yang lebih besar, DBSI melalui PT DBS Vickers Securities Indonesia yang merupakan perusahaan afiliasinya, serta jaringan dari bank induknya, dapat menyediakan layanan finansial komprehensif melalui pasar modal domestik maupun internasional. Nasabah Perbankan Usaha Kecil Menengah adalah perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang berhasil di pasar mereka. Nasabah Perbankan Usaha Kecil Menengah kami dapat memanfaatkan kemampuan dan jaringan yang sama dari DBS Group yang tersedia bagi perusahaan besar. Pengusaha sukses serta individu yang berada adalah nasabah Treasures Priority Banking. Produk investasi canggih yang dikembangkan oleh tim Pengelola Kekayaan adalah inti dari apa yang ditawarkan oleh Treasures Priority Banking.



29

Corporate Social Responsibility Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

30

2007 Annual Report


Launch of “DBS for Children in Asia”. Peresmian “DBS for Children in Asia”.

Scholarship award in Palembang. Pemberian beasiswa di Palembang.

In implementing its Corporate Social Responsibility (CSR) programs, DBS Group is committed to help provide a better future for less privileged children through the “DBS for Children in Asia” program.

Dalam menjalankan program-program tanggung jawab sosial atau Corporate Social Responsibility (CSR), DBS Group memiliki komitmen untuk membantu memberikan hari depan yang lebih baik bagi anak-anak yang kurang mampu melalui program “DBS for Children in Asia”.

DBSI believes that children - who are the future of Indonesia - should have the freedom to go further, and reach higher. They should have the opportunity to explore new ideas, expand their minds, and reach their full potential in a comfortable learning environment. Therefore the opportunity for education is important.

DBSI percaya bahwa anak-anak - yang merupakan masa depan Indonesia - harus dapat bebas untuk melangkah lebih jauh dan mencapai yang lebih tinggi. Mereka harus memiliki kesempatan untuk menjalankan ide-ide baru, memperluas wawasan, dan mengembangkan potensi diri sepenuhnya dalam lingkungan belajar yang nyaman. Karena itu kesempatan untuk mendapatkan pendidikan menjadi penting.

To get the most out of education, DBSI believes that improvements should not be limited to giving a chance of learning to children. For children to get the best out of school, it is critical for teachers to have sufficient knowledge on the courses they teach. It is equally important for teachers to understand effective teaching and education methods.

Untuk mendapatkan hasil terbaik dari pendidikan, DBSI percaya bahwa usaha perbaikan tidak cukup hanya dilakukan dengan memberikan kesempatan belajar kepada anak. Supaya anak mendapatkan yang terbaik dari sekolah, maka guru-guru harus memiliki pengetahuan yang cukup dan terkini dalam mata pelajaran yang menjadi tanggungjawabnya. Tidak hanya itu saja, guru juga harus memiliki pengetahuan mengenai cara-cara mengajar dan mendidik yang efektif.

In 2007 DBSI rolled-out the “DBS for Children in Asia” program with the following approach to help less-fortunate children in Indonesia:

Tahun 2007 DBSI meluncurkan program “DBS for Children in Asia” dengan melakukan pendekatan berikut untuk membantu anak-anak yang kurang mampu:

1. ‘Adopt a Child’ Through ‘Adopt A Child’ which started in 2007 in cooperation with Sampoerna Foundation , DBSI has provided education aid and scholarship programs to lessprivileged children: a. 500 junior high school students in Jakarta b. 100 elementary school children in Jakarta c. 20 elementary school and junior high school students in Palembang d. 12 elementary school and junior high school students in Pontianak

1. ‘Adopt a Child’ Melalui program ‘Adopt A Child’, yang dimulai pada tahun 2007, DBSI bekerja sama dengan Sampoerna Foundation telah memberikan bantuan pendidikan dan beasiswa kepada anak-anak kurang mampu: a. 500 orang siswa SLTP di Jakarta b. 100 orang siswa SD di Jakarta c. 20 siswa SD dan SLTP di Palembang d. 12 siswa SD dan SLTP di Pontianak



31

Painting the basketball court. Pengecatan lapangan basket.

32

Karet Tengsin school refurbishment. Perbaikan sekolah di Karet Tengsin.

Library for children affected by the Lapindo mud disaster. Perpustakaan untuk anak korban lumpur Lapindo.

2. ‘Adopt a Teacher’ Through ‘Adopt A Teacher’ which started in 2007 in cooperation with Sampoerna Foundation, DBSI has sponsored 100 teachers in Jakarta to join a 10-week course to help improve their teaching. The course aims for the following: • Improve quality of teachers in class management, student behavior management, course planning, and learning tools development • Improve teaching skills to increase quality of learning • Knowledge sharing among participants through presentations which is part of the program • introduce the best practices and the latest trends in education • Professional network building among participating teachers

2. ‘Adopt a Teacher’ Melalui program ‘Adopt A Teacher’, yang dimulai pada tahun 2007, DBSI bekerjasama dengan Sampoerna Foundation dalam memberikan beasiswa kepada 100 orang guru di Jakarta untuk mengikuti kursus selama 10 minggu. Program tersebut bertujuan sebagai berikut: • Meningkatkan kualitas guru dalam manajemen kelas, pengenalan dan manajemen perilaku siswa, merencanakan sesi pelajaran, menciptakan alat bantu mengajar • Meningkatkan keterampilan mengajar yang nantinya akan meningkatkan kualitas belajar siswa • Saling berbagi pengetahuan melalui tugas-tugas presentasi yang menjadi bagian dari program • Memperkenalkan cara-cara terbaik dan tren terkini di bidang pendidikan • Membangun jejaring profesional antar guru-guru berbagai sekolah

3. SLTP Negeri 34 Karet Tengsin school refurbishment On 17 and 18 November 2007 around 150 DBSI staff, and SLTP Negeri 34 Karet Tengsin students cleaned and refurbished the school. The school’s library, lab, class rooms and toilets were cleaned and painted. A mural was added to the exterior and the school’s basketball court was painted.

3. Perbaikan sekolah SLTP Negeri 34 Karet Tengsin Pada tanggal 17 dan 18 November 2007 sekitar 150 orang staf DBSI, beserta murid-murid SLTP Negeri 34 Karet Tengsin bersama-sama membersihkan dan memperbaiki sekolah. Perpustakaan, laboratorium, ruangan kelas dan kamar mandi sekolah dibersihkan dan dicat kembali. Sebuah lukisan dinding ditambahkan pada bagian eksterior dan lapangan basket sekolah dicat ulang.

In addition to programs on child education, DBSI’s CSR programs are also geared towards victims of natural disasters. In 2007 DBSI provided assistance in building a library for children affected by the Lapindo mud disaster.

Selain berfokus di bidang pendidikan, program CSR DBSI juga diarahkan pada bantuan korban bencana alam. Pada tahun 2007 DBSI memberikan bantuan untuk membangun perpustakaan untuk anak-anak yang terkena dampak dari lumpur Lapindo.

2007 Annual Report


Risk Management Manajemen Risiko

Strong risk management capabilities are critical to the business development activities. The key components of DBSI’s risk management approach are: strong risk governance; robust and comprehensive processes to identify , measure, control, monitor and report risks; sound assessments of capital adequacy relative to risks; and a rigorous system of internal control reviews, involving internal and external auditors, as well as reviews and inspections by prudential supervision authorities.

Kemampuan Manajemen Risiko yang kuat merupakan hal yang sangat penting dalam kegiatan perkembangan bisnis. Komponen utama pendekatan manajemen risiko DBSI adalah: tata kelola risiko yang kuat; proses yang komprehensif dan kuat untuk mengidentifikasi, mengukur, mengendalikan, memonitor dan melaporkan risiko; penilaian sehat atas kecukupan modal sehubungan dengan risiko, dan suatu sistem yang teliti untuk mengkaji ulang kontrol internal, yang melibatkan auditor internal dan eksternal, serta pembahasan dan pemeriksaan yang teliti oleh pihak pengawas yang berwenang.

RISK GOVERNANCE The Bank has implemented a framework to give greater clarity, focus and consistency across different risk areas in the governance of risks. Under the framework, Board of Directors, oversees the implementation of a proper and effective risk governance framework, including committee structures, with clear reporting lines, terms of reference, and roles and responsibilities. The Board of Directors is also accountable to the Board of Commissioners for ensuring effective risk management activities and adherence to the risk appetite limits. Board of Commissioners oversees the establishment of a robust enterprise-wide risk management system and will progressively set risk appetite limits to guide risk-taking within the Bank. In this regard, risk management committees provide oversight and forums for discussion on specific areas including Credit Risk, Market Risk, Liquidity Risk, Operational Risk, Strategic Risk, Reputational Risk, Legal Risk and Compliance Risk.

TATA KELOLA RISIKO Bank telah mengimplementasikan kerangka kerja untuk memberikan kejelasan, fokus dan konsistensi yang lebih baik untuk risiko yang berbeda-beda dalam tata kelola risiko. Sesuai kerangka kerja, Direksi mengatur pelaksanaan kerangka kerja, tata kelola risiko yang wajar dan efektif, termasuk susunan komite, jalur pelaporan, kerangka acuan, peran dan tanggung jawab. Direksi juga bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris untuk memastikan kegiatan manajemen risiko yang efektif dan ketaatan pada batasanbatasan risiko yang ditetapkan. Dewan Komisaris mengawasi pembentukan sistem manajemen risiko yang kuat di seluruh perusahaan serta terus menetapkan batasan-batasan risiko sebagai panduan dalam pengambilan risiko di Bank. Dalam hal ini, komite manajemen risiko melakukan pengawasan dan mengadakan forum diskusi mengenai bidang-bidang khusus termasuk Risiko Kredit, Risiko Pasar, Risiko Likuiditas, Risiko Operasional, Risiko Strategis, Risiko Reputasi, Risiko Hukum dan Risiko Kepatuhan. Komite-komite ini berfungsi dalam bidang Pendukung Bisnis dan Kontrol.

Business units have primary responsibility for managing specific risk exposures. Risk management is the central resource for monitoring the portfolio of risks taken by the Bank as a whole. Risk management performs the following roles: • Monitor the implementation of the risk management framework of the Bank as approved by the Board of Commissioners. • In respect of market risk, monitor and control exposures arising from business units and support units as per parameters set by the Board of Commissioners.

Unit bisnis mempunyai tanggung jawab utama untuk mengelola eksposur risiko khusus. Manajemen risiko adalah pusat sumber daya untuk memonitor portofolio risiko yang diambil oleh Bank secara keseluruhan. Manajemen Risiko menjalankan peran-peran berikut ini: • Mengawasi pelaksanaan kerangka kerja manajemen risiko Bank yang telah disetujui oleh Dewan Komisaris. • Dalam hal risiko pasar, memonitor dan mengontrol eksposur yang timbul dari unit bisnis dan unit pendukung sesuai parameter yang ditetapkan oleh Dewan Komisaris.



33

34

• In respect of operational risk, implement the various operational risk management tools, including operational loss data collection, Control Self Assessments and compilation of Key Risk Indicators.

• Dalam hal risiko operasional, menerapkan berbagai alat pengelolaan risiko operasional, termasuk pengumpulan data kerugian operasional, Penilaian Kontrol Sendiri dan kompilasi Indikator Risiko Utama.

DBSI has implemented policies and procedures to identify, measure, analyse and control risk across the Bank. A governance framework has been established to provide a disciplined, consistent and tiered approach in the approval of the various risk frameworks/policies/procedures throughout the Bank. These policies and procedures rely on constant communication, judgement, knowledge of products and markets and controls by business and support units.

DBSI telah melaksanakan kebijakan dan prosedur untuk mengidentifikasi, mengukur, menganalisa dan mengontrol risiko di seluruh Bank. Suatu kerangka kerja tata kelola telah dibentuk untuk memberikan pendekatan yang tertib, konsisten dan bertingkat dengan persetujuan dari berbagai kerangka kerja/kebijakan/prosedur risiko di seluruh Bank. Kebijakan dan prosedur ini mengandalkan komunikasi teratur, penilaian, pengetahuan produk dan pasar serta kontrol oleh unit bisnis dan unit pendukung.

Risk management is a critical component of the Bank’s overall management philosophy. The risk management policy covers eight types of risk, namely Market Risk, Liquidity Risk, Operational Risk, Credit Risk, Strategic Risk, Reputational Risk, Legal Risk and Compliance Risk.

Manajemen risiko adalah komponen penting dalam filosofi manajemen Bank secara keseluruhan. Kebijakan manajemen risiko antara lain meliputi delapan risiko utama yaitu Risiko Pasar, Risiko Likuiditas, Risiko Operasional dan Risiko Kredit, Risiko Strategi, Risiko Reputasi, Risiko Hukum dan Risiko Kepatuhan.

MARKET RISK As part of its market risk management, the Bank has a set of control policies, which includes procedures and limits to control and manage the key market risks. The market risk limit framework incorporates both risk sensitivity limits, as well as risk control limits. The Bank’s risk management unit reviews daily and periodic reports to ensure that trading activity is conducted within limits approved by the Board of Commissioners. Market trends in interest rate are also monitored to assess impact of the business and determine hedging strategies required. Review results are reported to the Board of Directors and Board of Commissioners as appropriate. Foreign exchange risks are similarly managed using prudent limits that are reviewed in the light of market movements.

RISIKO PASAR Sebagai bagian dari pengelolaan risiko pasarnya, Bank memiliki serangkaian kebijakan kontrol, yang meliputi prosedur dan batasan-batasan untuk mengontrol dan mengelola risiko-risiko pasar utama. Kerangka kerja batasan risiko pasar menggabungkan batasan sensitivitas risiko dan batasan kontrol risiko. Unit manajemen risiko Bank mengkaji ulang laporan-laporan harian dan berkala untuk memastikan agar kegiatan perdagangan dilaksanakan sesuai batasanbatasan yang disetujui Dewan Komisaris. Tren pasar suku bunga juga dimonitor untuk menilai dampaknya terhadap bisnis dan menentukan strategi lindung (hedging) yang diwajibkan. Hasil pengkajian dilaporkan kepada Direksi dan Dewan Komisaris. Demikian pula risiko nilai tukar valuta asing dikelola secara bijaksana dengan menggunakan batasanbatasan yang dikaji dari sudut pergerakan pasar.

Trading Market Risk Trading market risk arises from the impact on trading positions of changes in foreign exchange rates, commodity prices, equity prices, interest rate yields, and credit spreads. It also includes the impact from changes in the correlations and volatilities of the above risk factors.

Risiko Pasar yang Diperdagangkan Risiko pasar yang diperdagangkan timbul akibat dampak perubahan posisi perdagangan dalam kurs valuta asing, harga komoditas, harga ekuitas, pendapatan suku bunga, dan perubahan marjin kredit. Risiko pasar yang diperdagangkan juga mencakup dampak dari perubahan korelasi dan volatilitas dari faktor-faktor risiko yang tersebut di atas.

Non-Trading Market Risk Non-trading market risk arises from changes in foreign exchange rates, interest rates and equity prices. Nontrading market risk arises in the course of (a) the Bank’s

Risiko Pasar yang Tidak Diperdagangkan Risiko pasar yang tidak diperdagangkan timbul akibat perubahan kurs valuta asing, tingkat suku bunga dan harga ekuitas. Risiko pasar yang tidak diperdagangkan timbul

2007 Annual Report


management of funds arising from banking intermediation and (b) the Bank’s banking business and investments; specifically, from mismatches in the interest rate profile of assets and liabilities, from the effect of exchange rate movements on the Bank’s earnings, capital accounts and investments denominated in foreign currencies and from the effects of changes in equity prices on the carrying value of strategic investments in associates and other major stakes.

sebagai akibat dari (a) pengelolaan dana Bank dari kegiatan intermediasi bank, dan (b) bisnis dan investasi Bank, khususnya akibat ketidak-sesuaian dalam profil tingkat suku bunga dari aktiva dan pasiva, dari dampak perubahan nilai tukar terhadap pendapatan Bank, rekening modal dan investasi dalam mata uang asing, dan akibat perubahan harga ekuitas atas nilai dari investasi strategis pada perusahaan asosiasi dan penyertaan saham lainnya.

LIQUIDITY RISK Liquidity risk is the potential earnings volatility arising from being unable to fund portfolio assets at reasonable rates over required maturities. Liquidity obligations arise from withdrawals of deposits, repayments of purchased funds at maturity, extensions of credit and working capital needs. DBSI seek to manage its liquidity to meet its obligations under normal as well as adverse circumstances, and to take advantage of rising lending and investment opportunities.

RISIKO LIKUIDITAS Risiko likuiditas adalah potensi volatilitas pendapatan yang timbul akibat ketidakmampuan mendanai portofolio aset pada harga yang layak pada saat jatuh tempo. Kewajiban likuiditas timbul dari penarikan dana pihak ketiga, pelunasan dari dana yang dibeli saat jatuh tempo, perpanjangan kredit dan modal kerja. DBSI berusaha mengelola likuiditasnya guna memenuhi kewajibannya dalam keadaan normal maupun keadaan sulit, dan memanfaatkan peluang yang semakin baik dari pemberian pinjaman maupun investasi.

The primary tool for monitoring liquidity is the maturity mismatch analysis, which is monitored over successive time bands and across major functional currencies. This analysis includes behavioral assumptions on, inter-alia, customer loans, customer deposits and reserve assets. This is tested under normal and adverse market scenario conditions. The analysis is reported to the Asset and Liability Committee (ALCO), which meets periodically to set liquidity targets in an effort to ensure funding requirements are met. The Asset and Liability Committee (ALCO) is charged with overseeing the Bank’s liquidity management. The intent is to ensure that business growth is aligned to the risk parameters established by the Bank’s management. The Asset and Liability Committee (ALCO) is also responsible to ensure contingency plans are in place for meeting liquidity shortfalls under various market conditions. Limits are established by GFM ALM team and approved by ALCO for the maximum cumulative outflows over successive time bands. Various liquidity ratios, deposit concentration ratios and stress limits are additional tools employed to manage funding liquidity risk.

Alat utama untuk mengawasi likuiditas adalah analisis ketidakcocokan maturitas, yang dimonitor sepanjang wilayah waktu berturut-turut dan meliputi mata uang fungsional utama. Analisis ini meliputi asumsi-asumsi perilaku mengenai, antara lain, pinjaman nasabah, deposito nasabah dan aset cadangan. Analisis ini diuji sesuai kondisi skenario pasar normal dan sulit. Analisis ini dilaporkan kepada Komite ALCO (Asset and Liability Committee), yang mengadakan pertemuan secara berkala untuk menetapkan target likuiditas sebagai upaya untuk memastikan agar kewajiban pendanaan terpenuhi. Komite ALCO bertugas untuk mengawasi pengelolaan likuiditas Bank. Tujuannya untuk memastikan agar pertumbuhan bisnis sejalan dengan parameter risiko yang ditetapkan oleh Manajemen Bank. Komite ALCO juga bertanggung jawab untuk memastikan agar rencana kontingensi telah siap dalam menghadapi kekurangan likuiditas sesuai dengan berbagai kondisi pasar. Batasanbatasan yang ditetapkan oleh team GFM ALM dan disetujui oleh Komite ALCO untuk aliran dana kumulatif maksimum sepanjang wilayah waktu berturut-turut. Berbagai rasio likuditas, rasio konsentrasi deposito dan batasan stress adalah alat-alat tambahan yang dipergunakan untuk mengelola pendanaan risiko likuiditas.

As part of its liquidity risk management, DBSI focuses on a number of components, including tapping available sources of liquidity, preserving necessary funding capacity and contingency planning.

Sebagai bagian dari manajemen risiko likuiditas, DBSI memusatkan perhatian pada sejumlah komponen, termasuk menarik sumber-sumber likuiditas yang tersedia, menjaga kapasitas pendanaan yang diperlukan dan membuat rencana kontingensi.



35

36

OPERATIONAL RISK Operational risk is the risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people or systems, or from external events. An Operational Risk Management Framework has been developed to ensure that operational risks within the bank are properly identified, monitored, managed and reported in a structured, systematic and consistent manner. A key component of the Framework is a set of Core Operational Risk Standards which provides guidance on the baseline controls to ensure a controlled and sound operating environment. To manage and control operational risk, the Framework is supplemented with various tools including, control self-assessment (CSA), risk event management, key risk indicator monitoring and process risk mapping. Major operational risk mitigation programmes include Business Continuity Management and Insurance Programme.

RISIKO OPERASIONAL Risiko operasional adalah risiko kerugian karena tidak memadai atau gagalnya proses internal, orang, sistem atau karena adanya kejadian eksternal. Suatu Kerangka Kerja Manajemen Risiko Operasional telah dikembangkan guna memastikan agar risiko operasional dalam Bank benar-benar diidentifikasi, dimonitor, dikelola dan dilaporkan secara teratur, sistematis dan konsisten. Komponen utama Kerangka Kerja adalah Core Operational Risk Standards yang menjadi pedoman bagi kontrol dasar guna memastikan lingkungan yang terkontrol dan sehat secara operasional. Untuk mengelola dan mengontrol risiko operasional, Kerangka Kerja dilengkapi dengan berbagai alat termasuk penilaian kontrol sendiri/control self-assessment (CSA), pengelolaan peristiwa risiko, memonitor indikator risiko utama dan proses pemetaan risiko. Program mitigasi risiko operasional utama termasuk Pengelolaan Kelangsungan Usaha dan Program Asuransi.

An Operational Risk Management system was implemented in 2007. It is an integrated web-based system, incorporating the individual components of the Framework and facilitates an enhanced analysis and reporting of operational risk data.

Sistem Manajemen Risiko Operasional telah dilaksanakan pada tahun 2007. Sistem ini merupakan sistem berdasarkan web yang terintegrasi, digabungkan dengan komponenkomponen individual dari Kerangka Kerja dan memudahkan pengembangan analisis serta pelaporan data risiko operasional.

Risk Management Committee monitors and reviews operational risk management infrastructure, including the framework, policies, processes, information, methodologies and systems. The committee also performs regular review of the risk profile and endorses and recommends policies to be approved by Board of Commissioners.

Komite Manajemen Risiko memonitor dan mengkaji ulang infrastruktur manajemen risiko operasional, termasuk kerangka kerja, kebijakan, proses, informasi, metodologi dan sistem. Komite ini juga melakukan pengkajian secara teratur atas profil risiko dan mengesahkan serta merekomendasikan kebijakan-kebijakan untuk persetujuan Dewan Komisaris.

Risk Management Unit is responsible for implementing the framework in partnership with the business and support units. The day-to-day operational risk management lies with the business and support units. To reinforce accountability and ownership of risk and control, Unit Operational Risk Managers are appointed to assist the unit heads in driving the overall risk and control agenda and programmes.

Unit Manajemen Risiko bertanggung jawab untuk melaksanakan kerangka kerja dalam kerja sama dengan unit bisnis dan unit pendukung. Manajemen risiko operasional sehari-hari berada pada unit bisnis dan unit pendukung. Untuk memperkuat tanggung jawab dan kepemilikan atas risiko dan kontrol, Manager Unit Risiko Operasional diangkat untuk membantu kepala unit dalam menjalankan program yang berkaitan dengan kontrol dan risiko.

Credit Risk Management At DBSI, a disciplined credit risk management process integrates risk management into the business management process, while preserving the independence and integrity of credit risk assessment.

Pengelolaan Risiko Kredit Di DBSI, sebuah proses manajemen risiko kredit yang dilakukan secara disiplin mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam proses manajemen bisnis dengan tetap mempertahankan independensi dan integritas penilaian risiko kredit.

The principle of which DBSI conducts their credit risk management activities is governed by credit risk policy that incorporates Bank Indonesia requirements as well as internal policies. Policies are revised periodically to reflect changes in the business environment and changes resulting from DBSI’s business growth.

Prinsip yang digunakan oleh DBSI untuk menjalankan manajemen risiko kredit didasarkan pada kebijakan risiko kredit yang mencakup persyaratan Bank Indonesia dan juga kebijakan internal. Kebijakan direvisi secara berkala sejalan dengan perubahan kondisi dan lingkungan bisnis dan perubahan yang terjadi karena pertumbuhan bisnis DBSI.

2007 Annual Report


Individual corporate credit risks are analyzed and approved by experienced credit officers who consider a number of factors in the identification and assessment of credit risks. Each borrower is assigned a rating under the Counterparty Risk Rating process. For large corporate borrowers, the rating is based on the assessment of all relevant factors including the borrower’s financial condition and outlook, industry and economic conditions, market position, access to capital, and management strength. In the near future, the Counterparty Risk Rating to be assigned to smaller business borrowers will be primarily based on the borrower’s financial position and strength, which are assessed via the use of a validated quantitative tool.

Risiko kredit korporasi individual dianalisa dan disetujui oleh pejabat kredit yang berpengalaman yang mempertimbangkan sejumlah faktor dalam mengidentifikasi dan menilai risiko kredit. Setiap peminjam mendapatkan suatu peringkat (rating) dalam proses Counterparty Risk Rating. Untuk peminjam yang merupakan korporasi besar, peringkat ini didasarkan atas penilaian dari semua faktor relevan termasuk kondisi keuangan peminjam dan tinjauan ke depannya, kondisi industri dan ekonomi, posisi pasar, akses terhadap modal, dan kekuatan manajemennya. Dalam waktu dekat, Counterparty Risk Rating untuk peminjam dari perusahaan yang lebih kecil akan terutama dilakukan berdasarkan kemampuan serta posisi keuangan peminjam, yang dinilai secara kuantitatif dengan alat penilai yang tervalidasi.

All ratings are reviewed at least annually and more frequently whenever conditions warrant. The Counterparty Risk Rating process is further enhanced by the Facility Risk Rating System which takes into consideration facility specific considerations such as credit structuring, collateral, third party guarantees and transfer risks. These credit risk-rating tools are used to assess the credit quality of the portfolio, so that deteriorating exposures are quickly identified and appropriate remedial action can be taken.

Semua peringkat ditinjau kembali sekurang-kurangnya setahun sekali atau bisa lebih sering jika diperlukan. Proses Counterparty Risk Rating dilengkapi dengan Facility Risk Rating System yang mempertimbangkan hal-hal spesifik seperti struktur kredit, kolateral, jaminan pihak ketiga, dan risiko transfer. Alat-alat pemeringkat kredit ini digunakan untuk menilai kualitas kredit dari portofolio agar eksposur yang merugikan dapat diidentifikasi dengan segera dan tindakan yang diperlukan dapat dilakukan dengan cepat.

An independent Credit Risk Review team conducts regular reviews of credit exposures and judgmental credit risk management processes. It also conducts independent validation of internal credit risk rating processes on an annual basis. These reviews provide senior management of DBSI with objective and timely assessments of the effectiveness of credit risk management practices.

Sebuah tim Pemantau Risiko Kredit yang independen secara teratur meninjau ulang eksposur kredit dan proses manajemen risiko kredit. Tim ini juga secara independen melakukan validasi proses pemeringkatan risiko kredit internal tahunan. Peninjauan ulang ini memberikan manajemen senior DBSI penilaian mengenai efektifitas praktek manajemen risiko kredit secara objektif dan tepat waktu.

Strategic Risk and Reputational Risk Strategic risk is the potential downside impact on earnings arising from changes in business conditions such as market environment, client behavior and technological progress and from adverse strategic decisions. Strategic risk can be caused by sub optimal business strategy, sub optimal implementation of strategy, lack of monitoring and failure to adjust or respond quickly to changing market conditions.

Risiko strategis dan risiko reputasi Risiko strategis merupakan dampak potensial penurunan terhadap pendapatan akibat dari perubahan kondisi bisnis seperti kondisi pasar, perilaku nasabah dan perubahan teknologi serta keputusan yang kurang mendukung dari strategi perusahaan. Risiko strategis dapat disebabkan oleh kurang optimalnya strategi bisnis, penerapan strategi bisnis dan kelemahan dalam hal pemantauan dan kegagalan untuk beradaptasi dan menanggapi perubahan pasar.

Reputational Risk is defined as the current or prospective risk to shareholder value (including earnings and capital) arising from adverse perception of the Bank’s image on the part of its stakeholders. Under Bank Indonesia Risk Management Regulation, Reputational Risk is a risk brought about among others by negative publicity regarding the operations of the Bank or negative perceptions of the Bank.

Risiko reputasi adalah risiko yang ada sekarang ataupun risiko yang mungkin terjadi dan dapat mempengaruhi nilai pemegang saham (termasuk di dalamnya modal dan pendapatan) yang disebabkan oleh persepsi mengenai Bank yang kurang mendukung di mata masyarakat. Berdasarkan peraturan Bank Indonesia mengenai manajemen risiko, risiko reputasi timbul dari diantaranya publisitas negatif mengenai operasi dari Bank ataupun persepsi negatif mengenai Bank.



37

38

Currently the Bank conducts daily monitoring on print media, wires, and the internet to conduct the necessary actions immediately should there be any news that could have negative impact on the Bank.

Saat ini Bank melakukan pemantauan media cetak, kawat, maupun internet setiap hari untuk dapat segera mengambil langkah-langkah yang diperlukan sekiranya terdapat pemberitaan yang memiliki dampak kurang baik bagi Bank.

DBSI currently has Unit Operational Risk Managers who assist unit heads in driving the overall risk and control functions including strategic and reputational risk.

Bank memiliki unit risiko operasional yang bertugas untuk membantu kepala bagian dalam memantau seluruh risiko dan tidak terkecuali risiko strategis dan reputasi.

Legal Risk and Compliance Risk Legal risk is the risk arising from legal weaknesses, among others resulting from legal actions, absence of supporting provisions in laws and regulations, or weakness of legally binding provisions, such as failure to comply with legal requirements for contracts and loopholes in binding of collateral.

Risiko Hukum dan Risiko Kepatuhan Risiko hukum adalah risiko yang timbul dari kelemahan yang ada dari segi hukum, diantaranya dari tindakan hukum, kurangnya aturan-aturan pendukung dalam hukum dan regulasi, atau lemahnya aturan-aturan yang mengikat, seperti kegagalan untuk mematuhi persyaratan hukum atau kontrak dan celah-celah dalam pengikatan jaminan.

Compliance risk is the risk arising from failure to comply with or implement laws, regulations, and other applicable legal provisions in Indonesia.

Risiko kepatuhan adalah risiko yang timbul dari kegagalan untuk mematuhi atau melaksanaan perundangan, regulasi, ataupun aturan-aturan hukum lainnya di Indonesia.

Legal risks are managed by the Legal unit while Compliance risks are managed by the Compliance unit. Key issues and findings pertaining to these risks are reported to Board of Directors and Risk Management Committee.

Risiko hukum dikelola oleh unit hukum dan risiko kepatuhan dikelola oleh unit kepatuhan. Masalah dan temuan yang berkaitan dengan risiko-risiko hukum dan kepatuhan dilaporkan kepada Direksi dan Komite Manajemen Risiko.

BASEL II DBSI has established a working unit involving Risk Management, Financial Control, Information Technology, Compliance and other support units. This working unit is in charge of implementing all regulation issued by Bank Indonesia and ensure compliance with Basel II regulations.

BASEL II DBSI telah mendirikan unit kerja yang melibatkan Manajemen Risiko, Kontrol Keuangan, Informasi Teknologi, Kepatuhan dan unit pendukung lainnya. Unit kerja ini bertugas untuk mengimplementasikan semua regulasi yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia dan memastikan kepatuhan terhadap regulasi Basel II.

To comply with Bank Indonesia requirement, DBSI has established a risk measurement methodology that consists of quantitative parameters for all risk types covered, i.e. credit, market, liquidity, operational, legal, reputational, strategic and compliance risks. The quantitative parameters consist of inherent risk parameters and control system parameters that will form the Bank’s composite risk assessment of particular risk types. However, the outcome is not always used directly since qualitative measures may be taken into consideration to form the final assessment.

Untuk memastikan kepatuhan terhadap ketentuan Bank Indonesia, DBSI telah membuat suatu metodologi untuk mengukur risiko yang terdiri dari parameter kuantitatif untuk semua jenis risiko yang diukur, misalnya risiko kredit, pasar, likuiditas, operasional, hukum, reputasional, strategis, dan kepatuhan. Parameter kuantitatif terdiri dari parameter risiko inheren dan parameter sistem kontrol yang akan membentuk penilaian risiko Bank secara keseluruhan untuk jenis risiko tertentu. Namun demikian, hasilnya tidak selalu digunakan secara langsung karena penilaian kualitatif mungkin perlu dipertimbangkan untuk membentuk penilaian akhir.

2007 Annual Report


Human Resources Development Pengembangan Sumber Daya Manusia

It is the Human Resources and Development’s (HRD) role to support business goals and objectives. DBSI ensures human resources support to the business by implementing a competency based HRD strategy in human resources planning, selection and recruitment, training and development, performance management, and career path management. At DBSI, competency descriptions for all ranks have been defined and are in place.

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki peranan untuk menunjang perusahaan guna mencapai tujuan bisnis. DBSI memastikan peranan pengembangan SDM untuk menunjang bisnis dengan penerapan strategi pengembangan SDM berbasis kompetensi. Strategi ini digunakan dalam perencanaan SDM, seleksi dan rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, serta perencanaan jenjang karir. DBSI telah memiliki deskripsi kompetensi untuk setiap jabatan yang ada.

DBSI Core Competencies are: 1. Leadership 2. Customer Focus 3. Performance & Results Orientation 4. Innovation & Change Management 5. Teamwork 6. Professional Excellence

Kompetensi inti yang digunakan di DBSI adalah: 1. Kepemimpinan 2. Fokus Pelanggan 3. Kinerja & Orientasi hasil 4. Inovasi & Pengelolaan Perubahan 5. Kerjasama 6. Keunggulan Profesional

To enhance our selection process, HRD currently uses relevant tools to measure candidate competency and decide whether the candidate has the competence level required for a certain position. This helps HRD ensure that the right person will land into the right job. Furthermore, HRD also conducts repeat checking/reference checking to the employee candidates. Such checking is not only conducted against Bank Indonesia data, but also to the former colleagues or supervisors of the candidate from the previous company.

Guna meningkatkan proses seleksi pada proses rekrutmen, DBSI menggunakan tes sebagai alat bantu untuk menilai apakah calon pegawai yang akan dipilih telah memiliki kompetensi inti yang sesuai dengan yang diharapkan. Dengan ini, DBSI akan dapat menempatkan pegawai yang tepat di tempat yang tepat. Selain dari pada itu, HRD juga melakukan pemeriksaan ulang/reference checking terhadap para calon karyawan. Pemeriksaan ini tidak hanya dilakukan terhadap data yang ada di Bank Indonesia, tapi juga ke mantan rekan kerja atau mantan atasan calon karyawan dari perusahaan sebelumnya.

By 31 December 2007, the number of employee ranging from Non Clericals to Managing Directors has reached 695 staff (Table 1).

Sampai dengan 31 Desember 2007, DBSI telah memiliki 695 staf yang terbagi dalam komposisi golongan mulai dari Non Clerical sampai dengan Managing Director (Tabel 1).



39

Table/Tabel 1 250

Managing Director

Bank Executive A/B

Senior Vice President

Bank Executive C

Vice President

Bank Assistant

Asst. Vice President

Non Clerical

Associate

Contract Staff (Junior)

Analyst

Temporary Staff

No. of Staff

200

150

100

50

0 Rank

DBSI also provides opportunities for candidates with diverse education backgrounds to develop a career at the bank.

DBSI juga memberikan kesempatan berkarir bagi calon pegawai dari latar belakang pendidikan yang berbeda-beda.

Table/Tabel 2 700

< High School

600

High School

No. of Staff

500

Diploma

400 Bachelor 300 Master 200 100 0 Education

DBSI recognizes the benefits of performance feedback in harnessing strengths and addressing areas of improvement. To ensure the effectiveness of performance feedback, DBSI uses the Performance Management Framework as a tool to provide feedback on staff individual achievements. This tool allows constructive feedback and fosters a culture of openess and honesty between managers and employees, and among peers.

40

2007 Annual Report

DBSI menyadari manfaat umpan balik kinerja untuk mengoptimalkan kelebihan/kekuatan yang dimiliki staff dan juga untuk memperbaiki hal-hal yang menjadi kekurangan. Untuk memastikan efektifitas umpan balik kinerja, DBSI telah menerapkan Sistem Pengelolaan Kinerja sebagai alat untuk memberikan umpan balik mengenai apa yang telah dicapai oleh staf. Sistem ini mampu memberikan umpan balik kinerja secara konstruktif dan mendorong budaya jujur dan terbuka antara manajer dan pegawai, dan antara rekan.


DBSI believes that human resources are the Bank’s most important asset and therefore has a strong commitment in staff development. We aim to develop our local staff through relevant trainings that will help them handle the responsibilities currently held by expatriates. These efforts are in line with the bank’s succession planning strategy to ensure sustainable growth.

DBSI menyadari bahwa sumber daya manusia adalah aset terpenting sehingga memiliki komitment kuat untuk mengembangkan sumber daya manusianya. DBSI memiliki komitmen untuk mengembangkan staf lokal dengan pelatihan yang relevan yang akan membantu mereka menggantikan posisi yang kini ditempati oleh staf asing. Hal ini sejalan dengan strategi bank dalam rencana suksesi untuk memastikan kesinambungan pertumbuhan bank.

To ensure that all positions are held by the right staff, we have thoroughly evaluated all jobs and positions within the bank with the help of a consultant. This job evaluation initiative enhances our capabilities to match job requirements with staff qualifications. In 2007, DBSI has prepared and implemented a comprehensive training calendar which focuses on core competencies. We have conducted leadership training to 45 Vice Presidents and Assistant Vice Presidents of various departments. As a fast growing organization, we understand the importance of proper knowledge on fraud, risk, anti-money laundering and have conducted training in these areas to all bank staff. We also recognize the importance of teamwork in reaching the bank’s objective and have therefore rolled-out teambuilding sessions involving all staff.

Untuk menempatkan pegawai di tempat yang tepat, DBSI telah bekerjasama dengan konsultan melakukan evaluasi posisi. Dengan melakukan ini, bank dapat mengukur bobot dari tiap posisi sehingga nantinya dapat dipadankan dengan kompetensi tiap pegawai. Untuk mendukung pengembangan pegawai , DBSI telah menyiapkan jadwal pelatihan komprehensif yang menitik beratkan pengembangan kompetensi inti. Pelatihan kepemimpinan telah diikuti oleh 45 Vice President dan Assistant Vice President yang berasal dari berbagai departemen. Sebagai bank yang sedang berkembang, DBSI menyadari pentingnya pengetahuan mengenai anti money laundering, fraud, dan risiko sehingga telah memberikan pelatihan dalam bidang-bidang ini untuk semua staf. Menyadari pentingnya kerjasama tim, maka DBSI telah menyelenggarakan berbagai aktifitas team building untuk semua staf.

Until December 2007, we have sent 128 staff for the level-1 risk management certification program and 35 staff for the level-2 program conducted by BSMR (Badan Sertifikasi Manajemen Risiko). In addition to the core competencies training sessions, we have also conducted functional training programs to help staff perform well in their respective roles.

Hingga Desember 2007, DBSI telah mengirim 128 staf untuk mengikuti ujian sertifikasi Badan Sertifikasi Manajemen Risiko (BSMR) level 1 serta 35 pegawai untuk mengikuti ujian sertifikasi BSMR level 2. Tentunya, DBSI juga menjalankan pelatihan fungsional yang dibutuhkan pegawai agar dapat menjalankan fungsinya dengan lebih baik.

In 2007 we have maximized efforts in staff development by utilizing 6% of staff expense for training. Table-3 summarizes our training efforts in 2007.

Di tahun 2007, DBSI telah memaksimalkan pengembangan pegawai dengan memanfaatkan anggaran pelatihan sebesar 6 % dari seluruh biaya staf. Tabel-3 memberikan gambaran alokasi biaya pelatihan di tahun 2007.



41

Table/Tabel 3 45%

Leadership

40%

Functional

Training Budget Allocation

35% Innovation & Change Management 30% Customer Focus

25%

Performance and Results Orientation

20% 15%

Professional Excellence

10%

Team Work

5% 0% Type of Training

42

As part of the Bank’s succession planning, DBSI launched the “DBSI Academy” management trainee program. The objective of the DBSI Academy is to develop future leaders of the Bank.

Salah satu upaya DBSI dalam perencanaan suksesi adalah dengan meluncurkan program management trainee yang disebut “DBSI Academy”. Program DBSI Academy ini dimaksudkan untuk mempersiapkan mereka menjadi penerus di jajaran manajemen.

For this program, DBSI has selected and recruited 18 fresh graduates of prestigious universities for a one-year development program. One of the highlights of this program is on-the-job training where a mentor will be assigned to each trainee to support and monitor their development. Once the trainees have completed the program, they will be assigned to different departments within DBSI.

Untuk program ini, DBSI telah memilih dan merekrut 18 sarjana baru dari universitas-universitas terkemuka untuk mengikuti program pelatihan selama satu tahun. Salah satu bagian penting dari DBSI Academy ini adalah program pelatihan di lapangan, dimana setiap trainee ini akan memiliki seorang pembimbing yang akan membantu dan memantau perkembangan mereka. Setelah menyelesaikan pelatihan, trainee akan ditempatkan di berbagai departemen di DBSI.

The Bank’s infrastructure is one of the reasons which allows DBSI to conduct various training and development programs. The Bank currently has six training rooms in the Muara Karang and Plaza Permata training centres which could accommodate 120 staff a day.

Program-program pelatihan dan pengembangan ini dimungkinkan karena infrastruktur Bank yang memadai. Untuk itu, DBSI menyiapkan pusat pelatihan di Muara Karang dan Plaza Permata dengan enam ruang pelatihan yang dapat menampung 120 orang staf per hari.

Going forward, DBSI will continue to enhance its processes and systems. Therefore in 2008 the Bank will focus on: • Development of corporate culture • Enhancement of human resources information system • Total compensation • Retention program for high performers • Restricted shares program • Set up of a Development Centre to facilitate talent management of the Bank’s talent pool. • Staff retirement plan

Selanjutnya DBSI akan terus melakukan perbaikan proses dan system. Untuk itu pada tahun 2008 Bank akan berfokus pada: • Pengembangan kultur perusahaan • Penyempurnaan dari sistem informasi sumber daya manusia • Pemberian kompensasi secara total • Program untuk mempertahankan karyawan dengan kinerja tinggi • Program pemilikan saham terbatas • Pembangunan Pusat Pengembangan untuk mendukung pengelolaan talenta yang dimiliki Bank • Perencanaan program pensiun

2007 Annual Report


Technology and Operations Teknologi dan Operasi

The Bank continued its drive to strengthen its back-office operations and develop its Information Technology (IT) infrastructure during 2007. The addition of branches in a number of new cities across Indonesia resulted in increasing the complexity of the operations support and infrastructure requirements of the Bank. In addition to recruiting the right skills, both at senior and operating levels, the bank has placed considerable effort and investment in upgrading its technology infrastructure, streamlining processes and improving controls. The steps taken are designed to support the Bank’s growth plans through the plan period. A number of steps were taken to deal with this increased complexity in the Bank’s operations, as outlined below: • Organizational The Bank improved skills of human resources by investing in training and development activities. At the same time, by hiring experienced staff at senior levels particularly in Consumer Banking Operations, Custody Operations and IT we filled skill gaps in our existing resource complement. With an increasing branch presence in Indonesia, our operating model was enhanced through process improvement for centralized operations as well as greater local accountability at branches for Bank standard operating checks. • Risk and Controls The Bank enhanced the quality of our operational risk tools and control self-assessment procedures to monitor key operating risks and implement mitigation measures. A number of measures were undertaken to implement Group standard procedures, particularly with regard to new product activity. IT security was enhanced and, control and contingency procedures have been substantially improved to match high Group standards. There were no significant issues highlighted by internal, statutory or regulatory auditors. • Technology In the previous year (2006) the Bank had successfully adopted FINACLE as the new Group standard core banking operating system, by migrating the wealth management business to the FINACLE platform. During 2007 a decision was taken to migrate all core


Bank terus melanjutkan usahanya untuk memperkuat operasi back-office dan mengembangkan infrastruktur Teknologi Informasinya (TI) selama tahun 2007. Penambahan jumlah cabang di beberapa kota di Indonesia menyebabkan lebih kompleksnya pendukung operasional dan infrastruktur dari Bank. Selain merekrut tenaga dengan keahlian yang tepat di tingkat senior dan operational, Bank telah melakukan usaha dan investasi yang cukup berarti untuk meningkatkan infrastruktur teknologinya, menyederhanakan prosesnya dan meningkatkan kontrolnya. Langkah-langkah ini dirancang untuk mendukung rencana pertumbuhan Bank. Sejumlah langkah diambil untuk mengatasi bertambah kompleksnya operasi Bank, seperti yang dijelaskan dibawah ini: • Organisasi Bank meningkatkan kemampuan sumber daya manusia melalui aktivitas pelatihan dan pengembangan. Pada saat yang sama, juga merekrut staf berpengalaman di tingkat senior terutama untuk Operasi Perbankan Konsumen, Operasi Kustodi dan TI, yang dimaksudkan untuk mengatasi kesenjangan tenaga ahli. Dengan bertambahnya cabang di Indonesia model operasi telah ditingkatkan melalui penyempurnaan proses untuk operasi yang bersifat sentral dan juga memberikan tanggung jawab lebih besar kepada cabang untuk pemeriksaan operasional standar. • Risiko dan Kontrol Bank meningkatkan kualitas alat risiko operasi dan prosedur penilaian kontrol sendiri untuk memonitor risiko operasi utama dan menerapkan langkah mitigasi. Berbagai langkah dilakukan untuk menerapkan prosedur standar dari DBS Group , terutama yang menyangkut aktivitas produk baru. Keamanan TI telah ditingkatkan dan, prosedur kontrol dan kesinambungan telah ditingkatkan secara signifikan untuk mencapai standar DBS Group yang tinggi. Tidak ada isu signifikan yang dilaporkan oleh auditor internal, statutori, ataupun regulator. • Teknologi Pada tahun sebelumnya (2006) Bank telah sukses dalam menggunakan FINACLE sebagai sistem operasi perbankan dasar DBS Group yang baru dengan melakukan migrasi bisnis wealth management (pengelolaan kekayaan)


43

wholesale businesses to FINACLE, and this project is scheduled to be completed in the second half of 2008. FINACLE is a contemporary system that has many benefits over the legacy application and will support the ambitious plans of the Bank for many years. Besides the synergies that this will create for back and front office processing, FINACLE will enable us to offer a suite of new products, particularly in the area of wealth management for consumers and cash management for businesses. Having a single core operating platform will also mitigate the operational risk associated with staff having to capture customer initiated transactions on different applications. Technology advancements were also made in the area of regulatory compliance, in particular for the monitoring of legal lending limits, market exposures and anti money laundering. • Disaster Recovery (DR) Plans and Preparedness Considering the geographical expansion in the DBSI’s business in 2007, further improvements were made to our contingency requirements and disaster preparedness for a larger operation. A state of the art fully kitted disaster recovery center was set up at one of the Bank’s branch offices in south Jakarta. At the same time contingency measures were put in place with regard to our international telecommunication link with the Group offices in Singapore, with a primary link and a secondary link following alternate routes for disaster risk mitigation. The DR plans were tested successfully through a live simulation exercise during 2007. The Bank further developed its crisis handling procedures, which were put to the test during severe flooding problems in Jakarta during early 2007. The Bank also continued to maintain its Avian Flu contingency plans, and to upgrade disaster management plans to achieve the highest international standards. • Quality and Productivity Initiatives DBSI focused on quality and efficiencies in operation and support departments during 2007. A ‘six sigma’ project was adopted to achieve better control and service metrics, under which productivity measures were put in place for all operating units. We also measure processing defects and errors, which have an impact on customer service. Developing and reviewing service level agreements internally with key business and support units further enhanced customer service focus.

44

2007 Annual Report

ke FINACLE. Pada tahun 2007 diputuskan untuk memindahkan seluruh sistem wholesale banking ke FINACLE dan proyek ini dijadwalkan selesai pada semester dua 2008. FINACLE adalah suatu sistem kontemporer yang memiliki banyak keunggulan dibandingkan sistem sebelumnya dan akan mendukung rencana Bank yang ambisius untuk tahun-tahun ke depan. Selain sinergi yang tercipta antara proses di back office dan front office, FINACLE memungkinkan Bank menawarkan berbagai produk baru, terutama di area wealth management untuk nasabah dan cash management untuk keperluan bisnis. Adanya basis operasional tunggal juga dapat memitigasi risiko operasional yang disebabkan staf yang harus menangkap transaksi yang dilakukan nasabah dalam aplikasi yang berbeda. Kemajuan dalam teknologi juga dilakukan dalam area kepatuhan regulatori, terutama dalam monitor legal lending limit, eksposur pasar dan anti pencucian uang (anti money laundering). • Rencana dan Kesiapan Pemulihan Bencana Dengan mempertimbangkan ekspansi geografis bisnis DBSI tahun 2007, telah dilakukan peningkatan kesiapan menghadapi bencana untuk operasi yang lebih besar. Sebuah sentra pemulihan bencana terkini telah dibangun di salah satu kantor bank di Jakarta Selatan. Pada saat yang sama, usaha-usaha untuk memastikan kontinjensi sejalan dengan adanya sambungan telekomunikasi internasional dengan kantor pusat di Singapura telah dilakukan dengan adanya sambungan primer dan sekunder yang mengikuti alternatif-alternatif yang ada untuk mitigasi risiko yang diakibatkan bencana. Rencana pemulihan bencana telah sukses diuji tahun 2007 melalui simulasi yang dibuat sesuai dengan keadaan sebenarnya. Bank terus mengembangkan lebih jauh prosedur dalam menghadapi krisis yang telah teruji dengan adanya banjir besar di Jakarta awal 2007. Bank juga terus menjaga rencana kontijensinya untuk flu burung, dan telah meningkatkan rencana manajemen bencananya untuk mencapai standar internasional tertinggi. • Inisiatif dalam Kualitas dan Produktifitas DBSI berfokus kepada kualitas dan efisiensi di lingkungan departemen operasi dan pendukung selama tahun 2007. Sebuah proyek ‘six sigma’ digunakan untuk mencapai pengukuran kontrol dan layanan yang lebih baik. Untuk itu pengukuran produktifitas telah dilakukan di semua unit yang beroperasi. Bank juga telah mengukur kesalahan dan ketidaksempurnaan dalam pemrosesan yang dapat berdampak pada layanan nasabah. Pengembangan dan pengkajian ulang terhadap perjanjian tingkat layanan (service level agreements) secara internal dengan unit bisnis dan pendukung juga meningkatkan fokus layanan terhadap nasabah.


Good Corporate Governance Implementation Report Summary Ringkasan Laporan Tata Kelola Perusahaan yang Baik

DBSI has applied Good Corporate Governance (GCG) principles by the following measures: • Execution of tasks and responsibilities by BOC and BOD • Execution of the tasks of committees and the work unit which perform the Bank’s internal audit function • Execution of compliance, internal auditor and external auditor functions • Management of risk, which include the internal control, provision of funds to related parties and provision of funds in large amounts • Strategic planning of the Bank • Transparency in Bank’s financial and non financial matters

DBSI telah menerapkan prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik (GCG) sebagai berikut : • Pelaksanaan tugas dan tanggungjawab oleh Dewan Komisaris dan Direksi • Pelaksanaan tugas dari komite dan unit kerja yang menjalankan fungsi audit internal Bank • Pelaksanaan fungsi kepatuhan, auditor internal, dan auditor eksternal • Pengelolaan risiko, yang termasuk kontrol internalnya, penyediaan dana untuk pihak-pihak terkait dan penyediaan dana dalam jumlah besar • Perencanaan strategis dari Bank • Transparansi dalam hal yang berkaitan dengan aspek finansial maupun non finansial dari Bank

To ensure the performance of the Bank’s BOC functions and duties and in line with BI regulations and requirements, the BOD has established the following committees:

Sejalan dengan persyaratan dan regulasi Bank Indonesia dan untuk memastikan kinerja dari fungsi dan tugas Dewan Komisaris, Direksi telah membentuk komite berikut:

a. Audit Committee The Audit Committee of DBSI was established to comply with Bank Indonesia Regulation concerning Good Corporate Governance Implementation by Commercial Banks. The purpose of the Committee is to assist the Board of Commissioners in fulfilling its oversight responsibility related to: 1. Performance of the Internal Audit Working Unit (SKAI). 2. External audit of financial statements and internal control over financial reporting to ensure its integrity, the engagement of the external auditors and the evaluation of the external auditors’ independence and performance. 3. Compliance with legal and regulatory requirements.

a. Komite Audit Komite Audit DBSI dibentuk untuk mematuhi Peraturan Bank Indonesia yang menyangkut Implementasi Tata Kelola Perusahaan yang Baik oleh Bank Umum. Tujuan dibentuknya Komite adalah untuk membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan pengawasan sehubungan dengan: 1. Kinerja Satuan Kerja Audit Internal (SKAI) 2. Audit eksternal dari ikhtisar keuangan dan kontrol internal dari laporan keuangan untuk memastikan integritas, serta penggunaan auditor eksternal dan evaluasi independensi dan kinerja auditor eksternal 3. Kepatuhan pada persyaratan hukum dan regulatori

The Committee members shall at least consist of (1) an independent commissioner (2) an independent party with financial and accounting expertise and (3) an independent party with legal and banking expertise. The committee will be chaired by an independent commissioner. The Committee members who are independent commissioners and independent parties must reach at least 51% (fifty one percent) of all members of the Audit Committee.

Anggota Komite sekurangnya terdiri dari (1) seorang komisaris independen (2) seorang dari pihak independen dengan keahlian di bidang keuangan dan akuntansi (3) seorang dari pihak independent dengan keahlian hukum dan perbankan. Komite akan diketuai oleh komisaris independent. Anggota Komite dari Komisaris Independen dan Pihak Independen sekurangnya harus mencapai 51% (lima puluh satu persen) dari seluruh anggota Komite Audit.



45

The structure and membership of the Committee is as follows: Name Nama Soemadi Brotodiningrat Budi Unggul Wibowo Nina Tan

Position Jabatan Independent Commissioner - Chairman and Member of Committee Komisaris Independen – Ketua dan Anggota Komite Independent Party - Member of Committee Pihak Independen – Anggota Komite Independent Party - Member of Committee Pihak Independen – Anggota Komite

b. Risk Monitoring Committee The Risk Monitoring Committee was established to comply with Bank Indonesia Regulation concerning Good Corporate Governance Implementation by Commercial Banks. The purpose of the Committee is to assist the BOC in fulfilling its oversight responsibility related to: • Policy standards and guidelines for risk assessment and risk management. • Implementation of risk management policies, Risk Monitoring Committee and Risk Management Work Unit. • Credit risk, market risk, liquidity risk, operational risk, legal risk, reputation risk, strategic risk and compliance risk exposures.

b. Komite Pemantau Risiko Komite Pemantau Risiko dibentuk untuk mematuhi Peraturan Bank Indonesia yang menyangkut Implementasi Tata Kelola Perusahaan yang Baik oleh Bank Umum. Tujuan dibentuknya Komite adalah untuk membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan pengawasan sehubungan dengan: • Standar kebijakan dan petunjuk untuk penilaian risiko dan manajemen risiko • Implementasi kebijakan manajemen risiko, Komite Pemantau Risiko, dan Unit Kerja Manajemen Risiko • Eksposur risiko kredit, pasar, likuiditas, operasional, hukum, reputasional, strategis, dan kepatuhan

The Committee members shall at least consist of (1) an independent commissioner (2) an independent party with expertise in finance and (3) an independent party with expertise in risk management. The committee will be chaired by an independent commissioner. The Committee members who are independent commissioners and independent parties must at least reach 51% (fifty one percent) of all members of the Risk Monitoring Committee.

Anggota Komite sekurangnya terdiri dari (1) seorang komisaris independen (2) seorang dari pihak independen dengan keahlian di bidang keuangan (3) seorang dari pihak independent dengan keahlian manajemen risiko. Komite akan diketuai oleh komisaris independent. Anggota Komite dari Komisaris Independen dan Pihak Independen sekurangnya harus mencapai 51% (limapuluh satu persen) dari seluruh anggota Komite Pemantau Risiko.

The structure of and membership of Risk Monitoring Committee is as follows:

Struktur dan keanggotaan Komite Pemantau Risiko adalah sebagai berikut:

Name Nama Soemadi Brotodiningrat Budi Unggul Wibowo Nina Tan

46

Struktur dan keanggotaan Komite Audit adalah sebagai berikut:

Position Jabatan Independent Commissioner - Chairman and Member of Committee Komisaris Independen – Ketua dan Anggota Komite Independent Party - Member of Committee Pihak Independen – Anggota Komite Independent Party - Member of Committee Pihak Independen – Anggota Komite

2007 Annual Report


c. Remuneration and Nomination Committee. The Remuneration and Nomination Committee of DBSI is established to comply with Bank Indonesia Regulation concerning Good Corporate Governance Implementation by Commercial Banks. The purpose of the Committee is to assist the BOC in fulfilling its oversight responsibility related to : • Policy and procedures for remuneration in the Bank • Policy and procedures for nomination in the Bank • Implementation of remuneration and nomination policies

c. Komite Remunerasi dan Nominasi Komite Pemantau Risiko dibentuk untuk mematuhi Peraturan Bank Indonesia yang menyangkut Implementasi Tata Kelola Perusahaan yang Baik oleh Bank Umum. Tujuan dibentuknya Komite adalah untuk membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan pengawasan sehubungan dengan: • Kebijakan dan prosedur remunerasi dari Bank • Kebijakan dan prosedur nominasi dari Bank • Implementasi kebijakan remunerasi dan nominasi

Remuneration and Nomination Committee members must at least consist of (1) an independent commissioner (2) a commissioner (3) an executive officer supervising human resources or an employees representative. If the amount of Committee members is more than 3 (three) person than the amount of independent commissioner in the Committee should be at least 2 (two) person.

Anggota Komite sekurangnya terdiri dari (1) seorang komisaris independen (2) seorang komisaris (3) seorang pejabat eksekutif yang menjadi penyelia sumberdaya manusia atau seorang wakil karyawan. Jika jumlah anggota Komite lebih besar dari 3 (tiga) orang maka jumlah komisaris independen dalam Komite sekurangnya harus 2 (dua) orang.

The structure and membership of Remuneration and Nomination Committee is as follows:

Struktur dan keanggotaan Komite Remunerasi dan Nominasi adalah sebagai berikut:

Name Nama Prof. Dr. Subroto Kankipati Rajan Raju Aries Nur Prasetyo Sunu

Position Jabatan Independent Commissioner – Chairman and Member of Committee Komisaris Independen – Ketua dan Anggota Komite President Commissioner – Member of Committee Presiden Komisaris – Anggota Komite Executive Officer (since January 2008) – Member of Committee Pejabat Eksekutif (sejak Januari 2008) – Anggota Komite

The membership criteria of the special committees are in line with the prevailing Bank Indonesia regulation.

Kriteria keanggotaan dari komite-komite khusus ini sesuai dengan peraturan Bank Indonesia yang berlaku.

The Bank’s GCG implementation self assessment for reporting period of 31 December 2007 demonstrated satisfactory results with no major improvement required.

Penilaian sendiri atas pelaksanaan Tata kelola Perusahaan (GCG) dari Bank untuk periode pelaporan hingga 31 Desember 2007 menunjukkan hasil yang memuaskan, tanpa memerlukan tindakan perbaikan yang berarti.



47

Financial Performance Review Tinjauan Kinerja Keuangan

48

Executive Summary During 2007, DBSI demonstrated strong operating performance and broadbased growth, wherein the Balance Sheet has grown by IDR 8.6 trillion or 71%, predominantly on the back of a significant credit off-take. This has corresponded to an NPAT of IDR 186 billion or 27% growth against last period. Most economies surged in 2007, showing resilience amid record oil prices and global credit market dislocations caused by the bursting of the US housing bubble. This coupled with the US sub-prime mortgage crisis which erupted in August hit financial institutions worldwide. Against this backdrop, DBSI demonstrated that it was capable of delivering consistent performance even in challenging market conditions.

Ringkasan Selama tahun 2007 DBSI mengalami pertumbuhan yang signifikan, dimana Neraca menunjukkan pertumbuhan sebesar Rp 8,6 trilliun atau 71% yang terutama disebabkan pemberian kredit yang lebih besar. Hal ini tercermin dari laba bersih sebesar Rp 186 milyar atau pertumbuhan 27% dibandingkan dengan periode yang lalu.

Net interest income increased 51.4% to IDR 614.94 billion, as loan growth and a stronger focus on asset and liability management more than offset margin pressure. Our loan book expanded by over 100% to IDR 15.02 trillion, led by corporate and SME loans and other Productive Assets.

Pendapatan bunga bersih (NII) meningkat 51,4% menjadi Rp 614, 94 milyar karena pertumbuhan pinjaman dan fokus yang lebih kuat kepada manajemen aktiva dan pasiva melebihi pengurangan marjin. Jumlah pinjaman meningkat lebih dari 100% menjadi Rp 15,02 triliun yang dihasilkan oleh pinjaman korporasi, usaha kecil menengah, dan aktiva produktif lainnya.

NPL ratio gross has improved to 0.62% from 1.52% in 2006. This improvement showed our commitment to continuously monitor and control the credit quality of the productive asset portfolio.

Rasio kredit bermasalah yang diklasifikasikan terhadap total kredit kotor (NPL) telah menjadi lebih baik dari 1,52% tahun 2006 menjadi 0,62%, yang menunjukkan komitmen DBSI untuk secara kontinu memonitor dan mengawasi kualitas kredit dan portofolio aktiva produktif.

Continuing the ROE upswing trend established during the previous year, ROE grew to 11.13% on the back of an increased NPAT of IDR 186 billion.

Melanjutkan Imbal Hasil Ekuitas (ROE) yang cenderung meningkat di tahun sebelumnya, Imbal Hasil Ekuitas tahun meningkat menjadi 11,13% dengan Laba Sebelum Pajak Penghasilan sebesar Rp 186 milyar.

2007 Annual Report

Pada umumnya perekonomian mengalami peningkatan tahun 2007, yang menunjukkan kemampuannya untuk terus tumbuh di tengah harga minyak dunia yang melonjak dan dislokasi pasar kredit global yang disebabkan terjadinya masalah perumahan di AS. Hal ini ditambah dengan krisis sub-prime mortgage di AS yang terjadi di bulan Agustus telah memukul institusi keuangan di seluruh dunia. Di tengah situasi seperti ini dan di tengah kondisi pasar yang menantang, DBSI telah menunjukkan kemampuan untuk menghasilkan kinerja yang konsisten.


Financial Performance 2007 and 2006

Kinerja Keuangan 2007 dan 2006

Profit and Loss

Laba dan Rugi

Net Interest Income Net interest income increased by IDR 208.97 billion or 51% to IDR 614.94 billion in 2007. The increase was compounded by the higher interest income coupled with lower interest expense.

Pendapatan bunga bersih Pendapatan bunga bersih meningkat sebesar Rp 208,97 milyar atau 51% menjadi Rp 614,94 milyar tahun 2007. Peningkatan ini disebabkan karena pendapatan bunga yang lebih besar dan biaya bunga yang lebih kecil.

2007

2006

2007 vs 2006

million IDR % contribution million IDR % contribution million IDR % contribution jutaan Rupiah % kontribusi jutaan Rupiah % kontribusi jutaan Rupiah % kontribusi Placement with Bank, including Bank Indonesia Investment securities

28,147

2.2%

72,314

6.1%

(44,167)

-61.1% Penempatan pada Bank

243,952

19.0%

339,704

28.5%

(95,752)

-28.2% Investasi Surat Berharga 29.8% Pinjaman dan Cerukan

Loan and Advances

1,010,308

78.8%

778,342

65.4%

231,966

Total Interest Income

1,282,407

100.0%

1,190,360

100.0%

92,047

Fee and Commission

71,303

Interbank Call Money

188,318

25.5%

272,621

33.6%

(84,303)

-30.9% Interbank Call Money

25,696

3.5%

54,236

6.7%

(28,540)

-52.6% Giro

Demand Deposit Savings Account Fixed Deposits Dual Currency Deposit (DCD)

27,161

44,142

7.7% Total Pendapatan Bunga 162.5% Provisi dan Komisi

11,064

1.5%

2,573

0.3%

8,491

500,193

67.7%

467,316

57.6%

32,877

13,374

1.8%

12,738

1.6%

636

5.0% DCD -94.0% PPSD

Principal Protected Structured Deposit (PPSD)

330.0% Tabungan 7.0% Deposito Berjangka

125

0.0%

2,073

0.3%

(1,948)

Total Interest Expense

738,770

100.0%

811,557

100.0%

(72,787)

-9.0% Jumlah Biaya Bunga

Net Interest Income

614,940

208,976

51.5% Pendapatan Bunga Bersih

Total interest income of IDR 1,282 billion in 2007 reflected an increase of IDR 92 billion or 7.7% over the previous period. Positive contributions from loans and advances were partially offset by investments and placement income. Further, interest expense of IDR 738.77 billion represented a decrease of 9% over the previous period. The reduction was primarily on account of lower cost of funds on third party funds and interbank borrowings. Higher interest income contribution from loans and advances was on account of an increase in the credit off-take during the year complemented by a higher margin. The decline in revenues from investment securities and placements was directly co-related to a reduction in yields. Significant growth in fees and commission was on the back of higher credit off-take and the associated fees pertaining to commitment, arranger, agency. Primary contributors to a reduced interest expense number were lower cost of funds paid on Interbank borrowings and demand deposits. The savings were partially off set by higher interest paid on saving accounts and fixed deposits which


405,964

Pendapatan bunga total sebesar Rp 1.282 milyar tahun 2007 tercermin dari penambahan sebesar Rp 92 milyar atau 7,7% dari periode sebelumnya. Kontribusi positif dari kredit sebagian tereliminasi karena penurunan pendapatan dari investasi surat berharga dan penempatan antar bank. Lebih jauh lagi, biaya bunga sebesar Rp 738,77 milyar merepresentasikan pengurangan sebesar 9% dari periode sebelumnya. Pengurangan ini terutama berasal dari biaya dana yang lebih kecil dari dana pihak ketiga dan pinjaman antar bank. Kontribusi pendapatan bunga yang lebih besar dari pinjaman disebabkan karena peningkatan pemberian kredit yang disertai marjin yang lebih besar. Penurunan pendapatan dari investasi dalam sekuritas dan penempatan antar bank secara langsung berkorelasi dengan penurunan dalam pendapatan. Pertumbuhan signifikan dari biaya dan komisi yang dikenakan Bank disebabkan karena pemberian kredit yang lebih besar dan biaya-biaya yang berkaitan dengan komitmen, penyelenggara, dan agen. Kontributor utama untuk biaya bunga yang lebih rendah adalah biaya dana yang lebih kecil yang dibayarkan untuk pinjaman antar bank dan simpanan nasabah dalam bentuk giro. Namun hal ini sebagian tereliminasi dengan bunga yang lebih tinggi


49

were directly linked to the overall deposit volumes, despite a reduction in margins. Deposit mobiliation initiatives have yielded favourable results as can be noted in the significant increase in the deposit volumes.

yang dibayarkan untuk rekening tabungan dan deposito yang secara langsung berkaitan dengan volume deposit secara keseluruhan walaupun terdapat marjin yang lebih rendah. Inisiatif mobilisasi simpanan dana pihak ketiga telah memberikan hasil yang signifikan yang direfleksikan dari peningkatan signifikan dalam volume simpanan dana pihak ketiga.

Other Operating Revenue and Expenses The higher operating revenue in 2007 of IDR 144 billion corresponding to an increase of IDR 95 billion over the previous period was a result in favourable MTM income on derivatives, foreign exchange and securities. This is in contrast to 2006 which recorded MTM losses on the derivatives and foreign exchange business. On the operating expense side, there has been a steep increase in staff expenses by IDR 65 billion to IDR 211 billion over the previous period. These are aligned to the growth in staff strength to support new business initiatives.

Pendapatan dan biaya operasional lainnya Pendapatan operasional yang lebih besar tahun 2007 sebesar Rp 144 milyar yang merupakan penambahan sebesar Rp 95 milyar di periode sebelumnya adalah hasil pendapatan MTM (marked-to-market) dari derivatif, valuta asing dan sekuritas. Hal ini sangat berbeda dengan tahun 2006 dimana terdapat kerugian MTM untuk bisnis derivatif dan valuta asing.

In 2007, DBSI increased the level of provisioning to IDR 84 billion primarily pertaining to loans and contingents. Despite the increased level of provisioning the NPL gross ratio in 2007 was 0.62% as compared to 1.51% for the previous period primarily on account of a 100% increase in the loans and advances base.

Tahun 2007 DBSI meningkatkan provisi menjadi Rp 84 milyar terutama untuk pinjaman dan kontinjensi. Walaupun ada peningkatan provisi rasio kotor (gross) untuk kredit bermasalah adalah sebesar 0,62% dibandingkan dengan 1,51% pada periode sebelumnya dengan penambahan 100% untuk pinjaman.

Dari segi biasa operasional, terdapat penambahan signifikan dalam biaya staf sebesar Rp 65 milyar menjadi Rp 211 milyar dari periode sebelumnya. Hal ini sejalan dengan penambahan staf untuk mendukung inisiatif bisnis baru.

Operating Revenue: 2007 v 2006 (in billion IDR) Pendapatan Operasi: 2007 v 2006 (dalam miliar Rupiah)

Operating Expenses: 2007 v 2006 (in billion IDR) Biaya Operasi: 2007 v 2006 (dalam miliar Rupiah)

211

110 146

88

84

82 32

24

54 28 (1)

Forex and Derivative Instrument

Other Gain & Loss Fee and from Secs Commission- Investments Net

0

33

29

24

18

0

18

15

Other Income

ses

pen

x ff E

Sta

Oc

s

nse

xpe

cy E

an cup

Offi

ce

s

nse

xpe

in E

m Ad

n

atio

eris

put

m Co

er G

Oth

s

nse

xpe

al E

r ene

s

nse

xpe

cE

is er M

Oth

(60)

50

2007

2007

2006

2006

2007 Annual Report


Neraca Per tanggal 31 Desember 2007 total aktiva DBSI meningkat sebesar Rp 8,64 triliun menjadi Rp 20,84 triliun terutama berasal dari pinjaman yang terjadi karena pemberian kredit yang lebih besar. Kontributor lainnya termasuk sekuritas dan uang tunai.

Balance Sheet As at December 31, 2007 DBS Indonesia’s total assets increased by IDR 8.64 trillion to IDR 20.84 trillion, majority of which pertained to loans and advances on the back of a robust credit off-take. Other notable contributories included marketable securities and cash balances. 2007

2006

2007 vs 2006

million IDR % contribution million IDR % contribution million IDR % contribution jutaan Rupiah % kontribusi jutaan Rupiah % kontribusi jutaan Rupiah % kontribusi 876,636

4.2%

481,171

2.3%

395,465

82.2%

Bank Placement

Cash and Cash Equivalent

1,128,223

5.4%

1,107,095

5.3%

21,128

1.9%

Marketable securities

2,988,185

14.3%

2,431,448

11.7%

556,737

22.9%

15,024,120

72.1%

7,490,978

35.9%

7,533,142

100.6%

974,938

4.7%

771,198

3.7%

203,740

26.4%

Akitva lain lain

(147,131)

-0.7%

(80,993)

-0.4%

(66,138)

81.7%

Penyisihan untuk Kemungkinan Kerugian dari Aset Produktif

Total Asset

20,844,971

100.0%

12,200,897

100.0%

8,644,074

70.8%

Jumlah Aktiva

Deposits from Customer

15,178,450

79.7%

6,491,780

61.3%

8,686,670

133.8%

2,987,495

15.7%

3,314,490

31.3%

(326,995)

-9.9%

Interbank Call Money

872,637

4.6%

779,218

7.4%

93,419

12.0%

Pasiva lain-lain

19,038,582

100.0%

10,585,488

100.0%

8,453,094

79.9%

Jumlah Pasiva

Loan and Advances Other Assets Allowances for Possible Losses on Productive Assets

Interbank Call Money Other Liability Total Liabilities

Loan Credit risk despite an enhanced loan portfolio was managed through a diversified industry exposure base. While manufacturing continued to be the largest lending sector at 51%, exposure to Non-Bank Financial Institutions (NBFI) was enhanced to 22% with the services sector accounting for 15%. The current year witnessed foreign currency loans out weighing the IDR loans primarily on account of customer preferences to draw down in foreign currency due to the higher interest rates applicable to IDR loans. 2007 Loan Composition Komposisi Pinjaman 2007

Kas dan Setara Kas Penempatan pada Bank Surat-surat Berharga Kredit

Deposito Nasabah

Pinjaman Dengan adanya portfolio pinjaman yang lebih besar, risiko kredit dikelola melalui industri yang lebih terdiversifikasi. Sementara pengolahan tetap merupakan sektor pinjaman terbesar yaitu sebesar 51%, eksposur kepada lembaga keuangan non-bank meningkat menjadi 22% dengan sektor jasa memberikan kontribusi 15%. Pada tahun ini pinjaman dalam mata uang asing lebih besar dari dalam Rupiah yang terjadi karena preferensi nasabah untuk mengambil pinjaman dalam mata uang asing karena besarnya bunga pinjaman Rupiah. Loan Category 2007 (in billion IDR) Kategori Pinjaman 2007 (dalam miliar Rupiah) 6,425

Others 12% NBFI 22%

2007

5,313

2006

Service 15%

1,487 992 Manufacturing 51%

Working Capital


677 131

Investment

Others


51

Deposits Total deposits in 2007 increased by IDR 8.6 trillion of which fixed deposits accounted for IDR 7.6 trillion. From a composition, fixed deposits accounted for 85% of total deposits, followed by 14% of demand deposits.

Dana Pihak Ketiga Total dana pihak ketiga tahun 2007 meningkat sebesar Rp 8,6 triliun dimana sejumlah Rp 7,6 triliun diantaranya berasal dari deposito berjangka. Dari segi komposisi, deposito berjangka memberikan kontribusi 85% dari total dana pihak ketiga, yang diikuti oleh simpanan giro sebesar 14%.

Deposit Diversification (in billions IDR) Diversifikasi Deposito (dalam miliar Rupiah)

2007 Deposit contribution Kontribusi Dana Pihak Ketiga 2007

12,859

89%

81%

5,201 2,182

1,219

137

Demand Deposits

2007

9% 72

Savings

Fixed Deposits

2006

Capital DBSI will continue to keep its growth momentum while at the same time managing the capital adequacy to be in line with Bank Indonesia regulations. As of December 31, 2007 DBSI CAR ratio of 13.51% was well above the required minimum of 8%.

52

19%

2007 Annual Report

Demand Deposits

IDR

2%

0%

Savings

Fixed Deposits

Foreign Currency

Modal DBSI akan terus mempertahankan momentum pertumbuhannya dan pada saat yang sama menjaga kecukupan modalnya sejalan dengan peraturan Bank Indonesia. Per tanggal 31 Desember 2007 CAR atau rasio kecukupan modal adalah sebesar 13,51% yang lebih besar dari batas minimum sebesar 8%.


Setelah itu Perseroan mengalami beberapa kali perubahan nama. Pada tahun 1981, Perseroan menawarkan sahamnya kepada masyarakat (“go public”), kedudukan Perseroan dipindahkan dari Surabaya ke Jakarta dan sejak itu dikenal dengan nama PT Multi Bintang Indonesia yang mana sekarang ini sahamsahamnya diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia.

In 1929, NV Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen was first established in Medan, with a brewery in Surabaya. In 1936 the company’s seat was moved to Surabaya and in that same year Heineken NV became a major shareholder. In 1951 the company’s name was changed to Heineken’s Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V. In 1972 the construction of a new brewery was started in Tangerang. Several name changes later, in 1981, the company went public, its seat was transferred from Surabaya to Jakarta and it became known as PT Multi Bintang Indonesia. Its shares are now traded on the Indonesian Stock Exchange.

Saat ini, PT Multi Bintang Indonesia Tbk adalah perusahaan pembuat bir terkemuka di Indonesia, yang memproduksi dan/atau memasarkan serangkaian produk bermerek, termasuk Bir Bintang, Bintang Zero, Heineken, Guinness Foreign Extra Stout dan Green Sands.

Today, PT Multi Bintang Indonesia Tbk is the leading beer manufacturer in Indonesia. It produces and/or markets a range of trademark products, including Bir Bintang, Bintang Zero, Heineken, Guinness Foreign Extra Stout and Green Sands.

Perseroan mengoperasikan pabrik bir di Sampang Agung (Mojokerto) dan Tangerang, sementara anak perusahaan PT MuIti Bintang Indonesia Niaga mempunyai kantorkantor penjualan dan pemasaran di seluruh kota-kota besar, dari Medan di Sumatra Utara sampai Jayapura di Papua.

The Company operates breweries in Sampang Agung (Mojokerto) and Tangerang, while subsidiary PT MuIti Bintang Indonesia Niaga has sales and marketing offices in all the major cities, from Medan in North Sumatra to Jayapura in Papua.

Visi

To be the preferred and undisputed number one beer company in Indonesia.

Menjadi produsen bir pilihan nomor satu dan tidak tertandingi di Indonesia.

Misi Memproduksi, menjual dan mendistribusikan produk-produk terkemuka dengan semangat tinggi untuk kualitas dan pelayanan yang konsisten serta memastikan kesinambungan kinerja keuangan yang sehat.

2007 Annual Report

Pada tahun 1929, NV Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen pertama kali didirikan di Medan, dengan lokasi pembuatan bir di Surabaya. Pada tahun 1936 kedudukan Perseroan pindah ke Surabaya dan pada tahun yang sama Heineken NV menjadi pemegang saham utama. Pada tahun 1951 nama Perseroan berganti menjadi Heineken’s Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V. Di tahun 1972 pembangunan lokasi pabrik bir yang baru dimulai di Tangerang.

Company Profile

PT Multi Bintang Indonesia Tbk

P rofil Pe r s e ro a n

Vision

Mission To produce, sell and distribute strong brands with a passion for consistent quality and service while ensuring a healthy sustainable financial performance.

Ikhtisar Data Ke u a n g a n

Summary of Financial Data

Dalam jutaan Rupiah In Rupiah million

2007

2006

2005

2004

2003

Penjualan bersih Net Sales

978,600

891,001

852,613

710,911

562,852

Laba kotor Gross profit

442,572

424,317

374,673

308,802

272,323

Laba usaha Operating profit

133,153

131,108

126,816

104,974

105,534

84,385

73,581

87,014

87,313

90,222

4,005

3,492

4,130

4,144

4,282

Modal kerja bersih Net working capital

(158,128)

(177,287)

(100,463)

(4,722)

28,896

Total aset Total assets

621,835

610,437

575,385

553,081

483,004

Total kewajiban Total liabilities

424,112

411,976

347,473

303,546

214,707

Ekuitas Pemegang Saham Shareholders equity

197,723

198,461

227,912

249,535

268,297

Rasio laba bersih terhadap total aset % Net profit to total assets ratio %

14

12

15

16

19

Rasio laba bersih terhadap ekuitas pemegang saham % Net profit to shareholder equity ratio %

43

37

38

35

34

Rasio saat ini % Current ratio %

59

53

68

98

115

214

208

152

122

80

68

67

60

55

44

Pendapatan bersih Net income Pendapatan per saham Earnings per share

Rasio total kewajiban terhadap ekuitas pemegang saham % Total liabilities to shareholders equity ratio % Rasio total kewajiban terhadap total aset % Total liabilities to total assets ratio %

2003

483,004

553,081

575,385

Total Aset Total Assets


2003

2004

2005

2007 Annual Report

483,004

553,081

575,385

610,437

90,222

87,313

87,014

621,835

73,581

84,385

2007

2003

978,600

90,222

87,313

2004

73,581

84,385

87,014

562,852

710,911

852,613

891,001

2005

2006

2007

2003

2004

2005

2006

Total Aset Total Assets

2004

2005

610,437

2006

2006

2007

Pendapatan Bersih Net Income

621,835

90,222

2003

87,313

2004

87,014

2005

2006

2007

562,852

710,911

Pendapatan Bersih Net Income

2007

2003

2004

2005

73,581

84,385

2003

2004

an Bersih es

2006

562,852

710,911

852,613

n Bersih s

2007

2003

2004

2005

Penjualan Bersih Net Sales Pendapatan Bersih Net Income

Duduk dari kiri Seated from Left: Sijbe Hiemstra (Komisaris Commissioner), Cosmas Batubara (Presiden Komisaris President Commissioner), Subarto Zaini (Komisaris Independen dan Ketua Komite Audit Independent Commissioner and Chairman of Audit Committee) Berdiri dari kiri Standing from left: Bobby H. Noya (Komisaris Commissioner), Martiono Hadianto (Komisaris Independen Independent Commissioner)

Laporan Dewan Komisaris Kepada para pemegang saham

Report from the Board of Commissioners

Setiap kuartal Dewan Komisaris mengadakan pertemuan dengan Direksi untuk mengkaji ulang kinerja usaha dan mendapat informasi terkini

To the shareholders

mengenai dampak peristiwa eksternal dan kondisi

The Board of Commissioners has met formally

pasar dengan berjalannya waktu. Dewan Komisaris

each quarter to review the performance of the

sangat menghargai usaha yang telah dilakukan

business with its Board of Directors and has been

dan hasil yang telah dicapai oleh Direksi untuk

kept updated on the impact of external events and

pertumbuhan laba Perseroan pada saat keadaan pasar

market conditions as the year progressed. The Board

sedang buruk dan tidak menentu.

of Commissioners recognizes the efforts made and

the results achieved by the Board of Directors to Dalam rapat Dewan Komisaris, laporan-laporan

grow the profit of the Company at a time when

disampaikan secara teratur kepada Dewan Komisaris

market circumstances are tough and uncertain.

oleh Ketua Komite Audit, Bapak Subarto Zaini, mengenai hal-hal seperti tata kelola perusahaan,

The Board of Commissioners has received regular

laporan keuangan dan kepatuhan, serta temuan-

reports at its meetings from the Chairman of the

temuan atas audit internal yang telah dilaksanakan.

Audit Committee, Mr. Subarto Zaini, on such

Dewan Komisaris sangat menghargai usaha yang telah dilaksanakan oleh Komite Audit untuk memastikan kepatuhan Perseroan pada kewajiban pelaporan ke pihak eksternal demikian juga kontrol internal Perseroan.

matters as good corporate governance, financial reporting and compliance, and the findings of internal audits performed. The

Dewan Komisaris bekerja sama dengan Direksi untuk

Board is appreciative of the efforts made by the Audit Committee

mengembangkan, menegakkan dan menjalankan prinsip-prinsip

to ensure compliance with external reporting requirements as well

tata kelola perusahaan yang baik. Informasi lebih lanjut mengenai

as the internal controls of the Company.

tata kelola perusahaan terdapat pada bagian Laporan tentang Tata Kelola Perusahaan dalam Laporan Tahunan ini.

The Board of Commissioners has worked together with the Board of Directors to develop, maintain and enforce good corporate

Direksi PT Multi Bintang Indonesia Tbk telah menyampaikan

governance principles. More information on corporate governance

laporan keuangan yang telah diaudit dan laporan-laporan terkait

is provided in the Report on Corporate Governance section of this

untuk tahun buku yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2007

annual report.

kepada Dewan Komisaris. Setelah mendapatkan kajian ulang dan umpan balik yang menyeluruh dari Komite Audit, laporan-

The Board of Directors of PT Multi Bintang Indonesia Tbk

laporan tersebut selanjutnya dikaji ulang dan dibahas oleh Dewan

submitted the audited financial statements and the related reports

Komisaris. Dalam rapat tanggal 26 Maret 2008, Dewan Komisaris

for the fiscal year ended December 31, 2007 to the Board of

telah menyatakan persetujuannya atas Laporan Keuangan dan

Commissioners. After thorough review and feedback from the

laporan-laporan terkait lainnya.

Audit Committee, the reports were further reviewed and discussed

Statements and related reports as presented.

Rp105.350 juta. Atas dasar nilai nominal per saham sebesar Rp1.000, dividen ini setara dengan Rp5.000 per saham.

As proposed by the Board of Directors, the Board of Commissioners also recommended that the total dividend for

Dalam Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan tahun 2007, Ibu

2007 be set at Rp105,350 million. Based on par value per share of

Sri Urip dan Bapak Theodore P. Rachmat mengundurkan diri dari

Rp1,000, this dividend would be equivalent to Rp5,000 per share.

Dewan Komisaris. Dewan Komisaris menyampaikan ucapan terima kasih atas kontribusi yang berharga yang telah diberikan oleh

During the Annual General Meeting in 2007, Mrs. Sri Urip

Ibu Sri Urip dan Bapak Theodore P. Rachmat untuk keberhasilan

and Mr. Theodore Rachmat resigned from the Board of

Perseroan pada tahun-tahun yang lampau.

Commissioners. The Board of Commissioners are grateful for the valuable contributions that these two persons have made to the

Dalam Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 15 Mei

achievements of the Company in the past years.

2007, Bapak Martiono Hadianto diangkat sebagai Komisaris Independen. Dengan pengalaman luas beliau pada berbagai

In the Annual General Shareholders meeting of May 15, 2007,

perusahaan di Indonesia, kami yakin beliau dapat memberi nilai

Mr. Martiono Hadianto was appointed as Independent

tambah bagi Perseroan.

Commissioner. With his broad experience in various corporations in Indonesia, we believe he can add value to the Company.

Dewan Komisaris ingin menyampaikan penghargaan kepada Direksi dan karyawan Perseroan atas kerja keras dan dedikasi

The Board of Commissioners would like to express its appreciation

mereka, yang telah menjadi dasar bagi keberhasilan Perseroan

for the Board of Directors and the Company’s employees for their

di tahun 2007.

hard work and their dedication, which has been the foundation for to the achievements in 2007.

Walaupun situasi ekonomi tidak menentu, Dewan Komisaris yakin bahwa Perseroan memiliki sumber daya manusia, komitmen dan

The Board of Commissioners is confident that despite the economic

produk-produk yang mampu mengatasi tantangan-tantangan di

uncertainty, the Company has the people, the commitment and the

tahun 2008.

brands to successfully meet the challenges of 2008.

Untuk dan atas nama Dewan Komisaris

For and on behalf of the Board of Commissioners

Jakarta, 26 Maret 2008

Jakarta, March 26, 2008

Dr. Cosmas Batubara

Dr. Cosmas Batubara

Presiden Komisaris

President Commissioner


the Board of Commissioners has stated acceptance of the Financial

agar total dividen untuk tahun 2007 ditetapkan sebesar

2007 Annual Report

by the Board of Commissioners. In its meeting on March 26, 2008, Sesuai usulan Direksi, Dewan Komisaris juga merekomendasikan

Duduk dari kiri Seated from Left: Bambang Britono (Direktur Sumber Daya Manusia Human Resources Director), Rick Linck (Presiden Direktur President Director) Berdiri dari kiri Standing from left: Herman van de Bergh (Direktur Supply Chain Supply Chain Director) , Jasper Hamaker (Direktur Keuangan dan Sekretaris Perusahaan Finance Director and Corporate Secretary), Pramudita Munandar (Direktur Penjualan Sales Director PT Multi Bintang Indonesia Niaga)

Laporan Presiden Direktur

Report from the President Director

UMUM Tahun 2007 merupakan tahun dengan berbagai situasi

GENERAL

yang sulit. Kenaikan cukai pada akhir tahun 2006 menyebabkan kenaikan harga yang cukup signifikan di

The year 2007 was a year with difficult circumstances.

pasar bir. Oleh karena itu pasar bir mengalami sedikit

The excise duty increase at the end of 2006 led to

penurunan di tahun 2007, yang terutama disebabkan

significantly higher prices in the beer market. Because

karena penurunan signifikan pasar bir hitam.

of this the total beer market decreased slightly in 2007, which was mostly due to a significant decline of the stout

Sehubungan dengan kenaikan harga global untuk malt

market.

dan hop, harga bahan-bahan baku meningkat tajam. Nilai tukar Rupiah dengan Euro dan Poundsterling yang

Due to global increases in costs of malt and hops, the raw

tinggi juga menambah tekanan pada biaya bahan baku.

material costs increased significantly. The high exchange rate of the Rupiah versus the Euro and Pound sterling also put further pressure on input costs.

Walaupun dalam keadaan penuh tantangan, melalui pendekatan yang terfokus pada pertumbuhan nilai penjualan dan efisiensi biaya, Perseroan berhasil mewujudkan pertumbuhan Pendapatan dan Laba

Despite these challenging circumstances, through a

Bersih sampai dua digit.

focused approach on top line growth and cost efficiency, the Company managed to realize double-digit Revenue

Di tahun 2007 volume penjualan Perseroan mengalami

and Net profit growth.

penurunan sebesar 3%. Penurunan ini karena volume

Sales and Marketing

penjualan bir hitam (Guinness Foreign Extra Stout),

In 2007 the Company’s sales volume decreased by 3%.

turun sebesar lebih dari 20% dibandingkan tahun lalu.

The decline was due to the stout sales volume (Guinness

Di luar bir hitam, volume penjualan Perseroan naik 2%

Foreign Extra Stout), which declined by more than

dibandingkan tahun lalu. Volume penjualan Lager Beer

20% compared to last year. Excluding stout beer, the

(Bir Bintang dan Heineken) sama dengan tahun lalu,

Company’s sales volume was up 2% versus last year.

sementara volume non alkohol (Green Sands, Bintang

Lager beer sales volume (Bir Bintang and Heineken) were

Zero) tumbuh sebesar 21% dibandingkan dengan

equal to last year, while the non-alcoholic volume (Green

tahun 2006.

Sands, Bintang Zero) grew by 21% compared to 2006.

Volume penjualan Bir Bintang sedikit mengalami

The Bir Bintang sales volume was down slightly versus

penurunan dibandingkan tahun lalu. Hal ini disebabkan

last year, due to higher prices in the market. New

oleh harga yang cukup tinggi di pasar. Program-program

programs in targeted outlet categories are showing

aktivasi baru di outlet memperlihatkan hasil yang baik

good results and the Bintang brand gained market share

dan Bir Bintang memperoleh peningkatan pangsa pasar

in the outer areas of Indonesia. The Bintang Zero brand

di berbagai wilayah di Indonesia. Bintang Zero terus

continues to grow steadily.

2007 Annual Report

Penjualan dan Pemasaran

berkembang dengan mantap. Heineken kembali menunjukkan pertumbuhan yang pesat

again and the brand reinforced its market-leader

sampai dua digit dan memperkuat posisi pemimpin pasar

position in the Premium Lager beer segment, through

dalam segmen Premium Lager Beer, melalui distribusi

broader distribution behind initiatives like The Heineken

yang lebih luas di balik prakarsa seperti kompetisi The

Thirst International DJ competition and the sponsorship

Heineken Thirst International DJ dan sponsor Indonesia

of the Indonesian Open (golf) and various music events.

Open (golf) dan berbagai pertunjukkan musik. Selama

During 2007 the Company introduced the ‘extra cold’

tahun 2007 Perseroan memperkenalkan cara penyajian

way of serving Heineken beer, where special draught

‘extra cold’ untuk Heineken Beer, dimana instalasi untuk

installations and refrigerators are provided in order to

draught bir dan lemari pendingin yang khusus dipasang

serve the beer at a the correct temperatures.


The Heineken brand showed strong double-digit growth

untuk menyajikan bir pada suhu yang tepat. Penyelenggaraan “Champions Leagues Trophy Tour” yang memamerkan trophy aslinya di Indonesia merupakan suatu sukses besar dan menarik banyak perhatian media. Green Sands memperoleh kembali momentum setelah dua tahun mengalami penurunan, melalui pendekatan yang lebih fokus, disain kemasan baru dan kemasan baru “slim can” 250 ml. Varian baru, Green Sands Recharge diperkenalkan pada akhir tahun. Recharge akan diposisikan sebagai soda energi, dan diarahkan sebagai kapitalisasi pada pertumbuhan segmen

“Heineken Thirst Senses – kompetisi Disc Jockey & Visual Jockey, UEFA Champions Leagues Trophy Tour dan implementasi Sub Zero cooler merupakan beberapa aktifitas yang memacu pertumbuhan brand Heineken dengan pesat. Brand ini diharapkan akan tetap memimpin didalam pengembangan segmen bir Premium di Indonesia.” - Jenny Tumewu

minuman energi dan kesehatan. Kenaikan cukai berdampak pada harga produk Perseroan, yang menyebabkan kenaikan harga secara signifikan di pasar. Disamping itu diskon telah banyak

“Heineken Thirst Senses – a Disc Jockey & Visual Jockey competition, UEFA Champions Leagues Trophy Tour and Sub Zero cooler implementation are a few activities that drive the strong growth of the Heineken brand. The brand is expected to continue it’s leading role in expanding the premium beer segment in Indonesia.” - Jenny Tumewu

berkurang berkat usaha keras tenaga penjualan dan rekanan bisnis. Karena perkembangan ini, Penjualan Bersih pada tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 10% dibandingkan tahun sebelumnya.

Supply Chain Di tahun 2007, kembali banyak kemajuan yang dicapai dalam program Total Productive Management (TPM), yang diperkenalkan di dua lokasi pabrik bir pada tahun 2005. TPM merupakan suatu metodologi perkembangan secara terus menerus yang dapat

The Champions League trophy tour event, where the real

menemukan seluruh potensi kerugian dan kemudian

Champions League trophy was exhibited in Indonesia,

mengeliminasinya, yang mengharuskan segala sesuatu

was a big success and attracted a lot of media attention.

harus dilakukan dengan benar dan efisien pada penanganan pertama.

The Green Sands brand regained momentum after two years of decline with a more focused approach, a new

Program ini didukung dan diaudit oleh team khusus dari

pack design and a new pack type: the 250 ml slim can.

Heineken Group. Pada tahun 2007 pabrik bir Sampang

A new variant, Green Sands Recharge was introduced

Agung tetap berada pada tempat teratas dalam daftar

at the end of the year. Recharge will be positioned as

perusahaan Heineken dalam hal implementasi TPM,

energy soda, and aims to capitalize on the growing

sementara pabrik bir Tangerang juga mengalami

energy drinks and wellness drinks segments.

kemajuan pesat. The increase in the excise duty has been passed on in Pada awal 2007, SAP diperkenalkan di seluruh

the prices of our products, which has led to significantly

Perseroan. Implementasi SAP berdampak besar pada

higher prices in the market. Next to that the discounts

kedua pabrik dan departemen Supply Chain pusat,

have been reduced substantially, thanks to the strong

dan mengharuskan lebih banyak koordinasi dan kerja

efforts of our sales force and business partners. Due to

sama antar departemen. Sistem ini diimplementasikan

these developments the Net Sales in 2007 was up 10%

tanpa mengganggu kelancaran kerja. Setelah

versus the year before.

melalui tantangan awal dalam pembelajaran untuk bekerja dengan sistem baru ini, sekarang sistem

Supply Chain In 2007 again a lot of progress was made on the Total Productive Management program (TPM), which was introduced in both breweries in 2005. TPM is a methodology of continuous improvement that tracks all possible losses and then eliminates them, which allows things to be done right and efficiently at the first time.

ini telah menjadi tulang punggung Perseroan yang kuat dan terbukti merupakan perangkat yang tepat untuk mendukung tercapainya pertumbuhan dan perkembangan efisiensi lebih lanjut. Pada tahun 2007 harga bahan-bahan baku meningkat secara signifikan, sebagai akibat kenaikan harga malt

“Motoris merupakan cara ekspansi distribusi yang kreatif, membawa produk kita lebih dekat kepada konsumen, dan merupakan salah satu kunci keberhasilan bagi pertumbuhan penjualan dan pengembangan merek dimasa yang akan datang di daerah Priangan, Jawa Barat.” - Rusdin

yang tinggi di pasar dunia. Persediaan botol yang mencukupi dan tepat waktu juga merupakan suatu tantangan di sepanjang tahun tersebut, dikarenakan

“Motorist–is a creative distribution expansion, it brings our product closer to the consumers, and is one of the key success factor for our sales growth and future brand development in Priangan, West Java.” - Rusdin

permintaan akan bahan bakunya yang tinggi sementara 2007 Annual Report

persediaan terbatas. Terlepas dari investasi reguler untuk embalasi sebagai pengganti botol-botol yang pecah setiap tahun, pengeluaran modal pada tahun 2007 sangat terbatas. Berbagai investasi berskala kecil dilakukan untuk


meningkatkan efisiensi, dan “canning line” di Tangerang telah disesuaikan untuk memungkinkan produksi Green Sands dan Guinness menggunakan “slim can” 250 ml.

The program is supported and audited by a specialist team from the Heineken group. In 2007, Sampang Agung brewery remained in the top of the list of Heineken companies in terms of TPM implementation, while Tangerang brewery also made substantial progress. In the beginning of 2007, SAP was introduced throughout the Company. The implementation of SAP had a big impact on both breweries and the central Supply Chain departments, and forced much more “Dengan menerapkan program Total Productive Management (TPM), kami berhasil meningkatkan kinerja pabrik dan kompetensi dari karyawan Perseroan. Program TPM semakin terintegrasi dalam operasi rutin pabrik, dan menjadi cara kerja dari karyawan pada semua tingkat.” - Petrus Susanto

co-ordination and teamwork across departments.

“Through the Total Productive Management (TPM) program, we have improved the performance of our breweries, and the competencies of our employees. TPM has become embedded in the brewery operations as way of working.” - Petrus Susanto

backbone of the Company and proves to be a good

The system was implemented without hick-ups for continuity and after initial challenges in learning to work with the new system it has now become the solid tool to support the achievement of further growth and efficiency improvements.

Sumber Daya Manusia Jumlah karyawan berkurang dari 639 pada tahun 2006 menjadi 580 pada tahun 2007. Pengurangan ini terutama

In 2007 the input prices for raw materials increased

terjadi di bagian pabrik untuk meningkatkan efisiensi.

significantly, as a result of mainly the high rise of the world market prices of malt. The proper and timely

Berbagai pelatihan dan lokakarya diselenggarakan

supply of bottles has also been a challenge throughout

guna mendukung pengembangan kompetensi untuk

the year, as the demand for glass was high and the

keberhasilan penggunaan sistem SAP dan program Total

supply limited.

Productive Management (TPM). Apart from the regular investments in returnable Selama tahun 2007, sistem remunerasi baru

packaging materials to replace the yearly breakage of

yang berbasis kinerja dikembangkan dan akan

bottles, capital expenditures were very limited in 2007.

diimplementasikan di tahun 2008 untuk karyawan pada

Various smaller investments were made to improve

posisi yang lebih tinggi. Sistem ini lebih menitik beratkan

efficiency, and the canning line in Tangerang was

pada hasil dan perkembangan individu, dan secara

adjusted to enable the production of a 250 ml slim can

relatif memberikan pengupahan yang lebih bervariabel

for the Green Sands and Guinness brands.

terhadap kinerja individu. Sesi pelatihan diadakan untuk mendukung implementasi sistem remunerasi yang baru ini, yang dihadiri oleh seluruh Direktur dan Senior Manager Perseroan. Di tahun yang akan datang untuk para Direktur, Perseroan merencanakan untuk memberikan pelatihan yang fokus, terutama yang berhubungan dengan Undang-Undang Perusahaan yang baru yang mulai berlaku pada pertengahan tahun kedua 2007. Hubungan industrial yang harmonis telah dipertahankan melalui pertemuan-pertemuan secara berkala, yang dilaksanakan di tingkat pabrik dan korporasi

“Perubahan paradigma dalam cara kerja pada hakikatnya adalah esensi dari TPM dalam merubah operasi brewery untuk mencapai kinerja yang maksimal dalam hal beaya produksi yang dibutuhan, kualitas, kepuasan pelanggan yang berorientasi pada organisasi.” - Sarjuni Rahmat

“Switching paradigm in the way of working is the essence of TPM to transform brewery operations into a truly excellent performance in operational costs, quality, and a customer satisfaction oriented organisation.”- Sarjuni Rahmat

10

selama tahun tersebut. Disamping itu, kami telah menyelenggarakan program pendidikan dan diskusi bagi karyawan demi tercapainya pengertian hubungan industrial yang lebih baik di lingkungan yang dinamis.

KAJIAN KEUANGAN Pendapatan dan Biaya Bersih Meskipun terjadi penurunan volume penjualan (-3%), Penjualan Bersih mencapai Rp979 milyar di 2007 Annual Report

tahun 2007, tumbuh sebesar 10% dibandingkan dengan tahun 2006. Pertumbuhan itu sebagian besar diskon kepada pelanggan dan perkembangan membaiknya kombinasi penjualan. Beban pokok penjualan meningkat sebesar 15% dari Rp467 milyar menjadi Rp536 milyar. Biaya bahan baku

“Kebijakan remunerasi yang baru merupakan sistem berbasis kinerja, dimana karyawan dan perusahaan, bersama-sama mendapat manfaat lebih demi pertumbuhan yang berkesinambungan.” - Hning Wicaksono “The new remuneration policy is a performance driven system, where both the employees and the Company would benefit more, aiming for sustainable growth.” - Hning Wicaksono


disebabkan oleh tingginya harga, besarnya penurunan

dan kemasan secara signifikan lebih tinggi di tahun 2007 dibanding tahun 2006, terutama karena tingginya kenaikan harga malt di pasar dunia. Biaya upah

Human Resources

langsung juga naik cukup besar karena adanya biaya

The number of people employed reduced from 639 in

redundansi yang terkait dengan program efisiensi yang

2006 to 580 in 2007. The reduction mainly took place in

dilaksanakan selama tahun tersebut. Biaya pabrikasi

the breweries, and was due to efficiency improvements. Various trainings and workshops were held to support the development of competencies to ensure a successful utilization of the SAP system and the Total Productive Management program (TPM).

11

>> Event Bintang Bikin Bintang

dapat dikontrol dan naik sebesar 2%, yang berada di bawah tingkat inflasi umum. During 2007 a completely renewed performance Sehubungan dengan perkembangan-perkembangan

based remuneration system was developed and will be

tersebut di atas, Laba Kotor tumbuh sebesar 4% dari

implemented for our higher staff employees in 2008.

Rp424 milyar pada tahun 2006 menjadi Rp443 milyar

The system is more focused on individual results and

pada tahun 2007. Marjin laba kotor menurun dari

development and provides relatively more variable

47,6% pada tahun 2006 menjadi 45,2% pada

pay that is linked to individual performance. Training

tahun 2007.

sessions were organized to support the implementation of this new system, which were attended by all Directors

Beban usaha meningkat sebesar 6% dari Rp293 milyar

and Senior Managers of the Company.

pada tahun 2006 menjadi Rp309 milyar pada tahun 2007. Kenaikan ini disebabkan oleh biaya Pemasaran

For the coming year the Company plans to provide

dan Penjualan yang lebih tinggi, yang naik sebesar

focused training for its Directors, specifically in relation

8% dari Rp228 milyar menjadi Rp245 milyar. Kenaikan

to the new company law that has come into effect in

biaya pemasaran dan penjualan ini terkait dengan biaya

the second half of 2007.

promosi yang lebih banyak, terutama untuk peluncuran Green Sands Recharge. Biaya umum dan administrasi

Harmonious industrial relations have been maintained

turun sebesar 2% dari Rp65 milyar di tahun 2006

through periodic meetings, conducted both at brewery

menjadi Rp64 milyar di tahun 2007.

and corporate levels during the year. In addition, we

Laba Usaha dan Laba Bersih Laba usaha meningkat sebesar 2% dari Rp131 milyar

have conducted workers education program and discussions for a better understanding of industrial relations in the dynamic environment.

menjadi Rp133 milyar. Dinyatakan dalam persentase Pendapatan Bersih, marjin laba usaha menurun dari 14,7% menjadi 13,6%. Beban lain-lain berjumlah Rp-2 milyar pada tahun 2007 dibandingkan dengan Rp-20 milyar pada tahun 2006. Penurunan beban yang signifikan ini terutama disebabkan karena kerugian nilai tukar yang jauh lebih rendah untuk kontrak forward dan biaya bunga. Sebagai akibat dari semua kondisi tersebut di atas, Laba sebelum pajak meningkat sebesar 18% dari Rp111 milyar di tahun 2006 menjadi Rp131 milyar di tahun 2007. Karena adanya peningkatan Laba sebelum pajak, beban pajak penghasilan naik dari Rp37 milyar di tahun 2006 menjadi Rp47 milyar di tahun 2007. Laba bersih meningkat sebesar 15% dari Rp74 milyar di tahun 2006

“SAP adalah sistem yang terintegrasi, mencakup semua bisnis prosess Dengan SAP, kita dapat mengaksess “real-time” informasi dan berbagai jenis laporan yang diperlukan untuk kepentingan operasional dan pengambilan keputusan. Selain itu, SAP juga dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam memproses transaksi.” - Markus Pamula “SAP is an integrated system, covering all business processes. With SAP, we are able to access the real-time information and standard reports that are important for operational and decision making purposes. In addition, with SAP we can improve effectiveness and efficiency in processing transactions.” - Markus Pamula

12

menjadi Rp84 milyar di tahun 2007. Dengan demikian, laba bersih per saham naik dari Rp3.492 menjadi Rp4.005. Sehubungan dengan tingginya kenaikan biaya (cukai dan bahan baku), prospek untuk tahun 2007 tidak terlalu optimis pada awal tahun. Ternyata pencapaian harapan dan target.

FINANCIAL REVIEW

Setelah tanggal pelaporan sampai dengan penulisan

Net turnover and costs

laporan ini, tidak ada peristiwa signifikan terjadi yang

Despite a decline in sales volumes (-3%), the Net sales

secara material dapat mempengaruhi hasil-hasil yang

reached a total of Rp979 billion in 2007, representing

telah dicapai oleh Perseroan.

a 10% growth compared to 2006. The growth is

Perkembangan Neraca Total aktiva meningkat dari Rp610 milyar pada

2007 Annual Report

akhir Perseroan pada tahun 2007 telah sesuai dengan

largely due to higher net prices, a substantial reduction of discounts to customers and an improved sales mix development.

Peningkatan ini disebabkan oleh kenaikan total aktiva

Cost of goods sold increased by 15% from Rp467 billion

lancar sebesar Rp30 milyar, yang sebagian besar dioffset

to Rp536 billion. The costs for raw- and packaging

oleh penurunan total aktiva tidak lancar sebesar Rp18

materials were significantly higher in 2007 compared to

milyar. Total aktiva lancar meningkat sebesar 15%

2006, mainly due to a high increase in the world prices

dari Rp199 milyar pada tahun 2006 menjadi Rp229

of malt. Direct labor also increased substantially due to

milyar pada tahun 2007. Peningkatan ini disebabkan

the inclusion of redundancy costs related to the efficiency

oleh meningkatnya posisi Kas pada akhir tahun, yang

programs carried out during the year. Manufacturing

sebagian dikompensasikan oleh rendahnya Persediaan

overhead costs were under control and increased by 2%,

dan biaya yang dibayar dimuka.

well below the general inflation level.


tahun 2006 menjadi Rp622 milyar pada tahun 2007.

13

Total aktiva tidak lancar menurun dari Rp412 milyar menjadi Rp393 milyar. Penurunan ini sebagian besar disebabkan oleh turunnya Klaim pengembalian pajak, menyusul finalisasi klaim pengembalian pajak tahun 2005. Aktiva tetap mengalami sedikit penururan dari Rp364 milyar menjadi Rp363 milyar. Total penambahan

Due to the above developments, Gross profit grew

aktiva tetap sebesar Rp74 milyar pada tahun 2007,

by 4% from Rp424 billion in 2006 to Rp443 billion in

hampir setara dengan jumlah depresiasi dan penurunan

2007. The gross profit margin decreased from 47.6% in

nilai aktiva tetap. Dari total belanja modal di tahun

2006 to 45.2% in 2007.

2007, 73% berkaitan dengan penggantian embalasi secara teratur dan terus menerus (terutama botol karena

Operating expenses increased by 6% from Rp293 billion

pecah di pasar).

in 2006 to Rp309 billion in 2007. The increase can be attributed to higher Marketing and Selling expenses,

Total kewajiban lancar meningkat dari Rp376 milyar

which increased by 8% from Rp228 billion to Rp245

pada tahun 2006 menjadi Rp387 milyar pada tahun

billion. This increase is related to more Promotion costs,

2007. Kenaikan ini disebabkan oleh karena naiknya

especially for the introduction of Green Sands Recharge.

jumlah Hutang Pajak dan Biaya yang masih harus

General and administrative expenses decreased by 2%

dibayar, yang sebagian dikompensasikan oleh pinjaman

from Rp65 billion in 2006 to Rp64 billion in 2007.

jangka pendek yang tercatat pada akhir tahun 2006 sebesar Rp25 milyar, yang pelunasannya dilakukan

Operating profit and Net profit Operating profit increased with 2% from Rp131 billion to Rp133 billion. Expressed as a percentage of Net turnover, the operating profit margin declined from 14.7% to 13.6%.Other expense amounted to Rp-2 billion in 2007 compared to Rp-20 billion in 2006. This significant decline in costs is mostly due to substantially lower exchange rate forward contract losses and lower interest expenses. As a result of all of the above, Profit before tax increased by 18% from Rp111 billion in 2006 to Rp131 billion in 2007. Due to the higher Profit before tax, Income tax expense increased from Rp37 billion in 2006 to Rp47 billion in 2007. Net profit increased by 15% from Rp74 billion in 2006 to Rp84 billion in 2007. Consequently, the net profit per share increased from Rp3,492 to Rp4,005. Due to the high input cost increases (excise duty and raw materials), the outlook for 2007 was not very optimistic at the beginning of the year. The eventual achievements of the Company in 2007 were in line with expectations and targets.

14

di tahun 2007. Total kewajiban tidak lancar naik dari Rp36 milyar pada tahun 2006 menjadi Rp37 milyar pada tahun 2007. Total ekuitas pada akhir tahun 2007 sama dengan tahun 2006, yaitu sebesar Rp198 milyar, sementara

After the reporting date up to the

dividen tunai yang dibayarkan di tahun 2007 (dividen

writing of this report, no significant

final tahun 2006 dan dividen interim tahun 2007)

events took place that would materially

mendekati jumlah Laba bersih yang diperoleh dalam

impact the results of the company.

tahun tersebut. Total assets increased from Rp610 billion in 2006 to

diputuskan untuk membuat penyisihan piutang ragu-

Rp622 billion in 2007. The increase is due to a Rp30

ragu sebesar Rp1 milyar. Manajemen yakin jumlah ini

billion increase in Total current assets, which was partly

sudah mencukupi.

offset by a decrease of Rp18 billion in Total non-current

2007 2006 Annual Annual Report Report

Balance Sheet developments Berdasarkan evaluasi tiap-tiap debitur pada akhir tahun,

Rp199 billion in 2006 to Rp229 billion in 2007. The

Perseroan tetap negatif dan meningkat dari Rp-177

increase is due to an increased Cash position at the end

milyar pada tahun 2006 menjadi Rp-158 milyar pada

of the year, which was partly compensated by lower

tahun 2007. Penyebab utama perkembangan ini adalah

Inventories and lower Prepaid expenses.

PT PT Multi Multi Bintang Bintang Indonesia Indonesia Tbk Tbk

assets. Total current assets increased by 15% from Modal Kerja (aktiva lancar dikurangi kewajiban lancar)

pelunasan pinjaman jangka pendek dan tersedianya Kas yang secara signifikan lebih banyak pada akhir tahun

Total non-current assets decreased from Rp412

2007. Rasio saat ini meningkat dari 53% di tahun 2006

billion to Rp393 billion. This decline is mostly due to

menjadi 59% di tahun 2007.

the decrease in Claims for tax refund, following the

Arus Kas

finalization of the 2005 refund claim. Fixed assets decreased slightly from Rp364 billion to Rp363 billion.

Kas bersih dari kegiatan operasi meningkat dari Rp167

Total additions to fixed assets amounted to Rp74 billion

milyar di tahun 2006 menjadi Rp227 milyar di tahun

in 2007, which was approximately equal to the amount

2007. Peningkatan itu terutama diperoleh dari jumlah

of depreciation and impairments. From the total capital

Kas diterima dari pelanggan lebih tinggi, sehubungan

expenditures in 2007, 73% was related to the regular

dengan tingginya pendapatan penjualan bersih.

and continuous replacement of returnable packaging materials (mainly bottles, due to breakage in the market).

Arus kas dari kegiatan investasi turun dari Rp95 milyar di tahun 2006 menjadi Rp78 milyar di tahun 2007. Arus

Total current liabilities increased from Rp376 billion in

kas dari kegiatan pendanaan naik dari Rp77 milyar

2006 to Rp387 billion in 2007. The increase is caused by

di tahun 2006 menjadi Rp110 milyar di tahun 2007.

an increase of Taxes payable and Accrued expenses, which

Pembayaran dividen tunai turun dari Rp102 milyar

was partly compensated by the complete repayment in

di tahun 2006 menjadi Rp85 milyar di tahun 2007,

2007 of the Short-term loan of Rp25 billion that was

sementara pinjaman jangka pendek sebesar Rp25

present at the end of 2006. Total non-current

milyar yang terjadi pada tahun 2006 telah dilunasi di

liabilities increased from Rp36 billion in 2006 to

tahun 2007.

Rp37 billion in 2007.

15

Penggunaan Laba Sepanjang perkiraan arus kas jangka panjang cukup sehat, Perseroan bermaksud untuk membayarkan

Total shareholders’ equity remained the same as at the

dividen yang tinggi kepada para pemegang sahamnya.

end of 2006, at Rp198 billion, as the Cash dividends

Seperti pada tahun 2005 dan 2006, Perseroan

paid in 2007 (final dividend over 2006 and interim

mengusulkan pembayaran dividen sebesar 125% dari

dividend in 2007) were approximately equal to the Net

Laba bersih.

profit made in the year.

Seperti yang dinyatakan dalam Laporan Keuangan

Based on the evaluation of each debtor at year end,

Konsolidasi Perseroan yang telah diaudit, laba bersih

it was decided to make a provision for doubtful

untuk 2007 adalah Rp84.385 juta. Disamping itu,

accounts of Rp1 billion. Management believes this

terdapat jumlah yang belum ditentukan penggunaannya

amount is adequate.

sebesar Rp174.847 juta dalam saldo laba pada akhir 2007. Dari laba bersih tahun 2007 dan jumlah yang

The Working capital (current assets minus current

belum ditentukan penggunaannya dalam saldo laba,

liabilities) of the Company remains negative and

diusulkan agar sejumlah Rp105.350 juta dipergunakan

increased from Rp-177 billion in 2006 to

untuk pembayaran dividen. Usulan ini setara dengan

Rp-158 billion in 2007. The main reason for this

dividen sebesar Rp5.000 per saham pada nilai nominal

development is the complete repayment of a Short-

Rp1.000. Dividen interim sebesar Rp1.400 telah

term loan and the possession of significantly more Cash

dibayarkan pada bulan Oktober 2007. Oleh karena itu

at the end of 2007. The current ratio increased from

dividen final ditetapkan sebesar Rp3.600 per saham.

53% in 2006 to 59% in 2007.

Tinjauan

Cash flow

Melihat perkembangan historis pasar bir dan keadaan

Net cash provided by operating activities increased

sosial dan ekonomi saat ini, peluang pasar bir untuk

from Rp167 billion in 2006 to Rp227 billion in 2007. The increase mainly comes from the higher amount of Cash received from customers, related to the higher net sales proceeds.

16

tumbuh di tahun 2008 nampaknya akan terbatas. Melalui kegiatan pemasaran dan penjualan yang terarah, Perseroan bertujuan untuk mempertahankan posisi yang kuat dari produk-produknya dan menjaga kestabilan pangsa pasar secara menyeluruh. Perseroan melihat

Cash flow from investing activities decreased from Rp95

adanya peluang khusus untuk terus menumbuhkan

billion in 2006 to Rp78 billion in 2007. Cash flow from

volume penjualan Heineken dan Green Sands.

financing activities increased from Rp77 billion in 2006 to Rp110 billion in 2007. Payments of cash dividends

Harga barley di seluruh dunia menunjukkan tren

decreased from Rp102 billion in 2006 to Rp85 billion in

kenaikan yang sangat tinggi dan kenaikan harga

2007, while the short term loan of Rp25 billion that was

tersebut diperkirakan akan berlanjut di tahun 2008.

taken in 2006 was repaid in 2007.

produk Perseroan, kondisi ini memberikan dampak

Appropriation of profits

negatif terhadap beban pokok penjualan.

As long as the longer term cash flow forecast is healthy,

2007 2006 Annual Annual Report Report

Karena barley adalah salah satu bahan baku utama

the Company aims to provide a high dividend to its Perseroan akan terus memusatkan perhatian pada

shareholders. As in 2005 and 2006, it is again proposed to

kualitas produk-produknya serta efisiensi pada

pay out 125% of Net profit as dividend.

perkembangan efisiensi akan terus dilanjutkan

As stated in the Company’s Consolidated Audited

melalui program Total Productive Management

Financial Statement, the net profit for 2007 was

secara intensif pada Departemen Supply Chain,

Rp84,385 million. Next to that, there is an unappropriated

demikian juga optimalisasi penggunaan sistem SAP.

amount of Rp174,847 million in retained earnings as

Lebih lanjut, Perseroan yakin bahwa sistem manajemen

per the end of 2007. From the net profit in 2007 and

kinerja yang baru bagi para karyawan dan rekan bisnis

the unappropriated amount in retained earnings, it is

akan membantu mendorong Perseroan ke arah yang

proposed that an amount of Rp105,350 million shall

tepat di tahun 2008.

be appropriated for payment of dividend. This proposal

PT PT Multi Multi Bintang Bintang Indonesia Indonesia Tbk Tbk

kegiatan operasionalnya. Dalam tahun 2008,

equals a dividend of Rp5,000 per share at par value of Sehubungan dengan rentannya lingkungan dimana Perseroan beroperasi, maka perkiraan konkrit untuk pencapaian di tahun 2008 belum dapat

Rp1,000. An interim dividend of Rp1,400 was already paid out in October 2007. The final dividend will therefore amount to Rp3,600 per share.

dilakukan saat ini.

Outlook Looking at the historical development of the beer market and given the social and economic circumstances, the opportunities for the beer market to grow in 2008 seem limited. Through focused marketing and selling activities we aim to maintain the strong positions of our brands and keep our overall market share stable. We see specific opportunities to further grow the Heineken and Green Sands volumes. The price of barley around the world shows a steeply increasing trend and the price of barley is expected to

17

Direksi Perseroan ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada Dewan Komisaris dan Komite Audit atas dukungan dan kerja sama yang baik sepanjang

increase further in 2008. As barley malt is one of the main

tahun 2007.

ingredients for our products, this will have a negative impact on our cost of goods sold.

Direksi juga ingin mengucapkan terima kasih kepada seluruh karyawan dan rekan bisnis atas kerja keras,

The Company will continue to focus on the quality of its

motivasi dan loyalitas mereka selama tahun 2007,

products and the efficiency of its operations. In 2008,

yang telah menjadi hal yang amat penting bagi

further efficiency improvements will be pursued through

keberhasilan Perseroan.

the intensive Total Productive Management program in our Supply Chain, as well as the optimization of the use of our

Untuk dan atas nama Direksi,

SAP system. Furthermore, we are confident that the new

Jakarta, 26 Maret 2008

performance management systems for employees and business partners will help to drive the Company in the

Rick Linck

right direction in 2008.

Presiden Direktur Due to the volatile environment in which the Company operates, a concrete forecast for the results of 2008 is not appropriate at this point in time. We would like to thank the Board of Commissioners and Audit Committee for their support and pleasant cooperation throughout the year. We would like to thank all of our employees and business partners for their hard work, their motivation and their loyalty during 2007, which has been of vital importance for the achievements of our Company. For and on behalf of the Board of Directors Jakarta, March 26, 2008 Rick Linck President Director

18

Struktur Organisasi

Organizational Structure

AGM

Board of Commissioners

2007 Annual Report

Board of Directors

Audit Committee


Internal Audit

Finance Division

Supply Chain Division

Human Resources Division

Tangerang Brewery

Sampang Agung Brewery

19

Laporan Tentang Tata Kelola Perusahaan

Report on Corporate Governance

Kebijakan Perseroan untuk meningkatkan kinerja dan memaksimalkan nilai korporasi mencakup prinsipprinsip tata kelola perusahaan yang baik sesuai dengan

The Company’s policy to improve performance and

norma dan peraturan saat ini.

maximize corporate value embraces good corporate governance principles in compliance with current

Komitmen direksi adalah bahwa prinsip-prinsip Tata

standards and regulations.

Kelola Perusahaan dijalankan dengan sebaik-baiknya dalam Perseroan. Proses tata kelola ditujukan untuk

The Board of Commissioners and Board of Directors

memastikan agar Perseroan memenuhi aspirasi para

are committed to ensure the highest standards of

pemangku kepentingan (stakeholders) dan harapan

Corporate Governance throughout the Company.

sosial serta pelaksanaan tugasnya dengan cara yang

The governance process is aimed at ensuring that the

diharapkan dari seorang warganegara korporasi

Company meets stakeholders’ aspirations and social

yang baik.

expectations and discharge its duties in a manner that is expected from a good corporate citizen.

Praktek Tata Kelola Perusahaan di PT Multi Bintang Indonesia Tbk ada pada tingkat Direksi, Dewan

The practice of Corporate Governance in PT Multi

Komisaris, Komite Audit, Audit Internal dan Kode Etik

Bintang Indonesia Tbk is at the levels of Board of

Bisnis.

Directors, Board of Commissioners, Audit Committee, Internal Audit and Code of Business Conduct.

Dewan Komisaris Dewan Komisaris mengawasi dan memberi nasihat

Board of Commissioners

tentang kebijakan Direksi serta hal-hal umum yang

The Board of Commissioners supervises and advices on

berkaitan dengan usaha dan operasional Perseroan.

the policy of the Board of Directors and general course

Dalam melaksanakan tugasnya, para anggota

of the Company’s affairs and business operations.

Dewan Komisaris bertindak untuk kepentingan

In performing their duties, members of Board of

terbaik Perseroan dan para pemangku kepentingan

Commissioners act in the best interest of the Company

(stakeholders).

and its stakeholders.

Para anggota Dewan Komisaris diangkat oleh Rapat

The members of the Board of Commissioners are

Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu tiga

appointed by a General Meeting of Shareholders for a

tahun. Setelah jangka waktu ini berakhir, anggota

term of three years. Upon expiration of this term the

Komisaris dapat diangkat kembali. Rapat Umum

members may be re-appointed. The Annual General

Pemegang Saham Tahunan pada tanggal 15 Mei 2007

Meeting of Shareholders on May 15, 2007 amended

mengubah susunan Dewan Komisaris menjadi lima

the composition of the Board of Commissioners to be

orang, termasuk Presiden Komisaris. Dua diantaranya

five members, including the President Commissioner.

adalah Komisaris Independen. Total remunerasi Dewan

Two members of the Board of Commissioners are

Komisaris pada tahun 2007 adalah sebesar Rp453 juta.

Independent Commissioners. The total remuneration of the Board of Commissioners in 2007 was Rp453 million.

Komite Audit Komite Audit dibentuk oleh Dewan Komisaris dan

Audit Committee

Ketua Komite Audit adalah Komisaris Independen.

The Audit Committee is established by the Board of

Tujuan utama adalah untuk membantu Dewan

Commissioners and its Chairman is an Independent Commissioner. Its primary purpose is to assist the

20

Board of Commissioners and the Board of Directors in

Komisaris dan Direksi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab karena Komite Audit berhubungan dengan pengelolaan risiko bisnis, pengendalian

carrying out their responsibilities as they relate to the

internal dan Kode Etik.

management of business risks, internal controls and the Code of Conduct.

bahwa risiko bisnis dan pengendalian internal

The Audit Committee’s primary focus is to ensure that

Perseroan telah dikelola secara tepat dan efektif.

the Company’s business risks and internal controls

Dengan demikian Komite Audit dapat membuktikan

are appropriate and effectively managed. This will

kepada Dewan Komisaris bahwa risiko bisnis dan

enable them to provide evidence to the Board of

masalah pengendalian telah diidentifikasi, serta

Commissioners that business risks and control issues are

ditindaklanjuti sepantasnya dan tepat waktu.

identified, and appropriate and timely action is taken.

Keterangan lebih lanjut mengenai kegiatan Komite Audit

Further information on the activities of the Audit

akan dituangkan dalam Laporan dari Komite Audit.

Committee is provided in the Report from the

2007 Annual Report

Fokus utama Komite Audit adalah untuk memastikan

Audit Committee. Susunan Direksi Perseroan telah memadai, terdiri dari

Board of Directors

para Direktur yang berkompeten dan berpengalaman.

The Composition of the Board of Directors of the

Direksi mengadakan pertemuan secara teratur untuk

Company is balanced, consisting of qualified and

meninjau masalah-masalah kinerja dan sumber daya.

experienced Directors. The Board meets regularly to


Direksi

review performance and resource issues.

Departemen Audit Internal PT Multi Bintang Indonesia Tbk telah membentuk

Internal Audit Department

Departemen Audit Internal. Tujuan utama departemen

PT Multi Bintang Indonesia Tbk has a well-established

ini adalah untuk mengkaji kegiatan operasional dan

Internal Audit Department. Its primary objective

risiko-risiko, serta memberi saran untuk perkembangan

is to review operations and risks, and advise on

kontrol internal dan kesempatan untuk peningkatan

improvements for internal control and opportunities

efisiensi. Departemen Audit Internal bertanggung

for efficiency improvements. The Internal Audit

jawab secara administratif kepada manajemen

Department reports administratively to executive

eksekutif dan secara fungsional kepada Direksi

management and functionally to the Board of Directors

dan Komite Audit. Dalam melaksanakan tugas dan

and Audit Committee. In carrying out their duties

tanggung jawabnya, para anggota Departemen Audit

and responsibilities, members of the Internal Audit

Internal berhak untuk mendapatkan akses penuh,

Department are authorized to have full, free, and

bebas dan tidak terbatas atas seluruh fungsi, dokumen,

unrestricted access to all Company functions, records,

properti dan personalia Perseroan.

property and personnel.

Tabel di bawah ini menunjukkan kehadiran dalam rapat

The table below provides the attendance of the

Dewan Komisaris, rapat Direksi dan rapat Komite Audit

meetings of the Board of Commissioners meetings,

selama tahun 2007.

Board of Directors meetings and Audit Committee meetings during the year 2007:

21

BOC Meeting Frequency

BOD Meeting

Attendance Frequency

Attendance

AC Meeting Frequency

Attendance

4

4

Cosmas Batubara

4

4

Subarto Zaini

4

4

Bobby H. Noya

4

4

Sijbe Hiemstra

4

4

Sri Urip*

4

1

Theodore P. Rachmat*

4

1

Martiono Hadianto**

4

2

Frederik W.K. Linck

4

4

20

20

4

4

Jasper C. Hamaker

4

4

20

20

4

3

Bambang Britono

4

3

20

18

4

1

Herman J.M.A.G. van de Bergh

4

4

20

19

4

1

Irwan Habsjah

4

4

Frans Iskandar

4

4

*Resigned effective as per May 15, 2007 **Appointed effective as per May 15, 2007

Manajemen Risiko

Risk Management

Direksi, Komite Audit dan Departmen Audit Internal secara

The Board of Directors, the Audit Committee and

teratur membahas berbagai risiko bisnis yang dihadapi

the Internal Audit department regularly discuss

Perseroan, dan bagaimana risiko-risiko ini dapat dimitigasikan

the various business risks that the Company faces,

atau dibatasi. Untuk mitigasi risiko fluktuasi nilai tukar,

and how these risks can be mitigated or limited.

Perseroan tunduk pada kebijakan ketat untuk menghindari

To mitigate the risk of exchange rate fluctuations,

timbulnya kewajiban dalam valuta asing. Guna membatasi

the Company adheres to a strict policy to hedge its

risiko kelangkaan dan tingginya harga biaya bahan baku

obligations in foreign currency. To limit the risk of

yang tidak menentu, Perseroan bersama dengan perusahaan-

scarcity and high uncertainty of prices of raw material

perusahaan lain di wilayah Asia menyatukan seluruh

costs, the Company pools its purchasing needs with

kebutuhan pembelian untuk mendapatkan bahan baku

other companies in the Asian region to procure raw

melalui kontrak pembelian forward.

materials via forward buying contracts.

Kode Etika Bisnis

Code of Business Conduct

Merupakan kebijakan Perseroan bahwa seluruh karyawan

It is Company policy that all employees and directors

dan direktur berkelakuan sesuai dengan ukuran etika yang

conduct themselves in accordance with high ethical

tinggi dan dengan demikian memberikan yang terbaik

standards and thus serve the best interests of the

bagi Perseroan, karyawan dan masyarakat yang lebih luas

Company, its employees and the broader society of

yang merupakan bagian dari Perseroan. Kode Etika Bisnis

which it is a part. The Code of Conduct covers the

meliputi hal-hal yang berhubungan dengan korupsi, benturan

issues related to corruptions, conflict of interest,

kepentingan, hadiah dan pencegahan penipuan, perlindungan

gifts, and preventing fraud, protecting confidential

atas informasi rahasia, keakuratan dokumen dan pelaporan

information, keeping accurate records and reporting

yang tidak tepat, kelakuan yang tidak etis, atau tidak sah.

inappropriate, unethical, or illegal behavior. In 2005 a

Di tahun 2005 Kode Etik yang baru telah dimutahirkan agar

new Code of Conduct was updated to align all rules

dapat digabungkan dengan seluruh peraturan dan prosedur

and procedures with the Code of Business Conduct of

Kode Etik Bisnis Heineken Group.

the Heineken group.

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Corporate Social Responsibility

Dalam rangka untuk tetap menjadi bagian yang bernilai

In order to form a sustainable and valuable part

dari masyarakat, Perseroan berkomitmen untuk tidak

of society, the Company is committed to not

semata-mata menitikberatkan pada keberhasilan finansial

only look at financial successes, but also make all

22

saja, namun juga melakukan berbagai hal yang diperlukan untuk membina dan mempertahankan hubungan yang positif dengan komunitas setempat dan masyarakat pada

necessary efforts to have and maintain a positive and

umumnya. Oleh karena itu, sebagai Warganegara Korporasi

meaningful relationship with the local communities

yang baik, Perseroan bertekad untuk fokus pada hal-hal

and society in general. Therefore, as Good Corporate

yang menghargai individu , masyarakat dan lingkungan

Citizen, the Company is dedicated to focus on

dimana Perseroan menjalankan kegiatan utamanya.

respecting individuals, society and the environment in which we conduct our core business activities.

program aktif yang secara terus-menerus berupaya

Since many years the Company has an active program

menerapkan cara kerja terbaik di industri terkait dengan

to continuously use best practices in the industry to

mengurangi pemakaian energi dan air semaksimal mungkin.

reduce energy and water consumption as much as

Pengolahan air limbah telah dibangun di kedua lokasi pabrik

possible. In both breweries waste water treatment

untuk mencegah polusi terhadap lingkungan sekitarnya.

plants have been installed to avoid pollution of the

2007 Annual Report

Selama bertahun-tahun, Perseroan telah menjalankan

surrounding environment. botol-botol yang dapat dikembalikan. Hal ini membuat

The majority of the sales volume of the Company is

produk tersebut menjadi lebih terjangkau oleh konsumen

packed in returnable bottles. This makes the products

dan pada saat yang sama membantu menjaga kelestarian

more affordable for consumers and at the same times

lingkungan. Botol Bintang Bremer ukuran 620 ml yang dapat

helps to improve the environment. The returnable 620

dikembalikan adalah jenis kemasan yang paling banyak

ml Bintang Bremer bottle is the most commonly used

digunakan dan secara rata-rata penggunaan dari botol yang

pack-type and on average this returnable bottle is used

dapat dikembalikan tersebut adalah lebih dari 20 kali.

more than 20 times in its lifetime.

Tanggung Jawab Sosial Perseroan mengarah pada

The focus of our Corporate Social Responsibility

kegiatan yang menguntungkan berbagai pihak yang

activities is where the impact on our stakeholders is

berkepentingan. Kegiatan-kegiatan tersebut ditujukan

most beneficial. The activities are aimed at delivering

untuk menciptakan kondisi lingkungan yang lebih aman

an improved and more secure environment for our

bagi karyawan dan meningkatkan taraf hidup masyarakat

employees, and improve the lives of the people living

yang berdiam dan bekerja di daerah sekitar lokasi pabrik

and working in the areas surrounding our breweries in

di Tangerang dan Sampang Agung. Di kedua lokasi pabrik

Tangerang and Sampang Agung. Both breweries have

tersebut tersedia sarana olahraga bagi para karyawan,

on-premise sport facilities for employees, an annual

pemeriksaan kesehatan tahunan yang dilakukan bagi

medical check-up is arranged for all employees and

seluruh karyawan dan adanya kebijakan keselamatan

there is a strict safety policy to avoid accidents and

yang ketat yang sedapat mungkin mencegah terjadinya

other hazards as much as possible. The Company has

kecelakaan dan bahaya-bahaya lainnya. Perseroan telah

implemented the Community Development Program

melaksanakan Program Pengembangan Komunitas baik di

in both Tangerang (since 2000) and Sampang Agung

Tangerang maupun Sampang Agung (sejak tahun 2001).

(since 2001). The Community Development Program

Program Pengembangan Komunitas ini meliputi antara

includes among other things the following range of

lain serangkaian kegiatan sebagai berikut: bea siswa bagi

activities: scholarships for students, charity donations

pelajar, sumbangan amal bagi yang miskin dan yatim piatu,

for poor people and orphans, blood donation

program donor darah, imunisasi polio, dan dukungan untuk

programs, polio immunization, and the support of

kegiatan seni dan olahraga pemuda.

youth activities for art and sport.


Sebagian besar penjualan produk Perseroan dikemas dalam

23

Laporan Komite Audit

Report of the Audit Committee

Komite Audit PT Multi Bintang Indonesia, dengan anggota-anggotanya yang terdiri atas Subarto Zaini, Ketua, Irwan Habsjah dan Frans P. Iskandar, dibentuk dan

PT Multi Bintang Indonesia Tbk Audit Committee,

bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris Perseroan.

whose members include Subarto Zaini, Chairman, Irwan Habsjah and Frans P. Iskandar, is established by

Tugas Komite Audit adalah untuk membantu

and responsible to the Board of Commissioners of the

Dewan Komisaris dalam pelaksanaan tugas dan

Company.

tanggung jawab pengawasan yang berhubungan dengan, antara lain, (1) prinsip-prinsip akuntansi dan

The task of the Audit Committee is to assist the Board

pelaporan keuangan serta prosedur perusahaan,

of Commissioners in its oversight responsibilities relating

(2). kecukupan sistem pengendalian internal terhadap

to, among other duties, 1. accounting and financial

pelaporan keuangan, dan (3). kualitas dan integritas

reporting principles and procedures for the company,

laporan keuangan Perseroan.

2. the adequacy of the company’s systems of internal control over financial reporting and 3. the quality and

Dalam melaksanakan fungsinya, Komite Audit bekerja

integrity of the Company’s financial statements.

dengan berpedoman pada peraturan yang ditetapkan oleh Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga

In carrying out its function the Audit Committee

Keuangan (BAPEPAM & LK).

operates in accordance with the regulations established by the Capital Market Supervisory Body (BAPEPAM).

Selama tahun 2007, Komite Audit telah mengadakan rapat sebanyak empat kali yang dihadiri oleh Ketua

During 2007, the Audit Committee has conducted

dan para anggota Komite, Presiden Direktur dan

four meetings that were attended by the chairman and

Direktur Keuangan PT Multi Bintang Indonesia, Tbk.,

members of the Committee, President Director and

Eksternal Auditor Perseroan serta Internal Auditor

Finance Director of PT Multi Bintang Indonesia Tbk, the

PT Multi Bintang Indonesia. Hal-hal yang ditelaah

External Auditors of the Company and PT Multi Bintang

oleh Komite Audit dalam rapat-rapat tersebut adalah:

Indonesia Tbk Internal Auditors. The Audit Committee reviewed the following items during these meetings:

a. Rencana audit oleh eksternal auditor dan internal

auditor, hasil pemeriksaan dan evaluasi sistem

a. The audit plans of the external and internal auditors,

pengendalian internal serta tindakan perbaikan

the results of their examination and evaluation of the

yang dilakukan;

systems of internal controls and remedial action

b. Laporan keuangan serta laporan auditor

taken;

tentang Perseroan, sebelum diajukan kepada

b. The financial statements and auditors’ report of

Dewan Komisaris;

the Company before their submission to the Board of

c. Kepatuhan pada peraturan dan perundang-

Commissioners;

undangan yang bersangkutan serta pada Kode

c. Compliance with the relevant laws and regulations

Etika Bisnis Perseroan;

and with the Company’s statement of Business Conduct;

24

d. Independensi dan obyektivitas eksternal auditor; e. Hal-hal lain sepanjang yang berhubungan dengan

pengelolaan risiko bisnis usaha dan pengendalian

d. The independence and objectivity of the external

internal.

auditors; e. Relevant business issues in so far as they relate to the

Para anggota Komite Audit mengadakan satu kali

management of business risk and internal controls.

pertemuan dengan eksternal auditor dan internal auditor tanpa dihadiri oleh manajemen eksekutif

The Audit Committee members have had one meeting

selama tahun itu.

with internal and external auditors without the presence of executive management during the year.

kewajibannya selama tahun 2007 sesuai dengan

The Audit Committee has met its duties and

Pedoman Komite Audit yang telah ditetapkan oleh

responsibilities during 2007 in accordance with the

Dewan Komisaris PT Multi Bintang Indonesia, Tbk.

guidelines stipulated in the Charter of the Audit

2007 Annual Report

Komite Audit telah melaksanakan tugas dan

Committee established by the Board of Commissioners


of the PT Multi Bintang Indonesia Tbk.

Jakarta, 25 Maret 2008 > Jakarta, March 25, 2008 Subarto Zaini Ketua Komite Audit > Chairman of the Audit Committee

25

Informasi Khusus Bagi Pemegang Saham

Specific Information to Our Shareholder

1. Hasil Usaha Rp juta

Rp juta

2007

2006

Penjualan bersih untuk tahun ini

978.600

891.001

Laba sebelum pajak

131.151

111.061

46.695

37.425

71

55

84.385

73.581

1. Results

Rp million

2007

2006

978,600

891,001

Beban pajak penghasilan

Net sales for the year

Profit before tax 131,151 111,061

Hak minoritas atas laba bersih

Income tax expense 46,695

anak perusahaan Laba bersih

Rp million

37,425

Minority interest in subsidiary’s net profit Net profit

71

55

84,385

73,581

Penggunaan: Dividen tunai untuk hasil 2006:

Appropriation:

Dividen interim sebesar

Cash dividends for 2006 result:

Rp1.725 per saham

--

36.346

Interim dividend of Rp1,725

--

55.625

Final dividend of Rp2,640

Dividen final sebesar Rp2.640

per share

per saham Dividen tunai untuk hasil 2007:

per share

Dividen interim sebesar

Cash dividends for 2007 result:

Rp1.400 per saham

29.498

--

75.852

--

Laba ditahan untuk tahun ini

105.350

91.971

36,346

--

55,625

Interim dividend of Rp1,400

Usulan dividen final sebesar Rp3.600 per saham

--

per share

29,498

--

75,852

--

Retained earnings for the year 105,350

91,971

Proposed final dividend of Rp3,600 per share

Direksi mengusulkan pembayaran dividen final sebesar Rp3.600 per saham, yang akan disetujui dalam

The Board of Directors proposes a final dividend of

Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan yang akan

Rp3,600 per share, subject to approval at the Annual

diselenggarakan pada bulan Mei 2008.

General Meeting of Shareholders to be convened on May 2008.

2. Pemegang Saham

Kepemilikan modal saham yang ditempatkan dari

2. Shareholders

PT Multi Bintang Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:

The ownership of the issued share capital of

PT Multi Bintang Indonesia Tbk is as follows:

Pemegang Saham Shareholders

Jumlah saham Number of shares

Dalam % In %

Nilai saham (dalam jutaan Rp) Par value (in Rp million)

Heineken International B.V. 16,000,428 Public Hollandsch Administratiekantoor B.V.

26

75.94 16,000

3,504,012 16.63 1,565,565

3,504

7.43

1,566

21,070,000 100.00

21,070

3. Komisaris dan Direktur

Dewan Komisaris: Cosmas Batubara: Presiden Komisaris. Diangkat sejak 30 Juni 1998 Bapak Batubara memegang jabatan-jabatan sebagai berikut: Presiden Komisaris PT Tunas Ridean Tbk, Presiden Komisaris PT Dharmala Intiland Tbk dan Komisaris PT Ciputra Development Tbk. Subarto Zaini: Komisaris Independen. Diangkat sejak 30 Juni 1998 Bapak Zaini memegang jabatan-jabatan sebagai berikut: Komisaris PT BAT Indonesia Tbk, Ketua Komite Audit PT BAT Indonesia Tbk dan Komisaris Independen PT Inco Tbk. Bobby Henry Noya: Komisaris. Diangkat sejak 3 Juni 2005. Sebelum diangkat sebagai anggota Dewan Komisaris pada bulan Juni 2005, Bapak Noya telah bekerja di PT Multi Bintang Indonesia Tbk sejak tahun 1988 dan menjadi anggota Direksi PT Multi Bintang Indonesia Tbk mulai tahun 1998 sampai dengan 2005. Sijbe Hiemstra: Komisaris. Diangkat sejak 3 Juni 2005. Bapak Hiemstra bergabung dengan Heineken Group pada tahun 1978 dan menjabat posisi manajemen senior di Eropa, Afrika dan Asia Pasifik. Bapak Hiemstra saat ini menjabat sebagai Presiden Heineken Asia Pacific, dan anggota Heineken Global Executive Committee. Beliau juga memegang berbagai jabatan direktur pada perusahaan-perusahaan di seluruh wilayah Asia Pasifik. Martiono Hadianto: Komisaris Independen Diangkat sejak 15 Mei 2007 Saat ini Bapak Martiono adalah Presiden Direktur

3. Commissioners and Directors

As of December 31, 2007 the composition of the

Board of Commissioners and the Board of Directors

are as follows:

Board of Commissioners:

Cosmas Batubara: President Commissioner

Appointed since June 30, 1998

Mr. Batubara holds the following positions: President

Commissioner of PT Tunas Ridean Tbk, President

Commissioner of PT Dharmala Intiland Tbk and

Commissioner of PT Ciputra Development Tbk.

2007 Annual Report

Komisaris dan Direksi adalah sebagai berikut:

Subarto Zaini: Independent Commissioner


Mr. Zaini holds the following positions:

Commissioner of PT BAT Indonesia Tbk,

Chairman of the Audit Committee of PT BAT

Indonesia Tbk and Independent Commissioner

of PT Inco Tbk.

Bobby Henry Noya: Commissioner


Before he was appointed as a member of the Board

of Commissioner in June 2005, Mr. Noya worked for

PT Multi Bintang Indonesia Tbk since 1988 and was

a member of the Board of Directors of PT Multi

Bintang Indonesia Tbk from 1998 until 2005.

Sijbe Hiemstra: Commissioner


Mr. Hiemstra joined the Heineken Group in 1978

and has held senior management positions in

Europe, Africa and Asia Pacific. Mr. Hiemstra

currently holds the position of President Heineken

Asia Pacific, and is a member of the Heineken

global Executive Committee. He also currently

holds various directorships with companies across

the Asia Pacific region.


Per tanggal 31 Desember 2007 susunan Dewan

27

PT Newmont Pacific Nusantara. Sebelumnya beliau menjabat berbagai posisi direktur dan komisaris pada perusahaan-perusahaan dan pemerintahan, di antaranya

Martiono Hadianto: Independent Commissioner

Presiden Direktur PT Pertamina dan Direktur serta

Appointed since May 15, 2007

Komisaris PT Garuda Indonesia.

Mr. Martiono is the current President Director of PT Newmont Pacific Nusantara. In the past he has held

Direksi

various director and commissioner positions in companies and with the government, including President Director of

Rick Linck: Presiden Direktur

PT Pertamina and Director and Commissioner at

Diangkat sebagai Presiden Direktur

PT Garuda Indonesia.

sejak 18 Oktober 2006 Setelah bekerja di Nederland pada berbagai posisi

Board of Directors

pemasaran dan penjualan dalam industri barang-

barang konsumen, Bapak Linck bergabung dengan

Rick Linck: President Director

Heineken pada tahun 1995. Sebelum bergabung

Appointed as President Director since

dengan PT Multi Bintang Indonesia Tbk, beliau

October 18, 2006

menjabat berbagai posisi manajemen umum di

After having worked in the Netherlands in various

Kamboja, Papua New Guinea dan Cina.

marketing and sales positions in the consumer goods industry, Mr. Linck joined Heineken in 1995. Before

Jasper Hamaker:

joining PT Multi Bintang Indonesia Tbk, he held

Direktur Keuangan & Sekretaris Perusahaan

various general management positions in

Diangkat sebagai Sekretaris Perusahaan

Cambodia, Papua New Guinea and China.

sejak 1 Februari 2006 Diangkat sebagai Direktur sejak 15 Mei 2006

Jasper Hamaker:

Bapak Hamaker bergabung dengan Heineken group

Finance Director & Corporate Secretary

pada tahun 1996. Sebelum bergabung dengan

Appointed as Corporate Secretary since

PT Multi Bintang Indonesia Tbk, beliau menjabat

February 1, 2006

berbagai posisi keuangan di Heineken Netherlands,

Appointed as Director since May 15, 2006

Heineken’s Corporate Finance Department di

Mr. Hamaker joined the Heineken group in 1996.

Amsterdam, dan Nigerian Breweries.

Before joining PT Multi Bintang Indonesia Tbk, he worked in various finance positions in Heineken

Bambang Britono: Direktur Sumber Daya Manusia

Netherlands, in Heineken’s Corporate Finance

Diangkat sebagai Direktur sejak 16 Desember

department in Amsterdam, and in Nigerian Breweries.

1998

Bapak Britono bergabung dengan Perseroan pada

Bambang Britono: Human Resources Director

tahun 1990. Setelah menjabat berbagai posisi

Appointed as Director since December 16, 1998

pemasaran dan penjualan, beliau diangkat sebagai

Mr. Britono joined the Company in 1990. After

Direktur SDM pada tahun 1998.

working in various marketing and sales positions, he was appointed HR director in 1998.

Herman van de Bergh: Direktur Supply Chain Diangkat sebagai Direktur sejak 8 Juni 2004

Herman van de Bergh: Supply Chain Director

Bapak van den Bergh bergabung dengan Heineken

Appointed as Director since June 8, 2004

pada tahun 1979. Sebelum bergabung dengan

Mr. van den Bergh joined Heineken in 1979.

28

PT Multi Bintang Indonesia Tbk, beliau menjabat berbagai posisi teknikal dan manajemen umum di Nederland dan Papua New Guinea.

Before joining PT Multi Bintang Indonesia Tbk, he held various technical and general management

4. Auditors

Kantor Akuntan Publik KPMG Siddharta, Siddharta

& Widjaja telah bersedia untuk terus menjadi

auditor Perseroan.

positions in the Netherlands and Papua New Guinea.

4. Auditors The Auditors KPMG Siddharta Siddharta & Widjaja have indicated their willingness to continue as Auditors for the Company.

2007 Annual Report

5. Shares in Circulation 2007

Jumlah saham yang diperdagangkan (ribu) Shares traded (thousands)

Q2

Q3

Q4

39.5

4.0

22.5

3.0

Harga saham tertinggi (Rp) Highest price per share (Rp)

57,500

55,000

48,500

55,000

Harga saham terendah (Rp) Lowest price per share (Rp)

54,000

51,000

48,000

55,000


Q1

2006 Q1 Jumlah saham yang diperdagangkan (ribu) Shares traded (thousands)

Q2

Q3

Q4

18.5

12.5

12.5

15.5

Harga saham tertinggi (Rp) Highest price per share (Rp)

52,500

55,000

53,000

55,000

Harga saham terendah (Rp) Lowest price per share (Rp)

50,000

49,500

48,800

51,500

Chronology of Shares Listing Tipe Pencatatan Type of listing Penawaran Umum Public Offering Company Listing Company Listing

Tanggal Pencatatan Date of Listing

Penambahan/Perubahan Jumlah Saham Changes / Additional in Number of Shares

15 December 1981

3,520,012

3,520,012

21 January 2001

17,549,988

21,070,000

Total Saham Total Shares

29

Pengesahan Laporan Tahunan 2007 Laporan Tahunan 2007 ini dan laporan keuangan serta

Ratification of the 2007 Annual Report

informasi terkait merupakan tanggung jawab Direksi dan Dewan Komisaris PT Multi Bintang Indonesia Tbk,

This 2007 Annual Report and the accompanying

dan telah mendapat persetujuan pada tanggal 26

financial statements and related information are the

Maret 2008, yang dibuktikan dengan tandatangan

responsibility of the Board of Directors and the Board of

di bawah ini.

Commissioners of PT Multi Bintang Indonesia Tbk and has been approved on March 26, 2008 evidenced by the signatures below.

30

Cosmas Batubara

Subarto Zaini

Presiden Komisaris President Commissioner

Komisaris Independen Independent Commissioner

Martiono Hadianto

Sijbe Hiemstra

Bobby H. Noya

Komisaris Independen Independent Commissioner

Komisaris Commissioner

Komisaris Commissioner

Rick Linck

Herman J.M.A.G van de Bergh

Presiden Direktur President Director

Direktur Director

Bambang Britono

Jasper C. Hamaker

Direktur Director

Direktur Director

Curriculum Vitae DATA PRIBADI

Recommend Documents