Cultuurwaarden als succesfactor voor Lean Manufacturing. Inzicht in de verborgen motor van een organisatie mindset

Cultuurwaarden als succesfactor voor Lean Manufacturing 

Inzicht in de verborgen motor  van een organisatie‐mindset   

 

Jaap Koning en Minke Bottema, april 2011  

 

 

         

Masterthesis MBA‐H    

Erasmus Universiteit Rotterdam   

 

 

Opleiders:  Prof.dr. Aad de Roo  Prof.dr. Jan Moen    Studiebegeleiding:  Dr. Alex J.M. Straathof 

 

Dr. Elly Breedveld 

 

 

                    Afbeelding voorpagina: ‘Dance’, Pablo Picasso (1925)   Tate Gallery, Londen. 

2

Voorwoord    Aanleiding voor deze thesis is de afstudeeropdracht voor de executive MBA‐H aan de Erasmus Universiteit  Rotterdam. Een intensief traject dat niet gemakkelijk te combineren was met onze fulltime banen.  Bovendien een onderzoek dat flinke geestelijke elasticiteit van ons heeft gevraagd: in onze dagelijkse  praktijk als manager staat immers het handelen voorop en wordt vergelijkbaar onderzoek ‘de deur uit  gedaan’. Groot was echter de voldoening toen de resultaten van het onderzoek zichtbaar werden en we  enthousiaste reacties ontvingen.     Fascinatie voor het onderwerp van dit onderzoek is ontstaan tijdens een wandeling. Onderweg deelden we  onze zorgen over aankomende transities rond de implementatie van Lean Manufacturing (LM) in de  zorgorganisaties waarin we werkzaam zijn. Onze zorg betrof niet zozeer de keuze voor LM op zich. Wél de  geringe kans op succes van implementatie en de gevolgen van een eventuele ‘mislukking’ voor beide  organisaties en hun medewerkers. Al snel kwamen we tot een gedeelde conclusie en wens: ‘Wat zou het  mooi zijn als we de slagingskans van implementatie kunnen vergroten!’  Het leidde tot de afspraak om  samen de thesis rond dit onderwerp te schrijven.    Ons beeld over wetenschap bedrijven ‐ eenzaam en alleen ‐ hebben we door dit onderzoek aan kunnen  passen: zonder onze intensieve onderlinge samenwerking hadden we de eindstreep niet gehaald. Dat geldt  ook voor de inspanningen van onze interviewers Paul en Carina, die dagenlang voor ons op pad waren om  de data te verzamelen en van Mireille, die met een niet aflatend optimisme onze sterk verschillende  schrijfstijlen in elkaar heeft gevlochten.      Onze bijzondere dank gaat uit naar onze thesisbegeleider Dr. A.J.M. Straathof. Dankzij zijn kennis van het  gebruikte onderzoeksmodel en stimulerende feedback kwam elke  vastloper of dwaling met een enkele  opmerking weer stevig in het gelid. Het bezoek aan Prof. dr. J. Slomp was inspirerend: wij zijn hem dank  verschuldigd voor zijn bereidheid om onze onzekerheid over de geldigheid van de LM‐waardenlijst te  reduceren. Onze waardering gaat ook uit naar de Raad van Bestuur van Organisatie 2  en de directie van    Organisatie1, omdat zij ons de kans hebben gegeven dit onderzoek uit te voeren binnen hun organisaties.  Tot slot richten we onze dankbaarheid aan onze gezinnen die, tijdelijk verdrongen van de eerste plaats, ons  in dit traject door dik en dun zijn blijven steunen.     Jaap Koning  Minke Bottema    April 2011 

3

Samenvatting     De gezondheidszorg kiest steeds vaker voor introductie van Lean Manufacturing (LM) als oplossing voor de  tariefs‐ en concurrentiedruk die de branche ondervindt. Ook in de VVT‐sector is dit een opkomende trend.  Implementatie van LM behelst doorgaans een intensief verandertraject, waarbij de kans op succes rond de  30% ligt (Kotter, 1997, Boonstra, 2000). Doel van dit onderzoek is om de slagingskans van een  implementatie van LM bij ouderenzorgorganisaties Organisatie 1en Organisatie 2 te vergroten. De case  study richt zich specifiek op de ‘mindset’, als onderdeel van het Arena‐cultuurmodel van Straathof (2009).     In het onderzoek is allereerst een ‘topiclist‐LM’ (bestaande uit een 11‐tal waarden) geconstrueerd en  gevalideerd. De ‘gap’ tussen deze topic‐list en de mindset van de twee organisaties is verschillend van aard  en omvang. Uit meting van de mindset komt de ferme cultuur van Organisatie 1 naar voren, met  professionaliteit als krachtige ‘motor’. Organisatie 2 kent een minder sterke collectiviteit, medewerkers zijn  er vooral op zichzelf gericht. Voldoening is de belangrijkste drijfveer. Het verschil tussen de topiclist‐LM en    Organisatie 1 concentreert zich op vier van de elf waarden (cluster systemthink en focus op waste). Bij  Organisatie 2 wordt het gat met de LM‐waarden slechts overbrugd door één onderdeel (klantfocus).    Een gerichte overbrugging van de mindset‐gap bij Organisatie 1 vergroot de kans op een succesvolle  introductie van LM. Daarentegen is de ‘gap’ voor Organisatie 2 zo omvangrijk, dat eerst een aantal  tussenfasen moeten worden doorgemaakt voordat er uitzicht kan zijn op een haalbare introductie van LM.     Met het in kaart brengen van de mindset‐gap beschikt het management in de VVT‐sector over een  scherper gesteld risiocoprofiel van de eigen organisatie, waarmee gerichter maatregelen genomen kunnen  worden om de succeskans te verhogen. Het onderzoek is echter beperkt van opzet en verder onderzoek zal  hier een steviger fundament onder moeten leggen.               

     

4

Inhoudsopgave    Voorwoord 

 

 

 

 

 

 

 

3 

Samenvatting 

 

 

 

 

 

 

 

4 

 

 

 

 

 

 

 

7 

 

1.1 Inleiding           

 

 

 

 

7 

1.2 Doelstelling   

 

 

 

  

8         

1.3 Vraagstelling          

 

 

 

 

8 

1.4 Leeswijzer    

 

 

 

 

8       

 

 

 

 

10 

 

 

 

 

10 

2.2 Lean Manufacturing en organisatiecultuur 

 

16 

2.3 Cultuurverandering   

 

 

 

22 

2.4 Samenvatting    

 

 

 

 

25   

 

 

 

 

27 

1 

2 

Introductie 

Theoretisch kader 

 

2.1 Organisatiecultuur 

3 

Onderzoeksopzet 

 

3.1 De onderzochte organisaties in hun omgeving   

27    

3.2 Structuur, methoden en technieken         

 

29 

 

 

31 

3.4 Dataverzameling en verwerking          

 

 

32 

3.5 Validiteit en betrouwbaarheid   

 

 

33 

3.6 Samenvatting 

3.3 Ontwikkeling topiclist LM 

4 

5 

6 

 

 

 

 

 

35 

 

 

 

 

 

37 

4.1 LM‐waarden   

 

 

 

 

37 

4.2 Collectieve HVM, organisatie 1  

 

 

39 

4.3 Gap‐analyse, organisatie 1 

 

 

 

42 

4.4 Collectieve HVM, organisatie 2   

 

 

44 

4.5 Gap‐analyse, organisatie 2 

 

 

 

47 

4.6 Samenvatting 

 

 

 

 

50 

 

 

 

 

 

52 

5.1 Organisatie 1  

 

 

 

 

52 

5.2 Organisatie 2  

 

 

 

 

54 

5.3 Samenvatting 

 

 

 

 

56 

 

 

 

 

 

58 

 

 

 

 

 

61 

Onderzoeksresultaten 

Interventierichtingen 

Discussie en conclusie 

 

 

  Begrippenlijst 

 

 

 

5

Bibliografie 

 

 

 

 

 

 

 

63 

  Bijlagen   

Bijlage 1  

Toetsing LM‐auteurs aan referentieindex   

65 

 

Bijlage 2  

Vertaling citaten en categorisering LM‐waarden 

66 

 

Bijlage 3  

CV Prof.dr.ir. J. Slomp 

71 

 

 

 

                                                         

 

6

1 

Introductie 

 

1.1 

Inleiding 

  De bedrijfsvoering van zorgaanbieders komt steeds meer onder druk te staan. De bekostiging van  zorgproducten wijzigt sterk en wordt steeds meer gerelateerd aan prestaties. Een kritische blik op de  bedrijfsvoering wordt daarom steeds belangrijker. In de bedrijfstak Verzorging, Verpleging en Thuiszorg  (VVT) worden ‘slimme’ productiemethoden als Lean Manufacturing (LM), Theory of Constrains (TOC) en Six  Sigma steeds vaker geïntroduceerd als oplossing. Implementatie van deze technieken heeft voor de  organisatie echter wel een ingrijpend veranderproces tot gevolg.     Uit onderzoek van zowel John Kotter (1997) als Jaap Boonstra (2000) blijkt dat het succespercentage van  verandertrajecten rond de 30% ligt. In hun optiek is het niet volledig doorlopen van de ontwikkelfasen van  verandertrajecten oorzaak van het geringe slagingspercentage. Vaak wordt na het ‘mislukken’ van een  verandertraject vastgesteld dat de organisatie weer is teruggevallen in ‘oud gedrag’.  Niet zelden blijkt de  oorspronkelijke bedrijfscultuur toch wel erg bestendig tegen veranderingen. Investerings‐ en  motivatieverliezen zijn in die gevallen meestal groot. Om die reden heeft vooral de laatste ontwikkelfase  van verandertrajecten, die Kotter(1997) in zijn model definieert als ‘verankering in de cultuur’, onze  interesse gewekt.     Aan de hand van het Arena‐cultuurmodel van Alex Straathof (2009), dat een gelaagdheid aanbrengt in de  bedrijfscultuur van arena‐, mindset‐ en gedragsaspecten, valt ons op dat zowel ons eigen  handelingsrepertoire als dat van collega‐managers zich doorgaans concentreren op arena‐ en  gedragsniveau. De onderliggende ‘mindset’ van de organisatie (die bestaat uit  waarden en overtuigingen)  blijft veelal onbesproken en ongestuurd. Juist dit specifieke onderdeel is in deze thesis daarom verder  uitgediept door middel van een praktijkonderzoek.     Het onderzoek is uitgevoerd bij twee ouderenzorgorganisaties (Organisatie 1en 2), die beide op het punt  staan om een LM‐traject te starten. Inzoomend op de LM‐filosofie wordt al snel duidelijk dat, naast de  technische component van deze methode, het ‘DNA’ hiervan ligt in de bedrijfscultuur. Implementatie van  LM veronderstelt daarom dat het in kaart brengen van de bestaande bedrijfscultuur binnen de organisatie  een essentieel onderdeel is van de invoering:  dan kan namelijk worden geanalyseerd in hoeverre de  bestaande bedrijfscultuur ‘matcht’ met gewenste bedrijfscultuuraspecten voor succesvol werken volgens  LM.  Beide zorgorganisaties hebben in hun geplande LM‐implementatietraject echter geen onderzoek  opgenomen naar de eigen bedrijfscultuur in relatie tot de eigenschappen van LM. 

7

  1.2 

Doelstelling van het onderzoek 

  Interne doelstelling van het onderzoek is:  Inzicht krijgen in het vaststellen van de verschillen tussen de LM‐mindset en de aanwezige mindset van de  twee ouderenzorgorganisaties.    Externe doelstelling van het onderzoek is:  Een bijdrage leveren aan het verhogen van de succeskansen van de introductie van LM in de VVT‐sector.   

 

  1.3 

Vraagstelling van het onderzoek 

  De vraagstelling van het onderzoek bestaat uit drie onderdelen:  1. Wat is het verschil tussen de collectieve mindset van  Organisatie 1 en 2 met de LM‐mindset?   1.1 Welke mindset vraagt LM?  1.2 Welke collectieve mindset kennen de twee organisaties?  1.3 Welke dominante verschillen tussen de antwoorden op deelvragen 1.1. en 1.2 zijn  aantoonbaar?    2. Wat zijn de interventierichtingen om dit mindset‐verschil te overbruggen?  2.1 Welke interventierichtingen genieten de voorkeur voor  Organisatie 1?  2.2 Welke interventierichtingen genieten de voorkeur bij Organisatie 2?     3. Welke bijdrage kan het onderzoek leveren aan het verhogen van de succeskansen bij de introductie van  LM in de VVT‐sector? 

  1.4 

Leeswijzer 

  Het theoretisch kader voor dit onderzoek (hoofdstuk 2) bestaat uit literatuurstudie van wetenschappers  die schrijven over cultuur, cultuurwaarden en cultuurverandering en van wetenschappers die zich  bezighouden met de ‘slimme’ productiemethode ‘Lean Manufacturing’. Het gaat dan vooral om de filosofie  achter deze methode en de specifieke cultuurwaarden hierin.   

8

De literatuurstudie en verzameling van de meest geciteerde auteurs over LM‐cultuureigenschappen vormt  de directe basis voor een deel van het onderzoek, namelijk samenstelling van een LM‐topiclist en een ‘LM‐ waardenwolk’ die zicht geven op de cultuurwaarden (mindset) die horen bij LM.    Hoofdstuk 3 is een weergave van de opzet van dit onderzoek (een case study bij twee zorgorganisaties) en  biedt een uitgebreide uitleg van de structuur van het onderzoek.  Achtergrond van de zorgmarkt en  geschiedenis en kenmerken van de onderzochte organisaties komen aan bod, evenals de gebruikte  technieken en methoden voor deze studie om data te verzamelen en te interpreteren (op basis waarvan  analyses konden plaatsvinden). In dit hoofdstuk verklaren we ook de diverse ingezette maatregelen om de  betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te garanderen.      Het onderzoek leidt tot uitgebreide resultaten op divers gebied, die zijn weergegeven in hoofdstuk 4. Een  ‘LM‐mindset’, met de belangrijkste waarden die horen bij de invoering van LM (om het succesvol te laten  zijn). Maar ook een uitgebreid beeld (in een zogenaamde HVM) van de collectieve mindset van de twee  onderzochte zorgorganisaties. De organisatie‐mindset van allebei de zorgorganisaties is vergeleken met de  waarden uit de LM‐mindset. Op basis van de uitkomsten van deze vergelijking en de verschillen tussen  waarden (Welke voor LM gewenste waarden zijn al aanwezig in de organisatie? Welke ontbreken er nog?)  is per organisatie een analyse gemaakt over aard en mogelijke oorzaak van een ‘gat’ (gap) tussen de twee  waardenpatronen.    Potentiële mogelijkheden om de aangetroffen ‘mindset‐gaps’ te overbruggen, en daarmee ook de kans te  vergroten dat een invoering van LM in de onderzochte organisatie succesvol is, staan in hoofdstuk 5 in de  vorm van een interventierichting voor de onderzochte organisatie.     De conclusies uit dit onderzoek staan op een rij in hoofdstuk 6, evenals een aantal discussiepunten die de  studie kan oproepen en aanbevelingen om hierop een antwoord te geven.    De namen van de concerns, de thuiszorgorganisatie en het verpleeghuis zijn geannonimiseerd.                 

9

  2 

Theoretisch kader 

  Om inzicht krijgen in het vaststellen van de verschillen tussen de LM‐mindset en de aanwezige mindset van  de twee ouderenzorgorganisaties Organisatie 1 en 2 zijn zowel de (opbouw van) organisatiecultuur in het  algemeen als de specifieke cultuurelementen en ‐kenmerken van LM relevant. Om aanbevelingen te  kunnen doen voor de overbrugging van eventuele mindset‐verschillen, is algemene kennis nodig over  cultuurverandering. Het theoretisch kader voor deze thesis bevat daarom geschiedenis, ontwikkeling en  opbouw van genoemde onderwerpen. Het is samengesteld op basis van literatuurstudie.      

2.1 

 Organisatiecultuur: eerst niet erkend, nu meetbare ‘hart en ziel’ van de organisatie 

  2.1.1  De functionele organisatie van Taylor  De erkenning voor organisatiecultuur als betekenisvol element van een organisatie is relatief jong. In de  20ste eeuw zijn organisatiekunde en management denken sterk bepaald door het ‘Taylorisme’.   Frederick Taylor (1856‐1915) wordt gezien als grondlegger van ‘scientific management’. In ‘The principles  of scientific management’ (1919) beschrijft Taylor organisaties als functionele verbanden waarin mensen in  feite functioneren als machines: zij zijn gericht op het routinematig realiseren van doelstellingen in een  stabiele omgeving. Deze visie suggereert dat de werkelijkheid van een organisatie volledig maakbaar,  beheersbaar en controleerbaar is (Cozijnsen & Dolmans, 2008). Taylor gaat daarmee voorbij aan het feit  dat een organisatie niet alleen een functioneel verband is, maar ook een samenlevingsverband met een  bepaalde sfeer.  In de loop van de 20ste eeuw komt er weliswaar meer aandacht voor de menselijke en intermenselijke  kant van het organiseren, maar het oude Taylorisme is nooit helemaal verdwenen (Cozijnsen & Dolmans,  2008).     2.1.2 De organisatie als samenwerkingsverband  Begin 20ste eeuw besteden de eerste wetenschappers aandacht aan de idee dat menselijke factoren  invloed hebben op identiteit en functioneren van een organisatie. Er ontstaan twee hoofdstromen in  studies naar de organisatiecultuur: de antropologische school en de managementschool. De eerste is  vooral gericht op beschrijving van culturen. De managementschool zoekt naar verbeteringen in de  effectiviteit van organisaties en is daarmee een betere basis voor wetenschappelijk onderzoek (Straathof,  2009). Langzamerhand wordt een organisatie meer gezien als samenwerkingsverband van mensen.       

10

  Henri Fayol pleit al in 1916 voor inspanning van het management voor harmonie binnen organisaties.  In de jaren dertig ontdekken onderzoekers in de Verenigde Staten dat binnen een organisatie, naast formele  regels, ook allerlei informele regels gelden.   Uit het Hawthorne‐experiment (o.a. Roethlisberger, Elton Mayo, uitgevoerd tussen 1927‐1933) blijkt dat  andere factoren dan arbeidsomstandigheden effect hebben op productiviteit van een organisatie en haar  medewerkers. Het is de eerste stap naar verder onderzoek van  sociaalpsychologische factoren die een rol  spelen in werksituaties. De Hawthorne‐studies zijn de basis voor de Human Relations School.  Douglas Mc Gregor definieert organisaties in de eerste plaats als samenwerkingsverbanden van mensen  (Cozijnsen & Dolmans, 2008).  Chester Bernard (1938) schrijft over ‘waarden’ die de hele organisatie binden. Concreet inhoud geven aan  die waarden is volgens hem de taak van een leider in zijn communicatieve rol.    2.1.3 Cultuur als bepalende factor in het hart van een organisatie   Met de erkenning van de invloed van menselijke factoren en cultuur op een organisatie wordt de invloed  daarvan op het verbeteren/veranderen van het functioneren van organisaties onderwerp van verdere  studie. Hoewel organisatieverandering in eerste instantie nog vooral synoniem is aan structuurwijziging en  de herschikking van taken (Straathof, 2009), biedt de opkomst van het kwaliteitsdenken eind jaren ‘70  (onder meer door het succes van het Japanse bedrijf Toyota) voedingsbodem voor de opbloei van de  aandacht voor cultuur hierin. Kwaliteit ontstaat namelijk niet alleen door systemen, procedures en  structuren, maar vooral door het op gang brengen van gesprekken onder medewerkers over  verbeteringen. En door aandacht voor dezelfde bedrijfsdoelen die medewerkers en management met  elkaar verbinden (Straathof, 2009). Daarmee verschuift de positionering van cultuur in daarop volgende  jaren: het gaat beschouwd worden als element van doorslaggevend belang voor het functioneren van een  organisatie, in het hart van een organisatie.    Volgens Elliot Jaques (1951) speelt bij organisatieverandering niet alleen afstemming tussen de twee  dimensies ‘structuur‘ en ‘persoonlijkheid’ van een organisatie een rol, maar ook de derde dimensie ‘cultuur’.  Harrison ontwikkelt in 1972 een model dat nog steeds wordt gebruikt om organisatieculturen te  diagnosticeren. In zijn onderscheid van vier cultuurstijlen (machts‐, rol‐ taak‐ en persoonscultuur) staat de  verdeling van de macht binnen organisaties centraal  (Cozijnsen & Dolmans, 2008).             

11

Peters en Waterman leveren met hun boek ‘Excellente ondernemingen’ (1982) een belangrijk aandeel in de  aandacht voor de ‘zachte’ kanten van een organisatie als belangrijkste succesfactor voor het functioneren.  In hun visie richt beheersing van bedrijfsprocessen zich niet eerst op de formele kant van organisaties, maar  vooral op de informele aspecten. Niet structuur, strategie, planning en control zijn van doorslaggevend  belang voor de onderneming, maar de intensieve omgang van managers met medewerkers: samen zoeken  naar oplossingen en verbeteringen voor de klant, leren van fouten en aanpassen van de koers van de  onderneming op veranderende marktomstandigheden. ‘Excellente ondernemingen’ geven daarmee meer  ruimte aan medewerkers, die zich daardoor meer verantwoordelijk gaan gedragen.    2.1.4 Cultuur verder ‘ontleed’ in lagen  De ontdekkingsreis van wetenschappers gaat door om het ‘fenomeen’ organisatiecultuur als ‘ziel’ van de  organisatie (Schein, 1992) verder te doorgronden. De opbouw en samenstelling van een  (organisatie)cultuur wordt steeds verder ‘ontleed’ in lagen (stratificatie).     Cultuurmodel van Hofstede (1991)  Het cultuurmodel van Geert Hofstede biedt een basis voor de beschrijving van landsculturen. Uitgangspunt  is de opbouw van een cultuur in diverse lagen. Deze variëren in de mate waarin ze zichtbaar zijn voor de  buitenwereld. Maar ook in de mate waarin ze de cultuur beïnvloeden en zelf beïnvloed kunnen worden.   De meest ‘oppervlakkige’ laag van cultuur (en daarmee het meest zichtbaar en het best te beïnvloeden)  wordt gevormd door symbolen. Denk aan woordgebruik, huisstijl en uiterlijke kenmerken zoals kleding. De  tweede laag zijn de rolmodellen (‘helden’) die worden nagevolgd. Een laag dieper liggen de rituelen:  collectieve uitingen in verschillende situaties, waardoor deze een eigen betekenis krijgen. Het hart van  cultuur wordt gevormd door ‘waarden’ (values). Waarden zijn impliciet, mensen kunnen ze meestal niet  direct benoemen (Straathof, 2009).    

          Figuur 1: Cultuurmodel van Hofstede (1991) 

12

Cultuurmodel van Schein (1992)  Schein spreekt over ‘organisatieculturen’ in plaats van ‘landsculturen’, maar er zijn overeenkomsten met  het model van Hofstede (Straathof, 2009). Ook Schein betoogt dat de cultuur (‘de ziel van de organisatie’)  zich afspeelt op een aantal niveaus:  1. Observable behaviour and artefacts: duidelijk zichtbare aspecten (zoals kleding), die echter moeilijk te  begrijpen zijn;  2. Exposed values: waarden die uiteengezet zijn in doelstellingen, missie of visie van een organisatie;  3. Basic underlying assumptions: de ‘diepste laag’ van cultuur met ‘veronderstellingen’. Het zijn de  onbewust aangenomen overtuigingen die het fundament vormen van organisaties.  De opeenvolgende lagen beïnvloeden elkaar over en weer.   

    Figuur 2: Cultuurmodel van Schein (1992)    2.1.5 Organisatiecultuur wordt meetbaar: het Arena‐model van Alex Straathof (2009)  Alex Straathof (2009) ziet een organisatiecultuur als een open systeem. ‘Het systeem leeft en evolueert. Er  bestaan duidelijke systeemgrenzen. Er is een wisselwerking tussen de omgeving en de cultuur. De cultuur  is intern zodanig opgebouwd dat een verandering in één van de onderdelen er toe leidt dat alle  onderdelen op termijn zullen veranderen. Het geheel van de onderdelen verkeert in een  evenwichtstoestand, waardoor het als een zelfstandige eenheid binnen een veranderlijke omgeving kan  voortbestaan.’    In de omschrijving van Straathof is een organisatiecultuur samengesteld uit drie afzonderlijke onderdelen:  gedrag, mindset en arena. Hij verbindt de term ‘cultuurlandschap’ aan de cultuur gezien in de context van  de omgeving. Het Arena‐cultuurmodel van Straathof (2009) bouwt voort op het model van Schein, maar 

13

focust op de theorievorming rond cultuurverandering. Dit dynamische model helpt om de  organisatiecultuur te onderzoeken.    In het cultuurlandschap van Straathof speelt een deel van de cultuuronderdelen zich ‘ondergronds’ (=  onzichtbaar) af en een deel ‘bovengronds’ (= zichtbaar).   

    Figuur 3: Cultuurlandschap van Straathof (2009)    In het model geven de genummerde pijlen de benadering van het landschap aan:    1. Van buitenaf is de eerste confrontatie met een organisatiecultuur het zichtbare gedrag in een  organisatie. Hofstede (1991) plaatst dit element (symbols) in de buitenste schil van zijn model en ook  Schein (1992) spreekt over artefacten als de zichtbare laag van een organisatiecultuur. Volgens Straathof  (2009) zijn voor cultuurverandering echter niet alle artefacten van belang, en hij beperkt ‘zijn’ buitenste  laag daarom tot gedrag. In een organisatie ontwikkelen gedragspatronen zich als middelen om een bepaald  doel te realiseren. Het biedt medewerkers een oplossing hoe met bepaalde situaties om te gaan. ‘Zo doen  we dat hier’, is in feite de samenvatting van gedrag. Denk aan de manier waarop mensen in een organisatie  elkaar begroeten, een klant de weg wijzen of zich gedragen tijdens een vergadering (telefoon aan of uit?).  Gedragspatronen kunnen zich verder ontwikkelen tot gewoonten, ze worden dan onbewust en  routinematig. Gedrag uit zich binnen organisaties als groepsgedrag.    2. Dieper in de organisatiecultuur komt Straathof uit bij de kern van cultuur: de mindset. Straathof voegt in  de ‘ondergrondse’ mindset de waarden (values) en onderliggende overtuigingen (assumptions) uit het  model van Schein (1992) samen. Straathof (2009) legt de samenstelling van de mindset als volgt uit:  a. ‘Een overtuiging is hoe iemand de werkelijkheid opvat. Deze denkbeelden zijn bepalend voor  het gedrag. Overtuigingen fungeren als kleine theorieën over aspecten en onderdelen van de  werkelijkheid. Vele samenhangende overtuigingen samen leveren een totaalbeeld op.’ 

14

b. ‘Een waarde is wat een individu of een groep belangrijk vindt. Waarden helpen een groep of  individuen om onderscheid te maken, bijvoorbeeld tussen een positieve of negatieve waardering  van iemand. Waarden worden vaak uitgedrukt in woorden eindigend op ‘‐heid’, zoals openheid,  bescheidenheid. Maar ook woorden als ‘geluk’ en ‘trots’ symboliseren waarden.’  De mindset staat volgens Straathof aan de basis van hoe mensen omgaan met de werkelijkheid. Mensen  spreken vanuit hun eigen werkelijkheid en beleving. Zij kunnen zich niet voorstellen dat deze werkelijkheid  door anderen anders kan worden opgevat. De mindset zal proberen zichzelf in stand te houden en zal  weerstand bieden tegen veranderingen’ (Straathof, 2009).    3. De mindset vormt in dit model het vertrekpunt voor het onderzoek van de arena. In het  cultuurlandschap beschouwt Straathof de groepsarena als het regulerende onderdeel van cultuur. Schein  kent dit onderdeel niet in zijn model, Straathof geeft echter aan dat de groepsdynamica wel degelijk  invloed heeft op gedrag van mensen en dus ook op de organisatiecultuur. Groepsdruk leidt tot regulering  van gedrag. Het komt voort uit het feit dat mensen hun rangorde en positie in de groep willen behouden,  blijkt uit experimenten: mensen gaan zelfs twijfelen aan hun waarneming onder groepsdruk of  conformeren zich aan de groep om uitstoting te voorkomen, ook als ze niet achter de groepsnormen staan.  De invloed van een groep kan zo groot zijn dat een groepslid op aandringen van de leider kan overgaan tot  acties die hij anders nooit zou uitvoeren of die zelfs gevaarlijk zijn (Cozijnsen & Dolmans, 2008).     4. Vanuit de arena en de mindset is het mogelijk om de vierde stap te zetten die helderheid kan geven over  de betekenis van gedrag. Juist door verkenning van het cultuurlandschap van binnenuit kan gedrag  worden gezien als het oplossingsrepertoire van een groep. Gedragingen blijven in stand vanwege de  groepsdruk: die is uitkomst van de onderlinge betrekkingen in de arena.     Daarmee is de organisatiecultuur volgens Straathof een kenmerk van een werkgemeenschap van mensen,  die bestaat uit een samenhangend geheel van waarden en overtuigingen, interne betrekkingen en  gedragingen. Het vraagt aanpassing om te worden opgenomen in een cultuur van een organisatie. Wie  niet past binnen een cultuur kan worden uitgestoten. Vooral leidinggevenden die de cultuur willen  veranderen, kunnen hieraan bloot komen te staan en lopen dan de kans hun positie en gezag te verliezen  (Straathof, 2009).    Inzicht in de mindset  Straathof gebruikt laddering (een interviewmethode/onderzoekstechniek) om overtuigingen en waarden  (=mindset) van een organisatie op te sporen. Waardenlijnen van de mindset kunnen hiermee in kaart  worden gebracht. Daarmee kan vervolgens het verband tussen gedrag en mindset duidelijk worden  gemaakt. 

15

In het onderzoek van deze thesis is deze techniek gebruikt om de aanwezige collectieve mindset van  ouderenorganisaties   Organisatie 1 en Organisatie 2 in beeld te brengen (zie 4.2 en 4.4).   

2.2 

Lean Manufacturing (LM) en organisatiecultuur  

  2.2.1 Toyota en de oorsprong van LM  Een schets van de oorsprong en geschiedenis van LM maakt duidelijk welke (belangrijke!) rol de  organisatiecultuur speelt in de LM‐filosofie. Het biedt daarmee ook inzicht in het belang van  cultuuraspecten voor de invoering van en het werken volgens deze methode.       Zoals gezegd groeit eind jaren ’70 van de vorige eeuw de aandacht voor de organisatiecultuur als element  in het hart van de organisatie en als bepalende factor voor het functioneren daarvan (zie 2.1.3). Van grote  invloed is het succes van autofabrikant Toyota: deze hanteert een managementfilosofie en –methode    gericht op eliminatie van ‘verspillingen’, zaken die geen toegevoegde waarde leveren. Deze 'slanke  productie' zou leiden tot een verbetering van de kwaliteit en een kostendaling van het product en daarmee  tot een verbetering van het bedrijfsresultaat. LM is méér dan een combinatie van technieken en  werktuigen: het is een doorontwikkelde methode waarin mens en techniek functioneren als een geheel.  De leiders van Toyota noemen ‘investeren in de medewerkers’ de sleutel voor het succes van Toyota. Het  is de basis voor ontwikkeling van de Toyota‐cultuur en geldt als kerncompetentie van het bedrijf. Volgens  Toyota zijn de medewerkers de reden waarom operaties ‘lean’ zijn. Denken en gedrag van medewerkers  zijn diep geworteld in de filosofie en principes van het bedrijf. Kernwaarden zijn onder meer ‘respect voor  elkaar’ en ‘voortdurende verbetering’. Dit is niet veranderd sinds de oprichting van het bedrijf (Liker,  2004).     Tot in de jaren ‘80 van de vorige eeuw blijft het merendeel van de industrieën focussen op productie van  een hoog volume tegen lage(re) kosten. Pas in de jaren ’90 komen ‘kwaliteitscirkels’ als methode om  kosten te drukken onder de aandacht. Met het boek ‘The Machine That Changed The World’ (Womack,  Jones & Roos, 1991) ontdekt de industrie wereldwijd het TPS‐systeem van Toyota. De schrijvers noemen  het Lean Manufacturing (vertaald als ‘Slank Produceren’).  Toyota leert om te focussen op de waardeketen: ‘shortening lead time by eliminating waste in each step of  a proces leads to the best quality and lowest cost, while improving safety and morale’ (Womack, Jones, &  Roos, 1991). Taiichi Ohno beschreef het kort en bondig: ‘All we are doing is looking at the timeline from  the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing  that timeline by removing the non‐value‐added wastes’ (Ohno, 1988).  Deze unieke benadering is sinds die tijd, samen met Six Sigma, een trend bij de ontwikkeling van  productieprocessen. De laatste tien jaar breekt de trend ook door naar de gezondheidszorg. 

16

  De Japanner Kiichiro Toyoda, zoon van een uitvinder en fabrikant van weefmachines, besluit begin vorige  eeuw om autofabrikant te worden. Zijn belangrijkste doel: de beste auto van de wereld bouwen.   Autofabriek Toyota worstelt zich door de jaren dertig met de productie van eenvoudige trucks van matige  kwaliteit. Na bestudering van de productielijnen van de Amerikaanse autofabrikanten Ford en General  Motors realiseren de Toyota‐leiders zich dat hun Japanse afzetmarkt te klein is voor het Amerikaanse  concept. Tegelijkertijd weten ze dat ze op termijn een concept van massaproductie moeten gaan toepassen.  Neef Eiji Toyoda gaat na de Tweede Wereldoorlog opnieuw naar de Verenigde Staten en geeft chef  werkplaats Taiichi Ohno opdracht om het productieproces zo te verbeteren dat het gelijkwaardig wordt aan  de productie van Ford. Vanwege grote verschillen met Ford in mogelijkheden en afzetmarkt is de uitdaging  voor Toyota: ontwikkeling van een methode die met beperkte productie meer variëteit biedt in de modellen,  terwijl kosten laag blijven.  Toyota doet een belangrijke ontdekking, die de sleutel wordt tot het succes van de autofabrikant: focus op  flexibiliteit en tijdsreductie van het productieproces verhoogt zowel de kwaliteit van de producten als de  klanttevredenheid en de productiviteit van medewerkers.  Bovendien zorgt het voor efficiënter gebruik van  materialen en ruimte.  De invoering van een kwaliteitcontrolesysteem (bekend onder de naam Toyota Production System (TPS))  betekent in feite de ontwikkeling van een nieuw paradigma op gebied van productie en service: een nieuwe  manier van kijken, begrijpen en interpreteren van het productieproces, dat zelfs vérder gaat dan  massaproductie. Als tijdens de oliecrisis in 1973 de economische groei mondiaal stagneert, blijkt Toyota  bestand tegen de crisis: het bedrijf kan zijn groei vasthouden. Tussen 1973 en 1978 wordt het gat tussen  Toyota en andere automobielindustrieën alleen maar groter. (Sato & Hoshino, 1984)    2.2.2 De kenmerken van LM en LM‐cultuuraspecten  Literatuurstudie over LM en de verzameling van uitspraken van wetenschappers over LM geven niet alleen  zicht op de ‘technische’ aspecten van LM, maar ook op cultuuraspecten en ‐waarden die horen bij LM.  Voor deze thesis zijn uitspraken van de meest geciteerde wetenschappers over dit onderwerp (zie bijlage  1, Toetsing LM‐auteurs aan de referentie‐index) verzameld, getoetst aan een referentie‐index en   geanalyseerd.  Een overzicht van citaten en wetenschappers staat in bijlage 2 (‘Vertaling citaten  literatuurstudie en categorisering LM‐waarden).     Ondanks de uitgebreide literatuur rond dit onderwerp, is hiermee nog geen goed gevalideerde  ‘waardenlijn’ beschikbaar van cultuurwaarden die belangrijk zijn voor een succesvolle in‐ en uitvoering van  LM. De constructie van een dergelijke LM‐waardenlijn (op basis van dit theoretisch kader) maakt daarom  onderdeel uit van het onderzoek en is verder uitgewerkt in hoofdstuk 3.3 en 4.1 van deze thesis.     

17

LM algemeen  Womack & Jones definiëren LM in hun boek ‘Lean Thinking’ (2003) als een cyclische verbetermethode van  de hele organisatie. Uitgangspunt bij alle verbeteringen van productieproces en producten is de klant: de  aandacht is specifiek gericht op elementen die de klant belangrijk (van waarde) vindt. Streven is een  vraaggestuurde productie, waarbij producten zonder oponthoud en stilstand ‘stromen’ door de fabriek.  Verbeteren is daarin een continu proces, dat steeds opnieuw – tot in de perfectie voor de klant – wordt  toegepast op de hele organisatie: processen én mensen. Volgens Womack & Jones zorgen tijdbesparing en  het wegwerken van verspilling in elk procesonderdeel niet alleen voor de beste kwaliteit en laagste kosten  van een product, maar ook voor een verbetering van de veiligheid en de motivatie van medewerkers.    Spear en Bowen (1999) ontleden in een artikel in de Harvard Business Review de Toyotacultuur en  beschrijven welke aspecten maken dat het bedrijf vernieuwend en succesvol blijft. Ze onderscheiden o.a.:   

De specificatie en controle van alle werkprocessen aan de hand van kwaliteitsindicatoren; 



Wijziging en verbetering van processen door de medewerkers die het werk zelf uitvoeren, volgens  een wetenschappelijke methode; 



Streven naar eenvoud van proces en service voor elk product naar de klant (‘korte lijnen’ en  standaardisatie).  

  Diezelfde Steven Spear (2005) vraagt zich in het artikel ‘Learning to lead Toyota’ enkele jaren later af welk  gedrag specifiek van belang is  voor managers om lean operations optimaal te kunnen toepassen.  Hij  concludeert dat een manager zélf zicht moet houden op de productie en de medewerkers. Implementatie  van voorgestelde veranderingen zou altijd eerst moeten gebeuren in de vorm van een experiment. Advies  aan zowel managers als medewerkers is om zo veel en zo vaak mogelijk te experimenteren. Taak van  managers is niet om zelf de verbeteringen aan te brengen, maar om hun medewerkers daarin te coachen.    Liker en Hoseus leggen in hun boek ‘The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest  manufacturer’ (2004) uit welke managementstijl, leeromgeving en cultuur schuil gaan achter de lean‐ techniek. Naast het kwaliteitscontrolesysteem bij Toyota (Toyota Production System, TPS) onderscheiden  de schrijvers in de Toyota cultuur ook THS (Toyota’s Human Systems): het technische en sociale systeem  zijn ingebed in een cultuur van teams die samenwerken om problemen op te lossen. HR‐systemen zijn zo  ontwikkeld dat het productiesysteem en de medewerkers die daaraan waarde toevoegen, worden  ondersteund.    Basis voor alle principes in de organisatie is een lange termijn missie en doelstelling, die iedereen in de  organisatie kent en die leidend is voor alle werk, groei en besluiten. Deze moet toegevoegde waarde 

18

bieden voor de klant, de maatschappij en de economische groei. Leiders dragen deze filosofie actief uit  naar hun medewerkers en hebben een voorbeeldrol.   Doorlooptijd van producten en procesonderdelen geldt als de sleutel voor constante verbetering van  processen en ontwikkeling van medewerkers: het is daarom een vast item in het denken van medewerkers.   Voor alle bedrijfsprocessen op elk niveau zijn belangrijke (kwaliteits)indicatoren vastgesteld die helder  worden gecommuniceerd. Werkprocessen zijn zo ingericht dat eventuele problemen snel zichtbaar  worden. In een cultuur van openheid zijn fouten en problemen er om te worden opgelost, niet om te  worden afgestraft. Daarbij geldt de organisatie voor haar medewerkers als een continue leeromgeving. De  organisatie gaat aan de slag met competente en gemotiveerde medewerkers en zorgt dat zij voortdurend  worden getraind in het oplossen van problemen en verbeteren van processen, samen met hun team.  Medewerkers, maar ook partners en toeleveranciers, worden vanuit een basis van respect continu  uitgedaagd en geholpen om zichzelf, processen en producten te verbeteren. Topprestaties worden  beloond, maar degenen die niet mee kunnen komen, worden niet aan hun lot overgelaten.       

    Figuur 4: Schematische weergave van de Toyota‐organisatie door Liker en Hoseus (2004).      LM in de gezondheidszorg  De gezondheidszorg kiest steeds vaker voor de introductie van LM als oplossing voor de omgevingsdruk:  steeds hoger oplopende kosten tegenover steeds minder budgettaire ruimte, terwijl de kwaliteit van de  diensten onder een (maatschappelijk) vergrootglas ligt.         

19

Volgens Spear (‘Fixing healthcare from inside today’, 2006) kan de kwaliteit van de zorg wel degelijk  verbeteren terwijl de kosten dalen. Hij beschrijft dit aan de hand van ervaringen in verschillende  ziekenhuizen in de Verenigde Staten. Volgens Spear zijn gezondheidswerkers alleen al vanwege hun  professionele kennis en opleiding prima in staat om het proces dat hun verschillende disciplines omvat te  verbeteren. Met betrekking tot de bedrijfsprocessen en de exploitatie oppert hij standaardisatie, door  invoering van een standaard behandeling voor elk ziekteproces. Zodra zich daar een probleem voordoet in  bijvoorbeeld kwaliteit, veiligheid, efficiëntie of reactievermogen wordt een oplossing gezocht voor de  oorzaak. Het behandelplan wordt hierop aangepast en het proces wordt vervolgens opnieuw doorlopen.  Verschillen tussen werkelijke en verwachte resultaten worden vastgelegd. Het ontwerpen en verbeteren van  processen door medewerkers kan volgens Spear op dezelfde manier worden ontwikkeld als de medische  expertise: de basisprincipes van deze manier van werken onderwijzen en opvolgen door praktijkleren.  ‘Combinatie van op deze manier ontwikkelde, kleine procesverbeteringen kan leiden tot een spectaculaire  verbetering’ (Spear , 2006). Als dit leerproces in company plaatsvindt, kan functionele kennis goed  integreren in zorgprocessen en vindt tevens verdieping van expertise plaats binnen de specialismen.    LM leent zich in de Nederlandse gezondheidszorg voor verschillende interpretaties (Benders & Santbergen,  2007):  in de jaren ’90 van de vorige eeuw is het de legitimatie voor reorganisaties en ontslagen,  tegenwoordig is het een experimenteel organisatieconcept voor zorgaanbieders om potentiële klanten en  financiers te lokken. De belofte van prestatieverbetering, een aantrekkelijk label, toepasbaarheid in  uiteenlopende situaties maar ook samenhang spelen daarbij een rol.   De invulling in de praktijk is eclectisch of pragmatisch: het gaat dikwijls om het verkorten van doorlooptijd  en continue verbetering. Volgens de wetenschappers schuilt daarin wel een potentieel gevaar, namelijk  ‘als de toepassingen instrumenteel zijn zonder de achterliggende filosofie te hanteren’ (Benders &  Santbergen, 2007). De geformaliseerde manier van verbeteren zoals Toyota die voorstaat wordt in de hele  sector niet toegepast.    Zowel Spear (2005) als Benders & Santbergen (2007) adviseren nadrukkelijk om in de gezondheidszorg  vooral te richten op ‘continu verbeteren’: in tegenstelling tot doorlooptijdverkorting is dat gericht op  voortdurende prestatieverbetering, waarmee volgens hen op de lange termijn het meeste voordeel te  behalen is. Dit begint met verregaande formalisering van de werkpraktijk en een strikte handhaving  daarvan. Voorwaarde is dat de werknemers op de werkvloer de procedures zelf opstellen. Op die manier  kunnen de maatregelen bovendien worden gezien als professionalisering, in plaats van hinderlijke  bureaucratisering.        

20

Nederlandse ziekenhuizen krijgen dit jaar een budgetkorting van € 300 miljoen opgelegd. Zorgverzekeraar  Achmea is overtuigd van de voordelen van Lean en zet samen met het Sint Elizabeth Ziekenhuis in Tilburg  een netwerk op van zorginstellingen die aan de slag gaan met Lean. Achmea heeft een aantal Lean‐ specialisten vrijgemaakt voor uitwisseling van kennis. De motivatie van de verzekeraar: 'Onze patiënten  hebben recht op betere kwaliteit. Maar het gaat ons natuurlijk ook om het geld. We willen een voorsprong  nemen op onze concurrenten door de ziekenhuizen in onze regio beter en efficiënter te laten werken'  (Piersma, 2011). Inmiddels zijn al dertig zorginstellingen aangesloten bij het netwerk.    In het boek ‘The Nun and the Bureaucrat’  leggen Savery en Crawford‐Mason (2006) voor de invoering van  LM in de gezondheidszorg de nadruk op systeemdenken. Bij veranderingen in deze branche wordt vaak  geen rekening gehouden met de organisatie als systeem. De organisatie is zo complex dat de focus komt te  liggen op bureaucratie en politieke mechanismen. Structuren zijn georganiseerd rondom de behoeften van  arts of verpleegkundigen, de eisen van de inspectie of de certificering. De introductie van nieuwe  technologieën gebeurt zonder onderzoek naar effecten op de organisatie. Pragmatische acties zijn gericht  op de oplossing van individuele gevallen en incidenten. De focus op de cliënt gaat langzaam maar zeker  verloren.  Gevolg is een grote frustratie van de medewerkers in de zorg: artsen, verpleegkundigen en verzorgenden  hebben het beroep immers gekozen met de focus op de cliënt. Daar ligt volgens de schrijvers dan ook de  kracht tot verbetering. De focus van iedereen in het systeem moet weer op de patiënt komen te liggen, dat  maakt het veel makkelijker om het systeem te zien (Savery & Crawford‐Mason, 2006).    De gezondheidszorg moet zich volgens de auteurs daarnaast ontdoen van twee zaken:  



Verspilling, die kan liggen in:  o

misbruik van tijd, talent en van betrokkenheid van medewerkers, 

o

slechte toeleveringssystemen, 

o

het ontbreken van of nalatigheid in het patiëntenvolgsysteem. 

Schuld‐ en afrekencultuur (‘blame’), omdat het elke poging om de organisatie te verbeteren in de  kiem smoort en het medewerkers ervan weerhoudt om creatief te zijn.  Deze cultuur veroorzaakt  angst, en medewerkers verhullen fouten. De auteurs refereren aan het artikel van Spear ‘Fixing  Healthcare from inside today’ (Spear, 2006) en het boek van Liker ‘The Toyota Way’ (2004): ‘Veel  fouten worden niet gemeld.’ ‘Toepassing van lean principes, waarbij openheid, voortdurend  verbeteren en de focus op de cliënt centraal staan, kan de kans op fouten in elk Amerikaans  ziekenhuis reduceren met 90%.’  

 

21

  Systeemdenken kan een oplossing bieden omdat de mindset van systeemdenken ligt in ‘relatedness,  interdependencies, and deep‐seated causes. Instead of focusing on actions it focuses on interactions: what  happens between individuals and between teams, groups and departments’ (Savery & Crawford‐Mason,  2006). Het is een continu proces van leren en verbeteren, in gezamenlijkheid, met uitwisseling van data,  interactie, verbondenheid en een helikopterview. Het systeemdenken biedt medewerkers kans om  problemen beter te herkennen en verbeteringen te ontwerpen. Teruggeven van informatie en feedback  aan deelnemers in het proces stimuleert betrouwbaarheid en standaardisatie: ‘they can easily see if there  is a fall of in performance’ (Savery & Crawford‐Mason, 2006).    Gewenste eigenschappen en opstelling van managers in deze omgeving zijn volgens de auteurs:  

Om kunnen gaan met voortdurende veranderingen in de complexe gezondheidszorg; 



In staat zijn om iedereen te betrekken in veranderingen; 



Coachende opstelling, richting geven en ruimte voor het ontwikkelen van visie; 



Training en instrumenten faciliteren zodat medewerkers hun werk goed kunnen doen; 



Ondersteuning van een cultuur van erkenning, integriteit, respect, onderzoek en samenwerking.  

  Hoewel perfecte zorg en betere financiële rapportage belangrijk zijn voor verbeteringen binnen de  gezondheidszorg ligt de basis en de kern van verbetering volgens Savery & Crawford‐Mason in  tevredenheid van de medewerkers. In de weg naar verbetering is ‘empowerment’ het kernwoord. Het  algemene lange termijn doel, namelijk 100% klanttevredenheid, moet iedere medewerker in het systeem  helder voor ogen staan. De weg naar perfectie kan worden bereikt via kennisvermeerdering en continue  verbetering.  De gewenste verandering vereist de meeste inspanning van de ‘frontline‐workers’: zij zelf moeten hun  eigen processen verbeteren door aan ‘real time problem solving’ te gaan doen. Dit vergroot niet alleen de  erkenning van medewerkers en hun tevredenheid (waardoor ze hun beroep beter uitoefenen), maar het  verhoogt ook de cliëntentevredenheid en zorgt voor minder fouten en kostenverlaging. De schrijvers  houden daarnaast een stevig betoog om barrières tussen staf en medewerkers weg te werken voor een  gezamenlijke visie.   

2.3 

 Cultuurverandering 

  2.3.1  Cultuurverandering algemeen  Kennis over cultuurverandering is van belang om aanbevelingen te kunnen doen voor het overbruggen van  mindsetverschillen: verschillen in cultuurwaarden binnen organisaties (zoals in deze thesis aan de orde is)  of bijvoorbeeld als onderdeel van een fusie. Zowel Alex Straathof (2009) als Jaap Boonstra (2010) bieden in  hun wetenschappelijk werk aanwijzingen en strategieën voor cultuurverandering in het algemeen. Om ook 

22

zicht te krijgen op afwijkende situaties, waarvan sprake is in één van de organisaties in dit onderzoek,  hebben we ook studie gemaakt van de literatuur over cultuurverandering in ‘verwaarloosde’ organisaties  (Kampen & Schuiling, 2005).     Cultuur is een weerbarstig verschijnsel omdat het is voortgekomen uit manieren van overleven van een  organisatie en uit een interne integratie van denken en doen. Schein (1992) ziet cultuurveranderingen dan  ook als therapeutisch proces. Verandering van gedrag in organisaties is niet eenvoudig omdat veel gedrag  onbewust plaats vind. Daarom is terugval in oud gedrag na een cultuurverandering een veel waargenomen  fenomeen. Straathof (2009) noemt dit het  ‘conserverend kenmerk’ van elke cultuur.    Straathof (2009) gebruikt het ABCD‐model van Ellis om te laten zien dat er een ingang is tot verandering  van gedrag door middel van training of therapie.  Een gebeurtenis (Antecedent) wordt op een bepaalde  manier geïnterpreteerd door de mindset (Beliefsysteem) van het individu. Dit leidt tot gedrag (Consequent  gedrag) waarover een discussie of (Dispute) kan worden gevoerd.    Straathof noemt cultuurverandering een parapluterm, omdat er meerdere soorten bestaan:  

De geleidelijke of evolutionaire cultuurontwikkeling; 



De gerichte cultuurtransformatie. 

Door management ingrijpen kan de transformatie van de cultuur in de organisatie verbeteren en  vernieuwen.    Cultuurontplooiing, de geleidelijke aanpassing van een organisatie, komt overeen met de fasen die worden  doorlopen bij het ontstaan van een groep (Straathof, 2009). Hij legt dit uit aan de hand van het vier  fasenmodel van Tuckman (1965):  

Fase 1: Forming; bij het vormen/ontstaan van de groep nemen groepsleden een afwachtende  houding aan. Er is nog geen groepsgevoel,  individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen; 



Fase 2: Storming (conflict‐fase);  leden proberen hun positie in de groep in te nemen. Dit leidt  onvermijdelijk tot strijd wanneer ideeën van de teamleden met elkaar op gespannen voet staan.  



Fase 3: Norming (norm of standaarden‐fase); regels en methodes van samenwerking worden  bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden vastgelegd en gedeeld. De belangrijke en  minder belangrijke rollen zijn gedefinieerd. Er kan een start worden gemaakt met samenwerking; 



Fase 4: Performing (prestatiefase); de groep wordt een team, dat harmonieus werkt naar het  gemeenschappelijke teamdoel.  

  Deze stadia worden niet altijd lineair doorlopen. Met name fase 3 en 4 worden cyclisch doorlopen. Het  management kan invloed uitoefenen en cultuurvorming bevorderen door verduidelijking en begrenzing 

23

van de organisatie. Aandacht voor invulling van het primaire proces en visie op de organisatie geven  richting aan de mindset (Straathof, 2009).    Boonstra (2010) onderscheidt zes basisprincipes die voorwaarden zijn voor een succesvolle  cultuurverandering; veronachtzaming van deze principes leidt volgens hem bijna zeker tot een mislukking.  Er is geen beste manier om te veranderen. ‘Kopiëren van een aanpak leidt bijna zeker tot een fiasco. Iedere  keer gaat het er om bewuste keuzen te maken voor de inrichting van de veranderaanpak’ (Boonstra, 2010).  Bedrijven die succesvol veranderen hebben dikwijls een stapsgewijze en interactieve aanpak gekozen. ‘Het  succesvol veranderen van een organisatiecultuur lijkt nog het meest op het bij elkaar brengen van mensen  die zich willen inzetten om een brug te bouwen terwijl ze er over heen lopen` (Boonstra , 2010).    2.3.2 Leiderschap in cultuurverandering  Het managen van een cultuurverandering vraagt specifieke vaardigheden, kennis en kunde. Jaap Boonstra  (2010) merkt op dat geen van de leidinggevenden in zijn onderzoek naar cultuurverandering spreekt over  cultuurverandering als doel op zich. ‘Het gaat om weten waar je voor staat, klantwaarde verhogen,  marktwaarde afwegen, innoveren, expanderen of kwalificeren’ (Boonstra, 2010). Dat maakt  cultuurverandering tot een integraal proces met strategische, organisatorische en technologische  verandering.     Leiders in cultuurverandering:  

kennen de organisatie, 



sturen op waarden die aansluiten bij de identiteit van de organisatie en wat de organisatie voor  haar klanten wil betekenen, 



werken transformationeel en nodigen anderen uit om mee te doen, 



geven betekenis aan de kernwaarden van de organisatie, 



zijn authentiek: ze geven eerlijke feedback en zijn niet bang om emoties bespreekbaar te maken, 



vormen een vitale coalitie om de verandering door te voeren, 



hebben een open houding naar de buitenwereld: organiseren tegenspraak om creativiteit te  stimuleren,  nieuwe gezichtspunten te ontwikkelen en om blinde vlekken te voorkomen, 



weten aan te sluiten bij de beleving‐ en gevoelswereld van anderen, 



treden naar voren in crisissituaties, om deze te benoemen en aan te pakken. 

   Volgens Boonstra kan een organisatie veranderingen doorvoeren en tegelijkertijd haar identiteit behouden  als zij zich richt op hoe ze zich wil onderscheiden, positioneren en waarde voor de klant wil creëren.  ‘Daarbij geeft de visie van een organisatie betekenis aan het werk, draagt bij aan positief zelfbewustzijn,  stimuleert gezamenlijkheid en appelleert aan dieper liggende menselijke waarden. Maar alleen een 

24

aanlokkelijke visie benadrukken werkt niet,’ aldus Boonstra. ‘Het gaat om de overtuiging dat de visie  haalbaar is. Het is de kunst om bij het ontwikkelen van een nieuwe visie rekening te houden met deze  onderliggende waarden’ (Boonstra, 2010).     Voor leiders is het de kunst om interventies voor cultuurverandering te kiezen die passen in de context van  het bedrijf. Uit het onderzoek van Boonstra blijkt dat interactieve interventies het meest gekozen worden,  of het nu gaat om schoksgewijze cultuurverandering bij een crisis of een geleidelijke cultuurontwikkeling  waarmee bedrijven zich kwalificeren voor de toekomst en hun klantwaarde verhogen. ‘Interactieve  interventies richten zich op het samenbrengen van mensen om beelden uit te wisselen, situaties te duiden,  een gedeelde visie te ontwikkelen en gezamenlijk acties te ondernemen om vernieuwingen tot stand te  brengen. Interventies raken de basisassumpties van de organisatie. Bij verandering van waarden gaat het  er om dat mensen nader tot elkaar komen en dat er een zekere basis van vertrouwen ontstaat in elkaar en  in de toekomst’ (Boonstra, 2010).    2.3.3 Cultuurverandering in verwaarloosde organisaties   Kampen & Schuiling (2005) hebben onderzoek gedaan naar organisaties waar ‘verandermoeheid’ de  overhand heeft en waar elke nieuwe poging tot veranderen nog lastiger lijkt dan de voorgaande. In de  pedagogiek vinden ze aanknopingspunten: ze vergelijken organisatorische verwaarlozing met  verwaarloosde kinderen.   ‘Out of control’ zijn van een organisatie of de zoveelste reorganisatie (met een gebrek aan aandacht voor  medewerkers en slecht functioneren van de organisatie) kunnen leiden tot verwaarlozing  van de interne  organisatie. De auteurs betogen dat in deze gevallen de opvoedrol van de manager bijzonder belangrijk is  voor ontwikkeling en verandering van de organisatie. ‘Dan komt het aan op ondersteuning en  bereikbaarheid, richting geven en het goede voorbeeld geven’ (Kampen & Schuiling, 2005).    De organisatiekunde spreekt ook wel over ‘zieke’ organisaties. Transformaties zijn lastig omdat de  ‘conditie’ van de organisatie niet ‘normaal’ is. Symptomen zijn onder meer:  

ontbreken van verticale communicatie, 



ineffectief managementteam, 



slechte coördinatie van werkzaamheden, 



ontwijken van het gesprek over de zaken die niet goed gaan en verbloemen van tekortkomingen. 

De mate waarin deze symptomen zich uiten verschillen per organisatie (Kampen & Schuiling, 2005). 

 

25

  2.4 

Samenvatting 

  De erkenning voor organisatiecultuur als betekenisvol element van een organisatie is relatief jong. Tot in  de twintigste eeuw wordt een organisatie vooral beschouwd als een functionele eenheid: mensen  functioneren er als machines en alles is maakbaar, beheersbaar en controleerbaar. Pas in de loop van de   eeuw komt er langzaam maar zeker meer erkenning voor de menselijke en sociale aspecten en verbanden  binnen organisaties. En voor het feit dat deze directe invloed hebben op het functioneren van een  organisatie. De aandacht voor cultuur en de positionering van cultuur verschuift langzamerhand: het gaat  beschouwd worden als element van doorslaggevend belang voor het functioneren van een organisatie, in  het hart van een organisatie. Het kwaliteitsdenken dat opkomt in de jaren ’70 van de vorige eeuw draagt  hier flink aan bij, vooral onder invloed van de succesvolle Japanse autofabrikant Toyota.     Toyota staat aan de basis van de ontwikkeling van een ‘slanke’ productiemethode Lean Manufacturing  (LM) die is gericht op verbetering van kwaliteit en een kostendaling van het product. Een doorontwikkelde  methode waarin mens en techniek functioneren als een geheel. De organisatiecultuur en de medewerkers  spelen een belangrijke rol in de LM‐filosofie en de leiders van Toyota noemen ‘investeren in de  medewerkers’ de sleutel voor het succes van Toyota.     Organisatiecultuur als ‘hart en ziel’  van een organisatie is daarmee ook een belangrijk element voor  organisatieverandering. Vanaf de jaren ’70 wordt de opbouw en samenstelling van cultuur via onderzoek  steeds verder ‘ontleed’ in lagen. Doorgaans een combinatie van zichtbare elementen van een cultuur  (gedrag, cultuuruitingen) en meer verborgen elementen als onderliggende overtuigingen en waarden. Alex  Straathof (2009) noemt die laatste twee elementen de ‘mindset’, die bepalend is voor het gedrag van  mensen in organisaties en die kan worden beïnvloed door de ‘arena’, de groepsdynamiek in organisaties.  Straathof maakt organisatiecultuur ‘meetbaar’ door via de laddering‐methode (een interviewtechniek) de  belangrijke cultuurwaarden binnen een organisatie op te sporen.   Meer zicht op de cultuur van organisaties, in combinatie met kennis over managementtechnieken en  leiderschap, biedt tevens basis voor mogelijkheden tot cultuurverandering op diverse manieren.     De implementatie in een organisatie van een ‘lean’ productie zoals LM, brengt doorgaans flinke  veranderingen mee: in processen en systemen, maar ook de lean‐cultuurwaarden  zijn minstens zo  belangrijk. Kernelementen als continu leren en verbeteren, focus op de klant, wegwerken van verspilling  en een open cultuur (met goede samenwerking in teams ) en waar fouten maken wordt beschouwd als  kans om te leren, brengen een specifieke bedrijfscultuur met zich mee. Deze is voorwaarde voor het goed  functioneren van deze werkmethode.   

26

3 

Onderzoeksopzet   

  Dit onderzoek naar het verschil tussen de collectieve mindset van ouderenzorgorganisaties Organisatie 1  en 2 met de LM‐mindset en naar de mogelijkheden om de slagingskans van LM‐implementatie te  vergroten, is een case study. De case study concentreert zich op de bestaande praktijk bij de twee  organisaties, waar sprake is van vele variabelen (in plaats van een onderzoek met een beperkt aantal  variabelen, met grote steekproeven en een strak protocol). De literatuur van Yin (2003), Verschuren &  Doorewaard (2007) en Straathof(2009) vormen de handleiding voor deze studie. 

  3.1 

De onderzochte organisaties in hun omgeving 

  3.1.1 De VVT‐branche  De bedrijfstak Verpleging, Verzorging en Thuiszorg bestaat uit een groep aanbieders met dezelfde  begrenzing van het werkterrein in de bedrijfskolom en met dezelfde inkoop‐ en verkoopmarkt: de  ouderenzorg die wordt voornamelijk wordt bekostigd uit de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere  Ziektekosten). Ontwikkelingen in de branche staan de laatste jaren in het teken van een institutionele  omslag van aanbodsturing naar vraagsturing. De functionele bekostiging van zorgproducten (gebaseerd op  wat organisaties ‘in huis hebben’) wordt langzamerhand vervangen door outputfinanciering, op basis van  de zorg die organisaties daadwerkelijk leveren.  Met de herinrichting van het zorgstelsel (begin 21ste eeuw)  wordt de AWBZ gefaseerd afgebouwd.    Ondertussen ontstaan nieuwe markten met voor de sector veelal onbekende marktdynamieken: de  overheid heeft namelijk zwaar ingezet op de ontwikkeling van marktwerking in de zorg.  Toetredingsdrempels zijn verlaagd en soms worden nieuwe toetreders zelfs bevoordeeld. Vooral in de  thuiszorg is er heftige concurrentie. De overheid heeft de focus op continuïteit van zorgorganisaties  ondertussen ingeruild voor focus op de toegankelijkheid en beschikbaarheid van zorg. Het betekent dat  óók een zorgorganisatie failliet kan gaan! Ander gevolg is een forse schaalvergroting van zowel  zorgverzekeraars als zorginstellingen. De landelijke politiek beoordeelt dit veelal als ongewenste bijwerking  van bedoeld beleid.    In de huidige economische situatie en met de recente kredietcrisis zal de druk op de budgettaire ruimte  voor de Nederlandse gezondheidszorg groter worden. Volgens Gupta Strategists (2009) konden de  personeelskosten in de zorg jaren achtereen stijgen zonder dat daar voldoende productiestijging tegenover  stond. ‘Dat was mogelijk vanwege de productiviteitsgroei in de rest van de economie. Maar naarmate deze  meer onder druk komt te staan en bovendien het aandeel van zorg in de totale economie toeneemt (onder 

27

andere vanwege de vergrijzing en ontgroening van de bevolking), zal de productiviteit in de sector moeten  groeien.’    De Nederlandse gezondheidszorgsector is verantwoordelijk voor 11% van het Bruto Nationaal Product. Bij  ongewijzigde omstandigheden stijgen de collectieve zorguitgaven tot 2035 met ruwweg 60%, terwijl deze  straks rond de 17% van het BNP uitmaken. Het gaat dan grotendeels over extramurale zorg: zorg ‘buiten de  muren’ (tegenover de intramurale zorg in verzorging‐ en verpleeghuizen).      Met het oog op deze ontwikkelingen en uitdagingen kiezen organisaties in de gezondheidszorg steeds  vaker voor introductie van LM, als oplossing voor de druk uit de omgeving en op de tarieven. Dat beperkt  zich niet tot de grote academische‐ en algemene ziekenhuizen, maar dringt ook door naar de VVT‐sector.   Nederlands grootste zorgverzekeraar Achmea hanteert LM als speerpunt: het bedrijf doet een pilot met vijf  zorgorganisaties en financiert een postacademische leergang LM aan de Rijksuniversiteit Groningen. In de  Volkskrant (januari 2010) voorspelt Achmea’s directeur zorginkoop Melanie Schulz dat zorginstellingen  door de introductie van LM hun kosten zeker met 25% kunnen reduceren. Gevolg van de ontwikkelingen is  wel dat de sector zich bevindt in turbulent vaarwater: het zet grote druk op de bedrijfsvoering en vraagt  een constante strategische evaluatie.    3.1.2   Organisatie 1  Werkmaatschappij Organisatie 1 levert, als onderdeel van een landelijk opererende concern, het  traditionele product ‘thuiszorg’ in een regio. Het concern hoort, met een omzet van ruim € 1 miljard,  tot  de top 3 van grootste spelers in de gezondheidszorg.   Organisatie 1 is ontstaan na een aantal fusies, maar de rechtsvoorgangers van de organisatie zijn al lang  geleden opgericht. De organisatie is lange tijd monopolist geweest in de regio. Ondanks de  naamwisselingen staat ze nog steeds bekend als ‘de thuiszorg’.  De ruim duizend medewerkers van    Organisatie 1 functioneren behoorlijk solistisch in hun vak, omdat zij hun werk ‘buiten de muren’  (extramuraal) uitvoeren, voornamelijk bij de cliënten thuis.  Met een omzet van € 30 miljoen is Organisatie 1 de lokale marktleider in de thuiszorg. De komst van  nieuwe toetreders in de thuiszorgmarkt zet de positie van Organisatie 1 echter steeds meer onder druk.     De vermogenspositie is wankel door de jarenlange  marginale financiële resultaten, in combinatie met een  onhandige overname in het verleden. In 2009 is  openlijk gesproken over samenvoeging met een  aanpalende regio, omdat de continuïteit van de  werkmaatschappij in het geding was. De strategie van de organisatie in afgelopen periode is links in de  grafiek in kaart gebracht, aan de hand van jaarplannen en interviews met sleutelfiguren. Op de drie 

28

strategieassen van het model van Treacy & Wiersema (1993) zijn de resultaten geprojecteerd (oud). Na  een recente directiewisseling is een proces van strategische heroriëntatie ingezet. De deplorabele  financiële positie wordt aangepakt door de basisstrategie van versterking van de as ‘operational  excellence’ (zie de lijnen ‘nieuw’ in de grafiek). De invulling vindt plaats door de introductie van LM.    3.1.3 Organisatie 2  Als onderdeel van een provinciaal opererende Zorggroep (het Concern)  levert Organisatie 2 intramurale  verpleeghuiszorg. Met een omzet van € 76 miljoen behoort het Concern tot de grotere zorgorganisaties in  een van de noordelijke provincies. Organisatie 2 is van oudsher een klein en zelfstandig opererend  somatisch verpleeghuis in een plattelandsomgeving. Het huis heeft 140 bedden en 40 dagbehandeling  plaatsen en staat bekend als informeel en familiair. Medewerkers oefenen hun functie uit ‘binnen de  muren’ en dat maakt dat zij hun werk doen in de aanwezigheid van meerdere collega’s.    Vóór de ‘grote’ fusie in 2009  is Organisatie 2 meerdere keren gefuseerd met verzorgingshuizen in de  omgeving. Ook is in 2007 een grote reorganisatie uitgevoerd, met als doel de organisatie ‘af te platten’ en  verantwoordelijkheden laag in de organisatie te brengen.    In tegenstelling tot de turbulente marktontwikkelingen bij Organisatie 1, wordt de positie van Organisatie 2  op korte termijn nauwelijks bedreigd. Toch hebben het veranderde vastgoedregime en de invoering van  outputfinanciering (door de stelselwijziging in de zorg) wel degelijk een directe invloed op de organisatie.   In het verleden is er bij Organisatie 2 veel aandacht geweest voor de  vermogenspositie (Gupta, 2009). Vanwege de marginale financiële 

‘Goede kwaliteit van zorg 

positie van de fusiepartner, in combinatie met de gevolgen van de 

leveren, kan alleen in een  robuuste organisatie!’ 

stelselwijziging, is echter een strategische koersverandering van het  concern ingezet die gericht is op operational excellence. Het plan is om 

  (RvB, het Concern) 

dit te bereiken is om LM hiervoor als middel in te zetten, maar een  definitief besluit is in deze fase nog niet genomen (2010). 

  3.2 

Structuur, methoden en technieken 

  3.2.1 Onderzoekstructuur  Om verschillen vast te stellen tussen de LM‐mindset en de mindset van de twee ouderenorganisaties, is  eerst een ‘waardenlijn’ vastgesteld voor de LM‐mindset: in de vorm van een topiclist/waardenwolk (op  basis van literatuuronderzoek en een vertaling naar waardencategorieën). Daarnaast is via de laddering  methode de collectieve mindset van de twee zorgorganisaties in beeld gebracht (in een collectieve HVM). 

29

De vergelijking van de HVM’s van de twee zorgorganisaties met de (waarden uit de) LM‐waardenwolk (= de  LM‐mindset) levert voor beide organisaties een ‘mindset‐gap’ op, waarvoor interventierichtingen zijn  geformuleerd. Deze zouden een bijdrage kunnen leveren aan vergroting van de slagingskans van een  implementatie van LM in de verschillende organisaties.     Schematisch ziet de onderzoek structuur er als volgt uit (Doorewaard & Verschuren, 2007):   

     Het bevat:  A:  Een literatuurstudie over organisatiecultuur, cultuurverandering en over waarden en overtuigingen  (=mindset) die passen bij de LM‐cultuur. Daarnaast een training om de onderzoekmethode laddering toe te  kunnen passen.  B: Uit de literatuurstudie (A) construeren de onderzoekers een topiclist van mindset‐eigenschappen van  LM, die zijn weergegeven in een ‘LM‐waardenwolk’. Deze waardenwolk is gevalideerd door een expert.  Daarnaast is er het onderzoek van de collectieve mindset van de twee zorgorganisaties: de laddering‐ interviewmethode (A) is het middel om van elke zorgorganisatie een collectieve HVM (Hierachical Value  Map) samen te stellen, die de heersende collectieve waarden in de organisatie en de verbanden  daartussen weergeeft. De eigenschappen in de LM‐topiclist/LM‐waardenwolk worden afgezet tegen  (getoetst aan) de collectieve mindset van de twee zorgorganisaties.  C:  Per organisatie volgt een analyse van de resultaten van deze ‘toetsing’ (B).  D: Op basis van de analyse (C) brengen onderzoekers per organisatie de ‘mindset‐gap’ in beeld. Dit is het  ‘gat’ tussen de collectieve mindset in de organisatie en de mindset‐eigenschappen van LM.   E: Dit gat zal  ‘overbrugd’ moeten worden om de kans op een succesvolle implementatie van LM bij de  desbetreffende organisatie te vergroten. De analyse van de mindset‐gap (D) leidt vervolgens tot  interventierichtingen voor het overbruggen daarvan (cultuurverandering).       

30

  3.2.2 Methoden en technieken  Alex Straathof (2009) geeft in zijn boek ‘Zoeken naar de kern van cultuurverandering’ een uitgebreide  beschrijving van de laddering‐techniek, de dominante onderzoeksmethode die is ingezet voor deze thesis.   Deze interviewtechniek is open van aard en concentreert zich op een serie ‘waarom’‐vragen, die eindigt op  het moment dat de geïnterviewde aangeeft dat het antwoord vanzelfsprekend is. Deze methode brengt in  beeld hoe de wereld er volgens de geïnterviewde uit ziet. Het resultaat van het interview is dan de  verwoording van zijn/haar waarden (Reynolds en Gutman, 1988).     Als meerdere laddering‐interviews op elkaar worden gelegd, ontstaat een beeld van de collectieve mindset  van een groep. Reynolds en Gutman noemen de grafische weergave een ‘Hierarchical Value Map (HVM).  Naar Straathof (2009) kent de HVM een gelaagde structuur:  

onderin de concrete activiteiten, 



daarna de waarden, 



in het midden de kernwaarden en 



in de top de achterliggende waarden.  

  De interviews bij de beide zorgorganisaties zijn verwerkt tot collectieve HVM’s volgens het volgende  protocol (Straathof, 2009):  1. De aantekeningen worden in powerpoint in de computer gebracht, zo ontstaan individuele HVM’s.  2. Elke (cultuur)waarde krijgt een nummer.  3. Alle genummerde waarden worden op een lijst geplaatst.  4. Synoniemen worden bij elkaar gebracht en een hoofdsynoniem wordt aangewezen.  5. De individuele HVM’s worden aangepast op hoofdsynoniemen met daarbij behorende nummers.   6. Directe relaties tussen waarden worden uitgedrukt in excell als relaties tussen nummers.  7. Een computerprogramma verwerkt de excell‐bestanden in frequenties van directe en indirecte relaties  tussen nummers.  8. Er wordt een afbreukcriterium gekozen, meestal 5 dmr (doel‐middel relaties). Dit betekent dat van de  geïnterviewde populatie minstens 5 mensen eenzelfde relatie tussen verschillende waarden hebben  gelegd.  9. Op basis van dit afbreukcriterium en de gevonden relaties wordt een collectieve HVM in powerpoint  gemaakt.     

   

31

  3.3 

Ontwikkeling van de LM‐topiclist 

  Vrijwel alle publicaties over LM spreken over de cultuuraspecten die horen bij deze methode voor ‘slanke  productie’ (zie Theoretisch kader 2.2 en Bijlage 2 ‘Vertaling citaten literatuurstudie en categorisering LM‐ waarden). Liker heeft zelfs een heel boek (Toyota culture, 2008) aan de LM‐cultuur gewijd. Toch blijkt een  goed gevalideerde ‘LM‐waardenlijn’ nog niet beschikbaar. Het stelt ons voor de uitdaging deze zelf te  configureren.     De constructie van een topiclist LM‐waarden heeft een aantal fasen doorlopen:    1. Voorselectie van de belangrijkste auteurs aan de hand van een citation index (Wiley Online Libary) via de  Rijksuniversiteit Groningen.     ID 

Auteur 

Aantal  Referenties 

In 

01 

James P. Womack & Daniel  Jones 

 277 

219 journals  54 books  4 databases 

02 

Steven Spear 

137 

104 journals  32 books  1 database 

03 

Jeffrey K. Liker 

42 

38 journals  4 books 

04 

L.M. Savery & C. Crawford‐ Mason 

2 

2 books 

  De vierde auteur is niet geraadpleegd op meeste referenties, maar op advies van Prof.dr.ir. J. Slomp: het  boek bevat veel bruikbaar materiaal en gaat over LM in de gezondheidszorg.   We hebben de auteurs afzonderlijk bestudeerd en hun uitspraken over cultuurwaarden verzameld.     2. Vaststelling van de onderlinge verbanden door middel van waardecategorieën (aan de hand van  synoniemen) volgens Straathof (2009).     3.  Validatie van de LM‐topiclist en de set van LM‐waarden door een interview met Prof. Dr. Ir. J. Slomp van  de Rijksuniversiteit Groningen, een autoriteit op gebied van LM (zie Bijlage 3, Curriculum Vitae prof.dr.ir.J.  Slomp). Het verslag van het interview is via mail bevestigd door J. Slomp (2011). 

32

  3.4 

Dataverzameling en ‐verwerking voor de mindset‐analyses van Organisatie 1 en 2 

  Om ervoor te zorgen dat de uitkomsten van het onderzoek representatief zijn voor de twee onderzochte  organisaties, zijn de data verzameld onder de beroepsgroepen die 90% van de betreffende organisatie  representeren. In totaal 24 zijn interviews afgenomen bij vier subgroepen:  

twee groepen uitvoerenden  



een groep direct leidinggevenden 



een groep backoffice medewerkers. 

  Bij Organisatie 1 betreft het een groep uitvoerenden en een groep direct leidinggevenden, bij Organisatie 2  wordt representativiteit gewaarborgd door ondervraging van een groep uitvoerenden en een groep  backoffice‐medewerkers.  Binnen deze subgroepen zijn de medewerkers ad random gerekruteerd. Aanvullend aan de interviews is  parallelle informatie verzameld door observaties, nabespreking van de resultaten met sleutelfiguren en  bestudering van jaarplannen en strategische beleidsplannen van de beide organisaties.    Vooral de ontsluiting van de interviewdata is bijzonder intensief. De gevolgde procesgang en een overzicht  van de vertaling van de laddering‐interviews naar hoofdsynoniemen zijn opgenomen in een uniform  ingerichte dataverzameling.    

3.5 

Validiteit en betrouwbaarheid 

  Bepaling van de betrouwbaarheid en validiteit van deze case study is gebaseerd op het werk van Yin (2003)  en specifiek dat van Straathof (2009). Zij schrijven: ‘Nauwkeurigheid is van belang bij de beantwoording  van de onderzoeksvraag. Betrouwbaarheid en validiteit vormen een test voor de kwaliteit van het  meetinstrumentarium’ (Yin, 2003). ‘Bij het samenstellen van een onderzoeksinstrumentarium is het  daarom noodzakelijk om inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid en validiteit ‘ (Straathof, 2009).    3.5.1 Betrouwbaarheid  Betrouwbaarheid gaat vooral over de vraag of een herhaling van het onderzoek dezelfde data oplevert. Wij  hebben een serie maatregelen genomen om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te waarborgen.  Volgens Yin (2003) zijn de belangrijkste elementen daarvoor bij een empirisch onderzoek: protocollering en  het gebruik van een database.    

33

De dataverzameling van dit onderzoek is uniform ingericht en alle onderzoeksresultaten zijn hierin  opgeslagen. We hebben een afnameprotocol gebruikt bij de laddering‐interviews. Bovendien zijn de  interviewers speciaal getraind in deze techniek. Dit maakt een verhoging van de betrouwbaarheid van de  data aannemelijk. De verzamelde data in de laddering‐interviews zijn de basis voor de uitwerking van de  HVM‐grafieken, die de elementen van de collectieve mindset van de onderzochte organisaties weergeven.  De dataverzameling is gescheiden gedaan, de interpretatie van data is in duo uitgevoerd. Deze werkwijze is  gebruikt om een barrière op te werpen tegen onbewuste beïnvloeding van het resultaat.     Gebruik van triangulatie versterkt volgens Yin (2003) de betrouwbaarheid. Vrij vertaald is dit een vorm van  parallelle bewijsvoering. Als ‘parallelle bewijsvoering’ voor dit onderzoek gelden:  

Interne documentatie van de twee organisaties; 



Betrokkenheid van meerdere personen  die hun observaties onderling getoetst hebben; 



Vergelijking van de waarden van de twee groepen uitvoerenden bij beide organisaties die naar  voren komen uit de verwerking van de laddering‐interviews: 

    De opvallende gelijkenis in de waarden bij deze beroepsgroep, die  vergelijkbare activiteiten verricht in twee verschillende organisaties,  versterkt de betrouwbaarheid van het onderzoek. Temeer omdat ook  het CBS in een recente publicatie (www.cbs.nl, 2011) vaststelt dat  verpleegkundigen, ondanks de hoge belasting van het werk, een hoge  voldoening kennen.            Verder is de betrouwbaarheid van het onderzoeksontwerp verstevigd door gebruik van meerdere cases  (Organisatie 1 en Organisatie 2). Bovendien is de hele onderzoeksopzet opgebouwd rond een ‘chain of  evidence’ (Yin, 2003):    Deze ‘ketting’ van bewijs kan iteratief  en op‐ en aflopend worden  doorlopen: daarmee wordt de sterkte  van de  verbindingen tussen de  schakels duidelijk.  

34

  3.5.2 Validiteit  Validiteit gaat in algemene zin over de vraag of daadwerkelijk wordt gemeten wat de onderzoeker wil  meten. Er bestaan verschillende vormen van validiteit. Voor dit type case study zijn de construct‐, interne‐  en externe validiteit van belang:  

Constructvaliditeit wordt bevorderd door een duidelijke verbinding tussen het theoretische  construct van dit onderzoek (de mindset) en de meetmethode (laddering) waarmee het construct  is onderzocht. Straathof (2009) omschrijft de mindset, het onderzoeksonderwerp van deze thesis,  als ‘het geheel van overtuigingen en waarden’. Volgens Reynolds en Gutman (2009) meet  laddering‐onderzoek waarden. Daarmee is er een duidelijke verbinding tussen het construct en de  meetmethode. 



Interne validiteit is volgens Straathof (2009) de juistheid van de logische aaneenschakeling van  stappen die wordt gebruikt bij de interpretatie van de dataverzameling en ‐verwerking richting  conclusies. Dit exploratief onderzoek is opgebouwd volgens ‘explanation building’: geleidelijke  opbouw van een verklaring in de loop van de bespreking van de verschillende deelonderzoeken,  waarmee iteratief wordt toegewerkt naar een eindverklaring. Explanation building is in feite een  verbijzondering van wat Yin (2003) ‘patroonmatching’ noemt, waarmee objectivering van de  deelonderzoekresultaten mogelijk is. Een essentieel onderdeel in de dataverwerking van dit  onderzoek is de methodiek van het ‘rafelen en rasteren’ (Verschuren en Doorewaard, 2007). Via  deze methode zijn de verzamelde interviewdata omgevormd tot hoofdsynoniemen voor de  cultuurwaarden van de organisatiemindset. 



Externe validiteit wordt bevorderd door duidelijkheid over de generalisatie van de interpretaties  van data en onderzoeksresultaten. In een case study gaat het om een analytische generalisatie:  bevindingen uit enkele onderzochte gevallen geven niet de werkelijkheid weer van alle  soortgelijke gevallen, maar ze kunnen wel theoretische implicaties opleveren. Deze theoretische  implicaties kunnen op hun beurt wel weer implicaties hebben voor de werkelijkheid (Straathof,  2003). In deze case study gaat het om het verhogen van de succeskans bij de introductie van LM in  de sector VVT. 

 

3.6 

Samenvatting 

  Met het oog op  actuele en toekomstige ontwikkelingen en uitdagingen in de zorg (door wijziging in  financiering, introductie van de marktwerking en toenemende vraag naar zorg) kiezen organisaties in de  gezondheidszorg steeds vaker voor introductie van LM, als oplossing voor de druk uit de omgeving en op  de tarieven. Dat is niet beperkt tot de grote academische‐ en algemene ziekenhuizen, maar dringt ook door  naar de VVT‐sector.   

35

De implementatie van LM in de organisatie brengt doorgaans een intensief veranderproces met zich mee,  waarbij ook cultuurelementen een grote rol spelen (vanwege hun belangrijke aandeel in deze filosofie).  Om de slagingskans van de voorgenomen implementatie van LM bij de twee ouderenzorgorganisaties  Organisatie 1 en 2 te vergroten, onderzoekt deze studie het verschil tussen de collectieve mindset  (waardenpatroon) van de twee ouderenzorgorganisaties met de LM‐mindset. In de studie kijken we  bovendien naar mogelijkheden, oplossings‐ en interventierichtingen voor het management om een  eventuele kloof tussen de heersende en gewenste waardenpatronen te overbruggen/op te lossen.    Het onderzoek is een case study en concentreert zich op de bestaande praktijk bij de twee organisaties,  waar sprake is van vele variabelen.    De studie is opgezet volgens een structuur waarin literatuurstudie en een training ‐ in de gebruikte  dominante interviewtechniek ‘laddering’ ‐ de basis vormen voor uitvoering van de studie. Uit de  literatuurstudie volgt samenstelling van een lijst van citaten over cultuurwaarden van LM (LM topiclist) .  Dominante waarden vertalen we naar een ‘LM‐waardenwolk’ met de set van waarden die de gewenste  LM‐mindset in een organisatie weergeeft.    Daarnaast worden de organisatie‐mindsets van Organisatie 1 en 2 in beeld gebracht: de data en  interpretaties daarvan uit laddering interviews leiden tot een zogenaamde ‘HVM’ (=schema van de  collectieve mindset) voor elke organisatie. Zo worden de dominante verborgen onderliggende waarden  van een organisatie en hun onderlinge verbanden (de centrale waardenlijn, die bepalend is voor het gedrag  in organisaties) opgespoord en blootgelegd.    De uitkomsten (HVM’s) van het mindset‐onderzoek worden gelegd tegen de LM‐topiclist/waardenwolk,  om per organisatie de verschillen en overeenkomsten op te sporen. Hierop volgt een analyse van de  verschillen (de ‘gap’) per organisatie. Op basis van deze analyse zijn interventierichtingen geformuleerd  voor het overbruggen van een eventuele gap, met als doel om de kans op een succesvolle implementatie  van LM bij de organisatie te vergroten.    Betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeken en onderzoeksgegevens zijn op diverse manieren  gestimuleerd en gewaarborgd, onder andere door gebruik van geprotocolleerde onderzoeksmethode, een  uniforme database voor onderzoeksresultaten en validatie op onderdelen door experts.   

     

36

4 

Onderzoeksresultaten 

  Conform de structuur van het onderzoek (zie 3.2) volgen uit elke fase/onderdeel van het onderzoek  resultaten, die op hun beurt weer onderwerp zijn van onderzoek en analyse. Dit hoofdstuk bevat de  stapsgewijze opbouw van resultaten per onderdeel, die leiden tot een inzicht in de verschillen tussen de  LM‐mindset en de mindset van de twee ouderenorganisaties. 

  4.1 

Resultaat van het onderzoek naar LM‐waarden 

  De bestudering van de meest geciteerde auteurs over LM en LM‐cultuur (zie ook 3.3) levert een lijst met  uitspraken op, die zijn vertaald naar synoniemen en gecategoriseerd naar LM‐waarden (zie bijlage 2).  De volgende stap heeft tot doel de onderlinge verbanden tussen de waarden vast te stellen door middel  van waardecategorieën volgens Straathof (2009). Straathof onderscheidt in een ‘Hierachical Value Map’  (HVM) de volgende categorieën (voorzien van een kleurcodering):   

Personele waarden (rood): waarden die het persoonlijk belang van de organisatieleden  vertegenwoordigen, bijvoorbeeld ‘voldoening’. 



Bedrijfsmatige waarden (blauw) vertegenwoordigen de randvoorwaarden voor het bedrijf dat  winst moet maken om te kunnen overleven. Een voorbeeld is efficiëntie. 



Primair proces waarden (groen): van belang om de centrale waarden van een organisatie te  realiseren. 



Organisatiewaarden (wit): doelen van organisatieleden die te maken hebben met het  functioneren van de organisatie als geheel, bijvoorbeeld imagoverbetering. 



Maatschappelijke waarden (geel): ‘ten dienste staan van de burger’ kan hiervan een uiting zijn.    

Deze categorisatieslag is in deze studie moeizaam. De ‘LM‐waardenwolk, zoals afgebeeld in figuur 5 is  geordend in drie categorieën en is het resultaat van het interview met Prof.dr.ir. J. Slomp.   Bepaling van een onderlinge waardenhiërarchie blijkt met de huidige body of knowledge niet mogelijk. We  komen daarom uit op een ‘wolk’ met drie andere waardencategorieën:   

Focus op 



Systemthink 



HRM 

Prof.dr.ir.J. Slomp heeft deze waardencategorieën gevalideerd.      

37

  Figuur 5 : De LM‐waardenwolk (= LM‐mindset)    

De kleur groen in de figuur vertegenwoordigt de categorie ‘focus op’. Zonder focus op de  onderdelen ‘klant’, ‘visie en doelstelling’ en ‘waste’ (=verspilling) wordt de organisatie aangetast  in haar ‘zijnswaarde’. 



De categorie ‘systemthink’ (geel) is in feite de vertaling van de metafoor van het ouderwetse  keukenhanddoekje:‘Als je aan een punt trekt, veranderen alle vierkantjes’.  De onderdelen  ‘standaardisering’, ‘methodisch denken en handelen’ en ‘continue verbetering’ zijn waarden die  sterk zijn gericht op de procesgang. Onder anderen Liker (2008) laat er geen twijfel over bestaan  dat de mens doorslaggevend is in een succesvolle uitvoering van LM. 



De categorie ‘HRM’ brengt de belangrijkste ‘human’ LM‐waarden samen: removing blame,  teamwork, respect, continue leren en dienend leiderschap. Professor Slomp legt in het validatie‐ interview nadruk op de waarden ‘dienend leiderschap’ en ‘removing blame’. Dienend leiderschap  houdt in zijn ogen te weinig rekening met de ‘ratterigheid’ die in alle organisaties te vinden is.  ‘Removing blame’ is volgens Slomp een belangrijke voorwaarde om alle andere waarden te  kunnen bekrachtigen. 

 

38

Uit het validatie‐interview met Prof. Dr. Ir. J. (Jannes) Slomp, Rijksuniversiteit Groningen:  ‘Mijns inziens zijn jullie geen waarden vergeten.’  ‘De waardenconfiguratie versterkt het gebruik van LM‐technieken en is waarschijnlijk  voorwaardenscheppend.’  ‘Het dienend leiderschap is een zwakke plek in LM omdat het geen rekening houdt met ‘rattengedrag’ in  organisaties.’  ‘De invloed van de landencultuur op de introductie van LM is te verwaarlozen.’  ‘Er is geen wezenlijk verschil in de waardenconfiguratie LM in de gezondheidszorg en een industriële  omgeving. De implementatie kan wel wezenlijk verschillen.’  ‘Ik weet niet welke waarde jullie vergeten zijn. Misschien moet erbij dat bij Lean een ideaal voor ogen moet  staan (one piece flow, customer specific) dat sturend is. Dit is misschien toch meer dan enkel  'customer  focus.’  ‘Volgens mij is het belangrijk om de ‘gap’ tussen de aanwezige en wenselijke waardenconfiguratie te  overbruggen. Ik denk dat de Lean tools hierbij kunnen helpen.’    Vanwege deze ‘nieuwe’ waardencategorisatie komen we in dit onderzoek wel het probleem van de  vergelijkbaarheid tegen,  bij het in kaart brengen van de ‘gap’ tussen de LM‐waardenwolk en de centrale  waardenlijn van Organisatie 1 en 2. Is het appels met peren vergelijken, of zijn beide vruchten om te  toveren naar te vergelijken fruit? In dit onderzoek wordt de laatste weg bewandeld: de vruchten worden  zodanig  bewerkt dat de onderdelen vergelijkbaar worden. Zowel appel als peer zijn immers op onderdelen  vergelijkbaar omdat beide vruchten bestaan uit pitten, vruchtvlees, schil en een takje waarmee ze aan de  boom verbonden zijn geweest.   

4.2 

Analyse collectieve HVM Organisatie 1 

  4.2.1 Collectieve HVM in beeld  Om de collectieve HVM (mindset) van Organisatie 1 in beeld te kunnen brengen, zijn in februari 2011  twaalf laddering interviews op locatie afgenomen. De interviews zijn verdeeld over uitvoerende  zorgmedewerkers (6) en hun direct leidinggevenden, de teamleiders (6). De motivatie van de medewerkers  om mee te doen blijkt groot en met regelmaat verwoorden zij hun interview verrassende zelfinzichten  oplevert.   De   Organisatie 1‐HVM brengt de resultaten van de interviews in beeld. De HVM vormt de neerslag van de    Organisatie 1‐mindset:       

39

 

  Figuur 6: Collectieve HVM  Organisatie 1.    4.2.2 ‘Ferme’ cultuur  Om het verhaal van de Organisatie 1‐bedrijfscultuur te vertellen vraagt deze HVM de nodige duiding en  toelichting. Vergeleken met eerder door Straathof gepubliceerde HVM’s (2009) is de grote mate van  collectiviteit in de centrale waardenlijn opvallend. Deze blijkt uit de hoge frequentie van de doel‐middel‐ relaties (DMR) die zijn weergegeven via de dikte van de verbindingspijlen. Overigens heeft bij de  vaststelling van het afbreukcriterium (≥ 5 DMR) de bruikbaarheid voorrang gekregen boven de  volledigheid. Een tweede aanwijzing voor wat Boonstra (2011) ‘een ferme cultuur’ noemt, is de relatief  hoge score op het aantal keren dat een waarde is genoemd (zie in de figuur de aantallen achter de diverse  waarden).    4.2.3 Professionaliteit: belangrijk onderdeel van de mindsetmotor  In de centrale waardenlijn springt het cluster professioneel, goede zorg, tevredenheid cliënt en voldoening  er uit. Dit kan worden beschouwd als de ‘mindsetmotor’: de waarden waaraan medewerkers hun succes  ontlenen en hun voldoening uit halen. Als wordt ‘gemorreld’ aan deze kernwaarden is direct weerstand te  verwachten. Vanuit een andere invalshoek verklaart Prof.dr. A. de Roo in zijn colleges (oktober 2009)  weerstand als volgt: ‘Je weet zeker dat je het paradigma van de organisatie te pakken hebt, als er flinke  hilariteit ontstaat.’    

40

Een voorbeeld van de weerstand die ontstaat als wordt gemorreld aan de mindsetmotor, is bij   Organisatie  1 de opzet van een nieuwe product/marktcombinatie in Alkmaar. Het product is opgezet vanuit de  gedachte dat de wens van de klant bepalend is voor de activiteiten van de medewerkers. In de praktijk kan  het inhouden dat een cliënt een familiebezoek op een bepaald moment belangrijker vindt dan een correct  uitgevoerde zorghandeling. Deze prioriteitverschuiving van focus op professionaliteit naar klantfocus bracht  bij   Organisatie 1 niet alleen de afdeling opleiding in rep en roer, maar deed ook veelvuldig een beroep op  ‘concept bescherming’ door de directie. Het heeft wel een jaar geduurd voor het verzet tegen deze nieuwe  eenheid was weggeëbd. Bijzonder was dat de weerstand uit de moederorganisatie kwam en nauwelijks uit  de eenheid zelf.      Het woord ‘professionaliteit’ is al genoemd en bij nadere beschouwing van de HVM lijken de medewerkers  deze waarde causaal te verbinden met de continuïteit van de organisatie en het financiële succes. Zelfs het  eigen inkomen is direct verbonden met de waarde ‘professioneel’. Bij terugkoppeling van de resultaten  verzucht de kwaliteitsmanager dat ‘teamleiders altijd gaan voor de medewerker met hoogste graad van  professionaliteit, of de klant dat nou wil of niet’. De tevredenheid van de cliënt staat hoog in het vaandel,  maar wordt ook hier oorzakelijk verbonden met de professie. Daarentegen is ‘cliëntgerichtheid’ slechts  drie keer genoemd.     4.2.4 Verbreding van de Organisatie 1‐mindset  De Organisatie 1‐mindsetmotor kon tot bloei komen in de (lange) tijd dat de organisatie als monopolist,  met minimale omgevingsturbulentie en een stevige financieringsstructuur, kon functioneren. De  marktwerking in de zorg, met bijbehorende stelselwijziging en outputfinanciering, hebben de eisen die aan  Organisatie 1 worden gesteld echter schoksgewijs en ingrijpend veranderd. Het voortbestaan van de  organisatie simpel en alleen omdat deze voorziet in een maatschappelijke behoefte, is niet meer  gegarandeerd (getuige ook het recente faillissement van thuiszorgorganisatie Meavita en de ondergang  van Amsterdam Thuiszorg).    Ook  Organisatie 1 moet zelf de broek ophouden om te blijven bestaan. Dat leidt tot de vraag of zij haar  succes als lang bestaande professionele organisatie wellicht heeft weten te continueren door de eigen  organisatie‐mindset te verbreden naar bedrijfsmatige‐ (gericht op bedrijfsvoering) en organisatiewaarden  (gericht op continuïteit). In de HVM zijn organisatiewaarden weliswaar duidelijk te herkennen, maar wel  oorzakelijk gekoppeld aan professionaliteit. Bedrijfswaarden ontbreken, en daarmee ook de oorzakelijke  koppeling van dit onderdeel aan het voortbestaan van de organisatie.      Inzoomend op de data die zijn voortgekomen uit de interviews, blijkt dat de uitvoerenden de waarde   ‘processturing’ wel vijf maal hebben genoemd. De direct leidinggevenden hebben deze waarde echter in 

41

het geheel niet genoemd! Intuïtief heeft de directie dit gesignaleerd: deskundigen van buitenaf zijn  aangetrokken om, buiten de lijnorganisatie om, de bedrijfsvoering te verbeteren.     Verder staan coaching en samenwerking hoog in het vaandel bij leidinggevenden, de medewerkers vinden  beide waarden nauwelijks waardevol.    Deze uitkomsten maken duidelijk dat Organisatie 1 heeft laten zien dat de organisatie het vermogen heeft  om de centrale waardenlijn aan te passen. De sleutelrol die de waarde ‘professioneel’ daarin heeft gehad,  heeft er wel gezorgd dat medewerkers onverwachte causale verbanden hebben gelegd tussen waarden.    

4.3 

Gap‐analyse Organisatie 1 

  Aan de hand van de LM‐waarden (=mindset) zijn overeenkomstige waarden gezocht in de HVM (=mindset).  Alle waarden uit de LM‐mindsetcategorieën krijgen in deze vergelijking met de organisatie‐mindset van  Organisatie 1 (de waarden uit de HVM) een waardering:  +  

geeft een overlappende waarde aan 

‐   

er is geen sprake van een overlappende waarde 

+/‐ 

waarden overlappen elkaar ogenschijnlijk, maar tussen de subgroepen uit de interviews zijn er  sterke verschillen. Of het zijn waarden die slechts indirect een relatie met elkaar hebben. 

Lean Manufacturing  1. Focus op: 

HVM‐ Organisatie 1    

Waardering   

    1.1 Visie/doelstelling 

Financieel op orde (11x)  Goede zorg (10x) 

+ 

    1.2 Klant      1.3 Waste 

Klanttevredenheid (9x)  Geen overeenkomstige waarde 

+/‐  ‐/‐ 

2. Systemthink      2.1 Standaardisering 

   Geen overeenkomstige waarde 

   ‐/‐ 

    2.2 Methodisch 

Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐ 

    2.3 Continu verbeteren  3. HRM 

Geen overeenkomstige waarde    

‐/‐   

    3.1 Removing blame 

Veiligheid (9x) 

+/‐ 

    3.2 Dienend leiderschap      3.3 Teamwork 

Coachen (7x)  Samenwerken (8x) 

+  +/‐ 

    3.4 Continu leren 

Leren (6x) 

+ 

    3.5 Respect 

Waardering (8x) 

+ 

  Figuur 7: Waardenvergelijking Organisatie 1 met de LM‐mindset. 

42

De rode draad in de meest recente jaarplannen van Organisatie 1 is levering van goede zorg en het  financieel op orde krijgen van de organisatie. Beide elementen identificeren we één op één in de  collectieve HVM en kunnen worden gezien als congruent met elkaar.   De klantfocus overlapt het streven naar klanttevredenheid en is daarbij een essentieel onderdeel van de  eerder beschreven mindsetmotor. Als de vertaling van de klantfocus echter vanuit LM gebeurt als ‘leveren  volgens de specificaties van de klant’ (Womack & Jones, 2003), dan komen we bij de waarde  ‘cliëntgerichtheid’. Respondenten noemen deze waarde slechts drie keer: hier is dan ook sprake van een  ‘partiële gap’ tussen Organisatie 1‐ en LM‐waarden.    Geen enkel interview benoemt de focus op waste; een gap dus, die volledig overbrugd moet worden om  LM bij Organisatie 1 succesvol in te voeren. Dat geldt grotendeels ook voor het categorie systemthink.  Hoewel zich iets bijzonders voordoet bij de waarde ‘professioneel’: het beroep verpleging & verzorging is  de afgelopen decennia juist op het vlak van methodisch werken en protocollering geprofessionaliseerd.  Van een ‘ambacht’ is het doorontwikkeld naar een ‘kunde’. De  HVM laat echter zien dat dit denken  beperkt blijft tot de professie, zonder doorvertaling naar de bedrijfsvoering. Systemthink is dus wel in het  vak geïncorporeerd en kan misschien fundament zijn om de brug te slaan naar systemthink in de  bedrijfsvoering.    ‘Removing blame’ en ‘veiligheid’ zijn geen synoniemen, maar wel voorwaardelijk aan elkaar verbonden.  Doel van ‘removing blame’ in het waardestelsel van LM is namelijk om (het gevoel van) veiligheid in de  organisatie zodanig te vergroten dat fouten of verstoringen daadwerkelijk boven water komen.   Medewerkers zien veiligheid (9x) als een belangrijke waarde, maar dat betekent nog niet dat Organisatie 1  ook een veilige thuishaven is: de ‘blame’ voor de lage score op ‘leiderschapsstijl’ in de  medewerkertevredenheid meting (2009) ligt expliciet en in het openbaar bij de teamleiders. De  voorwaardelijke waarde ‘veiligheid’ zit weliswaar in de mindset, maar voor realisatie dient de ‘blame‐ cultuur’ uit de organisatie te verdwijnen.    De kenmerken van ‘dienend leiderschap’ (Greenleaf, 2003) vertonen veel overeenkomsten met de  beschrijving die leidinggevenden geven in de nabespreking van resultaten van de interviews in dit  onderzoek: vooral ‘luisteren’ en ‘commitment aan de groei van de ander’ zijn herkenbare overeenkomsten.     Alle leidinggevenden vinden ‘samenwerken’,  als synoniem van ‘teamwork’,  belangrijk. De uitvoerenden  zetten deze waarde (2x) echter laag op de lijst. Mogelijk vanwege het ‘solistische’ karakter van het werken  in de thuiszorg. Leren is in de HVM van Organisatie 1 direct verbonden met de waarden ‘tevredenheid  cliënt’ en ‘continuïteit van de organisatie’. Zowel in de interviews als de nabespreking krijgt dit het karakter  van continu leren, met uitspraken als ‘Je moet wel bijblijven!’ Respect en waardering zijn te beschouwen  als volledige synoniemen van elkaar.  

43

  Samengevat is de minsetgap tussen Organisatie 1‐waarden en LM‐waarden groot voor de categorie  ‘systemthink’ en het onderdeel ‘focus op waste’. De ‘focus op visie/doelstelling’ en de HRM‐waarde  ‘respect’ van LM overlappen met het collectieve waardenpatroon van organisatie 1.      

4.4 

Analyse collectieve HVM Organisatie 2 

  4.4.1 Collectieve HVM in beeld  De twaalf laddering interviews in Organisatie 2 die zijn gehouden om de collectieve mindset te detecteren,  zijn verdeeld over zes verzorgenden en zes backoffice medewerkers. Het begrip backoffice is in dit geval  breed, want het gaat om medewerkers die:  

geen opleiding voor verzorgende hebben 



geen managementfunctie hebben.  

Respondenten nemen enthousiast deel aan de interviews. De HVM  die naar voren komt uit de verwerking  en interpretatie van de data uit de interviews ziet er als volgt uit:   

  Figuur 8: Collectieve HVM  Organisatie 2   

44

4.4.2 Cliëntcontact is ‘heilig’  Medewerkers van Organisatie 2 oogsten succes met de primaire proceswaarden, die zich alle afspelen bij  de cliënt, in het directe cliëntcontact. Alle respondenten scoren daar met de waarden ‘goede zorg leveren’,   ‘empathie’, ‘balans aanbrengen voor de cliënt’, ‘rust creëren voor de cliënt’, ‘welzijn voor de cliënt’. En  medewerkers zijn bezig met wat de cliënt wil en wenst (cliëntgerichtheid).  Medewerkers ervaren administratieve werkzaamheden als een plichtmatigheid die hen voor hun gevoel  afhouden van waar ze uiteindelijk voor zijn. ‘Blijf af van mijn cliëntcontact’ lijkt een paradigma.     In de organisatie is óók bij een leidinggevende gedrag te vinden dat deze waarden typeert: altijd op de  afdelingen te vinden bij de cliënten en uitgebreid de tijd nemen voor cliënten die iets te vragen of te melden  hebben. Maar ondertussen vaak verstek laten gaan bij overleggen en mail niet beantwoorden. Het  argument: ‘de cliënt gaat altijd voor!’    De HVM van Organisatie 2 laat het beeld zien van een traditionele intramurale organisatie, met  medewerkers die ‘binnen de muren’ sterk op de cliënt en op zichzelf zijn gericht. Dit kenmerkt de inrichting  van verpleeghuizen vóór de outputfinanciering: medewerkers houden zich bezig met de basiszorg en  basistaken als communicatie, cliëntenzorg en zorgadministratie. De waarde ‘communicatie’ die uit de  interviews naar voren komt, betreft overleg en contact met de cliënt of diens familie. De blik is niet gericht  op de buitenwereld.    4.4.3 ‘Voldoening‘ als drijvende kracht  De primaire proceswaarden die het werk vertegenwoordigen, vormen echter niet de centrale waardenlijn  van Organisatie 2. Deze bestaat uit personele waarden, die het persoonlijk belang van de medewerker  vertegenwoordigen (Straathof, 2009).  Straathof publiceert hiervan diverse voorbeelden. De motor van de  organisatie‐mindset is voldoening. Dat is overigens een bekende motivator voor medewerkers in de zorg,  die ook prominent naar voren komt in een recent CBS‐onderzoek (2011) onder deze beroepsgroep.     Ook bij Organisatie 1 staat voldoening bovenaan in de HVM. Toch bieden de HVM’s een verschillende  aanblik: de DMR(doel‐middel‐relatie) ‘voldoening’ in combinatie met de behoefte aan ’veiligheid’ is een  aanwijzing dat Organisatie 2 in de ontwikkeling van groepen niet verder is gekomen dan fase 2 ‘storming’  volgens het vier fasen model van Tuckman (Straathof, 2009), zie hoofdstuk 2.3. Tijdens deze fase ontstaat  de arena , maar is nog geen feitelijke groep gevormd. Pas als de groep alle fasen van het model van  Tuckman heeft doorlopen, kan de groep zich effectief richten op  zijn taken (Straathof, 2009).    Deze uitkomst betekent dat er een gebrek aan gezamenlijkheid of zelfs onthechting is. Van een groep in  deze fase is het collectieve denken zwakker. Toetsing kan plaatsvinden aan de hand van de HVM van 

45

Organisatie 1 en de door Straathof gepubliceerde HVM’s (2009). Deze tonen aan dat de doel‐middel‐ relaties (DMR) van Organisatie 2 in zijn geheel dunner zijn en daarmee minder krachtig. Dat betekent dat  sprake is van een  minder collectiviteit  cultuur dan bij Organisatie 1.     Een volgende onderbouwing voor deze analyse is dat de waarde ‘samenwerking’ in de interviews negen  keer is genoemd. ‘Samenwerking’ staat echter los in de HVM en is nergens via pijlen verbonden met een  DMR. Medewerkers willen dus wel iets met elkaar, vinden ‘samenwerken’ een belangrijke waarde, maar  weten niet hoe ze dit kunnen organiseren. Competenties om samen te werken vragen wel een bepaald  opleidingsniveau. Vanwege het beperkte opleidingsniveau van de Organisatie 2‐medewerkers is het voor  hen niet zo makkelijk om verantwoordelijkheden die op hen af komen en die het werk uitdagender kunnen  maken, gezamenlijk op te pakken.      4.4.4 Gebrek aan aandacht  Het is aannemelijk dat het hoge tempo van fusies, reorganisatie en de veranderende omgeving waaraan  het kleinere plattelands‐Organisatie 2 heeft blootgestaan, ten koste is gegaan van de aandacht voor de  medewerkers in de ‘frontline’. ‘Om als organisatiecultuur te overleven, moet de cultuur zich aan kunnen  passen aan de externe omgeving en kunnen integreren in interne procesveranderingen. Verandering van  een deel van het systeem leidt tot verandering van het geheel. Groepsvorming  komt overeen met  cultuurontplooiing en het management kan daar op verschillende manieren invloed op uitoefenen  (Straathof, 2009).’  Onvoldoende aandacht  voor deskundigheidsbevordering, teambuilding en visievorming op de werkvloer  ligt ten grondslag aan de collectieve mindset van Organisatie 2 die in de HVM in beeld komt. Kampen en  Schuiling (2005) schrijven daarover: ‘Tijd voor adequate integratie van processen, systemen en cultuur  heeft niet plaatsgevonden;  managers zijn geheel in beslag genomen door de dagelijkse beslommeringen  en zijn er niet op gericht de capaciteiten en tekorten van medewerkers te stimuleren en te compenseren.  Medewerkers zijn op zichzelf gericht en zijn niet meer bij machte hun eigen problemen te overwinnen.  Leidinggevenden hebben zeker niet de intentie om de medewerkers schade te berokkenen, maar hun  interactie met de medewerkers lijkt schadelijk.’ (Kampen e.a., 2005).    Bekrachtiging van de resultaten uit de interviews komt in een review naar voren met sleutelfiguren die  Organisatie 2 kennen en er toch met enige afstand naar kunnen kijken: ‘de samenwerking is een probleem  en mensen werken op een eilandje. Mensen zien de consequenties van hun handelen niet in het kader van  een groter geheel.’  En: ‘Ik moet alles controleren’.  ‘Je legt dingen meerdere malen uit en dan toch voeren  ze het anders uit. Het is net of het niet beklijft, want ze hebben wel de beste bedoelingen.’ Kampen &  Schuiling (2005) noemen het niet beklijven van informatie een typerend teken van onthechting. 

46

  4.4.5 Vergelijking van de Organisatie 2‐organisatiemindset met concernwaarden    Doordat de blik naar binnen is gericht zien we dat een deel van de concernwaarden uit de visie en  doelstelling in het strategisch beleidsplan (2010) van het concern ‐ waarvan Organisatie 2 deel uitmaakt ‐  niet zijn geïncorporeerd in de mindset (HVM). Het gaat dan om waarden als ‘kwaliteit’, ‘financieel op orde’,  ‘continuïteit van de organisatie’, ‘samenwerking’ en ‘verantwoordelijkheden laag’. Wel belangrijk vinden  de respondenten ‘cliëntgerichtheid’ (acht keer genoemd), een waarde die wél overeenkomt met de  visie/doelstelling van het concern. Cliëntgerichtheid heeft invloed op het welzijn van de cliënt en ‘het geeft  rust voor de cliënt’ (balans): het komt in meerdere interviews naar voren en is synoniem met de LM‐ waarde ‘klantfocus’.    4.4.6 Ontwikkelingen  De strategieontwikkeling van het Concern, loopt in de pas met de externe ontwikkelingen en huidige  samenleving. Deze centrale strategie is echter nog niet door vertaald naar de werkvloer van Organisatie 2.    Meerdere toetreders op de markt zorgen dat medewerkers kunnen kiezen waar ze willen werken. Mede  met het oog op de vergrijzing en ontgroening van de bevolking, is het belangrijk voor organisaties om een  aantrekkelijke werkgever te zijn.     Door de druk op de tarieven voor zorgproducten en –diensten en de inkrimping van de financiering uit de  AWBZ zal verpleeghuiszorg zich steeds meer specialiseren en worden gedwongen tot samenwerking met  diverse andere partijen. In een ‘platte’ organisatie wordt ook de medewerker in de ‘frontline’ hiermee  geconfronteerd. Het model dat in 2010 in het strategisch beleidsplan is geïntroduceerd in het Concern  vormt een goed uitgangpunt om te werken aan gezamenlijkheid(2010).    Samengevat volgen uit de HVM‐analyse een verminderde collectiviteit en signalen van onthechting in de  mindset van Organisatie 2, plus een gap met de visie en doelstelling van het Concern.    

4.5 

Gap‐analyse Organisatie 2 

  Ook voor Organisatie 2 zijn, aan de hand van de LM‐waarden (=mindset), overeenkomstige waarden  gezocht in de HVM (=mindset) van de organisatie. Ook in deze vergelijking krijgen alle waarden uit de LM‐ mindsetcategorieën een waardering op basis van de mate van overlap/overeenkomst met de Organisatie  2‐mindset. 

47

    Figuur 9: de vergelijking van de LM‐mindset met de collectieve Organisatie 2‐waarden (=mindset)  Lean Manufacturing 

HVM‐Organisatie 2

Waardering 

1. Focus op: 

  

 

    1.1 Visie/doelstelling 

Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐ 

    1.2 Klant 

Welzijn cliënt (9x)  Goede zorg (7x)  Clientgerichtheid (10x) 

+ 

    1.3 Waste  2. Systemthink 

Geen overeenkomstige waarde    

‐/‐    

    2.1 Standaardisering      2.2 Methodisch 

Geen overeenkomstige waarde  Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐  ‐/‐ 

    2.3 Continu verbeteren 

Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐ 

3. HRM 

  

 

    3.1 Removing blame 

Veiligheid (9x) 

+/‐ 

    3.2 Dienend leiderschap      3.3 Teamwork 

Geen overeenkomstige waarde  Samenwerken (10x) 

‐/‐  +/‐ 

    3.4 Continu leren 

Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐ 

    3.5 Respect 

Geen overeenkomstige waarde 

‐/‐ 

  Uit de analyse van de LM‐mindset ten opzichte van de Organisatie 2‐mindset uit de HVM volgt een forse  gap. Van elf LM‐waarden is slechts één overeenkomstige waarde terug te vinden in de HVM, namelijk  Cliëntgerichtheid. De LM‐waarde ‘klantfocus’, die synoniem is voor cliëntgerichtheid, is aanwezig in de  HVM.    De focus op visie en doelstelling is zoals gezegd niet vertegenwoordigd in de HVM. Medewerkers noemen  wel de waarde ‘samenwerking’, maar deze heeft geen verbinding met een DMR (via een pijl). Net als bij  Organisatie 1 wordt ‘focus op waste’ in geen enkel interview genoemd: een gat dat volledig moet worden  overbrugd voor een succesvolle LM.     Datzelfde geldt voor systemthink: in het beroepsdomein van verzorgenden zit methodisch werken volgens  protocollen en gestandaardiseerde verpleegplannen weliswaar in de opleiding, maar niet in de mindset, zo  blijkt uit de HVM’s van zowel Organisatie 1 als 2. Mogelijk kan het beroep van verzorgenden, net als bij  Organisatie 1, als fundament worden gebruikt voor de invoering van systemthink(Spear, 2006).  Aantekening hierbij is dat Organisatie 1 meer HBO‐opgeleide medewerkers in dienst heeft die hebben  geleerd om projectmatig, methodisch en cyclisch te denken. In Organisatie 2 werken over het algemeen  Lbo‐ en Mbo‐opgeleide mensen. De aansluiting bij LM wat betreft systemthink zal bij Organisatie 1 naar  verwachting dan ook gemakkelijker gaan dan in Organisatie 2. 

48

  ‘No blame’ staat voor een cultuur waar fouten gemakkelijk naar voren komen. Een mislukt experiment  wordt hier niet gezien als fout, maar als leermoment. Dat kan alleen in een veilige omgeving. Zeven  respondenten in Organisatie 2 vinden veiligheid  een belangrijke waarde, maar ook hier wil dat, net als bij  Organisatie 1, niet direct zeggen dat het huis een ‘no blame’ cultuur heeft. De verbondenheid (DMR) van  veiligheid aan voldoening toont aan dat er behoefte is aan erkenning en waardering (Kampen & Schuiling,  2005).    In tegenstelling tot Organisatie 1 wordt in de interviews in Organisatie 2 (dienend) leiderschap of coaching  helemaal niet genoemd. Een uitvoerende noemt zorgcoördinatie, maar deze term heeft een indirecte  relatie met dienend leiderschap. Oorzaak van het ontbreken van dienend leiderschap in de HVM van  Organisatie 2 is waarschijnlijk dat geen leidinggevenden zijn geïnterviewd. Leidinggevenden zullen  leidinggeven eerder als kerntaak aangeven.     De Leanwaarde ‘teamwork’ kan worden gelinkt aan ‘samenwerken’ uit de interviews. Drie uitvoerenden en  vijf medewerkers van de backoffice vinden dit een belangrijke waarde. Mogelijk is de verwachting dat  uitvoerenden meer waarde hechten aan samenwerking: in het verzorgende beroep zijn overleg en  samenwerking immers nodig om de continuïteit van zorg te waarborgen en medewerkers werken in een  team. Toch geven medewerkers in solistische functies vaker aan dat zij samenwerking een belangrijke  waarde vinden.    Slechts één medewerker in Organisatie 2 noemt ‘Continu leren’ en op dit onderdeel is daarom een gap  aanwezig me de LM‐waarden.      Respect en waardering worden gezien als synoniemen van elkaar. Geïnterviewden noemen deze waarde  zes keer. Daarmee komt de waarde niet terug in de HVM, omdat het afbreukcriterium voor waarden  kleiner of gelijk aan zeven is. ‘Waardering’ wordt in de interviews omschreven als ‘elkaar serieus nemen’  en ‘gehoord willen worden’. In de nabespreking blijkt dat het de Organisatie 2‐respondenten meer gaat om  hun behoefte aan waardering dan om de aanwezigheid van waardering.    Samengevat gaapt er een enorme minset‐gap tussen de Organisatie 2‐waarden en de LM‐waarden:  er is  slechts één LM‐waarde die een overeenkomstige waarde heeft in de mindset in Organisatie 2, namelijk  klantfocus/cliëntgerichtheid.         

49

 

4.6 

Samenvatting 

  Bestudering van de meest geciteerde auteurs over LM en LM‐cultuur levert een lijst met uitspraken op, die  zijn vertaald en gecategoriseerd naar LM‐waarden. De categorisatieslag die de onderlinge verbanden  tussen de waarden moet vaststellen volgens de waardecategorieën van Straathof (2009) is in dit onderzoek  beperkt gelukt. Bepaling van een onderlinge waardenhiërarchie blijkt met de huidige body of knowledge  niet mogelijk. Om deze stap te kunnen zetten is verder onderzoek nodig.  De ‘LM‐waardenwolk’ die we hebben geconstrueeerd is geordend in drie waardencategorieën (op basis  van en gevalideerd in een interview met LM‐expert professor J. Slomp): Focus op, Systemthink en HRM.  Vanwege deze ‘nieuwe’ waardencategorisatie ontstaat wel het probleem van de vergelijkbaarheid van  waarden bij het in kaart brengen van de ‘gap’ tussen de LM‐waardenwolk en de centrale waardenlijn van    Organisatie 1 en 2. De uitkomsten zijn echter zo bewerkt dat ze op onderdelen vergelijkbaar zijn.    Voor beide organisaties is een collectieve HVM in beeld gebracht. Bij  Organisatie 1 is de grote mate van  collectiviteit opvallend. Het  cluster professioneel, goede zorg, tevredenheid cliënt en voldoening kan  worden beschouwd als de ‘mindsetmotor’: de waarden waaraan medewerkers hun succes ontlenen en  waar zij hun voldoening uit halen. Professionaliteit blijkt de zeer krachtige kern van de motor: de  medewerkers lijken deze waarde causaal te verbinden met de continuïteit van de organisatie, het  financiële succes en zelfs hun eigen inkomen. Het betekent dat Organisatie 1 de centrale waardenlijn in de  afgelopen jaren aan heeft kunnen passen naar meer organisatiegerichte waarden. De( sleutelrol die de  waarde ‘professioneel’ daarin heeft gehad, heeft echter wel gezorgd voor onverwachte causale verbanden  door medewerkers tussen waarden.     Bij vergelijking van de organisatie‐mindset van Organisatie 1 met de LM‐mindset uit de waardenwolk blijkt  de minset‐gap groot voor de categorie ‘systemthink’ en het onderdeel ‘focus op waste’. Deze zijn  vergelijkbaar met de meer bedrijfsmatige (procesgerichte) waarden van Straathof(2009). De ‘focus op  visie/doelstelling’ en de HRM‐waarde ‘respect’ van LM overlappen met het collectieve waardenpatroon  van Organisatie 1.    Medewerkers van Organisatie 2 oogsten succes met de primaire proceswaarden, die zich alle afspelen bij  de cliënt, in het directe cliëntcontact. De HVM toont het beeld van een traditionele intramurale  organisatie, met medewerkers die ‘binnen de muren’ sterk op de cliënt en op zichzelf zijn gericht. ‘Blijf af  van mijn cliëntcontact’ lijkt een paradigma. De centrale waardenlijn van Organisatie 2 bestaat vooral uit  personele waarden, die het persoonlijk belang van de medewerker vertegenwoordigen (Straathof, 2009). 

50

Motor van de organisatie‐mindset is voldoening.  De HVM van Organisatie 2 laat zien dat hier sprake is van  een gebrek aan gezamenlijkheid of zelfs onthechting. .   Ook wordt duidelijk uit de HVM dat een deel van de concernwaarden uit de visie en doelstelling van het  Concern ‐ waarvan Organisatie 2 deel uitmaakt ‐ niet zijn geïncorporeerd in de mindset.  Aannemelijk is dat het hoge tempo van fusies, reorganisatie en de veranderende omgeving waaraan het  kleinere plattelands‐Organisatie 2 de afgelopen jaren heeft blootgestaan, ten koste is gegaan van de  aandacht voor de medewerkers in de ‘frontline’.    Uit de analyse van de LM‐mindset ten opzichte van de Organisatie 2‐mindset volgt dat hier dat hier een  forse mindset‐gap gaapt. Van de elf LM‐waarden is slechts één overeenkomstige waarde terug te vinden in  de HVM van Organisatie 2, namelijk Cliëntgerichtheid/klantfocus.                                               

51

  5 

Interventierichtingen 

  De focus van dit onderzoek ligt op het onderdeel mindset van het Arena‐cultuurmodel van Alex Straathof  (2009). De lagen ‘arena’ en ‘gedrag’ zijn in deze case study echter niet onderzocht: interventierichtingen  beperken zich als gevolg hiervan noodzakelijkerwijs tot de mindset‐gap. Bij een definitief besluit om LM te  implementeren in de organisatie, ligt het in de rede om ook de arena‐ en de gedragsaspecten te  onderzoeken. Daarmee kan de interventiebasis worden verbreed tot het hele domein van de  bedrijfscultuur. Met deze beperking kunnen de interventievoorstellen dan ook meer worden gezien als  richting waarin moet worden gezocht, in plaats van als uitgekristalliseerde maatregelen en draaiboek van  verandering. Bij de formulering van de interventierichtingen hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de  inzichten van Jaap Boonstra (2010).    5.1 

Interventierichting voor   Organisatie 1 

  Vaststelling van de ‘blinde vlek’ in de mindset van Organisatie 1 voor een invoering van LM betekent een  focus op interventie in het cluster (categorie) ‘systemthink’ en op de ‘focus op waste’. Dit roept een aantal  vragen op.    Allereerst de vraag in hoeverre deze gap te overbruggen is. Organisatie 1 heeft het afgelopen decennium  laten zien dat zij in staat is de collectieve mindset aan te passen aan de veranderende omgeving. Dit feit, in  combinatie met een helder in kaart gebrachte ‘blinde vlek’ die slechts een deel van de LM‐waardenwolk  overspant, maakt het aannemelijk dat de organisatie de mindset‐gap kan overbruggen. Bepalend is wel  hoe groot de urgentie is om deze stap daadwerkelijk te zetten. Dit is een bestuurlijke afweging, die buiten  het bestek van dit onderzoek ligt. We nemen deze daarom niet verder mee in de overwegingen.     De tweede vraag die roept om beantwoording: ‘Moet de centrale waardenlijn van Organisatie 1 worden  versterkt of juist vernieuwd?’ Twee elementen spelen een rol:  1. De mate van collectiviteit (in termen van Straathof) oftewel de ‘fermheid’ van de bedrijfscultuur van    Organisatie 1 (in de definitie van Boonstra).                                                                                                                                                           2. De snelheid van de verandering, waarbij vooral de omgevingsdruk een invloedrijke rol speelt.     Organisatie 1 beschikt enerzijds over een krachtige mindsetmotor die congruent is met het basisproduct dat  de organisatie levert. Anderzijds opereert de organisatie in een turbulente omgeving vanuit een kwetsbare  financiële positie, die voor het Organisatie 1‐management reden is om te kiezen voor een strategie van snel  veranderen (Organisatie 1, 2010).  Als de centrale waardenlijn die in de HVM naar voren komt helemaal niet 

52

meer past in deze nieuwe koers van het management, dan is vervanging van de waarden de enige weg. Het  risico dat de organisatie onbeheersbaar ‘in de weerstand schiet’ is in dat geval levensgroot: de  medewerkers verklaren het succes van hun organisatie immers juist krachtig vanuit de mindsetmotor. Deze   mindsetmotor zou dan weleens, letterlijk en figuurlijk, ‘stilgelegd’ kunnen worden.   De beperkte noodzaak om de centrale waardenlijn te veranderen, in combinatie met de ferme  bedrijfscultuur van Organisatie 1, pleit dan ook voor instandhouding en zelfs versterking van de waardelijn,  met aanvulling van de vereiste waarden.    Derde vraag is hoe de specifieke onderdelen (categorieën systemthink en HRM ) van de mindset‐gap kan  worden overbrugd? In de HVM‐analyse is al gesignaleerd dat standaardisering en methodisch werken  onderdeel zijn van de beroepsuitoefening van verpleegkundigen en verzorgenden. De beroepsgroep heeft  het ambacht dat oorspronkelijk in de praktijk werd geleerd, vervangen door een meer wetenschappelijke  onderbouwing van hun praktijkvoering. Boonstra (2010) concludeert in ‘Leiders in cultuurverandering’ dat  het bij een ferme bedrijfscultuur onverstandig is om in te grijpen in de autonomie van professionals. En het  is juist deze waarde, professionaliteit, die de hoofdrol speelt in de Organisatie 1‐mindsetmotor!   Als we deze twee lijnen bij elkaar brengen, dan pleit dat voor het ‘oprekken’ van het professionele domein  naar de organisatiewaarden. Benders (2009) zegt hierover: ’Voorwaarde is dat de werknemers op de  werkvloer de procedures zelf opstellen. Ze kunnen dan ook worden gezien als professionalisering in plaats  van hinderlijk bureaucratisering.’     ‘Continue verbeteren’ en de ‘focus op waste’ zijn voor   Organisatie 1 nieuwe waarden die moeten worden  toegevoegd aan de centrale waardenlijn om LM goed te kunnen laten functioneren. Doorslaggevend is het  ‘laden’, oftewel betekenis geven, van deze waarden in de organisatie. Deze waarden zijn inhoudelijk  geborgd in de technieken van LM, maar het wordt lastiger om ze toe te voegen aan de centrale waardenlijn  van de medewerkers.     Daarmee komen we bij de laatste, maar niet onbelangrijke vraag: Hoe pas je de mindset van Organisatie 1  aan?  Boonstra legt een duidelijke koppeling met de leiderschapsstijl: vooral voor organisaties die al langer  bestaan en een ferme cultuur kennen, blijkt een combinatie van participatief en transformationeel  leiderschap de basis van succesvolle verandering (Boonstra, 2010).     Over de inbedding van nieuwe of aangepaste waarden is zowel door Boonstra als Straathof niet specifiek  en uitputtend geschreven. De zoektocht naar een oplossing vereist daarom een breder blikveld. De  marketing heeft met ‘branding’ van organisaties ruime ervaring en kennis opgedaan met het ‘laden’ van  een merk: de koppeling van een merk aan de door het bedrijf gewenste waarden. M. van Eck (2008) komt  tot de overtuiging dat dit vooral goed lukt als deze waarden ook in de interne organisatie kunnen worden  verankerd. De parallel met de aanpassing van de mindset van   Organisatie 1 is zo groot dat het de moeite 

53

waard is om te onderzoeken of deze ‘body of knowledge’ uit de marketing toepasbaar is voor oplossing  van dit specifieke probleem.    Overigens verdient het aanbeveling om na enige tijd opnieuw een meting van de mindset uit te voeren, om  de effecten van interventies te kunnen bepalen.    

5.2 

Interventierichting voor Organisatie 2 

  De interventierichting voor Organisatie 2 volgt uit drie belangrijke constateringen die uit de HVM naar  voren komen: verminderde collectiviteit onder medewerkers, een gap tussen de mindset van de  medewerkers en de visie en doelstelling van het concern en een fors gat met de LM‐ waarden. Om de  mindset van de Organisatie 2‐medewerkers ‘LM‐ gericht’ te sturen, adviseren we de organisatie om  gefaseerd drie stappen te nemen:  1. Vergroting van de collectiviteit.  2. Verbinding van Organisatie 2 met de visie en doelstelling van Organisatie, om deze visie en doelstelling te  versterken en te implementeren.   3. (Pas als laatste) Implementatie van LM.    De start met sturing op verhoging van de collectiviteit in de organisatie heeft twee redenen:  

Zonder collectiviteit kan niet effectief worden gewerkt (Straathof, 2009). 



Organisaties die de LM‐filosofie in hun DNA hebben, beschikken over een hele hoge collectiviteit  in de mindset (Liker & Hoseus, 2008).  

  Om de collectiviteit van de mindset van Organisatie 2 te verhogen, is modificatie van de mindset van de  medewerkers noodzakelijk. De keuze voor een geleidelijke cultuurontwikkeling lijkt het meest passend,   omdat voor Organisatie 2 geen sprake is van een serieuze crisis die een bedreiging vormt voor het  voortbestaan van de organisatie. Bij een geleidelijke cultuurontwikkeling worden bestaande missie en visie  versterkt en de nadruk wordt gelegd op de al bestaande, positieve waarden zoals ‘cliëntgerichtheid’  (Boonstra, 2010). Overigens ligt het initiatief hiertoe bij het topmanagement, dat continu zal moeten  blijven sturen. Zonder het topmanagement is de verandering onmogelijk (Boonstra, 2010) .    De keuze voor een reëducatieve veranderstrategie (Kampen e.a., 2005) is hier op zijn plaats. Dit is een  vorm van een participatie, maar dan genuanceerd. Eigen ervaring leert dat medewerkers verlamd raken bij  plotselinge volledige participatie. De bedoeling is dat de leiders in cultuurverandering eerst de confrontatie  aangaan met de medewerkers. Dit betekent niet vechten, maar de wens om verbinding aan te gaan  duidelijk laten zien (Kampen e.a., 2005). Kampen & Schuiling schrijven daarover: ‘Begin met participatie op 

54

het niveau dat de medewerker aankan, zorg dat hij zijn taken kan volbrengen en daarvoor wordt  gewaardeerd. Dit draagt bij aan het zelfvertrouwen. Geleidelijk aan maakt men de taken zwaarder en  wordt men strenger in het nakomen van gemaakte afspraken’ (Kampen & Schuiling, 2005).   Deze aanpak vraagt de nodige interventies op gebied van teamontwikkeling, scholing van het  middenkader, deskundigheid en dergelijke. De verhoging van de collectiviteit vereist daarnaast bepaalde  kwaliteiten van managers. De nieuwe leiderschapsstijl hierin is ‘projectleider en adviseur’, waarbij het  specifiek gaat om de voorbeeldrol van de manager en om grenzen stellen als leermethode (Kampen e.a.  2005).  Al met al betekent dit een continu proces van cultuurontwikkeling in alle lagen van de organisatie,  en de adoptie van een leerstrategie. Boonstra (2010) adviseert om de tijd te nemen voor een dergelijke  verandering van strategie, structuur en cultuur. ‘Tijd en ritme zijn essentieel om het vertrouwen van  medewerkers en klanten te behouden.’    Om het effect van de interventies te toetsen, vindt vervolgens een tweede meting van de mindset plaats.  Dit is belangrijk omdat de tweede fase ‐ versterking van de visie en doelstelling van het concern bij  Organisatie 2 ‐ andere competenties van het management vraagt. De managementstijl verandert dan in  een transformationele leiderschapsstijl.   Er zijn wel overeenkomsten met de reëducatieve stijl: de leidinggevende blijft gericht op veranderingen,  versterkt geformuleerde kernwaarden (in dit geval ‘klantwaarde’), geeft richting aan gedrag van  medewerkers maar voegt steeds nieuwe waarden toe. Toevoeging van nieuwe waarden door het  management gebeurt door een stapsgewijze, interactieve aanpak. Kenmerken zijn (Boonstra, 2010):   

ontwikkelen en ontdekken; 



participatief en interactief;  



probleemgericht en toekomstgericht;  



inbreng en samen optrekken;  



normatief reëducatief;  



dialoog en conflict. 

Volgens Boonstra (2010) is deze strategie vaak gekozen bij bedrijven die succesvol zijn veranderd.    Bij Organisatie 2 gaat het om de nieuwe waarden ‘kwaliteitsdenken’, ‘financieel op orde’, ‘continuïteit van  de organisatie’, ‘samenwerking’ en ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie’. Dit brengt het   omgevingsbewustzijn op gang. Ook na deze transformatie is een meting van de mindset zinvol: hiermee  kan de vraag worden beantwoord of Organisatie 2 toe is aan de introductie van de LM‐filosofie, de derde  en laatste fase.   Een belangrijk aanknopingspunt in die laatste fase bij Organisatie 2 is het paradigma ‘Blijf af van mijn  cliëntcontact’, dat van belang is om de klantwaarde te kunnen verhogen en systemthink aan de 

55

proceswaarden te koppelen. De transformatie naar LM kan plaatsvinden op een soortgelijke manier als in  de tweede fase. 

  5.3 

Samenvatting 

   Omdat de lagen ‘arena’ en ‘gedrag’ uit het arena‐model van Straathof (2009) in deze case study niet zijn  onderzocht, beperken interventierichtingen zich tot de mindset‐gap. Bij een definitief besluit om LM te  implementeren in de organisatie, ligt ook een onderzoek naar deze aspecten voor de hand voor verbreding  van de interventiebasis tot het hele domein van de bedrijfscultuur. Interventievoorstellen uit deze studie  zijn dan ook interventierichtingen waarin een oplossing kan worden gezocht.     5.3.1 Organisatie 1  Op basis van de geconstateerde mindset‐gap bij Organisatie 1 met de LM‐waarden gaat het vooral om de   overbrugging van verschillen in ‘systemthink’ en de ‘focus op waste’. Ontwikkeling in het afgelopen  decennium toont aan dat de organisatie in staat is om de collectieve mindset aan te passen aan de  veranderende omgeving. Bovendien betreft de gap maar een beperkt aantal waarden, en daarmee is het  aannemelijk dat de organisatie de mindset‐gap kan overbruggen.    De noodzaak tot verandering van de centrale waardenlijn, met professionaliteit als sterke motor die is  gekoppeld aan een aantal organisatiewaarden, is beperkt. In combinatie met de ferme bedrijfscultuur van  Organisatie 1 die blijkt uit de mindsetanalyse, pleit dit voor instandhouding en zelfs versterking van de  waardelijn, met aanvulling van de vereiste waarden. De ontbrekende waarden uit de categorieën  systemthink en HRM kunnen worden aangevuld door ‘oprekking’ van het professionele domein naar de  organisatiewaarden.     ‘Continue verbeteren’ en de ‘focus op waste’ zijn voor Organisatie 1 nieuwe waarden die moeten worden  toegevoegd aan de centrale waardenlijn om LM goed te kunnen laten functioneren. Doorslaggevend is het  ‘laden’, oftewel betekenis geven, van deze waarden in de organisatie. Staathof en Boonstra bieden  hiervoor niet een directe oplossing, maar de marketing heeft met ‘branding’ van organisaties hiermee wel  ruime ervaring. De parallel met de aanpassing van de mindset van Organisatie 1 maakt het de moeite  waard om toepasbaarheid hiervoor te onderzoeken.    Uit bestudering van de literatuur van Boonstra (2010) volgt een duidelijke koppeling met de  leiderschapsstijl voor de doorvoering van de voorgestelde interventierichtingen: voor organisaties die al  langer bestaan met een ferme cultuur blijkt een combinatie van participatief en transformationeel  leiderschap een succesvolle verandering.  

56

  5.3.2 Organisatie 2  De interventierichting voor Organisatie 2 volgt uit drie belangrijke constateringen die uit de HVM naar  voren komen: verminderde collectiviteit onder medewerkers, een gap tussen de mindset van de  medewerkers en de visie en doelstelling van het Concern en een fors gat met de LM‐ waarden. Het advies  om de mindset van de Organisatie 2‐medewerkers ‘LM‐ gericht’ te sturen bestaat uit drie opeenvolgde  transformatiestappen:  1. Vergroting van de collectiviteit.  2. Verbinding van Organisatie 2 met de visie en doelstelling van het concern, om deze visie en doelstelling  te versterken en te implementeren.   3. (Pas als laatste) Implementatie van LM.    Om de collectiviteit van de mindset van Organisatie 2 te verhogen, is modificatie van de mindset van de  medewerkers noodzakelijk. Volgens Boonstra (2010) kunnen bij een geleidelijke cultuurontwikkeling  bestaande missie en visie worden versterkt en kan de nadruk worden gelegd op de al bestaande, positieve  waarden zoals ‘cliëntgerichtheid’.    De keuze voor een reëducatieve veranderstrategie (Kampen e.a., 2005) is hier op zijn plaats vanwege de  roerige verandergeschiedenis van Organisatie 2, waar de aandacht voor de frontline medewerkers  onder  heeft geleden. De aanpak vraagt interventies op gebied van onder meer teamontwikkeling, scholing van  het middenkader en deskundigheid, en eist bepaalde kwaliteiten van managers. De nieuwe  leiderschapsstijl om dit te kunnen realiseren is ‘projectleider en adviseur’ (Kampen e.a.,2005).    In de tweede fase gaat het om introductie en implementatie nieuwe waarden als ‘kwaliteitsdenken’,  ‘financieel op orde’, ‘continuïteit van de organisatie’, ‘samenwerking’ en ‘verantwoordelijkheden laag in de  organisatie’. Het omgevingsbewustzijn komt daarmee op gang. Deze transitie vraagt een transformationele  leiderschapsstijl.     Bij een eventuele doorstap naar de implementatie van LM is het paradigma ‘Blijf af van mijn cliëntcontact’  een belangrijk aanknopingspunt om de klantwaarde te kunnen verhogen en systemthink aan de  proceswaarden te koppelen.     Zowel bij Organisatie 1 als 2 zijn nieuwe metingen van de mindset aan te bevelen. Bij Organisatie 1 na  verloop van tijd als interventies zijn doorgevoerd, om het effect ervan te bepalen. Bij Organisatie 2 na elke  transitiefase, voor meting van de stand van zaken en om te bepalen of de doorstap naar de volgende fase  kan worden gemaakt.   

57

6 

Discussie en conclusie  

  Dit hoofdstuk brengt de betekenis van de onderzoeksresultaten in beeld en geeft antwoord op de  vraagstelling van het onderzoek.   

6.1 

Conclusie 1: Mindset‐gaps van Organisatie 1 en Organisatie 2 met LM verschillen in 

omvang en aard    Het onderzoek naar het verschil tussen de collectieve mindset van Organisatie 1 en 2 met de LM‐mindset  maakt duidelijk dat de gap tussen de LM‐waarden en de waarden van de twee organisaties verschilt van  omvang en aard.   Organisatie 1 kent een ferme organisatiecultuur, met een duidelijk identificeerbare  mindsetmotor die professionaliteit als ‘driver’ heeft. Ten opzichte van Organisatie 1 heeft Organisatie 2  een beduidend minder sterke collectiviteit. De personele waarde ‘voldoening’ staat hier hoog in het  vaandel.    In het verlengde van deze verschillen is het gat met de cultuurwaarden die horen bij LM aantoonbaar  groter bij Organisatie 2 dan Organisatie 1. ‘Systemthink’ is bij beide organisaties niet identificeerbaar. De  verschillen bevinden zich in de twee andere categorieën van de LM‐topiclist: ‘HRM’ en ‘Focus’. Voor    Organisatie 1 is de te overbruggen afstand naar de LM‐waarden beduidend kleiner dan voor Organisatie 2.    Discussie:   De literatuur bood geen concrete set van waarden die van toepassing zijn op LM.  We hebben de LM‐ mindset (de ‘LM‐wolk’) ontwikkeld, die vervolgens is gevalideerd door prof.dr.ir.J. Slomp (deskundige op  het gebied van LM).  Hoewel de LM‐wolk naar ons idee goed bruikbaar is, denken we wel dat dit  wetenschappelijk een ‘zwakkere’ schakel is in de studie.    Aanbeveling:   Aanbeveling is om verder onderzoek te doen naar de LM‐mindset bij bedrijven waar LM al is ingebed in de  cultuur.       

6.2 

Conclusie 2:  Interventierichtingen tussen Organisatie 1 en 2 voor het overbruggen van 

de mindset‐gaps verschillen sterk   

58

Op de vraag welke interventierichtingen het mindset‐verschil tussen de organisatie‐mindset en de LM‐ mindset kunnen overbruggen, komen voor de beide onderzochte organisaties verschillende  interventierichtingen naar voren. Uit het onderzoek blijken grote verschillen in:  

de mate van collectiviteit van de twee verschillende organisaties; 



de omvang van de gap van de organisatie‐waarden met de waarden in de LM topiclist/LM‐ waarden(wolk).  

  Op basis hiervan komen we tot een sterk verschillend interventiepatroon. Het meer beperkte risicoprofiel  van   Organisatie 1 maakt het mogelijk om de stap naar implementatie van LM in één fase te doorlopen.  Het duidelijk hogere risicoprofiel van Organisatie 2 kan worden verlaagd door twee tussenfasen in te  bouwen op weg naar de implementatie van LM. Versterking van de collectieve waardenlijn en incorporatie  van de omgevingseisen kunnen de kans op een succesvolle transitie naar LM vergroten.    Discussie:   De onderzoeksfocus in deze case study ligt op het onderdeel mindset van het Arena‐cultuurmodel van Alex  Straathof (2009). De ‘lagen’ arena en gedrag hebben we echter niet onderzocht. Gevolg is dat de  interventierichtingen zich noodzakelijkerwijs beperken tot de (overbrugging van) de mindset‐gap. Met  deze beperking kunnen de interventievoorstellen in deze thesis dan ook meer worden gezien als de  richting waarin moet worden gezocht.    Aanbeveling:   Bij een definitief besluit om LM in de organisatie te implementeren, ligt het in de rede om óók de arena en  de gedragsaspecten te onderzoeken. Daarmee kan de interventiebasis worden verbreed tot het gehele  bedrijfscultuurdomein.    

6.3 

Conclusie 3: Met inzicht in de mindset‐gap beschikt het management over een scherper 

risicoprofiel    Het antwoord op de vraag welke bijdrage dit onderzoek kan leveren aan verhoging van de succeskansen bij  de introductie van LM in de VVT‐sector biedt perspectieven: als er inzicht is in de mindset‐gap van een  organisatie, beschikt het management over een scherper risicoprofiel. Daarmee kan het gerichter  maatregelen nemen, waardoor de kans op succes van LM‐implementatie groter wordt. Met het oog op  verdere maatschappelijke en financiële ontwikkelingen (nu en in de toekomst) in de zorg ‐ met steeds  méér vraag naar ouderenzorg (vanwege o.a. vergrijzing van de bevolking) tegen lagere kosten – heeft  het  instrument LM in deze branche nog flinke groeipotentie: implementatie van LM wordt in deze sector  namelijk steeds meer gezien als middel dat oplossingen biedt voor de actuele vraagstukken in de zorg. 

59

Diverse wetenschappelijke auteurs (o.a. Spear, 2005, Benders & Santbergen, 2007, Savery & Crawford  Mason, 2006) ondersteunen deze gedachte met hun betoog dat verdere ontwikkeling/meer uitnutten van  LM of van leidende onderdelen uit de LM‐filosofie, in de gezondheidszorg nog volop mogelijkheden biedt.      Discussie:   Het onderzoek is van beperkte omvang en in slechts twee organisaties uitgevoerd. Het kan betekenen dat  het onvoldoende representatief voor de sector blijkt te zijn.    Aanbeveling:   Verder onderzoek naar de mindset van verschillende zorgorganisaties kan een steviger fundament bieden  voor verhoging van de slagingskans van de implementatie van LM in de VVT‐sector.                                             

Begrippenlijst   

60

Artefacts 

(Van het Latijn, kunstmatig gemaakt) is een woord met vele (zij het verwante)  betekenissen. Meestal slaan die op het 'niet natuurlijk' zijn van iets.  (www.encyclo.nl) 

  Centrale Waardenlijn    Customer intimicy 

  DMR 

Meest genoemde en met elkaar verbonden waarden die door doel‐middel‐ relaties met elkaar verbonden zijn (Straathof, 2009)  DEFINITIE ‐ Een langetermijnstrategie gericht op het ontwikkelen, opbouwen en  onderhouden van een relatie met de klant.  OMSCHRIJVING ‐ Customer intimacy is als begrip geïntroduceerd door Treacy en  Wiersema (The Discipline of Market Leaders, 1995) (www.encyclo.nl).   Doel‐Middel‐Relatie; de pijlen in de hierachical value map vertegenwoordigen  het aantal waardenrelaties.  

  Empirisch onderzoek 

  Empowerment 

Men probeert een zekere regelmaat te ontdekken in de waargenomen  verschijnselen, om zo inzicht te krijgen en tot een algemeen geldende uitspraak  te komen (www.encyclo.nl).  Het gebruik maken en ontwikkelen van capaciteiten om in economisch, sociaal  en politiek opzicht actief mee gestalte te geven aan het eigen leven en dat van de  gemeenschap waarvan men deel uitmaakt (www.encyclo.nl). 

  Explanation building  Data analyse door de casus in een opbouw uit te leggen.    ‘Frontline medewerkers’  Medewerkers die zich bezighouden met het primaire proces; algemeen afdeling  (van de organisatie); op de werkvloer onder het personeel.    Hawtorne experiment 

Door medewerkers mee te laten doen aan een experiment in de  Hawtornefabriek in 1933, bleek dat het meedoen op zich al een positief effect  had op het productieproces. Men spreekt dan ook van het Hawtorne‐effect.  (www.encyclo.nl) 

HVM 

Weergave van een waardenhiërarchie in een hierarchical value map (Straathof,  2009) 

KPI’s 

Key business performance indicators: reeks van belangrijke indicatoren die de  werking van een systeem (bijv. productiesysteem) weergeven (www.encyclo.nl). 

Klantwaarde 

Basispropositie van een onderneming naar haar finale klant. Dit zijn de  belangrijkste redenen voor klanten om met een organisatie zaken te doen. De  waardenset (kwalificaties) wordt duidelijk vanuit de onderneming naar de klant  toe geformuleerd (www.encyclo.nl). 

Laddering 

Een interviewmethode die de waardenlijnen van de mindset in kaart brengt  (Straathof, 2009). 

Mindsetmotor 

Centraal deel van waarden en overtuigingen in de HVM. 

 

 

 

Waardenhiërarchie  

Waardelijnen die gedragsoplossingen legitimeren (Straathof, 2009). 

Operational Excellence 

Het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering. Het gaat er  om dat de juiste dingen op het juiste moment juist wordt gedaan. Snelheid ‐ of 

61

beter doorlooptijdverkorting ‐ en de reductie van ongewenste en onnodige  variatie staan centraal in deze nieuwe, moderne aanpak van Operational  Excellence.    Product innovation    Scientific management 

  Systeemdenken 

  Triangulatie  

  Value Stream Mapping 

  VVT    ZZP‐tarieven 

Product vernieuwing.  `Scientific management` (of `Taylorisme`) is een stroming binnen de  managementtheorie die het aansturen van bedrijfsprocessen op een  wetenschappelijke wijze vorm geeft (www.encyclo.nl).   Een benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van  zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen, zonder te overwegen welke rol  deze delen in het groter geheel spelen. Men beschouwt het gedrag van een  systeem niet als een simpele keten van oorzaak‐gevolg‐relaties maar als het  samenspel van met elkaar interagerende deelsystemen, waarbij terugkoppeling  een belangrijke rol speelt.(www.encyclo.nl)  Het onderzoeksveld vanuit meerdere perspectieven verklaren,  bijv. meerdere  bronnen of onafhankelijk van elkaar verkregen onderzoeksresultaten door de  onderzoekers.(www.encyclo.nl)  Middels een procesflowdiagram (value stream mapping) wordt in kaart gebracht  welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen aan de producten of diensten die het  bedrijf levert, en welke niet (www.procesverbeteren.nl).  Verpleging Verzorging en Thuiszorg.  Zorg Zwaarte Pakket tarieven. 

                      Bibliografie   

62

Benders, J. (2010). Lean denken en doen in de zorg. Den Haag: Lemma.  Benders, J., & Santbergen, S. (2007). Lean in Nederlandse ziekenhuizen. Management en Organisatie, 36‐ 47.  Boonstra, J. (2000). lopen over water.  Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Assen: Koninklijke van Gorcum bv.  Cozijnsen, B., & Dolmans, W. (2008). Organisatiecultuur. Kluwer.  Eck, & M., v. (2008). Internal branding in de praktijk.  Engelsen, B.v.Beek, v. C.,Blijham,G (2007). (sd). Marketing voor zorgverleners, Houten: Bohn Stafleu Van  Loghum.  Organisatie 1. (2010). Jaarplan 2010.  Organisatie 2. Strategisch beleidsplan 2010.  Gupta Strategists. (2009). Trouw aan de belofte.   Kampen, J., & Schhuiling, G. (2005). Verwaarloosde organisaties. Tijdschrift Management en Organisatie(5).  Kotter, J. P. (1997). Leiderschap bij verandering. Sdu uitgevers.  Liker, & Hoseus. (2008). Toyota Culture. New York: McGraw‐Hill.  Liker, J. (2004). The Toyota Way. New York: McGraw‐Hill.  Ohno, T. (1988). The Toyota Production System. Portland: productivity Press.  Piersma, J. (2011, januari 11). Toyota‐methode maakt ziekenhuizen beter bestand tegen budgetkortingen.  Financieel dagblad.  Remmerswaal, J. (1992). Begeleiden van groepen. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.  Sato, K., & Hoshino, Y. (1984). The anatomy of Japanese business. New York: Malloy Lithographing.  Savery, L. M., & Crawford‐Mason, C. (2006). The Nun and the Bureaucrat. Washington: CC‐M Productions,  Inc.  Spear, S. (2006). Fixing healthcare from inside today. Harvard Business Review.  Spear, S. J. (2005, december 13). Learning to Lead at Toyota. Harvard Business Review, p. 10.  Spear, S., & Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA Toyota Production System. Harvard Business review,  96‐106.  Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurveranderingen. Delft: Eburon.  Strategists, G. (2009). Trouw aan Belofte, zicht op prestaties ouderenzorg: studie VVT.   Traecy, M.,Wiersma, F. (1995)De discipline van de marktleiders, Schiedam, Scriptum books.   Womack, J. P., & Jones, D. I. (2003). Lean Thinking. London, Schieman & Schuster.  Womack, Jones, & Roos. (1991). The Machine That Changed The World. New York, Free press.  Yin, R. K. (2003). Case Study Research. California, Sage publications inc.    websites  www.encyclo.nl  www.cbs.nl  (2011). 

63

www.movisie.nl (2011) beroepscompetentieprofiel.    www.procesverbeteren.nl  www.rijksoverheid.nl (2011)  Lee, Q. (sd). http://www.strategosinc.com/human_side.htm. Opgeroepen op februari 12, 2011, van  http://www.strategosinc.com.                                                        

Bijlage 1 

Toetsing LM auteurs aan de referentie index 

    

64

WILEY ONLINE  LIBARY    

 

 

 

ID 

Auteur 

References 

In 

01 

James P. Womack & Daniel  Jones 

 277 

219 journals  54 books  4 databases 

02 

Steven Spear 

137 

104 journals  32 books  1 database 

03 

Jeffrey K. Liker 

42 

38 journals  4 books 

04 

L.M. Savery & C. Crawford‐ Mason 

2 

2 books 

       

                                Bijlage 2  Vertaling citaten literatuurstudie en categorisering LM waarden   

65

   ID 

Citaat  en Bron 

Waarden 

Synoniem 

Review  J.Slomp 

01 

Shortening lead time by eliminating  waste in each step of a process leads  to the best quality and lowest cost,  while improving safety and morale  (Womack, et al., 1991) 

Shortening time  Waste reduction  Improving safety and  morale 

Tijd reductie  Waste reductie  Veiligheid  Goede sfeer 

   X    

02 

Specify the value desired by the  customer (Womack, et al., 1991)  (Womack, et al., 2003) 

Customer value 

Klantfocus 

X 

03 

We are putting the entire value  stream for specific products  relentlessly in the foreground and  rethinking every aspect of jobs,  careers, functions, and firms in order  to correctly specify value and make it  flow continuously along the whole  length of the stream as pulled by the  customer in pursuit of perfection  (Womack, et al., 2003) 

Continuously  improvement the  entire organization     Perfection    

Voortdurend  verbeteren        Perfectie 

X                

04 

Banish waste and create wealth in  your company (James P.Womack &  Dan Jones (1996/2003) 

Banisch waste 

Waste reductie 

X 

05 

Manage toward perfection so that the  Perfection Costumer  number of steps and the amount of  focus  time and information needed to serve  the customer continually falls.  (Womack, et al., 2003) (Womack, et  al., 1991) 

Perfectie  Klant focus 

   X 

06 

All work shall be highly specified as to  content, sequence, timing and  outcome. (Steven Spear/H.Kent, 1999)

Best Quality 

De beste  kwaliteit    

07 

Every customer‐supplier connection  must be direct and there must be an  unambiguous (Spear, et al., 1999) 

Standardization 

Standaardiseren 

X 

08 

The pathway for every product and  service must be simple and direct  (Spear, et al., 1999) 

Standardization 

Standaardiseren 

X 

66

09 

Any improvement must be made in  Evidence Based  accordance with the scientific  Systematic  method, under the guidance of a  improvement  teacher, at the lowest possible level in  the organization. (Spear, et al., 1999) 

Methodisch  verbeteren 

X 

10 

There no substitute for direct  observation (Spear, 2005) 

Go see 

Go see 

  

11 

Proposed changes should always be  structured as experiments (Spear,  2005) 

Experiment 

Methodisch  verbeteren 

X 

12 

Workers and managers should  experiment as much as possible  (Spear, 2005) 

Continuous  experimenting 

Methodisch  verbeteren 

X 

13 

Managers should coach not fix (Spear,  2005) 

Coach 

Dienend  Leiderschap 

X 

14 

Servant leadership, focus on the  problem not on the person (Liker &  Hoseus, TOYOTA CULTURE the heart  and the soul of the toyota way, 2008) 

Servant  Leadership 

Dienend  leiderschap 

X 

15 

Know the company strategie (Liker,  2004) 

Know the vision 

Focus op visie en  doelstelling  organisatie 

X 

16 

Value your people, customers and  Customer Focus  partners (Liker & Hoseus, TOYOTA  CULTURE the heart and the soul of the  toyota way, 2008) 

Klantfocus 

X 

17 

Develop leaders who live and teach  your company’s philosophy (Liker &  Hoseus, TOYOTA CULTURE the heart  and the soul of the toyota way, 2008) 

Servant leadership 

Dienend  leiderschap 

X 

18 

Find competent, able and willing  employees (Liker, et al., 2008) 

Competent personal 

Bekwaam   personeel 

  

19 

Make flow evident throughout your  organizational culture. It is the key to  a true continuous improvement  proces and developing people (Liker,  2004) 

Continue  improvement  Developing people 

Voortdurend  verbeteren 

X 

20 

Continues Improvement + Respect for 

Continue verbetering 

Voortdurend 

X 

67

People. (Liker, 2004) 

Respect voor mensen 

verbeteren  Respect 

   X 

Standaardiseren 

X 

21 

Establish and communicate key  Standardization  business performance indicators at  every level of your organization (Liker,  et al., 2008) 

22 

Train your people to solve problems  and continuously improve processes  in their daily work (Liker, 2004) 

Continuous learning  Continuous  improvement 

Continue leren     Continue  verbetering 

X        X  

23 

Add Value to the Organization by  developing your people and partners  (Liker, 2004) 

Ontwikkel je  medewerkers en  partners 

Leren 

X 

24 

Leaders are an example (Liker, 2004) 

Servant leadership 

Dienend   leiderschap 

X 

25 

Start training and socializing your  people as you hire them. (Liker, et al.,  2008) 

Continuous learning 

Continu leren 

X 

26 

Reward top performance and offer  help to those who are struggling  (Liker, et al., 2008) 

No Blame 

No Blame    

X 

27 

Teamwork is something that has to be  Teamwork  learned (Liker, 2004) 

Teamwork 

X 

28 

Respect your extended network of  partners and suppliers by challenging  them and helping them to improve  (Liker, 2004) 

Develop  Respect 

Helpen  verbeteren 

  

29 

Openess ( (Liker, et al., 2008) 

Openess 

Respect 

X 

30 

Work teams work to standard in an  Work in teams  atmosphere of no blame” (Liker, et al.,  No blame  2008) 

Teamwork 

X 

31 

One can imagine few people better  qualified to master the skills and  knowledge needed to improve  processes that span the boundaries of  their disciplines (Spear, 2006) 

Knowledge 

Leren 

X 

32 

Combining countermeasures has a big 

Combine 

Verbeteren 

  

68

effect..small proces enhancements  that together added up to dramatic  improvement (Spear, 2006) 

improvements    

combineren 

33 

Unlike the limited individualistic,  single‐focused, pragmatic, direct  cause and effect approach of the  scientific method, the system mindset  is about relatedness,  interdependencies, and deep‐seated  causes. Instead of focusing on actions  it focuses on interactions what  happens between individuals and  between teams, groups and  departments.” (Savery, et al., 2006) 

Systemthink  Interaction  Teamwork 

Systeemdenken  Interactie  Teamwork 

      X 

34 

Making the patient the focus of  Focus on the patient  everyone in the system makes it much  easier to see the system. (Savery, et  al., 2006) 

Klantfocus 

X 

35 

Waste can range from misuse of time,  Waste reduction  talents and commitment of healthcare  employees, top poor inventory supply  systems or failure to follow up with  patients. (Savery, et al., 2006) 

Waste reductie 

X 

36 

A culture of blame will ruin any  attempt at healing the organization.  (Savery, et al., 2006) 

No blame 

No blame 

X 

37 

Another part of sustainability and  standardization is data feedback to  the process users so they can easily  see if there is a fall of in performance.  (Savery, et al., 2006) 

Standardization 

Standaardiseren 

X 

38 

Leaders become continual leaders and  Servant leadership  involve everyone in the  transformation (Savery, et al., 2006) 

Dienend  leiderschap 

X 

39 

One of the many benefits of systems  thinking is that it often helps reduce  waste‐ sometimes it was waste that  was never considered waste before‐  by continually improving the process  within the system. (Savery, et al.,  2006) 

System thinking  Systeem denken  Waste reductie  Waste reduction  Continually improving  Voortdurend  verbeteren 

      X  X 

69

40 

Satisfying or delighting customers,  whether internal or external, is the  central focus in the system or  organization (Savery, et al., 2006) 

Customerfocus 

Klantfocus 

X 

                                                       

Bijlage 3 

Curriculum Vitae Prof. Dr. Ir. Jannes Slomp 

  

70

Dr. Ir. Jannes Slomp is currently Adjunct Professor at the Faculty of Management and Organization,  University of Groningen, The Netherlands. He received his M.Sc. in Mechanical Engineering and Ph.D. in  Industrial Engineering at the University of Twente, The Netherlands.  His research interests are in flexible manufacturing systems, cellular manufacturing, lean manufacturing,  and product development. He is involved in several industrial projects concerning the implementation of  flexible manufacturing systems, the transition of manufacturing departments from functional to cellular  layout and vice versa, lean manufacturing projects, and product development projects.  He is Director of the Lean Operations Research Center (LO‐RC) of the Faculty of Economics and Business   He is also in the advisory board of the Lean Innovation Network  and member of the steering committee of  the knowledge center Lean in Healthcare.     

71