Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? pagina 2

&

Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 2

Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? Onderzoek naar versterking van cultureel ondernemerschap bij Haagse culturele instellingen

Bachelorscriptie Frank van Veen (0834581) Culturele Maatschappelijke Vorming Hogeschool Rotterdam Begeleider: P.M. Dijkstra Mei 2013


pagina 3

Inhoud Voorwoord................................................................................................................................... 6 Samenvatting ............................................................................................................................... 7 Abstract ....................................................................................................................................... 9 Inleiding ..................................................................................................................................... 11 Leeswijzer .................................................................................................................................. 13 Lijst met afkortingen .................................................................................................................. 14 1. De onderzoeksvraag .............................................................................................................. 15 1.1. Aanleiding .................................................................................................................................. 15 1.2. Vraagstellen en doel van het onderzoek ................................................................................... 15 1.3. Context- probleemstelling ......................................................................................................... 16 1.4 De vraagstelling-relevantie ......................................................................................................... 16 1.5. Doelstellingen in 7 stappen ....................................................................................................... 17 1.6. Cultureel ondernemerschap is agogisch handelen ................................................................... 17 2. De veranderende rol van cultureel ondernemerschap door de financiële crisis van 2008 .......... 20 2.1. Historische context cultureel ondernemen volgens oude wereld ............................................ 21 2.2. Hedendaagse context cultureel ondernemen volgens de nieuwe wereld................................ 23 2.3. Code Cultural Governance en Code Culturele Diversiteit als nieuwe eisen.............................. 26 2.4. Cultureel ondernemen in Den Haag .......................................................................................... 28 2.5. Internationaal cultureel ondernemerschap volgens de ‘oude wereld’ ..................................... 30 2.6. Internationaal cultureel ondernemerschap volgens nieuwe wereld ........................................ 30 3. Onderzoekmethode voor de praktijk ...................................................................................... 32 3.1. Ingevulde business modellen op basis van literatuur oude en nieuwe wereld ........................ 33 3.2. Methode om doelverandering te verkrijgen en antwoorden op de vraag ............................... 36 4. Het praktijkonderzoek ........................................................................................................... 37 4.1. De doelgroep onderzoeksgebied............................................................................................... 37 4.2. Interviews met cultureel ondernemers en beleidsmakers ....................................................... 38 4.3. Internationaal cultureel ondernemerschap in België................................................................ 40 4.4. Reflectie op onderzoek .............................................................................................................. 42 4.5. Ingevulde business modellen oude en nieuwe wereld ............................................................. 42 5. Antwoorden op de vragen...................................................................................................... 45 5.1. Resultaten.................................................................................................................................. 47 5.2. Conclusie.................................................................................................................................... 48 5.3. Aanbevelingen versterken cultureel ondernemerschap in Den Haag ...................................... 50 Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 4

5.4. Een ideaal business model voor cultureel ondernemerschap .................................................. 52 5.5. Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek ........................................................................ 53 Nawoord .................................................................................................................................... 54 Literatuurlijst ............................................................................................................................. 55 Bijlagen .............................................................................................................................................. 58 Bijlage 1: De 23 aanbevelingen Cultural Governance ....................................................................... 58 Bijlage 2: Ricardo Burgzorg, Indian Film Festival (13 maart 2013) .................................................... 59 Bijlage 3: Harrie van de Louw, theater De Vaillant (17 maart 2013)................................................. 60 Bijlage 3: Henk Scholten, DAPZ en LDT (19 maart 2013) .................................................................. 62 Bijlage 5: Roland de Bes, Gemeente Den Haag (16 maart 2013) ...................................................... 64 Bijlage 6: Saskia Cornelissen, Gemeente Den Haag (26 maart 2013) ............................................... 65 Bijlage 7: Liesbeth Tonckens, Coöperatie Erfgoed Gelderland (2 april 2013) ................................... 67 Bijlage 8: Paul Cornelissen, theater Dakota (2 april 2013) ................................................................ 71 Bijlage 9: Kurt Melens, theater NTGent (4 april 2013) ...................................................................... 75 Bijlage 10: Lisette Mattaar, Humanity House (16 april 2013) ........................................................... 79


pagina 5

Voorwoord Na een lange voorbereidingsperiode voor dit onderzoek en afronding van de HBO deeltijdopleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming aan de Hogeschool Rotterdam ligt voor u de scriptie over het versterken van cultureel ondernemerschap in gemeente Den Haag. De inhoud van dit onderzoek gaat in op de verschillen die er op het gebied van cultureel ondernemerschap zijn van voor en na de financiële beurscrisis van 2008. Met behulp van verschillende interviews en business modellen is de informatie gestructureerd en zijn er voor het versterken van cultureel ondernemerschap een aantal aanbevelingen gedaan. Ik hoop dat alle lezers geboeid en geïnspireerd blijven tot de laatste pagina van dit onderzoek en veel leren van de inhoud. Ik wil vanuit de grond van mijn hart iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan de interviews en het onderzoek hartelijk bedanken. Mijn dank gaat ook uit naar al die mensen die mij van de zijlijn hebben geholpen met advies, inzicht, feedback, coaching en verbeterwerk. In het bijzonder bedank ik mijn scriptiebegeleider en hoofddocent van de Hogeschool Rotterdam, Peter Dijkstra voor zijn inspirerende filosofische begeleiding. Ook ben ik Maarten Gresnigt van Rabobank Den Haag heel dankbaar voor alle hulp die hij heeft gegeven bij het plan van aanpak en bij de opstart van dit onderzoek. Daarnaast wil ik in het bijzonder Anneke en Clemens Duyvesteijn, mijn vader, familie en vrienden heel hartelijk bedanken voor hun hulp, medewerking, feedback, geduld tijdens het schrijven van deze scriptie en niet in de laatste plaats mijn werkgever en leidinggevenden bij Gemeente Den Haag voor de flexibiliteit, support en de financiële ondersteuning. Ook dank ik Maria Stella Vegara Bacci Di Cappaci heel hartelijk voor het perfect vertalen van de Engelse samenvatting. Mijn gedachten gaan verder uit naar mijn moeder die 4 jaar geleden op kerstavond 2008 is overleden juist voor ik met de opleiding Culturele Maatschappelijke Vorming ben gestart. Ook gaan mijn gedachten uit naar Rik Comello, dichter en topontwerper die de voorkant van de scriptie heeft ontworpen, maar helaas op 13 februari 2013 plotseling is overleden. Ten slotte wil ik dit voorwoord beëindigen met een liedje van alle tijden geschreven door Rik Comello: ‘Wie dood is leeft nog en wie nog leeft gaat dood. Ga hier nou niet bij zitten treuren’. Op basis van dit liedje kan de culturele sector nooit dood gaan en is er altijd hoop en leven voor de mensen en de cultuur.

Veel lees- en leerplezier! Naaldwijk, 30 mei 2013

Frank van Veen


pagina 6

Samenvatting In artikel 27 van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens worden de culturele rechten besproken: “Ieder heeft het recht om op een vrije manier deel te nemen aan het culturele leven van de gemeenschap, om te genieten van de kunsten en om mede voordeel te halen uit de wetenschappelijke vooruitgang en haar meerwaarde. Ieder heeft het recht om de bescherming te genieten met betrekking tot de morele en de materiële belangen die het resultaat zijn van om het even welke wetenschappelijke, literaire of artistieke prestatie, waarvan men zelf de maker is.”

Vaak werkt een cultureel ondernemer vanuit intuïtie en emotie en richt zich veel minder op het maken van winst. Om autonoom te kunnen werken kregen instellingen in het verleden subsidie, maar de afgelopen jaren is een kentering aan de gang. De nieuwe opvatting luidt dat culturele instellingen pas autonoom zijn als zij zichzelf kunnen bedruipen. Dat vergt van culturele instellingen een andere werkwijze en een andere mentaliteit: cultureel ondernemerschap (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen). De hierboven genoemde ontwikkeling is de reden geweest van het schrijven van deze scriptie. Er is onderzoek gedaan naar het mogelijk versterken van het cultureel ondernemerschap vanuit de hoofdvraag: hoe kunnen Haagse culturele instellingen hun cultureel ondernemerschap versterken? De deelvragen zijn gebaseerd op de belangrijkste praktijkfactoren, zoals strategie, bedrijfsvoering & besturing, marketing, financiering en eigen inkomsten of prestatiemanagement. Alle vragen zijn gesteld over de situaties van voor en na de financiële beurscrisis in 2008. Dit was een historisch meetpunt om praktijkfactoren te kunnen inventariseren en te vergelijken. De periode voor 2008 wordt in de scriptie als ‘oude wereld’ bestempeld en de periode na 2008 als ‘nieuwe wereld’. Tevens is getracht te onderzoeken wat cultureel ondernemers met hun ondernemerschap willen bereiken en hoe ze in tijden van bezuinigingen hiermee omgaan. Uit al deze deelvragen zijn verschillen gekomen, zoals de subsidieverminderingen na 2008, waardoor het rendement van kosten en inkomsten is veranderd. En is er onderzocht hoe de instellingen tot een doelstelling zouden kunnen komen die hun cultureel ondernemerschap versterkt. De doelstelling van dit onderzoek was om door middel van inventarisatie van literatuur, interviews en een onderzoeksmethode te komen tot een analyse, conclusie en aanbeveling voor versterking van cultureel ondernemerschap bij de Haagse culturele instellingen. Om de doelstelling van het onderzoek te realiseren is er gebruik gemaakt van het business model canvas van Alexander Osterwalder. Dit is een effectief inzichtelijk model met 9 bouwstenen waarmee de informatie uit de literatuur en de 9 interviews met sleutelwoorden kon worden verwerkt. Na het verwerken van de business modellen ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ is er gebruik gemaakt van Blue Ocean Strategy reviseermodel van Kim en Mauborgne om tot resultaten en aanbevelingen te komen. Om een (inter)nationale vergelijking mogelijk te maken is er onderzoek verricht; buiten de regio bij Erfgoed Gelderland en internationaal in België in de stad Gent bij theater NTGent. De opbrengsten van dit onderzoek zijn terug te vinden in de volgende aanbevelingen die op 1 januari 2017 gerealiseerd moeten zijn als de nieuwe termijn van (meerjaren) subsidie in gaat:   

Het opzetten van een Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag. Eén cultureel product met meerdere smaken en shared services naar het model van Coöperatie Erfgoed Gelderland. Eén informatievoorziening waar alle zakelijke en artistieke informatie wordt verzameld en centraal door de coöperatie op wordt gestuurd. Coöperatieve inkoop van alle noodzakelijke producten en diensten. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 7

   

Gezamenlijke promotie en marketing Integraal opleiden tot cultureel ondernemerschap vanuit de coöperatie. Effectieve en efficiënte inzet van personeel door gerichte uitwisseling binnen de culturele instellingen van de coöperatie. Collectieve verdienmodellen en alternatieve financieringen organiseren vanuit coöperatie.

Op basis van deze aanbevelingen is een ideaal business model vormgegeven voor een Coöperatie Cultureel Ondernemen in Den Haag. Samenwerking zoeken in de vorm van een coöperatie is wellicht de oplossing voor de sector met als doel een zelfredzamer culturele sector met een betaalbaar product voor de burgers. Gedacht wordt aan een coöperatie naar het model van Coöperatie Erfgoed Gelderland. Een coöperatie wordt gebouwd op basis van onderling vertrouwen en de overtuiging, dat dit samenwerken meerwaarde heeft. Ondernemers werken in een coöperatie samen op basis van solidariteit en zakelijkheid. Dit onderzoek is verricht vanuit de professie van Culturele Maatschappelijke Vorming waarbij de menselijke maat uitgangspunt is en waarbij een organisatievorm van een coöperatie een toegevoegde waarde is. Het gebruik van de business modellen hebben een gestructureerd beeld gegeven. Het reviseermodel was een krachtig middel en een systematische methode om alle bouwstenen tegen het licht te houden. Maar ook om nieuwe elementen te bedenken en deze voor de sector helder te maken, uit te breiden maar zo nodig ook te verwijderen en te beperken. De gebruikte methode van het business model canvas en het reviseermodel kunnen voor de toekomst regelmatig worden ingezet om beter inzicht te krijgen van effecten en problemen in de culturele sector, maar zijn ook goed bruikbaar voor andere sectoren, zoals welzijn, zorg, jongerenwerk en onderwijs of zelfs voor het gemeentelijk beleid.


pagina 8

Abstract In Article 27of the Universal Declaration of Human Rights, cultural rights are stated as follows: "Everyone has the right to participate in the cultural life of the community, to enjoy the arts in a free way and also to benefit from scientific progress and its value added. Everyone has the right to enjoy the moral and material benefits resulting from the protection of any scientific, literary or artistic production which they themselves have created. " Often a cultural entrepreneur based on intuition and emotion works and focuses less on making a profit. In the past, institutions were funded to work autonomously, but in the past few years several changes have taken place. With this new approach cultural institutions are considered autonomous only if they can support themselves. This entails that cultural institutions must develop other capacities and a different mentality, i.e. cultural entrepreneurship (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen). The referred developments are the source of inspiration for this thesis and its research, aimed at the possibility of reinforcing cultural entrepreneurship. The main question is: how can The Hague cultural institutions strengthen their cultural entrepreneurship? All the sub-questions are based on the most important practical factors such as strategy, business & management, marketing, finance and own income or performance. They all delve on the different scenarios before and after the financial market crisis in 2008 used as yard-sticks to identify and compare practical factors. In this thesis the period before 2008 is referred to as ‘the old world’ and the period after 2008 as ‘the new world'. It also examines what cultural entrepreneurs want to achieve and how they manage in times of austerity. The differences spring from these sub-questions, such as subsidies curtailing introduced after 2008 whereby the efficiency assessment of costs and revenue has changed. Research has been done as to how can institutions reach the target of strengthening cultural entrepreneurship. The objective of this study is to develop an analysis, a conclusion and a recommendation meant to strengthen cultural entrepreneurship in The Hague cultural institutions by creating a method and making an inventory of related literature and interviews. To achieve the objective of this research the business model canvas chosen is Alexander Osterwalder’s, a user-friendly model with nine blocks containing information taken from the existing literature and nine interviews to be carried out with keywords as a basis. After completing the business models the terms 'old' and 'new world' taken from Kim and Maugorgne’s revision model Blue Ocean Strategy are used in order to analyze and draw conclusions and recommendations. Furthermore, in order to make (inter)national comparisons possible, research has been done outside the region at Heritage Gelderland and internationally at the NTGent theatre in Gent, Belgium. The benefits targeted in this study can be found, once again, in the following measures that must be applied by 1st January 2017, the expiring date for old subsidies:     

The establishment of a Cooperative for Cultural Entrepreneurship in The Hague; a cultural product with a range of options and shared services based on the Cooperative Heritage Gelderland. An information desk where all business and artistic information can be gathered, an essential element for the cooperative to be managed. The acquisition of all necessary products and services as a cooperative. Joint promotion and marketing. Extensive education for cultural entrepreneurship from the cooperative standpoint. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 9

 

Effective and efficient staff training through appropriate exchange within the cultural institutions of a cooperative. Collective remuneration models and alternative funding organization through a cooperative.

An ideal business model for Cooperative Cultural Entrepreneurship in The Hague could stem from the above guidelines. By working together in a cooperative fashion there may be a solution for this sector that targets on being a self-reliant cultural sector as an affordable product for citizens. Attention is given to a cooperative based on the Cooperative Heritage Gelderland model, a cooperative built on mutual trust and the belief that working together has an added value. Business people should work together as a cooperative based on solidarity and professionalism. This study is oriented by Cultural Social Work encompassing the human dimension aspect reflected in the organizational model of the cooperative as added value. The use of business models has obtained a structured image. The revision model represents both a powerful tool and a strategy that can be applied to this sector in order to prepare the building blocks for the new elements brought to light, but also bearing in mind reductions and deletions. The method of the business model canvas and its revision model could also be applicable in the future to get a better understanding both of the effects and the problems of the cultural sector, as well as other sectors such as welfare, health care, youth, education, or even municipal policies.


pagina 10

Inleiding Cultuur is voor en van iedereen in een stad en is in al haar diversiteit onlosmakelijk met een stad verbonden. Zonder kunst en cultuur zou Den Haag haar ziel en verleden kwijt zijn (Gemeente Den Haag, 2012). Volgens het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2013-2016, Haagse Nieuwe van gemeente Den Haag biedt cultuur ons de gelegenheid om de wereld om ons heen en onze plaats daarin anders te bekijken. De Haagse cultuur is al eeuwenlang verbonden met de Europese cultuur die een rijke verzameling is van veel verschillende identiteiten en zich voortdurend vernieuwt. Mede door de economische crisis sinds 2008 staat de onderlinge loyaliteit tussen de Europese lidstaten onder druk. Men wijst alles wat ´vreemd´ is af, zoekt houvast bij de eigen identiteit en verschuilt zich achter grenzen en vertrouwde muren. Met cultuur en de kunsten wil Den Haag de mentale muren en grenzen opheffen tussen staten, steden en bewoners en nieuwe verbindingen leggen (Hisgen & Nijs, 2012). De wereld van cultuur en kunst heeft het echter niet gemakkelijk. De sterk gestegen subsidies in de naoorlogse periode hebben de culturele sector veranderd in een kwetsbaar domein. Culturele instellingen staan voor de taak meer te gaan ondernemen en zich minder afhankelijk van overheidssubsidiëring op te stellen. Willen ze overleven dan zullen ze zich meer moeten richten op de wensen van het publiek en zich af moeten vragen hoe ze dit kunnen bereiken (Hisgen & Nijs, 2012). Cultureel ondernemen staat in het middelpunt van de belangstelling. Op de eerste plaats dient aandacht voor cultureel ondernemen te worden afgezet tegen een terugtredende overheid en een groeiend geloof in de kracht van marktwerking en ondernemerschap om culturele doelstellingen te realiseren (Fransen, Scholten, & Altink, 2009). Om de betekenis van het woord ‘ondernemen’ in de literatuur te onderzoeken is als eerste Van Dale geraadpleegd. Hierin staat als verklaring van het woord ‘ondernemen’: iets op zich nemen; aanvangen te doen of te verrichten, vaak voor eigen rekening en risico, eventueel met behulp van vreemde arbeidskrachten of; een bedrijf of actie in werking stellen. Culturele ondernemers, zoals Joop van de Ende en Jacques Senf inspireren mensen in de praktijk. Cultureel ondernemerschap verandert door de bezuinigingen na de financiële beurscrisis van 2008. Deze ontwikkelingen zijn bij de HBO opleiding ‘Culturele en maatschappelijke vorming’ doorgedrongen en zodoende krijgt de competentie ‘ondernemend handelen’ een prominentere rol. Bovendien is het belangrijk dat culturele activiteiten in de toekomst blijven voortbestaan. Immers kunst en cultuur bieden ons de gelegenheid om de wereld om ons heen en onze plaats daarin anders te bekijken; dit volgens het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2013-2016, Haagse Nieuwe van Gemeente Den Haag. Den Haag wil een stad zijn zonder muren, een stad die een vrijplaats biedt voor grenzeloos denken. Zo´n stad legt verbindingen tussen partijen in de samenleving, of het nu om groepen burgers, scholen, culturele instellingen, bedrijven of de overheid gaat. Cultuur en kunst zijn hiervoor essentiële instrumenten. Dankzij culturele vorming kunnen we ons verplaatsen in anderen. Artistieke reflectie zet vraagtekens bij bestaande barrières en maakt onverwachte verbindingen mogelijk. Cultuur en kunst zijn te belangrijk om in een apart domein te brengen. Dit geldt voor Den Haag, maar ook voor Europa. Cultuur verbindt het verleden met de toekomst (Hisgen & Nijs, 2012). Den Haag stelde zich officieel kandidaat voor Culturele Hoofdstad 2018 van Europa, maar heeft de race in 2012 verloren van andere Nederlandse steden, zoals Maastricht, Eindhoven en Leeuwarden. Ondanks alle Haagse gemeentelijke bezuinigingen heeft de gemeenteraad in 2012 zijn akkoord gegeven voor een Cultuurforum in Den Haag van 181 miljoen euro, een nieuw gebouw op het Spuiplein waarin het Residentieorkest, het Nederlands Dans Theater en het Koninklijk Conservatorium zich kunnen vestigen. Door alle bezuinigingen is de culturele business case voor Haagse culturele instellingen opgezet. Dit is een initiatief van Rabobank Den Haag om culturele organisaties te helpen met nieuwe succesvolle Business Modellen te ontdekken, te ontwikkelen en breed in te zetten voor de komende Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 11

jaren. Dit houdt het creëren van succesvolle voorbeelden van ondernemerschap in en deze deelbaar te maken voor andere culturele organisaties in Den Haag. Een ding is zeker het business model van de culturele ondernemer wijzigt wezenlijk. Burgers krijgen hiermee te maken, wat gaat er allemaal veranderen? Organisaties zijn zich hier steeds meer van bewust en beginnen beleid hierop te ontwikkelen, een code die ‘Cultural Governance’ heet. De Code Cultural Governance geeft richtlijnen voor goed, verantwoord en transparant bestuur door culturele instellingen en richtlijnen voor toezicht daarop. Door de financiële wereldcrisis beweegt de culturele sector zich tussen dood en hoop en de vraag is nu hoe nu verder?


pagina 12

Leeswijzer In hoofdstuk 1 komt het doel van het onderzoek aan de orde van de aanleiding, het doel tot de context-probleemstelling, maar ook de vraagstelling-relevantie, de doelstelling in 7 stappen en cultureel ondernemerschap te verbinden met agogisch handelen. Hoofdstuk 2 werkt het begrip cultureel ondernemen theoretisch uit vanuit verschillende perspectieven uit de literatuur door maatschappelijk historisch het cultureel ondernemen te koppelen aan de financiële crisis van 2008. Hier wordt duidelijk gemaakt, dat er sprake is van een ‘oude’ en een ‘nieuwe wereld’. Dit is een ontwikkeling die zijn directe doorslag heeft voor Den Haag maar ook internationaal. De beoordeling van culturele instellingen vindt structureel anders plaats aan de hand van verschillende criteria door de gemeente met extra aandacht voor de Codes ‘Cultural Governance’ en Culturele Diversiteit als nieuwe eisen. In hoofdstuk 3 gaat over het business model canvas met 9 bouwstenen van Alexander Osterwalder dat is gebruikt als gehanteerde onderzoeksmethode bij dit onderzoek. Het model is twee keer uitgewerkt met sleutelwoorden voor een ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ en er wordt in dit hoofdstuk verwezen naar de literatuur. Verder wordt de reviseer methode op basis van business model canvas en Blue Ocean strategie uitgelegd om tot doelverandering en vernieuwing te komen. In hoofdstuk 4 wordt het begrip cultureel ondernemerschap voor en na 2008 getoetst in de praktijk. Op basis van interviews is er kwalitatief praktijkonderzoek gedaan en worden de sleutelwoorden in de business modellen verwerkt aan de hand van praktijkonderzoek en literatuur. Hoofdstuk 5 geeft de resultaten weer van het onderzoek, de antwoorden op de vragen, conclusies en aanbevelingen. Dit levert een ideaal business model op voor versterking van cultureel ondernemerschap in Den Haag. Ook worden er suggesties gedaan voor vervolgonderzoek. In de bijlagen is het achtergrondmateriaal weergegeven van de 23 aanbevelingen van ‘Cultural Governance’ betreffende cultureel ondernemerschap in algemene zin en voor Den Haag in het bijzonder. Ook zijn hier de 9 interviews terug te lezen die gevoerd zijn voor dit onderzoek en de input leveren voor de business modellen


pagina 13

Lijst met afkortingen B.V. B2B B2C CCO CMV CMV ‘er Cogs Dapz Fte ISt IT MBA N.V. NTGent OCW Oko SKVR Voka ZZP

Besloten Vennootschap Business-to-business Business-to-Consumer Coöperatie Cultureel Ondernemen Culturele en Maatschappelijke Vorming Culturele Maatschappelijke Vormer Computer Oriented Goods System Dr. Anton Philipszaal Fulltime-equivalent Inspectie voor de Sanctietoepassing Informatietechnologie Master of Business Administration Naamloze Vennootschap Nederlands Theater Gent (Ministerie van) Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Overleg Kunstenorganisaties Stichting Kunstzinnige Vorming Rotterdam Vlaams netwerk van ondernemingen Zelfstandigen Zonder Personeel


pagina 14

1. De onderzoeksvraag 1.1. Aanleiding Sinds eind 2008 verkeert de wereldeconomie in recessie dus ook de hofstad van ons land, gemeente Den Haag. De verwachting is, dat deze periode van recessie nog enige tijd aan zal houden. De economische vooruitzichten zijn niet positief. Het effect van de recessie op de culturele sector zal de komende jaren duidelijk zichtbaar worden. Daarnaast wordt de sector geconfronteerd met de effecten van de veranderende rol van de overheid. Door de recessie maken mensen scherpere keuzes in hun uitgaven. Dit heeft effect op de culturele sector (Ministerie van OCW, 2012). Alle gemeentes krijgen minder geld van het Rijk en moeten op allerlei mogelijke manieren snijden in subsidies en dus ook in die van de cultuur. Bij de meeste gemeenten is een zelfde beeld zichtbaar, ook daar zijn in de jaren 2011 en 2012 kleinere bezuinigingen doorgevoerd. Voor de periode 20132016 wordt een grotere bezuiniging verwacht, van gemiddeld circa 10% (Ministerie van OCW, 2012). De aanleiding van dit onderzoek is het gegeven van de Haagse gemeentelijke bezuinigingen op de culturele instellingen. Ook commerciële bedrijven kunnen mede door de financiële crisis minder sponsoren aan culturele instellingen in Den Haag. Gemeente Den Haag ziet dat het merendeel van de instellingen resultaten met cultureel ondernemen bereikt, maar ook dat veel instellingen nog een weg te gaan hebben. Cultuur wordt gemaakt door en voor mensen. In deze tijd wordt het daarom steeds belangrijker dat culturele instellingen de waarde van hun product naar het publiek toe weten op te waarderen om daarmee meer bezoekers en/of publiek te bereiken. De culturele sector tussen dood en hoop. En hoe nu verder?

1.2. Vraagstellen en doel van het onderzoek Naar aanleiding van de hierboven omschreven problematiek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Hoe kunnen Haagse culturele instellingen hun cultureel ondernemerschap versterken? De hoofddoelstelling is het versterken van cultureel ondernemerschap met behulp van business modellen, zodat Haagse instellingen meer zelfredzamer en minder afhankelijk zijn van subsidie, maar wel met behoud van een realistische waarde voor de burger. Om deze doelstelling te bereiken is er onderzoek gedaan aan de hand van verschillen tussen voor en na de crisis van 2008. Tevens is met dit onderzoek het reviseermodel Blue Ocean Strategy ingezet om door mogelijke veranderingen en verbeteringen cultureel ondernemerschap te versterken. Een van de andere doelstellingen is te onderzoeken welke praktijkfactoren het belangrijkst zijn om cultureel ondernemerschap op een hoger plan te brengen. Praktijkfactoren kunnen zijn: strategie, bedrijfsvoering & besturing, marketing, financiering en eigen inkomsten of prestatiemanagement. Dit zijn praktijkfactoren zoals die zijn benoemd in het handboek Cultureel Ondernemen van Boris Fransen et al. (2009). In het Meerjarenbeleidsplan ‘Kunst en Cultuur 2013 – 2016’ van gemeente Den Haag (2012) staat vermeld: ‘veelal lijkt cultureel ondernemerschap door instellingen primair te worden vertaald naar het vergroten van de eigen inkomsten’. Cultureel ondernemerschap gaat volgens dit plan om efficiëntere bedrijfsvoering, het aanwenden van andere bronnen van inkomsten, het vinden van Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 15

mogelijkheden om tegenvallers zelf op te vangen en het zoeken naar nieuwe formules als flexibele prijsvoering. Ook een zakelijke benadering van marketing en het voeren van een takendiscussie op basis waarvan keuzes zijn te maken, zal in dit onderzoek nader belicht worden. Bekeken wordt welke taken een organisatie zelf kan uitvoeren en wat er beter extern ingekocht kan worden. Ook deze zaken horen bij het cultureel ondernemerschap. Verder: Wat willen de cultureel ondernemers met cultureel ondernemerschap bereiken? En hoe komen zij daar? Wat is daarvoor nodig? Voor dit onderzoek is het business model canvas met de 9 bouwstenen van Alexander Osterwalder gebruikt en de hulpmiddelen om gegevens uit de literatuur en de praktijk, van de ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ (voor en na de beurscrisis in 2008) te verzamelen en in kaart te brengen en deze uiteindelijk te analyseren. Het business model canvas wordt verder bij hoofdstuk 3 onderzoekmethode voor de praktijk uitgelegd.

1.3. Context- probleemstelling De Raad voor Cultuur, de adviesraad voor het Rijk, heeft voorstellen van adviesbezuinigingen 20132016 gedaan voor een nieuwe infrastructuur van culturele instellingen. De voorstellen zijn ingrijpend, het budget ligt 125 miljoen euro lager dan bij de huidige basisinfrastructuur en het culturele aanbod zal aanzienlijk verschralen. Toegangsproblemen gaan fors omhoog met als gevolg dat minder mensen naar voorstellingen en tentoonstellingen gaan. De werkgelegenheid van enkele duizenden medewerkers en minstens zo veel zzp’ers in de culturele sector en aanpalende sectoren komt om de tocht te staan. De kansen voor toptalent zullen sterk verminderen en de mogelijkheden voor innovatie en experiment lopen terug (Raad voor Cultuur, 2013). De adviescommissie Kunst en Cultuur die gemeente Den Haag adviseert over het cultuurbeleid, heeft geconstateerd, dat bij ingediende begrotingen van culturele instellingen amper sprake is van reductie aan de uitgavenkant. Bedrijfsactiviteiten van de culturele instellingen zoals programmering en collecties die jaren succesvol zijn uitgevoerd, werken ineens niet meer. Het business model van de culturele organisatie verandert, omdat de financiële situatie en de interne en externe omgeving verandert. Haagse culturele instellingen krijgen minder of geen subsidie meer. Sommige culturele activiteiten kunnen niet meer plaatsvinden of instellingen verdwijnen. Minder burgers maken gebruik van culturele activiteiten. Omgevingsfactoren kunnen een rol spelen bij het probleem, zoals burgers die minder te besteden hebben, of meer moeten betalen voor culturele activiteiten. Er is minder keuze in het culturele aanbod aan het ontstaan. Culturele instellingen kunnen minder publiek trekken. Dit heeft minder inkomsten en hogere organisatiekosten tot gevolg. Kortom, cultureel ondernemerschap is meer dan ooit gewenst.

1.4 De vraagstelling-relevantie Zoals hiervoor beargumenteerd, is de culturele, creatieve en sociale sector door bezuinigingen genoodzaakt anders te gaan werken. Rabobank Den Haag heeft in samenwerking met gemeente De Haag hiervoor de Culturele Business Case opgezet om ‘best practices’ te creëren en te delen. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 16

Met dit onderzoek zal worden getracht aan te tonen, dat cultureel ondernemen belangrijk is voor de maatschappij en beschaving en wel zodanig, dat burgers kunnen blijven genieten van onze cultuur of zich kunnen verrijken met kunst en educatie. Immers mensen hebben recht op cultuur zoals staat beschreven in artikel 27 van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. De komende periode zal het culturele landschap door de financiële crisis veranderen en dit vraagt om onderzoek. Het vak ondernemerschap krijgt een steeds grotere relevantie bij de opleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming (CMV), waarin cultureel ondernemen een steeds grotere en zinvolle betekenis krijgt en hiermee ook het belang van het voortbestaan van de opleiding CMV. Op basis van alle informatie en diverse vooroverleggen, zijn de volgende onderzoeksvragen naar voren gekomen: Deelvragen: 1. Welke opvatting uit het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2013 – 2016 van gemeente Den Haag bestaat er over cultureel ondernemerschap in Den Haag? 2. Welke theoretische en praktische verschillen van cultureel ondernemerschap zijn er voor en na de financiële crisis, gestructureerd in een business model? 3. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor het cultureel ondernemerschap in Den Haag gezien de historische ontwikkelingen en de toekomstige eisen die gesteld worden? 4. Hoe gaan de culturele instellingen invulling geven aan dit nieuwe cultureel ondernemerschap?

1.5. Doelstellingen in 7 stappen 1. Cultureel ondernemen omschrijven volgens het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2013 - 2016 van de Gemeente Den Haag (2012). 2. Analyse maken van de inventarisatie cultureel ondernemerschap bij enkele instellingen in Den Haag. 3. Onderzoeken welke praktijkfactoren doorslaggevend zijn bij cultureel ondernemerschap. 4. Onderzoeken wat Haagse culturele instellingen kunnen en willen bereiken met cultureel ondernemerschap. 5. Onderzoeken wat de verschillen zijn tussen oud en nieuw cultureel ondernemerschap. 6. Onderzoeken hoe Haagse cultureel ondernemers kunnen komen tot cultureel ondernemerschap in deze tijden van bezuinigingen. 7. Onderzoeken wat cultureel ondernemerschap na de financiële crisis voor de burger betekent.

1.6. Cultureel ondernemerschap is agogisch handelen Om de hoofdvraag en deelvragen te onderzoeken is het belangrijk eerst te weten wat agogie is en het handelen daarnaar binnen de competenties van Alert & Ondernemen 2.0 opgesteld door de opleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming. Agogie is, volgens professor dr. T. T. Ten Have die de wetenschap der sociale agogie in 1965 heeft geïntroduceerd, de opvoeding, vorming en leiding. Een onderneming heeft steeds een object van bemoeienis, dat ze in een zekere richting, in overeenstemming met haar doelstelling, wil vormen, leiden en opvoeden, door het toepassen van werkwijzen en maatregelen (Have, 1965).


pagina 17

Het doel van agogie is een diagnose te stellen van de wenselijke ‘eind’ situatie van het object. De objecten kunnen bestaan uit zes verschillende soorten:  het individu als centrum van beleving en actie;  het sociale gedrag van het individu;  de menselijke verhoudingen al dan niet in groepsverband;  het sociale groepsgedrag;  de groepsverhoudingen;  de samenleving;  het maatschappelijke en culturele veld. De volgende kerntaken behoren volgens de wetenschap tot een agoog:  doelbepaling;  diagnose van de uitgangsituatie;  keuze van werkwijze;  de agogische handeling;  de evaluatie. Waar het bij beïnvloeding altijd gaat om menselijke relaties, die als zodanig voorwerp zijn van waarde-hechting, zijn waarden een legitiem en noodzakelijk voorwerp van analyse in agogische wetenschap (Beugen, 1970). Myrdal wijst op het ontoereikende karakter van het doelmiddelschema, dat teveel suggereert dat waarden bij doeleinden behoren en dat middelen uitsluitend op effectiviteit zouden hoeven te worden getoetst. Echter: de mens hecht niet alleen waarde aan doeleinden, doch ook aan middelen. De waardering voor de middelen kan zelfs zeer uiteenlopen, terwijl zij technisch (qua effectiviteit en efficiency) equivalent zijn- zoals Streeten opmerkt in zijn inleiding tot de publicatie van Myrdal (Beugen, 1970).Bijzonder complex is de probleemstelling waar agogische wetenschap van uit gaat; er is altijd sprake van het afmeten van de werkelijkheid aan een norm van ‘beter functioneren’. In agogische wetenschap komt men dan ook tot uitspraken betreffende normatieve vraagstukken zonder dat daardoor het karakter van empirische wetenschap wordt aangetast (Beugen, 1970). Waar wetenschap tot een specifieke waardenuitspraak komt, kan deze bij toetsing aan een werkelijkheid ook ongeldig blijken te zijn. Dit impliceert dat waarden kunnen veranderen, dat zelfs een ‘crisis der waarden’ kan ontstaan (Beugen, 1970). Het werk van Culturele Maatschappelijke Vorming (CMV) bestaat uit dienstverlening aan burgers (individuen, groepen, samenlevingsverbanden, organisaties, publiek) bij de vormgeving van hun maatschappelijk bestaan. Als dienstverlener is de CMV’er gericht op de ontwikkeling van zelfwerkzaamheid, zelfsturing en zelforganisatie (Landelijk Opleidingsprofiel CMV, 2009). Daarbij is deze sociaal-culturele dienstverlening interactief, context gebonden en contextgericht. Bij deze dienstverlening zijn drie vormen te onderscheiden: interveniëren, ondersteunen of faciliteren. Meestal gaat het om een combinatie van deze drie. Het vakmatige en de daarbij behorende vakbekwaamheid wordt verankerd in competenties en een Body of Knowledge. CMV kent negen competenties, geordend in drie bestaande segmenten en met voorbeelden van werkwijze in deze scriptie: Agogisch handelen - verkennen, onderzoeken en analyseren; literatuur over cultureel ondernemen lezen en analyseren; - contact leggen en begeleiden; het plannen van interviews voorbereiden en gesprekken leiden; - ontwerpen en ontwikkelen; gebruik van geschikte methode, inzetten en toetsen van methode; - organiseren, netwerken en bemiddelen; organiseren van informatie en afspraken maken.


pagina 18

Ondernemend handelen - bedrijfsmatig handelen; diagnose stellen en gewenste situatie als doel stellen; - beleidsmatig en strategisch handelen; werkwijze en methode toetsen met beleid en strategie. Beroepsontwikkeling - eigen professionaliteit ontwikkelen; zorgvuldig en discreet bij onderzoek werken; - ontwikkelen van de beroepspraktijk en het beroepsmatig handelen; streeft naar verbetering; - profileren, legitimeren en maatschappelijke steun verwerven; legitiem en draagvlakgericht werken. Al deze competenties worden ingezet om dit onderzoek te realiseren. Het resultaat hiervan zal worden getoetst aan deze competenties. Gezien de onderwerpkeuze is er een spanning tussen leef- en systeemwereld. Bij de leefwereld gaat het over gedeelde werelden: de (sub)-cultuur en de vanzelfsprekende en vertrouwde communicatieve handelingen. Bij de systeemwereld gaat het om min of meer zelfstandige processen, beslissingen die het dagelijkse leven sterk beïnvloeden, maar die zonder overleg plaatsvinden in ‘sturingsmedia’. Denkt u daarbij aan marktwerking of de werking van de bureaucratie. In de Rotterdamse beroepspraktijk wordt weleens gesproken van de ‘A wereld’ (de wereld van de ambtenaren en de instituties) en de ‘B wereld’ (het alledaagse leven in de buurt) (Groenwoud, 2011). Cultureel ondernemend handelen is agogisch handelen met een cultureel doel. Dit doel is de beleving/ervaring van de (intrinsieke) kwaliteit van een culturele dienst of cultureel product door de afnemers (Hogeschool van Amsterdam). Culturele diensten of producten onderscheiden we grofweg in artistieke, sportieve en recreatieve diensten en producten. Bij cultureel ondernemen wordt in opdracht van een culturele organisatie een dienst of product ontwikkeld. Het gaat hierbij om drie stappen: • het verkennen en analyseren een cultureel vraagstuk; • het ontwerpen en aanbieden van een cultureel‐agogische dienst of product; • het analyseren van de resultaten van de dienstverlening en deze verantwoorden;  aan de opdrachtgever en/of eigen instelling. Een voorbeeld van een cultureel‐agogische dienst is het organiseren van een festival of evenement, het ontwikkelen van een cultureel‐educatief programma, e.d. Doel van de opdracht is het vergroten van competenties op het gebied van organiseren en projectmatig werken. Ook gaat het om het verbreden en verdiepen van de eigen culturele belangstelling en het vergroten van de visie op het gebied van cultureel ondernemen. Cultureel Ondernemen is het initiëren, ontwerpen, organiseren en uitvoeren van culturele diensten. Dit zijn diensten met een kunstzinnig en/of recreatief karakter. Meestal is er sprake van een maatschappelijke vraag naar deze diensten. Dit kan op instellingsniveau liggen, het vergroten van cultuurparticipatie bijvoorbeeld. Een cultureel ondernemende professional kan zich als freelancer zelfstandig vestigen op de markt en daar zijn diensten op afstemmen en aanbieden. De ondernemende professional kan ook werkzaam zijn in een culturele organisatie (museum, theater, poppodium) of in een organisatie op het gebied van vrijetijdscultuur. Steeds meer werk wordt uitbesteed aan kleine bedrijven of freelancers op de culturele markt. Ook in de vrijetijdssector is er een groeiende markt voor ondernemende professionals (Hogeschool van Amsterdam, z.j.).


pagina 19

2. De veranderende rol van cultureel ondernemerschap door de financiële crisis van 2008 De Nederlandse cultuurwereld staat voor een ommekeer die is ontstaan sinds de financiële beurscrisis van 2008. Een veranderd publiek, een terugtredende overheid en ongekende bezuinigingen doen de sector op zijn grondvesten schudden (Idema, 2011). In een tijd dat er volop middelen voorhanden waren, is de cultuurwereld vergeten na te gaan of haar ideeën en verhalen ook de indruk maken die zij beoogt. Creatieve kracht is een valkuil geworden (Idema, 2011). Elke crisis is een kans om naar de tekentafel terug te keren en alternatieven te bedenken (Idema, 2011). De cultuursector moet zich vanwege grootscheepse bezuinigingen losmaken van de overheid en het cultureel ondernemerschap omarmen. De culturele wereld staat op een keerpunt; de toekomst is ongewis. Succesvol cultureel ondernemerschap ligt echter niet zomaar binnen ieders bereik (Twaalfhoven, 2011). Om cultureel ondernemerschap te onderzoeken is het van belang om een gedegen onderzoek te doen naar dat wat er over cultureel ondernemerschap in de literatuur en in beleidsstukken allemaal is gepubliceerd. Het is interessant om te kijken wat er voor en na de beurscrisis in 2008 allemaal is geschreven. Zo zijn er wellicht accenten te ontdekken en vergelijkingen te trekken. Het is natuurlijk te veel om in dit onderzoek alles over cultureel ondernemerschap uit de literatuur te vermelden. Daarom is er een selectie gemaakt van de meest essentiële en nieuwste informatie over cultureel ondernemerschap, geschreven door hoogleraren van universiteiten, zoals Giep Haagoort of Cees Langeveld en filosofen, zoals René Boomkers. Het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ is een relatief nieuw begrip en er zijn verschillende opvattingen en discussies rondom de vraag wat cultureel ondernemerschap precies is en of dit nu zoveel afwijkt van gewoon ondernemerschap. Wanneer aan 10 mensen wordt gevraagd wat is cultureel ondernemerschap is, dan komen er 10 verschillende antwoorden. Immers ondernemerschap of cultureel ondernemerschap is grenzeloos en niet af te bakenen. Verder is de culturele sector zeer divers en strekt zich uit van podia en musea tot erfgoed en alle aanverwante creatieve industrie. Steun en expertise van buiten de eigen organisatie kan helpen bij het ontwikkelen van ondernemerschap. Zowel vanuit de gemeente als vanuit de markt is een initiatief in ontwikkeling om Haagse ondernemers en de culturele sector met elkaar in contact te brengen en op basis van bestaande business cases gezamenlijk nieuwe en bestaande verdien- of kostenmodellen te ontwikkelen en deze te delen. Het maatschappelijk partnerschap van een bedrijf zou kunnen worden beschouwd als een vorm van sponsoring in natura, met een passende tegenprestatie van de culturele instellingen. Naarmate de relatie tussen bedrijf en culturele instelling groeit, is het aannemelijk dat ook de samenwerking intensiveert, vruchtbaarder wordt en zich mogelijk uitbreidt naar andere werkterreinen. Uitgangspunt is dat een partnerschap voor de lange termijn ontstaat op basis van gelijkwaardigheid en zonder vrijblijvendheid. Daarnaast is er de definitie uit het Handboek Cultureel Ondernemen (Fransen et al., 2009), welke als volgt luidt: ‘met cultureel ondernemen wordt het streven en handelen aangeduid van organisaties, ondernemingen en individuen die zich inzetten voor het realiseren van doelstellingen op het gebied van kunst & cultuur, op een financieel duurzame wijze’. Culturele ondernemers optimaliseren hun eigen inkomsten en zijn bereid risico’s te nemen om hun doelstellingen te realiseren. Culturele ondernemers benoemen meetbare doelen op artistiek, maatschappelijk en financieel gebied en doen aan prestatiemeting om hun prestaties te monitoren en stelselmatig te kunnen verbeteren (Fransen et al., 2009). Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 20

2.1. Historische context cultureel ondernemen volgens oude wereld Om de veranderde rol van cultureel ondernemen te onderzoeken, wordt in deze paragraaf de literatuur beschreven over het ontstaan van cultureel ondernemerschap en welke belangrijke personen iets gezegd hebben over cultureel ondernemen in de ‘oude wereld’ voor 2008. De maatschappelijke ontwikkelingen die plaatsvonden vanaf de jaren tachtig, hebben er voor gezorgd, dat er vanuit de wetenschap ook steeds meer aandacht kwam voor professionalisering van de culturele sector, het cultureel ondernemerschap (Franssen, 2012). In 1982 is de term Cultural Enterpreneurship in Amerika als eerste opgedoken in een onderzoek van Paul Dimaggo naar aanleiding van 19e eeuwse culturele initiatieven van de welvarende Amerikaanse stadselite (DiMaggio, 1982). Hij publiceerde het artikel ‘Cultural entrepreneurschip in nineteenthcentury Boston’. Deze initiatieven waren erop gericht om eigen podia te vestigen voor Europees georiënteerde kunsten zoals ‘klassieke’ muziek. Saskia Franssen schrijft in haar scriptie ‘Cultureel ondernemerschap in de regio: een kwestie van maatwerk’ van 2012 dat Dimaggio stelt, dat de elite het heft in eigen handen moet nemen in strijd tegen de populaire cultuur. Zij stelt dat Dimaggio een nieuw soort personage is die deze strijd aan zou moeten en kunnen gaan, genoemd de culturele kapitalist. Dit is iemand die een deel van zijn inkomen investeert in de oprichting en het behoud van culturele ondernemingen. Verder schrijft zij, dat Dimaggio een verschil maakt tussen de culturele kapitalist en de culturele ondernemer. Het grootste verschil is, dat de culturele ondernemer niet alleen geld investeert, maar ook zelf het initiatief neemt om culturele ondernemingen te starten en te behouden, en zich dus persoonlijk verbindt aan en betrokken voelt bij de onderneming (Franssen, 2012). Giep Haagoort introduceert in 1992 als eerste term de Cultureel ondernemerschap in het Nederlandse taalgebied in zijn boek ‘Cultureel ondernemerschap’. Hij is hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en lector Kunst & Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten. Volgens hem is de conceptuele definitie van cultureel ondernemerschap vanuit drie kenmerken: het formuleren van een richtinggevende missie, het balanceren en handelen tussen culturele en economische waarden en de zorg hebben voor een culturele infrastructuur. Verder benoemt Haagoort op basis van algemene bronnen, vier aandachtgebieden van cultureel ondernemerschap: innoveren (economie), persoonlijke drive (psychologie), bedrijfsplanning (bedrijfskunde) en overleven (biologie). In 1999 wordt cultureel ondernemerschap voor het eerst in het Nederlandse cultuurbeleid opgenomen door oud-staatsecretaris Rick van der Ploeg. Volgens hem is cultureel ondernemen een houding, die er op is gericht zoveel mogelijk kunstzinnig, artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen. Volgens hem zou het culturele aanbod beter moeten worden afgestemd op de vraag en een breder publiek. Grote culturele instellingen kregen in Nederland volop subsidie van de landelijke en lokale overheid. In 1995 is de Raad van Cultuur voor de grote landelijke instellingen ontstaan uit een fusie van vier adviesorganen: Raad voor Cultuurbeheer, Raad voor de Kunst, Mediaraad en Raad voor advies voor Bibliotheekwezen en Informatieverzorging. De Raad voor Cultuur is het wettelijke adviesorgaan van de regering en het parlement op het landelijke terrein van kunst, cultuur en media. De Raad is onafhankelijk en adviseert, gevraagd en ongevraagd, over actuele beleidskwesties en besluiten rondom subsidie. In de vierjaarlijkse subsidieadviezen komen de criteria waarop beoordeeld wordt aan bod. Deze criteria zijn opgesteld door het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Sinds 1994 wordt het cultuurbeleid van gemeente Den Haag neergelegd in meerjarenbeleidsplannen. Deze plannen komen, mede op basis van de meerjarenbeleidsplannen van Haagse cultuurinstellingen en vanaf het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 1997-2000, ook op basis van een advies van de Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 21

adviescommissie tot stand op een vergelijkbare wijze als de Raad voor Cultuur voor het rijksbeleid. In het Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2001-2004 ‘Het vuur van iedere dag’ is er specifiek aandacht voor de gebieden: cultuureducatie, culturele diversiteit, ouderen als publieksgroep, collectieve marketing en promotie en cultuur & ICT en wat minder prominent voor samenwerking en cultureel ondernemerschap (Gemeente Den Haag, 2003). De specifieke aandachtspunten voor de periode 2005-2008 lagen nog niet op cultureel ondernemerschap maar op andere punten zoals:  behoud en versterking van basisaanbod;  ontwikkeling en experiment;  actieve en passieve participatie;  cultuureducatie;  culturele diversiteit;  cultuur marketing en promotie, internationalisering;  cultuur en ICT;  goed bestuur;  samenwerking;  accommodaties (Gemeente Den Haag, 2003). Volgens filosoof René Boomkens lijken publieke sfeer en markt onontwarbaar in elkaar over te lopen, burgerschap is nauwelijks te onderscheiden van consumentisme, kunst opgelost in het amalgaam van de populaire cultuur. Dat verklaart de verleidelijkheid van de gedachte, dat de markt de publieke sfeer wel kan dragen en de overheid niet langer nodig is als beschermvrouw van het publieke leven. De kunsten kunnen alleen maar profiteren van een bedrijfsmatige aanpak en een vraag gestuurde benadering (Boomkens, 2011). Verder levert het vooronderzoek verschillende onderzoekrapporten naar cultureel ondernemerschap voor 2008 op: -

-

Cultureel ondernemerschap bij Nederlandse Rijk gesubsidieerde orkesten, een diagnostisch model van Miranda van Drie uit 2008. Haar bevindingen van cultureel ondernemerschap wordt bepaald door de mate waarin de ondernemer markt-, rendement en draagvlakgericht is. Cultureel ondernemerschap bij centra voor de kunsten door Dr. Th. B.J. Noordman en Drs. J. Stoelhorst uit 2007. Zij komen tot de conclusie dat er vier verschillende soorten ondernemerschap zijn, te weten: faciliterend, optimaliserend, managerial en cross-over ondernemerschap.


pagina 22

2.2. Hedendaagse context cultureel ondernemen volgens de nieuwe wereld Er is sinds 2008, na de financiële beurscrisis een nieuwe wereld ontstaan en elke organisatie is bezig om zich hierop aan te passen en zichzelf opnieuw uit te vinden. In deze paragraaf is de literatuur van cultureel ondernemen van na 2008 beschreven. De stap naar vernieuwing begint bij de erkenning, dat de huidige stand van zaken hiertoe aanleiding geeft (Idema, 2011). Diverse hedendaagse kunstenaars hebben al de taak op zich genomen zichzelf opnieuw uit te vinden (Boomkens, 2011). De traditionele business modellen van cultuurinstellingen verliezen aan kracht. Vertrouwde vormen als het museum en het theater dreigen het lot te ondergaan van de kerk of de platenmaatschappij, Deze ooit machtige instituten hebben flink aan betekenis ingeboet, omdat ze zich niet wilden of konden aanpassen aan een veranderde vraag. Darwin zei het al: ‘Niet de sterkste soort overleeft, maar de soort die het best in staat is zich aan te passen (Idema, 2011). Kunstinstellingen werden en worden door de politiek zowel financieel als inhoudelijk beschermd tegen externe invloeden, zoals van de markt en van de politiek zelf. Maar de kunstenaar wordt door de politiek steeds meer aangesproken als ondernemer. Kunstopleidingen besteden meer aandacht aan onderwerpen als bedrijfsvoering, publieks-bewustzijn, marketing en dergelijke (Boomkens, 2011) Het publiek is er steeds minder op toegerust om cultuur goed te begrijpen. Velen hebben er bovendien steeds minder tijd of geduld voor. Het is dus zaak, dat instellingen kritisch nadenken over de manieren waarop het overdadige cultuuraanbod hun doelgroepen werkelijk bereikt en raakt. Filosoof Thijs Lijster constateerde, dat cultuurdeelname vooral gericht is op kijken en consumeren, en nauwelijks op nadenken en interpreteren. ’Voor het publiek bepaalt het duiden, begrijpen en kunnen praten over wat het gezien heeft, mede de ervaring (Idema, 2011). De culturele economen Arjo Klamer en Cees Langeveld spreken in 2011 in hun boekje ‘Pak Aan’ over ‘het realiseren van financiële waarden’ (Klamer & Langeveld, 2011). Zij doen dat, omdat kunstenaars die hun werk ‘verkopen’ naast financiële waarden ook andere waarden willen realiseren, zoals artistieke waarden. Culturele instellingen zijn cultureel, omdat hun missie het realiseren van kunstzinnige waarden is. Hoogleraar culturele economie Arjo Klamer en bijzonder hoogleraar economie van de podiumkunsten Cees Langeveld onderscheiden een viertal waarden:  financiële waarden; door op te treden of voorstellingen te geven;  sociale waarden; het ontmoeten van mensen, het erbij horen en de kunstenaars erkennen;  maatschappelijke waarden; werk wat bijdraagt aan de maatschappij in de vorm van cultureel kapitaal wat de stad bepaalt;  artistieke, spirituele, culturele/historische waarden; werk dat bijdraagt aan het gesprek dat kunst heet of beoordeeld wordt. Verder schrijven Arjo Klamer en Cees Langeveld over vier sferen waarin men kan handelen om financiële waarden voor de culturele instelling te realiseren, te weten:  men kan de markt op gaan;  men kan op de overheid afstappen;  men kan de waarden van de eigen kunsten proberen te realiseren in de informele derde sfeer. Dit is de sfeer waarin mecenassen, vrijwilligers en liefhebbers opereren;  men kan ook bij zichzelf of in de directe omgeving te raden gaan. Thuis of ‘oikos’ genoemd met bijvoorbeeld diegene met wie je door het lot verbonden bent (Klamer & Langeveld, 2011). Het literatuuronderzoek levert verder nog verschillende onderzoekrapporten naar cultureel ondernemerschap na 2008 op:


pagina 23





‘Naar een nieuw rijks museaal model’ van J.L.C. Duyvesteijn uit 2010. Dit onderzoek concludeert dat cultureel ondernemen versterkt wordt bij musea door stichtingen om te zetten naar een naamloze vennootschap, zodat collecties en gebouwen worden overgedragen aan de musea. ‘Cultureel ondernemerschap in de regio: een kwestie van maatwerk’ door Saskia Franssen uit 2012. Zij komt tot de conclusie dat bij veel culturele instellingen te weinig capaciteit is om structureel marktgericht te werken.

De RebelGroup/Kwink Groep heeft 1 maart 2012 een analyse opgeleverd van het niveau van ondernemerschap per instelling. De analyse dient als primaire input voor de aanvragen door de Raad van Cultuur. Aan RebelGroup/Kwinkgroep is slechts gevraagd op basis van hun expertise van ondernemerschap te reflecteren op de aanvragen. De analyse dient als primaire input voor de beoordeling van de aanvragen door de Raad voor Cultuur. De inzichten uit de individuele analyses zijn gecombineerd in een meta-analyse van het niveau van ondernemerschap in de culturele sector. De meta-analyse heeft alleen betrekking op instellingen met een positief advies van de Raad van Cultuur. De meta-analyse dient als kader om het niveau van ondernemerschap bij de instellingen tussen 2013 en 2016 in kaart te brengen en te monitoren. De bevindingen van deze meta-analyse en de nulmeting zijn samengevat in een SWOT-analyse. Dit is een bedrijfskundig model, dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert (RebelGroup/Kwinkgroep, 2012). Deze bevindingen geven aanleiding tot het stellen van vragen voor de interviews in het praktijkonderzoek. Meta- analyse van het niveau van ondernemerschap in de culturele sector Sterkte Positionering (keten)samenwerking Bewustzijn dat 'de tijden veranderen' Ontwikkeling eigen inkomsten

Kansen Positieve trend bezoekersaantallen Giften van particulieren Hervormingen bieden nieuwe kansen

Zwakte Financiële uitgangspositie Ondernemerschap niet 'in de genen' Governance Bewustzijn van kansen en risico's Informatie Samenwerking met private partijen Bedreigingen Niet bereiken van grote ambities Strategisch gedrag biedt geen structurele oplossingen Daling bezoekersaantallen door crisis bron: RebelGroup/Kwink Groep 2012

Voor dit onderzoek zijn verder twee adviezen van beoordelingscriteria voor de adviescommissie Kunst en Cultuur opgevraagd. De beoordelingscriteria worden opgesteld door gemeente Den Haag voor een onafhankelijke adviescommissie Kunst en Cultuur. Zij beoordelen de culturele instellingen op deze criteria en brengen advies uit aan de gemeente Den Haag voor een vier jarig subsidiebedrag. Voor dit onderzoek is onderzocht welke beoordelingscriteria voor cultureel ondernemerschap zijn opgesteld. Hiervoor zijn de twee vierjarige periodes van na de crisis van 2008 opgevraagd en verwerkt in het volgende schema. Ten aanzien van dit onderzoek is geconstateerd, dat cultureel ondernemerschap voor de periode 2008-2012 helemaal niet aan de orde was, maar beoordelingspunten als inhoudelijke kwaliteit, artistieke diversiteit en bereik, rol of functie, professionaliteit en soliditeit van de organisatie belangrijk werden geacht. Echter zijn deze beoordelingscriteria wel voor 2008, dus voor de crisis opgesteld. Opvallend voor dit onderzoek is wel, dat voor de beoordelingsperiode van 2013- 2016 meer criteria zijn opgesteld waaronder ook cultureel ondernemerschap, naast de criteria van kwaliteit, positionering, draagvlak en cultuureducatie. Zie het volgende schema met de beoordelingscriteria over de jaren 2008-2012 en de jaren 2013-2016 voor de adviescommissie Kunst en Cultuur van de gemeente Den Haag. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 24

Vierjarige beoordelingscriteria van gemeente Den Haag voor Adviescommissie Kunst en Cultuur 2008 en 2013 Adviescommissie Kunst en Cultuur Gemeente Den Haag 2013-2016

Adviescommissie Kunst en Cultuur Gemeente Den Haag 2008-2012

A. Kwaliteit: 1 De inhoudelijke kwaliteit van het werk van de instelling is een voorwaarde om voor subsidie in aanmerking te komen. Waar het instellingen betreft die kunst produceren en programmeren gaat het om artistiek inhoudelijke kwaliteit. 2 Bij instellingen die dat niet doen en die bijvoorbeeld een ondersteunende of educatieve taak hebben, is maatgevend hoe adequaat zij deze taak uitvoeren en in hoeverre ze beschikken over de noodzakelijke specifieke deskundigheid. 3 Instellingen die gemeentelijke collecties beheren (Gemeentemuseum, Museon, Haags Historisch Museum, Nederlands Muziekinstituut, Museum Bredius) zullen met behulp van een collectieplan duidelijk moeten maken op welke wijze zij de goede zorg voor de collecties vormgeven.

A. De inhoudelijke kwaliteit: 1 De inhoudelijke kwaliteit van het werk van de instelling moet leidend zijn. 2 Artistiek-inhoudelijke kwaliteit als eerste criterium moet gelden bij kunst porduceren. 3 Bij instellingen met een ondersteunende of educatieve functie geld als eerste criterium hoe zij deze taak uitvoeren en of zij over noodzakelijke deskundigheid beschikken.

B. Positionering: Plaats van de instelling binnen het bestel 1 Ambitieniveau en positionering: wijk-/stadsdeelgericht, stedelijk, regionaal (metropool), nationaal, internationaal 2 Op welke wijze verhoudt de instelling zich tot collega-instellingen? Heeft de instelling een uniek en onderscheidend aanbod binnen de culturele infrastructuur? 3 Welke concrete samenwerkingsverbanden is de instelling aangegaan? Betekenis voor de stad 1 Wat draagt de instelling bij aan de uitstraling en aantrekkingskracht van de stad? 2 Dragen de activiteiten van de instelling bij aan het profiel van Den Haag als Internationale Stad vanVrede en Recht? 3 Dragen de activiteiten van de instelling bij aan meer verblijfstoerisme? Is de instelling op dit vlak allianties aangegaan met het bedrijfsleven (hotels, horeca, detailhandel)?

B. Artistieke diversiteit en bereik: 1 Breed aanbod en breed bereik zodat cultuur toegankelijk kan zijn voor iedere Hagenaar. 2 Centraal staat participatie zowel actief als passief. 3 Artistieke diversiteit en bereik in relatie tot de aard van de instelling en afhankelijk van experiment/bijzondere aard of gericht op breed publiek, cultuureducatie en participatiebevordering. 4 Artistieke diversiteit en bereik op basis waarin culturele instellingen coalities met andere partijen inspannen.

C. Cultureel ondernemerschap: 1 Wat zijn de eigen inkomsten (kaartverkoop, verhuur, andere activiteiten, sponsoring) van een instelling? 2 Op welke wijze tracht de instelling om kosten te reduceren d.m.v. samenwerking? 3 Hoe is de verhouding tussen de overhead en de activiteiten van de instelling? 4 Is de instelling qua organisatie, bestuur en financiën op orde? Houdt de instelling zich aan de Code Cultural Governance?

C. Rol of functie: 1 Rol of functie die een instelling in het Haagse cultuuraanbod speelt moet meegewogen worden. 2 Nieuwe aanvragers moeten meerwaarde hebben ten opzichte van het betaande aanbod, zoals de bevordering van cultuurparticipatie (nieuw aanbod voor nieuw publiek, nieuw publiek voor bestaand aanbod en talentontwikkeling)

D. Draagvlak: 1 Wat doet een instelling om de betrokkenheid van burgers te vergroten? (Co-programmeren, coproduceren, publieksonderzoek, vriendenclubs, sociale media, sponsoring, inzet van vrijwilligers) 2 Wat doet een instelling om recht te doen aan de veranderde bevolkingssamenstelling van Den Haag en slaagt zij hierin?

D. Professionaliteit/soliditeit van organisatie (governance): 1 Instelling wordt beoordeeld op professionaliteit en soliditeit van de organsiatie 2 Criterium en aanbevelingen van cultural goverance spelen en rol.

E. Cultuureducatie: 1 Op welke wijze geeft de instelling invulling aan haar taken op het gebied van cultuureducatie? 2 Op welke wijze positioneert de instelling zich ten opzichte van andere instellingen op het gebied van cultuureducatie? Is er sprake van samenwerking met andere instellingen? 3 Hoe sluit het cultuureducatieaanbod aan bij de vraag van scholen? Bron: Gemeente Den Haag 2008 en 2013


pagina 25

2.3. Code Cultural Governance en Code Culturele Diversiteit als nieuwe eisen Uit de meta-analsye van het niveau van ondernemerschap in de culturele sector van de RebelGroup/Kwink Groep blijkt dat ‘Cultural Governance’ een zwakte is binnen de sector. Belangrijk is om in dit onderzoek uit een te zetten wat ‘Cultural Governance’ inhoudt. Voor Cultural Governance is in 2006 een code opgesteld door Stichting Kunst & Zaken. Doel van deze code is het ondersteunen van culturele instellingen bij het bevorderen van good governance. In februari 2000 presenteerde de eerste Commissie Cultural Governance onder voorzitterschap van Melle Daamen op eigen initiatief het rapport ‘Cultural Governance’: kwaliteit van bestuur en toezicht in de culturele sector. Het rapport bevatte suggesties voor de verbetering van bestuur en toezicht van culturele instellingen (Stichting Kunst & Zaken, 2006). Het belang van goed bestuur, adequaat toezicht en transparante verantwoording wordt alom onderkend, niet alleen voor (beursgenoteerde) bedrijven, maar evenzeer voor maatschappelijke ondernemingen zoals ziekenhuizen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties. In de culturele sector staat het onderwerp al geruime tijd op de agenda. In september 2003 publiceerde stichting Kunst & Zaken op verzoek van het Ministerie van OCW de Handleiding ‘Cultural Governance’. In januari 2005 bracht Kunst & Zaken een rapport uit, getiteld Cultural Governance in Nederland: de stand van zaken. Hierin werd verslag gedaan van een onderzoek naar de bekendheid van de 23 aanbevelingen bij de culturele instellingen en de mate waarin deze bruikbaar worden geacht en worden toegepast (Stichting Kunst & Zaken, 2006). Het karakter van een code is, dat deze in beginsel wordt toegepast en dat eventuele afwijkingen worden gemotiveerd. Dit betekent dat de hier beschreven principes dienen te worden gerespecteerd en dat van de Best Practices-bepalingen slechts kan worden afgeweken wanneer daarover een duidelijke toelichting wordt gegeven. ‘Vrijwillig, niet vrijblijvend’ wordt dus: ‘Pas toe of leg uit’. De professionalisering en verzakelijking van de sector maakt nadenken over de kwaliteit van besturen en toezicht houden belangrijk. Uitgangspunten voor good governance bij culturele instellingen zijn vastgelegd in de 'Code Cultural Governance' (Stichting Kunst & Zaken, 2006). Cultural governance staat voor: Goed bestuur: ‘Cultural Governance’ zorgt ervoor dat de directie van een instelling samen met het bestuur of de raad van toezicht de strategie en het beleid op productieve en effectieve manier en volgens de visie en missie van de instellingen kan uitvoeren en implementeren. Als de governance situatie goed geregeld wordt, kan het succes(op welk terrein dan ook!) duurzaam bereikt worden. Adequaat toezicht: bij governance gaat het niet alleen om controle. Veel meer gaat het om begeleidend, steunend, kritisch en constructief toezicht, dat niet pas achteraf plaatsvindt, maar tijdens de reguliere besluitvormingsprocessen binnen een culturele instelling; toezicht, dat past bij de organisatie en de structuren binnen de instelling, de sfeer en organisatiecultuur. Transparante verantwoording: door het in kaart brengen van het governanceproces zijn zowel directie als ook de leden van het toezichtorgaan gedwongen om binnen de organisatie, maar ook naar buiten toe, duidelijk te maken wie voor wat verantwoordelijk is. Een heldere taakafbakening is een belangrijke voorwaarde voor good governance. Andersom: governance zorgt ervoor dat duidelijkheid en transparantie over het beleid en bestuur van een culturele instelling mogelijk worden. Daardoor wordt het voor belangrijke stakeholders inzichtelijk wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is (Stichting Kunst & Zaken, 2006). Het complete overzicht van de 23 aanbevelingen


pagina 26

van Cultural Governance zijn in bijlage 1 toegevoegd. Een nieuwe code: Code Culturele Diversiteit is onlangs expliciet door de fractievoorzitters Rutte en Samsom op 29 oktober 2012 genoemd en gepresenteerd en wordt voor dit onderzoek naar versterking van cultureel ondernemerschap ook van belang geacht (Code Culturele Diversiteit, z.j.). De Code Culturele Diversiteit wordt expliciet genoemd in het regeerakkoord dat de fractievoorzitters Rutte en Samsom op 29 oktober 2012 hebben gepresenteerd. Volgens het akkoord zijn kunst en cultuur van grote waarde voor de samenleving. Een van de afspraken uit het regeerakkoord op het gebied van kunst en cultuur is dat 'gesubsidieerde culturele instellingen de Code Culturele Diversiteit hanteren (Code Culturele Diversiteit, z.j.). De Code Culturele Diversiteit is een praktisch instrument, specifiek ontwikkeld voor leden van besturen, raden van toezicht, directies en medewerkers van publiek gefinancierde culturele instellingen (Code Culturele Diversiteit). Doel van de Code is het om diversiteit structureel binnen culturele organisaties te verankeren. De Code richt zich op de vier volgende aspecten van culturele organisaties: programmering, publieksbereik, samenwerkingspartners en personeels-/bestuursbeleid (VSCD, 2013). De principes en bepalingen vormen samen de Code Culturele Diversiteit. De principes geven aan wat de beginselen zijn voor het adequaat vormgeven van diversiteit in de culturele instelling. Deze principes kunnen worden opgevat als breed gedragen opvattingen over deugdelijk diversiteitsbeleid en zijn algemeen geldend voor alle culturele instellingen. De principes zijn uitgewerkt in concrete bepalingen. De bepalingen beschrijven het gedrag waardoor diversiteit in de praktijk van culturele instellingen kan worden bevorderd. Zij geven de nationale en internationale ‘best practice’ weer en kunnen worden opgevat als een nadere invulling van de algemene beginselen van deugdelijk diversiteitsbeleid (Code Culturele Diversiteit, z.j.). De vier principes zijn: -Visie: De culturele instelling formuleert (in lijn met haar doelstellingen) een visie op culturele diversiteit. -Beleid: De culturele instelling concretiseert haar visie op culturele diversiteit in beleid en draagt zorg voor de financiering hiervan. -Lerend Vermogen: De culturele instelling werkt aan continue verbetering van haar resultaten op het gebied van culturele diversiteit en richt de organisatie hier op in. -Toezicht en Verantwoording: Het toezichthoudend orgaan van de culturele instelling ziet toe op de naleving van de code culturele diversiteit (Code Culturele Diversiteit, z.j.). Voor het versterken van cultureel ondernemerschap is het van belang dat de culturele instellingen zoveel mogelijk de Code Cultural Governance en de Code Culturele Diversiteit toepassen.


pagina 27

2.4. Cultureel ondernemen in Den Haag De oorsprong van cultureel ondernemen in Den Haag is toe te dichten aan Carel Birnie. Hij was de eerste echte Nederlandse en Haagse culturele ondernemer. In maart 1959 smeedde Birnie samen met zestien dansers en balletmeester Benjamin Harkarvy het plan tot het realiseren van het Danstheater. De plaats van vestiging werd Den Haag. Birnie, de man met vooruitziende blik, improvisatietalent en een voor allen en vooral zichzelf meedogenloze tucht presteerde het om zonder geld die dansgroep 'onder weg' te houden en tot een miljoenenbedrijf-paradepaard uit te breiden. Birnie was een begenadigd investeerder in visies en visioenen. Emancipatorisch denken was zijn troefwoord dit betekent: samen met anderen problemen oplossen in plaats van dit zelf voor anderen te doen. In 1992 nam hij met zijn bestuur afscheid van het Nederlands Dans Theater I, II(jeugd) en III (seniorengroep). Zijn liefde vergat hij niet; hij zette alles op alles om Den Haag alsnog zijn opera (zowel gebouw als groep) te bezorgen. Hij mikte op een gebouw met 1600 stoelen, maar helaas is dit voor zijn overlijden in maart 1995 niet gelukt (Schaik, 1995). Een andere echte cultureel ondernemer is Joop van den Ende. Hij kocht samen met Henk van der Meyden en Benoit Wesley in 1991 het Circustheater. Door het zelf produceren van voorstellingen die langdurig in eigen theater spelen, kan Joop van de Ende winst maken. Voor een naar Nederlandse begrippen lange speelduur – in totaal anderhalf jaar - was Les Miserables de eerste musical op internationaal formaat waarmee Van den Ende winst maakte (Gelder, 2012). Joop van den Ende exploiteert eigen theaters en eigen producties zonder subsidie met zijn bedrijf Stage Holding. Hij stond heel lang bekend als de man die populaire tv-shows maakte. Met een dergelijk imago word je door de zogenaamde kunstelite in de grachtengordel al gauw in het hokje van ‘kunst met een kleine k’ geduwd. Hier kwam hij dan ook moeilijk van af. Ook al produceerde hij op een later moment grote musicals. Zijn drijfveer was en is gericht op het bereiken van een groot publiek. Inmiddels is het nieuwe La Mar theater in Amsterdam geopend en is Joop van den Ende blij dat nu ook de ’kunstelite’ hem ziet staan (Lange, 2011) De laatste tijd zijn er zorgen om het vertrek van culturele kopstukken in Gemeente Den Haag. Op de website van Omroep West stond op 21 februari 2013, dat de directeuren van de Haagse musea zich zorgen maken over het vertrek van een groot aantal culturele kopstukken uit Den Haag. Zes directeuren van musea en instellingen zijn weg of hebben aangegeven te zullen stoppen. Een deel van de mensen zou vertrekken uit onvrede over het Haagse culturele beleid (Omroep West).De vertrekkers zijn Niels Veenhuijzen van het Residentie Orkest, Carolien Wiedenhof van muziekcentrum het Koorenhuis, Bernadette Stokvis van Theater Korzo, Erik Pals van Dilligentia, Marijnke de Jong van Panorama Mesdag en Antoinette Visser van het Haags Historisch Museum (Omroep West, 2013). 'Kennis en ervaring verdwijnen' Voorzitter Bas van Nooten van de Stichting Directieoverleg Haagse Musea betreurt het besluit van de directeuren. 'Het betekent in de eerste plaats dat er veel kennis en ervaring verdwijnt. Voor sommigen geldt natuurlijk dat er een nieuwe uitdaging gevonden is. Dat is jammer, maar dat gebeurt. Toch krijgen wij ook signalen dat een aantal mensen uit onvrede weggaat’. Dat zou te maken hebben met de forse bezuinigingen die door de overheid zijn doorgevoerd. 'Musea moeten het met 22 procent minder subsidie doen. Dat heeft grote gevolgen. Daarnaast is het mislopen van de titel Den Haag Culturele Hoofdstad 2018 en grote teleurstelling voor velen. Het had kunnen zorgen voor een opleving, want Den Haag heeft heel veel aanbod maar dat weet niet iedereen' (Omroep West, 2013). Zelf verantwoordelijk Van Nooten steekt ook de hand in eigen boezem. 'Natuurlijk zijn wij ook zelf verantwoordelijk voor de cultuur in de stad. Maar de bezuinigingen hebben wel gezorgd voor teleurstellingen, omdat Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 28

idealen niet uitgevoerd kunnen worden.' Van Nooten wil de komende tijd met wethouder Marjolein de Jong in gesprek over de toekomst van de cultuur in de stad. 'Marjolein de Jong, werkt keihard voor de cultuur in de stad, maar ik zou graag vaker met haar een constructief gesprek voeren. Daar ontbreekt het nu soms nog wel eens aan' (Omroep West, 2013). Om te bekijken voor wie de instellingen in de stad er zijn, is het zinvol om de demografische gegevens van de bevolking van gemeente Den Haag onder de loep te nemen. Voor veel gemeentelijke beleidsterreinen is het cruciaal om inzicht te hebben in de toekomstige omvang en samenstelling van de bevolking (Dienst Stedelijke Ontwikkeling, 2012). Ook veel bedrijven en particuliere instellingen in de stad hebben dit inzicht nodig als basis voor hun investeringen en – strategische - keuzes. Voor sommige doeleinden volstaat een bevolkingsprognose op gemeentelijk of op stadsdeelniveau. Voor andere doeleinden is het noodzakelijk om af te dalen naar wijken buurtniveau (Dienst Stedelijke Ontwikkeling, 2012). In 2011 heeft de gemeente Den Haag de 500.000e Hagenaar welkom geheten. Vanaf 2008 is de Haagse bevolking veel sneller gegroeid dan van tevoren was gedacht. De reden hiervan is dat de buitenlandse migratie in de periode vanaf 2008 veel groter is dan door het CBS was voorzien. Deze trendbreuk treedt vooral op bij migranten afkomstig uit de Midden- en Oost-Europese landen (MOElanden). Het gevolg is dat in Den Haag gemiddeld meer mensen in een woning zijn gaan wonen. Dit in tegenstelling tot de landelijke trend van dalende gemiddelde woningbezetting. De demografische gegevens van de inwoners zijn in een schema weergeven wat betreft leeftijden, herkomst, geslacht en opleiding. Opvallend is dat 39% van de bevolking tussen de 20 en 44 jaar is en de helft van de bevolking uit Den Haag niet van Nederlandse herkomst is. Ongeveer 43 % van mannen en vrouwen heeft hoger onderwijs genoten en gemiddeld 9 % van de mannen en vrouwen heeft geen opleiding genoten. Met deze demografische gegevens kan rekening gehouden worden met cultureel ondernemen en de Code Culturele Diversiteit. Bewoners naar herkomst, leeftijd, opleidingsniveau Bronnen: DHIC/CBS/DBZ, DHIC/DPZ, DHIC/ Stadsenquête 2011 Aantal inwoners 502.735 0 t/m 4 jaar 32.468 5 t/m 14 jaar 51.120 15 t/m 19 jaar 26.771 20 t/m 44 jaar 196.045 45 t/m 64 jaar 124.739 65 t/m 79 jaar 46.910 80 jaar en ouder 19.749

% 6,5% 11,2% 5,3% 39,0% 24,8% 9,3% 3,9%

Nederlands herkomst Westerse landen Overige niet westerse landen Surinaams Turks Marokkaans Antilliaans

253.776 76.469 47.478 46.886 37.752 28.258 12.183

50,5% 15,2% 9,4% 9,3% 7,5% 5,6% 2,4%

Opleiding Hoger onderwijs Hoger onderwijs Middelbaar onderwijs Middelbaar onderwijs Lager onderwijs Lager onderwijs Geen opleiding/basisonderwijs Geen opleiding/basisonderwijs

47,0% 40,0% 31,0% 33,0% 14,0% 17,0% 7,0% 9,0%

Geslacht Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen


Totaal 43% 33% 15% 9%

pagina 29

2.5. Internationaal cultureel ondernemerschap volgens de ‘oude wereld’ In het kader van internationalisering is er in dit onderzoek in omliggende landen gezocht naar een vergelijkbare stad als Den Haag. In dit geval is er gekozen voor België en de stad Gent. Hoe stond het met cultureel ondernemen in vergelijking tot een stad als Gent in België? De bestuurlijke context is in België bijzonder complex, met zes regeringen (drie Gewesten, drie Gemeenschappen). In Vlaanderen kwam pas in de jaren negentig in fasen een cultuurplan methodiek tot stand: vierjarige structurele subsidies op basis van kwalitatieve beoordeling, aangevuld met de optie van projectsubsidies en met de verplichting van een minimumpercentage aan eigen inkomsten (Bosma, 2012). Om culturele en sociaal-culturele initiatieven op het grondgebied van Gent financieel te ondersteunen, hanteerde het Departement Cultuur tot eind 2008 twee verschillende reglementen. Beide reglementen bleven sinds vele jaren ongewijzigd en waren toe aan een evaluatie en bijsturing in het licht van nieuwe culturele ontwikkelingen en van de nieuwe doelstellingen die het Departement Cultuur formuleerde (Stad Gent, z.j.). Daarom werden de reglementen grondig her bewerkt met als belangrijkste wijzigingen:  een fusie van beide reglementen (culturele projecten en bijzondere sociaal-culturele initiatieven) in 1 geïntegreerd reglement;  een afstemming op de doelstellingen en focussen van het cultuurbeleidsplan (in het bijzonder creatie en participatie);  een herstructurering van het reglement met een transparantere onderverdeling en meer overzichtelijkheid naar de gebruiker toe;  uitbreiding van de mogelijkheid tot indiening naar individuele personen en voor publicaties;  talrijke aanvullingen en verduidelijkingen in de procedure en de behandeling op basis van de  praktijkervaringen van de afgelopen jaren (Stad Gent, z.j.). De Gentse culturele en creatieve sector bestaat uit vele zelfstandige en kleine organisaties. De afgelopen jaren kende de Gentse creatieve sector een sterke en bovengemiddelde groei. In zijn totaliteit steeg de werkgelegenheid tussen 2004 en 2009 met 42% t.o.v. een groei van 24% voor het totaal van de Vlaamse centrumsteden. Dit is een sterke prestatie gezien de daling van de creatieve werkgelegenheid van andere sterkhouders van de Vlaamse creatieve economie, zoals Antwerpen en Leuven (Buck Consultants International, 2011).

2.6. Internationaal cultureel ondernemerschap volgens nieuwe wereld Volgens de nieuwe wereld van cultureel ondernemen gebruiken wij in het kader van internalisering wederom België en de stad Gent als uitgangspunt. In 2011 is door Buck Consultants International een onderzoek gedaan naar de creatieve industrie in de Stad Gent. Creatieve industrie is een iets bredere sector dan alleen culturele organisaties. Naast erfgoed en kunst vallen hieronder nog media en functionele creaties, zoals design en nieuwe media (Buck Consultants International, 2011). Op Vlaams niveau is Gent een biotoop voor creativiteit. In vergelijking met de andere Vlaamse centrumsteden is de sector zowel qua aantal bedrijven als qua werkgelegenheid sterk vertegenwoordigd. De 512 creatieve bedrijven (7%) zorgen samen voor meer dan 4% van de Gentse


pagina 30

werkgelegenheid. Bijkomend oefenen ca. 18% van de Gentse zelfstandigen ook een creatief beroep uit. Ook deze score is één van de hoogste in vergelijking met 12 andere Vlaamse centrumsteden. Gent is duidelijk één van de hotspots op het vlak van de Vlaamse creatieve economie. 20% van de totale toegevoegde waarde van de creatieve economie in de Vlaamse centrumsteden wordt in Gent gecreëerd. Enkel Antwerpen doet met 27% beter, maar samen zijn Gent en Antwerpen wel goed voor bijna de helft. De deelsectoren “Creatieve diensten” en “Nieuwe media” creëren in Gent de meeste toegevoegde waarde (Buck Consultants International, 2011). De deelsector “Kunst en Cultuur” wordt beschouwd als een belangrijke schakel van de creatieve industrie. De verschillende events en voorstellingen, die door het jaar heen georganiseerd worden, brengen telkens weer grote bezoekersstromen met zich mee en genieten bekendheid tot ver buiten Gent. Creatievelingen hebben in hun directe omgeving nood aan een goed en op maat afgestemd cultureel aanbod. Ze halen er inspiratie uit en zoeken in kunstcircuits interactie met hun “peers”. Gent beschikt voor deze factor daarmee over de nodige troeven om een goede voedingsbodem te bieden aan het aanwezige creatieve talent. De creativiteitsindex toont aan dat Gent over voldoende potentieel (talent, technologie en tolerantie) beschikt als gunstige locatie voor de (verdere) ontwikkeling van de creatieve bedrijvigheid. De eerste plaats van Leuven is te verklaren door de focus van het beleid om quasi uitsluitend te richten op het aantrekken van kennisintensieve activiteiten en het ontwikkelen van spin-offs van de universiteit. Deze bedrijvigheid genereert een grote werkgelegenheid voor creatieve- en kenniswerkers. Steden als Antwerpen en Gent hebben door de aanwezigheid van een haven en (zware) industrie een meer gedifferentieerd economisch profiel. De mix van werkgelegenheid en de variëteit van mensen, die een dergelijk profiel met zich meebrengt, uit zich onder meer in een hoge score op de tolerantie-index. De tolerantie-index is de lijm tussen de technologie- en de talentindex. Een hoge tolerantie index wijst op een goed klimaat voor talent om in een stad te gedijen en nieuwe producten te ontwikkelen. Dit laatste is dus zeker het geval voor Gent. Uit de focusgroepen blijkt een buitengewone tevredenheid van de creatieve bedrijven over de locatie Gent. Om verder te kunnen groeien heeft de sector in hoofdzaak nood aan ruimte, ondersteuning op het vlak van promotie, netwerking en een betere aansluiting met het opleidingsaanbod (Buck Consultants International, 2011). Uit het onderzoek van Buck Consultants International naar de creatieve industrie in Gent is de volgende SWOT analyse gekomen: STERKTES Concentratie van de creatieve activiteiten rond cultuur en events • Ondersteuning voor culturele activiteiten en events door stedelijk beleid • Ondersteuning van startende bedrijven door stadsbestuur • Hoge bezoekersstromen cultuurhistorische toeristische attracties • Universiteit als motor voor kennis en creativiteit • Beschikbaarheid van studenten als potentieel talent en potentiële afnemers van creatieve events/diensten/producten • Groot aantal lokale bedrijven actief in de creatieve sector • Aanwezigheid van goedkope ruimte (leef en werk) • Gediversifieerde demografische samenstelling • Aanwezigheid van een autonome, omvangrijke R&D cluster • Perceptie van aangename stad om te wonen en te werken • Vele stadsontwikkelingsprojecten die in de pijplijn zitten

KANSEN De profilering van steden in de creatieve sector • Ondersteuning van Vlaanderen voor de creatieve sector • Gebruik maken van bovenlokale bestaande structuren voor internationale profilering • Interactie met het toeristische circuit • Ligging tussen de Randstad en Lille Metropôle • Toenemende internationale netwerken en samenwerkingsverbanden • Stijgend belang van qualitiy of life bij locatiekeuze van bedrijven • Toenemend belang van innovatie en creativiteit in het bedrijfsleven

ZWAKTES Eenzijdig imago als historische stad • Weinig linken tussen creatieve economie en de andere economische sectoren • Ontbreken creatief landmark/icoon • Ontbreken structurerende ruimtelijke visie rond creatieve economie • Geen uitgesproken profiel in de creatieve industrie • Gent wordt gepercipieerd als een eventstad (dagtoerisme) • Gebrek aan internationale uitstraling naar bedrijven en talent • Geen aangepaste organisatiestructuur voor het faciliteren van de ontwikkeling van creatieve economie • Ontbreken van zakelijke vorming in creatieve opleidingen • Segmentatie van creatieve sector over verschillende beleidsdepartementen • Beperkte interactie en samenwerking tussen de aanwezige creatieve bedrijven/sectoren • Geen uitgesproken aanjagers voor de creatieve economie • Beperkte toegang tot sponsors en privébedrijven • Te lokaal en te laag ambitieniveau op het vlak van creatieve economie • Gent als exclusieve stad Kansen Bedreigingen BEDREIGINGEN Inhaalbeweging andere Vlaamse steden cultuur en events • Concurrentie van andere Europese steden op het vlak van creatieve economie • Aantrekkingskracht van andere grotere markten die een braindrain tot stand brengen • Ontwikkeling van specifieke creatieve ruimte in andere steden (aanbodbeleid) • Inclusief karakter van succesvolle creatieve steden • Veelheid aan organisaties, actoren en initiatieven rond creatieve economie leidt tot versnippering

Buck Consultants International (2011)


pagina 31

3. Onderzoekmethode voor de praktijk Culturele instellingen hebben te maken met een nieuwe financiële realiteit en zullen op zoek moeten naar nieuwe manieren van financieren en verdienmodellen. Er kunnen nieuwe mogelijkheden ontstaan tot cultureel ondernemen wanneer nieuwe verbindingen met de maatschappij aangegaan worden. Daarvoor is vaak een hele interne cultuurverandering nodig. Het maken van transities in het business- en verdienmodel vraagt om een ondernemende houding. Het is noodzakelijk kritisch te kijken naar de eigen organisatievormen, maar ook naar de traditioneel afhankelijke houding van subsidies (Vinkenborg, 2011). Om de veranderingen en doelstellingen voor dit onderzoek te realiseren en aan te pakken, is gebruik gemaakt van het Business Model Canvas, ontwikkeld door Alexander Osterwalder. Om te kijken naar business– en verdienmodellen in de culturele sector, wordt de definitie van Osterwalder van business model aangehouden: het raamwerk (logica) dat een organisatie hanteert voor het creëren van maatschappelijke en economische waarde. Het model van Osterwalder biedt een hanteerbaar raamwerk om ideeën over business- en verdienmodellen in kaart te brengen en te structureren. Het raamwerk bestaat uit negen bouwstenen die in directe relatie tot elkaar staan, het zogenaamde canvas (Vinkenborg, 2011). De keuze voor deze methode is, dat het een praktisch en visueel model is dat tot stand is gebracht met de input van 400 mensen. Het is voor culturele ondernemers een methode voor onderzoek, maar dient ook als reflectie voor het versterken van cultureel ondernemerschap van de instelling. Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder

Geleverde waarde

Klantrelaties

Klanten

intern

Kernactiviteiten

intern

Keypartners

extern

Kanalen

extern

Key resources

Kosten

Inkomsten en benefits

Aan de hand van negen basisbouwstenen vindt verder onderzoek plaats naar de activiteiten van de culturele instellingen om meer ondernemend en zinvol voor de maatschappij te zijn. De negen bouwstenen omvatten de vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Het business model canvas is als een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen.


pagina 32

Hierna volgen de bouwstenen op een rij met de betekenisvragen en voorbeelden van sleutelwoorden: Geleverde waarde: Klanten: Kanalen: Klantrelaties: Kernactiviteiten: Keyresources: Keypartners: Kosten: Inkomsten & benefits:

Hoe wij helpen, zoals met voorstellingen, educatie e.d. Wie wij helpen, zoals publiek, bedrijven e.d. Hoe zij ons kennen & hoe wij leveren, zoals via reclame, kaartverkoop. Hoe onze interactie plaatsvindt, zoals via programmaboekjes, abonnementen. Wat wij doen, zoals het faciliteren van een avond, programmeren. Wie wij zijn & wat wij hebben, zoals theaterzalen, collecties, artiesten. Wie ons helpen, zoals de overheid, publiek, bedrijven. Wat wij geven, zoals artiesten, catering, service, techniek, exploitatie e.d. Wat wij krijgen, zoals subsidie, kaartverkoop, sponsors.

3.1. De business modellen op basis van literatuur oude en nieuwe wereld Op basis van de uitleg van de methode en de beschreven literatuur in hoofdstuk 2 zijn de business modellen voor en na de financiële beurscrisis van 2008, oude en nieuwe wereld, verwerkt met een greep van sleutelwoorden over cultureel ondernemen. Bij elke bouwsteen staan sleutelwoorden genoemd met verwijzing naar de schrijvers uit de literatuur. Nu beide modellen zijn uitgewerkt kan er een goede vergelijking gemaakt worden over welke veranderingen van praktijkfactoren zijn ontstaan. Tevens geven de modellen antwoord op de vraag wat cultureel ondernemen is.


pagina 33

Het Cultureel Ondernemerschap business model van 1982-2008

Een greep uit de literatuur van de oude wereld cultureel ondernemerschap

Geleverde waarde

Klantrelaties

Klanten

Overleven(2)

Eigen podia (1)

Elite tegen populaire cultuur (1)

Bedrijfsplanning (2)

Culturele infrastructuur (2)

Collectieve marketing (4)

Gemeente (4)

Innoveren (2)

Persoonlijke drive (2)

Cultuureducatie (4)

Breed publiek (3)

Richtinggevende missie (2)

Culturele en economische w aarde (2)

Marktgericht (6)

Ouderen (4)

Optimaliserend (5)

Afgestemd op vraag (3)

Verschillende regelementen (9)

Draagvlakgericht (6)

Key resources

Zakelijke en maatschappelijk rendement (3)

Kanalen

intern

Kernactiviteiten

intern

Keypartners

Meerjaren beleidsplannen vanaf 1994 (4)

Culturele kapitalist (1)

Faciliterend (5)

Goed bestuur (4)

Emancipatorisch denken (7)

Cultuur & ICT (4)

Zelf produceren voorstellingen (8)

Kosten

Inkomsten en benefits

RENDEMENT GERICHT(6) Minimale percentage aan eigen inkomsten (9)

(1) (2) (3) (4)

Paul Dimaggo (5) Th. B.J. Noordman Giep Haagoort (6) Miranda van Drie Rick van der Ploeg (7) Carel Birnie Gemeente Den Haag beoordelingscriteria vanaf 1994

Geen subsidie (8)

(8) Joop van den Ende (9) Internationaal Gent


Bussines model canvas van Alexander Osterwalder.

pagina 34

extern

extern

Culturele diversiteit (4)

Het Cultureel Ondernemerschap business model na 2008 >> nu

Een greep uit de literatuur van de nieuwe wereld cultureel ondernemerschap

Klantrelaties

Klanten

Kunstopleidingen ondernemen (1) Bew ustzijn dat de tijden veranderen (5) Politiek beschermd tegen externe Zw akte: bew ust zijn van kansen en

Financiele w aarden (2)

invloeden (1)

risico's (5)

Artistieke w aarden (2)

Zw akte: informatie (5)

Markt opgaan (2)

Overheid (2)

Cultureel ondernemerschap (6)

Maatschappelijke w aarden (2)

Cultuureducatie (6)

Daling bezoekers door crisis (5)

Informele sfeer (2)

Positionering (6)

Sociale w aarden (2)

Zw akte:samenw erking met

Key resources

Samenw erken (5)

private bedrijven (5)

extern

Geleverde waarde

intern

Kernactiviteiten

Draagvlak (6)

Kanalen

Positionering (5)

Universiteit als motor (7)

Thuis of ‘oikos’ genoemd (2)

Ondernemerschap niet in de genen (5)

Creatieve diensten en nieuw e

Stichtingen omzetten naar NV's (3)

Kw aliteit (6)

Mondiale populaire mediacultuur(1)

media (7)

Te w einig capiciteit voor structuur (4)

Culturele activiteiten en events (7)

Kans: nieuw e hervormingen(5)

Code Cultural Governance (8)

Biotoop voor creativiteit (7)

(Keten) samenw erking (5)

Kosten

Inkomsten en benefits Slechte financiele uitgangspositie (5)

Ontw ikkeling eigen inkomsten (5) Kans: giften van particulieren (5)

(1) (2) (3) (4)

René Boomkens Arjo Klamer J.L.C. Duyvesteijn Saskia Franssen

(5) (6) (7) (8)

Meta analyse RebelGroup/Kw ink Groep Gemeente Den Haag beoordelingscriteria 2012 Internationaal Gent Stichting Kunst en Zaken



pagina 35

extern

intern

Keypartners

3.2. Methode om doelverandering te verkrijgen en antwoorden op de vraag Op basis van de verschillen en om aanbevelingen te doen, wordt er voor dit onderzoek gebruikt gemaakt van het reviseermodel. Dit model is het ‘Vier Acties Raamwerk’ uit het boek ‘Blue Ocean Strategy’ van Kim en Mauborgne (2005). De kern van de strategie bestaat erin nieuwe markten te creëren. De kern van de Blauwe Oceaan is de zogenaamde waarde vernieuwing, Value Innovation. De waarde vernieuwing bestaat uit twee componenten die tegelijkertijd moeten worden geïmplementeerd: vernieuwing van de dienst of het product, zodanig dat er waarde gecreëerd wordt zowel voor de klant als voor het leverende bedrijf zelf. Kostenreductie door het afstoten of verminderen van kosten, gerelateerd aan aspecten die in de markt minder nodig zijn. Dit staat in tegenstelling tot het in een bestaande markt met anderen in concurrentie treden. Het raamwerk bestaat naast een kolom met bouwstenen van het business model canvas uit vier kolommen met de acties die de organisatie zou willen: toevoegen, verwijderen, uitbreiden en bepreken. Op basis van interviews en de resultaten van de business model zal dit model ingevuld worden en kunnen analyses, conclusies en aanbevelingen gedaan worden.

Reviseer model: Business Model You/Blue Ocean Strategy

Bouwsteen

Toevoegen +

Verwijderen -

Uitbreiden ^

Verwijderen -

Beperken ~

Wie wij zijn en wat wij hebben

Wat wij doen

Wie wij helpen

Hoe wij helpen

Hoe zij ons kennen & Hoe wij leveren

Hoe onze interactie plaatsvindt

Wie ons helpen

Wat wij krijgen

Wat wij geven


pagina 36

4. Het praktijkonderzoek Naast de methode van het business model canvas en reviseermodel is er voor het praktijkonderzoek gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek door middel van half gestructureerde interviews onder culturele ondernemers, beleidsmedewerkers en andere deskundigen. De vragen lagen over het algemeen vast maar om het gesprek op gang te houden werd er ook weleens van afgeweken, maar het onderwerp bleef het thema van het gesprek. Er zijn verschillende culturele instellingen benaderd voor een afspraak voor een interview. De ene instelling ging hierop in de ander niet. De populatie van dit onderzoek is beperkt gebleven tot cultureel ondernemers zelf. Daarnaast zijn er ook mensen van de gemeente Den Haag geïnterviewd die zich bezighouden met het beleid voor kunst, cultuur en de creatieve stad met het aanverwante thema cultureel ondernemerschap. Ook is er een interview gedaan met een cultureel ondernemer uit Gent om internationaal te onderzoeken hoe het met cultureel ondernemen in een grote stad van een ander land gesteld is. Verder is er een gesprek geweest met de projectleider van Coöperatie Erfgoed Gelderland. Gekozen voor dit gesprek is om te onderzoeken hoe een dergelijke organisatie met diverse erfgoedinstellingen uit de provincie Gelderland als cultureel ondernemend functioneert. Dit onderzoek had ook nog gericht kunnen zijn op het bedrijfsleven. Eveneens was het een optie geweest om aan het publiek te vragen hoe het mogelijk is het cultureel ondernemen te versterken. Bedrijfsleven en publiek hebben hierop weer een andere visie dan de cultureel ondernemers zelf. Uiteindelijk is er voor gekozen om een en ander te beperken tot 9 interviews. De gesprekken zijn vastgelegd met opnameapparatuur en inhoudelijk is de opname van de geïnterviewde zoveel mogelijk uitgeschreven om de betrouwbaarheid en geldigheid van wat er gezegd is vast te leggen. Bovendien is het gespreksverslag naar de geïnterviewde opgestuurd om goedkeuring te vragen van de inhoud van het verslag en wat wel en niet gebruik mag worden van de inhoud voor het onderzoek. Aan de hand van de vragen, interviews en de gespreksverslagen zijn een aantal sleutelwoorden ingevuld in het business model canvas van de ‘oude’ en ‘nieuwe’ wereld. Op basis van de beide business modellen zijn er verschillen ontstaan. Naast de oude en nieuwe situatie is er in de interviews ook aandacht gevraagd voor een toekomstige situatie. Uit de interviews zijn sleutelwoorden gekomen en verwerkt in het reviseermodel om tot conclusies en aanbevelingen te komen.

4.1. De doelgroep onderzoeksgebied Dit onderzoek richt zich op het versterken van cultureel ondernemerschap bij podiumkunsten en musea. Dit onderzoek richt zich niet op andere deelsectoren volgens de Raad voor Cultuur, zoals archieven, monumenten archeologie, media cultuurbezit beeldende kunst, vormgeving en architectuur. Omdat niet alle Haagse culturele instellingen op het versterken van hun cultureel ondernemerschap kunnen worden onderzocht, is er een selectie gemaakt uit theaters, festivalorganisaties en musea. Er zijn meerdere instellingen benaderd maar niet elke instelling was bereid om een interview aan te gaan. Ook een commerciële instelling als het Circustheater is benaderd, maar ook zij hadden helaas geen mogelijkheid om tijd vrij te maken voor een interview. Uit de selectie zijn de volgende culturele instellingen gekozen: het Dr. Anton Philipszaal/Lucent Danstheater, Theater Vaillant, Theater Dakota, Indian Filmfestival en het Humanity House. Dit zijn Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 37

een groot theater en enkele kleine wijktheaters. Daarnaast waren een festivalorganisatie en een klein museum bereid om deel te nemen aan dit onderzoek. De instellingen waar interviews zijn afgenomen hebben ieder een eigen doelstelling en specialisme. De uit dit onderzoek voortkomende antwoorden worden aangeboden aan de onderzochte instellingen, overige culturele instellingen en de lokale overheid, de gemeente Den Haag. Daarnaast zal het onderzoek ter kennisgeving worden aangeboden aan Rabobank Den Haag. In het volgende overzicht zijn de belangrijkste grote culturele instellingen met bezoekersaantallen van 2011 in een schema neergezet. Daarnaast zijn er nog tal van kleinere instellingen zowel professionele organisaties als amateurverenigingen. Bezoekers (x 1000) Culturele instellingen Den Haag 2011 Bronnen: DHIC/opgave instellingen, ZH Bureau voor Toerisme (2011) Circustheater 588 Dr Anton Philipszaal Madurodam 548 Koninklijke Schouwburg Omniversum 286 Beelden aan Zee Gemeentemuseum 277 Louwman Museum Mauritshuis 261 Gem/ Fotomuseum Museon 168 Diligentia Haags filmhuis 148 Theater aan het Spui Panorama Mesdag 125 Letterkundig Museum Haags Historische Museum 102 Museum voor Communicatie Escher in het Paleis 100 Muzee Residentie Orkest 100 Meermanno Nationaal Toneel 97 Theater de Appel Paard van Troje 86 Korzo Lucent Danstheater 69

68 67 63 61 58 56 48 46 32 30 19 13 11

4.2. Interviews met cultureel ondernemers en beleidsmakers Een negental interviews hebben in de maanden maart en april 2013 plaatsgevonden. In deze korte periode van onderzoek zijn er ook interviews gehouden met beleidsmedewerkers, maar ook met ondernemers buiten Den Haag en Nederland om het onderzoek vanuit andere invalshoeken te versterken. Met deze negen interviews kan er een goed beeld worden opgemaakt over het versterken van cultureel ondernemerschap in de situatie van Den Haag. Tijdens deze interviews stond de volgende hoofdvraag centraal: hoe kunnen Haagse culturele instellingen hun cultureel ondernemerschap versterken? Hierna het overzicht van data en namen en organisaties van de geïnterviewden.


pagina 38

Interview overzicht gesprek

datum

met wie

welke organisatie

functie

verslag

1

13-3-2013 Ricardo Burgzorg

Indian Film Festival

Directeur

bijlage 2

2

17-3-2013 Harry van de Louw

Theater Vaillant

Directeur

bijlage 3

3

19-3-2013 Henk Scholten

Dr. Anton Philipszaal en Lucent Danstheater Directeur

bijlage 4

4

26-3-2013 Roland de Bres

Gemeente Den Haag

bijlage 5

5

26-3-2013 Saskia Cornelissen Gemeeente Den Haag

Beleidsmedewerker cultuur

Programma manager creatieve stad bijlage 6

6

2-4-2013 Liesbeth Tonckens Coöperatie Erfgoed Gelderland

Projectleider

bijlage 7

7

2-4-2013 Paul Cornelissen

Dakota theater

Directeur

bijlage 8

8

4-4-2013 Kurt Melens

NT Gent België

Directeur

bijlage 9

9

16-4-2013 Lisette Mattaar

Humanity House Museum

Directeur

bijlage 10

In de interviews zijn de volgende vragen als leidraad voor het gesprek gebruikt: - Wat zijn de verschillen van cultureel ondernemerschap voor en na de financiële beurscrisis in 2008 wat betreft praktijkfactoren? - Welke praktijkfactoren zijn doorslaggevend? - Wat wilt u met cultureel ondernemerschap bereiken? - Wat is er volgens u nodig? - Hoe gaan de culturele instellingen daar komen? - Wat betekent dit voor de burger? Deze vragen verwijzen naar de deelvragen in paragraaf 1.4. de vraagstelling-relevantie die opgesteld zijn voor dit onderzoek: De interviews met de medewerkers van gemeente Den Haag en Coöperatie Erfgoed Gelderland waren met een iets andere insteek. Het interview met de medewerkers van gemeente Den Haag ging meer over het beleid van kunst, cultuur en creatieve stad. Het interview met Liesbeth Tonkens ging meer over cultureel ondernemen in een coöperatie met meerdere instellingen. Het interview met Kurt Melens ging over internationaal cultureel ondernemen, in dit geval in België en specifiek over de situatie in Gent. Op basis van de input van de interviews en enkele cultureel ondernemers zijn de twee business modellen uitgewerkt in paragraaf 4.5. De business modellen zijn gebruikt om de gesprekken te structureren en de belangrijkste sleutelwoorden van praktijkfactoren in te vullen. De verslagen van de interviews zijn naar de geïnterviewde mensen toegezonden om te vragen of het verslag compleet en akkoord was voor gebruik van het verdere onderzoek. Daarnaast zijn de ingevulde business modellen met de verslagen meegezonden. De business modellen zijn naar ieder interview verder verwerkt. Ook is de vraag gesteld of er specifieke informatie uit het interview en verslag vertrouwelijk is en buiten het onderzoek en verslag dient te worden gehouden.


pagina 39

4.3. Internationaal cultureel ondernemerschap in België Via Skype heeft er op 4 april 2013 voor dit praktijkonderzoek een interview plaatsgevonden met Kurt Melis over cultureel ondernemen bij NTGent in België zie bijlage 9. NTGent bestaat uit 3 theaters en een gezelschap van 12 acteurs die ook al jaren in Nederland toeren, werken, spelen, coproducties opzetten. Dat heeft veel te maken met het beleid van Johan Simons, hun vorige artistiek leider die in 2010 een mandaat heeft opgenomen in de Kammerspiele in München. Onder zijn bewind is er in Gent een Vlaams-Nederlands ensemble van acteurs samengesteld, een werkmodel dat zij vandaag nog steeds omhelzen, nu één van de spelers – Wim Opbrouck – artistiek het roer in handen heeft. Maar de verbondenheid met de Nederlandse kunstenscène heeft nog veel meer te maken met het simpele feit dat wij Vlamingen en Nederlanders in een zelfde taalgebied leven en werken, waardoor je als producent van teksten al snel geneigd bent om talent aan weerskanten van de Moerdijk te zoeken. Talent, maar ook partners en coproducenten (Heene &Opbrouck, z.j.). In 2008 is er een debat geweest over cultureel ondernemen. Dit bracht vijf notoiren uit de theaterwereld samen voor een rondetafelgesprek. Aan die tafel zaten Ann Olaerts (directeur van het Vlaams Theaterinstituut), Patrick Allegaert (voorzitter van de Beoordelingscommissie Theater), Piet Menu (ex-programmator van De Brakke Grond en artistiek leider van het Huis van Bourgondië in Maastricht), Dirk Verstockt (regisseur en ex-artistiek leider van kunstencentrum nOna) en Stefaan De Ruyck (voormalig kabinetschef en huidig directeur van Vooruit) (De Morgen, 2008). Belangrijke punten uit dit gesprek, waarin een aantal rake dingen zijn gezegd: Commercie is geen taboe meer in de gesubsidieerde theaterwereld. Maandenlang repeteren en maar een paar voorstellingen spelen, is niet slim als je je eigen inkomsten wilt verhogen. Er wordt niet zomaar gepleit voor meer sponsorwerving, maar voor cultureel ondernemen (De Morgen, 2008). Ann Olaerts pleit nogal sloganesk voor een radicale breuk met het verleden, desnoods met slag en stoot. Je vraagt je af of er ook nog een sociale reflex mag meespelen als je van plan bent een hele sector grondig te hervormen. Zeker als die gepokt en gemazeld is in het ontkennen van elke vorm van commercialiteit. Gelukkig zijn er ook die pleiten voor een fasering (De Morgen, 2008). Want dit vraagt niet alleen veel inspanningen binnen de theaterwereld, maar ook een enorme mentaliteitswijziging binnen de bedrijfswereld die een grotere rol zal moeten spelen. Dit geldt niet alleen bij grote publiekstrekkers of prestigeprojecten, maar ook bij moeilijkere vormen van theater. Het grote probleem is dat niemand weet hoe groot de markt in Vlaanderen is, hoeveel potentieel er precies is. Dat is nog nooit onderzocht en zou eerst becijferd mogen worden. Je kunt er dan wel blindelings van uitgaan dat een toneelstuk als De Kollega's - een van de voorbeelden die in het debat gegeven worden - inderdaad een publiekssucces zal worden, maar wie blindelings kan voorspellen dat een productie per definitie winstgevend zal worden, beschikt over de gave van koning Midas (De Morgen, 2008). Kurt Melis heeft 5 punten die hij gebruikt om cultureel ondernemen te implementeren. In een interview voor dit onderzoek geeft hij deze prijs. Het eerste punt is veel harder duwen op bedrijfscultuur, leiderschap in de organisatie, om zo voldoende verantwoordelijkheid en eigenaarschap en dynamiek te kunnen ontwikkelen met dat personeel. De tweede pijler is het volledig implementeren van prijsdifferentiatie. Dus dat wil zeggen, price range van tickets in eigen theaters van anderhalve euro tot 32 euro. Het is daarbij zaak het optimum te vinden tussen de bereidheid van betalen en de gevraagde prijs. Dat is iets wat een effect kan hebben van 20% verhoging van je eigen inkomsten. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 40

Het derde punt, is volledig anders te kijken naar investeringen in IT, maar vooral kijken naar ITinvesteringen als strategische keus; een strategische keus in een landschap. Omdat hij denkt dat alle organisaties allemaal veel te klein zijn. Wanneer er nieuwe investeringen op IT gebied zijn deze af te stemmen met collega huizen. Door bijvoorbeeld ticketing systemen op elkaar af te stellen, maar ook te zorgen dat je een planning dienst hebt die niet alleen voor je eigen werk kan ingezet worden, maar ook op zalenbeheer. Een vierde, een vijfde pijler is supply management. Dit is een plan dat door NTGent wordt ontwikkeld op Europees niveau, joint supply, een gemeenschappelijke competentie ontwikkeling. Het idee daarbij is, om samen met collega’s de vraag te koppelen van dat wat je nodig hebt, waardoor het volume vergroot en vanuit die volumevergroting de prijs kan drukken. Dit is de eenvoudige kant van de leverancierskant. Daarnaast is Kurt Melis initiatiefnemer van een coöperatief. Er zijn 2 grote spelers in Gent. Dat is NTGent zelf en Centrum De Vooruit. Die zijn ongeveer even groot. Op bestuursniveau is er een akkoord vanuit NTGent om een coöperatieve op te richten. Alleen is een coöperatieve een aparte bedrijfsvorm. Hierdoor is men meer geneigd om geen coöperatieve te doen, maar een economisch samenwerkingsverband aan te gaan, omdat dit een veel lichtere vorm van organisatie is. Het is ook geschikt voor het uitlenen van personeel aan elkaar. Dus je mag van daaruit personeel detacheren naar elkaar toe. Aansprakelijkheid van die organisatie die blijft bij de oorspronkelijk oprichters van een dergelijk economisch samenwerkingsverband. Het business model canvas van NTGent is in het volgende schema weergegeven. Business model canval for cultural entrepreneurschip after 2008 and now

Get Focused (Business Model NTGent) Custumer relationships

Custumer segements

internal

Value Proppsition

Product Leadership Other theatre companies

Presentation of performances and

Translated in Ghent

1. Through evaluation (commission)

1. Goverment

Other theatres

supporting services

into the "experience of theatre-

2. Tailormade to normal customers

2. B2C:audience in Ghent (segmented)

Logistic partner

performances.

3. B2B sales through sales department 3. B2B: the European arts market

IT partner (partailly outsourced)

DNA= ensemble, success, adventure,

4. Consultancy based

(Nl, B, F, G,…)

Cannels

4. B2B: economic players in and

Key resources

personalised

VOKA and OKO netw ork

IT

service, high artistic and managerial

Political stakehoders

12 actors

quality.

Sponsors

40 technicanns, transport

BEST PRACTICE and BEST EXPERIENCE (ticket office)

external

Other suppliers

aroud Ghent 1. Front of house

3 theatres, w arehouse, w orkshops

2. Online channels (w ebsite facebook)

and 6 appartments

3. New sletters, magazines, brochure

Cost structures

external

Key activities

internal

Keypartners

Reveneu streams and benefits Analytical:

Subsidy 60%

20% building related

(43% Flemisch Gov., 7%, Province, 50% city)

15 % purely arts related (COGS performances)

Ticket sales 12,50%

Most important cost: Salaries (48%)

Performance sales 19%

other: financial costs, overhead 15% supporting services

other service 8,5%



pagina 41

4.4. Reflectie op onderzoek Uit dit onderzoek op nationaal en internationaal niveau is heel veel informatie gekomen uit de literatuur over cultureel ondernemerschap. Getracht is de belangrijkste informatie boven water te krijgen en als meetpunt de financiële beurscrisis van voor en na 2008 te nemen en dit te benoemen in ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’. Uit de literatuur en het kwalitatief onderzoek met interviews zijn sleutelwoorden van de belangrijkste praktijkfactoren van cultureel ondernemerschap geïnventariseerd in twee business modellen van de ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ die beschreven zijn in de paragraven 3.1. en 4.5.. Het gebruik van de business modellen met de 9 bouwstenen en de daarbij behorende vragen geven een goed gestructureerd overzicht. Verder is er van de business modellen een analyse gemaakt welke te lezen is in paragraaf 5. Uit dit model zijn de resultaten, conclusies gehaald en beschreven in paragraaf 5.2.en 5.3.. Na de conclusies zijn de aanbevelingen en vervolgonderzoek beschreven met daarin de wegen die cultureel ondernemers kunnen of moeten bewandelen en is er een ideaal business model waar naartoe gewerkt moet worden in paragraaf 5.4. Uit de interviews blijkt dat elke cultureel ondernemer ondernemerschap weer anders interpreteert omdat er zoveel definities en invalshoeken zijn. Verder is opgevallen dat bij sommige instellingen de vraag en aanbod waarbij de klant echt centraal staat soms tegenstrijdig in het gesprek naar voren kwam. Aan de ene kant zegt men dat men heel goed luistert naar wat de klant wil en aan de andere kant creëert men zelf een aanbod met producenten of impresariaten en vraagt men helemaal niets aan de klanten. Er ontstaat dan een soms paradoxale situatie. Daarnaast viel op dat cultureel ondernemers niet graag hun zorgen uitspreken, maar heel graag vertellen over alles wat ‘goed’ gaat binnen hun instelling. Voor het onderzoek met interviews was de uitdaging de juiste vraagstelling en met doorvragen tot meer informatie te komen. Dit was niet altijd even makkelijk omdat de gesprekken met de cultureel ondernemers eenmalig waren en het daarin moeilijk was om het volledige vertrouwen van de cultureel ondernemer te krijgen. Bij meerdere interviews met dezelfde ondernemer zou je dieper op de problemen kunnen ingaan. Hiervoor is het onderzoek te beperkt en in een te korte periode gebleven. Voor het beeld was het fijn om ook buiten de stad Den Haag te kijken. Naast het lezen van veel literatuur, zijn er ook interviews geweest op nationaal niveau met Coöperatie Erfgoed Gelderland en op internationaal niveau met theater NTGent in België. De gesprekken zijn met audio opname apparatuur opgenomen. Dat was zeer prettig, waardoor de interviews op een ontspannen manier plaatsvonden en het onderzoek zich kon richten op de vragen.

4.5. Ingevulde business modellen oude en nieuwe wereld In deze paragraaf zijn de business modellen van de ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ zorgvuldig verwerkt met sleutelwoorden aan de hand van de inventarisatie van literatuur en interviews. Achter de sleutelwoorden zijn cijfers genoteerd die corresponderen met de namen van geïnterviewden, literatuur of het inzicht van de onderzoeker. In paragraaf 5 wordt de analyse gedaan op de verschillen van de business modellen oude en nieuwe wereld.


pagina 42

Het Cultureel Ondernemerschap business model van voor 2008

Een greep uit de praktijk van cultureel ondernemerschap in de oude wereld

intern

Keypartners

Kernactiviteiten

Geleverde waarde

Faciliteren van activiteiten (10)

Cultureel aanbod (10)

Klantrelaties

Gemeente Den Haag (1,10)

Public relations, sponsors zoeken (3,10) Bieden van ruimte, technische voorzieningen (2) Relatie onderhouden door

Fondsen (1)

Bedrijfsplanning (10)

Expertise, persoonlijke drive, pioniers (2)

naar andere culturele instellingen Migrantenorganisaties (2)

Producenten (3)

Commerciele verhuur (10)

Aanbieden van beperkte educatie (1)

te kijken en hoe de markt reageert Bew oners (7)

Impresariaten (3)

Key resources

Festivals (1)

Amateurverenigingen (2,3)

op aanbod (2)

Haags talent (2)

Kanalen

Festivalorganisaties (3)

Gezelschappen (3)

extern

Klanten

Gemeente Den Haag (1,10)

Verenigingen (2)

Voldoende personeel (11)

Bedrijven (3)

Goed gebouw en faciliteiten (10)

Netw erk en overlegstructuren (7)

Rijk (grote instellingen) (1)

Voldoende reclame (10)

Adverteren (10) Mailings, posters, flyers (10)

Kosten

(1) Ricardo Burgzorg

Inkomsten en benefits Programmakosten (4,10)

Voldoende subsidie, overheid (10)

Exploitatie (4,10)

Publieksinkomsten (10)

Expertise bij organisatie en financiering (2,10)

Sponsoring bedrijven (10)

Promotie (3)

Verhuur (10)


bijlage 2

(5) Saskia Cornelissen bijlage 6

(9) Lisette Mattaar bijlage 10

(2) Harry van de Louw bijlage 3

(6) Liesbeth Tonckens bijlage 7

(10) Alle culturele instellingen zie bijlage 2 t/m 10

(3) Henk Scholten

bijlage 4

(7) Paul Cornelissen

bijlage 8

(11) Overig uit literatuur en inzicht onderzoeker

(4) Gemeente

bijlage 5

(8) Kurt Melens

bijlage 9


pagina 43

Het Cultureel Ondernemerschap business model na 2008 >> nu

Kernactiviteiten

Geleverde waarde

Gemeente Den Haag (10)

Faciliteren van activiteiten (10)

Fondsen (2,3,7)

Nieuw e marktgerichte activiteiten (11)

Klanten

Publiek stad, regio (11) Verzorgen van voorstelling,tentoonstelling (10) Blijvend klanten durven vragen

Migrantenorganisaties (3)

Publiek, bew onersorganisaties (2) Nieuw e verdienmodellen ontw ikkelen (11) Bieden van ruimte, ontmoeting (9, 10)

w at ze w illen (2)

Haags talent (11)

Vrijw illigers, stagiares (9)

Maatschappelijk ondernemen (3)

Personeel, expertise (10)

Overleg met keypartners (8)

Amateurverenigingen (2,11)

Bedrijven (1)

Samenw erken (7)

Bieden van technische voorzieningen (10)

Direct contact (2,3,7)

Festivals (1)

Mecenassen (11)

Key resources

Thema's en festivals (1, 10)

Kanalen

Bedrijven( 1,3)

Liefhebbers (3)

extern

Klantrelaties

Bieden van educatie (9)

Gemeente Den Haag (10)

Festivals (1)

Minder personeel (2)

Overige culturele activiteiten (10)

Producenten (3)

Minder geld ( 4, 10)

Netw erk en overlegstructuren(7,9)

Impresariaten (3)

Cultuurproducten (10)

Adverteren, mailings (9,10)

Sociale media (10)

Overlge leveranciers,horeca (2)

Direct contact maken (2)

Kosten


Inkomsten en benefits Kortingen zaalhuur, kaartjes (2, 7)

Minder subsidie (2,10)

Exploitatie gebouw en organisatie (10)

Minder publieksinkomsten (3, 10)

Cultuurproducten (10)

Minder sponsoring (3)

Educatie (6)

Mecenassen (11)

Expertise van organisatie (2)

Overige minder inkomsten zoals fondsen, zaalhuur (3,10)


bijlage 2

(5) Saskia Cornelissen bijlage 6



(6) Liesbeth Tonckens bijlage 7


(3) Henk Scholten

bijlage 4


bijlage 8

(11) Overig uit literatuur en inzicht onderzoeker

(4) Gemeente

bijlage 5

(8) Kurt Melens

bijlage 9


intern

Keypartners

pagina 44

extern

intern

Een greep uit de praktijk van cultureel ondernemerschap in de nieuwe wereld

5. Antwoorden op de vragen Nu de business modellen van de ‘oude’ en ‘nieuwe wereld’ zijn verwerkt kan de analyse naar de versterking van cultureel ondernemerschap voor instellingen in Den Haag worden opgemaakt en de vragen worden beantwoord. Hieronder is een toelichting op basis van de sleutelwoorden uit de business modellen van de ‘oude en nieuwe wereld’ uiteen gezet. Een van de belangrijkste verschillen, zoals bekend, zijn de subsidieverminderingen na 2008 waardoor het rendement van kosten en inkomsten is veranderd. De instellingen hebben bijna allemaal minder subsidie voor de programmering, collectie en exploitatie gekregen. Daarnaast hebben bijna alle instellingen minder inkomsten door kaartverkoop, sponsoring of andere inkomsten, zoals horeca, commerciële verhuur door ruimtes te verhuren voor bijvoorbeeld vergaderingen, feesten e.d. Bedrijven hebben in de ‘nieuwe wereld’ ook minder ruimte om cultuur te sponseren. In de ‘oude wereld’ werd hier wel redelijk aan gedaan, maar is de laatste jaren veel minder geworden. De instellingen die pas na 2008 zijn ontstaan hebben bijna helemaal geen bedrijvensponsoring. Consequentie hiervan is dat er minder personeel nodig is in de sector en daar ook als eerste in wordt gesneden. Daarnaast geldt dit voor het culturele product. Er wordt bezuinigd op minder toegankelijke programmering en minder wisseling van collecties. Amateurgezelschappen met talent krijgen hierdoor nu wel meer ruimte en mogelijkheden. In de ‘oude wereld’ werkte men meer vanuit een drive door bepaalde personen. Tegenwoordig dienen de instellingen verscheidene expertise in huis te hebben met diverse competenties en ondernemerscapaciteiten. Daarnaast lijkt een verschil dat instellingen zich meer gaan richten op educatie dan voor 2008 toen educatie nog beperkt was. Opvallend is de relatie van de instellingen met de klanten, het publiek, welke is veranderd. Interessant is om te zien hoe de interactie plaatsvond en nu plaatsvindt. Uit de interviews blijkt dat de instellingen meer klantgericht zijn d.w.z. vragen naar waar de klant in geïnteresseerd is. Dit doen ze bijvoorbeeld door de klanten direct aan te spreken bij voorstelling vooraf, tijdens de pauze en na afloop. De bevolkingssamenstelling in Den Haag is de afgelopen jaren enorm veranderd. Instellingen haken hierop in met bijvoorbeeld festivals voor migrantenorganisaties. Festivals waren er al voor 2008 en zijn een goede waarde voor de instellingen. Echter het aanbod van festivals is steeds groter geworden en de vraag is blijven de festivals financieel bestaansrecht hebben? Dit is niet uit het onderzoek naar voren gekomen. Verder is uit onderzoek niet gebleken of de instellingen met informatiesystemen werken en of er überhaupt een dergelijk systeem op de markt is. Uit onderzoek bleek in de ‘oude wereld’ dat er instellingen veel naar elkaar keken en dan hetzelfde programmeerde. Ook was er voor 2008 meer grip op de markt en het aanbod en dat is in de ‘nieuwe wereld’ moeilijk te voorspellen. De kernactiviteiten zijn in beide werelden over het algemeen hetzelfde gebleven. De culturele instellingen hebben in tegenstelling tot de ‘oude wereld’ nu minder commerciële verhuur van ruimtes aan bedrijven. Ook programmeren instellingen meer populaire voorstellingen en tentoonstellingen dan experimentele activiteiten. Het maken van reclame verschuift van public relations meer naar communicatie. Grote instellingen hebben in tegenstelling tot de kleinere instellingen een echte marketingafdeling met verschillend specialisme, maar er wordt nog veel traditioneel reclame gemaakt met folders, programmaboekjes en advertenties. Echter grote Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 45

verschillen zijn in het onderzoek niet naar voren gekomen, wel dat men meer aan sociale media doet en dat burgers op een originele manier mee helpen gratis reclame te maken door posters voor de ramen te hangen met kans op vrij kaarten in de brievenbus. Voor samenwerking zijn er wel overlegstructuren en netwerken. Uit het onderzoek blijkt dat de instellingen deze graag op vrijblijvende manier uitvoeren. De vraag blijft wel of hierachter echt een visie zit en niet dat men maar wat doet in het kader voor samenwerking en uitsluitend alleen voor eigen belang. Daarnaast lag voor 2008 voor wat betreft kernactiviteiten het accent meer op bedrijfsplanning en bedrijfsvoering. Tegenwoordig ligt het accent op nieuwe verdienmodellen ontwikkelen en maatschappelijk ondernemen door verbindingen te leggen met netwerken of andere maatschappelijke innovaties of witte vlekken. Bij keypartners zijn over het algemeen de subsidiegevers zichtbaar en uit het onderzoek kwam naar voren dat het eigenlijk ook klanten zijn, maar vaak niet als klanten gezien worden en wellicht ook niet op waarde geschat worden. Verder zijn hier geen grote verschillen uit gekomen. Wel komt naar voren dat keypartners meer klant zouden kunnen worden. Alle instellingen hebben wel mooie gebouwen en faciliteiten te bieden aan de klanten. Dat was zo en is nog zo. Sterker nog gemeente Den Haag heeft in 2012 besloten om een nieuw cultuurforum te bouwen ter vervanging van het muziektheater omdat dit gebouw verouderd is. Kennelijk vindt gemeente Den Haag gebouwen en faciliteiten belangrijk voor de stad. Tijdens dit onderzoek en analyse zijn er goede antwoorden op de vragen gekomen buiten Den Haag. Met name de organisatievorm van een die coöperatie naar het model van Coöperatie Erfgoed Gelderland. Algemene informatie over de coöperatievorm van Coöperatie Erfgoed Gelderland ziet er als volgt uit. Een coöperatie wordt gebouwd op onderling vertrouwen en de overtuiging dat samenwerken meerwaarde heeft. Wereldwijd wordt het belang van de coöperatieve onderneming gezien en onderkend. Steekwoorden die daarbij steeds weer gebruikt worden zijn: continuïteit, billijke tarieven, ledenzeggenschap en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een coöperatie wordt gemaakt door de leden en biedt kansen om samen te ondernemen. De leden bepalen samen welke activiteiten zij willen ontwikkelen. Het onderlinge aanbod aan producten en diensten groeit en wordt bepaald door de inbreng van de leden (Coöperatie Erfgoed Gelderland). Nu de analyse is gemaakt en antwoorden zijn gegeven, kan het reviseermodel met sleutelwoorden worden uitgewerkt. Dit op basis van de analyse, antwoorden en dat wat naar voren is gekomen uit de interviews, de literatuur en de ideeën die opgedaan zijn tijdens het onderzoek. Uit dit model komen de oplossingen voor het versterken van cultureel ondernemerschap voor de instellingen in Den Haag. Zie de resultaten in het volgende reviseermodel van business model en Blue Ocean Strategy.


pagina 46

5.1. Resultaten Reviseer model

Bouwsteen

Toevoegen + 1 gezamenlijke sector Den Haag (12) Delen van personeel en capaciteit zoals, marketing, maar ook bestuurders, artiesten, pand (12) Goede gezamenlijke informatie voorziening voor strategie (11) Opleiden personeel, reflectie (12) Maatschappelijk aansluiten (12) Klantgroepen met netwerk (1) Bedrijven andere sectoren (10) Bewoners regio, landelijk (10) Toeristen (12) Flexibele locaties of festivals (1) Collectieve thema's (12) Vernieuwende arrangementen (7) Code Culturele Diversiteit(11) Gezamenlijke publiciteit (12) Een groot netwerk creëren (12) 1 groot merk met verschillende smaken (12) Flexorganisaties (12) Uitleg geven van verhaal (1) Open, gastvrije methodes (12) Vragen wat het publiek wil (2) Samen ondernemen (6) Betrokkenheid, reflectie (12) Mecenassen (11) Nieuwe markten (12) Wijkpanels, programmaraden(2) Opschalen bij beperkingen (12)

Wie wij zijn en wat wij hebben

Wat wij doen

Wie wij helpen

Hoe wij helpen

Hoe zij ons kennen & Hoe wij leveren

Hoe onze interactie plaatsvindt

Wie ons helpen

Andere overheidsbudgetten (3) Kennis uit het bedrijfsleven (12) Giften particulieren (12) Ruilhandel tussen instellingen (12)

Wat wij krijgen

Uitbreiden ^ Vrijwilligers, vrienden van (9) Expertise uitwisselen (8) Allianties (12) Vertrouwen (6) Creativiteit stimuleren (12) Flexibel programmeren (11) Bewust zijn van kansen (11) Problemen bespreken (12) Andere bevolkingsgroepen (2) Activiteiten met maatschaplelijke toegevoegde waarde(12) Demografische gegevens (12) Onvriendelijkheid (12) Kwaliteit artistiek, zakelijk(10) Fraude bij eigen instelling (12) Vriendelijke service en Afspraken afzeggen en niet nadienstverlening (12) komen (12) Uitleg geven wat wij bieden (2) Niet luisteren (12) Sociale media (10) Eén richtingsverkeer (12) Merkbewustzijn (11) Vragen stellen (2) Code Cultural Governance (11) Dialoog (12) Niet luisteren naar publiek (12) Via netwerken (9) Geen uitleg van product geven (1) Via collectieve campagnes (7) Geen hulp vragen (12) Vertrouwen en solidariteit (6) Ruis (12) Meer contactmethodes (1) Slechte communicatie (12) Uitleg geven van product (1) Onbetrouwbare partners (12) Festivalorganisaties (1) Publiek (10) Vrijwilligers (12) Overheid duidelijk zeggen (12) wat ze willen (11) Geen rendement gerichtheid (11) Meer publieksinkomsten (10) Inconsequente financiering Maak prijsdifferentiatie (7) overheid (12) Eigen vermogen vergroten (11) Fraude van personeel(12) Inkomsten derden (10)

Nieuwe gezamenlijke productHoge energiekosten (8) Webshop van cultuur (6) en diensten (12) Geen rendement gerichtheid (11) Producten uit Den Haag (12) Producten vanuit stad Den Haag (12) Grote financiële risico's (11) Service (12) Nee verkopen (12)

Wat wij geven


Verwijderen Versnippering van culturele sector, eigen locatie denken(12) Grote financiële risico's (11) Diefstal, criminaliteit (11) Inefficiënte werkprocessen (12) Intern gesloten blijven (12) Overbelasting (12) Ongezonde concurrentie (12) Geen draagvlak (11) Geen marktgerichtheid (11)

Gericht op 1 doelgroep (2)

Experimentele programma's (12)

Posters, flyers (9)

Eigen ideeën, gedachten (12)

Overheidssubsidies (12)

Subsidies (12)

Exploitatiekosten (10) Verhuurkosten externe leveranciers (12) Ziekmeldingen (12)

Business Model You/ Blue Ocean Strategy

bijlage 2

(5) Saskia Cornelissen

bijlage 6



(6) Liesbeth Tonckens

bijlage 7


(3) Henk Scholten

bijlage 4


bijlage 8

(11) Overig uit literatuur

(4) Gemeente

bijlage 5

(8) Kurt Melens

bijlage 9

(12) Idee onderzoeker


Beperken ~ Personeel (12) Dure programma's of collecties (10) Nieuwe gebouwen (12) Grote ambities (11) Uitbreiding aanbod (12)

pagina 47

5.2. Conclusie Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? Er hangt nog veel onzekerheid in de toekomst voor de sector. Komen er nog meer bezuinigingen, blijft het publiek wel komen? Worden de kosten hoger? Zijn kleine organisaties nog wel rendabel? De culturele sector in Den Haag is breed en divers, maar ook versnippert Maar door niets te doen gaat de sector dood. Hoop is er door reflectie en goed te luisteren naar de burgers die het publiek vormen en daarop te reageren. Uiteindelijk gaat het om de mensen. Het doel is dat mensen, burgers kunnen genieten van culturele producten, die betekenis geven aan het leven en de culturele instellingen zijn er als uiting van de beschaving van onze samenleving. Culturele instellingen dienen niet het doel te zijn maar een middel. Geld is uiteindelijk betekenisloos. De conclusie is dat er nog heel veel veranderd moet worden om te komen tot de gewenste situatie en doel. Als we kijken naar de belangrijkste bouwstenen: de waarde en de klanten dan zouden culturele instellingen kunnen overwegen om te gaan werken met klantgroepen en een netwerk van bedrijven en andere sectoren. Tevens zouden culturele instellingen in Den Haag zich meer kunnen richten op andere bevolkingsgroepen in Den Haag, maar ook daarbuiten in de (Metropool) regio, landelijk en internationaal. Daarnaast kan er meer op de toerist worden ingespeeld met arrangementen voor een langere verblijfsduur in de stad. Het is belangrijk dat er culturele activiteiten komen die een toegevoegde maatschappelijke waarde hebben en die draagkracht- en marktgericht zijn en zich niet tot één doelgroep beperken. Als toevoeging van waarde kan er gedacht worden aan flexibele locaties en festivals, collectieve thema’s en vernieuwende cross over arrangementen met andere organisaties. Kwaliteit, zowel artistiek als zakelijk dient te worden uitgebreid of geclusterd met de gezamenlijke instellingen. Om verder uit te breiden is het van belang dat de instellingen helder- en duidelijkheid uitdragen wat zij te bieden hebben. Als Den Haag cultureel ondernemen echt wil versterken zou dat ook zoveel mogelijk gezamenlijk moeten worden uitgevoerd door vanuit de stad te denken en minder vanuit de instelling. Experimentele activiteiten of tentoonstellingen waar weinig draagvlak voor is kan men de komende tijd maar beter beperken. Bij het toevoegen van de kernactiviteiten zou men tot een gezamenlijk informatiesysteem moeten komen, waarmee de instellingen en gemeentebeleid samen de strategie voor cultureel ondernemen kunnen bepalen, zowel voor grote en kleine instellingen op het gebied van kunst en cultuur voor podiumkunsten, musea e.d. Hierin kan wellicht ook het amateurcircuit worden meegenomen. Tevens kan er inventarisatie van de competenties van werknemers en vrijwilligers worden ingebracht en daarmee supervisie en opleiding worden opgezet. Uit dit onderzoek is ook naar voren gekomen dat het luisteren naar de klant een belangrijke praktijkfactor is geworden. Het opzetten van wijkpanels en programmaraden waarin bewoners en burgers zitten zou een goede oplossing voor de interactie met culturele instellingen kunnen zijn. De eindconclusie op de vraag van dit onderzoek op de versterking van cultureel ondernemerschap is dat samenwerken een oplossing is omdat samenwerken goedkoper en efficiënter is. Door stevig samen te gaan werken in een goed geleide coöperatie is er hoop voor de sector. Voordelen van een coöperatie volgens het model van Coöperatie Erfgoed Gelderland zijn de volgende:  Schaalvoordelen en vergroten economische macht. De motieven voor het oprichten van een coöperatie zijn van oudsher gelegen in het vergroten van economische macht en het behalen van schaalvoordelen. Ondernemers kunnen via de coöperatie een vuist maken en prijsafspraken maken met leveranciers. Ondernemers werken in een coöperatie samen op


pagina 48

 



basis van solidariteit en zakelijkheid. Door de jaren heen is dit een uitstekende formule gebleken. Aansprakelijkheid van de leden is geheel uitgesloten. Bij de coöperatie kan worden geregeld dat er sprake is van uitgesloten aansprakelijkheid. Individuele leden lopen in hun eigen bedrijfsvoering niet het risico van een faillissement van de coöperatie. Rechtspersoonlijkheid. De coöperatie is een rechtspersoon. Dat betekent dat de coöperatie drager van rechten en verplichtingen is en zelfstandig aan het rechtsverkeer kan deelnemen. Als rechtspersoon leidt de coöperatie een eigen bestaan, heeft zij een afgescheiden vermogen en een eigen aansprakelijkheid. De coöperatie is, net als de B.V. en N.V., een zelfstandig belastingplichtige entiteit. Democratische structuur. Bestuurders en leden van de Raad van Toezicht zullen in een constante dialoog blijven met de Ledenraad. De leden zijn belangrijke stakeholders. Van hen mag een grote mate van betrokkenheid worden verwacht. Een permanente dialoog tussen leden, toezichthouders en bestuurders houdt de organisatie scherp (Coöperatie Erfgoed Gelderland)

Dit onderzoek met de business modellen hebben uiteindelijk een gestructureerd en systematisch beeld gegeven. Het reviseermodel was een krachtig middel en strategie om alle bouwstenen tegen het licht te houden om nieuwe elementen te bedenken met als doel deze voor de sector toe te voegen, uit te bereiden maar ook te verwijderen en te beperken. De methodes business modellen kunnen regelmatig worden ingezet om goed inzicht te krijgen in effecten en problemen in de culturele sector maar ook in andere sectoren zoals welzijn, zorg, onderwijs of zelfs gemeentelijk beleid.


pagina 49

5.3. Aanbevelingen versterken cultureel ondernemerschap in Den Haag Uit dit onderzoek, de business modellen en de antwoorden kunnen de volgende aanbevelingen worden opgemaakt. Hieronder de aanbevelingen voor het versterken van cultureel ondernemerschap voor de culturele instellingen in Den Haag met als gewenste doelstelling 1 januari 2017: 1. Eén cultuurmerk met vele smaken met shared services in een Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag voor alle cultuurinstellingen in Den Haag. 2. Eén informatievoorziening van grote database met inventarisatie van alle belangrijke informatie, zoals omschrijvingen culturele voorzieningen en faciliteiten, publieksprofiel, bezoekersaantallen, kassa’s, afstemming doelstellingen, visie, missie, personeel, opleiding, competenties, vraag en aanbod voor een gezamenlijk business model. 3. Centrale aansturing via de coöperatie van cultureel ondernemerschap door sterke visie en strategie van zowel zakelijke als artistieke directie volgens de codes Cultural Governance en Code Culturele Diversiteit . Kleine culturele instellingen kunnen worden voorzien van locatiemanagers of parttime directeuren. Grote instellingen blijven vaste directie houden, maar volgen de directie van de coöperatie. Onder aanvoering van bijvoorbeeld Joop van den Ende zou de coöperatie opgezet kunnen worden en wellicht worden geleid. 4. Coöperatieve inkoop van alle noodzakelijke producten en diensten, zoals; deals afsluiten met bijvoorbeeld horeca-inkoop, energieleveranciers, drukkerijen, programmering, maar ook aanschaf van zoveel mogelijk mobiele inventaris zodat instellingen er gebruik van kunnen maken wanneer zij het nodig hebben. 5. Gezamenlijke promotie en marketing via de coöperatie; leden vertellen samen het verhaal van kunst en cultuur van Den Haag en vragen actief aan burgers en bezoekers naar hun vragen en behoeften. Uitvoering kan bijvoorbeeld plaatsvinden door een reclamebureau. Andere mogelijkheid is dat de huidige communicatie-, publiciteit- en marketingmedewerkers voor de coöperatie gaan werken en het gezamenlijk belang van de culturele instellingen en de stad uitvoeren met een website en folder. Verder kunnen arrangementen en festivals samen ontwikkeld worden. 6. Effectieve en efficiënte inzet van personeel door gerichte uitwisseling binnen de culturele instellingen van de coöperatie; personeel of vrijwilligers kunnen worden uitgezonden naar daar waar nodig. Waar geen publiek of activiteit is, is het onnodig personeel in te zetten. Ook kan personeel uitgewisseld worden om bedrijfsblindheid te voorkomen of expertise tijdelijk elders in te zetten. Het is dus belangrijk te streven naar flexibele arbeid en organisaties. 7. Als onderdeel van de coöperatie gezamenlijke visie uitvoeren op versterking van cultureel ondernemershap door één directie van de coöperatie en locatiemanagers bij de instellingen. Verbindingen en allianties sluiten met andere Metropoolregio gemeenten. Er zijn 24 gemeenten in de Metropoolregio en de afstanden zijn te klein ten opzichte van de vele culturele voorzieningen en aanbod in de regio. 8. Integraal opleiden tot cultureel ondernemerschap vanuit de coöperatie voor personeel, zoals medewerkers, zzp er’s, ondernemers uit de culturele sector met gerichte programma’s op het gebied van bijvoorbeeld leiderschap, ondernemerschap, gezamenlijke visie, missie, strategie, educatie, gastvrijheid en dienstverlening met waarom en voor wie je het doet.


pagina 50

Maar u kunt ook denken aan bijeenkomsten van reflectie, zingeving, gedrags- en mentaliteitsverandering in de culturele sector. 9. Daarnaast zou de coöperatie collectief nieuwe verdienmodellen en alternatieve financieringen kunnen ontwikkelen, zoals, mecenassen, fondsen, bedrijvensponsoring, giften, eigen vermogen vergroten. Uiteraard kan ook gekeken worden naar prijsdifferentiatie en billijke tarieven voor kaartverkoop. Er kan door de coöperatie ook meer ruilhandel tussen instellingen, bedrijven, maar ook met bezoekers worden gecreëerd, gedacht kan worden aan materiaal, dienst maar ook kennis. 10 Per 1 januari 2017 gaat er een nieuwe subsidieperiode in van 4 Meerjarenbeleidsplan van Kunst en Cultuur. Gemeentebeleid zou duidelijkere en heldere punten moeten benoemen over cultureel ondernemen in overleg met de coöperatie in oprichting. Het is verstandig consequenties te bedenken als doelen door de coöperatie of culturele instellingen niet worden bereikt. Eventueel is het te overwegen het hele cultuur subsidiebeleid op de schop nemen met andere beoordelingscriteria en een kortere termijn instellen en meer aansluiten op snelle veranderde maatschappelijke, financiële en politieke ontwikkelingen. Een meerjarige subsidiebeleid gericht op de coöperatie in plaats van alle culturele instellingen apart te beoordelen. De coöperatie zou door een onafhankelijke commissie alle instellingen weer apart kunnen beoordelen en de coöperatie kunnen adviseren. Gemeente Den Haag heeft met Coöperatie Cultureel Ondernemen één aanspreekpunt in plaats van alle instellingen apart. Het gewenste doel is dat culturele instellingen en de opgezette coöperatie in 2017 financieel en organisatorisch zelfredzamer zijn.

Op basis van deze aanbevelingen van dit onderzoek is in de volgende paragraaf een ideaal business model gesitueerd voor een Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag voor 1 januari 2017.


pagina 51

5.4. Een ideaal business model voor cultureel ondernemerschap Een ideaal business model op basis van de antwoorden voor cultureel ondernemerschap in Den Haag ziet er volgt uit. Het Cultureel Ondernemerschap business model nieuwe wereld 2017 >>

Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag Klantrelaties

Klanten

intern

Geleverde waarde

Centrale zakelijke en artistieke directie Cultuurproducten met 1 merk en vele Maatschappelijke visie, strategie

verschillende smaken

Uitleg geven van aanbod

Leden van de coöperatie

Inf ormatievoorziening centraliseren

Maatschappelijke w aarde, educatie

Vragen aan het publiek via

Leden van de coöperatie

Gemeente Den Haag

Gezamenlijk opleiden personeel

Samenw erken in coöperatie

meerdere kanalen

Wereldburgers

Wereldburgers

Centraal verdienmodellen organiseren Ef f iciënt en ef f ectief f aciliteren

Key resources

Leveranciers Producenten en impresariaten

Code Cultural Governance en Code Culturele Diversiteit

Gastvrij, ref lecterend en betrokken Metropoolregio bew oners

Kanalen

Collectieve thema's en activiteiten

Klantgroepen Gemeente Den Haag

Programmaraden, stadspanels

Eén gezicht voor de stad

Nieuw e arrangementen, f estivals

Bedrijven

Flexibele locaties en gebouw en

Vertrouw en, contiuniteit

Delen van personeel en materiaal

Flexorganisaties, ledenzeggenschap f lexibele grote kanalen zoals

Gezamenlijke centrale inkoop

Zelf redzaam, verantw oordelijkheid

extern

Leveranciers

Kosten

Centraal via meerdere en

Bedrijven

social media, rtv, kranten

Inkomsten en benefits Nieuw e gezamenlijke producten en diensten

Eigenvermogen vergroten

Service

Prijsdif f erentatie, billijke tarieven

Webshop cultuurproducten uit Den Haag

Lidmaatschap coöperatieleden naar grootte

Expertise artistiek en zakelijk

Gif ten particulieren

Gezamenlijke exploitatie

Kennis uit het bedrijf sleven

Business model canvas van Alexander Osterwalder.


pagina 52

extern

Kernactiviteiten

intern

Keypartners

5.5. Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek Reflectie Dit onderzoek is met uiterste zorgvuldigheid en ambachtelijkheid tot stand gekomen. Door middel van co-creatie, een vorm van samenwerking, hebben andere mensen in deze korte periode meegeholpen en invloed gehad op het proces en het resultaat van dit onderzoek. Volgens de Amerikaanse socioloog Richard Sennett is samenwerken een vaardigheid, een ambacht. Een ambacht dat het vermogen tot het aangaan van dialogische relaties veronderstelt, van het kunnen luisteren naar de noden van een ander zonder ermee samen te vallen Het ontwikkelen van die vaardigheid vraagt veel oefening en reflectie. Richard Sennett besteed in zijn laatste boek In Together aandacht aan het natuurlijke, maar ook aan het te cultiveren vermogen van mensen tot samenwerking (Gradener, 2013). Dit onderzoek maakt de lezer en onderzoeker bewust van de essentiële aspecten van cultureel ondernemerschap en reikt nieuwe aanbevelingen aan om keuzes te maken. Met dit onderzoek is een bijdrage geleverd aan de culturele sector en de samenleving in Den Haag. Een goed georganiseerde culturele sector met een versterking van cultureel ondernemerschap biedt perspectief voor bewoners en kan zorgen voor voldoende reflectie, op andere manieren leren en uiten, participeren, ontmoeten en verbinden. Goed cultureel ondernemerschap kan hier verbetering in brengen en beter inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Deze scriptie geeft hierop antwoord. Verder was het werken onder tijdsdruk niet altijd even makkelijk, maar met een dosis discipline en doorzettingsvermogen is de deadline gehaald. De onderzoeker kan, na dit onderzoek en het behalen van de bachelor opleiding Culturele Maatschappelijke Vorming, ingezet worden voor de uitvoering van de aanbevelingen en het vervolgonderzoek naar het versterken van cultureel ondernemerschap in Den Haag. Onderzoeker hoopt een goede bijdrage te hebben geleverd voor de Hogeschool Rotterdam wat betreft het onderwerp, onderzoeksmethode en resultaten. De volgende suggesties worden gegeven voor vervolgonderzoek:      



Vervolgonderzoek naar draagvlak voor een Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag (CCO Den Haag). Verdere oriëntatie bij Coöperatie Erfgoed Gelderland. Zie interview bijlage 7. Hulpvragen bij het opzetten van bestaande coöperaties, zoals Rabobank Den Haag, Flora Holland en Coöperatie Erfgoed Gelderland maar ook het bedrijf Stage Holding van Joop van den Ende. Verkenningsonderzoek naar potentiele leden zoals culturele instellingen, publiek maar ook andere bedrijven zoals Google, You Tube, App stores en, 3D printer bedrijven. Onderzoeker neemt deel aan de masterclass Duurzaam Cultureel Ondernemerschap op 4 september 2013 van Erasmus Academie en RSM Executive Education and Organisational Development en zet dit onderzoeksvoorstel met aanbevelingen in als strategiedocument. Bij een go: het opstellen van statuten van de Coöperatie Cultureel Ondernemen Den Haag, inzetten van een stevig ondernemend coöperatiebestuur met goed beleid volgens Codes Cultural Governance en Culturele Diversiteit werkwijzen en verantwoordelijkheden met als start 2017. Het opzetten van een informatiedatasysteem met alle gegevens van culturele instellingen.

Suggesties, vervolgonderzoek en uitvoering overige aanbevelingen voor gemeente-/rijksbeleid: Een andere vorm van subsidiëren van meerjarenbeleid vanwege snelle veranderende (economische) situaties; bijvoorbeeld consequenties instellen bij het niet halen van de doelstellingen per jaar. Of rekening houdend met bezuinigingen door het Rijk met een andere beoordelingswijze en korter flexibel subsidiesysteemperiode. Overheid moet duidelijke voorwaarden, consequenties en werkwijze stellen voor cultureel ondernemerschap en beoordelingscriteria van subsidie voor de coöperatie en culturele instellingen. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 53

Nawoord Na een lange voorbereiding van het plan van aanpak en 3 jaren studie zijn we aangekomen bij het nawoord. Dit laatste jaar van deze studie stond eerst de minor begeleidingskunde op het programma en dat was hard werken. Gelukkig was ik al in de zomer van 2012 begonnen aan het plan van aanpak. Uiteindelijk was in februari het plan van aanpak goedgekeurd. Na een succesvolle minor begeleidingskunde waarin ik veel geleerd heb, ben ik met veel enthousiasme met dit onderzoek aan de slag gegaan. Het was plezierig om te werken met de business modellen van Alexander Osterwalder en de culturele sector kan deze modellen in de toekomst zeker verder gebruiken. Tijdens dit onderzoek is positief ervaren dat alle mensen bereid waren om mee te werken aan het onderzoek. Met dit onderzoek is veel inzicht verkregen in de huidige probleemsituatie bij culturele instellingen. Het onderzoek bij Coöperatie Erfgoed Gelderland en theater NTGent in België kan een goede leidraad zijn voor de uitvoering van de aanbevelingen. De uiteindelijke aanbeveling van een toekomstige coöperatie om cultureel ondernemerschap in Den Haag te versterken was best verrassend en is tijdens het onderzoek naar boven gedreven. Gaande het onderzoek met literatuur, de praktijk en het model van Blue Ocean Strategy is dit vervolgens als oplossing naar voren gekomen Nu zijn de beleidsmakers en de cultureel ondernemers aanzet. De onderzoeker kan verder helpen bij het opzetten van de coöperatie en de cultureel ondernemers en instellingen hierin te verbinden. De komende jaren kan hieraan gewerkt worden om op 1 januari 2017 met een nieuwe wereld voor de culturele sector in een coöperatie voor een duurzame periode door te gaan. Het uiteindelijke doel voor de burger is een goed georganiseerde en betaalbare culturele sector waarin instellingen efficiënter, samenwerken en zelfredzamer zijn, en waarin burgers een reële prijs betalen voor het bezoek en de overheid minder of niet hoeft bij te springen met subsidie. Met dit onderzoek is hopelijk een goede bijdrage geleverd voor de Haagse culturele sector en gemeente Den Haag om in beweging te komen tot beschreven transitie. Naar aanleiding van deze scriptie zal er een persbericht worden uitgezonden naar vakbladen, radio, regionale, landelijke kranten en naar instanties, zoals gemeente Den Haag, gemeenteraad, ministerie OCW.


pagina 54

Literatuurlijst [Algemene informatie over de coöperatievorm]. (z.j.). Geraadpleegd op http://www.erfgoedgelderland.nl/coörperatie Beugen, D. v. (1970). Andragologie is geen vrolijke wetenschap. Assen: Van Gorcum & Comp. N.V. Boomkens, R. (2011). De ontaarding van de kunst over het kunstwerk in het tijdperk van zijn neoliberale onteigening. Krisis: Tijdschrift voor actuele filosofie, 2, 46-55. Bosma, P. (2012). Cultuurmanagement: De regels van de kunst (2011) [Boekbespreking]. Geraadpleegd op http://peterbosma.info/?p=boekbespreking&boekbespreking=17 Buck Consultants International. (2011). De Gentse creatieve economie, Strategisch actieplan. Geraadpleegd op Zaventem: Stad Gent – Departement Werk & Economie website: http://www.gent.be/docs/Departement%20Werk%20en%20Economie/Dienst%20Economie/ Eindrapport.CreaGent%20aug%202011_PC30-01.pdf Clark T., Osterwalder A & Pigneur Y. (2012). Business Model You. Deventer: Kluwer. [Code Culturele Diversiteit]. (z.j.). Geraadpleegd op http://codeculturelediversiteit.nl/code/home.aspx De valkuilen van cultureel ondernemen. (2008, 8 augustus). De Morgen. Geraadpleegt op http://www.demorgen.be Dienst Stedelijke Ontwikkeling. (2012). Bevolkingsprognose Den Haag 2012 - 2020. Geraadpleegd op Gemeente Den Haag website: http://www.denhaag.nl/home/bewoners/to/Bevolkingsprognose-Den-Haag-201220201.htm DiMaggio, P. (1982). Cultural entrepreneurschip in ninteenth-century Boston. Media, Culture and Society, 4, 374-397. Drie, M. v. (2008). Cultureel ondernemerschap bij de Nederlandse rijks gesubsidieerde orkesten (Master thesis, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen). Geraadpleegd op http://www.forquegroup.com/visitatie2010/wpcontent/uploads/2010/03/scriptie_mirandavandrie.pdf Duyvesteijn, J. L. C. (2010). Naar een nieuw rijksmuseaal model (Masterscriptie, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam). Geraadpleegd op http://dare.uva.nl/document/202927 Fransen, B., Scholten, P., & Altink, M. (2009). Handboek Cultureel Ondernemen. Assen: Koninlijke Van Gorcum BV. Franssen, S. (2012). Cultureel ondernemerschap in de regio: een kwestie van maatwerk (Master thesis, Universiteit Utrecht, Utrecht). Geraadpleegd op http://igiturarchive.library.uu.nl/student-theses/2012-0905200557/Saskia%20Franssen%203623580%20-


pagina 55

%20Masterscriptie%20Cultureel%20ondernemerschap%20in%20de%20regio%20plus%20bijl agen.pdf Gelder, H. v. (2012). Joop van den Ende, de biografie. Amsterdam: Nijgh & van Ditmar. Gemeente Den Haag. (2003). Adviesaanvraag meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2005-2008. Geraadpleegd op Gemeente Den Haag website: http://www.denhaag.nl/home/bewoners/gemeente/document/Adviesaanvraagmeerjarenbeleidsplan-Kunst-en-Cultuur-20052008.htm Gemeente Den Haag. (2012). Haagse Nieuwe, Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2013-2016. Geraadpleegd op Gemeente Den Haag website: http://www.denhaag.nl/home/bewoners/to/Meerjarenbeleidsplan-Kunst-en-Cultuur20132016-3.htm Gradener, J. (2013). Richard Sennett: 'Samenwerking is een ambacht' (interview). Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken, 5. Groenwoud, R. (2011). Handleiding Afstuderen CMV 2012. Nederland: Hogeschool Rotterdam. Hagoort, G. (2001). Cultureel ondernemerschap: een inleiding in kunstmanagement. Nederland: Phaedon.

Have, T. T. (1965). De wetenschap der sociale agogie. Groningen: J.B. Wolters. Heene, S., & Opbrouck, W. (z.j.). Wim Opbrouck en Steven Heene reageren op de Nederlandse cultuurkaalslag [weblog artikel]. Geraadpleegd op NTGent website: http://www.ntgent.be/wim-opbrouck-en-steven-heene-reageren-op-de-nederlandsecultuurkaalslag. Hisgen, R., & Nijs T. d. (2012). Den Haag Culturele Hoofdstad Europa 2018. Den Haag: Drukkerij Ando. Hogeschool van Amsterdam. (z.j.). Uitleg-Cultureel-Ondernemen pdf. Geraadpleegd op Hogeschool van Amsterdam website: http://www.dmr.hva.nl/content/dmr/stages/cmv-voltijd/UitlegCultureel-Ondernemen.pdf Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. (z.j.). Hoe overleef je straks al. Geraadpleegd op HAN website: http://www.han.nl/gebied/gedrag-maatschappij/nieuws/nieuws/hoe-overleef-je-straks-al/ Idema, J. (2011). Koers Kunst. Boekman Tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, 14. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard, MA: Harvard Business Press Books. Klamer A., & Langeveld C. (2011). Pak aan. Hilversum: Stichting Cultuur en Economie. Landelijk Opleidingsprofiel CMV. (2009). Alert en Ondernemend 2.0. Amsterdam: SWP. Lange, H. d. (2011, 27 november). Kunsthuis van Joop en Janine. Trouw. Geraadpleegd op http://www.trouw.nl/tr/nl/4324/Nieuws/article/detail/1805866/2010/11/27/Kunsthuis-vanJoop-en-Janine.dhtml


pagina 56

Matthijs de Groot, A. N. (2012). De Culturele Business Case, `Samen Den Haag sterker maken. Dat is het idee´. Den Haag: Rabobank Den Haag. Ministerie van OCW. (2012). Cultuur in Beeld. Den Haag: Minsiterie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Nijs, T. d. (2012). Adviescommissie Meerjarenbeleidsplan 2013 – 2016. Den Haag: Lifoka Print & Kopie. Noordman, B.J., & Stoelhorst, J. (2007). Cultureel Ondernemerschap bij Centra voor de Kunsten. Geraadpleegd op Consult in Cultuur website: http://www.consultincultuur.nl/consultincultuur/_sitefiles/file/Cultureel%20Ondernemersch ap%20bij%20Centra%20voor%20de%20Kunsten%20-%20Rapport.pdf Osterwalder A & Pigneur Y. (2010). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer. Zorgen om vertrek culturele kopstukken. (2013, 21 februari). Omroep West. Geraadpleegd op http://www.omroepwest.nl/nieuws/21-02-2013/zorgen-om-vertrek-culturele-kopstukken Raad voor Cultuur. (2013). Advies Bezuinigingen Cultuur 2013-2016, Noodgedwongen keuzen. Geraadpleegd op Raad van Cultuur website: http://www.cultuur.nl/Upload/Docs/RvC_advies3.pdf RebelGroup/Kwinkgroep. (2012). Meta-analyse ondernemerschap in opdracht van Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Geraadpleegd op http://www.rijksoverheid.nl/bestanden/documenten-enpublicaties/rapporten/2012/09/06/meta-analyse-ondernemerschap/meta-analyseondernemerschap-def.pdf Schaik, E. v. (1995, 14 maart). Carel Birnie (1926 - 1995). Trouw, p. 1. Stad Gent. (z.j.). Regelement voor de subsidiëring van culturele projecten en activiteiten. Geraadpleegd op Stad Gent website: http://www.gent.be/eCache/THE/1/44/049.cmVjPTQzNzky.html Stichting Kunst & Zaken. (2006). Code Cultural Governance, Pas toe of leg uit. Geraadpleegd op Cultuur Ondernemen website: http://www.cultuurondernemen.nl/documents/10156/cf0b2c7a-d228-4f4f-b68f-e2dd7568d2eb Twaalfhoven, A. (2011). Keerpunt of breekpunt? Boekman, tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, 89, 6. Vinkenborg, N. T. (2011). Businessmodel innovatie in de culturele sector. Geraadpleegd op GOC website: http://www.goc.nl/GOC/media/GOCImages/media%20communicatie/2011Canvasmodel-culturele-sector.pdf VSCD. (2013). Vereniging van Schouwburgen en Concert Directies . Geraadpleegd op VSCD website: http://www.vscd.nl/dossiers/200/Code_Culturele_Diversiteit/


pagina 57

Bijlagen Bijlage 1: De 23 aanbevelingen Cultural Governance 1. Het bestuur of de raad van toezicht maakt met enige regelmaat een zorgvuldige analyse van het gewenste besturingsmodel. 2. Het bestuur of de raad van toezicht maakt onderscheid tussen beleidsmatige c.q. toezichthoudende taken enerzijds en ondersteunende taken anderzijds. 3. Een delegatie uit het bestuur of de raad van toezicht voert jaarlijks een functioneringsgesprek met alle directieleden. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt, dat door het bestuur of de raad van toezicht gearchiveerd wordt en waarvan in het bestuur of de raad van toezicht kort inhoudelijk melding wordt gemaakt. 4. Het bestuur of de raad van toezicht neemt bij een directievacature de verantwoordelijkheid voor werving en overweegt of deskundigen van buiten de organisatie bij de procedure moeten worden betrokken. 5. Het bestuur of de raad van toezicht wordt samengesteld op basis van vooraf vastgestelde profielen. 6. Het bestuur of de raad van toezicht evalueert de profielen periodiek, maar in ieder geval bij het ontstaan van elke vacature. 7. In het bestuur of de raad van toezicht heeft maximaal één voormalig directeur (of andere beleidsbepalende functionaris) van de organisatie zitting. 8. Het bestuur of de raad van toezicht zoekt bij werving van bestuursleden of toezichthouders ook buiten haar eigen netwerk. 9. Het bestuur of de raad van toezicht zorgt ervoor dat het bestuur of de raad van toezicht een evenwichtige samenstelling heeft. 10. Het bestuur of de raad van toezicht stelt zich bij afloop van een termijn de vraag of nieuw bloed nodig is en toetst (ook herbenoembare) kandidaten aan het profiel. 11. Het bestuur of de raad van toezicht stelt een gefaseerd rooster van aftreden vast. 12. De instelling hanteert een benoemingsperiode van drie à vier jaar, met eenmalige herbenoeming, ofwel een maximale zittingstermijn van acht jaar. 13. De directie verstrekt jaarlijks aan het bestuur of de raad van toezicht een overzicht van nevenfuncties. 14. De instelling zorgt dat het profiel voor de samenstelling van het bestuur of de raad van toezicht als geheel openbaar is, door het op te nemen in het beleidsplan en jaarverslag. 15. De instelling publiceert in haar jaarverslag relevante gegevens over de individuele bestuursleden of leden van de raad van toezicht. 16. De directie verschaft het bestuur of de raad van toezicht, gevraagd en ongevraagd, tijdig en volledig de informatie die nodig is voor een goede taakvervulling van het bestuur of de raad van toezicht, waarbij no surprises het kernbegrip is. Het inhoudelijke beleid en de concretisering ervan maken deel uit van die informatie. Het bestuur of de raad van toezicht stimuleert de directie het inhoudelijk artistieke beleid bespreekbaar te maken. 17. Het bestuur of de raad van toezicht maakt afspraken met de directie over het gebruik van de secretariële staf en andere ondersteuning vanuit de organisatie. 18. Het bestuur of de raad van toezicht benoemt de accountant; een vertegenwoordiging van het bestuur of de raad van toezicht overlegt ten minste jaarlijks met hem/haar. 19. Het bestuur of de raad van toezicht overlegt en besluit ten minste eenmaal per jaar over: (a) het algemene beleid en de strategie, (b) de financiële stand van zaken, waartoe behorend de begroting en de jaarrekening, (c) de eigen werkwijze en taakverdeling, en (d) het eigen functioneren en de relatie met de directie. 20. Het bestuur of de raad van toezicht bespreekt de wenselijkheid om zich tegen bestuurdersaansprakelijkheid te verzekeren. 21. Bestuursleden of toezichthouders treden tussentijds af wanneer dit bij onvoldoende functioneren, structurele onenigheid van inzichten, onverenigbaarheid van belangen of anderszins geboden is. 22. Het bestuur of de raad van toezicht vergadert volgens een vastgesteld schema. Bij frequente afwezigheid worden de betreffende bestuursleden of toezichthouders daarop aangesproken. 23. Het bestuur of de raad van toezicht rapporteert in het jaarverslag over het omgaan met deze aanbevelingen.


pagina 58

Bijlage 2: Ricardo Burgzorg, Indian Film Festival (13 maart 2013) Gesprek met Ricardo Burgzorg op 13 maart 2013 gesprekstijd 65 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Ricardo Burgzorg (Directeur Indian Film Festival) Frank van Veen (Onderzoeker) 13 maart 2013 17:00 uur – 18:00 uur Binckhorstlaan 36 Den Haag Cultureel ondernemen

De heer Burgzorg vertelt mij wat over zijn achtergrond: over zijn werk bij Fonds voor de podiumkunsten en zijn ondernemerschap sinds 2011 bij het Indian Film Festival. Hij begint met een stuk geschiedenis van de sector. De sector is in het verleden, na de oorlog, afhankelijk gemaakt door subsidie van de overheid. Het principe van Thorbecke, dat de regering zich over kunst geen inhoudelijk oordeel mocht aanmeten gold vroeger, maar dat is nu aan het veranderen. In de jaren ‘80 is de sector gestopt met uitleggen van de culturele activiteiten, waarmee de sector bezig was, omdat de instellingen toch wel subsidie kregen. Dat is jammer, want in deze jaren ‘80 en ‘90 is er door de sector te weinig gedaan aan cultuureducatie en in het onderwijs. Rick van der Ploeg pleitte voor het denken aan de verschillende groepen, omdat de samenleving voor wat betreft de etnische achtergrond van de mensen in de stad veranderde. De culturele sector zou hierop moeten inspelen. Toen kwam de crisis en was er op alle vlakken minder geld beschikbaar. Daar bovenop was er ook nog een anti cultuur gericht kabinet van VVD en PVV in 2010. De culturele sector blijft wel het zelfde. Dat betekent dat er een kleine groep geld krijgt op landelijk niveau maar ook op lokaal niveau. Toen kwam de term ‘Cultureel Ondernemen’ als toverwoord dat nu de laatste drie jaar de hoofdtoon voert. Een en ander vereist andere wegen en andere manieren van werken. Het ging allemaal te makkelijk. Volgens de heer Burgzorg is het publiek de grote winnaar van de verandering en krijgen zij door de verandering een grotere rol. De vraag hierbij is hoe overheid de sector kan stimuleren en kan helpen geld uit de markt te halen. De heer Burgzorg legt uit dat de culturele sector bij het Rijk een keer per vier jaar subsidie kan aanvragen. Lokaal bij gemeentes is het mogelijk op drie manieren subsidie aanvragen: volgens een projectsubsidie, per jaar 2 jaar en 4 jaarlijkse subsidie. Ook konden culturele instellingen subsidie aanvragen bij het Fonds voor de Podiumkunsten die los staat van de politiek. Cultureel Ondernemen voor 2008 Het belangrijkste van de sector van cultureel ondernemen voor 2008 was kwaliteit en de waarde die geleverd werd. De overheid was de keypartner en tevens klant. Cultureel Ondernemen van na 2008 Volgens heer Burgzorg zijn de klanten de belangrijkste factor bij het cultureel ondernemen, hij stelt de klanten centraal en zoekt naar methodes om een relatie op te bouwen met zijn publiek. Hij wil alles weten van de klanten in zo kort mogelijke tijd, wat ze willen. Hij heeft te maken met verschillende plekken, verkooppunten, niet eigen locaties. Hij zoekt klantgroepen, hij wil bijvoorbeeld mensen leren kennen die een netwerk hebben van 100 mensen. Zijn probleem is het contactmoment vanwege een jaarlijks festival van 5 dagen en hiervoor methodes te bedenken. Sociale media zou een kanaal kunnen zijn maar wat als dat uitvalt?


pagina 59

Bijlage 3: Harrie van de Louw, theater De Vaillant (17 maart 2013) Gesprek met Harrie van de Louw op 17 maart 2013 gesprekstijd 120 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Harrie van de Louw (Directeur Theater De Vaillant) Frank van Veen (Onderzoeker) 17 maart 2013 17:00 uur - 19:00 uur Theater De Vaillant Cultureel ondernemen

Na een voorstelronde vertelt Harrie de voorgeschiedenis van theater De Vaillant aan de Hobbemastraat in Den Haag: drieënhalf jaar geleden is het theater geopend door de organisatie Culturalis die als taak had de bevordering van cultuurparticipatie en amateurpodiumkunsten. Sinds kort is dit door gemeentebeleid allemaal veranderd en heeft de gemeente besloten om alle wijktheaters zelfstandig te maken. Tevens is de amateursector op de schop gegaan en is er gereorganiseerd bij Culturalis en het Koorenhuis (een vergelijkbaar SKVR van Rotterdam voor Den Haag). De bedoeling is te komen tot een expertise bureau met een servicebureau voor amateurpodiumkunsten maar ook andere kunsten. Het programmabureau hebben ze wegbezuinigd, het subsidiebureau van Culturalis zou meer onafhankelijk moeten worden. Versnippering door kleine bureautjes wil de gemeente niet maar wel een holding met 3 organisaties t.w.: Expertisebureau, Subsidiebureau en een Servicebureau. Het gebouw waar deze organisatie in gehuisvest is, zou ook verhuurd moeten worden om bij te dragen aan de exploitatie; tot zover de voorgeschiedenis en de toekomst plannen. Harrie heeft de kunstacademie gedaan en heeft veel ervaring met het organiseren van culturele activiteiten. Ook heeft hij ruime ervaring als programmamaker bij verschillende organisaties . Hij is freelancer geweest en heeft ook een bureau opgezet. Verder heeft Harrie ervaring met Multi cultuur en hij heeft in Rotterdam onder andere 10 jaar lang de pleinbioscoop georganiseerd met als resultaat meer kleur in aanbod en publiek. Harrie heeft ook cultureel diverse zomerprogramma’s gerealiseerd voor thuisblijvers uit de maatschappelijk en economische onderkant van de samenleving. Hij deed dat vraag gestuurd en ondernemend. Hij vroeg onder andere aan mensen wat zij op het gebied van cultuur wilden? Niemand deed dat volgens hem. Volgens Harrie waren mensen bang om deze vraag te stellen, omdat het antwoord dan ‘Ik wil Andre Hazes’ zou zijn. Daar heeft hij zelf ook geen probleem mee, maar de mensen willen ook de Matthäuspassion en Black Gospelmuziek. Hij heeft de dynamiek op gang gebracht om op straat of in kerken de mensen op te zoeken en te vragen wat zij nu willen. Zo heeft hij samen met artiesten Black Gospel Festivals en Kawina festivals georganiseerd. Harrie vertelt dat hij de periode van de crisis al ver van te voren zag aankomen. Echter gesubsidieerde instellingen krijgen de klap van de bezuinigingen altijd later, die volgen later in de dynamiek. De crisis voor de gesubsidieerde instellingen komt in principe nu pas op gang, omdat overheden daar vertraagd op reageren. In de culturele sector is ondernemen een beetje vreemd, omdat culturele instellingen vaak zelf (be)denken wat de markt wil en daar markt bij zoeken (aanbod gestuurd). Harrie heeft zich de opdracht gesteld dat hij met de eigen organisatie zelf de vragen uit de markt gaat zoeken en de markt wil leren kennen om daarop met aanbod in te kunnen spelen. Zijn organisatie heeft expertise en gaat mensen blijvend naar hun wensen vragen door het aanstellen van een programmaraad die raad mag geven over het programma. Deze raad kan op afstand adviseren over wat mensen willen en wat tendensen zijn. Zeven mensen komen vier keer per jaar bijeen en geven het theater vrijblijvend advies. Tevens gaat het theater een groot wijkpanel opzetten van 30 organisaties van allerlei culturele verenigingen, zoals een toneelvereniging, een Indiaanse dansgroep, een Koerdische maatschappelijke organisatie. Dit zijn allemaal organisaties met een achterban en eigen leden. Het Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 60

theater heeft met deze organisaties inmiddels tien verschillende themafeesten opgezet: van Pasen, Holi-Phagwa, Suikerfeest tot Valentijn. Om de feestdagen in te vullen krijgen telkens drie organisaties de zaal/het gebouw en een klein budget om het feest te organiseren. Om niet Westerse vrouwen over de drempel in het theater te krijgen is bij de opening de oproep gedaan om vooral je moeder mee te nemen. De Vaillant zorgt voor de fondsenwerving. Volgens Harrie meten theaters en schouwburgen zich ook af met elkaars aanbod, maken gebruiken van het aanbod van impresariaten, kijken naar elkaar en bepalen zelf wat het beste aanbod is. Zij positioneren zich in een markt van vaste aanbieders. Nieuw aanbod, dat aansluit bij nieuwe groepen in de samenleving pikken zij daardoor niet makkelijk op. De nieuwe doelgroepen en hun wensen kennen deze theaters vaak niet. Het aanbod van veel theaters en schouwburgen verandert maar weinig, het publiek daarvoor krimpt. Er komt een ander potentieel publiek voor in de plaats met een grote culturele bagage maar die anders is dan het segment van het aanbod van de schouwburgen. Als je, aldus Harrie, aan de voorkant niet vraagt wat het publiek wil, dan leer je deze ook nooit kennen. Als je het de mensen vraagt, stel je mensen ook verantwoordelijk. Er zijn dan ook maar weinig theaters en schouwburgen die vragen wat het publiek wil. Kwaliteit is deels af te meten aan het budget. Theater De Vaillant heeft € 20.000,- programmabudget en een grote schouwburg vele malen meer. Theater De Vaillant start met aan de voorkant te vragen wat mensen willen. Vervolgens is h et belangrijk te kijken, wat er kan en hoe de kwaliteit van een bepaald niveau te waarborgen. Hij wil de mensen gewoon mooie kunst en cultuur bieden met een beperkt budget. Kwaliteit blijft echter wel belangrijk. Theater De Vaillant heeft geen professional als publiciteitsmedewerker in dienst, maar probeert door persoonlijk contact free publicity te bereiken, bijvoorbeeld door te bellen naar de krant i.p.v. een persbericht te sturen. Het verschil met de periode vóór 2008 en na 2008 is dat de overheidssubsidie voor wat betreft de programmering beduidend minder is en dat dwingt de organisatie te vragen wat de mensen willen. Cultureel ondernemen verschilt niet zo van veel van gewoon ondernemen. Anders zou een ijscoman zijn werk ijsco ondernemen en een garagehouder: auto-ondernemen. Harrie merkte aan de sponsors dat het echt crisis werd: eerst had hij één grote sponsor, daarna had hij twee sponsors, waarvan een grote en een kleinere. Maar er kwamen steeds meer kleinere sponsors uit de markt die steeds minder geld wilden besteden aan culturele activiteiten. De verandering van één grote naar twaalf kleinere sponsors had tot gevolg dat deze steeds meer wilden zien van wat de meerwaarde van het gesponsorde geld was voor een bepaald evenement. Verder is er een verschil in de organisatie voor wat betreft het personeel ontstaan bij Theater De Vaillant. De personele organisatie is in het kader van de bezuinigingen en reorganisatie van 13 fte’s naar 4,6 fte’s gegaan.


pagina 61

Bijlage 3: Henk Scholten, DAPZ en LDT (19 maart 2013) Gesprek met Henk Scholten van DAPZ en LDT 19 maart 2013 gesprekstijd 30 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Henk Scholten (Directeur Dr. Anton Philipszaal en Lucent Danstheater) Frank van Veen (Onderzoeker) 19 maart 2013 11:00 uur - 11:30 uur Dr. Anton Philipszaal Spui Den Haag Cultureel ondernemen

Cultureel ondernemen is voor Henk Scholten het zo goed mogelijk realiseren van het cultureel aanbod. Als je het over ondernemen hebt dan heb je het meestal over winstmaximalisatie. De kern van ondernemen is dat je geld wilt verdienen. De kern van cultureel ondernemen is dat je een optimaal cultureel product wil aanbieden aan het publiek en dat is niet veranderd. De heer Scholten begon in Terneuzen met een muziekfestival. Dit kwam voor een deel op het conto van de overheid. Omdat het festival in september werd georganiseerd, kon hij het geld krijgen via het budget van toerisme in plaats van het cultuurbudget. De kern is een mooi product bij een zo groot mogelijk publiek terecht te laten komen. Het wezenlijke verschil tussen de periode vóór 2008 en na 2008 is dat de recette van het publiek en de combinatie overheidssubsidie niet meer voldoende is om te realiseren wat je wilt. Daarom dient er naar een derde geldstroom te worden gekeken. Het is niet een groot verschil maar de verhoudingen zijn wat gewijzigd. Principieel is er geen verschil tussen na 2008 en vóór 2008 omdat je nog drie geldstromen hebt, zijnde: publiek, overheid en bedrijfsleven. Na 2008 kan het publiek minder betalen, maar ook de overheid en het bedrijfsleven dragen minder bij. Het wordt een grotere uitdaging om voor wat betreft het culturele product op peil te houden. Dat stelt hogere eisen aan cultureel ondernemerschap. Je bent veel meer met de ondernemende kant bezig dan met de cultuur. Je moet er harder je best voor doen, want het gaat niet meer vanzelf. Het is een cliché om te zeggen om meer vraaggericht te werken dan aanbodgericht. Bij podiumkunsten in Nederland zijn theaters en gezelschappen strikt gescheiden. De vraag is dan, wie biedt de programmering aan, het gezelschap of het theater. Niets van wat bijvoorbeeld Theater De Naald aanbiedt is van zichzelf. Schouwburgen zijn supermarkten, ze kopen producten in en verkopen deze weer. Vraag en aanbod zijn een wisselwerking, je zet iets in de markt, je kijkt hoe erop gereageerd wordt en je gaat er meer van doen of wat minder of je houdt er mee op. Als bijvoorbeeld cabaret leuk begint te lopen, dat merk je dat in de markt. Je gaat niet vragen aan de markt wat zij willen, dat werkt niet zo. Het probleem volgens de heer Scholten zit niet zo zeer in wat de klant wil, maar dat de klant weet wat de schouwburgen te bieden hebben. De aanbieders zijn de producenten en de producenten zijn weer afhankelijk van de theaters. De theaters zorgen voor de schappen in de ‘supermarkten’. Als een producent nu per jaar vijf theaterstukken maakt, waarvan er drie populair en twee minder populair zijn, dan worden de twee minder populaire theaterstukken al snel omgezet naar populaire theaterstukken. Er is dus minder ruimte voor experimenten gekomen. Daardoor wordt er door de producenten nu iets populairder geproduceerd en publiekstoegankelijker geprogrammeerd. Het Danstheater en de Dr. Anton Philipszaal kopen wat meer van deze publiekstoegankelijke populaire voorstellingen in en zo werkt het met de vraag en het aanbod. Dit geldt ook voor de musea. Er wordt veel meer publieksgericht geprogrammeerd en de marketing van de instelling heeft een belangrijke functie om dit bij het publiek bekend te maken. De landelijke tendens is dat de bezoekersaantallen achteruit lopen. Echter de Dr. Anton Philipszaal en het Lucent Danstheater hebben afgelopen jaar 10 % meer bezoekers gehad dan het jaar ervoor. Het is wel spannend hoe de bezoekersaantallen zich dit jaar zullen ontwikkelen. De instelling heeft een redelijke solvabiliteit om tegenvallers om te vangen. De zalen hebben een solvabiliteit van 50% (een dikke miljoen) van de jaarlijkse subsidie en 20% van de jaarlijkse omzet. Eigenlijk moet je je jaaromzet als solvabiliteit hebben, maar dat komt volgens de heer Scholten Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 62

nauwelijks voor in de culturele sector omdat je dan weer moet uitkijken dat de subsidie wordt afgeroomd door de verstrekkers, zoals de overheid. De heer Scholten merkt op dat cultureel ondernemen meer maatschappelijk ondernemen wordt. Traditioneel cultureel ondernemen gaat over sponsoring, relatiemarketing. Nu gaat het accent meer naar maatschappelijk ondernemen: wat kan de culturele sector betekenen voor andere sectoren? Wat kan de cultuur nu betekenen voor andere maatschappelijke sectoren? Als voorbeeld noemt hij het Afrika Festival waarmee hij gesproken heeft en waar de invalshoek meer ligt bij migranten, diversiteit en inburgering. Dan hecht de overheid er ook belang aan. Er kan dan gekeken worden naar budgeten van diversiteit sociaal beleid of zelfs veiligheidsbeleid voor wat betreft culturele activiteiten. Een tweede sector is de zorgsector, niet iedereen hoeft cliniclown te worden. Maar een cliniclown is een heel goed oud voorbeeld van cultureel ondernemerschap met een variant van maatschappelijk ondernemen. Kinderen in terminale situaties en met cultuur in de vorm van Cliniclowns kun je nog een paar mooie en leuke momenten laten beleven. Een van de belangrijke financiers van het Oerol festival op Terschelling is Staatsbosbeheer omdat het Oerol Festival ook aandacht genereert voor de bijzondere natuur die het eiland heeft. Op mooie plekken combineert men natuur met cultuur. Stadsontwikkeling is ook een goed voorbeeld. 50 % van de bevolking van Den Haag is van niet Westerse afkomst en in de programmering wordt hier rekening mee gehouden, zoals in de samenwerking met het Afrika Festival. Twee dagen lang vindt er een festival plaats in beide zalen. Het mes snijdt aan twee kanten: het festival verbreedt het publiek en het netwerk. Wij krijgen, aldus Scholten, toegang tot die bevolkingsgroep omdat die moeilijk te bereiken is. Onlangs hebben ze ook een mega Bollywood festival gehad. In Den Haag is er een grote Hindoestaanse gemeenschap en met een samenwerking van Hindoestaanse organisaties hebben zij samen een festival georganiseerd. Er is een gezamenlijk belang zowel politiek als op het gebied van netwerk. De heer Scholten is er bij het festival achter gekomen dat radio een belangrijk communicatiemiddel is bij de Hindoestaanse gemeenschap. Familieberichten gaan nooit via de krant, maar altijd via de radio, uiteraard via een Hindoestaanse zender. Dit hoort volgens de heer Scholten allemaal zowel bij maatschappelijk ondernemen als cultureel ondernemen en geldt voor de komende periode voor de eigen culturele instelling maar ook voor de hele culturele sector. Cultuurforum is een apart verhaal. De gebouwen zijn 25 jaar oud en achter de schermen is het niet erg optimaal, maar aan vervanging toe. Je moet je voorstellen, je woont in een huis het dak lekt, de kelder staat onder water, maar je zorgt er wel voor, dat de route voor je gasten, het publiek van voordeur naar het toilet en de woonkamer netjes blijft. Afgelopen jaren heeft er een publieksdaling plaatsgevonden in de vrije sector, zoals van het Circustheater van Joop van de Ende. Zo ook verkocht impresariaat Jacques Senf zes jaar geleden nog 1500 musicalvoorstellingen in het land, nu zijn het er nog maar 300 musicalvoorstellingen. Het antwoord is niet om nog populairder te gaan programmeren, de markt zit veel ingewikkelder in elkaar. Mensen voor het serieuze aanbod zijn gemotiveerde bezoekers. Voor hen is de cultuur heel belangrijk en zij hebben een bovengemiddeld inkomen. Dit in tegenstelling tot het musicalpubliek dat zo af en toe en bij gelegenheid gaat. Cultureel eventpubliek gaat een keer naar De Soldaat van Oranje en dan hele tijd weer niet en dan weer een keer naar Andre Rieu. Tegenwoordig moet er ook een eventkarakter bij een avond theater komen, dus bijvoorbeeld vooraf een etentje en na afloop nog een borrel, muziek en dansen. Men moet een echt avondje uit verzorgen.


pagina 63

Bijlage 5: Roland de Bes, Gemeente Den Haag (26 maart 2013) Gesprek met Roland de Bes beleidsmedewerker Cultuur van gemeente Den Haag op 26 maart 2013 gesprekstijd 30 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Roland de Bes (Beleidsmedewerker cultuur van de gemeente Den Haag) Frank van Veen (Onderzoeker) 26 maart 2013 11:00 uur - 11:30 uur Stadhuis gemeente Den Haag Spui Cultureel ondernemen

Vertrouwelijk e r t r o u w e l i j K Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 64

Bijlage 6: Saskia Cornelissen, Gemeente Den Haag (26 maart 2013) Gesprek met Saskia Cornelissen gemeentelijk ambtenaar voor creatieve stad Den Haag op 26 maart 2013 gesprekstijd 40 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Saskia Cornelissen (Gemeentelijk ambtenaar) Frank van Veen (Onderzoeker) 26 maart 2013 10:00 uur -10:40 uur Stadhuis Den Haag Creatieve stad en Cultureel ondernemen

Saskia legt uit, dat er in de creatieve industrie drie domeinen zijn te onderscheiden. Dat zijn Kunst en Cultuur; de creatief zakelijke dienstverlening, de ontwerpsector in de breedte van grafisch ontwerp, productontwerp tot architect, maar ook communicatie. Daarnaast bestaat er de media- en de entertainment industrie, maar die is relatief klein in Den Haag. De creatief zakelijke dienstverlening stijgt, Kunst en Cultuur blijft gelijk, maar zal gezien de verwachtingen teruglopen, ook de media- en entertainment industrie neemt af. Creatieve stad omvat het hele spectrum (van kunst, creatieve zakelijke dienstverlening tot media en entertainment industrie) maar richt zich het meest op de creatieve zakelijke dienstverlening, omdat daar het meeste activiteit is en volop werkgelegenheid. Deze sector kan zelfs ook een extra bijdrage leveren aan de werkgelegenheid. Zou de creatieve zakelijke dienstverlening ook een bijdrage op het gebied van ondernemerschap kunnen leveren aan de culturele sector, zodat ze van elkaar kunnen leren? De culturele instellingen weten heel goed hoe ze hun bedrijfsmodel moeten gebruiken en hoe een business model eruit ziet. Culturele instellingen zijn hele andere bedrijven dan de zakelijke dienstverlening. Je hebt kleine culturele instellingen van vier tot vijf man en een culturele instelling die honderd mensen op de loonlijst staan. Het zijn hele andere bedrijven die een collectie te beheren hebben met hele andere problematiek. Een kenmerk van de creatieve industrie is, dat het om hele kleine bedrijven gaat van zzp’ers. Het landelijke gemiddelde is 3,4 fte per bedrijf. Het zijn hoofdzakelijk zzp’ers die in een netwerkachtige setting samenwerking zoeken. Als zij een grote klus hebben, dan zoeken ze samenwerking in het netwerk en na het project of de klus valt de samenwerking weer uit het elkaar. Is er wel continuïteit in de creatieve zakelijke dienstverlening na de crisis? Hebben ze nu na de crisis wel voldoende opdrachten? Dat verschilt, de grote bureaus, met name de architectenbureaus klappen ineen. Projecten leggen stil. Maar ook alle grafische ontwerpbureaus en communicatiebureaus hebben het zwaar. Je ziet eigenlijk, dat de zzp’er het heel goed doen. Je ziet dat diegene die flexibel zijn, binnen dat netwerk goed kunnen functioneren: groot kunnen zijn als dat nodig is, maar ook klein kunnen zijn als de tijd er naar is. Je ziet dat de zzp’ers de kansen pakken. Je ziet ook dat het aantal banen in de creatief zakelijke dienstverlening de afgelopen 3 jaar met 30 % gegroeid is in Den Haag. Saskia durft niet te zeggen of de omzet met 30 % is gestegen, wel het aantal banen. Er zit een enorme beweging in die sector. Of je het model, een op een, op een theater of een museum kan loslaten dat weet zij niet. Het grote verschil volgens Saskia is, dat de culturele sector een publieke taak heeft en dat heeft de creatief zakelijke dienstverlening niet. Dat is een groot verschil. De creatieve sector moet alleen hun eigen brood verdienen. De culturele sector is een opdrachtgever of klant voor de creatieve zakelijke dienstverlening voor bijvoorbeeld communicatie, grafische werk etc. Hoe ziet de toekomst eruit voor de sector van de creatief zakelijke dienstverlening? Er is een aantal, dat het heel goed doen. Vooral de modesector doet het heel goed. Er zijn een aantal jonge modeontwerpers die kwalitatief heel goed ontwerpen. Je ziet ontwerpers die net twee stappen Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 65

verder zijn, dan anderen. Die zijn wel in staat om een winkel te huren of te kopen op een toplocatie als de Denneweg, omdat de huren door de crisis laag zijn. Er is fysiek ruimte en er is onderhandelingsruimte. Mensen die goed zijn en kunnen doorpakken krijgen kansen want de kansen liggen er wel. Dit geldt helaas niet voor iedereen. Diegenen die nu goed zijn, worden toppers over vijf jaar. Dit is een klein percentage omdat de top is klein. Of het aantal bedrijven op het gebied van de culturele sector en de creatieve zakelijke dienstverlening of deze even groot zijn is Saskia niet bekend, wel weet ze dat er in totaal 17.000 banen zijn. Komen de creatieve en zakelijke dienstverlening bedrijven bij elkaar zoals bij andere werkgeverssectoren? Zelden, het is de minst georganiseerde sector. Zij zijn wel georganiseerd in netwerk maar niet in structuur. Er vormt zich wat nodig is en je kunt het vergelijken met een school vissen. Je ziet ook dat de landelijke overheid de creatieve sector heeft uitgeroepen als topsector. Maar deze sector ontbreekt het aan organisatie en dat is het grote probleem. Het is heel moeilijk voor de beleidsmakers om beleid voor de sector te maken en te zoeken naar een gesprekpartner in een soort middenkader, want dat is er niet. Dus ze zijn het nu van bovenaf aan het organiseren. Het is de vraag of dit werkt, omdat er in deze sector de meest eigenwijze mensen werken. Verder is het de vraag of het organisatiemodel wel werkt. De sector is verder divers, men zoekt naar andere verbanden en kijkt van lokaal naar internationaal. En hoe doen ze dat? Via netwerken. Gaat kwaliteit veranderen bij Kunst en Cultuur? Volgens Saskia blijft het heel belangrijk kwaliteit te leveren. Als je geen kwaliteit levert, val je om. Als er geen kern van kwaliteit in zit, hoe breng je het dan over? De culturele sector zal volgens Saskia niet verschuiven naar het maatschappelijk problemen oplossen, die tijd is voorbij. Ook de tijd van aanbod gericht werken. De sector weet heel goed wat het publiek wil, het is hun bestaansrecht het kan niet zonder. Ligt het aan de instelling of men vraag- en aanbodgericht moet werken? Als je een collectie van een museum bezit is dat je vertrekpunt. De oplossing zit hem in het verhaal vertellen, de manier, waarop je het overbrengt. Welk verhaal wil je uitdragen daar ligt de verschuiving. Educatie en communicatie, is dat vraag of aanbod gericht? Dat is het beiden. Bewust zijn van publiek is essentieel. Als ik heel eerlijk ben, zegt Saskia, zijn de meeste culturele instellingen zich hier al heel lang van bewust. Met alleen publiek trekken ben je er nog niet. Stel dat elke avond de zaal vol zit, dan nog zijn de publiekinkomsten relatief heel weinig. Daar redt geen enkel museum of theater het mee. Van een museum heeft Saskia grof weg uitgerekend, dat als alle kosten zijn doorbelast de entree van een museum € 90,- zou kosten in plaats van € 10,-, het bedrag dat bezoekers nu betalen. De kosten liggen bij collectiebeheer en personeel. Dit in tegenstelling tot het Circustheater waar dit bedrag wel wordt gevraagd en betaald door het publiek. Door inzicht te krijgen in de kosten en inkomsten zouden de jaarbegrotingen en de jaarverslagen opgevraagd kunnen worden en geanalyseerd worden.


pagina 66

Bijlage 7: Liesbeth Tonckens, Coöperatie Erfgoed Gelderland (2 april 2013) Gesprek met Liesbeth Tonckens projectleider Coöperatie Erfgoed Gelderland 2 april 2013 gesprekstijd 40 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Liesbeth Tonckens (Projectleider Coöperatie Erfgoed Gelderland) Frank van Veen (Onderzoeker) 2 april 2013 09:00 uur – 09:40 uur Via Skype Cultureel ondernemen en coöperatie

Kunt u wat vertellen over Coöperatie Erfgoed Gelderland? Hoe is het ontstaan, wat was de aanleiding? Is het een succes? Vanuit het gegeven van autonoom zijn en het hebben van doelstellingen is het heel griezelig als je anderen daarbij moet gaan vertrouwen en dat anderen jou daarbij helpen. Mevrouw Tonckens denkt echt dat de tijd rijp is dat organisaties op een andere manier gaan ondernemen en inzien dat zij het risico moeten aangaan, dat anderen een deel van jouw doel kunnen verwezenlijken. Zij weet niet hoe het er in andere sectoren aan toe gaat, maar in de culturele sector, waarbij de creatieve basis en de inhoudelijke autonomie die mensen voelen een belangrijke rol speelt, is er niet direct plaats voor een daadwerkelijke bereidheid om samen te werken. Dat vindt men heel erg griezelig! Ondernemerschap kun je vanuit vier invalshoeken bekijken. Je kunt ondernemen vanuit het gebouw en een collectie, dus je kernzaken. Je kunt ondernemen vanuit zaken die daar uit voortkomen; bijvoorbeeld een verbinding tussen gebouw en collectie. Afgeleid ondernemerschap heeft te maken met een museumwinkel, spullen die verkocht worden en die voortkomen uit de organisatie. De derde manier van ondernemerschap is samenwerken met anderen, echte verbindingen aangaan met andere organisaties. De vierde manier van ondernemerschap is innovatie, innovatie ziet zij als een combinatie van de eerste drie invalshoeken om nieuwe dingen op poten te zetten. Wij hebben in Gelderland de bijzondere situatie, dat er eigenlijk al vanaf 1957 wordt samengewerkt door de erfgoedorganisaties. In 1957 is de voorloper van de organisatie Gelders Erfgoed opgericht vanuit het veld door 30 organisaties. Dit zijn een aantal musea, een aantal historische verenigingen en de toenmalige leider van het Rijksarchief. Zij hebben toen met zijn allen uitgesproken, dat zij meer wilden uitwisselen en meer wilden delen. Daaruit is het Erfgoedhuis voortgekomen, de organisatie waar mevrouw Tonckens voor werkt. Pas in de jaren ‘80 is er hier een provinciale subsidie boven op gekomen met een daaraan gekoppelde provinciale doelstelling. De provincie wilde dat deze organisatie een bepaald aantal taken uitvoerde. Wij hebben, aldus Liesbeth Tonckens, altijd de band gehouden met de groep van onderaf. Verder is altijd geprobeerd van onderaf projecten op te zetten in de zin van: wij hebben een probleem, hier willen wij wat mee, dit willen wij aan pakken, hier zitten wij mee. Goed voorbeeld: een collega had heel veel ervaring met collectieregistratie, registratie in computersystemen, documentatie registratie. Een aantal jaren lang was deze collega bezig cursussen te geven over digitaliseren en het op internet verzamelen van gegevens. Op dit moment is er een groep met 30 organisaties die samen werkt aan productiedigitalisering. Deze groep komt vier keer per jaar bij elkaar om problemen te bespreken. De noodzaak hiertoe kwam echt vanuit die groep d.w.z. om aan collectiedigitalisering te doen en dit ook openbaar te maken op internet en op onze website www.collectiegelderland.nl. Daar staan dus nu voorwerpen op van die 30 organisaties, voort gekomen uit de groep. Nu is de vraag wat gaan we er mee doen? Uiteindelijk willen ze de hele collectie versterken. De hele collectie registratie is leuk en leerzaam, nuttig en ook voor behoud van de collectie en kennis over erfgoed. Maar de organisaties zeggen dat zij uiteindelijk worden afgerekend op de bezoekersaantallen. Nu is ervanuit de groep een kleinere groep van 15 musea die verder zijn gegaan met innovatie. Ze hebben een aantal multitouch tafels geregeld en een aantal 3d constructies gemaakt. Er is een game ontwikkeld en zij zijn echt op een innoverende manier bezig Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 67

geweest vanuit de behoefte aan code registratie en digitalisering. Deze groep heeft hiervoor nog een incidentele subsidie gekregen van het ministerie. Het begint heel klein en door goed te luisteren naar die groep kun je heel langzaam gaan staan en nu hebben we een innovatief project in een afrondingsfase dat ook nog eens een succes is te noemen. Aan de andere kant zie je dat voor digitalisering van erfgoed veel geld wordt uitgetrokken. Van bovenaf wordt dan gezegd: wij willen die en die collectie graag online hebben. Dus worden er van bovenaf met veel geld snel allerlei musea gebeld met de vraag: we willen graag dat onderwerp en dat thema, dan gaan we digitaliseren, klaar. Daar hebben de musea echter geen baat bij en ook de collectiebeheerder niet. Die heeft braaf meegewerkt en krijgt er niets voor terug, hooguit de hoge resolutiebestanden, maar is niet vaardig genoeg om te weten wat hij er zelf mee kan doen. Dat is in feite de basis van de coöperatie om te zorgen, dat de collectiebeheerders er zelf ook wat mee kunnen doen. Dat is samenwerking die we nastreven. Bent u niet bang voor sociale media dat daar alles wordt aangeboden en de gebouwen straks geen bezoekers meer trekken? Nee, absoluut daar ben ik niet bang voor. De mensen willen er toch op uit. De verhalen, de kennis komen van het internet maar de daadwerkelijke beleving daarvoor moet je wel naar de plek toe. Musea moeten daardoor wel anders naar hun eigen collecties en eigen presentaties kijken. Zij kunnen niet meer als in de 19e eeuw hun schatten presenteren en deze alleen tentoonstellen. Dan kunnen wel enkele musea met “echte schatten”. Maar de grote laag musea waar de coöperatie mee werkt moet zich realiseren dat mensen zich niet meer voor een ploeg of iets dergelijks naar het museum toe komt, dat is niet bijzonder genoeg. Die informatie is op internet te vinden. Je zult als mensen naar je instelling toe komen, en inderdaad voor moeten zorgen dat er sprake van voldoende toegevoegde waarde. Je zult zaken moeten toevoegen die dat bezoek de moeite waard maken. Zij denkt dat dat ondernemerschap is. Zij denkt ook, dat de twee pijlers van ondernemerschap: de geleide collectie en de afgeleide collectie, zoals museumwinkel de noodzakelijke aandacht nodig hebben. Je zult je moeten afvragen, wat is mijn collectie wat is mijn verhaal. Op Slot Loevestein houden ze altijd een weekend met romantische soldaten. Deze soldaten zijn tijdens dat weekend ingekwartierd en dan gebruik je het stuk verhaal van de historie van Slot Loevestein. Dan organiseer je er een groots weekend om heen wat een hele hoop bezoekers trekt. Dat is feite een afgeleide van een collectie want je kleed het verhaal aan met een weekend van hedendaagse mensen die zich verplaatsen in de tijd, dat is dan echt historisch! Mevrouw Tonckens is zowel projectleider van de coöperatie erfgoed Gelderland als consulent bij het Erfgoedhuis, dit zijn twee aparte organisaties. Ze hebben met het Gelders Erfgoed en het Gelders Archief de coöperatie opgezet. Beide organisaties zijn lid van de coöperatie. Zij hebben vorige zomer alle erfgoedorganisaties uit Gelderland uitgenodigd om lid te worden van de coöperatie. Op dit moment hebben zij, aldus mevrouw Tonckens, 100 leden: erfgoedorganisaties groot en klein en een aantal Rijksmusea. Het Gelders erfgoed, haar werkgever is ook lid van de coöperatie, een lid dat er wel heel veel energie kan en mag in stoppen. Wat zijn nu de succesfactoren van de coöperatie? Wensen zijn nog om bijvoorbeeld personeel uit te zenden naar andere organisaties. Het belangrijkste succes is toch de onderlinge relaties, het vertrouwen. Vertrouwen is de belangrijkste basis voor een coöperatie om samen te werken De uitdaging op dit moment is voor de projectleider en de coöperatie om de 100 organisaties uit te dagen tot een actief lidmaatschap. Het kenmerk van een coöperatie is juist de actieve betrokkenheid en mevrouw Tonckens vindt ook dat dit het kenmerk is van ondernemerschap. Uitdagen tot ondernemerschap en uitdagen tot actief lidmaatschap.


pagina 68

Doet u dat allemaal alleen? Dit doe ik naast mijn werk en ik heb mijn collega’s en de leden van de coöperatie waarmee ik praat dus ik beweeg mij in een netwerk. Wij hebben professor Gert van Dijk als adviseur voor de coöperatie. Hij is een specialist en is voorzitter van de Raad van Toezicht. Hij is expert op het terrein van coöperatie. Hebt u ook weleens geprobeerd om ander organisaties erbij te betrekken? Dus niet alleen musea of erfgoedorganisaties, maar ook bijvoorbeeld een theater of zijn dat nog toekomst plannen? Op dit moment staat er in onze statuten dat wij een coöperatie zijn van organisaties die een erfgoeddoelstelling hebben. Dus een filmhuis of een klein theater heeft geen erfgoeddoelstellingen. De kennis van de oprichters zit ook bij het erfgoed dus hebben wij er voor gekozen om het daar bij te houden en te zorgen daarbij succes te krijgen. Zij is bang om te snel te breed te gaan omdat je je daarmee ook verzwakt. Laten we nu eerst kijken hoe we met de erfgoedinstellingen succesvol kunnen zijn en goede projecten kunnen neerzetten. We hebben een ontzettend groot gebied van de provincie Gelderland en dat maakt je ook ontzettend kwetsbaar. Een ander voorbeeld waar we succesvol in zijn, is het Erfgoedfestival met thema’s. 50 organisaties mogen zelf het thema uitvoeren en er mee werken. Het festival vindt dan in heel Gelderland bij de deelnemende organisaties plaats. Centraal organiseren zij de marketing en helpen met fondsen werven en faciliteren, zoals de website. Lokaal zijn zij zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van de organisatie en het budget. Dit is de kracht van de samenwerking van de coöperatie. Daarnaast worden er ook op wisselende locaties, zoals de Gelderse Heide activiteiten georganiseerd zoals een openingsmanifestatie, rijzende tijdmachine en slotmanifestaties georganiseerd waar de instellingen kunnen aanhaken en deelnemen en de krachten samen op één plek kunnen bundelen. Bent u bekend met een federatie? En zo ja wat zijn de verschillen? Zij is niet helemaal bekend met een federatie, maar volgens haar is een federatie een vereniging. Er zijn enkele musea in Zuid- Holland die in een federatie zitten. Het grootste verschil met een coöperatie is het actieve lidmaatschap. Bij een coöperatie zit je veel meer in het gezamenlijk ondernemen. In de ledenraad van de coöperatie worden de besluiten gemaakt. De 2e ledenvergadering wordt binnenkort gepland en voorbereid. Mevrouw Tonckens verwacht dat alle leden komen. Als de mensen niet komen dan hebben ze pech. Op de agenda en in het programma van de vergadering zijn interessante punten gepland zodat ze vanzelf komen. Verder zal het bijvoorbeeld over geld gaan en het benoemen van bestuursleden van de Raad van Toezicht. Zou een coöperatie ook in een stad als Den Haag toepasbaar zijn? Ze moeten heel duidelijk het verschil hebben tussen gewoon samenwerken en samenwerken als een coöperatie. Het gaat een stap verder en vraagt meer aandacht. Je kent elkaar beter in de stad dan in de provincie maar het is belangrijk om het gemeenschappelijk belang te benoemen. Een wijktheater tegenover de Gevangenpoort, daar zit zo’n groot verschil tussen qua grootte en belangen. Ze zullen zich afvragen: wat moet ik met die ander. Dus is het van belang om eerst te bedenken en voor te stellen om het gezamenlijke belang op te zoeken. Waarom zouden zij dit willen en welk voordeel willen zij halen uit het samenwerken in een coöperatie. Het idee van een coöperatie is ook ondernemerschap zonder eigen winst. Samen ondernemen, samen delen, facturen onderling versturen zonder winst belang. Elkaar wat gunnen. Het blijft nog wel lastig om de constructie heel flexibel te maken door ruimte, management, personeel met elkaar uit te wisselen. Als bijvoorbeeld twee instellingen dichtbij elkaar zitten dan zal een grote instelling de kleine instelling graag willen helpen, maar mocht de grote instelling het heel druk krijgen, dan valt de flexibiliteit van het helpen voor de kleine instelling door de grote instelling af. Het gezamenlijk belang is dan nog niet genoeg doorgevoerd, en kiest men logischerwijs voor het eigen belang. Maar als nu alle publiciteitsmedewerkers van de instellingen bij elkaar geplaatst worden en dan als een grote afdeling de publiciteit voor alle instellingen gaan doen? Wij zijn ook hier nog aan het zoeken naar het gezamenlijk belang hierin. De onafhankelijkheid van de belangen van alle partijen naast elkaar zetten is hierin belangrijk. Dit is absoluut nodig en er is tijd voor nodig. Er moet eerst tot Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 69

het allerlaagste niveau van de organisatie overtuiging zijn dat je samen meer bereikt dan alleen. Het is misschien eerst van belang om in tijdelijke projectvorm door middel van gezamenlijke festivals, vanuit een samenwerking een positieve ervaring op doen. Dat is de beste stap om dit verder uit te bouwen, maar dit is nog een lange weg te gaan. Is er bij de coöperatie ook een verandering ontstaan voor de bezoeker/publiek, kaartjes goedkoper? Nee, een coöperatie is een intern proces daar willen wij de bezoeker niet mee vermoeien, met een organisatie als een coöperatie. Laat de bezoeker positief ervaren waar het voor komt. Het is van belang, dat er voor wat betreft de bezoekers wel sprake is van goede communicatie, zoals het doorverwijzen naar andere organisaties en er goodwill wordt gekweekt voor de coöperatie.


pagina 70

Bijlage 8: Paul Cornelissen, theater Dakota (2 april 2013) Interview met Paul Cornelissen van Theater Dakota op 2 april 2013 gesprekstijd 30 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Paul Cornelissen (Directeur Theater Dakota) Frank van Veen (Onderzoeker) 2 april 2013 13:00 uur – 14:00 uur Theater Dakota Den Haag Zuid West Cultureel ondernemen

Kunt u wat vertellen over cultureel ondernemen voor en na de crisis van 2008? Theater Dakota is in november 2011 open gegaan en is midden in de crisis ontstaan. Daarnaast waren er 2 partners die onder druk stonden, gemeente Den Haag op financieel gebied en woningcoöperatie Vestia, eigenaar van het pand. Het was even spannend of het rond zou komen midden in de crisis, maar het is toch gelukt. In 2008 is er nagedacht over de bestemming van het gebouw. Het Koorenhuis zat er al in met een 2e vestiging, naast de vestiging aan de Prinsengracht en het was de bedoeling dat er verder in het gebouw een theaterfunctie zou komen voor de wijk Escamp in Den Haag. Daarnaast zou het gebouw een culturele functie moeten hebben. Paul Cornelissen was in 2008 als adviserend zzp’er ingehuurd door de gemeente om een onderzoek te doen naar cultuur in de wijken en was met de toenmalige wethouder in gesprek over cultuurankers in de wijk, waaronder ook theater Culturalis viel. Vanuit die opdracht is hij doorgerold naar het plan van theater Dakota in het gebied als Escamp omdat daar nog niets was. Hij mocht zelf zien hoe hij het wilde organiseren. Hij heeft hiervoor een stichting opgericht die geld kreeg en toen konden de voorbereidingen van de verbouwing van het gebouw beginnen. Het heeft veel tijd gekost om het plan te maken en extra fondsen te werven om het gebouw mooi in richten. Naast de theaterzaal kwam er ook nog een filmzaal bij; dit was een wens van de bewoners. Daarna is het model helemaal uitgewerkt en is er geld geregeld via Vestia en de gemeente. Nu zijn er elke week theatervoorstellingen, zes dagen per week filmvoorstellingen en allerlei projecten als het culturele hart van stadsdeel Escamp. Wat is uw achtergrond? De achtergrond van Paul Cornelissen is in de zorg voor verstandelijk gehandicapten, onderwijs en hij heeft bij Fonds 1818 gewerkt. Wat zijn de verschillende praktijkfactoren van cultureel ondernemerschap van voor de crisis en na de crisis? Het grote voordeel van het uitbreken van de crisis is dat je met iedereen opnieuw kan praten over tarieven en er is veel meer onderhandelingsruimte dan voor de crisis. Iedereen wil aan het werk blijven. Dat merk je bijvoorbeeld aan impresariaten die voorstellingen willen verkopen. Die vroegen voorheen de hoofdprijs en die kregen die dan ook. Tegenwoordig houden zij er rekening mee dat theaters minder geld hebben. Je kunt meer onderhandelen en je gaat meer naar de reële kostprijs toe. De onzinprojecten worden nu geskipt zowel voor de culturele als sociale doelgroepen. Nu organiseert men alleen voor de doelgroep die het hardst nodig heeft en waar het meest effectief voor is. En ook is niet meer voor iedereen overal maar korting voor mogelijk. Wij gaan toch meer naar een iets reëlere situatie toe. Gaat u meer naar 1 doelgroep of gespecialiseerde doelgroep? Ja, wij gaan meer naar 1 doelgroep. Je gaat veel beter nadenken over het waarom van het aanvragen van subsidie. Wat vragen wij aan de mensen voor eigen bijdragen? Vroeger werd daar veel makkelijker mee omgegaan. Het besef dringt door dat je met een waardevol product bezig bent, kunst en cultuur. Dit mag en moet iets kosten. Verder is er besef, dat je mensen fatsoenlijk wilt betalen en dat er een verkoopprijs tegenover staat. Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 71

als de prijs niet opgebracht kan worden of dat er geen draagvlak of bereidbaarheid voor is dan gaat het niet door. Vroeger was er dan nog een gaatje of een subsidie om dit weer op te vullen. Hij denkt overigens dat er nog steeds voor een echt goed project geld is. Als de kwaliteit van een project goed is dan vind je wel geld bij de overheid of een fonds. Ook kan het zijn, dat mensen dan bereid zijn als het idee goed is om er gratis aan mee te werken. Werk u ook vraaggericht dus vraagt u aan het publiek wat zij willen of werkt u aanbodgericht? Met vraaggericht werken zijn wij begonnen. Het feit dat we de filmzaal hebben, komt omdat de bewoners van Escamp zeiden, wij willen weer naar de film in de buurt kunnen. Zij hadden geen zin om 7 kilometer naar het centrum te rijden voor de film. Zij wilden ook meepraten over het soort films en het soort voorstellingen die hier worden vertoond. En hoe doet u dat? Wij spreken heel veel en intensief met ons publiek voor en na de voorstellingen en we doen ook onderzoeken. Voordat het gebouw er was, hadden wij al in een winkeltje op de Leyweg en hadden toen al contact met ons publiek. Wij zijn continue in contact met ons publiek. En probeert u hierop aanbod te creëren? Nee, we proberen het niet, maar we doen het gewoon. Proberen is een intentie. Soms zitten wij er naast, dan hebben wij een activiteit die zij wilden en dan blijkt er te weinig publiek op af te komen. En een andere keer zijn de voorstellingen weer uitverkocht. Dan hebben wij het goede te pakken. Komt de klant ook meer centraler te staan na de crisis van 2008 dan voor 2008? Daar kon hij geen antwoord opgeven omdat theater Dakota voor de crisis nog niet bestond en hij ook nog niet in de theaterwereld zat. Welke praktijkfactoren zijn volgens u doorslaggevend voor cultureel ondernemerschap? Of je een toegankelijke instelling bent in de zin van dat mensen graag komen. Of je een product hebt dat herkend wordt, daar hebben wij behoefte aan, daar zitten de mensen op te wachten. Het is net als televisie en wasmachines, cultuur is ook een product. En als je goede producten verkoopt dan willen de mensen daar wel voor komen. Voor ons en voor ons publiek geldt die nabijheid als een belangrijke praktijkfactor. Wij staan midden in de wijk en presenteren ons ook als theater/filmhuis in Escamp en wij afficheren ons ook als een kwalitatief goede partner. Wat je hier te zien krijgt is van goede kwaliteit en dat vind ik heel belangrijk. Dat betekent ook, dat het programma wat wij brengen wordt geselecteerd op kwaliteit. Dit wordt op langer termijn beloond door het publiek met terugkeergedrag. Het is goed dat het publiek weet: het was een leuke avond, maar het was ook nog goed wat we gezien hebben. Kwaliteit staat dus wel centraal in het beleid. Komt publiek het uit de wijk of heeft u ook een regiofunctie? 65 % van het publiek komt uit Den Haag Zuidwest en 35% komt uit de rest van Den Haag of Nederland. Bent u directeur van het hele gebouw? Ik ben alleen directeur van het theater. Het gebouw bestaat uit 27 ondernemers, kleine bedrijfjes, grote bedrijven. Het varieert van webdesigners, architectenbureaus tot naaiateliers. Van alles en nog wat, muziekstudio’s, het Koorenhuis, de horecavoorzieningen en het theater. Onder het theater valt de theaterzaal, filmzaal en een studio op de 1e etage. En hoeveel fte’s heeft u voor het theater? 6 fte’s. En van wie is het gebouw? Het gebouw is van Vestia en die verhuurt het en wij huren het van Vestia, een private partner en de eigenaar. Zij zijn wel ondernemend. Vestia vindt dat het gebouw een belangrijke functie heeft in het stadsdeel voor kwaliteit van het gebied en zij hebben daarom gesubsidieerd bij de bouw. Het bestaande gebouw was vroeger een school en het is omgetoverd tot een groot cultureel verzamelgebouw. Krijgt u subsidie? Ja, we krijgen exploitatiesubsidie en we hebben voor de komende 4 jaren een bepaald subsidiebedrag van de gemeente gekregen uit het kunstenplan. We moesten wel Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 72

ondernemend zijn om in aanmerking te komen voor deze subsidie. We moeten namelijk hetzelfde bedrag erbij verdienen en dan doen we door ruimtes te verhuren en kaartverkoop. Voor ruimtes verhuren hebben wij drie tarieven: een commercieel tarief, een samenwerkingstarief en een cultureel korting tarief. Kunt u met cultureel ondernemerschap in de toekomst overleven? Wij zitten in de vierjaarlijkse subsidie van de gemeente en wij hebben nu de aanvragen voor 4 jaar toegekend. Ik weet nu nog wat ik er bij moet verdienen. Dat bedrag blijft wel hetzelfde maar de kosten worden wellicht wel duurder. De winst valt bijvoorbeeld weer te halen in het onderhandelen van de kosten. Landelijk lopen de bezoekersaantallen terug? Kunt u daar wat over zeggen? Wij zijn pas 1,5 jaar open. Landelijk loopt het theaterbezoek terug. Ja iets, niet dramatisch, sommige theaters lopen goed, zoals theater de Naald. Er zijn sectoren waar het weer toeneemt. Bioscoopbezoek is mooi stabiel, musicalbezoek is redelijk stabiel, een paar grote uitschieters en een paar die naar beneden gaan. Voetbal staat onder druk, daar zie je verschuivingen. En dan doet de cultuursector het nog niet zo slecht. De mensen vinden het toch wel fijn om naar theater of bioscoop toe te gaan. Dat valt mij nog mee. Hij kan het niet vergelijken. Onze bezoekersaantallen lopen nog steeds op daar zit een positieve ontwikkeling in maar dat heeft te maken dat wij nieuw zijn en de mensen ons nog proberen te ontdekken. En wij steken ontzettend veel energie in om publiek te trekken. Wij hebben ook een PR man. Publiciteit is heel belangrijk, dat mogen we nooit versloffen. Wij hebben een goede deal met de lokale krant de Zuidwester die ook in het pand gevestigd is. Wat wilt u in de nabije toekomst nog bereiken met cultureel ondernemerschap? Welke strategie heeft u? We werken intensief samen met theater Diligentia/Pepijn voor de programmering van cabaret. We programmeren samen en maken samen reclame voor die voorstelling waardoor ook het publiek van Diligentia/Pepijn bekend raakt met theater Dakota. Andersom zijn wij ook een doorgeefluik voor Diligentia Pepijn. Je creëert een klantenkring bij elkaar. Dat heeft wel de toekomst; niet alleen op je eigen gebiedje blijven zitten maar de cirkel breder maken en partners zoeken. Dat doen we rondom de film met Filmhuis Den Haag die programmeert hier de films. Theater aan het Spui is een samenwerkingspartner en voorheen werkten wij met theater Regentes. Wij hebben bijvoorbeeld met het Hagaziekenhuis, een grote werkgever in de buurt, goede contacten met de personeelsvereniging en zo krijgen de medewerkers korting. In het Westland bestaat een regeling met Flora Holland. Wij zijn ook lid van de winkeliersvereniging waar wij cadeautjes kunnen weggeven aan hun klanten. Stel dat er een coöperatie zou komen van culturele instellingen van Den Haag? Er bestaat een Stichting Directieoverleg Haagse Podia en Gezelschappen en het Museumplatform. Deze clubs komen regelmatig bij elkaar. Zij betalen contributie om deel te nemen. Groot en klein zitten er bij elkaar. We organiseren samen de Uitmarkt. De bereidheid om samen te werken is heel groot. Personeel wordt soms ook al uitgewisseld van Theater aan het Spui. Hoe denkt u over bijvoorbeeld gezamenlijke thema’s? Wij hebben bijvoorbeeld de Indische Zomer in 2005 gehad in Den Haag, Nu 200 jaar Afschaffing Slavernij. Wij hebben het Couperus jaar gehad. In het najaar krijgen we 200 jaar Koninkrijk. Wij mogen dan zelfstandig wat organiseren. Er komt dan altijd een overkoepeld krantje of een overkoepeld weekend waarin iedereen zijn ding doet. En we hebben natuurlijk de Hague Festival waarin iedereen een duit in het zakje doet. Dat is de bereidheid tot samenwerken en dat gaat heel goed. Gaat er voor het publiek nog wat veranderen? Er gaat meer differentiatie in prijzen komen, Je zult bijvoorbeeld meer vroegboekkorting tegenkomen. Het klassieke abonnement is een beetje aan het verdwijnen. Vroeger kregen mensen in mei het programmaboekje en gingen dan alle voorstellingen voor het komend seizoen boeken, dat is voorbij. De consument wordt nu gelokt met vroegboekkortingen, differentiatie in prijzen, dus extraatjes bij een wat duurdere kaartsoort, een preview of een ‘meet & greet’ met artiesten. Meer op de klant letten betekent, dat de klant meer wil betalen voor iets meer. Aangeklede borrels, ontvangsten vooraf, kijkje achter de schermen, Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 73

na afloop muziek. Mensen zijn misschien meer bereid om hiervoor te betalen en daar moet je veel meer onderzoek naar doen. Meer acties, zoals een actie die we nu net gedaan hebben: een poster voor het raam te hangen van het filmhuis. Elke werkdag werden er dan vrijkaarten in de bus gegooid bij mensen waar de poster voor de raam hing. Mensen hangen niet zomaar de poster op en daar zeggen zij iets mee en we binden er klanten mee. Zij maken op een ludieke wijze reclame voor ons filmhuis. Dat is ook een vorm van ondernemen.


pagina 74

Bijlage 9: Kurt Melens, theater NTGent (4 april 2013) Gesprek met Kurt Melens van Theater NT Gent op 4 april 2013 gesprekstijd 40 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Kurt Melis (Directeur Theater NT Gent België) Frank van Veen (Onderzoeker) 4 april 2013 10:00 uur – 10:40 uur Via Skype Cultureel ondernemen

De crisis in het geval van NTGent heeft een hele specifieke betekenis. Want de crisis is bij ons, aldus Kurt Melis, een beetje vroeger begonnen dan in de meeste bedrijven. Ik ben zelf algemeen directeur hier. Ik heb de post overgenomen van een voorganger die niet zulke goede resultaten had. Hij zag in 2006 een probleem op zich af zag komen van ongeveer 900.000 euro en heeft toen ontslag genomen. Hierna is het bedrijf ge-audit. Bij die audit bleek dat de schuldlijn die het bedrijf had ongeveer 3,6 miljoen euro was; de omzet was 8 miljoen euro. Met een schuldlijn van 50% van je omzet en bijna evenveel subsidie op jaarbasis heb je natuurlijk een probleem. Komt dit door wanbeleid of misschien ook door bezuinigingen? Een en ander is een gevolg van ondersubsidiëring. Wij hebben de schuld historisch opgebouwd. Het bedrijf bestaat sinds 1965. Als je kijkt naar de boeken tot 2007 was het bedrijf maar één jaar niet verlieslatend. Altijd waren het kleine beetjes verlies; het ene jaar meer dan het andere. Maar als je het allemaal optelt aan het einde van de rit, dan heb je een behoorlijke schuldpositie en wel in die mate dat er geen kredietlijnen meer waren. De situatie was zodanig, dat de bank hun betaling had opgezegd. Toen ben ik begonnen aan de operatie ‘Grote schoonmaak’. Wij hebben ongeveer 20% personeel in verschillende fases ontslagen en we zijn ons heel erg gaan toespitsen op kostenbeheersing en inkomstenverhoging. Dit houdt automatisch in, dat je moet beginnen met denken in termen van cultureel ondernemerschap en niet langer de evidentie van de bedrijfsvoering moet laten zijn voor wat ze is. Kijkend naar de business canvas zag je dat er een deel van de problematiek ligt bij het benaderen van het publiek, van klanten zeg maar. Er werd nauwelijks klantgericht gedacht. De klant was eigenlijk alleen degene die tickets bestelt. Allerlei zaken, zoals b2b in de regio, bestonden allemaal niet. Dus wat ik toen gedaan heb, is alles definiëren als een dienst, een dienst die intern en extern kan werken. Wat gebeurt er dan? In plaats van alleen te werken voor je eigen productie ben ik met het decor-atelier op stap gegaan. We hebben orders binnengekregen vanuit Duitsland, zelfs voor ons kostuumatelier, voor bijvoorbeeld de heel veel oudere Metropolitan Opera in New York. We hebben hier kostuums gemaakt en die zijn uiteindelijk geïmporteerd naar Amerika. Ja, dat betekent een heel andere manier van denken. Dat betekent ook dat je moet durven nadenken over de afspraken die je daarvoor had. Het begon ermee te proberen alles in eigen huis te houden en elke competentie zelf te ontwikkelen. Dat betekent bijvoorbeeld dat je qua competentiemanagement nadenkt over de zaken waar je echt goed in bent en wat je kunt versterken. Maar je moet ook nadenken over waar je minder goed in bent en dat afstoten en huren. Het vergt een flexibele opstelling: in plaats dat je een technisch apparaat bouwt waarmee je pieken aan kunt, bouw je een technisch apparaat dat het gemiddelde aan kan. In de pieken ga je gewoon werken met extra ingehuurde freelancers. En wat zijn nu de belangrijkste praktijkfactoren? De praktijkfactoren van nu. Ja, u gaf het al aan de klant is wat meer centraal komen te staan. U hebt minder subsidie van de overheid, van de gemeente denk ik. Of krijgt u überhaupt nog wel subsidie? U bedoelt wat de belangrijkste gevolgen van de crisis zijn voor ons? Ja. Wat daar de belangrijkste factoren, de praktijkfactoren voor uw theater en hoe u moet overleven. Hoe zit dat bij u? En hoe zit het in Gent? Wel bij ons gaat het gelukkig goed. Het klinkt een beetje raar. Maar omdat ik die sanering in 2007 en Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 75

2008 heb doorgevoerd, zijn wij natuurlijk echt wel gewapend tegen tegenslag. Ik heb zelf een aanvullende studie gedaan, een volledig MBA. Die heb ik vorig jaar mei afgemaakt. In dat kader heb ik een analyse gemaakt van hoe wij als gesubsidieerde bedrijven in deze tijd op een beter manier kunnen omgaan met de rampspoed van de wereld: ‘Preparing for black swan events, for cultural profit’. Het is eigenlijk een analyse van wat zijn de black swan events. Ik weet niet of je dat concept kent: black swan events? Een en ander is terug te vinden in een boek van de econoom Nicholas Taleb. Taleb zegt eigenlijk het omgekeerde van de management filosofie. Hij zegt, dat als je een goed model maakt en een goed stuurhuis hebt, dat je dan alles wel kunt beheersen en dat je voorzichtig moet zijn die dingen die je moet sturen af te leiden van het verleden, wat niet realistisch is. Je moet stoppen met statistieken te gebruiken als norm. We hebben de gauss curve, dat is geen representatie van de werkelijkheid. Je moet eigenlijk naar de geschiedenis kijken met het oog op uitzonderlijke gebeurtenissen, outliers, uitschieters. Een typisch voorbeeld is de bankencrisis, the real estate bubble in de Verenigde Staten. Iedereen had die crisis achteraf wel zien aankomen, maar vooraf niet. Een en ander had wel een enorme impact op de bottomline van alle mogelijke bedrijven en heeft er voor gezorgd, dat je op een andere manier je organisatiemodel moet gaan bekijken. Dat geldt ook bij evenementen. Ineens zijn ze daar en je moet ermee omgaan. 9/11 is een ander voorbeeld. Deze gebeurtenis veranderde in één klap het beeld van de wereld. Vanuit die gedachten ben ik aan het definiëren gegaan voor culturele bedrijven. Ik kwam gek genoeg heel snel op een matrix, waarbij je zegt, dat zulke events dingen zijn die buiten je controle liggen, maar toch een grote impact hebben op het geheel. Dus omgeving, denk ik hè? Ja, maar veel van je omgeving kun je nog wel sturen. Maar sommige dingen kan je niet sturen. Een voorbeeld, de manier waarop subsidies worden toegekend, omdat het uiteindelijk een politiek proces in België is, iets waar dat ik weinig controle op kan hebben, dat eigenlijk met de bedrijfsvoering niks te maken heeft. Het heeft te maken met openbare financiering. Dus een subsidiemoment is voor mij een zwarte zwaan. Ik weet nooit wat er uit komt. Een andere zwarte zwaan is het effect van de financiële crisis op de culturele markt. Want bijvoorbeeld voor mij heeft de bezuiniging die in Nederland heeft plaatsgevonden, dat miljard dat daar uit cultuur is gehaald, een hele grote impact. Waarom heeft dat een grote impact? Omdat daardoor mijn afzetmarkt krimpt. Omdat die theaterdirecteuren erg inventief zijn in het creëren van nieuwe verdienmodellen. Dat is ongelofelijk. Waar het publiek het in Nederland laat afweten en omdat ik dus uiteindelijk minder frequent en met minder marge kan spelen in de Nederlandse theaters. Wij spelen een keer of 60 per jaar in Nederland. Dus dat heeft een grote impact op de portemonnee. En NTGent, wat is dat? Is dat toneel? Theater? Gezelschap. Dat zijn 12 acteurs die in vaste dienst zijn. Met die acteurs spelen we zowel in eigen huis als op reis. Alles bij elkaar spelen wij ongeveer 400 theateravonden. Dus dat is veel hè. Dat is echt veel. Dus dat heeft een grote impact. Wat ook een grote impact heeft, is als het geen dat in het zuiden van Europa plaatsvindt. Daar heb je de bakermat festivals. Ja, wat zijn de bakermat festivals, dat is alles wat rond Athene, in Portugal, in Italië gebeurt. Daar heb je grote festivals, die zijn allemaal gedecimeerd in budget. En dus ook dat doet de markt krimpen. Uiteindelijk betekent dit dat je dus minder frequent kan spelen en dat je in de marge kan spelen. Oké, daar kunnen we weinig aan doen, maar de vraag is waar kunnen we nu wel iets aan doen. Daaruit heb ik 5 punten gehaald en die zijn we nu aan het implementeren. Het eerste punt is veel harder duwen op bedrijfscultuur, leiderschap in de organisatie, om zo voldoende verantwoordelijkheid en eigenaarschap en dynamiek te kunnen ontwikkelen met dat personeel. Er zijn hier 130 mensen, die bij mij werken. Ik heb een mentaliteit van die mensen nodig, waarmee ze elke kans zien om te besparen, om geld te verdienen; dit in plaats van dat ik die de hele tijd moet aangeven. Die eerste pijler is een horizontaal fundament waarop ik verder bouw. De tweede pijler is het volledig implementeren van prijsdifferentiatie. Enerzijds is de bereidheid tot betalen in België groter dan de gemiddelde ticketprijs die wordt gevraagd. Anderzijds moet je altijd proberen om je maximale capaciteit te realiseren. Dus dat wil zeggen, ik heb een price range van tickets in mijn eigen theaters van anderhalve euro tot 32 euro. Het is daarbij zaak het optimum te vinden tussen de bereidheid van betalen en de gevraagde prijs. Dat is iets wat een effect kan hebben van 20% verhoging van je eigen inkomsten. Maar die prijsdifferentiatie telt ook voor voorstellingen. Als een voorstelling echt goed loopt en de vraag in de markt wordt hoger dan wat ik kan creëren, dan Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 76

betekent dit, dat je een mechanisme moet hebben om dat te dicteren en vervolgens de prijs van die voorstelling omhoog te duwen. En dat heeft ook te maken met de totale ervaring van naar het theater gaan. We bieden meer en meer echt arrangementen aan in samenwerking met hotels en in samenwerking met restaurants in de buurt om op die manier eigenlijk echt gekoppelde tickets te verkopen. Het derde punt, is volledig anders te kijken naar investeringen in IT, maar vooral kijken naar IT investeringen als strategische keus; een strategische keus in een landschap. Omdat ik denk dat wij als organisaties allemaal veel te klein zijn. Dus probeer ik, wanneer er nieuwe investeringen op IT gebied zijn deze af te stemmen met collega huizen. Door bijvoorbeeld ticketing systemen op elkaar af te stellen, maar ook te zorgen dat je een planning dienst hebt die niet alleen voor je eigen werk kan ingezet worden, maar ook op zalenbeheer. Dat heeft een relatief kleine impact op de bottomline, maar dat is wel heel belangrijk in het kunnen reduceren van de administratieve rompslomp. Een vierde, een vijfde pijler is dan wat ik supply management noem. Dit is een plan dat ik aan het ontwikkelen ben op Europees niveau, joint supply, een gemeenschappelijke competentie ontwikkeling. Het idee daarbij is, om samen met collega’s de vraag te koppelen van dat wat je nodig hebt, waardoor je volume vergroot en vanuit die volumevergroting de prijs kan drukken. Dit is de eenvoudige kant van de leverancierskant. Daar hebben we een aantal successen mee behaald, voorbeeld op het gebied van elektriciteit. Ter zake hebben we 5 organisaties aan elkaar kunnen koppelen met als het resultaat dat de prijs 11% goedkoper voor ons was en 55% goedkoper voor de kleinste medespeler. En dat zijn de organisaties in Gent alleen? Het zijn alleen Gentse organisaties. Maar om de ingewikkeldste variant daar ook ineens mee te geven. Wij hebben een samenwerkingsverband met Nationaal Toneel in Den Haag. Op 15 april a.s. hebben we een bezoek daar. Mijn hoofd atelier, mijn technische directeur, mijn hoofd kostuum atelier, mijn planning manager en ik gaan op bezoek bij het Nationaal Toneel, dat noemt men een plaatsbezoek. We gaan dan bespreken welke competentie hebben jullie nu in huis en welke hebben wij bijvoorbeeld niet in huis. Of in welke mate kunnen mijn mensen als ze niet overbezet zijn, ingezet worden in hun werk. Kunnen we bij elkaar dingen bestellen? Kunnen we op die manier competenties aan elkaar koppelen en uiteindelijk goedkoper produceren; dat is op Europees niveau. De theorie is dat er op Europees niveau economische samenwerkingsverbanden kunnen opstarten; bedrijfsvormen die binnen Europa kunnen bestaan, waarbij je een bovenstructuur creëert voor organisaties. Datgene wat zij logistiek bijvoorbeeld samen nodig hebben, dat kunnen zij dan via bovenstructuur organiseren; dit met behoud van hun eigen identiteit. Wij gaan daar behoorlijk ver in als je dat allemaal optelt. Als het gaat over het publiek, want dat was ook een vraag van jou daarstraks. Hoe zit dat met het publiek in Gent? Ik heb net de cijfers van 2012 afgerond. We doen eigen werking en dan nog zaalhuur en stadsdagen. Voor onze eigen werking hebben wij een ruim 67.000 mensen ontvangen. Als we de stadsdagen en de zaalhuur daarbij optellen dan hebben we 88.000 mensen ontvangen in de theaters in Gent. Dat is echt behoorlijk veel. Dat zijn meer dan vorig jaar. De zaalbezetting ligt telkens rond de 70%. Dit is ook behoorlijk veel voor een grote schouwburg. Meeste Nederlandse theaters zouden hun vingers en duimen aflikken om dat binnen te krijgen op een moeilijk genre als theater. Als ik alle reisvoorstellingen daar ook nog op tel gaat het om ongeveer 167.000 mensen. En hoe groot is jullie zaal? Hoeveel plaatsen hebben jullie? Ja, ik heb 3 theaters hier. De grote schouwburg, die kent 560 zitplaatsen. En dan heb ik nog 2 kleintjes, rond de 200 zitplaatsen. Kent u ook de ondernemersvorm coöperatie? Hebt u daar wel eens van gehoord, coöperatie? Zou dat voor Gent ook iets kunnen betekenen. U geeft het ook al aan ja we doen het al op Europees niveau. Maar dat lijkt me heel erg ingewikkeld, maar als je bijvoorbeeld gewoon in je eigen stad een soort coöperatie gaat oprichten waar alle culturele instellingen, museum, een theater, een festival allemaal onder gaan hangen en elkaar gaan helpen , zoals u ook al hebt verwoord, met bijvoorbeeld personeel, met competenties, met dingen ruilen. Hoe zou u dat zien voor Gent? Of is er misschien al zoiets? In Gent ben ik de initiatiefnemer van zo’n coöperatieve, dat is hier een coöperatief. Je hebt eigenlijk 2 grote spelers in Gent, die daar het meest geschikt zijn om de kar te trekken. Dat is NTGent zelf en Centrum De Vooruit. Die zijn ongeveer even groot. Op bestuursniveau is er een akkoord vanuit NTGent om een coöperatieve op te richten. Alleen een coöperatieve is een aparte bedrijfsvorm. En Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 77

dus is men meer geneigd om geen coöperatieve te doen, maar een economisch samenwerkingsverband. Omdat dit een veel lichtere vorm van organisatie is. Het is ook geschikt voor het uitlenen van personeel aan elkaar. Dus je mag van daaruit personeel detacheren naar elkaar toe. Dat kan niet altijd zo maar hè. Dus je moet daar wel een juridisch platform voor creëren. Aansprakelijkheid van die organisatie die blijft bij de oorspronkelijk oprichters van een dergelijk economisch samenwerkingsverband. De verantwoording blijft bij jezelf, iedereen blijft zelfstandig. Terwijl die bij een coöperatieve natuurlijk valt onder de coöperatief. Dus een coöperatieve moet je wel kapitaliseren. Maar een economisch samenwerkingsverband moet je niet kapitaliseren. Een economisch samenwerkingsverband bouwt ook geen vermogen op. Dus elk jaar wordt dat afgerekend. Het vermogen gaat dan terug naar de oorspronkelijke oprichters. Dat streeft daarnaar 0 balans na. Bij wijze van spreken. Maar goed, de solvabiliteit voor een culturele instelling is ook best wel belangrijk? Ja, maar als je daar goed over nadenkt, is het natuurlijk belangrijk dat solvabiliteit bij die oorspronkelijke oprichter goed zit dat wil zeggen de solvabiliteit van Gent en de solvabiliteit van De Vooruit. Deze staan garant voor de werking van de IST. Dat moet u maar eens opzoeken op de Europese website. Daar kun je heel wat vinden over die nieuwe vormen van bedrijven. In het Engels heet het een EEIE. Ik doel op de website van de Europese Unie. Als je daar googlet dan kun je uitleg vinden over wat dat precies inhoudt.


pagina 78

Bijlage 10: Lisette Mattaar, Humanity House (16 april 2013) Interview met Lisette Mattaar van Humanity House op 16 april 2013 gesprekstijd 40 minuten Aanwezigen: Datum: Tijd: Locatie: Onderwerp:

Lisette Mattaar (Directeur Humanity House) Frank van Veen (Onderzoeker) 16 april 2013 10:00 uur - 10:40 uur Humanity House, Prinsegracht 8 Den Haag Cultureel ondernemen

Het Humanity House is een initiatief van het Nederlandse Rode Kruis en wordt ondersteund door de gemeente Den Haag en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie. Het Nederlandse Rode Kruis organiseert, samen met de andere partners, regelmatig debatten over actuele thema’s in het Humanity House.

Het realiseren van het Humanity House was net afgerond, voordat er van een financiële crisis sprake was. Het opstarten begon in 2006 en in februari 2010 was de financiering rond, net voor de verkiezingen in maart. Ook het vinden van subsidie was juist voor de start van de bezuinigingen een feit. Lisette Mattaar vindt het Humanity House daarom wel een product van voor de crisis, want ook het Nederlandse Rode Kruis zit nu in een bezuinigingsfase en de vraag is of dit initiatief nog van de grond zou zijn gekomen. Waar nu terdege rekening mee moet worden gehouden is dat de financiering loopt tot januari 2015 en dat er daarna niets geregeld is. Dus maakt het daarna wel spannender. Want u krijgt ook nog subsidie van de gemeente Den Haag? Ja, dat klopt en over verlenging van deze subsidie moeten we in gesprek, want dat is allerminst zeker. Valt u niet in de vierjarige subsidieregeling Kunst en Cultuur? Nee. En in dit kader is het zeker goed om na te denken wat cultureel ondernemerschap voor mij betekent. Ik denk dat ik meer zou kunnen doen, maar ik focus me op het moment op de opbouw en het bekend maken van het Humanity House. Iedereen die een onderneming begint weet dat hij de eerste jaren niet direct over het breakeven punt kan spreken. Pas op het moment dat je een bepaalde grens voorbij bent, ga je opeens winst maken. Ik denk dat een en ander met mijn situatie vergelijkbaar is. Mijn werk bestaat momenteel in zekere zin uit investeren, investeren in bekendheid, in bezoekers, in waardering, zodat het gaat lopen. We merken dat dit resultaat oplevert, dat het echt hard groeit qua bezoekers, maar ook hard groeit qua inkomsten. Eén ding is echter zeker je gaat iets dergelijks nooit helemaal winstgevend maken, dat kan bijna geen enkel museum. Het Louwman Museum is daar bijvoorbeeld een uitzondering in, omdat die het pand gratis krijgen. Weet je, dus eigenlijk klopt de vergelijking niet helemaal. Is Het museum Beelden aan Zee ook zonder subsidie? Die krijgen in ieder geval geen steun van de gemeente Den Haag. Maar ik kan me niet voorstellen dat die geen subsidiepartners hebben. Het zal in ieder geval om een andere subsidie dan die van de gemeente gaan. Ik weet wel dat zij een slim model hebben, met veel vrijwilligers. En dat zij ook slim ondernemen. Maar ik kan me niet voorstellen dat ze geen fondsaanvragen doen, of dat zij geen giften ontvangen. Ook zij zijn dan nog steeds afhankelijk. In wezen ben je altijd afhankelijk van het feit dat iemand anders jou de moeite waard vindt. Of dat dan de gemeente is of bij in ons geval het Rode Kruis of bij Beelden aan Zee misschien wel een rijke mevrouw, dat maakt niet uit. Wat bovenal belangrijk is dat je je eigen waarde creëert, dat anderen jou de moeite waard vinden en dat je museum rendeert. Volgens mij is dat cultureel ondernemerschap: je heel bewust te zijn van de waarde die je creëert en voor wie. Ik denk, dat we met ons museum minder waarde hebben voor oude dames, die bijvoorbeeld bij Beelden aan Zee een hele belangrijke groep zijn. Hier zullen die zeggen: dit is toch geen museum, terwijl onze partners zoals Unicef en Stichting Vluchteling er juist wel een waarde aan verbinden. Een museum creëert cultureel ondernemerschap met een collectie. Bij Beelden aan Zee, die doen het heel slim, Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 79

daar kun je een beeld leasen. Op die manier creëer je weer waarde. Dat is heel slim. Wij hebben geen collectie, dus dat is iets wat wij niet kunnen doen. Wat wij wel hebben, is een mooi pand. Nou, dat kun je heel traditioneel gewoon verhuren als vergaderruimte of iets dergelijks. Maar je kunt er ook natuurlijk verder in gaan. Hoe kun je die waarde verzilveren? Een doorlopende tentoonstelling is een optie, maar de opbrengst van de kaartverkoop als je die afzet tegen de kosten van een museum is relatief best weinig. De basiskosten om het museum draaiend houden m.b.t. het personeel, het gebouw, de huur, de elektriciteit rekening zijn best hoog en worden ook steeds hoger. Fijn is het dat er in deze tijd veel mensen nu stages willen lopen. Dat is het voordeel van de crisis, we hebben nu 3 stagiaires en die kosten bijna niks. Eentje daarvan is zelfs afgestudeerd, maar wil dolgraag werkervaring opdoen. Dat is ook cultureel ondernemen. Het is vraag en aanbod. Het werk is schaars. Wij hebben wel werk, maar weinig geld. Nou, dan is er snel een match. Het belangrijkste is dus om goed te weten voor wie je waarde creëert en hier heel bewust mee bezig zijn. Verder val ik ook niet onder de afdeling cultuur, maar onder de afdeling City marketing. Wij dragen bij aan Den Haag stad van Internationaal Recht en Vrede en vallen onder Den Haag Internationale Stad. Ook vallen wij onder economische zaken. Die hebben ook allemaal budgetten en het fijne is, dat ik hierdoor geen concurrentie van andere musea heb. Omdat ik kennelijk een waarde aan het creëren ben die voor anderen geld waard is. Ja, ik heb straks (na 2014) ook een uitdaging, want het is nog steeds de vraag of ik de waarde eruit krijg. Ook is het de vraag of zij die ons wat waard vinden ons nog willen betalen. In ieder geval vis ik niet in dezelfde vijver. Het voordeel is dus dat u in een andere, zelfs in meerdere vijvers vist? Meerdere vijvers en een andere dan de grote groep. Ja en daar hebt u ook allemaal goed contact mee? City marketing, met economische zaken e.d.? Ja, ik heb een klankbordgroep die ik twee, drie keer per jaar zie. En dan heb ik nog een overleg met elk hoofd of directeur van deze instanties. Die zijn dus ook heel waardevol voor mij, die contacten. Want daar moet je het uiteindelijk aan uitleggen. Het verhaal uitleggen dat het belangrijk is en dat u waarde bijdraagt, waarde creëert. Ja. Dat is één van de belangrijkste van die 9 bouwstenen, je geleverde waarde. Ja. Hoe helpen wij? Nou wij helpen het Rode Kruis door jongeren te bereiken, want dat kunnen ze zelf niet. Dat is een hele belangrijke opdracht, want het is een hele ouderwetse organisatie. En hun donateurs zijn allemaal gemiddeld 65, heel veel mensen zijn nog ouder. Het Nederlandse Rode Kruis heeft oude donateurs. Zij hebben last om verbindingen met jongeren aan te gaan, dat zouden ze op een hippere manier kunnen doen. Ze hebben last met educatie, doen wij. Wij doen educatie voor ze. Wij krijgen die jongeren hier wel in huis. Het Rode Kruis wil dat het debat in de sector op gang komt, daarbij helpen we ook. Ook de gemeente helpen wij, al is het maar op kleine schaal, want we zijn niet heel groot. Dat is denk ik uiteindelijk voor de gemeente ook wel jammer. Want als je echt wilt zeggen wij zijn de stad van Vrede en Recht. Ja dan is het Humanity House te klein om daar een echte stempel op te drukken. Maar wij dragen er wel een klein beetje aan bij en we kosten dan ook minder hè. Ik bedoel, dat wij niet zoveel kosten als het gemeentemuseum. We kosten ook, naar verhouding klopt dat. Alleen ik denk dat daar meer uit te halen is. Maar wij dragen wel een beetje bij aan het imago van Den Haag. Wij zitten in de tour van de internationale stad van vrede. Je kunt hier naar binnen, je kunt hier heel veel informatie krijgen. Dus zo helpen wij de stad en zo helpen wij het Rode Kruis. En dan worden we ook nog door de EU gefinancierd en die heeft geld over voor steden om die aantrekkelijker te maken. Nu is het ook nog zo, dat we in een buurt in Den Haag zitten die lange tijd een slechte naam had. De grens lag bij de Schilderswijk. Wij hebben met onze aanwezigheid de mogelijkheid een steentje bij te dragen aan een verbetering van het imago van de wijk. Dat is een heel helder verhaal. Zijn ook al medewerkers er van doordrongen van wat ze doen, wat hun waarde is. Want dat is denk ik ook heel belangrijk dat iedereen binnen Humanity House er van doordrongen is waar ze mee bezig zijn. Ik denk dat het altijd meer kan. Ik heb deze sessie met het Canvas model met 3 medewerkers gedaan. Dus daarmee mis je al een deel van je mensen. Ik heb iedereen, wel laten weten, wat er uiteindelijk is uitgekomen. Het interessante was, dat door dit in te vullen, we hadden 3 scenario´s voor de toekomst, er één meteen afviel. En welke was dat? Als ik vragen mag? We hebben nu een paar jaar ervaring met waar we mee bezig zijn en de vraag is, hoe Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 80

verder? Wat willen wij op de lange termijn worden. En wij doen natuurlijk heel veel aan debat. Vorig jaar hadden we 70 debatten voor publiek. Dit zijn debatten, waar iedereen gewoon naar toe kan, en waar je een kaartje voor kunt kopen. Er is in Den Haag geen Balie of geen Felix Meritus of geen Rode Hoed. Dus wij dachten, misschien moeten wij ons in de toekomst nog meer op debat gaan richten. Dat hebben we helemaal ingericht volgens het Canvas-model. Stel nou dat we echt een debat centrum worden. Dus dat is je waarde? Dat is je geleverde waarde. Ja. Maar wie helpen we dan? Wie gaat dat dan betalen? En daar ontstond meteen een probleem. Want het probleem is, al onze partners, zoals het Rode Kruis, die hebben geen belang om het debat te betalen. Dat hebben jullie bedacht? Dat hebben we bedacht en ik durf die conclusie te trekken. Punt is, hier hebben zij een soort marketinginstrument. Wij zijn een plek die het Rode Kruis helpt met het bewust worden van de rest van de wereld. En over hun werk. Als je zo maar een plek wordt waar je leuke debatten kunt houden dan zullen ze hier zeker wel eens een debat houden. En daar willen ze vast ook wel wat voor betalen. Maar dat heeft niet de waarde die wij nu voor ze hebben. De gemeente Den Haag zou dan absoluut nog waarde in ons zien. Maar als alle kosten op de gemeente terechtkomen, denk ik dat ons voortbestaan kansloos is. Want als je zegt we worden echt een debatcentrum dan moet je ook de tentoonstelling weghalen, dan zou je nog meer zalen moeten maken. Dan moet je niet 70 keer, maar dan moet je 300 keer per jaar een debat hebben. Maar dan komt de vraag: wie zijn onze klanten eigenlijk? Zijn er in Den Haag wel zoveel klanten voor zoveel debatten? Daar weet ik ook het antwoord op: nee! Want Den Haag heeft geen universiteit. Wel een hogeschool. Maar heel veel journalisten, heel veel studenten überhaupt meer mensen wonen er in Amsterdam, dat is echt een debatstad. En in Den Haag merk je al, dat alle initiatieven op debatgebied mislukt zijn, omdat er gewoon te weinig publiek is. Wij zien ook, dat als er in Den Haag iets georganiseerd wordt en in Amsterdam exact hetzelfde plaatsvindt, dat het hier veel lastiger is om de zaal vol te krijgen. Dus wie betaalt het? Wie komt er eigenlijk naar het debat toe? Het lijkt een leuk idee, maar het gaat niet werken. Zetten we in op wat we nu doe en gaan we een stapje verder en worden we een echt Humanity Museum, misschien in een groter gebouw, dan kan je ineens veel meer waarde leveren voor de gemeente en kan je een stempel drukken op de stad van vrede en recht. Dan wordt je waarde op dat vlak groter. Bijvoorbeeld met het Vredespaleis. Ja, ik zie wel 100 mogelijkheden. En daar ben ik nu dus heel erg mee bezig, zijn er mogelijkheden dat ik eigenlijk dus de waarde ga vergroten. Want dan, als je de waarde vergroot is men ook bereid om geld te betalen. En uiteindelijk heb ik dat nodig. Hier of op een andere plek. En het Rode Kruis ziet u die ook als klant? Ja dat is een goede vraag. Of je hen als klant of als partner ziet. Het kan zowel een keypartner zijn als een klant. U doet toch educatie voor de kinderen. Ja. Ik zie tot nu toe de kinderen meer als klant en het Rode Kruis als partner of als degene aan wie ik de waarde lever. Ik zie onze bezoekers meer als de klanten en ik ga samen met onze keypartners bedenken wat zij willen en dat doe ik. Dus mijn keypartner Den Haag wil zich profileren als stad van vrede en recht, ik probeer die waarde te leveren en vervolgens komt de klant ernaar kijken. Het Rode Kruis zegt, we willen educatie doen of wij willen debat. Wij doen dat en daar komen bezoekers naar kijken. Je kunt ook zeggen gemeente Den Haag is klant of het Rode Kruis. En ze zijn ook wel letterlijk klant van ons, ik huur hier ook heel vaak zaaltjes. Dus ze zijn ook wel eens echt klant. Want het is denk ik ook heel belangrijk nu en ook na de crisis en voor de toekomst, dat u heel goed luistert naar de klant. Wat die nou echt exact wil. Ik was net te laat, want ik had het bestuur van het Rode Kruis aan de telefoon en dat ging daarover. Het ging letterlijk over, want zij gaan binnenkort beslissen over wat zij ons gaan betalen vanaf 2015. En ik had dus letterlijk de vraag wat is nou de waarde van ons voor jullie. En kreeg u daar ook antwoord op? Van degene, die ik sprak, wel. Maar het Rode Kruis of de gemeente, dat zijn niet één dezelfde persoon. Je hebt te maken met een bestuur, een directeur een management team. Er zijn allemaal mensen die er wat van vinden. Daar heeft u geen invloed op? Nou je hebt er wel invloed op, maar daar helpt een 1-op- 1 gesprek bij. Maar uiteindelijk is het de vraag, krijg je voldoende draagvlak bij genoeg invloedrijke mensen om ook je resultaat te halen en je waarde te tonen. Dat is het aller moeilijkste om dat te tonen en te legitimeren. Ja. Nou precies om te legitimeren dat daar dus geld heen moet dan. Ik denk dat heel veel nieuwe initiatieven, ondernemende initiatieven, ook vaak online zijn. Maar wij hebben er heel Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 81

bewust voor gekozen om een huis te hebben. Een goede sfeer is ook een waarde die wij leveren. En jullie zijn er toch ook voor vluchtelingen? Maar ook voor de organisaties. Ja, een vluchteling wil graag een plek hebben. Dus dat is ook een waarde. Wij creëren een ontmoeting tussen vluchtelingen en schoolklassen. Wij zorgen ook echt dat ze met elkaar kunnen praten. We doen natuurlijk ook heel veel via internet, via twitter. Dat gebruiken we ook allemaal. En we hebben een nieuwsbrief. Gaat dat nog veranderen in de toekomst. Overal zie je folders liggen, dat kost ook een hoop geld. Kost een hoop geld, maar wij doen dat om zo zichtbaar mogelijk te zijn. Dus ik denk, het hangt er vanaf hoe onze financiën er vanaf 2015 uitzien. En dan zijn we ook al bekender. Hoe onderhoudt u uw klantrelaties? Via social media en via de nieuwsbrief. Wij vragen aan elke bezoeker een mailadres. Dus op die manier blijven we de interactie ook houden. Wij investeren heel veel in die persoonlijke contacten. En natuurlijk ook wat ik al zei, via twitter, via facebook. Je moet er continu in investeren. Hebt u ook bedrijven die u sponseren? Nog niet. We zijn met een bedrijf en dat is waarschijnlijk positief. Van bedrijven kun je denk ik ook niet heel veel verwachten, want die hebben ook allemaal weinig te besteden denk ik. Volgens mij hangt dat er deels ook wel vanaf als ze er echt in geloven. Sommige bedrijven hebben het zwaar. Bedrijven kunnen ook lid van de business club worden. Wij bieden je een netwerk van Haagse bedrijven. Wij organiseren eens per jaar een mooi diner en het bedrijf kan hier zo vaak vergaderen als men wil. Opeens heb je dan ook een mooie representatieve ruimte. Dus daar zijn we wel over aan het nadenken hoor. Hebt u ook een marketingmedewerker? Ja.1 in vaste dienst. Wij hebben een marketing/communicatie- medewerker. En ik moet wel zeggen dat die persoon zo druk is met alleen al communicatie, dat je dan weinig aan marketing toekomt. Maar gelukkig is er nu ook een stagiair. We hebben overal maar 1 medewerker voor. We proberen de capaciteit te vergroten door stagiairs aan te nemen. En hoeveel fte’s hebben jullie? Een stuk of 10 inclusief de horeca medewerkers, dus de oproepkrachten, die allemaal flexibel inzetbaar zijn. Wat vindt u van het werken in een coöperatie of samenwerken? Ik geloof persoonlijk wel heel erg in samenwerking, heel erg zelfs. Maar ik geloof ook dat je het op de nieuwerwetse manier moet doen. En dat is via netwerken hè. Dus netwerken die, zoals heel veel mensen steeds meer freelancer worden en gewoon via netwerken eigenlijk in organisaties zitten. Zo geloof ik ook dat je elkaar gewoon moet zoeken en vinden. En ik denk dat musea daar over het algemeen veel van kunnen leren. Maar ik geloof er niet zo in dat je dat dan weer moet formaliseren. Ik geloof er heel erg in dat je moet nadenken over wie kan mij wat bieden en die zoek ik dus zelf op. Dus bijvoorbeeld wij hebben nu net combi tickets met Madurodam. Dus je kunt hier een ticket kopen voor Madurodam en dan kun je meteen naar het Humanity House. Inhoudelijk hebben we ook niet zoveel met elkaar te maken. Maar voor ons is Madurodam heel interessant, want ze hebben 700.000 bezoekers per jaar. Dus voor onze naamsbekendheid. Wij staan nu op hun website. Zij willen meer de educatiemarkt op. Zij vinden dat wij dat heel knap doen. Als ik dat onder een coöperatie hang dan vraag ik me af of dat altijd leidt tot de beste oplossingen. Kijk er zou wel iemand aangesteld kunnen worden door de gemeente bijvoorbeeld die dat een beetje stimuleert die samenwerking. Dat zou bijvoorbeeld wel heel goed zijn, maar dan op vrijwillige basis. Daar geloof ik heel erg in. De gemeente zou iemand aan kunnen stellen die de marketing voor de musea gezamenlijk gaat doen of onderzoekt wie er met wie kan samenwerken Dat is volgens mij heel nuttig. Dus u hebt wel iemand nodig die dat allemaal regelt? Nou niet nodig, we doen het nu zonder en nu we vinden elkaar ook al wel goed. Maar het zou wel helpen. En is er nu ook wel iemand overigens die dat wel een beetje doet. Dat is Bas van Nooten. Ik weet niet of je daar wel eens van gehoord hebt. Maar die zorgt dat alle directeuren van alle musea een paar keer per jaar bij elkaar komen. Er is toch ook een museumplatform hier in Den Haag? Ja, dat klopt, maar dat is vrijblijvend en daar geloof ik erg in. Bij elke kleine organisatie heb je een directeur, zoals bij theater Dakota en theater Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder?

pagina 82

Variant. Zou dat allemaal ook niet wat beter kunnen. Er zijn een hoop kosten mee gemoeid. Je hebt bijvoorbeeld in Gelderland een coöperatie erfgoed Gelderland. Voor de hele provincie in Gelderland is een coöperatie opgericht waar alle erfgoed instellingen onder vallen. Zij zegt dat je met een coöperatie wat meer binding hebt. Je moet ook vertrouwen opbouwen met elkaar. Ik zou me kunnen voorstellen dat ik als ik een dag vraag van als ik nu Madurodam bel en ik zeg joh wij hebben meer ervaring op educatie, maar jullie meer op marketing. Zullen we eens een week switchen? Ik denk dat ze dat zo doen. Het is voor de medewerkers ook leuk. Want dan zitten ze weer in een andere omgeving. Er zullen ook wel weer voor- en nadelen aan zitten. Maar ik denk dus het stimuleren van samenwerking ben ik helemaal voor. Maar of dat dan in de vorm van een coöperatie moet. Vertrouwen creëer je door elkaar te zien, door elkaar te ontmoeten en het met elkaar over dingen te hebben. Hebt u ook zorgen? Ja, onze toekomst is onzeker. Daarom heb ik een fondsenwerver nu aangenomen om de toekomst veilig stellen. Dus cultureel ondernemerschap kost ook geld. Er moet ook capaciteit naar toe. Er moet ook denkkracht naar toe. Maar uiteindelijk denk ik dat het heel goed is hoor. Nou zijn er nog meer dingen die u zou willen toevoegen, verwijderen, uitbreiden of beperken? Letterlijk zou ik willen uitbreiden om onze waarde groter te maken, onze marketingwaarde als een echt uithangbord van de gemeente voor Vrede en Recht. Maar ook onze zichtbaarheid, onze capaciteit. En wat ik ook wel uit zou willen uitbreiden is onze samenwerking met de partners. Ik bedoel het kan altijd intensiever, het kan altijd meer. Wilt u nog dingen verwijderen? Beperken? Personeelskosten en dat soort dingen? Ja, kosten wel. We hebben juist laten checken of onze kosten ongeveer kloppen bij wat we allemaal doen en het blijkt dat onze kosten zelfs lager liggen dan bij de gemiddelde musea. Qua personeelskosten. En eerlijk gezegd is het eerder bij ons een probleem dat we met te weinig zijn. Dat betekent dat we moeten stoppen met activiteiten. Kijk als je geen debatten organiseert, dan heb je minder mensen nodig. Maar wij hebben op dit moment echt eerder te veel werk dan te weinig. Dan zou je wel een soort overbelasting van je personeel kunnen krijgen. Klopt. Dit houden ze niet nog heel lang vol. Je moet meer kiezen welke activiteiten het meeste waarde hebben. Goed plannen. Ja. Klopt.


pagina 83

Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? pagina 2

Recommend Documents