CULTURAL GOVERNANCE. Een onderzoek naar de toepassing van Cultural Governance op drie typen musea

CULTURAL GOVERNANCE Een onderzoek naar de toepassing van Cultural Governance op drie typen musea

Groep B Merel van Dijk, Frouke Hekker en Sarah Scholing Kunst & Recht en publieke/private financiering Semester 1, blok 2, 2009-2010

Inhoudsopgave

Inleiding

p. 3

Beantwoording deelvraag 1

p. 4


p. 6


p. 7


p. 8


p. 9


p. 10

Slotconclusie

p. 11

BIJLAGEN Bijlage A – Bronnenlijst

p. 14

Bijlage B - Organigram Kröller-Müller Museum

p. 15

Bijlage C – Organigram Anne Frank Huis

p. 16

Bijlage D – Organigram Anoniem Museum X

p. 17

Bijlage E – Factsheet Kröller-Müller Museum

p. 18

Bijlage F – Factsheet Anne Frank Huis

p. 19

Bijlage G – Factsheet Anoniem Museum X

p. 20

Bijlage H – Interview Anoniem Museum X

p. 21

2 Groep B * Cultural Governance

Inleiding Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van het vak “Kunst, Recht en publieke/ private financiering” aan de Universiteit van Amsterdam in semester 1, blok 2 van studiejaar 2009-2010. De primaire doelstelling van het onderzoek is om te analyseren hoe de drie toebedeelde musea, het Kröller-Müller Museum, het Anne Frank Huis en het Anoniem Museum X, hun bestuur hebben ingericht en in hoeverre zij daarbij gebruik hebben gemaakt van de Code Cultural Governance (hierna: CCG). 1 De hoofdvraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt: welke verschillen en overeenkomsten tussen de drie typen musea zijn gebleken (in relatie tot de CCG) naar aanleiding van de beantwoording van de zes deelvragen?

De deelvragen De zes deelvragen zijn: 1. Wat zijn de eisen van good governance bij de inrichting van het bestuur van een museum? 2. Geldt voor elk museum hetzelfde model of moet er een verschil worden gemaakt naar aanleiding van het juridische type museum? 3. Wat zijn de negatieve gevolgen van het ontbreken van een goede bestuursstructuur? 4. Is de ANBI-wetgeving 2 op de betrokken musea van toepassing? En zo nee, dienen de betrokken musea daar aan te voldoen? 5. Hoe zit het met het waarborgen van de artistieke integriteit? 6. Bevatten alle overheidsregelingen inzake subsidies de eis dat de instellingen zich houden aan de CCG?

De Code Cultural Governance De CCG onderscheidt drie verschillende bestuursstructuren: 1) het raad-van-toezicht-model, 2) het bestuur+directie-model en 3) het bestuur-model. 3 Voor iedere bestuursstructuur gelden principes en best practice-bepalingen. Het is aan de museale instellingen zelf de juiste structuur te kiezen en dienen deze keuze te verantwoorden, regelmatig te evalueren en toe te lichten in het jaarverslag. 4 Wanneer gekozen wordt voor een wijziging in de bestuursstructuur dient deze wijziging overlegd te worden met belanghebbenden en dient een zorgvuldig implementatieplan te worden geformuleerd. 5 Het Kröller-Müller Museum en het Anne Frank Huis hebben gekozen voor het raad-vantoezicht-model en het Anoniem Museum X hanteert het bestuur-model. Voor dit onderzoek is onder meer gebruik gemaakt van de informatie die de drie musea ter beschikking hebben gesteld op hun websites, in hun jaarverslagen en in de statuten. Daarbij dient de kanttekening gemaakt te worden dat het Anne Frank Huis geen openbaarheid van stukken hanteert en het Anoniem Museum X pas in de eerste week van december 2009 een gezamenlijk jaarverslag over 2007 en 2008 heeft gepubliceerd op de website. 1

CCG 2006, zie www.culturalgovernance.nl De ANBI-wetgeving is een onderdeel van de Successiewet. CCG 2006, p. 13 4 Respectievelijk principe A en best practice-bepalingen A 0.1, 0.2 en 0.4, CCG 2006, p. 25 5 best practice bepaling A 0.3; CCG 2006, p. 25 2 3


Op de volgende pagina’s wordt per deelvraag een korte inleiding gegeven en wordt per museum dieper ingegaan op de desbetreffende deelvraag. Op pagina 11 en 12 is de slotconclusie te lezen. In de bijlagen is een overzicht van geraadpleegde en gebruikte bronnen te vinden, evenals de factsheets en organigrammen van de drie musea en een interview met De Geïnterviewde medewerker, Senior Kennis en Informatie van het Anoniem Museum X.

Onderzoeksvragen

VRAAG 1: Wat zijn de eisen van good governance bij de inrichting van het bestuur van een museum?

De eisen van good governance zijn 1) goed bestuur, 2) adequaat toezicht en 3) transparante verantwoording. Dus het betreft controleerbaar en toetsbaar beleid in alle fasen van het beleid. Naast beleid dient er een organisatorisch model te zijn dat afdoende checks and balances 6 heeft om een stabiele organisatie te zijn (zonder passiviteit). Goed wil zeggen verantwoorde, gemotiveerde en tijdige keuzes over aankopen die geheel of gedeeltelijk gedaan zijn met gemeenschapsgeld, maar ook ten aanzien van afstoting en personeelsbeheer. Goed betekent ook dat een organisatie het meest geschikte bestuursmodel hanteert, hetgeen afhangt van de kennis bij het personeel en het beschikbare geld voor het museum en haar personeel en dit model minimaal één keer per jaar evalueert middels het pas toe of leg uit beginsel van de CCG. Het Kröller-Müller Museum neemt de CCG zeer serieus. In het jaarverslag 2008 7 wordt uitgebreid ingegaan op de CCG en wordt gesteld dat het bestuur en de Raad van Toezicht graag willen voldoen aan de CCG. 8 De Raad van Toezicht en het bestuur vergadert vier maal per jaar, tijdens deze vergaderingen wordt ondermeer stilgestaan bij de CCG. 9 De betrokkenheid van het Kröller-Müller Museum is wellicht te verklaren door het feit dat toezichthouder Dhr. Rinnooy Kan adviseur is van Stichting Kunst & Zaken, de uitgever van de CCG. Wat betreft twee principes voldoet het Kröller-Müller Museum niet aan de CCG: principe D5 van de CCG schrijft voor dat het jaarverslag goedgekeurd dient te worden door de Raad van Toezicht. Het Kröller-Müller Museum stelt echter in haar statuten dat de directeur het jaarverslag goedkeurt en dat hij het vervolgens uiterlijk op 1 mei ter kennisneming aan de Raad van Toezicht verstrekt. 10 Tevens schrijft de CCG in principe E6 voor dat de Raad van Toezicht de bevoegdheid heeft de statuten te wijzigen, maar hier heeft alleen de directeur de bevoegdheid om dit te doen. Wel dient de Raad van Toezicht zijn akkoord te geven op een voorgestelde statutenwijziging door de directeur. Gesteld kan worden dat het

6

Checks and balances wil zeggen wanneer organen noch personen ongecontroleerde invloed kunnen uitoefenen op de gang van zaken van een instelling. Zie CCG 2006, pagina 11, noot 3. 7 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, vindplaats: http://www.kmm.nl/downloads/page/KMM_jaarverslag_2008.pdf 8 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 61 9 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 39 10 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 61 - 63


museum voldoet aan het pas toe of leg uit beginsel aangezien op bovenstaande uitgebreid in wordt gegaan in het jaarverslag. Naleving van enkele best practice-bepalingen zijn door het Kröller-Müller Museum niet inzichtelijk gemaakt doordat ze niet in hun openbare stukken opgenomen zijn, zoals het rooster van aftreden van de toezichthouders. 11 Ook ontbreekt een motivering over het gehanteerde bestuursmodel (raad-van-toezicht-model). Wat betreft dit laatste punt kan worden afgevraagd of dit in dit geval wel een doel zou dienen: het Kröller-Müller Museum is een omvangrijk rijksmuseum en past derhalve niet goed in het bestuur-model of bestuur+directie-model.

Het Anne Frank Huis wordt bestuurd door Stichting Anne Frank, middels het raad-van-toezicht-model. De stichting zegt de CCG te gebruiken 12 , maar legt schriftelijk geen verantwoording af over de manier waarop. Ook is de stichting niet bereid tot het geven van interviews. Het enige openbare document dat vrij gegeven wordt is het activiteitenverslag. Dit is het belangrijkste onderdeel waarop de Stichting Anne Frank van de CCG afwijkt. Zij betracht geen openbaarheid en is daarmee bijna niet transparant in haar handelen. Er zijn een aantal opvallende bepalingen opgenomen in de statuten van Stichting Anne Frank. De stichting onderschrijft het belang van een Joodse staat. De diversiteit van de toezichthouders komt door deze politiek getinte uitspraak in het geding, aangezien zij achter de statuten moeten staan. Ook in positieve zin wijken de statuten af van het voorbeeld uit de CCG. De Ondernemingsraad mag één van de zeven toezichthouders benoemen. Dit zorgt voor een duidelijke band tussen werknemers en Raad van Toezicht en zou ons inziens een standaard principe mogen zijn. Een minder positief verschil is dat de zittingstermijn maximaal twaalf jaar is, in tegenstelling tot de geadviseerde negen jaar.

Vervolgens is bij het Anoniem Museum X, dat een bestuur-model hanteert, te zien dat de inrichting van de organisatie van het museum niet heel sterk is. Verwijzend naar het organigram 13 (gebaseerd op de jaarverslagen 2006 en 2007/08) is te zien dat er één directeur aan het hoofd is die verantwoordelijk is voor het bestuurlijk proces en het beleid. Deze legt verantwoording af aan X, wethouder van Economische Zaken, Cultuur en Stadspromotie, en de gemeenteraad. Onder de directeur valt zowel het hoger als lager personeel. Het hogere personeel beheert ieder een deel van de collectie en bezit inhoudelijke expertise. Daarnaast zien we een museumcommissie die de directeur inhoudelijk adviseert op het beleid. Dus er is wel een scheiding tussen bedrijfsvoering en inhoudelijk beleid, maar deze komt samen bij één persoon en die legt verantwoording af aan een wethouder, die feitelijk te ver weg staat van het beleid en primair formeel toetst. Ingrijpen komt door deze relatie bijna altijd te laat. De CCG is bedoeld om te voorkomen dat misstanden of vergissingen worden begaan. Daarom zou een museum met een dergelijke organisatievorm beter verzelfstandigd kunnen worden. Er zijn te weinig toetsmomenten in een jaar die vinger aan de pols houden bij dit model. Zeker omdat het Anoniem Museum X relatief groot is in haar collectie en panden in vergelijking tot een stadsmuseum zoals Museum X in X. Het Anoniem

11

Het Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008 stelt op p. 63 wel dat een nieuw rooster van aftreden is opgesteld, maar deze is niet opgenomen in het jaarverslag. 12 Informatie van Maatje Mostard, hoofd communicatie Stichting Anne Frank, per e-mail. 13 Zie bijlage D


Museum X overstijgt in deze zin het ‘vriendenclub’ gehalte zoals bijvoorbeeld een eenpandig museum met een paar mensen zoals Museum X. Anderzijds heeft in de adviescommissie, die gaat over het doen van aankopen, momenteel wel een gemeentelid zitting, de heer X, Hoofd Kunstzaken Gemeente X. Het Anoniem Museum X publiceert alleen een jaarverslag. In het laatste jaarverslag (2007/08) wordt niets uit de hele CCG genoemd. Er worden dus geen principes nageleefd of best practices toegepast. Het jaarverslag telt slechts 17 pagina’s (ter vergelijking: het jaarverslag van het Kröller-Müller Museum telt 348 pagina’s) en is slechts voorzien van diverse bijlagen over verwervingen, schenkingen en bruiklenen. Het blijft onduidelijk hoe de eigen gestelde doelstellingen wel of niet gehaald zijn. Wel spreekt er een blijdschap uit over bepaalde concrete verwervingen, maar aan transparantie is het grootste gebrek. Het advies luidt dan ook dat de CCG geïmplementeerd wordt in het jaarverslag van 2009 en verder. Dit is nu de grootste winst die men maken kan. Er zou meer zelfreflectie mogen plaatsvinden ten aanzien van de werkwijze en de al dan niet behaalde doelstellingen. Ook zou het publiek meer inzicht mogen hebben in de gang van zaken over de besluitvorming binnen het museum. Als men dit de komende jaren toepast en uitlegt kan men daarna gaan evalueren of het bestuursmodel nog wel passend is voor dit museum.

VRAAG 2: Geldt voor elk museum hetzelfde model of moet er een verschil worden gemaakt naar aanleiding van het juridische type museum?

Kröller-Müller Museum

Rijksmuseum

Stichting

Anne Frank Huis

Particulier museum

Stichting

Anoniem Museum X

Gemeentelijk museum

Gemeentelijke dienst

Nee, niet voor elk museum geldt hetzelfde model. Het Kröller-Müller Museum (rijksmuseum) en het Anne Frank Huis (particulier museum) zijn stichtingen. Het Anoniem Museum X (gemeentelijk museum) is een gemeentelijke dienst. Opvallend is dat de twee stichtingen een raad-van-toezicht-model hanteren en beide meer aandacht schenken aan de CCG dan de gemeentelijke dienst. In hoeverre het Anne Frank Huis de CCG toepast blijft echter ondoorzichtig. De CCG richt zich primair op stichtingen 14 maar leent zich ook voor verenigingen en gemeentelijke diensten. 15 Het grootste deel van de principes en best practice-bepalingen richt zich op transparant bestuur met duidelijke en schriftelijk vastgelegde afspraken. Voor gemeentelijke diensten en verenigingen is dat even belangrijk als voor stichtingen. Voor stichtingen geldt dat de code bijdraagt aan de beperking van het ondernemersrisico voor de bestuurders/ directie. Als de bepalingen betreffende controle en goedkeuring door het controlerend orgaan (bestuur of Raad van Toezicht) zorgvuldig worden toegepast, verkleint dit het risico op

14

Aldus artikel 2:285 BW e.v. is een stichting een door een notariële akte in het leven geroepen rechtspersoon zonder leden die beoogt een in de statuten vermeldt doel te verwezenlijken. Titel zes van boek 2 BW is van toepassing op de stichting evenals de artikelen 2:131 BW, 2:138 BW, 2:139 BW, 2:149 en 2:150 BW. 15 CCG 2006, p. 12 en 13


aansprakelijkheid door onbehoorlijke taakvervulling. 16 Als de begroting en het activiteitenplan niet zijn goedgekeurd door de Raad van Toezicht of het bestuur, maar toch worden uitgevoerd, loopt de directie een veel groter risico op problemen bij de verantwoording van het jaarverslag. Dit geldt eigenlijk tevens voor gemeentelijke diensten, maar het ondernemersrisico is minder direct voelbaar omdat er een grote constante geldstroom komt uit publieke middelen.

VRAAG 3: Wat zijn de negatieve gevolgen van het ontbreken van een goede bestuursstructuur?

Indien taken niet duidelijk zijn afgebakend, heeft dit onduidelijkheid binnen de organisatie tot gevolg. Verder geldt dat organisaties die hun interne en externe communicatie niet op orde hebben en/ of niet transparant zijn minder vertrouwen wekken bij ondermeer financiers. Door te weinig evenwicht tussen de checks and balances komen problemen of misstanden later of zelfs té laat aan het licht. 17 Sandra den Hamer, directrice van het Filmmuseum en adviseur bij de totstandkoming van de CGC, gaf tijdens het door haar gegeven college 18 aan dat de CCG haar in het bijzonder houvast bood. Zij onderstreepte de toegevoegde waarde van standaard regels zoals de CCG: “het schept duidelijkheid voor de betrokkenen en het dwingt onder andere toezichthouders na een aantal jaren af te treden wat ten goede komt aan de dynamiek van de organisatie”.

Het Kröller-Müller Museum laat zien dat wanneer een goede bestuursstructuur aanwezig is dit ten goede komt aan het succes van een museum. De exploitatie van het museum staat al enige jaren onder druk, maar de voorzitter stelt dat dankzij een duidelijk geformuleerd beleid geen reden tot ongerustheid bestaat. 19 Dit beleid omvat dat tot 2012 de personeelskosten met 15% dienen te verminderen, wat bereikt wordt door functies te combineren, te herverdelen en door efficiënter te werken. 20 Het beleid voor 2008 is conform de planning gerealiseerd. 21

Voor het Anne Frank Museum geldt dat een effectieve bedrijfsvoering van essentieel belang is voor de activiteiten van de organisatie. Daar de stichting voor 95% afhankelijk is van publieksinkomsten en geen verantwoording hoeft af te leggen over de besteding daarvan aan externe partijen, is interne controle het enige verantwoordingssysteem. Des te hoger de publieksinkomsten zijn, des te beter de stichting haar doelstellingen kan vervullen. Ook voor de bestuurders (directie) zelf is het belangrijk dat zij gecontroleerd worden door de Raad van Toezicht. De toestemming van dit orgaan voorkomt discussie over aansprakelijkheid op grond van artikel 2.9 BW en via de onrechtmatige daad van artikel 6:162 BW als de stichting in financiële problemen komt. 22

16

Op grond van artikel 2.9 BW en via de onrechtmatige daad van artikel 6:162 BW kan een bestuurder in het geval van onbehoorlijke taakvervulling aansprakelijk worden gesteld voor alle schade die uit de onbehoorlijke taakvervulling voortkomt. 17 Museumvisie 2008 (2) p. 30 – Code Cultural Governance getoetst – Zelfevaluatie 18 Hoorcollege dd 01-12-2009 op de Universiteit van Amsterdam en in het kader van het vak Kunst, recht en private/publieke financiering 19 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 38 20 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 37 - 39 21 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p.197 22 zie noot 16


Bij het Anoniem Museum X is te zien dat een grote afstand tussen de wethouder en de directeur geen afdoende relatie is om goed beleid te voeren. Zij is sec formeel vooren achteraf. Er ontbreekt in deze relatie een vinger aan de pols. In 2006/2007 is er dan ook onenigheid geweest tussen de directrice X en het personeel. In het jaarverslag staat te lezen dat het personeel het vertrouwen in haar had opgezegd. Wat hieraan vooraf ging ontbreekt in het verslag. Men spreekt wel van “communicatiestoornissen”, maar het verder wordt het niet benoemd. Uit diverse media uitingen blijkt dat sprake was van een “onhoudbare crisissituatie” en “vertrouwenscrisis”, die ertoe leidde dat een interim-directeur werd aangesteld om de organisatie bijeen te houden. Een belangrijke toedracht tot de vertrouwenscrisis zou zijn dat de ondernemingsraad te weinig gehoor kreeg en dus te weinig respect. Maar hoofdoorzaak zou zijn dat de directrice vanaf het begin van haar aantreden al onder vuur lag. Uit onderzoek door Onderzoeksbureau X bleek dat haar managementstijl niet goed viel bij het personeel, maar ook dat de organisatiestructuur onevenwichtig was en dat de bedrijfscultuur meer samenhang nodig had. Het museumplan moest dan ook aangescherpt worden. Een plan van aanpak met vervolgacties en een tijdspad werd opgesteld en goedgekeurd door B&W. Er moest onder meer geïnvesteerd worden in een duidelijke leiding. 23 Toen deze situatie gaande was onderging het museum grote veranderingen. Zo werd het X Huis onderdeel van de organisatie. Op 13 maart 2007 werd de interim-directeur aangesteld tot 1 januari 2008, maar dit werd verlengd. De toen huidige directeur was in die periode verantwoordelijk voor de inhoudelijke artistieke leiding en de sponsorwerving. Na het voltooien van het veranderingsproces en de opdracht van de interim-manager, nam de oorspronkelijke directeur de algehele leiding weer over. Tijdens deze fase was er een duidelijke afbakening van taken tussen het beleid en het bestuurlijke proces. Daarna werd gezocht naar een opvolger.

VRAAG 4: Is de ANBI-wetgeving van toepassing? En zo nee, zo dat volgens ons zo moeten zijn?

Om als Algemeen Nut Beogende Instelling (hierna: ANBI) aangemerkt te worden door de Belastingdienst dient een instelling aan een aantal voorwaarden te voldoen. Schenkingen kunnen interessant zijn voor hen die fiscaal voordeel willen genieten. De maatregelen zijn bedoeld om kunstbezit te stimuleren. 24 Giften aan goeddoelinstellingen zijn aftrekbaar van het belastbaar inkomen, mits zij aan diverse voorwaarden voldoen. 25 Het is aan te bevelen om een ANBI te worden omdat daardoor bepaalde kunstobjecten in de collectie kunnen komen die men anderszins niet gekregen zou hebben. Bovendien zijn fiscale faciliteiten vrijgesteld van schenkings- en successierecht. Wanneer een instelling geen ANBIverklaring heeft dan ligt het successierecht percentage tussen 41 en 68 procent. 26 De regeling biedt daarmee voordelen voor zowel de schenker als het ontvangende museum. De ANBI-regelgeving wordt

23

Krantenartikel X Van der Vlies 2009 p. 182 Webartikel X 26 www.anbi.nl/nalaten 24 25


overigens per 1 januari 2010 gewijzigd. 27 Op de website van de Belastingdienst is een alfabetische lijst van Algemeen Nut Beogende Instellingen te vinden. 28

Het Kröller-Müller Museum is een ANBI. In 2008 is de collectie van het museum met 134 kunststukken uitgebreid, 17 van deze kunststukken zijn verkregen dankzij schenkingen. 29 Naar verwachting is voor deze schenkingen gebruik gemaakt van de ANBI-wetgeving. Stichting Anne Frank is tevens een ANBI. Het Anoniem Museum X is via artikel 32.1 van de Successiewet vrijgesteld van successiebelasting voor schenkingen die ten bate komen aan het algemeen nut. Een gemeentelijke dienst dient immers al het algemeen nut. De ANBI-verklaring is voor hen dan ook geen noodzakelijke aanvulling. Voor haar zijn de volgende artikelen van toepassing: art 32 en 33 Successiewet, art 6.33 Wet Inkomstenbelasting 2001, 160 lid 1, sub e, 169 lid 4 en 171 lid 1 Gemeentewet en ook 7:175 BW.

VRAAG 5: Hoe zit het met het waarborgen van de artistieke integriteit?

Artistieke integriteit gaat binnen het bestuur van een museum zowel om de vrijheid om artistieke keuzes te maken als om de mate waarin financiële motieven een rol spelen in de tentoonstellingen die georganiseerd worden. In de CCG wordt benadrukt dat de artistieke doelstelling van instellingen de basis dient te vormen in de besluitvorming en inrichting van de organisatie. De zakelijk directeur dient te handelen naar het artistieke primaat van de organisatie zonder daarbij onverantwoorde risico’s te nemen. 30

Het Kröller-Müller Museum hecht veel belang aan artistieke integriteit. De artistieke integriteit wordt gewaarborgd dankzij de scheiding tussen zakelijke en artistieke leiding 31 en door het feit dat de eerste eis uit de profielschets voor toezichthouders is dat toezichthouders “affiniteit hebben met moderne en hedendaagse beeldende kunst en met musea”. 32 Verder is opvallend dat in het jaarverslag meerdere malen wordt ingegaan op het belang van kunst en wordt gesteld dat kunst bijdraagt tot “de zingeving van het leven” en “kan dienen als blikverruimer”. 33 Ook wordt gesteld dat het Kröller-Müller Museum een trend waarneemt dat andere musea hun programmering laten afhangen van financiële belangen, maar dat het Kröller-Müller Museum zich niet door dergelijke belangen laat leiden. 34 Bij bespreking van het exploitatietekort wordt expliciet gezegd trouw te blijven “aan de opdracht om moderne en hedendaagse kunst te laten zien van hoge kwaliteit”. 35 De (artistieke) integriteit van het museum blijkt ook uit het feit dat in 2008, op advies van de Restitutiecommissie, een schilderij van J.B. Cobot is teruggegeven aan de erven van degene die het

27

Digitale nieuwsbrief 2009-03 artikel 2 “Laatste ANBI-Nieuws” zie: https://www.schenkservice.nl/default.asp?P=6_Nieuwsarchief.html&mKey=3_6. Geraadpleegd op 8 december om 21.59 uur. 28 Zie: download.belastingdienst.nl/.../lijst_anbi_instellingen_vest_plaats_ib0751z. Geraadpleegd 06-12-2009 16.55 uur. 29 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 203 30 CCG 2006, p.16 31 Zie bijlage B voor het organigram 32 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 335 33 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 6 en 7 34 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 6 en 7 35 Jaarverslag Kröller-Müller Museum 2008, p. 39


schilderij in 1930 onvrijwillig afstond, waarna het in de WO II werd aangekocht door het Kröller-Müller Museum. 36

Het Anne Frank Huis heeft als voornaamste taak het conserveren van het erfgoed van Anne Frank. Dit is geen artistieke taak, meer een geschiedkundige. De afdeling collectie opereert direct onder de directie, maar dit geldt bijvoorbeeld ook voor de facilitaire dienst. Uit de positie in het organigram blijkt niet dat de collectie een heel bijzondere positie heeft binnen het bedrijf. Wel is de algemeen directeur uiteindelijk doorslaggevend bij belangrijke beslissingen en niet de zakelijk directeur. Dit duidt erop dat uiteindelijk op inhoudelijke argumenten beslist wordt.

Het Anoniem Museum X heeft een scheiding tussen de inhoud en leiding in die zin dat zij een aparte adviescommissie heeft voor de aankopen. Daarnaast is er nog de hogere staf die ieder voor zich een deel van de collectie op zich neemt. Zij bezit inhoudelijk expertise. De directeur maakt uiteindelijk de artistieke keuzes. Zoals uit het interview blijkt (bijlage H) is samenwerking met het personeel onontbeerlijk. Voor bedrijfsmatige processen is er een manager.

VRAAG 6: Bevatten alle overheidsregelingen betreffende subsidies de eis dat de instellingen zich houden aan de CCG?

Minister Ronald Plasterk: "Ik verwacht van alle instellingen dat zij zich houden aan de normen van goed bestuur" 37 Deze verwachting van minister Plasterk komt nog niet tot uiting in de regelingen en wetten die gelden voor overheidssubsidie. Van alle regelingen zoals vermeld op www.cultuursubsidie.nl (Ministerie van OCW) kent alleen het Nederlands Fonds voor de Podiumkunsten+, de regel dat er slechts subsidie verstrekt wordt aan instellingen die werken volgens de CCG. Dit wordt vermeld in het algemeen reglement, niet in de aanvraagformulieren. 38 In de afwijzingen van dit fonds wordt in de slotalinea aandacht besteed aan de CCG en het punt waarop de organisatie niet voldoet aan de CCG. 39 Alle andere fondsen en wetten spreken niet over de CCG. In dit onderzoek zijn de volgende subsidieregelingen en wetten bestudeerd: •

Ministerie van OCW (basisinfrastructuur)

•

Nederlands Fonds voor Podiumkunsten+ (vierjarige subsidie, tweejarige subsidie, projectsubsidie, individuele subsidies, Nederlands Popmuziek Plan, Regeling kleinschalige podia, regeling internationalisering.)

•

Fonds voor Cultuurparticipatie (Amateurkunst en Cultuureducatie, Regeling provincies en gemeenten, meerjarige subsidies)

36

Hiermee voldoet het Kröller-Müller Museum tevens aan de Ethische Code, zie p. 9 van deze code. Zie ook: Jaarverslag KröllerMüller Museum 2008, p. 27 en 179 37 Plasterk 2007, p. 42 38 Fonds voor de Podiumkunsten +, 2007 p. 2 39 Bijvoorbeeld het besluit over de aanvraag voor 2009-2012 bij het NFPK+ van Stichting TryTone, waarin wordt vermeld dat de artistiek directeur ook zitting heeft in het bestuur van de stichting. Dit is in strijd met de CCG.


•

Nederlands Literair Productie- en Vertalingenfonds (Literaire uitgaven, Literaire manifestaties en presentaties, Literaire tijdschriften, Geïllustreerde kinder- en jeugdliteratuur)

•

Fonds voor de Letteren (o.a. Werk- en reisbeurzen voor schrijvers en vertalers)

•

Fonds voor Beeldende Kunsten, Vormgeving en Bouwkunst (o.a. starterstipendia, studiebeurs, werkbudget)

•

Mondriaan Stichting (zeer diverse regelingen voor beeldende kunst, vormgeving en erfgoed)

•

Stimuleringsfonds voor Architectuur (Basisregeling architectuur, Belvedère (geschiedenis), internationale projecten)

•

Nederlands Fonds voor de Film (speelfilm, documentaire, animatie, onderzoek en ontwikkeling)

Belangrijke kanttekening bij de beantwoording van deze vraag is dat de CCG geen verplichting is voor organisaties, maar slechts een aanbeveling. Toch kunnen subsidiënten eisen stellen aan de bestuurskundige professionaliteit van de organisatie om er zeker van te zijn dat het budget juist gebruikt wordt en er geen belangenverstrengeling is. Artikel 10 lid 4 van de Wet op het Specifieke Cultuurbeleid ziet daartoe. Fondsen zijn verplicht regels te stellen ten aanzien van hun werkwijze en de te hanteren criteria bij subsidieverlening. Hiermee heeft de minister een middel om een fonds ter verantwoording te roepen wanneer zij de CCG hadden kunnen voorschrijven aan een instelling, maar dit niet hebben gedaan. Daarbij komt dat deze criteria eerst nog ter goedkeuring voorgelegd moeten worden aan de minister en daarmee heeft de minister aanmerkelijk invloed. 40 Elke vier jaar wordt er een subsidie aan een fonds verstrekt. Dit biedt een mooie gelegenheid om de CCG naar voren te schuiven, daar waar zij op haar plaats is en nog te weinig aandacht heeft gekregen.

Slotconclusie

De hoofdvraag was: welke verschillen en overeenkomsten tussen de drie typen musea zijn gebleken (in relatie tot de CCG) naar aanleiding van de beantwoording van de zes deelvragen? In deze slotconclusie worden de belangrijkste onderzoeksresultaten genoemd.

Het Kröller-Müller Museum voldoet aan de eisen van good governance en neemt de CCG serieus. Op twee punten wijkt het Kröller-Müller Museum af van de CCG, maar door hierbij uitgebreid stil te staan in het jaarverslag voldoen ze aan het pas toe of leg uit beginsel. Het Anne Frank Huis is verre van transparant en voldoet hiermee niet aan de eis van openbaarheid. Op andere punten voldoet de stichting wel aan de eisen van good governance en de CCG. Het Anoniem Museum X is het minst stabiele museum van de drie onderzochte musea: er zijn verschillende problemen geweest en op het gebied van good governance is nog veel te verbeteren. De negatieve gevolgen van het ontbreken van een goede bestuursstructuur zijn dan ook alleen bij dit museum duidelijk waar te nemen.

40

Van der Vlies 2009, p. 121-122


Ondanks dat de CCG zich met name richt op stichtingen zoals het Kröller-Müller Museum en het Anne Frank Huis, kan het ook worden toegepast op andere ondernemingsvormen en op een gemeentelijk museum als het Anoniem Museum X. Indien het Anoniem Museum X de CCG zou toepassen in onder meer haar jaarverslagen en uitleggen waarom wel of niet er aan een principe en/of best practice-bepaling is voldaan, dan zou dat ons inziens een verbetering opleveren in de kwaliteit van de beleidsvoering en transparantie. Wat betreft de ANBI-wetgeving kan worden geconcludeerd dat dit wel van toepassing is op het Kröller-Müller Museum en het Anne Frank Huis. Echter, omdat het Anoniem Museum X een gemeentelijke dienst is, is de ANBI-wetgeving op dit museum niet van toepassing. Immers, gemeentelijke diensten zijn al vrijgesteld van successiebelasting. De artistieke integriteit uit zich bij het Anoniem Museum X en het Kröller-Müller Museum vooral in de scheiding van taken tussen zakelijk en artistiek bestuur. Met name het Kröller-Müller Museum lijkt veel waarde te hechten aan artistieke integriteit. Het Anne Frank Huis heeft een meer een geschiedkundige taak dan een artistieke, maar stelt het verwezenlijken van haar doelstelling wel boven zakelijk succes. Voor de verwezenlijking van de doelstelling is commercieel succes echter noodzakelijker dan bij de andere instellingen, daar het Anne Frank Huis voor 95% afhankelijk is van publieksinkomsten. Opvallend is dat in veel subsidieregelingen zeer beperkt met de CCG gewerkt wordt. Vooral in de literaire wereld en de beeldende kunst gaan veel beurzen naar individuen, die niet te maken hebben organisatorische verantwoording. In de podiumkunsten is wel sprake van de verplichting om volgens de richtlijnen van de CCG te werken. In deze branche zijn dan ook diverse partijen betrokken bij een productie. Opvallend is dat in de filmsector, waar met grotere budgetten wordt gewerkt, geen regels zijn over het bestuur van de organisatie die het geld beheert. Minister Plasterk heeft nog het nodige werk te verzetten om de subsidieregelingen te doen aansluiten bij zijn wens dat alle organisaties werken volgens de normen van goed bestuur.


BIJLAGEN


Bijlage A – Bronnenlijst

Activiteitenverslag Anne Frank Huis 2008

Boorsma 1999 P.B.Boorsma. Nieuwe Partners in Kunst: publiek-private samenwerking in de kunstensector. Amsterdam: Boekmanstudies/Kunst& Meer Waarde 1999

CCG 2006 Code Cultural Governance. Pas toe of leg uit, Rotterdam: Stichting Kunst & Zaken 2006.

Ethische Code 2006 Ethische Code voor Musea, Amsterdam: ICOM-NL 2006.

Jaarverslagen Kröller-Müller Museum 2005 – 2008

Jaarverslagen Anoniem Museum X 2006 en 2007/ 08

Kroeze, Timmerman en Wezeman 2007 M.J. Kroeze, L. Timmerman & J.B. Wezeman, De kern van het ondernemingsrecht. Deventer: Kluwer 2007.

Plasterk 2007 R.H.A. Plasterk, Kunst van leven; hoofdlijnen van het cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen juni 2007.

Nederlands Fonds voor de Podiumkunsten+ 2007 Nederlands Fonds voor Podiumkunsten+. Algemeen Reglement Stichting Nederlands Fonds voor Podiumkunsten+. Staatscourant. Den Haag: 1 november 2007.

Van der Vlies 2009 I. van der Vlies, Kunst, Recht en Beleid, Den Haag: BJU Uitgevers, 2009


Bijlage B - Organigram Kröller-Müller Museum

Raad van Toezicht A.L. Stal (vooarzitter) F.M.J. Houben P. Mackay J. van Nieuwenhoven Z.K.H. de Prins van Oranje A.H.G. Rinnooy Khan

Directeur Dr. Evert van Straaten

Directiesecretaris Drs. Wanda Vermeulen Zakelijk Adjunct-directeur Rinus Vonhof

Hoofd Collectie en Presentatie Drs. Liz Kreijn

Financiële zaken Michiel van Wijk

Marketing & sponsoring Drs. Lidewij van Valkenhoef

Technische dienst Steven van Beek

Pers & publiciteit Drs. Wanda Vermeulen

Personeelszaken Arnold Beumer

Educatie Drs. Herman Tibosch

Winkel/commerciële zaken Margaret Nab-van Wakeren

Projectcoördinator Esther van Maanen

Tuindienst Eddie Morren

Conservator onderzoek Drs. Toos van Kooten

Technische dienst installaties en Gebouwen Johan Stegeman

Restaurator schilderijen Luuk Rutgers van der Loeff

Huishoudelijke dienst Hanneke Blotenburg-Hol

Restaurator moderne kunst en sculptuur Drs. Sanneke Stigter

Restaurator sculptuur Kate van Lookeren Campagne

Overig personeel Werknemers onbepaalde tijd fulltime: 22 Werknemers onbepaalde tijd parttime: 51 Werknemers bepaalde tijd: 30 WSW verband: 18 Stagiaires: 12

Registrar/coördinator collectie André Straatman

Coördinator/restaurator bruiklenen Bernadette van Beek


Raad van Toezicht

Bijlage C – Organigram Anne Frank Huis

Raad van Advies

Directie/Bestuur Hans Westra en Kleis Broekhuizen

Stafmedewerker Planning en Controle

Directiesecretariaat

Personeel en organisatie

Financiële administratie

Communicatie

Facilitaire dienst

Collecties

ICT-programma’s

Publicaties

Educatie en presentatie

Buitenland

Onderzoek en documentatie

Museum

Publieksdienst

Museumwinkel

Museumcafé

Groepsontvangsten 16 Groep B * Cultural Governance

Bijlage D – Organigram Anoniem Museum X 41

Gemeente X Wethouder Economische Zaken, Cultuur en Stadspromotie

Directeur (NB Ten tijde van crisis: X X) Interim Directeur Museumcommissie Ondernemingsraad

Hoofd collectie en onderzoek: Conservatoren: Moderne en hedendaagse kunst: Stadsgeschiedenis: Oude kunst: Toegepaste kunst: Mode: Afdelingen: Publiek en Bedrijf: Financiën: Interne dienst: Technische dienst: Projectcoördinatie: Marketing & Communicatie: Educatie: Collectie: Bibliotheek en informatiecentrum: Ontvangsten:

Ondersteunend personeel

41

Het weergegeven organigram is gebaseerd op de jaarverslagen 2006 en 2007/ 08, inmiddels is een managementlaag toegevoegd zoals blijkt uit het interview in bijlage H


Bijlage E – Factsheet Kröller-Müller Museum

Ondernemingsvorm:

Stichting

Statutaire zetel:

Otterloo (Gemeente Ede)

Akte van oprichting:

14 maart 1928

Collectie in rijkseigendom sinds:

1935

Rijksmuseum Kröller-Müller geopend in:

1938

Gespecialiseerd in:

Beeldende kunst, collectie van 11.500 kunststukken verzameld door Helene Kröller-Müller

Doelstelling:

“Het Kröller-Müller Museum wil betrokkenheid kweken bij de beeldende kunst en beheert daartoe een verzameling moderne en hedendaagse kunst van internationaal belang. Deze collectie vormt de basis om kennis over te dragen. Het museum stelt zich ten doel zijn museale taken op een zo hoog mogelijk kwalitatief niveau uit te voeren, klantgericht, zakelijk en met open oog voor maatschappelijk actuele ontwikkelingen.”

42

Personeel:

70 fulltime medewerkers, zie bijlage B voor organigram

Exploitatieoverzicht over 2007:

Som der baten

€ 12.375.573 in totaal

Bijdrage van staat

€ 7.217.836

Directe en indirecte opbrengsten:

€ 3.273. 332

Overige subsidies

€ 1.884.405

Som der lasten

€ 12.113.307

Bezoekersprofiel:

68% is HBO of WO geschoold 46% is tussen de 27 en 49 jaar oud 28% is tussen de 50 en 64 jaar oud 27% komt uit het buitenland 50% is herhaalde bezoeker 80% beoordeelt het Kröller-Müller Museum en haar collectie met het cijfer 8

Bezoekcijfers:

Bezoekersaantal

Bezoekcijfers Kröller-Müller Museum 300.000

294.000

280.000

275.116 263.281

262.210

260.000

252.261

240.000

Figuur 1 – Ontleend aan informatie op www.kmm.nl

42

Bron: http://www.kmm.nl/page/30/Doelstellingen


2008

2007

Jaar

2006

2005

2004

220.000

Bijlage F – Factsheet Anne Frank Huis Ondernemingsvorm:

Stichting

Statutaire zetel:

Amsterdam

Akte van oprichting:

3 mei 1957

Gespecialiseerd in:

Het restaureren en beheren van documenten en foto’s van de familie Frank en de mensen in hun omgeving en het Achterhuis aan de Prinsengracht in Amsterdam. Daarnaast onderzoek naar antisemitisme, extremisme en racisme.

Doelstelling:

“Het beheer van de onderduikplaats van Anne en het uitdragen van haar levensverhaal en idealen is het belangrijkste doel van de Anne Frank Stichting. De Stichting brengt haar levensverhaal wereldwijd onder de aandacht ter bezinning op de gevaren van antisemitisme, racisme en discriminatie en het belang van vrijheid, gelijke rechten en democratie.”

Personeel:

Ruim honderd medewerkers, zie bijlage C voor organigram 44

Exploitatieoverzicht over 2008 :

Som der baten

€ 8.500.000 in totaal

Bijdrage van staat

€ 200.000

Bank Giro Loterij eenmalig

Bezoekersprofiel:

43

45

€ 750.000

Bank Giro Loterij 5 jaar

€ 200.000

Eigen inkomsten

€ 7.350.000

Som der lasten

€ 8.500.000

Het grootste deel van de bezoekers komt uit de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. De gemiddelde leeftijd ligt laag, door de scholieren die het museum in groepsverband bezoeken.

Openingstijden:

Het museum hanteert ruime openingstijden (in de zomer van 9.00 tot 22.00 uur, in de winter van 9.00 tot 19.00 en in het vooren naseizoen van 9.00 tot 21.00 en op zaterdag tot 22.00 uur). Dit verhoogt de capaciteit in grote mate.

Bezoekcijfers:

1.050.000 1.000.000

1.002.902 998.943

982.000

965.000

950.000

936.432 2008

2007

Jaar

2006

2005

900.000 2004

Bezoekersaantal

Bezoekcijfers Anne Frank Huis

Figuur 2 – Ontleend aan informatie de activiteitenverslagen van Stichting Anne Frank

43

< http://www.annefrank.org/content.asp?PID=370&LID=1> Informatie afkomstig uit activiteitenverslagen, waar geen volledig exploitatieoverzicht in is opgenomen. De financiële gegevens zijn niet openbaar. 45 Ten behoeve van de bouw van een virtuele vleugel van het museum. 44


Bijlage G – Factsheet Anoniem Museum X Ondernemingsvorm:

Gemeentelijke Dienst

Geopend op:

5 september 1838

Gespecialiseerd in:

Het Anoniem Museum X organiseert jaarlijks twee a drie grote publiekstentoonstellingen. En hoewel de eeuwenoude collectie het vertrekpunt is, wordt altijd gezocht naar raakvlakken met actualiteit. Fotografie en nieuwe media staan regelmatig op het programma in het Anoniem Museum X, en waar mogelijk biedt het Anoniem Museum X een kritische reflectie op de actualiteit.

Doelstelling:

Het tonen van de verborgen schatten van de stad aan zoveel mogelijk mensen is sinds het begin in 1838 een belangrijke doelstelling gebleven. De verzameling blijft altijd vertrekpunt van een levendig tentoonstellingsprogramma.

Personeel:

Ongeveer dertig medewerkers, zie bijlage D voor organigram

Exploitatieoverzicht over 2008:

Som der baten

€ 9.341.300 in totaal

Bijdrage van gemeente

€ 6.746.500

Bank Giro Loterij, elke jaar, 5 jaar € 200.000

Bezoekersprofiel:

Eigen inkomsten

€ 1.918.000

Som der lasten

€ 9.259.900

Met name: vrouw, HBO/WO geschoold. De helft van de bezoekers legde eerste bezoek af.

Bezoekcijfers:

Bezoekcijfers Anoniem Museum X 140000 124862

120000 100000 80000 60000

94146

92264

91148

69979 2004

2005

2006

2007

Jaar Figuur 3 - De hier vermelde data komen uit de jaarverslagen 2006 en 2007/08.


2008

Bijlage H - Interview

Interview met De Geïnterviewde medewerker, (Senior Kennis en Informatie Anoniem Museum X) over de Code Cultural Governance (2006) en het Anoniem Museum X. Het interview duurde een uur en vond plaats te X op maandag 14 december 2009, 13.00 uur.

De geïnterviewde medewerker benadrukt te spreken op persoonlijke titel. Het interview is primair bestemd voor gebruik binnen de UvA. Mocht er op enig ander moment een openbaring buiten de UvA gewenst zijn, dan dient er contact met haar opgenomen te worden voor goedkeuring

Na dit interview zal de huidige directeur nog reageren. Dit zal waarschijnlijk pas in de eerste week van januari zijn. Dat zal dan nog nagestuurd worden.

Wat opviel in alle jaarverslagen en website, is dat de Code Cultural Governance (hierna CCG) niet gebruikt noch aangehaald wordt. De hamvraag is dan ook: leeft de code in dit museum?

Geïnterviewde medewerker: Vooropgesteld is de code een bestuurskwestie en is eigenlijk een vraag voor de directeur. Ik denk, gezien zijn achtergrond, dat hij er wel bekend mee is. Maar ik weet dat we de code wel in huis hebben, in de vorm van een zwart grijs boekje in de bibliotheek. Verder doen we er niets mee. Vooral de laatste jaren hebben we daar geen aandacht voor gehad, vanwege de onrust en diverse processen die hebben plaatsgevonden. Sinds april hebben we nu een nieuwe vaste directeur. Hiervoor hebben we interim-directeur gehad en die is langer gebleven dan oorspronkelijk de bedoeling was. Wel is er veel gebeurd waardoor er meer transparantie gekomen is. Er zijn tegenwoordig twee momenten dat de financiën besproken wordt en tegenwoordig doen we dat met een grotere groep mensen. Ook diegenen die de daadwerkelijke betalingen doen zijn betrokken. Zij kunnen beoordelen of een prestatie ook geleverd is. Ook hebben we diverse projecten vanuit de gemeente lopen. Zo hebben we de nodige software gekregen. En we moeten vanaf een bepaald bedrag aanbestedingen doen. De code staat niet op de agenda op dit moment. We hebben niet het idee dat we daar nu iets mee moeten. Maar ik zal dat ook nog eens aan de directeur vragen of hij de laatste maanden met de code in de weer is geweest. Wel komt met enige regelmaat het onderwerp van verzelfstandiging ter sprake, maar niet formeel. Wel zou de adviescommissie een uitbreiding van taken kunnen krijgen. Nu adviseren ze op de inhoud, maar zij zijn ooit aangesteld vanwege hun maatschappelijke positie en daar worden ze nu niet op aangesproken.


Heeft de crisissituatie, om deze ten tijde van de toenmalige directrice nog stof tot nadenken gegeven om iets te veranderen aan het bestuursmodel of processen?

Niet direct. Destijds viel het ons bij de OR wel op dat er een enorme last op ons kwam te liggen. Er was niemand die kon ingrijpen. Er gebeurden dingen waarvan we ons afvroegen of het zomaar kon, zowel in omgangsvormen als besluiten. We konden alleen het vertrouwen opzeggen. Dat is een zwaar middel en grijp je niet snel ter hand, want dat drukt op het museum een stempel en ook op de directrice. Daar schipper je dan mee. Waar baseer je de keuze op, is dan de vervolgvraag. Je hebt niet echt hard bewijs. We gingen daarmee als OR eigenlijk zitten op de stoel van een bestuurder, vond ik. Een breder bestuur met meer deskundigheid hadden we op dat moment kunnen gebruiken. Eén of meer personen die haar en ons kon wijzen op dingen die niet goed gingen en anders zouden moeten. Daarmee was misschien sneller duidelijk geworden wat de situatie was. Dan was er wellicht iemand naast de haar gezet. Uiteindelijk hebben we iemand bij personeelszaken van de gemeente gevonden waar we terecht konden, maar dat was te laat. Er werd ook een beetje gereageerd alsof we er eerder mee hadden moeten komen. Ook voor de gemeente viel het zwaar. Als OR hadden we wel signalen afgegeven, maar die waren niet tijdig opgepakt. Je kunt je afvragen of alles werkelijk anders was verlopen als er eerder gehoor aan gegeven was.

Stel dat je een aanspreekpunt hebt bij de gemeente zou hebben voor dit soort zaken, zeg een bestuurs- of integriteitmanager voor bestuurlijke problemen, zou dat een oplossing zijn? Of prefereer je dan toch liever een bredere directie? Mwa, het kan, maar ikzelf prefereer een bredere directie omdat het beter is als het beleid los staat van de politiek. En als het eerder gesignaleerd zou zijn, had het minder in de krant gehoeven. Dus niet op de voorpagina van De Volkskrant.

Kan je iets zeggen over de relatie tussen directeur en wethouder? Deze toetst formeel. Is dat ook zo? En hoe wordt deze relatie ervaren? Formeel is er niets veranderd, maar tegenwoordig is die relatie intensiever dan voorheen, dat kom deels door de persoon die er zit. Anderzijds komt het door de aankomende plannen voor de gemeente X. Er staan een aantal plannen op stapel zoals de Vrede van X en dus is er nu meer contact. Sinds kort is er een nieuwe wethouder.

Hoe steekt de artistieke besluitvorming/integriteit binnen dit museum in elkaar? De conservatoren komen met een aankoopvoorstel en in een conservatorenoverleg delen ze hun visie met elkaar. De adviescommissie doet over het voorstel dan ook nog een uitspraak over. De adviescommissie beslist inhoudelijk over aankopen. Datzelfde gebeurt ook bij schenkingen en verwervingen. De directeur beslist uiteindelijk en is grotendeels artistiek bezig. Uiteindelijk ligt de beslissingsbevoegdheid dus bij de directeur? Ja, maar er is samenspraak met de conservatoren.


Zou je kunnen zeggen dat er bij de vorige directeur te weinig samenspraak was? Dat het vertrouwen in de vorige directeur opgezegd was, was een gevolgtrekking daarvan zou je kunnen zeggen. Maar er is wel heel wat voor nodig geweest om daartoe te komen. Dat doe je niet zomaar. Destijds was ik voorzitter van de OR en heb alles van dichtbij meegemaakt. Toen heb ik wel gedacht dat als we een ander bestuurmodel zouden hebben, het probleem dat het niet goed ging met de directeur, eerder gesignaleerd was. Toen dit zich voordeed merkten we als OR dat je te ver van de gemeente af staat. Je weet niet wat je kunt doen?! Aan de museumcommissie heb je niets. Het is niet hun taak en formeel heb je ook geen lijn met hen. Het drong pas laat bij de gemeente door, in een stadium dat het eigenlijk al te ver gevorderd was.

Was dit anders geweest wanneer een directeur geen relatie tot een wethouder gehad zou hebben, maar bijvoorbeeld een bredere directie? De crisissituatie had met de bedrijfsvoering te maken en niet met de inhoud. De relatie met de wethouder gaat dan niet helemaal op. De problemen gingen over het gebrek aan inspraak. Er vielen besluiten onaangekondigd uit de lucht en die werden ook niet geannuleerd toen het personeel het daar niet mee eens was. En zo waren er nog wat zaken.

Hebben jullie lering getrokken uit deze situatie? Naar aanleiding van deze gebeurtenis is er immers een adviesrapport uitgebracht door Onderzoeksbureau X. Uiteraard. Hoewel het lastig is om met een profiel te werken, doen we dit wel. Een directeur moet zoveel kunnen, dat een profiel vooral een richtsnoer is. Wel is er een hele managementlaag toegevoegd in het organisatorisch model. Daarnaast zijn we projectmatig gaan werken. En kunnen we ook per project resultaatgericht werken. Kijken of doelstellingen behaald zijn en hoe de financiën waren. Binnen een project wordt ook met een medewerker besproken wat zijn rol is, zodat ook medewerkers resultaatgerichter kan werken en een duidelijke afbakening heeft. Hier is echt wel winst geboekt, maar ik denk niet dat dit echt met de bestuurlijke crisis te maken had. Het personeelbeleid liep altijd wel redelijk. Het is wel nu wel meer geprofessionaliseerd.

Iets anders dat opviel is dat het jaarverslag 2007/08 heel laat gepubliceerd is (dec 2009) en ook minder uitgebreid is dan de jaren daarvoor, wanneer je alle bijlagen over verwervingen wegdenkt. Is daar een reden toe? Ik weet er niet zoveel van. Eenieder wordt gevraagd zijn/haar spullen te leveren en daar wordt een verslag van gemaakt. Ik heb het net zoals de jaren ervoor allemaal aangeleverd. Misschien wil de nieuwe directeur daar volgend jaar wel meer werkt van maken van het jaarverslag, omdat hij dat misschien belangrijk vindt. Dat is mij onbekend. Met de huidige directeur, die dus een ruim half jaar bezig is, is in ieder geval een goede toon gezet. Hij luistert goed naar ons en neemt de tijd om het museum te leren kennen.


Evalueren jullie het model dat jullie hanteren? Nee, niet direct als formeel agendapunt. Dit is eerder iets dat speelt tussen directie en gemeente. We zouden zelf dit kunnen onderzoeken als we dit belangrijk vinden. Of er dient een duidelijke opdracht te komen vanuit de gemeente. Een paar jaar geleden hebben we er wel even wat langer bij stil gestaan tijdens een overleg. Overigens, vlak voordat die situatie ontstond had de gemeente al gekozen voor een iets andere inrichting door een paar maatregelen. De gemeente ging diensten centraliseren, terwijl wij als museum meer op afstand werden geplaatst. Daarin zit meer rust en evenwicht in. We krijgen nu een toezegging voor vier jaar en hoeven we ons niet te houden aan de huisstijl van de gemeente. Kijk maar naar onze website. Het zijn zulke maatregelen die helpen een eigen bestaan te hebben. Allerlei diensten centraliseert de gemeente, maar wij kunnen blijven waar we zitten met onze collectie. Dat is ook wel logisch. Hoewel we de CCG niet gebruiken, hanteren we wel de ICOM-code of Ethics voor musea. Deze hebben we een paar jaar geleden nadrukkelijk gebruikt in een reeks van afstotingen.

EINDE INTERVIEW

Via deze weg wil ik De Geïnterviewde medewerker nogmaals bedanken. Sarah Scholing (2009)

EINDE ESSAY


CULTURAL GOVERNANCE. Een onderzoek naar de toepassing van Cultural Governance op drie typen musea

Recommend Documents