Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod
Bc. Marcel URBANČÍK
CRM A JEHO VYUŽITÍ V MARKETINGOVÉM POJETÍ FIRMY VODAFONE CZECH REPUBLIC a.s. Diplomová práce
Praha 2010 Vedoucí diplomové práce: Ing. Markéta Lhotáková, Ph.D.
Fakulta mezinárodních vztahů 2010/2011
Vysoká škola ekonomická v Praze Katedra mezinárodního obchodu
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Autor práce:
Bc. Marcel Urbančík
Studijní program:
Mezinárodní ekonomické vztahy
Obor:
Mezinárodní obchod
Název tématu:
CRM a jeho využití v marketingovém pojetí firmy Vodafone Czech Republic a.s.
Rozsah práce:
70 stran
Zásady pro vypracování: 1.
Úvod
2.
Stať
3.
Závěr
Seznam odborné literatury: 1.
LEHTINEN, J. Aktivní CRM : řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1814-9.
2.
STORBACKA, K. -- LEHTINEN, J. Řízení vztahů se zákazníky : (customer relationship management). Praha: Grada, 2002. ISBN 80-7169-813-X.
Datum zadání diplomové práce:
leden 2010
Termín odevzdání diplomové práce:
září 2010
Bc. Marcel Urbančík řešitel
Ing. Markéta Lhotáková, Ph.D. vedoucí práce
prof. Ing. Hana Machková, CSc. vedoucí ústavu
prof. Ing. Dana Zadražilová, CSc. děkanka FMV VŠE
Prohlášení
Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „CRM a jeho využití v marketingovém pojetí firmy Vodafone Czech Republic a.s.“ jsem vypracoval samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
V Praze dne
Podpis:
Poděkování
Touto cestou bych rád vyjádřil své poděkování vedoucí diplomové práce Ing. Markétě Lhotákové, PhD. za její odborné vedení, cenné připomínky a vstřícnou spolupráci. Dále děkuji Bc. Vendule Uhrové za pomoc při úpravě práce a stylizaci textu.
Rád bych také poděkoval svým rodičům za velkorysou podporu během studia.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................7 A.
FAKTICKÁ ČÁST ............................................................................... 9
A.1
Historie vedení zákazníka ....................................................................... 9
A.2
CRM jako pojem ...................................................................................... 12
A.2.1 A.2.2 A.2.3 A.2.4
A.3
Kvalifikace personálu ....................................................................................................... 12 Technologie ...................................................................................................................... 13 Zaměření obchodu ........................................................................................................... 14 Správa dat ......................................................................................................................... 14
Využití CRM ............................................................................................. 15
A.3.1 Procesy, kontakt se zákazníkem a časová úspora ......................................................... 15 A.3.2 Konkurence, image, předvídavost .................................................................................. 16 A.3.3 Komunikace uvnitř firmy, týmová spolupráce, motivace ............................................ 16
A.4
Strategie CRM .......................................................................................... 18
A.4.1 Silné a slabé stránky podniku pro stanovení optimální strategie CRM ..................... 18 A.4.2 Příležitosti a hrozby z okolí podniku .............................................................................19 A.4.3 Definice CRM podle SWOT analýzy ............................................................................. 20
A.5
Vztah mezi firmou a zákazníkem ........................................................... 21
A.5.1 A.5.2 A.5.3 A.5.4
A.6
Společnost řízená zákazníkem .............................................................. 30
A.6.1 A.6.2 A.6.3 A.6.4 A.6.5 A.6.6 A.6.7
B.
Zákazníkovo srdce .......................................................................................................... 24 Zákazníkova mysl ............................................................................................................ 25 Zákazníkova peněženka ................................................................................................. 26 Strategie vztahu............................................................................................................... 28
Vytvoření představy pro udržení zákazníka ................................................................. 34 Naslouchání zákazníkovi ............................................................................................... 35 Učení se od vítězů ........................................................................................................... 36 Volná ruka pro nejlepší zaměstnance ........................................................................... 37 Odstranění bariér u činností, které vítězí u zákazníka ............................................... 38 Měření .............................................................................................................................. 39 Co řekneme, to splníme .................................................................................................. 41
PRAKTICKÁ ČÁST – VODAFONE CZECH REPUBLIC A.S. ............... 42
B.1
Základní strategie firmy ..........................................................................42
B.2
Customer Solution.................................................................................. 44
B.2.1 Struktura Customer Solution ......................................................................................... 45 B.2.2 Pilotní verze ..................................................................................................................... 49 B.2.3 Hodnocení prodejů – Sedmero ....................................................................................... 51
5
B.3 B.3.1 B.3.2
Výzkum..................................................................................................... 53 Výsledky výzkumu a doporučení pro zlepšení ............................................................. 59 Dodatečné výstupy z dotazníku .................................................................................... 60
B.4
Vodafone Way ......................................................................................... 62
B.5
Franchizing a projekt Filip ..................................................................... 64
ZÁVĚR .................................................................................................... 66 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...........................................................70 SEZNAMY OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A BOXŮ ................................ 72 PŘÍLOHY ................................................................................................ 73 Slovník pojmů ................................................................................................... 73 Dotazník............................................................................................................ 75 Výstup dotazníku .............................................................................................. 77 Ocenění Vodafone Way ....................................................................................82 Přehled – Mapa rozšiřování franchizingových prodejen ................................83
6
ÚVOD Tato diplomová práce charakterizuje vyuţití CRM – Customer Relationship Management v praktickém pojetí mezinárodní firmy působící na českém trhu. Otázka CRM v marketingovém pojetí jakékoli firmy je dnes vlastně zásadní. V době ekonomických otřesů, jejichţ vlny stále doznívají a ovlivňují nákupní chování kaţdého z nás, je zaměření na zákazníka prioritní otázkou pro kaţdou firmu. Ze základních tří ekonomických otázek „Co? – Jak? – Pro koho?“ nabízet tak získává právě otázka „Jak?“ zásadní význam. Co? – Výrobek firmy je standardizován a firma jej nabízí po určitou dobu, v čase krize ovšem výrobek můţe být spotřebiteli opomíjen. Jak? – Značí především výrobní technologické postupy, které jsou často v krátkém období neovlivnitelné, popř. je lze ovlivnit pouze zanedbatelně. Pro koho? – Pokud je výrobek určen pro úzkou skupinu spotřebitelů, můţe se v delším období a s příchodem krize stát tento výrobek pro danou skupinu nezajímavý. Pokud se ovšem na otázku jak podíváme z jiného pohledu, lze podle základní úvahy dospět k závěru, ţe firma se musí soustředit především na to, jak působit na zákazníka, aby mohla svůj výrobek nabídnout právě jemu. Jak – jako jediná je, po modifikaci základní ekonomické premisy, tato otázka ovlivnitelná i v krátkém období a zásadní dopad pak má na zbylé dvě kategorie. Pokud víme Jak na spotřebitele působit, abychom vyvolali jeho zájem, a máme vhodný produkt k uspokojení dané potřeby, můţeme být úspěšní. Je tedy logické, ţe firmy si stále více pokládají otázku, jak přimět spotřebitele, aby kupoval právě jejich výrobky. Cest ke zvyšování prodejů je jistě celá řada, CRM je však řešením, které firma, pokud chce být úspěšná, zavádí fakticky přímo do své základní hierarchie a zákazníka tak staví na první místo svého ţebříčku zájmu. Mezinárodní firmy poučené z konkurenčního prostředí ekonomických supervelmocí, kde denní boj o kaţdého zákazníka je klíčovým bodem úspěchu, přenášejí tyto řídící prvky v oblasti
7
marketingu/managementu i do dalších organizačních sloţek a snaţí se tak vytvořit produkt šitý zákazníkovi na míru. Primárním předpokladem je pak spokojený zákazník a jeho další doporučení. Nyní se zaměřím na otázky, které by měla diplomová práce zodpovědět. Základem by měla být odpověď na to, co vlastně CRM je a proč jej pouţívat – co nám přináší jeho pouţití? Dále pak jaké nástroje CRM jsou potřebné pro vytváření vztahu se zákazníkem. Základní hypotézou, kterou bych chtěl v této práci dokázat je, ţe systém řízení vztahů se zákazníky je pro společnost fundamentálním prvkem, který zásadně ovlivňuje chod celé firemní struktury. Dále pak, ţe firma aktivně propagující CRM je nucena neustále přehodnocovat své kroky a CRM posouvat směrem, jakým se zákazníci pohybují – firma je vlastně ve vleku svého zákazníka. Obě tyto hypotézy se pokusím dokázat, popř. vyvrátit na příkladu konkrétní firmy, mobilního operátora Vodafone Czech Republic a.s. Práce bude členěna na 2 základní oddíly, z nichţ první bude faktickým úvodem do problematiky CRM, vysvětlí, co to CRM je a proč vzniká. Zaměřím se také na hlavní sloţky managementu řízení zákazníka a vysvětlím jednotlivé pohledy na celou problematiku. Ve druhé části diplomové práce vyuţiji interních materiálů a prospektů firmy Vodafone Czech Republic a.s., která mi k tomuto poskytla ústní souhlas. Rád bych v tomto oddíle vysvětlil proces fungování CRM ve společnosti na jejich projektech, které se v současné době vlastně ještě fakticky neustále rozbíhají – Customer Solution, Vodafone Way, Filip a Franchizing. Součástí druhé části bude zpracování statistických dat, která jsem získal z dotazníkového šetření přímo ve firmě Vodafone Czech Republic a.s., dále pak dat z interních zdrojů.
8
A. FAKTICKÁ ČÁST
A.1 HISTORIE VEDENÍ ZÁKAZNÍKA Podle (1) je CRM vlastně forma řízení, která byla známá jiţ před průmyslovou revolucí. Tehdy existovaly nejrůznější řemeslné dílny, které vedli mistři – byli to ti nejzkušenější odborníci na dané řemeslo a vyučení se v oboru trvalo několik let. Tito řemeslníci však také kromě svých profesionálních výrobků znali i většinu svých zákazníků a dovedli odhadnout jejich přání a potřeby. Budovali si s nimi tedy vřelý vztah a dovedli je fakticky i ovlivňovat. V otázce mezinárodního obchodu byla tato činnost spojujícím momentem důvěry mezi obchodními partnery. Nemuselo se vţdy jednat o obchod mezi zeměmi, jak ho vnímáme dnes, mohlo jít i o obchod mezi národy – v tom vynikali nejvíce Ţidé. Právě ti si zakládali na přesnosti svých výrobků – všichni věděli, co mohou očekávat a jakou jakost kupují – Ţidé tedy splnili podmínku pro budování a hlavně řízení vztahu se zákazníkem. S rozvojem strojí výroby v 19. století se však podmínky pro rozvoj osobních vztahů mezi řemeslníky a zákazníky změnily. Výroba byla masově organizovaná a úzký kontakt mezi výrobcem a spotřebitelem se tak nenávratně ztrácel. Tuto roli tedy převzal marketing. Po ztrátě kontaktu se zákazníkem se informace k výrobci dostávaly pouze přes prostředníky. Výrobková koncepce však neodpovídala potřebě zákazníků – firmy vyráběly výrobky, pro které hledaly zákazníky – ne vţdy byl ovšem pár zákazník+výrobek vytvořen. Firma tedy nebyla schopna porozumět přání a potřebě zákazníka. Místo toho plnila trh svými výrobky, které si však nenašly odbyt. Tato koncepce byla tedy později přehodnocena a zákazníkovi byl nabízen výrobek, který byl určen právě pro něj. Rozvoj CRM byl pak značný především na konci 20. století a logicky intenzivně pokračuje aţ do dnešní doby. Přístupy k vedení zákazníků se měnily
9
podle stupně technologického pokroku a daly by se rozřadit do pěti fází, jak znázorňuje následující tabulka. Tabulka 1: Vývoj přístupů k CRM
Stadium/vlna CRM 1980-1990 Automatizace zákaznických sluţeb 1990-1995 Záznamy informací o zákaznických vztazích 1995-2000 Tvorba hodnot pro zákazníky 2000-2005 Rozvoj managementu zaloţeného na řízení zákaznických vztahů 2005-současnost Vytváření struktury a procesů zákaznicky orientované společnosti
Dosažené výsledky Úspory získané prostřednictvím uţívání call center Porozumění zákazníkům
Pozorování Realizace prostřednictvím telekomunikačních systémů
Zlepšování hodnoty nabízených produktů na základě porozumění zákazníkům Změny kultury společnosti směrem k zákaznicky orientované společnosti
Různorodé zákaznické programy vyvinuté podle poţadavku konkrétního uţití
Efektivní organizace hospodařící s hodnotou zákazníka, kde zákazník je povaţován za subjekt vztahu
Vývoj různých modelů zahrnující zákazníky: partnerské organizace
Centralizovaný systém řízení dat
Rozvoj úkonů na základě poţadavků řízení zákaznických vztahů a LCR1
Zdroj: Převzato z (2), str. 20-21
Je tedy patrné, ţe vztah zákazník versus firma se budoval dlouhou dobu. Od 80. let prošly marketingové koncepce velkými změnami. Ty fakticky znamenaly posun od základních marketingových postupů, které se týkaly automatizace, která je dnes zcela běţná a tvoří pouze část celkové koncepce, aţ po finální souborné struktury zákaznicky orientovaných společností. Jestliţe firma zavádí programy na podporu spokojenosti zákazníků, je logické, ţe bude chtít zjistit, jak dané programy fungují, zda-li jsou efektivní a přinášejí předpokládané výsledky. Investice do CRM systému dosahují celosvětově částek ve výši stovek miliard dolarů ročně a tak i výnosy musí odpovídat očekávání. Měření přínosů, které vznikají firmě z vedení zákazníků, není jednoduché. Jednou z firem, která se specializuje na měření spokojenosti, ať uţ na poli zákaznickém, tak i zaměstnaneckém, je Symmetrics Marketing Corporation (2). S měřením spokojenosti se začalo jiţ v 70. letech minulého století. Firma se zaměřila na popis stádií vývoje, které se projevily v měření zákaznických vztahů.
1
LCR (z angl. Leading Consumer Relationships) - Vedení zákaznických vztahů
10
Měření probíhalo i po celá 80. léta a bylo velmi populární. Zajímavé posuny pak byly v otázce měření nasazeny v letech devadesátých a na přelomu tisíciletí. Obrázek 1: Vývojové stupně podle Symmetrics Marketing Corporation
1970
•Uspokojení •Minimální požadavky
1985
•Kvalita •"Excelence"
1990
•Hodnota •Co získáš za to, čeho se vzdáš
1995
•Loajalita •Chování vycházející ze silných preferencí
2000
•Síla •Loajalita založená na emocích
Zdroj: Převzato z (2), str. 22
Z tohoto obrázku je patrný posun vnímání zákazníků od uspokojení potřeb, tedy uspokojení minimálních poţadavků, přes nabízenou kvalitu a dále získávání spíše emočně zaloţených sloţek obchodu stojících především na hodnotách, loajalitě a síle. Dalo by se tedy říci, ţe především díky posunům ve vnímání řízení zákazníka podle Tabulky 1 bylo moţno změnit náhled na nabízené produkty ze strany spotřebitelů, jak je znázorněno v Obrázku 1.
11
A.2 CRM JAKO POJEM CRM je označení strategie firmy pro efektivní řízení zákazníka. Samotná definice pojmu je však velice obsáhlá, protoţe CRM v sobě zahrnuje širokou škálu firemních procesů. CRM je podle (3) „cílená a smysluplná komunikace se zákazníky. Usnadňuje kontakt, pomáhá získat a třídit informace a zejména zvýšit efektivitu péče o zákazníky“. Nejedná se tedy pouze o získání zákazníka. Dnes je nejdůleţitějším úkolem zákazníka udrţet, popř. přimět k dalšímu nákupu. CRM zároveň zvyšuje loajalitu zákazníka – pokud se dobře vedený zákazník s danou firmou, nebo výrobkem (sluţbou) cítí spokojený, nemá předpoklady ke konvergenci ke konkurenci. Důleţitým předpokladem pro CRM je jeho dlouhodobost a jeho ziskovost (4). Zároveň musí být celý systém implementován do všech oddělení firmy, které jsou jím ovlivňovány – dostávají se tedy do přímého, ale i nepřímého styku se zákazníkem. Za základní prvky CRM (5) jsou povaţovány lidé, procesy, technologie a jako doplnění i obsah. Tyto prvky tak zajišťují komplexní pohled na celou problematiku. Zavedení komplexního CRM do filosofie firmy je moţné pouze spojením těchto čtyř prvků do jediného celku. Je potřeba zabývat se kvalifikací personálu, pouţívanými technologiemi, zaměřením obchodu a správou dat. Pokud bychom se na problematiku řízení vztahu se zákazníkem dívali pouze jednostranně, popřípadě svůj pohled zúţili, byla by takováto koncepce předem odsouzena k neúspěchu. Hlavním úkolem marketingového oddělení je koordinace výše popsaných sloţek.
A.2.1 KVALIFIKACE PERSONÁLU Kvalifikace zaměstnanců musí odpovídat poţadovaným znalostem ze strany zákazníka. Pokud zákazník vystoupí s dotazem a personál, který by měl být patřičně proškolen, není schopen daný dotaz zodpovědět, kvalita přístupu k zákazníkovi a jeho další loajalita budou do jisté míry ovlivněny. Jistou příleţitost skýtá moţnost odkázat zákazníka na specializované oddělení, jak je uvedeno dále
12
v bodu A.2.3. V otázce kvalifikace však dále hovoříme také o kontinuálním vzdělávání zaměstnanců. Nejedná se tedy o samotný proces „zaučení“ na nové pozici, ale samozřejmě i o vstřebávání dodatečných informací a postupů, tak jak v čase přicházejí. K tomu slouţí především interní postupné proškolování zaměstnanců firmy, ať uţ na nejjednodušším stupni, tak i na stupních vyšších. Základem by se dalo uvaţovat vyuţití E-learningu2, vyšším stupněm bych označil celofiremní školení k uvedení nového produktu, nebo zavedení nového systému prodeje.
A.2.2 TECHNOLOGIE V této fázi hodnotí zákazník přístup k informacím přes komunikační kanály, které daný prodejce vyuţívá (6). V dnešní společnosti existuje široké spektrum nástrojů, které lze vyuţít v komunikaci směrem k zákazníkovi. Především díky rostoucímu vlivu a obsahu internetu je dnes dostupnost informací pro zákazníka poměrně značnou výhodou při komunikaci s prodejcem. Zákazník však nemusí být na tento rozvíjející se prvek zvyklý a můţe poţadovat více tradiční cesty pro kontakt – tedy takové cesty, na které je zvyklý – především starší lidé vyţadují tištěné materiály, popřípadě je moţno vyuţít sluţeb call centra. Pokud by však prodejce některou z těchto informačních větví nepouţíval, mohl by to být pro zákazníka nečekaný problém, který by ho od nákupu mohl odradit, nebo by nákup vůbec nemusel umoţnit. Starší lidé nemají často přístup k internetu a pokud nenabízíme tradičnější způsoby komunikace, nemáme těmto potenciálním zákazníkům jak nabídnout. Zároveň lze do této fáze zahrnout také kvalitu vyuţívaných technologií, které firma pouţívá pro správu dat. Můţeme hovořit o jakémsi interním technologickém CRM, coţ zahrnuje především informace o zákazníkovi v elektronické podobě. Tato data jsou pak jasně čitelná pro kaţdého zaměstnance firmy. 2
E-learning (z angl. internetová výuka) – Jedná se především o interní aplikaci pro sdílení nových interních informací firem, které jsou tak nejkratší cestou distribuovány mezi zaměstnance. Zároveň je moţno díky elektronické formě výuky získávat výstupy o úspěšnosti výuky u jednotlivých zaměstnanců firmy.
13
A.2.3 ZAMĚŘENÍ OBCHODU Zákazník se se svým poţadavkem samozřejmě nemusí obrátit přímo na pracoviště, které je kompetentní k vyřešení podané ţádosti, popřípadě poskytnutí odborné pomoci. Zákazník však musí obdrţet informaci, kde mu takovéto informace budou podány, v lepším případě musí být ze strany zaměstnance ubezpečen, ţe se kompetentní osoba ozve sama. Právě tímto můţe být zákazník často mile překvapen a i kdyţ není jeho poţadavek vyřešen okamţitě, odchází s dobrým pocitem, ţe pro něj prodejce vykonal „něco navíc“. Na zodpovědnosti prodejce pak je, aby se daná informace o potřebě zákazníka dostala na příslušné oddělení, které ji zpracuje a zákazníka kontaktuje. V opačném případě by zákazník mohl nabýt dojmu, ţe se ho chtěl prodejce pouze šikovně zbavit a jeho sympatie vůči dané značce tak samozřejmě klesnou. K takovéto správě pak můţe slouţit právě technologie pouţívaná v kompletním systému CRM, jak bylo popsáno v A.2.2.
A.2.4 SPRÁVA DAT Aby mohl prodejce pro zákazníka uspokojit veškeré potřeby, je nezbytné, aby měl okamţitý přístup k poţadovaným datům (6). Ta se týkají nejen samotného zákazníka, ale také informací, které by mohl vyţadovat. Ty tedy musíme na základě kvalitního sběru dat o zákazníkovi předvídat. Nemoţnost dosaţení poţadovaných informací pak u zákazníka můţe vyvolat přesvědčení o nezájmu o jeho osobu a přispěje tak k prohloubení mezery, která se ve vztahu firma-zákazník vytvoří.
14
A.3 VYUŽITÍ CRM Zavedení systému zaloţeného na CRM je spojeno s velkou finanční investicí. Nejedná se pouze o samotnou investici do systému, který data shromaţďuje a vyhodnocuje, součástí nákladů je totiţ také například přeškolení zaměstnanců. Zaměstnanec musí pochopit, proč se firma ke kroku implementace rozhodla a musí být s touto novou koncepcí vnitřně spojen. Právě zaměstnanci stojí v první linii a vytvářejí příslušné vztahy se zákazníkem, které pak přes CRM systém tečou do kaţdé informační jednotky ve firmě. Firma tedy od prvotních investic očekává také adekvátní pozitivní efekty, které zavedení systému přinese (5). Cílem zavedení CRM není ovšem udrţení (zvyšování) obratu. Jedná se fakticky o přínosy, které jsou na zavedení CRM navázány aţ sekundárně a v delším období. Co se ovšem ve firmě děje v krátkém období, fakticky ihned po zavedení CRM?
A.3.1 PROCESY, KONTAKT SE ZÁKAZNÍKEM A ČASOVÁ ÚSPORA Díky existenci
jednotné
zákaznické
databáze3
odpadají
vznikající
nepřesnosti při komunikaci mezi jednotlivými odděleními firmy. S tím souvisí výběr pouze efektivních procesů, které nám zjednodušují celý proces práce se zákaznickými daty. Díky zjednodušení a zefektivnění procesů dochází ke sníţení nákladů na tyto procesy. Díky jednotné databázi zákazníků a potencionálních zákazníků je jednodušší na tyto skupiny působit. Marketing můţe vyuţít masové prostředky reklamy, systém CRM nám pomáhá rozčlenit zákazníky podle skupin a tím vytvářet iluzi individuálního přístupu ke kaţdému zákazníkovi. Tím uspokojujeme přímo konkrétní poţadavky. Speciální marketingové kampaně přes call-centra, individuální webové stránky, prodej po telefonu jsou další moţnosti jak masový kontakt přeměnit na individuální.
3
Jde o celopodnikovou unifikovanou databázi s přístupem pro všechny zaměstnance, kteří ji ke své práci potřebují. Databáze obsahuje kompletní informace o kaţdém zákazníkovi a dá se v ní přehledně vyhledávat podle několika vyhledávacích kritérií tak, abychom mohli v kaţdém okamţiku najít potřebné informace.
15
Dalším benefitem zjednodušení interních firemních procesů při zavedení CRM je úspora času. Tento čas můţe pak být pouţit právě pro vyřizování poţadavků kaţdého zákazníka. Na managementu je pak jeho organizace. Ovšem pozor, při sníţení časové náročnosti nesmí dojít ke sníţení počtu zaměstnanců – tím bychom se připravili o výhody plynoucí z úspory času při pouţití CRM (5).
A.3.2 KONKURENCE, IMAGE, PŘEDVÍDAVOST Zavedení nového systému můţe pro podnik vytvořit moţnost odlišení se od konkurence. CRM vytváří kvalitnější vztahy se zákazníky, tyto není bez kvalitně fungujícího systému moţno dosáhnout, a proto roste loajalita zákazníka k produktu a k firmě. CRM tak nemusí být přínosné pouze pro velké firmy, ale v dnešním konkurenčním prostředí také pro MSP4, které jsou úzce specializované a jejich úzký vztah a přístup k zákazníkovi jsou víc neţ potřebné. Firma nabízející kompletní servis a individuální přístup k zákazníkovi získává jeho sympatie, čímţ mezi zákazníky buduje svou dobrou image. Zahajuje tak sekundárně proces šíření pomocí virálního marketingu. Pokud podnik získá důvěru zákazníka, je to pro něj lepší, neţ v krátkém období rychlý nárůst obratu, který je posléze značně neperspektivní. CRM umoţňuje také statisticky přesné zpracování dat. Díky propojení celého systému je moţno vytvářet reporty na denní bázi, které umoţňují managementu efektivněji data vyhodnotit a upravit postupy ve směru poţadavků zákazníků. Díky aktuálnosti dat vstupuje do hry další z prvků a tím je predikce budoucího vývoje, kdy jsme schopni data zanalyzovat a vytvořit pravděpodobnostní model budoucího vývoje trhu na základě dobře fungujícího systému. V dnešní době jde o opravdu ceněné informace, především pro odbyt (5).
A.3.3 KOMUNIKACE UVNITŘ FIRMY, TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE, MOTIVACE Jednotná databáze informací umoţňuje také snadnější komunikaci uvnitř firmy a to zejména mezi odbytem a marketingem. Bylo by však mylné domnívat se, 4
MSP – Malé a střední podniky, kompletní definice: (16)
16
ţe zlepšená vnitrofiremní komunikace je výsledkem pouze zavedení CRM. Při zavádění nového systému je primárním poţadavkem kvalitní zaškolení personálu, který bude nový systém vyuţívat. Sebelepší systém je při špatném vyuţití samozřejmě k ničemu. Ze zavedení CRM plynou i jiné výhody. Jsou jimi například přístup do databáze zahrnující ţivotní cyklus zákazníka (viz Obrázek 2 – Fáze vztahu),
dále
segmentace
zákazníků
díky
lepšímu
sběru
informací
a
kvalitativnějšímu zpracování a plánování marketingových akcí. Zavedením systému roste také týmová práce, spolupráce uvnitř jednotlivých týmů tak, aby byly informace k dispozici v co nejrychlejším čase také ostatním oddělením a tyto na ně mohly reagovat co nejpruţněji. Jestliţe tým vidí výsledky své práce a zároveň na něj působí zvýšené úspěchy v otázce efektivity, má to pozitivní vliv také na motivaci zaměstnanců. Další oblastí, kde zaměstnanec cítí silnou pozici, je dostatečná informační základna a minimalizace rozhodování v podmínkách nejistoty. Nutno dodat, ţe implementace příslušného informačního systému je jednou, nikoli jedinou z forem motivace zaměstnance.
17
A.4 STRATEGIE CRM Metody stanovení strategie CRM je moţné rozdělit na postupy vycházející z nemoţnosti řízení podniku, které je způsobeno obrovskou sloţitostí pouţívaných systémů (7). Podle (5) je potřeba dodrţet šest základních zásad při určování strategie CRM. Těmi jsou: 1. V rámci strategického projektu vypracujeme strategii CRM. 2. Musíme zanalyzovat současnou situaci podniku a na jejím základě vytvořit reálné strategické rozhodnutí. 3. Vrcholový management musí být v čele týmu, který vypracovává strategický projekt. 4. Důraz je kladen na jednoduchost metodiky vypracování strategie CRM. 5. Důraz zaměřen dále na odlišnost od konkurenčních CRM strategií, aby mohlo být dosaţeno poţadovaného efektu. 6. Posledním bodem je praktická realizace strategie CRM. Proto se na vývoji strategie musí podílet vrcholný management firmy, aby nevznikaly problémy s implementací přijaté strategie. Pro strategické plánování je primárně potřeba sestavit SWOT analýzu podniku, tedy analýzu vnějšího a vnitřního okolí podniku, která nám odhalí naši současnou situaci. Pokud víme, jaká naše situace reálně je, můţeme naplánovat cíle, kterých chceme dosáhnout. Vytváříme tak fakticky škálu hodnocení úspěšnosti vytváření a samotné implementace strategie.
A.4.1 SILNÉ
A SLABÉ STRÁNKY PODNIKU PRO STANOVENÍ OPTIMÁLNÍ
STRATEGIE CRM
Při rozboru první dvou bodů SWOT analýzy vychází najevo slabé stránky uvnitř firmy. Cílem je samozřejmě jejich eliminace a zvýšení efektu z vyuţití silných stránek firmy. Pro reálné porovnání silných a slabých stránek je potřeba
18
stanovit pravidla srovnávání. Nejčastěji porovnáváme technické parametry, obchodní procesy a kvalifikaci pracovníků. Také zde platí, ţe základním prvkem jsou zaměstnanci, kteří obsluhují svěřené technologie a dostávají se do styku se zákazníkem. Proto by právě na tuto skupinu měl být kladen zvláštní důraz. Hodnotné informace lze získat především od vedoucích pracovníků jednotlivých sekcí, kteří získali za dobu svého působení dostatečné informace o provozu a fungování podniku. Pracovníci na niţších úrovních pak mohou napomoci definovat další dodatečné body, které jsou podstatné pro jejich práci a rozvoj. Čím hlubší a kvalitnější jsou tyto informace, tím lépe je moţno celý systém CRM nastavit tak, aby co nejvíce odráţel odklon od slabých stránek podniku a příklon k těm silným.
A.4.2 PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY Z OKOLÍ PODNIKU Analýza externích informací, lépe řečeno, jejich sběr je poněkud sloţitější. Tyto informace nejsou závislé na vnitropodnikovém systému a záleţí také na kvalitě zdrojů, které firma vyuţije ke zjištění informací o externím prostředí. Zde se asi nejlépe odráţí klasický marketingový sběr primárních a sekundárních informací. Důleţitým aspektem je ovšem definice oblastí, které firma povaţuje z externího hlediska za klíčové a zaměření výzkumu vnějších faktorů právě na tyto oblasti. Jedním ze základních konceptů je příjem tzv. Weak Signals (5), který probíhá ve spolupráci se všemi zaměstnanci podniku. Právě ti mají moţnost přijít do kontaktu s hodnocením svého zaměstnavatele ve větším měřítku a dnešní vyuţití informačních systému pak nahrává snadnému sběru dat od zaměstnanců a jejich vyhodnocování. Dalšími zdroji jsou odborné semináře, veletrhy, noviny a internet. Personál podniku musí být samozřejmě informován o probíhajícím výzkumném záměru a taky se mu přizpůsobit. Nákladnějším způsobem sběru externích informací je samozřejmě nájem externí agentury (poradenské firmy), která zpracuje příslušný posudek, který se začlení do zbytku SWOT analýzy a vytvoří tak kompletní celek. Je důleţité, aby poradenská firma získala od společnosti dostatečné kompetence a samozřejmě měla
19
i příslušnou kvalifikaci. Společnost tak má následně moţnost reagovat na moţné hrozící nebezpečí a realizovat kroky, které napomohou vyuţití moţných příleţitostí.
A.4.3 DEFINICE CRM PODLE SWOT ANALÝZY Jde o poslední krok v analyzování interní a externí situace podniku. Po unifikaci zjištěných výsledků je potřeba definovat 4 oblasti zaměření firmy pro eliminaci slabých stránek a hrozeb a naopak pro rozvoj silných stránek a příleţitostí. Strategie se pak utváří komplexně, berou se v úvahu technologické moţnosti, plánování obchodních procesů a hlavně kvalifikace personálu, které všechny dohromady společně se vzniklou SWOT analýzou vytváří strategii pro vybudování CRM. SWOT analýza je samozřejmě jedním z klasických nástrojů pro plánování strategií, které jsou aplikovatelné všeobecně na široký okruh otázek. Zásadní úlohou však je vyplnit kaţdou z částí analýzy vhodnými daty, které bude moţno relevantně rozpracovat, stanovit cíle a stupnice pro měření zvolených a dosaţených cílů.
20
A.5 VZTAH MEZI FIRMOU A ZÁKAZNÍKEM Cílem CRM samozřejmě není pouze spokojený zákazník, takovýto pohled na celou problematiku by byl poněkud jednostranný. Primárním cílem, který firma ve vedení zákazníka vidí je růst její profitability, udrţení pozice na trhu, zvýšení prodejů, expanze na zahraniční trhy atd. Motivů je opravdu mnoho a firmy tedy praktikují tzv. „sociální marketing“ zaměřený ve střednědobém a dlouhém období jak na spokojenost zákazníka, tak na růst klíčových ukazatelů vlastní firmy. Cílem je tedy vytvořit vztah firma-zákazník, který bude prospěšný pro obě strany. Obrázek 2: Jednotlivé fáze vztahu vnímání hodnot
navázání kontaktu
rozvoj vztahu
konsolidace
úpadek vztahu
ukončení
Zdroj: (5), str. 18
Abychom mohli začít řídit vztah se zákazníkem, musíme především vytvořit svou vlastní image, kterou zákazník vnímá – tím vlastně naváţeme se zákazníkem kontakt. Navázání vztahu začíná ve většině případů také samotnou koupí nosného produktu (1). Zde se jedná o důleţitou činnost – musíme naplánovat takový nosný produkt, aby vztah mohl vůbec začít. Důleţité je, aby vztah se zákazníkem byl v souladu se zvolenou strategií firmy. Přecházíme tak do fáze kontaktu, kdy komunikaci je dobré vést přes různé kanály. Přes kontaktní poloţku se dostáváme do fáze rozvoje vzájemného vztahu a jeho stabilizaci. Třetí a čtvrtá fáze je pak hlavní snahou řízení zákazníka – právě v této fázi přináší zákazník podniku vytýčené přínosy a zároveň od podniku získává vše, co předpokládal. Po vzniku vztahu stanovíme tzv. potenciální hodnotu vztahu. Délku trvání vztahu lze ovlivnit vazbami s podnikem, kdy se firma dostane do zákazníkovy mysli a zákazníkova srdce (viz dále). V případě, ţe jiţ reálné přínosy pro jednu ze stran (příp. pro obě strany) nejsou ve výši očekávaných, dochází k úpadku vztahu a jeho terminaci. Tyto poslední dvě fáze mohou přijít ze strany zákazníka. Je proto nezbytně nutné, aby příslušná organizační sloţka měla přehled o dění v okolí zákazníka. Dále ho musí dokázat aktivně sledovat a případným změnám v zákaznickém myšlení předcházet, popř. jim umět naslouchat a řešit. Při ukončení vztahu ze strany
21
zákazníka je důleţitou oblastí zájmu také zpětná vazba, která nám umoţní zamyslet se nad důvody ukončení a třeba v budoucnu v analogické situaci zákazníka udrţet. Podnik by se ovšem měl zamyslet nad tím, jestli ekonomicky neaktivní zákazník je pro něj stále ještě přínosem a přináší mu zisk. Zde se však uplatňuje tzv. Paretovo pravidlo (1), které říká, ţe 80 % výstupu zajistí 20 % vstupů, coţ fakticky znamená, ţe 20 % zákazníků přináší 80 % obratu. Speciálním případem je ovšem situace, kdy zákazník nepřinášející zisk, přináší podniku zvýšení prestiţe, popř. jiné přidané hodnoty nefinančního charakteru, ze kterých můţe podnikatel dále klidně finančně prosperovat. Box 1: Nefinanční profit firmy ze zákazníka
V oblasti mobilní komunikace jde například o nabízené firemní řešení pro multinacionální korporace, ministerstva a významné osobnosti, kdy nabízené sluţby zásadně převyšují cenu, kterou za ně daný subjekt platí – pokud ji vůbec platí. Pro firmu je benefitem především spojení s dalším silným partnerem, který můţe firmě vypomoci v rámci svých kompetencí (zvýhodněné dodávky zařízení), popřípadě mediální prezentace spojení se známou osobností. Zdroj: Vlastní zpracování
Strategické partnerství je výhodné především v oblasti B-2-B (8). Podle dostupných studií vede dlouhodobé partnerství v oblasti firemních vztahů k poklesu obratu na zákazníka, ale zároveň k zvýšení zisku. Tento princip by ve fázi krátkodobého partnerství zcela jistě fungoval stejnosměrně (pokles obratu na zákazníka by znamenal pokles zisků a naopak), nicméně zde díky probíhající spolupráci získávají obě společnosti dodatečné výhody, které nahrazují sníţení obratu. Mezi takovéto patří například vyšší spokojenost zákazníka a efektivnější vyuţití prodejních nákladů, na straně zákazníka. Zde se jedná o pokles nákladů vývojových a výrobkových a současně o jistotu v kvalitní a bezchybné komunikaci s prodejním partnerem. Vybudovaný zákaznický vztah má ovšem také svou podstatnou sloţku řízení. Pokud se nacházíme ve fázi navázání kontaktu, rozvoje vztahu a jeho konsolidace, probíhá další sloţka řízení zákazníka. Zákazník byl upozorněn na
22
výrobek (sluţbu) přes komunikační kanály (virální marketing5, TV spot, webová prezentace, leták a další) a rozhodl se náš produkt zakoupit. Zakoupením produktu však celý proces začíná. Na jednoduchém příkladu zákazníka nakupujícího mobilní telefon v prodejně mobilních telefonů si ukáţeme rozvoj řízení zákazníka. Box 2: Rozvoj fází „navázání a rozvoj vztahu se zákazníkem, konsolidace vztahu“
Zákazník si na internetu prohlédl webovou prezentaci pro zvýhodněnou nabídku mobilního telefonu. Po přečtení dodatečné recenze a poradě s kamarádem se rozhodl nabídku vyuţít a telefon v provozovně zakoupit. Při nákupu je na zákazníka kladen zvláštní důraz – musí se cítit komfortně a vítán v provozovně, ze strany personálu musí cítit především odbornost a zájem o řešení jeho problému. Měla by zde proběhnout ještě i poslední konzultace o vybraném výrobku a jeho nákup. Prodejce by však měl nabídnout i další řešení pro zákazníka – tzn. najít také skryté potřeby zákazníka. Směr zájmu by tedy měl směřovat nejspíše na doplňkové výrobky a sluţby k nově zakoupenému mobilnímu telefonu – pouzdro, paměťová karta, handsfree, informace o moţnosti aktualizace software a záruce, s moţností odkázání na další zdroje, kde je moţno doplňky získat (třeba vlastní webové stránky prodejce). Zákazníkovi je například dána moţnost registrace na webu prodejce pro aktualizace informací o výrobku, čímţ dává prodejci moţnost jeho dalšího kontaktu a nabídky sluţeb. Prodejce zde sleduje samozřejmě svůj zájem, kdy zákazníkovi nabízí další řešení, zákazník ho nemusí přijmout okamţitě, ale můţe vyuţít i alternativního prodeje. Právě komplexnost doplňkových sluţeb spojená s komfortem pro nákup výrobku je důleţitou poloţkou pro upevnění vztahu se zákazníkem. Zvyšování loajality nám přináší moţnost doporučení zákazníkem, coţ je podle některých odborníků nejlepší způsob reklamy, přináší nám moţnost dodatečného nákupu a hlavně jistotu, ţe spokojený zákazník se při vzniku nové potřeby opět obrátí právě na prodejce, se kterým měl dobrou zkušenost. Zdroj: Vlastní zpracování
Tento příklad ilustruje vztah mezi prodejcem a jedním zákazníkem. V dnešní době ovšem přístup vyjádřený především konsolidací vztahu k jednotlivci není moţné, protoţe kaţdodenně vzniká několik desítek podobných interakcí a následná komunikace k zákazníkovi musí probíhat masově. Data získaná od
5
Virální marketing znamená růst povědomí o značce prostřednictvím neřízeného (spontánního) šíření informací mezi lidmi. Stále dochází k předávání informací ústní formou, v době internetu však do předávání informací vstupují také další aspekty, jako email, nebo webové stránky, diskuze a další. (13)
23
zákazníka jsou tedy seřazeny do jedné databáze, kde jsou vyhodnoceny a dále distribuovány pro efektivní řízení homogenní skupiny zákazníků. Podle (1) není hlavním cílem firmy pouze zvýšení příjmů. To by bylo poněkud krátkozraké a firma by tak v delším období mohla o zákazníka snadno přijít. Cenová konkurence je dnes značná, pro udrţení zákazníka musíme získat především jeho srdce – to je právě nejčastěji základem, jak se dostat do zákazníkovy mysli a peněţenky, ovšem takovým způsobem, aby z tohoto vztahu profitovaly obě strany. Zde se tedy nejedná o efektivitu v řízení prodejů, ale o efektivitu ve sdílení proţitku se zákazníkem.
A.5.1 ZÁKAZNÍKOVO SRDCE Silnější a hlavně pozitivní emoce nám zajišťují loajalitu zákazníka a jeho nákupního chování. Emoce nelze plánovat, prodejce se musí snaţit vytvořit takovou atmosféru, která zákazníka osloví. Emoce v zákazníkovi zůstávají většinou delší dobu a zásadním způsobem upevňují vzájemnou důvěru. Výrobce tak nebude poţadovat platbu předem, popř. zajištění platby bankovní zárukou, kupující nepoţaduje psanou smlouvu. Firma musí působit na všechny smysly zákazníka, ukázat mu jasně své hodnoty a svou kulturu (9). Někdy ovšem důvěra můţe být nalomena – zákazník cítí, ţe jej společnost nebere jako svou prioritu, přesto ve vztahu dále pokračuje. Zde dochází k racionalizaci zákazníka – ten zjišťuje, ţe hledání alternativního řešení je zdlouhavé a pravděpodobně by nepřineslo výsledek lepší, neţ je situace, která panuje nyní. V této souvislosti by se dalo hovořit především o činnosti bank a pojišťoven, které jsou lidmi vnímány jako instituce, které se zaměřují především na peněţenku, nikoli na zákazníka a jeho faktické potřeby. Zároveň je především pro Českou republiku patrná jistá rigidita ve vztahu zákazníka a finanční instituce. Základem této strnulosti je především nespočet nabízených produktů, které finanční instituce nabízí a tím fakticky zákazníka matou a odhánějí. Pokud tedy celý sektor vykazuje podobné vlastnosti, nemá zákazník jinou volbu.
24
Pokud se ovšem podíváme na trh mobilních operátorů, existují na českém trhu 3 subjekty (potenciálně 4 včetně operátora U:fon), které nabízejí poměrně jasnou nabídku sluţeb, s definovanými cenami. Mimo společnost Vodafone existují u ostatních operátorů dvou a víceleté písemné závazky, které opět přispívají k jisté strnulosti. Základem neochoty zákazníka měnit sluţby operátora však v minulosti byla neexistence přenositelnosti telefonního čísla mezi operátory. Dvou- a víceleté závazky existují u ¾ operátorů nadále. Ovšem podle platných zákonů ČR je povinnost umoţnění přenosu čísla mezi operátory závazná pro všechny subjekty na trhu. Tím tak byl odstraněn primární důvod strnulosti a zákazníci tak mohou libovolně mezi jednotlivými sluţbami vybírat. Zde je tedy zacílení na zákazníkovo srdce primárním cílem, především pro společnost Vodafone, která zákazníka víceletými smlouvami nezatěţuje. Spoléhá se právě na jeho loajalitu. Dále bychom mimo zraku a sluchu, které jsou pro vnímání emocí v oblasti obchodu asi nejdůleţitější, mohli působit i na smysly jako třeba čich – prodej čerstvě upečeného pečiva evokuje v zákazníkovi pocit hladu. Emočním nákupem by se dal označit také nákup nového auta. Samozřejmě, ţe v tomto nákupu je také jistá míra racionality, ovšem většinou zákazník nakupuje na základě interiéru, exteriéru, tvarů, značky, země původu. Pokud by totiţ rozhodoval pouze na základě racionality, pravděpodobně by auto ani nevybral – dnešní produkty se od sebe liší právě a především emočními signály, které vyzařují.
A.5.2 ZÁKAZNÍKOVA MYSL Pokud se zákazník rozhoduje, kde vybraný výrobek koupí, je důleţité, aby podstatnou část jeho mysli tvořila právě vybraná společnost. Zákazník tak nemá potřebu dále vyhledávat a jde tam, kde mu to připadá nejpřirozenější – do firmy, která ho napadne. Zde se jiţ projevuje racionalita při přemýšlení o vzniku a pokračování vztahu mezi zákazníkem a společností. Zákazník zvaţuje, jaké výsledky pro něj bude mít případný uskutečněný nákup. Firma se tedy snaţí potenciálnímu zákazníkovi doručit co nejvíce informací o sobě a svých výrobcích,
25
aby mohl zákazník při svém rozhodování z těchto informací vycházet, tyto racionálně vyhodnotit a nákup uskutečnit. V tomto ohledu panuje i jistá investice ze strany zákazníka. Aby nebyl pouze loutkou, která reaguje na podněty firmy, musí si některé informace získat sám, ty pak vyhodnotit a udělat rozhodnutí. Existuje zde však i jistá informační bariéra, kdy zákazník můţe být uveden v omyl vlastními informacemi, které nemusí být zcela kompletní. Je pak na společnosti, aby pohotově sjednala nápravu a zákazníkovi poskytla materiály, které budou nezbytné pro jeho rozhodnutí.
A.5.3 ZÁKAZNÍKOVA PENĚŽENKA Jak jiţ bylo řečeno, abychom se dostali do zákazníkovy peněţenky, musíme působit především na jeho srdce a mysl. Přesto všechna naše činnost má jediný cíl – získat ze zákazníka jistý výnos. Jde vlastně o základní předpoklad v obchodním jednání. V otázce uskutečnění samotného prodeje vznikají ovšem dodatečné náklady na obou stranách. Také zákazník musí investovat svůj čas pro nákup zboţí (sluţby). V extrémním případě je na celý nákup odkázán sám, jedná se o tzv. samoobsluhu, druhým extrémem je situace, kdy se celá transakce odehrává pouze na náklady společnosti. Jako příklad by se dala uvést situace v potravinách, kam musí zákazník fyzicky dojít, zboţí prohlédnout, uloţit do košíku, vystát frontu k pokladně, nakoupené zboţí zaplatit a odvézt domů. Opakem je nově zaváděný systém nákupu rychloobrátkového zboţí přes internet, kdy si zákazník z pohodlí domova objedná zboţí přes speciální webový formulář u příslušné firmy na internetu a v okamţiku, kdy je jeho objednávka vyřizována, má zákazník moţnost vyuţít časového fondu, který by jinak strávil nakupováním. Ve společnosti Vodafone je moţno zakoupit sluţby a příslušenství osobně na prodejních místech, přes call-centrum, popř. objednáním na internetu, kdy jsou objednané sluţby doručování prostřednictvím České pošty. Zákazník tedy do obchodu vţdy věnuje svůj čas, za to by ho měla společnost ocenit. Při primárním styku zákazníka se společností vznikají základy
26
vztahu. Dalo by se říct, ţe se zde jedná o podobný princip, jako při pracovním pohovoru. Nejrůznější příručky informují o tom, ţe první dojem je nejdůleţitější a vzniká v několika prvních sekundách interakce mezi firmou a uchazečem o práci. Stejně tak se děje i při interakci mezi firmou a zákazníkem. Zde je ovšem zákazník ten, který rozhoduje o úspěšnosti nabízejícího. Pokud se zákazník cítí vítaný a váţený, má také tendenci doporučit sluţby společnosti dále. Toto doporučení můţe být spontánní, nebo si o něj můţe společnost sama říct – zákazníkovi pak ovšem musí být nabídnuta vhodná prémie za jeho další sluţbu.
Udržovací segment
"Dojný" segment
Minimalizovat náklady
Osobní přístup Nejkvalitnější služby
Ziskovost
Vysoká
Obrázek 3: Rozdělení zákazníků podle ziskovosti a potenciálu
Nízká
AA AB BA BB
Útlumový segment
Růstový segment
Přenechat konkurenci
Osobní přístup Nabízet ziskovější produkty
Nízký
Vysoký Celoživotní potenciál
Zdroj: (8), str. 54
Zákazníky můţeme rozdělit podle jejich ziskovosti do několika segmentů. Tyto segmenty pak vykazují podobné znaky a je zde také předpoklad podobného jednání při vzniku nové situace. Správná segmentace tak můţe být cestou ke zvýšení ziskovosti jednotlivých segmentů. Segmentace tedy slouţí k rozřazení zákazníků podle výnosu z nich a zároveň podle nákladů, které na ně firma musí reálně vynaloţit. Ziskovost zákazníka musí odpovídat realitě a musíme tedy vzít v potaz opravdu veškeré vynaloţené náklady – tedy i náklady na prodej a podporu (8). Na paměti je potřeba mít i to, ţe klient, který se nám dnes jeví jako ztrátový,
27
můţe při správně zvolené strategii přeskočit do kolonky zisk a naopak. Cílem firmy je tedy co nejvíce ztrátových klientů převést na ziskové a co nejméně ziskových ztratit. Podle matice zobrazené výše se tak jako optimální jeví segment AB, kam by firma měla směřovat co nejvíce zákazníků ze segmentů AA a BB, kde je nejvyšší míra ziskovosti, popř. největší potenciál. Segmenty AA a BB vykazují inverzně nízký potenciál, resp. nízkou ziskovost. Pokud se na ně firma zaměří, správně identifikuje jejich potřeby a zvolí příslušná opatření, je zde šance, ţe zákazníci přestoupí z těchto segmentů do preferovaného AB. Naopak segmentu BA by se firma měla přímo vyhnout, protoţe ten vykazuje nízkou míru ziskovosti a téměř ţádný potenciál růstu. Náklady na transformaci tohoto segmentu do polohy AB by tak mohly vykazovat ztrátovost v ohledu na nedozírnou výnosnost tohoto segmentu.
A.5.4 STRATEGIE VZTAHU Prvotní otázkou při vytváření vztahu mezi firmou a zákazníkem je, kdo se komu přizpůsobuje. Od této otázky se samozřejmě odvíjí další fungování vztahu, jednání se zákazníkem, nebo skupinou zákazníků. Pokud adaptace jedné sloţky na druhou chybí uţ zpočátku, vztah nemusí začít, pokud vztah začne a adaptace neproběhne, vztah pravděpodobně rychle skončí. Problémem mnoha společností je, ţe při řízení všech vznikajících a vzniklých vztahů se zákazníkem pouţívají pouze jednoho procesu (1). Ke všem se vlastně chovají stejně – takovéto chování by ovšem očekávalo ideálního, v tomto případě průměrného zákazníka. Ten však fakticky neexistuje. Vzniká zde tedy často jistá neefektivita, kdy na určitý díl zákazníků je aplikována strategie, která není patřičně doceněna. Společnost by měla být schopna určit, kolik strategií vztahu se zákazníkem je potřeba vyvinout. Kaţdopádně se ukazuje, ţe je potřeba aplikovat více jak jednu zákaznickou strategii. (1) vyuţívají k popisu strategie vztahu se zákazníkem příměru sponky, zipu a suchého zipu.
28
Strategie sponky – sepnutí: Zákazník se adaptuje na procesy, které nabízí společnost. Sama firma si pak můţe volit úroveň spojení se zákazníkem, kdy fakticky firmě vzniká manévrovací prostor a zákazník je její strategií přímo ovlivňován – většina investic se očekává ze strany zákazníka. Nejčastěji se jedná o jednotlivce, popř. malé firmy, kteří v konečném důsledku přinášejí největší výnosy (v zákaznickém portfoliu je těchto subjektů nejvíce). Strategie zipu – propojení: Zde dochází k vzájemnému přizpůsobení procesů, dochází k větší efektivitě vzájemného jednání, je zaloţena na dlouhodobosti vztahu a jeho neustálé adaptaci. Zde by se mohlo jednat o významnější partnery, kterých je ještě i tak významný počet, ale firmě se vyplatí udělat pro ně zajímavější nabídku a nabídnout lepší servis a komfort. Strategie suchého zipu – přimknutí: společnost se plně adaptuje na poţadavky zákazníka. Zákazník neinvestuje svůj čas, nemusí vytvářet prakticky ţádné úsilí v případě potřeby. Ve strategii firmy se jedná o nejvýznamnější partnery, často řízené formou KAM6. Obrázek 4: Strategie vztahu se zákazníkem
Strategie sepnutí
Strategie propojení
Strategie přimknutí
zákazník se přizpůsobí
společnost se přizpůsobí
Zdroj: (1), str. 103 6
KAM (z angl. Key Account Management ) - Řízení klíčových zákazníků, tedy získávání a následná péče o klíčové zákazníky, kompletní servis. Nejčastěji jediná osoba má na starosti kompletní agendu klíčového zákazníka.
29
A.6 SPOLEČNOST ŘÍZENÁ ZÁKAZNÍKEM Obchodní jednání a obchodní zvyklosti se dnes a denně mění. Má na to vliv celá řada faktorů, které přinášejí do podnikání podněty pro příslušné změny. Systémy a modely, které fungovaly před deseti lety, nemají dnes šanci na úspěch. Firma musí jít s dobou a naslouchat stále většímu mnoţství subjektů, které na ni působí ze všech stran – dodavatelé, zaměstnanci, konkurence, média a v neposlední řade zákazníci. Právě zájem o zákazníka se dnes stává klíčovým faktorem pro většinu firem. Pokud firma nedokáţe zákazníka získat a hlavně udrţet, není schopna obstát v konkurenčním boji, který je dnes tvrdší neţ kdykoli předtím a dá se očekávat další nárůst tohoto trendu. Jak tedy na zákazníka? Jedním z konceptů je společnost řízená zákazníkem. Nejedná se samozřejmě o koncept přímého řízení firmy zákazníkem, ale spíše orientaci a zaměření všech firemních systémů na spokojenost zákazníka, budování trvalého a vřelého vztahu. Následující text asi nejlepší formou identifikuje nejjednodušší přístup k zákazníkovi tak, aby byl efektivní, fakticky nenákladný, ale pro zákazníka zajímavý a příjemný. Box 3: Chybějící prvky
„Představte si následující situaci. Právě jste strávil 25 hodin v letadle z Bostonu do Singapore. Procházíte celnicí hladový, unavený, dezorientovaný, rozcuchaný a totálně vykolejený. Přehlédnete očima dav hledající východ. A najednou spatříte něco neuvěřitelného. Uprostřed davu stoji s klidným úsměvem představitelka vašeho hotelu. Víte, že je to ona, protože drží v ruce uvítací plaketu Singapore Sheraton Towers s Vaším jménem. Uvede vás do čekajícího taxíku a sděluje vám podrobnosti o jízdě – vzdálenost, cenu, čas i jméno řidiče. Po příjezdu do hotelu se před vámi ihned otevřou dveře. Dveřník vás uvítá jménem. Jménem, zdůrazňuji. „Vítejte do Sheraton Hotels, pane Whiteley,“ říká. Kroutíte hlavou a nevěříte. Celý ten příjezd, od spatření dívky až po uvítání, vás přeměnil z trosky v člověka. A udělal z vás oddaného zákazníka.
30
Naproti tomu se vžijte do situace mého přítele, který se zapsal do jednoho známého a doporučovaného hotelu v centru Durnhamu v Severní Karolíně, blízko Duke University. Můj přítel měl jeden z těch horších dnů. Bylo pozdě, on byl unavený a k tomu nemocný. K recepčnímu stolku hotelu se připlížil jako žíznivý poutník na poušti k oáze, toužící po odpočinku. Stojí unaveně před recepčním stolkem jednu, dvě, pět nekonečných minut, zatímco jediná recepční klidně telefonuje. Nakonec přece přichází a v ruce má mapu. „K čemu?“ ptá se přítel. „Tady zaparkujte auto,“ říká recepční a odchází do zadní místnosti. S nespokojeným brbláním se přítel vydal podle mapy, až našel určené místo. Vytočil číslo a odemkl dveře. Nazpět se odplížil i se svými zavazadly – na recepci nebyl nosič a on se bál nechat je tam jenom tak ležet, až bude hledat parkoviště. A recepční rozhodně nevypadala na to, že by mu je pohlídala. Následujícího dne z hotelu odešel…“ Zdroj: Převzato z (10), str. 7-8
Jak je vidět z předchozího příkladu dvou naprosto rozdílných přístupů, prvnímu hotelu záleţelo na dobrém jménu a své referenci u zákazníka, který si zaplatil jeho sluţby. Druhý hotel vykonal pouze onu základní činnost – ubytoval hosta. Nebyla zde ţádná přidaná hodnota, nic co by mohlo hosta alespoň trochu nadchnout pro další návštěvu zmíněného zařízení. Hotel vykonal pouze svou základní činnost. Jestliţe ovšem o dnešním světě hovoříme jako o globalizovaném, je samozřejmé, ţe zákazník se setkal s mnoha dalšími subjekty, které nabízejí podobný (stejný) produkt a je schopen porovnávat získaný uţitek z jednotlivé spotřeby. Přidaná hodnota pak znamená něco, co naši firmu staví před tucet ostatních, které nabídly pouze základní produkt a dále se o zákazníka nezajímaly. Je tedy jasné, ţe první hotel nebude mít o zákazníky nouzi – ti si vţdy raději připlatí za ubytování, které má úroveň ne pouze v oblasti vybavení pokoje, ale také v oblasti doplňkových sluţeb a s tím spojeného komfortu, kterého se zákazníkovi v prvním příkladu dostalo. Podobná situace nastává také ve firmě Vodafone. Tato firma není schopna, především díky své firemní strategii, zavázat si zákazníka na delší dobu fakticky nevypověditelnou smlouvou o poskytování sluţeb. Primárním cílem tak zůstává zvýšený komfort, který by zákazník měl pocítit natolik, aby nebyl motivován ke
31
změně operátora. Základními podněty jsou neexistence poznámek pod čarou, uvádění kompletních cen, vstřícný přístup a ochota vyslyšet poţadavky zákazníka (dále viz kapitola B.2). Základní koncepcí firmy řízené zákazníkem je kvalita. Na kvalitu se dá pohlíţet různými způsoby, pokud chce firma dosáhnout optimální kvality, měla by se zajímat především o to, jakou kvalitu poţaduje zákazník a tomu přizpůsobit svůj vlastní produkt. Z toho pramení úspěchy firem jako Walt Disney Company a Honda Motor. Ţádná z nich nemá definovánu vnitřní vymezení pojmu kvalita – tzn., ţe své výrobky neustále podrobují výzkumům spotřebitelské spokojenosti a upravují je tak, aby bylo pro zákazníky neustále co nejvíce přitaţlivé a zajímavé. Kvalitu musíme rozlišovat nejen podle výrobku, ale také podle poskytovaných sluţeb. Kvalita výrobku a sluţby pak přímo souvisí s prodejem daného výrobku – zaměřuje se na otázku „co a jak“ zákazník dostane. Podle výzkumu prováděného společností Forum Corporation byla z téměř 70 % důvodem k odchodu nevyhovující kvalita sluţeb, jak je znázorněno na následujícím grafu. Ten tedy znázorňuje nespokojenost zákazníka především s nabídkou bezvýznamných sluţeb, které pro zákazníka nepřinášejí očekávaný výnos. Graf 1: Popsané důvody přechodu ke konkurenci
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Důvody na straně kvality výrobku
Důvody na straně kvality služeb
49%
15%
15%
Objevil jsem lepší výrobek u jiné firmy
Našel jsem levnější výrobek
20% Nedostatek osobní Služby byly nedbalé, k pozornosti ničemu atd.
Zdroj: Převzato z (10), str. 12
32
Spokojenost zákazníka by tak měla být na prvním místě. Spokojený zákazník nemá důvod hledat jiné moţnosti, či jinak obměňovat své chování vůči firmě, ke které je svým nákupním chováním loajální. V otázce spokojenost zákazníka můţeme posuzovat několik faktorů, které nám ukazují spojitost mezi kvalitou sluţeb a spokojeností zákazníka. Existují totiţ faktory, které mají na zákazníkovu mysl zcela zásadní vliv, existují však také faktory, které jsou pro zákazníka téměř bezvýznamné a nepřinášejí mu dodatečné jednotky pro zvýšení jeho vlastní spokojenosti. Následující obrázek charakterizuje 4 faktory ovlivňující spokojenost zákazníka. Vychází z lineárního modelu (1), který říká, ţe zlepšení kvality vede k přímému růstu spokojenosti – tzv. zásadní faktory.
Spokojenost zákazníka
Obrázek 5: Spokojenost zákazníka v závislosti na kvalitě
profilové
zásadní hygienické nevýznamné
kvalita Zdroj: (9)
Profilové faktory jsou takové, které jasně odlišují společnost od její konkurence a zároveň znamenají také odlišení výrobku od výrobků průměrných. Zvýšená kvalita tak můţe změnit názor a spokojenost zákazníka, malý pokles kvality ovšem nemusí znamenat pokles spokojenosti. U hygienických faktorů znamená kvalita pod určitou úrovní významný pokles ve spokojenosti zákazníka, avšak jestliţe kvalita dosáhne určitého stupně (bodu), nejsou uţ do ní další investice nutné. Poslední křivka znázorňuje nevýznamné faktory, které pokles/růst kvality nijak neovlivní celkovou spokojenost zákazníka. Jednoznačně vymezit, které faktory spadají do jednotlivých skupin asi nelze. Zákazník je specifický subjekt, i kdyţ se firmy snaţí o jeho začlenění podle
33
nejrůznějších segmentačních kritérií. Pro kaţdou takovouto skupinu zákazníků pak lze samozřejmě nacházet pojící prvky, které znamenají sjednocení vnímání výše uvedených faktorů. Pokud abstrahujeme od nastíněných faktorů, které determinují spokojenost zákazníka s konkrétním výrobkem, dostaneme se do bodu, kdy je pro firmu důleţité stanovit základní aspekty působící v interakcích se zákazníkem. Existuje sedm základních aspektů, které musí podnik naplnit, aby mohl být na poli boje o zákazníka opravdu úspěšný (10). Tyto zásady přímo determinují úspěšnost podnikání – zahrnují tedy kvalitu jak v otázce výrobku, tak oproti uvedeným faktorům, i sluţby. Úspěšné dodrţování těchto zásad pak přímo předurčuje podnik pro bezproblémové jednání se svými zákazníky, kdy se vlastně nemusí obávat náhlého vpádu konkurence, protoţe zákazníci jsou k podniku, jeho výrobkům a sluţbám loajální a nemají potřebu je měnit. 1. Vytvořte si představu, jak udrţet zákazníka. 2. Naslouchejte zákazníkovi. 3. Učte se od vítězů. 4. Ponechte volnou ruku svým nejlepším zaměstnancům. 5. Odstraňte bariéry činnostem, které vítězí u zákazníků. 6. Měřte, měřte, měřte. 7. Přeměňte slova v činy. Na několika následujících stránkách se podíváme na jednotlivé zásady, jejich základní vysvětlení a obsah.
A.6.1 VYTVOŘENÍ PŘEDSTAVY PRO UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA V první zásadě fakticky definujeme hodnoty, které chceme v našem podniku zavést a kterými oslovíme naše zákazníky. Vytváříme tak vlastně svoji vlastní image, coţ je jeden z aspektů, který působí na věrnost zákazníka a který nedává zákazníkovi pocit, ţe by měl začít hledat něco jiného, lepšího.
34
Představy samozřejmě musí vytvářet vedení firmy, které tak definuje cíl. Je právě na zodpovědnosti vedení, aby definované představy byly jednoduché, ale zároveň jednoznačné a byly tak snadno aplikovatelné na zaměstnance, kteří je pak přenesou na zákazníka. Pokud budou tyto představy sloţité a nepochopí je ani samotní zaměstnanci, lze jen těţko předpokládat, ţe budou dobře komunikovány zákazníkům. Jak bychom ovšem takovou představu definovali? Podle (10) je představa „živý obraz budoucího stavu, který se týká zákazníka a je v něčem lepší než současný stav“. Abychom mohli vytvořit kvalitní představu o budoucím stavu firmy, musíme odpovědět na několik otázek, které nás přivedou k jejímu definování. Zajímají
nás
především
postoje
zákazníků
–
jak
chceme,
aby
naši
firmu/výrobek/sluţbu vnímali, jak se přibliţujeme k očekávání našich zákazníků. Zde je pak patrný rozdíl mezi strategií a představou. Strategie je konkrétní plán, který po realizaci přinese poţadovaný výsledek. Představa je pouze abstraktní forma plánu, který nemá jasně vymezené postupy. Důleţitým článkem po vytvoření představy je její uskutečnění. Zodpovědný pracovník by měl představy firmy neustále připomínat, zajímat se o plnění dílčích cílů představy a sám by měl tuto představu aktivně pouţívat v kaţdodenním firemním jednání – tedy jít vzorem.
A.6.2 NASLOUCHÁNÍ ZÁKAZNÍKOVI Velké mnoţství firem si do svých sloganů dává informace o tom, ţe naslouchají zákazníkovi a všechny námitky se snaţí vyslyšet a pouţít. Bohuţel uţ jenom málo firem skutečně činí, co říká. Přitom feedback od zákazníka je poměrně podstatnou části řízení firmy, kdy právě od zákazníků získává firma stěţejní informace o své práci a svých produktech. Firmy tyto zákazníky ovšem často přehlíţejí a stíţnosti si spojují s neochotou ocenit výrobek firmy. Pokud je zákazník nespokojen, je zde poměrně velká pravděpodobnost, ţe uţ si u nás nic nekoupí. Tito zákazníci odejdou většinou potichu, čímţ firma podstatné informace o nespokojenosti zákazníků nezíská včas.
35
Obrázek 6: Rozšíření tradiční struktury marketingu při zvýšené orientaci na zákazníka
Zdroj: (9)
Dalším bodem zájmu při naslouchání zákazníkovi je i jeho hýčkání. Zákazníkovi tak vyjadřujeme zájem o jeho osobu, coţ je pro nás další z příleţitostí, jak se zákazníkovi přiblíţit. Vedoucí můţe občas navštívit provozovnu a naslouchat přímo přáním a stíţnostem zákazníků, zákazníci mají moţnost setkat se s někým, kdo je opravdu schopen přímo ovlivňovat vnitřní procesy ve firmě. Zaměstnanci, kteří reprezentují společnost navenek a dostávají se tak do nejtěsnějšího kontaktu se zákazníkem by měli procházet různými školeními pro lepší empatii a naslouchání poţadavků zákazníků. Tyto poţadavky je pak samozřejmě nutné předávat dále, aby mohly být komplexně zpracovány a postupně vyhodnocovány. Jednou z moţností zapojení zákazníků do firemní struktury je například setkání zákazníků, kteří tak mohou vyjádřit své názory na firmu jako celek. Firmy zpracovávají také aktuální spokojenost zákazníka hodnocením přístupu ihned po nákupu.
A.6.3 UČENÍ SE OD VÍTĚZŮ Učení se od konkurence není vyjádřením slabosti. Pokud někdo získal určitý model komunikace se zákazníkem, je v něm úspěšný a ochotný podělit se, bylo by krátkozraké podobné moţnosti nevyuţít a odmítnout ji. Pokud chce být firma nejlepší, musí se neustále učit od svých lepších konkurentů. Pouze tak lze dosáhnout růstu a postupu vzhůru. Stejně jako mistr vychovává svého učně, učitel
36
ţáka, tak i firma se můţe učit. Cesta na vrchol je strmá, ale díky dodatečně nabytým znalostem a zkušenostem se můţe výrazně zkrátit. Cestou, jak dosahovat vytýčené mety, je metoda „nasazování laťky“ a její neustálé posouvání k vytýčenému cíli. Tento způsob znamená vyuţití cizích poznatků ve vlastní praxi, ale také zvyšuje soutěţivost a efektivitu celého podniku. Jestliţe zaměstnanci vidí konkrétní kroky, které byly naplánovány vedením a hlavně vidí všechny výsledky, které nové postupy přinesly, jejich motivace roste, čímţ dochází k překonávání dalších a dalších latěk.
A.6.4 VOLNÁ RUKA PRO NEJLEPŠÍ ZAMĚSTNANCE Na počátku růstu kompetencí nejlepších zaměstnanců stojí jejich samotný výběr. Nejdůleţitějším článkem při výběru pracovníků je jejich přístup. Optimální prodejce má několik předpokladů pro to, aby se stal úspěšným. Mezi základní patří poctivost,
pracovitost,
vztah
k zákazníkovi,
jednání
s lidmi,
pracovitost,
bezúhonnost a znalost zboţí (10). Prvotní časová investice do náboru nového zaměstnance můţe být větší, neţ bylo původně plánováno, kaţdopádně se však vyplatí. Prvotní prací firemního náboráře je stanovení minimálního profilu potenciálního zaměstnance, o kterého by se při výběru neměl odklonit. Tento profil by měl být povaţován za minimální standard. Pro kvalitní výkon práce zaměstnance je přirozeně poţadováno přijatelné pracovní prostředí, ale také odměny. Ty dnes nemusí mít pouze peněţní charakter, který navíc podle některých odborníků má pouze udrţovací charakter a nezvyšuje efektivitu zaměstnance, protoţe jeho uspokojení z dodatečných finančních odměn je pouze krátkodobé. Lepšími prostředky pro zaměstnance jsou pochvaly, uznání, často také rozšíření kompetencí. Pokud najímáme nového zaměstnance, je pro nás důleţitým bodem jeho výcvik. Zaměstnanec splnil základní standardy, které jsme při výběru poţadovali, nyní je však na nás, abychom všechny vlastnosti zaměstnance vzali a spojili je s filozofií firmy, s jejími produkty a sluţbami. Zaměstnance tedy musíme v prvních
37
měsících tvarovat, čím déle zaměstnanec v podniku pracuje, tím je práce s ním horší. Důleţitým faktorem ve firmě je také atmosféra, která uvnitř týmu panuje. Pracovní prostředí by mělo zaměstnance stimulovat k práci. Zaměstnanec se stává vlastně jakýmsi vnitřním zákazníkem. Očekává určitý servis, který pak vykoupí svou dobře odvedenou prací. Je tedy hlavně na úloze manaţera, aby zaměstnanci cítili jeho podporu a přítomnost pro kaţdého z nich.
A.6.5 ODSTRANĚNÍ BARIÉR U ČINNOSTÍ, KTERÉ VÍTĚZÍ U ZÁKAZNÍKA Primární myšlenou této kapitoly je metoda ledovce. Jde o velmi známou metodu, kdy větší část ledovce zůstává skryta pod hladinou. Stejně je to i s většinou procesů, které v podniku probíhají. Jedná se o procesy, které nejsou na první pohled patrné a někteří se nad nimi ani nezamýšlí právě proto, ţe jsou skryté. „Ledovec nevědomosti“ vznikl při průzkumu prováděného výzkumným týmem Sidney Jóšidy (10). Obrázek 7: Ledovec nevědomosti
4 % Problémy známé nejvyšším managerům 9 % Problémy známé středním managerům 74 % Problémy známé vedoucím pracovních skupin 100 % Problémy známé řadovým zaměstnancům
Zdroj: Převzato z (10)
Z výzkumu vyplynulo, ţe aţ 96 % veškerého dění je vrcholnému managementu skryto a nedokáţe ho identifikovat. Nemoţnost identifikace však
38
nedává ani moţnost vzniklé problémy řešit. Je zde časová propast mezi vznikem, dosaţení příslušné informace a řešením problému. Aby bylo moţno problémy odstranit, je potřeba je nejprve identifikovat ve struktuře podniku. Identifikaci provádíme přes naše zákazníky, kteří nakupují zboţí a sluţby, ale také přes vnitřní zákazníky, kteří, jak je patrné podle Ledovce nevědomosti, mají poměrně široký přehled o současné situaci v podniku – tedy především o existujících bariérách. Informace získané takovýmto sběrem dat je potřeba rozčlenit. Nejjednodušší je způsob rozčlenění na pozitivní/negativní vlivy, popřípadě vytvoříme univerzální jednotky, které naneseme na měřítko tak, aby bylo moţno jednotlivé informace spolehlivě začlenit. Pokud máme údaje správně rozčleněny, měla by následovat jejich analýza. Zde se zabýváme současným stavem a stavem, který by podle poţadavku zákazníka mohl být označen za ideální. Při pozorování rozdílu mezi aktuálním a očekávaným stavem
je
nezbytné
navrhnout
postup,
kterým
si
určíme,
jak
docílit
předpokládaných výsledků. Následujícím krokem je sestavení standardů, které definují zmíněné výsledky a také měřítka, která na jejich analýzu dále pouţijeme. Pro hodnocení standardů se pouţívají 4 kritéria – tzv. „MARC7“. U standardu měříme především kvalitu, mnoţství a včasnost. Standard musí být dosaţitelný a pochopitelný, musí zohledňovat očekávání zákazníků a zaměstnanců a je zde také poţadavek na jeho jednoduchou kontrolu ze strany oddělení, v jehoţ kompetenci se kontrola příslušných standardů nachází.
A.6.6 MĚŘENÍ Není výsledků bez stanovených cílů. K sledování úspěšnosti našeho manaţerského rozhodování tak značnou měrou přispívá měření reálné situace k té předpokládané. Pro jasný přehled o současném stavu je potřeba neustále získávat informace z okolí firmy, abychom byli schopni v kaţdém okamţiku jasně říci, jak si firma v daných oblastech stojí. Informace získáváme jak z vnitřního, tak i z vnějšího prostředí – zaměstnanci, zákazníci a konkurence. Kombinace informací 7
MARC (z angl. Measurement, Accessibility, Relevance, Control) – Měření, Přístupnost, Smysluplnost, Kontrola
39
od těchto tří sektorů je pro firmu fundamentální. Zaměstnanec přichází do styku se zákazníkem, získává od něj informace v kaţdodenním ţivotě firmy a měl by je být schopen předávat dále na místa, která jsou kompetentní tyto informace třídit a dále vyhodnocovat. Zákazník je primárním ukazatelem vnějšího okolí a činnosti firmy v něm. Celá tato kapitola je o společnosti řízené zákazníkem a je tedy jasné, ţe právě on by měl mít k chodu společnosti nejvíce prostoru pro vyjádření. Dalším důleţitým zdrojem informací pro firmu je její konkurenční okolí. Analýza konkurence, srovnání vlastní a konkurenční pozice a hlavně poučení se ze současného stavu jsou základními prvky pro dodatečný růst firmy. Nejčastějším problémem při měření zůstávají špatně nastavené systémy uvnitř samotné firmy. Zaměstnanci, kteří jsou měřením pověřeni, mají často sklony „přikrášlovat“ skutečnost, protoţe předpokládají to, co chce manaţer slyšet (10). Ti tedy pak nemají skutečný obrázek spokojenosti zákazníka, ovšem pouze jakési torzo, které je zaloţeno na skutečné podstatě, avšak mnohdy důleţité skutečnosti byly odebrány v průběhu měření. Zde je tedy moţným řešením zásah externí firmy, která není ovlivněna vnitropodnikovým napětím a je schopna analyzovat informace kvalitně a výstupy z nich pak relevantně předávat vedoucím pracovníkům. Jak tedy získat informace od zákazníka tak, aby pro nás měly dostatečnou vypovídací schopnost? Moţností je opravdu nepřeberné mnoţství. V dnešní době boomu marketingových agentur a společností zaměřených na výzkum trhu jsou tyto metody podrobně rozpracovány a poskytují tak dostatek dat pro správné vyhodnocení. Jedná se tedy o nejrůznější ankety, ústní, písemné, elektronické a telefonické dotazování, spokojenost zákazníka můţe zjišťovat také samotný prodejce v prodejně. Na druhou stranu je moţnost měřit spokojenost zákazníka i z pohledu jeho samého – tím se myslí z pohledu fiktivního zákazníka, který navštíví prodejnu a předstírá prodej – tzv. mystery shopping. Jedná se o formu kontroly z vnitřních orgánů společnosti, ale také o jakýsi průzkum mezi osobami vykonávajícími roli fiktivního zákazníka, které by měly mít moţnost se k uskutečněné kontrole také vyjádřit a sdělit své dojmy, protoţe fakticky, i přes onen fakt, ţe do prodejny nešly
40
s cílem reálně zakoupit výrobek, byli zainteresování na dotaz na daný produkt a zaměstnanec k nim přistupoval jako ke standardnímu zákazníkovi.
A.6.7 CO ŘEKNEME, TO SPLNÍME Dalo by se říci: „Velice dobrý marketingový slogan“. Pokud je ovšem firma natolik uzrálá a zodpovědná, ţe toto motto je pro ni důleţitým faktorem spokojenosti zákazníka, je to její obrovská deviza. Dává tak zákazníkovi jasný signál, ţe je to právě on, kdo stojí na prvním místě zájmu firmy. Podobný systém praktikuje nepřeberné mnoţství firem. Je uţ pouze malá hrstka těch, které jsou v něm opravdu úspěšné, protoţe za ně mluví jejich činy ve vztahu spokojenosti zákazníka.
41
B. PRAKTICKÁ ČÁST – VODAFONE CZECH REPUBLIC A.S. Druhá část této práce se bude zabývat aktivním vyuţitím CRM systému v marketingové strategii firmy Vodafone Czech Republic a.s8. Pro navození alespoň částečné představy o této firmě uvádím základní fakta (11). Firma Vodafone je součástí Vodafone Group Plc vzniklé v roce 1982. Na konci roku 2009 měla skupina celkem 323 milionů zákazníků, Vodafone CZ ukončil rok 2009 poprvé se zhruba třemi miliony zákazníků. Na českém trhu působí od roku 2000 (tehdy ještě pod názvem Oskar), současné obchodní jméno pouţívá od roku 2005, kdy byla původní společnost zařazena do struktury Vodafone Group Plc. Vodafone je jedním ze tří mobilních operátorů podnikajících v ČR co do počtu zákazníků, je ovšem na prvním místě v ARPU9, které v prosinci 2009 činilo 514 Kč. Centrála společnosti je umístěna v Praze, call centra jsou umístěny v Praze a v Chrudimi. Strategickým cílem společnosti v nejbliţším období je dosaţení druhé pozice na trhu v počtu zákazníků. Následující informace vycházejí z interních zdrojů firmy Vodafone, především z prezentací, průzkumů a strategických materiálů.
B.1 ZÁKLADNÍ STRATEGIE FIRMY Jak bylo řečeno jiţ v úvodu oddílu B, je hlavním strategickým záměrem firmy Vodafone dosaţení druhého místa na trhu mobilních operátorů v České republice. Cesta k tomuto cíli není jednoduchá, protoţe Vodafone vychází z historické pozice na českém trhu, která mu tradičně přisuzuje třetí příčku, především díky pozdějšímu vstupu na tento trh. Strategie, která by měla k tomuto záměru vést, byla definována a obsahuje několik prvků, které by měly ve vzájemné kombinaci tento úspěch zaručit. Jde především o strategie zaměřené na přilákání nových zákazníků, na jejich úspěšné 8 9
Dále jen Vodafone ARPU (z angl. Average Revenue Per User) - Průměrný měsíční výnos na zákazníka
42
uvedení do struktur Vodafone (především pochopení nabízených produktů a zainteresování zákazníků na těchto produktech) a dále také jejich udrţení. (Firma Vodafone
neváţe
zákazníky
klasickou
dvouletou/tříletou
smlouvou
jako
konkurence, existuje zde pouze šestiměsíční závazek pro zákazníky při pořízení zvýhodněného telefonu. Výjimkou jsou tzv. Business smlouvy uzavírané s IČO klienty, pro tyto subjekty je však moţný také klasický smluvní bezzávazkový vztah, jako pro klasické zákazníky.) Úspěch firmy tedy leţí především v jejím přístupu k zákazníkovi, který i přes neexistenci smluvně-závazkového vztahu zůstává společnosti loajální a celkový počet zákazníků tak roste. K podpoře manaţerských strategií firmy patří projekty Customer Solution, Vodafone Way, Filip a franchizingová strategie. První jmenovaná byla uvedena do ostrého provozu v druhé polovině roku 2009, Vodafone Way byla představena na začátku roku 2010 společně s franchizingovou strategií firmy. Všechny tyto strategie by měly vyvrcholit spuštěním nové zákaznické a komplexní platformy – interně nazývané Filip. V následujících kapitolách provedu rozbor a analýzu výše uvedených projektů, které jsou nosnými body pro dosaţení hlavního cíle firmy. Projekty jsou řazeny chronologicky za sebou, tak jak byly do firemní struktury komponovány.
43
B.2 CUSTOMER SOLUTION V oblasti nabídky a prodeje sluţeb existuje velké mnoţství moţností, jak zákazníkovi daný produkt přiblíţit a nabídnout. Firma Vodafone praktikuje přístup tzv. Prodejních map – jedná se o jakýsi komplexní pohled na strukturu hovoru mezi zákazníkem a prodejcem, který je optimalizován pro co nejefektivnější metodu prodeje. Prodejní mapy samozřejmě procházejí vývojem a jejich cílem je maximálně se přizpůsobit poţadavkům firmy a zároveň přinést hodnotu zákazníkovi, kterou poţaduje. V historii firmy bylo nasazeno několik konceptů prodejních map. Poslední z nich nese název Customer Solution. Customer Solution – zákaznické řešení. Trh mobilních operátorů je dynamicky se rozvíjející oblastí nabídky sluţeb mobilních technologií, která v posledních letech nabírá na své intenzitě. V porovnání s jinými odvětvími elektroniky a komunikace se jedná stále ještě o poměrně nové odvětví, v České republice je jeho rozmach spojen především se vznikem samostatné České republiky, kdy se začínají objevovat první mobilní operátoři 10. O sluţby operátorů je opravdový zájem a operátoři nabírají nové zákazníky. Poptávka převyšuje výrazně nabídku – toto období bychom dnes mohli označit za zlaté časy mobilních komunikačních technologií v ČR. Současnost je ovšem poněkud jiná. Trh mobilních operátorů je nyní přesycen a dá se říct, ţe operátoři bojují o kaţdého jednotlivého zákazníka. V ČR podle statistik ČSÚ (12) z roku 2008 připadá na jednu osobu 1,47 sim karty, celkově bylo aktivních 13,5 milionu sim karet. Trh je výrazně přesycen, i přesto se očekává nárůst počtu sim karet aţ na hodnotu 14,7 milionu v roce 2013. Získat nového zákazníka díky nasycení však není jednoduché. Operátoři tedy hledají nové cesty, jak zvýšit své zisky přes stávající zákazníky – jak tedy navýšit hodnotu jiţ zmiňovaného ARPU. Především díky rozvoji internetu a jeho začleňování do mobilních verzí telefonů a počítačů je toto moţné. Zákazník by tedy kromě hlasových sluţeb (volání, SMS, MMS) měl vyuţívat také datové sluţby (tedy připojení k internetu v mobilu, nebo počítači). 10
Eurotel (1991), Paegas (1996), Oskar (2000), U:fon (2006)
44
Strategie Customer Solution přináší tedy zaměření především na tuto oblast, kdy řešením pro zákazníka je kompletní nabídka sluţeb firmy Vodafone s dodatečnou zákaznickou zkušeností. Zákaznická zkušenost je fakticky uspokojení zákazníka z prostředí vytvořeného při nabídce a prodeji zboţí a sluţeb, ale zároveň i při následné péči o zákazníka. Custumer Solution je systémem nabídky zboţí a sluţeb, který má jasně definovanou strukturu a cíle, kterých má být, při správném pouţití tohoto prodejního nástroje, dosaţeno.
B.2.1 STRUKTURA CUSTOMER SOLUTION Zákaznické řešení má několik částí. Jedná se o získání maximálního počtu informací o zákazníkovi – především odhalení skrytých potřeb a současná motivace zákazníka uţ během získávání informací. Další fází je sestavení řešení pro konkrétního zákazníka a jeho nabídka. Zpravidla poslední fází je řešení námitek zákazníka a následný prodej. V oblasti prodeje je prioritou firmy nabídka a prodej sluţeb s přidanou hodnotou. Dodatečnou fází Customer Solution je evaluace dosaţených výsledků prodeje přes kvantifikovatelné veličiny, které naplňují tzv. „Sedmero“11. Jak tedy v konečném výsledku vypadá prodejní hovor vedený mezi zákazníkem a reprezentantem značkové prodejny Vodafone. Zákazník přichází s určitým předpokladem sluţeb, které by si chtěl obstarat. Svůj poţadavek přednese prodejci, jehoţ hlavním cílem je zjistit také další potřeby, které zákazník má, ale ještě nad nimi například nepřemýšlel, nebo neví, jestli by je vyuţil. Pokud bereme v úvahu modelovou situaci, kdy zákazní poptává tarifní sluţbu pro volání, je povinností prodejce pro naplnění podstaty Customer Solution zjistit zájem zákazníka především o dodatečné sluţby – tedy internetové připojení a dodatečné sluţby pro volání, popřípadě najít vhodné místo pro prodej dodatečné sim karty. Přes motivační otázky prodejce zjišťuje potřebu zákazníka.
11
Bude vysvětleno dále
45
Box 4: Motivační otázky Customer Solution
Jak by se Vám líbilo vyuţívat internetové připojení kdekoli potřebujete? Co byste řekl na moţnost volat si s Vaší manţelkou naprosto neomezeně? Ocenil byste elektronickou formu měsíčního vyúčtování? apod. Zdroj: Vlastní zpracování
Motivace zákazníka by však neměla mít finanční podtext. Vodafone si zákazníky samozřejmě snaţí tak trochu „vychovávat“. Zákazník samozřejmě slyší na slovíčka jako sleva, zdarma atd., ovšem tyto nabídky se vyuţívají aţ v pozdější fázi prodeje. Cílem nefinanční motivace je získávání tzv. „malých ano“. Pokud zákazník vyslovuje souhlas s motivační otázkou, znamená to alespoň částečné zaujetí nabízenou sluţbou a prodejce z tohoto vysloveného souhlasu můţe dále při prodeji vycházet. Základními oblastmi, ve kterých by se měly otázky pohybovat, jsou:
Vyuţití hlasových sluţeb a SMS
Internetové připojení v mobilu, notebooku, PC
Neomezené volání na čísla z domácí sítě a cizích sítí
Inkaso a internetová fakturace
Roaming
Aktuální promoakce
Po zjištění potřeb a skrytých přání zákazníka přichází na řadu sestavení nabídky pro konkrétního zákazníka. Nabídka je pak prezentována prodejcem jako celek, jedná se tedy o originální nabídku, kterou není moţno vytvořit nikomu jinému, protoţe tato nabídka zahrnuje pouze sluţby, se kterými zákazník vyjádřil souhlas a ţádné jiné. Má tedy konkrétní mantinely, za které není moţno bez souhlasu zákazníka pokračovat. Důleţitým aspektem nabídky je samozřejmě také zmiňovaná cena. Ta je stejně jako nabídka jedinečná a odráţí mnoţství sluţeb nabízených zákazníkovi. Obecně se sluţby dají rozdělit na placené a bezplatné. Ne všechny sluţby jsou v nabídce placené, pro operátora můţe mít aktivace neplacené sluţby dodatečný
46
pozitivní efekt (aktivace inkasa přináší jistotu platby, aktivace internetového vyúčtování sniţuje náklady na papír a poštovní poplatky). Zákazníkovi jsou tyto sluţby komunikovány v komplexní nabídce, i kdyţ do ní nejsou díky své bezplatnosti finančně včleněny (zákazníkovi ovšem bendit přinášejí – například internetová faktura je mimořádně ve formě podrobného výpisu, který by byl v papírově podobě zpoplatněn, zákazník ho ovšem získává zdarma). Prodejce by měl tedy zformulovat nabídku a vyslovit cenu, kterou zákazník za komplexní balík sluţeb zaplatí. Jakákoli zmínka o cenách tedy přichází aţ v této fázi hovoru. Jak bylo řečeno jiţ v úvodu – Vodafone nekomunikuje přes cenu, ale přes výhody. Box 5: Nabídka služeb přes Customer Solution
Díky informacím, které jsem od Vás získal, bych Vám rád nabídnul následující produkt. Jedná se o 175 minut hovoru do všech sítí v ČR a neomezené volání Vaší manţelce a dceři, kterým voláte, jak jste sám říkal, opravdu často. Pro kontrolu firemních emailů budete mít dále moţnost jejich správy přímo ve vašem mobilním telefonu. V zahraničí budete volat za ceny jako v ČR s příslušným spojovacím poplatkem, nemusíte se tedy jiţ strachovat o vysoké platby ve vašem vyúčtování jako doposud. Platby budou strţeny kaţdý měsíc automaticky z Vašeho účtu, o čemţ Vám přijde také potvrzující SMS a fakturu si můţete pohodlně prohlédnout na internetu na stránkách www.vodafone.cz. Všechny tyto sluţby Vás měsíčně vyjdou na 1107 korun. Jak se Vám to líbí? Zdroj: Vlastní zpracování
Jak je patrné, při nabídce sluţeb je vhodné vyuţít také informací, které jsme od zákazníka získali dotazováním – zákazníka tak v průběhu prezentace nabízených sluţeb ubezpečujeme o tom, ţe je opravdu vyuţije a ţe jsou pro něj přínosné. Cena je stanovena na základě jednotlivých komponent aktuálního ceníku. V našem případě byl zákazníkovi započítán tarif Nabito 700 – 175 volných minut do všech sítí za 705 Kč, Internet v mobilu s omezením 100 MB – 177 Kč a neomezené volání na 2 telefonní čísla ve vlastní síti za 225 Kč. Aktivace roamingu, inkasa internetového vyúčtování je zdarma, ovšem zákazníkovi byly tyto sluţby podány motivačně a jejich samostatná peněţní hodnota nemusí v hovoru vůbec padnout – zákazníkovi tak připadá, ţe za celkovou částku získává sluţeb více, i kdyţ reálně jich platí pouze několik.
47
Po vzniku nabídky a oznámení ceny zpravidla dochází ke vznesení námitky ze strany zákazníka. Zákazníkovi nemusí vyhovovat cena, nebo by upřednostnil změnu v některé sluţbě (například se mu 175 minut volání zdá hodně). Pokud zákazník reklamuje výši měsíční útraty, je dobré zákazníkovi ještě jednou připomenout veškeré komponenty, které jsou za danou cenu dostupné a vyzdvihnout jejich vlastnosti a přínosy pro zákazníka. Pokud i po této argumentaci zákazník s nabízenou cenou nesouhlasí, je načase jít s cenou dolů – například vypuštěním některé ze sluţeb. Pokud však chceme hodnotu zákazníka udrţet na námi nabízeném řešení, existují také další moţnosti. Zákazníkovi můţe být nabídnuto odpuštění platby určitého balíčku na danou dobu, sleva ze základního měsíčního paušálu a podobně – především podle aktuální nabídky na daný měsíc. Pro zákazníka však mohou být lákavé také dodatečné výhody, jako jsou moţnost doporučení jiného zákazníka a získání odměny, zvýhodněný mobilní telefon, nebo například neexistence dvouleté smlouvy na odběr nakonfigurovaných sluţeb mobilním operátorem. Také toto mohou být výrazné argumenty k přesvědčení zákazníka o výhodnosti nabízeného řešení. Právě výše popsaný prodej přináší firmě očekávané zisky. Motivace na straně prodejce k nabídce komplexního řešení je pak zcela jasná. Za prodeje jsou získávány body, které pak slouţí k výpočtu měsíční provize ke stanovené mzdě. Prodejce by však neměl být motivován k vymýšlení nesmyslných nabídek pro zákazníky – tedy takových, které jsou pro zákazníky nevyuţitelné, ale prodejci přinášejí vyšší bodové ohodnocení. Brzdícím mechanismem je zde přímo zákazník, který by takovou snahu pravděpodobně vycítil, dále pak kontrolní mechanismus zaměstnavatele ve formě mystery shoppingu. Zde se tedy dostáváme do fáze kontroly plnění prodejního nástroje firmy. Pro organizaci mystery shoppingu byla najata externí agentura, která dodává fiktivní zákazníky. Na kaţdý měsíc jsou vyhlášeny určité scénáře mystery shoppingu, na které by prodejci měli být připraveni reagovat a hovor převést do prodejní fáze. Témata, která se často vyskytují, jsou definována jako koupě pouze předplacené karty, výměna odcizené sim karty, nákup nového telefonu za
48
standardní cenu apod. Jedná se asi o nejčastější poţadavky běţného zákazníka. Pokud by tento běţný zákazník odešel pouze s dobíjecí sim kartou, vyměněnou ztracenou sim kartou nebo telefonem za standardní cenu, byla by na tom firma Vodafone asi poměrně špatně a rozhodně by neměla ambice stát se dvojkou na českém trhu mobilních operátorů. Kontrola prodejů je prováděna velice důkladně. Fiktivní zákazník nahrává celý hovor na záznamník, hovor je pak zpracován přes speciální interní oddělení firmy Vodafone a ohodnocen podle splnění priorit firmy – tzv. Sedmera.
B.2.2 PILOTNÍ VERZE Před ostrým uvedením celého konceptu do působnosti v oblasti Retail Sales byly vybrány 4 prodejny, které byly zařazeny do pilotního testování úspěšnosti vytvořeného projektu. Jednalo se o 3 praţské prodejny (Vinice, Letňany, Dejvice) a prodejnu v Opavě. Pilotní verze se tedy účastnilo 24 prodejců, kteří prošli primárním školením na Customer Solution Selling a začali jej pouţívat v praxi. Úspěchy v růstu prodejů jednotlivých sluţeb zachycuje následující tabulka s vysvětlením jednotlivých interně pouţívaných zkratek. Tabulka 2: Porovnání prodejů v prodejnách s pilotním prodejem a s klasickým prodejem Retail Sales
Pilot vs. Retail Sales 02/03 % 2009 92,0% 101,1% 103,0% 107,0% 132,1% 139,9%
Customer Solution Pilot
Aktivní SIM Aktivní body Aktivní VAS
Únor 20676 39064 8535
Březen 18811 37611 8060
% 91,0% 96,3% 94,4%
Únor 1502 3102 666
Březen 1382 3196 880
Body na SIM kartu Postpaid share (%) Podíl M2+ VAS Close Rate
1,89 31,00% 46,00% 2,20%
2 32,00% 50,00% 2,00%
105,8% 103,2% 108,7% 90,9%
2,07 42,00% 45,00% 1,90%
2,31 41,00% 47,00% 2,50%
111,6% 97,6% 104,4% 131,6%
105,5% 94,6% 96,1% 144,7%
Zdroj: vlastní zpracování, (13)
Vysvětlení použitých pojmů: VAS: (z angl. Value Added Service) – přidaná hodnota sluţeb. Zde jde o doplňkové sluţby k základní sluţbě volání (např. internet v mobilu, inkaso a další) Postpaid Share: podíl paušálních karet na celkových SIM kartách Podíl M2+: podíl tarifů Nabito 350 a vyšších na paušálních sluţbách VAS Close Rate: Počet VAS prodejů na 100 příchozích zákazníků
49
Jak je vidět z tabulky, došlo ke sníţení prodejů paušálních sluţeb a tím i ke sníţení prodejů M2+ sluţeb. Tento pokles byl však vykompenzován nárůstem VAS prodejů, které jako takové zhodnocují zákazníka. Docházelo tak k paradoxní situaci, kdy zákazník odcházel s nejniţším nabízeným paušálem „Odepiš“ a aktivním datovým připojením na stálo12. Značný nárůst prodejů VAS pak zobrazuje následující tabulka. V důsledku komplexnosti nabídky kupující získali celý balík sluţeb a podařilo se tak prodávat produkty, které by při samostatné nabídce byly méně komparativní. Tabulka 3: Změna prodejů VAS v prodejnách s pilotním prodejem a s klasickým prodejem Retail Sales
Inkaso Internet v mobilu Passport Po svém Připojení na dlouho Připojení na stálo Kamarádi
Únor 1190 3553 300 2922 377 1103 2650
Březen 1277 634 222 3096 216 834 2705
Customer Solution Pilot % 107,3% 17,8% 74,0% 106,0% 57,3% 75,6% 102,1%
Únor 79 306 27 217 41 109 180
Březen 165 66 27 362 35 92 243
% 208,9% 21,6% 100,0% 166,8% 85,4% 84,4% 135,0%
Pilot vs. Retail Sales 02/03 2009 194,6% 120,9% 135,1% 157,4% 149,0% 111,6% 132,3%
Zdroj: Vlastní zpracování, (13)
V tabulce je patrný nárůst prodejů u všech nabízených doplňkových sluţeb. Vysvětlení meziměsíčního propadu u Internetu v mobilu je ukončení promoakce. Dále následuje srovnání prodejů za celý retail v období květen/červen 2009. Tabulka 4, 5: Změna v prodejích květen/červen 2009, Retail Sales Květen Červen % Nabito 119 25906 28824 111% Aktivní SIM Nabito 350 44271 52739 119% Aktivní body Nabito 700 13260 18626 140% Aktivní VAS Nabito 1150 Body na SIM 1,71 1,829 107% Nabito 2100 kartu Odepiš Postpaid share 32,1% 39,1% 122% (%) VF karta 46,0% 35,3% 77% Podíl M2+ Internet v mobilu 2,3% 2,6% 113% VAS Close Rate IvM na den 95,99% 98,79% 103% HOW Passport 471327 529615 112% Traffic Připojení na dlouho Připojení na stálo Kamarádi
Květen 1177 2170 1077 460 113 3311 17552 2545 0 835 198 2571 4539
Červen 1415 2238 1063 527 146 5870 17565 2302 603 968 125 5244 4441
% 120% 103% 99% 115% 129% 177% 100% 90% 116% 63% 204% 98%
Zdroj: Vlastní zpracování, (14) 12
V měsíčním plnění se tak zákazník dostal na hodnotu 662 korun, coţ jednoznačně znamená prioritizaci M2+ ovšem vyjádřenou v hodnotě sluţeb, která se do M2+ nepočítá.
50
Duben 2009 byl zlomovým měsícem pro celý retail – došlo k implementaci Customer Solution do kompaktní struktury Retail Sales, coţ vedlo k obrovskému nárůstu prodejů. Pokud porovnáme data z Tabulky 3 a Tabulky 4, 5 za březen a duben zjistíme, ţe nárůst v poloţkách jako připojení na stálo a kamarádi je více jak 150 % u programu kamarádi a více jak 270 % u připojení na stálo. Začaly se zhodnocovat také poloţky jako Passport a Internet v mobilu. Toto všechno především díky širšímu pojetí přístupu k prodeji sluţeb – tedy komplexnímu řešení pro zákazníka. S nárůstem zkušeností s prodejem přes Customer Solution také dále v květnu 2009 narůstaly prodeje jednotlivých tarifů a VAS, coţ přinášelo dodatečnou, zvýšenou hodnotu celé firmě. Především díky aplikaci nového prodejního nástroje se firma přehoupla v prosinci 2009 přes magickou hranici 3 milionů zákazníků.
B.2.3 HODNOCENÍ PRODEJŮ – SEDMERO Jedná se o primární hodnotící nástroj hovoru se zákazníkem – tedy o aktivní přístup k prodeji zboţí a sluţeb potenciálnímu zákazníkovi. 1.
Jak prodejce přivítal zákazníka a budoval s ním vztah? Zohledňuje se forma, způsob pozdravu a přivítání zákazníka, dále také forma a způsob rozloučení se zákazníkem. Do hodnocení se promítá také uvedení jména prodejce a případné icebreakery13. Zahrnuje se zde také ocenění zákazníkovy návštěvy na prodejně.
2.
Jak dobře prodejce zjišťoval potřeby zákazníka a motivoval jej? Hodnotí se, jak prodejce vedl průzkum ohledně zákazníka a jeho okolí. Slouţí tedy pro přípravu následné nabídky, která by měla cílit jak přímo na zákazníka v prodejně, tak i na potenciální zákazníky v jeho okolí. Do druhé fáze spadá také hodnocení motivace prodejcem – motivace však musí být provedena přes výhody, ne přes cenu.
13
Icebreaker (z angl.) - „ledoborec“. Jedná se o frázi, popř. větu, která slouţí k „prolomení ledů“ mezi prodejcem a zákazníkem. Tedy o vtipnou/zajímavou glosu, která zákazníka uvolní a prodejci tak otevře cestu k jednodušší komunikaci.
51
3.
Jak prodejce vyhověl poţadavkům zákazníka? Cílem třetí fáze je kontrola prezentace komplexního řešení prodejcem. Zde by měly zaznít především výhody sluţeb, které prodejce na základě průzkumu z předchozí fáze v hovoru pouţil a motivačním způsobem je předal zákazníkovi. Negativně je hodnocena nabídka dvou a více řešení – zákazník se stává nerozhodným a hrozí odmítnutí prodeje přímo na místě.
4.
Podal prodejce správné a kompletní informace? Zde je zapotřebí dodrţet základní poţadavky společnosti – podávat kompletní informace. Veškeré sluţby, které zazněly v hovoru se zákazníkem, musí být vysvětleny včetně všech podrobností, které k nim patří a které zákazníka ovlivňují v jeho rozhodování. Zde se jedná především o podmínkách jednotlivých sluţeb, jistinách a dalších náleţitostech. Ceny zde nemusí být uvedeny absolutně přesně, ale vţdy tak, aby nepoškozovaly zákazníka. Pokud prodejce uvede cenu telefonu jako „necele tři tisíce“ a jeho reálna cena bude 2977 korun, pak bude finální cena pro zákazníka výhodnější, neţ prezentovaná v hovoru. Pokud by ovšem uvedl cenu 1577 korun a na konci hovoru ji přehodnotil na 2977 korun, je zde opět potenciál negativní odezvy ze strany zákazníka.
5.
Jak prodejce zachovával respekt k zákazníkovi? V páté fázi se hodnotí osobní přístup prodejce k zákazníkovi – prodejce mluví srozumitelně, vyhýbá se interním názvům, ověřuje porozumění s nabízeným řešením.
6.
Jak prodejce prokázal osobní odpovědnost? Zásadním pro hodnocení je kvalita vedeného hovoru – zda-li prodejce nepřeskakoval mezi jednotlivými částmi, zda směřoval zákazníka k prodeji, jestli dodrţoval procedury a business rules. Ideální je vyvarovat se při hovoru se zákazníkem negací.
7.
Jak prodejce naplnil priority Vodafone?
52
Prioritou Vodafone je udrţení hodnoty zákazníka (při migraci prepaidpostpaid14), popřípadě nabídka M2+15. další prioritou je zmínění aktuální promoakce (slevy na balíčky, zvýhodněný internet apod.) Důleţitým bodem je zmínění closerů16 aţ po vzniku nabídky, tedy ne jako automatické nabídky. Kaţdá z těchto poloţek je hodnocena procentuálně a to v rozmezí 0 % 150 % za kaţdou z poloţek, přičemţ je moţno získat tzv. bonus/malus za reakci zákazníka ve výši 10 % u kaţdé z otázek (pokud zákazník spontánně zareaguje na nabídku bez výzvy prodejce). Celkem je tedy moţno získat maximálně 160 % (průměrem za všechny otázky sedmera). Pro standardní odbavení zákazníka je dosaţení průměru 100 % za celkové zhodnocení sedmera. Prodejci jsou na splnění bodové hranice zainteresováni také finančním bonusem, který tento výsledek přináší do měsíční mzdy. Pokud je zjištěna kvalita hovoru niţší neţ 85 % v daném měsíci u jednoho prodejce (za průměr všech uskutečněných hovorů na jednoho prodejce v daném měsíci), získává prodejce napomenutí, které po dodatečném opakování za další porušení pracovních povinností můţe v nejhorším případě končit aţ rozvázáním pracovního poměru.
B.3 VÝZKUM Součástí diplomové práce je také interní průzkum v oblasti Retail Sales, ve kterém jsem zjišťoval především postoj samotných prodejců k prodejní mapě a činnostem s ní spojených. Výzkum jsem prováděl formou dotazníkového šetření na celkem 123 zaměstnancích Vodafone Retail Sales – Region Praha. Návratnost dotazníku byla 69,1 % - celkem tedy 85 prodejců zodpovědělo průměrně 16,00 otázek. Průzkumu se zúčastnili prodejci a vedoucí praţských poboček.
14
Prepaid-Postpaid: předplacené sluţby (dobíjecí karta) - paušál M1-M5: interní označení Nabitých tarifů (Nabito 119 – Nabito 2100) 16 Closer – nástroj k uzavření prodeje u nerozhodného zákazníka – moţnost prodejce nabídnout dodatečnou slevu na sluţby k uskutečnění prodeje u nerozhodného zákazníka. 15
53
Dotazník si kladl za cíl zjistit spokojenost prodejců s prodejní mapou a také jejich vlastní názor na úspěšnost celého projektu. Struktura dotazníku je uvedena v příloze. Všechny následující grafy jsou vlastního zpracování, včetně získaných dat, proto tuto informaci nebudu jiţ u grafů dále uvádět. Graf 2, 3: Rozdělení podle věku a pohlaví
42%
Muž
58%
22%
6%
18 - 22
31%
23 - 27 41%
Žena
28 - 32 32 a více
Dotazník zodpovědělo celkem 49 muţů a 36 ţen. Nejvíce respondentů spadá do věkové skupiny 23 – 27 let, celkem 35. 26 respondentů je z nejmladší zkoumané skupiny a 5 respondentů je starších jak 32 let. Věková skupina 28 – 32 let čítá 19 dotazovaných. Graf 4, 5: Pozice a praxe na dané pozici
Ze skupiny 85 dotazovaných pracuje 78 na pozici prodejce, zbylých
8%
Prodejce 92%
Vedoucí prodejny
sedm
respondentů
prodejen, podílejí
kteří na
se
tvořili
vedoucí
také
částečně
přímých
prodejních
interakcích se zákazníky. U více jak 75 % se jedná o zkušené prodejce, kteří na současné pozici pracují 2 a více 11% 14% 40%
35%
Méně jak rok 1-2 roky 2-4 roky 4 a více let
roků, méně jak rok pracuje v souboru dotazovaných zbylých
30
12
zaměstnanců
prodejců
a
zastává
současnou pozici více jak rok, ale méně jak 2 roky.
54
Graf 6, 7: Počet dosud používaných prodejních map a spokojenost se současnou prodejní mapou
1 prodejní mapa 32%
12% 56%
Pouze 10 prodejců pouţívá za celou praxi ve firmě jednu prodejní
2 prodejní mapy
mapu. 75 prodejců zaţilo jiţ 2 a více
3 a více prodejních map
jeme od 10 prodejců, kteří zaţili pouze
prodejních map. V grafu 7 abstrahu-
jednu prodejní mapu a nemají tak moţnost prodejních
vyhovuje mi maximálně
20%
srovnání
s dalšími
typy
map
pouţívaných
ve
Vodafone. Zbylých 75 prodejců se v poměru 60 ku 15 vyjádřilo ve
80% nevyhovuje mi
prospěch Customer Solution, který jim vyhovuje
nejvíce
ze
všech
dosavadních prodejních map. Graf 8: Sžití prodejce s novou prodejní mapou
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
42
29
14 0 mám perfektně zažitou
občas mi dělá problémy
nemůžu si na ni zvyknout
nepoužívám
Celkem 34 % prodejců se v proběhlém dotazování vyjádřilo, ţe s prodejní mapou nemají problémy, u 49 % se však problémy s interpretací předepsaných pravidel objevují a u 16,5 % prodejců se vyskytují závaţnější problémy s vyuţíváním nových prodejních postupů. Nikdo z prodejců se nevyjádřil, ţe by novou prodejní mapu nepouţíval.
55
Graf 9: Průměr v hodnocení za poslední 2 mystery hovory
50 45
40 30 26
20 10 1
8
5
0 - 50 %
51 - 84 %
0 85 - 109 %
110 - 129 %
130 % a více
89,5 % prodejců dosáhlo v průměru za poslední 2 hodnocené mystery hovory vyhovujícího výsledku. Minimální hranice je v rámci interních pravidel nastavena na hodnotu 85 % (více viz kapitola B.2.3.). Více jak 58 % respondentů dosáhlo vynikajících výsledků, kdyţ jejich průměr přesáhl 110 %. Pouze 10,5 % dotazovaných nedokázalo splnit podmínku 85% úspěšnosti a dostalo se pod stanovenou hranici. Graf 10: Problémovost jednotlivých aspektů prodejní mapy
Největší problémy mi dělá 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Nejmenší problémy mi dělá
45 36 28
34
29
28
21 12 Přejít ze Uvádět servisního komplexní cenu hovoru do až na konci prodejního přes tzv. oslí můstek
Uvádět kompletní informace
11
8
Připravit Držet se priorit zákazníka na to, firmy že se začnu ptát na služby, které využívá
V otázce zabývající se problémovostí prodejní mapy měli prodejci moţnost vybrat více moţností odpovědí na otázku, co jim nejvíce, resp. nejméně dělá problémy při vyuţití prodejní mapy. Jako nejproblémovější částí Customer Solutionu se dotazovaným prodejcům jeví ve 43 % přechod ze servisního hovoru do hovoru prodejního a z 27 % uvádění komplexní ceny na konci hovoru – zvýrazněno modrými sloupci. Naopak nejmenší problémy dělá uvádění přesných a
56
kompletních informací (24 %) a příprava zákazníka na otázky před zahájením vlastního hovoru (22,5 %) – zvýrazněno oranţovými sloupci. Graf 11: Customer Solution jako nástroj
50 40
45
43
30
28
20
30 Tarify
10
2
2
VAS
0
pomáhá prodat zhruba stejné množství tarifů (VAS) jako dříve
pomáhá prodat více tarifů (VAS) než dříve
pomáhá prodat méně tarifů (VAS) než dříve
40 % dotazovaných se domnívá, ţe jim nový prodejní přístup pomáhá prodat více tarifů a dokonce 60 % si myslí, ţe Customer Solution jim pomáhá prodávat více VAS. Opačná pozice je v otázce prodejů zhruba na stejné výši, jako s některou z předešlých prodejních map. Pouze 2,5 % dotazovaných se domnívá, ţe se prodeje tarifů i VAS se zavedením nové prodejní mapy zhoršily. V grafu 11 opět počítáme pouze se 75 dotazovanými, kteří mají moţnost srovnat alespoň jednu předchozí prodejní mapu se současnou. Graf 12: Podpora ze strany firmy pro rozvoj ve využití Customer Solution
82 dotazovaných shledává
32%
Tak akorát pořád se něco nového učím
3% 65%
Maximální získal jsem vše, co potřebuji Nedostatečná
podporu ze strany firmy pro svůj osobní rozvoj v oblasti Customer Solution za dostatečnou, nebo maximální. Získávají tak dostatek času pro získání zkušeností pro přiměřenou
implementaci
prodejního nástroje. Pouze 3 prodejci se vyjádřili ve smyslu nedostatečné podpory ze strany firmy.
57
Graf 13: Hodnocení prodejních hovorů
50 40
41
30
37 28
20
33 Mystery Shopping
16
10
QaT
15
0 vadí mi, ale chápu, že nevadí mi, nemám s vadí mi a rozptyluje kontrola být musí tím problém mě v mé práci
Tajná i přímá kontrola zaměstnanců se v dotazníku jeví jako asi jediné zásadní negativum, které provází novou prodejní mapu. Zároveň je nutno podotknout, ţe podobný systém
kontroly,
i
kdyţ
s poněkud
odlišným
vyhodnocování naplnění jednotlivých částí prodejních map byl aplikován také v minulosti. 67 % zaměstnanců vadí kontrola přes externí mystery shoppery a totéţ platí pro kontrolu interními zaměstnanci z oddělení QaT, která vadí 61 % dotazovaných. Z těchto počtů však 48 % (respektive 43,5 %) uvádí, ţe kontrolu prodejních hovorů chápou. 1/3 nemá s kontrolou přes externí agenturu problém, 39 % zaměstnanců nevidí problém v interní kontrole. Graf 14: Vnímání zavedení nové prodejní mapy
Zavedení nové prodejní Je logické ve snaze zvýšit naše ARPU (průměrný příjem ze zákazníka) Je logické ve vztahu ke klesajícímu počtu zákazníků Je nelogické, nepřineslo žádné znatelné zlepšení
mapy vnímá 69 % respondentů jako logický krok, který má přinést
zvýšení
výnosu
ze
zákazníka, popř. si myslí, ţe je Je nelogické, poškodilo prodejce i firmu 2%
0%
důsledkem
klesajícího
počtu
zákazníků (28 %). Pouze 2 %
28%
nevidí 70%
ţádné
zlepšení
po
zavedení prodejní mapy. Nikdo z dotazovaných nevidí v zavedení moţnost poškození firmy.
58
B.3.1 VÝSLEDKY VÝZKUMU A DOPORUČENÍ PRO ZLEPŠENÍ Z kompletního dotazníkového šetření je patrné, ţe prodejci jsou s novou prodejní mapou poměrně dobře sţití. Zásadní problémy se vyskytují asi pouze v otázkách přístupu prodejce k zákazníkovi, kde by prodejce měl jakýkoli hovor (servis, péče) být schopen převést přes tzv. oslí můstek do hovoru prodejního. Zde by se patrně hodilo procvičování více modelových situací, které by však měly vycházet ze skutečných situací v prodejních hovorech. Dále by bylo jistě vhodné této problematice věnovat zvýšenou pozornost mezi ostatními částmi prodejní mapy, protoţe pokud se prodejce dostane do prodejního hovoru, je zde poměrně velká šance, ţe tento hovor skončí prodejem. Ten můţe být navíc podpořen vyuţitím closerů, které prodejci dávají do ruky další argumenty pro přesvědčení zákazníka a tím k uzavření prodeje. Customer Solution se tedy jasně snaţí profilovat jako komplexní prodejní nástroj, který pomáhá prodávat alespoň stejné mnoţství tarifů jako předchozí prodejní mapy, ale zároveň zvyšuje jejich hodnotu. To nastává v kombinaci prodeje tarifů a VAS, které přináší prodejci vyšší odměnu, ale i firmě zvýšené příjmy ze zákazníka. Z reakcí prodejců byla také patrná jistá nervozita z interních a externích hodnotících mechanizmů prodejní mapy. I přes to, ţe prodejci ve valné většině chápou, ţe kontrola probíhat musí, aby bylo moţno udrţovat poţadovaný standard, není to pro ně nic příjemného. Tyto kontroly totiţ determinují jak měsíční bonusy za prodané sluţby, tak také akční a rozvojové plány, které jsou prodejcům sestavovány, pokud ve vytýčeném horizontu nenaplní představy o průběhu prodejního hovoru. Pokud ani tyto dodatečné plány nejsou naplněny, můţe být s prodejcem rozvázán pracovní poměr. To i v případě, kdy prodejce splní svůj bodový měsíční cíl nad 100 % za celé sledované období, ale nepodaří se mu naplnit podstatu prodejní mapy Customer Solution. Zde by tedy bylo vhodné uvaţovat o nastavení hodnocení prodejních hovorů s přihlédnutím k průměrnému měsíčnímu plnění prodejce za sledované období. Prodejce by si tak mohl být jistý, ţe uspokojivé měsíční plnění mu pomůţe vylepšit podprůměrné hovory ohodnocené přes QaT.
59
B.3.2 DODATEČNÉ VÝSTUPY Z DOTAZNÍKU Následující data vycházejí z uskutečněného dotazování. Jsou výsledkem vyfiltrování skupin respondentů podle společných znaků vytipovaných skupin. Filtry pro jednotlivé skupiny uvádím nad odráţkami pro příslušnou skupinu. V závorce u kaţdé odráţky uvádím číslo otázky, ze které je vyfiltrovaná skutečnost získána. Filtr: Žena (respondenti pouze ženy)
Všechny ţeny, které se účastnily dotazování, zaţily 2 a více prodejních map. (otázka 5) Ani jedna z ţen neměla za poslední 2 mystery interakce hodnocení horší jak 85 %, zároveň však nedosáhly na hodnocení nad 130 %. (otázka 8) Všechny dotazované ţeny si myslí, ţe zavedení nové prodejní mapy je logické z důvodu zvýšení ARPU, nebo kvůli klesajícímu počtu zákazníků. (otázka 16)
Filtr: Muž (respondenti pouze muži)
Ani jeden z muţů nepracuje na současné pozici déle jak 4 roky. (otázka 4) Pouze muţi dosáhli na hodnocení mystery hovoru v průměru za poslední 2 interakce na hodnoty nad 130 %, ale zároveň také pod 51 %. (otázka 8) Necelým 80 % muţů dělá problém přejít ze servisního do prodejního hovoru. (otázka 9) Z porovnání tedy vyplývá, ţe především ţeny jsou schopny plnit předepsané
úkoly v jejich standardní podobě, muţi jsou více svědomití a dokáţí plnit zadanou práci nadstandardně, ovšem nachází se mezi nimi i skupina, která k zadané práci přistupuje laxněji a zhoršuje tak bodové průměrné porovnání interakce mezi muţi a ţenami. Filtr: Seniorita (na současné pozici pracuje prodejce 2 a více let)
Prodejcům, kteří jsou na současné pozici 2 a více let, dělá nová prodejní mapa problémy téměř z 50 %. Zároveň se mezi nimi ovšem nevyskytuje nikdo, kdo by měl hodnocení pod 85 %. (otázky 7, 8) Zkušenějším prodejcům dále nevadí hodnocení přes mystery shoppery a QaT. Problém s podobnými aktivitami nemá 52 %, respektive 63 % prodejců. (otázky 14, 15)
60
Filtr: Seniorita (na současné pozici pracuje prodejce méně jak 2 roky)
Prodejci, kteří na své pozici působí méně jak dva roky, vnímají hůře hodnocení přes mystery shoppery, neţ přes interní hodnocení QaT a to v poměru 19 % : 42 %. (otázky 14, 15) Z porovnání seniorních a juniorních prodejců vyplývá, ţe zkušenější
prodejci si jiţ zvykli na systém interní kontroly přes mystery shoppery, popř. přes interní oddělení Vodafone. Zároveň jsou schopni plnit své povinnosti nejhůře v minimální poţadované míře. Noví prodejci ještě na systém kontroly nejsou zvyklí a zvýšené nároky na dodrţování pravidel mají tudíţ za následek zhoršené dosaţené skóre v této skupině. Dá se ovšem očekávat, ţe s narůstající praxí méně zkušených prodejců dojde k růstu jejich schopností a k dosahování lepších výsledků. Filtr: Vedoucí prodejny
Všem vedoucím prodejen vyhovuje nová prodejní mapa maximálně. (otázka 6) Všichni vedoucí prodejen si myslí, ţe jim Customer Solution pomáhá prodat více VAS neţ dříve. (otázka 12) 60 % vedoucích prodejen nevadí kontrola přes mystery shoppery, ani QaT. Ostatních 40 % rozumí, ţe kontrola musí být. (otázky 14, 15) Všichni vedoucí prodejen si myslí, ţe zavedení nové prodejní mapy směřuje ke zvýšení ukazatele ARPU. (otázka 16) Vedoucí prodejen jdou v otázce implementace nové prodejní mapy
příkladem svým podřízeným. Chápou firemní strategii růstu a jsou s ní i vnitřně spjati. Proto rozeznávají potenciál nového přístupu k zákazníkovi a dokáţou jej převést i na svůj prodejní tým. Filtr: Nová prodejní mapa mi maximálně vyhovuje
Maximálně vyhovuje nová prodejní mapa z 80 % muţům. (otázka 1) Všichni tito muţi měli průměrné hodnocení za poslední 2 hovory v rozmezí 110 – 130 %. (otázka 8) Muţi jsou v otázce flexibility svého prodejního chování zareagovat rychleji
neţ ţeny. Musí k tomu však mít dostatečné zkušenosti, které získali delší praxí v oboru.
61
B.4 VODAFONE WAY Další oblastí strategického přístupu k zákazníkovi je vytvoření strategie Vodafone Way (15), která je aplikována v mezinárodním měřítku. Tuto strategii přebírají národní pobočky Vodafone Group Plc. v zemích, ve kterých působí. Jedná se o koncept přístupu k zákazníkovi, ve kterém chce Vodafone zákazníkovi ukázat, ţe stojí na prvním místě jeho ţebříčku hodnot. Přeneseně by se dalo říct, ţe se snaţí působit na zákazníkovo srdce, podobně jako bylo popsáno v kapitole A.5.1, a tím i na zákazníkovu mysl k ovlivnění spontánního nákupu (kapitola A.5.2). Základní myšlenkou celého přístupu jsou 4 opěrné body:
Posedlost zákazníkem
Inovace
Ambice a soutěţivost
Mezinárodní společnost s místními kořeny
Na tyto myšlenky pak navazují principy, které je vysvětlují. Posedlost zákazníkem jsou dojmy, které si o firmě zákazník vytváří, jsou hnací silou kaţdého rozhodnutí. Všichni zaměstnanci jednají ve prospěch zákazníka. To neznamená, ţe nyní činí společnost rozhodnutí, která později ovlivní dojem, jaký si o ní zákazník vytvoří. Není dovoleno ukázat nedostatek zájmu o to, jak zákazník vnímá společnost, nebo přenechat odpovědnost za plnění potřeb zákazníka ostatním. Ve zkratce by tedy šlo konstatovat, ţe v tomto bodě jde o překonávání očekávání zákazníka, které vede ke zvětšení věrnosti ke značce. Mobilní komunikace jsou odvětví, které podporuje inovace a podstupování rizik za účelem dosaţení obchodních cílů – nikdy ne na jejich úkor. Pouţívané systémy a procesy nesmí stát v cestě inovacím, s ostatními zaměstnanci je potřeba sdílet zkušenosti a omyly, aby bylo moţno vytvářet nové styly práce. Výsledkem by tedy mělo být vţití se do role zákazníka a vytvářet tak nové sluţby a produkty – dívat se na vlastní produkty pohledem zákazníka.
62
Zaměstnanci znají nabídku konkurence a také rozdíly s vlastní nabídkou sluţeb. Úspěch je měřen srovnáním s konkurencí, ne srovnáváním s vlastními plány. Pro firmu pracují ti nejlepší. Firma získává nové talenty a současně rozvíjí, povyšuje a odměňuje nejlepší pracovníky. Tento prvek se týká společnosti Vodafone jako celku, ne jednotlivců, kteří tvoří pracovní tým – soutěžíme s konkurencí a ne sami se sebou. Společnost Vodafone chce být vnímána jako společnost s mezinárodními hodnotami a značkou, která je součástí místní komunity, ve které působí. Společnost Vodafone rozumí místní kultuře a potřebám a preferencím místních občanů a respektuje je. Tyto 4 základní principy jsou v současnosti aplikovány do struktury firmy, není na ně vytvořen ţádný speciální hodnotící systém. Fakticky jde o dobrovolnou aktivitu. Firma si zakládá především na tom, aby její zaměstnanci chápali, proč jsou tyto principy pro další rozvoj důleţité a s důvěrou jim svěřuje osobitou implementaci kaţdého z bodu. Je tak na kaţdém zaměstnanci, jak se k jednotlivým principům postaví a začlení je do svého pracovního procesu. Se strategií Vodafone Way je přímo spojeno ocenění nejlepších zaměstnanců, kteří v daném měsíci prokáţou výjimečnou implementaci principů Vodafone Way. Jedná se zde o mimoplatové ohodnocení v podobě benefitních bodů, které je moţno čerpat přes osobní účty společnosti Benefit Plus. Do přílohy přikládám názorné příklady oceněných zaměstnanců.
63
B.5 FRANCHIZING A PROJEKT FILIP Ke kompletaci informací ohledně nejnovějších marketingových strategií v oblasti řízení zákazníka je potřeba dodat fakta ohledně připravovaných franchizingových záměrech firmy (16). V úvodu kapitoly B.2 bylo zdůrazněno, ţe firma Vodafone plánuje zaujmout druhé místo na trhu mobilních operátorů v České republice. Aby byl tento strategický záměr uskutečnitelný, bylo rozhodnuto o odprodeji licencí na poskytování telekomunikačních sluţeb také soukromým osobám. Cíl firmy je jednoznačný: růst počtu kamenných prodejen ze současných 65 aţ na číslo kolem 250 – 300 prodejen. U konkurence, která na trhu působí déle a byla schopna se dostat na číslo 600 prodejen, je trend opačný. Také konkurence plánuje zhruba 250 – 300 prodejen, coţ povede především ke sníţení nákladů na provoz. Firma Vodafone tak v ubývajících prodejních místech konkurence vidí potenciál pro posílení své trţní pozice. Prosazuje se zde tedy trend přiblížení nabídky firmy k zákazníkům, kteří donedávna měli moţnost vyuţít pouze alternativní způsoby distribuce. Vodafone sice umoţňuje nákup přes internet, popřípadě přes Vodafone sales17, nicméně kamenná prodejna je pro zákazníka vítaným zpestřením jeho nákupu. Můţe si vše v klidu prohlédnout, k dispozici jsou zde také vyškolení prodejci. Zákazník tedy odchází s kompletními informacemi, popřípadě se zakoupeným produktem. Navýšení počtu prodejních míst přes franchizingové smlouvy je pro společnost méně nákladnou strategií růstu, neţ by bylo otevření samostatných kamenných poboček. Od nabyvatele franchízy se očekává jistá počáteční investice (vyčíslená na cca 1,5 mil Kč v závislosti na velikosti prodejny, počtu zaměstnanců a atraktivitě prodejního místa). Firma tak můţe lépe působit na mysl zákazníka – přibliţuje mu svou reklamní kampaň takzvaně „aţ do domu“, čímţ dává zákazníkovi moţnost zakoupit sluţby přímo v místě svého bydliště, popř. v dojezdové vzdálenosti. Zároveň tak zesiluje kontakt se zákazníkovým srdcem a jednodušeji se podívá do jeho peněţenky. 17
Vodafone Sales – specializované oddělení firmy Vodafone Czech Republic a.s, které aktivně i pasivně nabízí produkty firmy zákazníkům přes telefonní linky.
64
Celý proces franchizingu byl před nedávnem započat (17). V současnosti jsou otevřeny první dvě prodejny – v Přerově a v Písku. Do přílohy přikládám mapku (18), která stanovuje franchizingové regiony a popisuje předpoklady umístění dalších, nově vzniklých prodejen. S otevíráním nových prodejen však vzniká firmě další starost – jestliţe chce poskytovat komplexní a kvalitní sluţby na bázi Vodafone Way a Customer Solution, je nezbytné vytvořit patřičné smlouvy s novými partnery, aby také tito byli vázáni a přímo zainteresování na implementaci těchto strategických nástrojů. Zásadním krokem k unifikaci všech výše zmíněných postupů bude projekt Filip (19). Začátky tohoto projektu spadají jiţ do roku 2007, kdy byl vytvořen tým zaměstnanců ze všech oddělení. Jádrem projektu je zavedení nového informačního systému, který by měl sjednotit všechny současné systémy, zjednodušit a zrychlit práci zaměstnanců. V současné době je pro zaměstnance k dispozici něco přes 70 interních systémových nástrojů, takţe jejich efektivní pouţití je fakticky nemoţné. Jedná se o programy a databáze, které se na sebe za dobu působení firmy nabalovaly a dnes jiţ fakticky nestačí naplňovat potřebné kapacity. Projekt Filip tedy na platformě Siebel zahrne všechny dostupné aplikace, které jsou v současné době pro tuto novou platformu upravovány a sjednocovány také ve spolupráci s firmou IBM, která jiţ v minulosti některé z dosavadních systémů dodala. Projekt vstoupil před několika měsíci do své koncové fáze, kdy se začíná testovat v ostrém provozu na vybrané skupině zákazníků, kteří projevili zájem o testování, aby jej bylo moţno bezproblémově zavést do celofiremní struktury. Konečná fáze bude přechod na výše uvedený informační systém, který by se měl uskutečnit na přelomu září a října 2010. Systém bude vyuţíván jak originálními prodejnami Vodafone, tak i franchizingovými partnery. Zahrne většinu důleţitých aplikací a výrazně pomůţe k rozšíření
obzorů
v rámci
implementace
zákaznicky
orientovaných
marketingových strategií, které byly popsány výše.
65
ZÁVĚR Předchozí kapitoly jasně definovaly zaměření CRM a jeho strategií. Řízení vztahu se zákazníkem tedy není pouhé navázání kontaktu se zákazníkem, nýbrţ se jedná o daleko zásadnější vytvoření vztahu. Tento vztah je zapotřebí vybudovat na pevných základech, které jsou schopny zákazníka udrţet u produktu stávající firmy – firma tedy zaujímá stanoviska, která ovlivňují zákazníkovo srdce, mysl i peněţenku. CRM je i pro samotnou firmu sloţitý komplex dějů, které se odehrávají neustále a je potřeba je korigovat a vyhodnocovat. Zásadní úlohu má v této činnosti marketingové oddělení firmy, které je za implementaci a vyuţití strategie péče o zákazníka primárně zodpovědné. Takovéto postupy jsou pro firmu jistě náročné a poměrně i obtíţné. Je ovšem jasné, ţe se tyto kroky vyplácí, protoţe firma je v oblasti vztahu se zákazníkem dokonale informovaná – svého zákazníka si totiţ formuje sama. Společnost Vodafone Czech Republic a.s. působí na českém trhu v modifikované podobě jiţ od roku 2000, kdy své místo zaujal její předchůdce, společnost Český Mobil pod názvem Oskar. Uţ tehdy se firma snaţila o jistou originalitu v přístupu k zákazníkovi, kterého neuvazuje smlouvou a říká mu základní myšlenku celé strategie: „Zákazníka si udrţujeme svým nasazením, svými sluţbami a svým přístupem. Zákazník je ve středu našeho zájmu.“ Tento koncept přebrala také nastupující firma Vodafone, která jej neustále vylepšuje. Práce přinesla odpověď na otázku, jaké nástroje firma pouţívá, aby byla ve vztahu k zákazníkovi úspěšná. Základem je sběr dat, jejich interpretace a vyuţití v dalších postupech. Firma tak poznává své okolí, na kterém je přímo závislá. Nemalou roli plní také samotné vedení vlastních zaměstnanců, kteří jsou v první linii styku se zákazníkem a sami tak přispívají ke zlepšování pověsti a vnímání vlastní firmy. Firma se tedy zabývá také vedením zaměstnanců, přes které zavádí své projekty. Podle analýzy výsledků dotazování zaměstnanců lze říci, ţe manaţeři prodejen znají dostatečně cíle firmy a jsou schopni je předat i svým podřízeným. Nástrojem firmy pro zavádění a realizaci programu CRM je tedy správně vytvořená
66
SWOT analýza a její interpretace. Pokud si firma dokáţe uvědomit své silné a slabé stránky a dále analyzovat trţní příleţitosti a hrozby, dalo by se říci, ţe má napůl vyhráno. Zásadní je v této části poučit se z vlastních chyb (popř. chyb konkurence) a snaţit se co nejvíce eliminovat případné hrozby, které dnešní doba přináší. Pokud firma zvládne připravit se na moţné negativní vlivy, o kterých ví, je pro ni jednodušší reagovat na vlivy, které byly nepředvídatelné. Toto je moţné především díky účelnému zapojení ušetřených časových, finančních, technologických a dalších kapacit, které získala uvědoměním si vlastní pozice. Pokud neexistuje odběratel, neexistuje firma. Tato myšlenka se táhne jako základní kostra celým systémem CRM. Pokud existuje odběratel, ale firma nechápe jeho potřeby a nedokáţe je spotřebiteli vhodně komunikovat, je pravděpodobné, ţe takováto firma zanikne. Řídit zákazníka vytýčeným směrem, je tedy primárním zájmem celé firmy, která je tedy sama o sobě podřízena zákazníkovi. Pokud bych měl charakterizovat podřízenost zákazníkovi na konkrétním příkladu firmy Vodafone, dalo by se jistě navázat na koncept srdce-mysl-peněţenka. Firma si samozřejmě uvědomuje zákazníka, který tvoří zdroj příjmu. Strategické rozhodování by tudíţ mělo být zaměřeno na střednědobé aţ dlouhodobé plánování, aby tento koncept zůstal zachován a přinášel pokud moţno co největší zisky. Pokud firma dokáţe ovlivnit svého zákazníka, dokáţe mu prodat svůj produkt, dokáţe být i zisková. Stanovená základní hypotéza – „systém řízení vztahů se zákazníky je pro společnost fundamentálním prvkem, který zásadně ovlivňuje chod celé firemní struktury“ – byla tímto tedy dokázána. Dále se dostáváme k druhému bodu hypotézy – „firma aktivně propagující CRM je nucena neustále přehodnocovat své kroky a CRM posouvat směrem, jakým se zákazníci pohybují – firma je vlastně ve vleku svého zákazníka“. Základním poţadavkem firmy je maximalizace zisku, základním poţadavkem spotřebitele je maximalizace uţitku. Není firmy bez spotřebitele, spotřebitel však díky substituovatelnosti většiny produktů existovat můţe. Firma je tedy sama o sobě zainteresovaná zákazníkovi naslouchat a snaţit se o maximalizaci jeho uţitku svou vlastní výrobou tak, aby tím maximalizovala zároveň svůj zisk. Nejedná se zde
67
však o takové postupy, kdy by firma slepě vytvářela přepychové výrobky a prodávala je za směšně nízké ceny – zákazník by byl jistě spokojen – je zde důleţitá komunikace mezi firmou a zákazníkem, kdy firma vyrobí produkt, který uspokojí zákazníkovu potřebu, ale zároveň zákazníkovi komunikuje pozitiva této spotřeby. Firma se tak dostává do vleku svého zákazníka, ale v ţádném případě se nestává jeho slepým sluhou. V otázce prodejních nástrojů se jedná o pouţití Customer Solution, který umoţňuje firmě prodávat více sluţeb zákazníkům se současným odhalením jejich skrytých potřeb. Jde zde o nabídku produktu a uskutečnění prodeje na základě zákazníkových potřeb podpořený dodatečnými sluţbami, které zákazníkovi nabízejí přidanou hodnotu uţívaných sluţeb. Customer Solution se zaměřuje především na hledání skrytých potřeb a přání zákazníků. Vstupuje tak do jejich mysli. Snaţí se tedy vnímat hodnoty zákazníka a primárně zahájit proces navázání vztahu, který je pak moţno dále rozvíjet (viz Obrázek 2). V souladu s touto strategií působí i tzv. Vodafone Way, která ukazuje cestu k zákazníkovi, k ovlivnění vnímání samotné značky firmy. Jestliţe bojujeme o zákazníka, snaţíme se mu nabídnout také lidskou tvář podnikání. Je důleţité, aby zákazník pochopil, ţe firma je zde pro něj a zajímá ji názor zákazníka, kterému se chce přizpůsobit. Tímto základním principem vstupuje firma do srdce zákazníka. Jde o důleţitý fakt, který firmě umoţňuje setrvat na příhodné pozici v zákazníkově oblibě co nejdéle. V otázce nabídky a dostupnosti sluţeb se firma Vodafone vydala cestou franchizingu a strategií, kterou přijala s tímto zaměřením. Franchizing slouţí podle firmy k rozšíření obchodních struktur do oblastí, ve kterých nebyly dodnes dostupné. Firma chce tak nabízet dostupnost svých produktů na širším území a oslovit tak více potenciálních zákazníků, jejichţ trh není tak rigidní jako trh finančních produktů. Přiblíţením se k zákazníkovi a jednodušším cílení přímo na konkrétního zákazníka přes direct sales chce docílit nárůst počtu zákazníků a hodnoty výnosů, které jsou s touto strategií spojeny.
68
Celý koncept nabídky produktů, rozšiřování firemní sítě a přístupu k zákazníkovi bude v brzké době podpořen implementací nového elektronického systému, který by měl přinést oţivení ve flexibilitě firemních procesů a sběru dat od zákazníků. Jde o projekt Filip, jehoţ implementace probíhá ve spolupráci s firmami Oracle a IBM. Celkový výstup firmy je tedy zaměřen na navýšení počtu zákazníků, kteří jsou vnímáni jako základní ukazatel úspěšnosti firmy. Zde byl definován cíl na zaujetí 2. pozice na trhu mobilních operátorů. Kooperace jednotlivých sloţek strategií popsaných v předchozích kapitolách by měla zajistit přiblíţení se tomuto cíli. Existuje zde samozřejmě řada problémů, které jsou s masivní expanzí spojeny (např. udrţení aktuálních standardů vztahu se zákazníkem v ohledu na franchizingové záměry firmy). Na druhou stranu se odpovědná oddělení snaţí o předcházení neefektivit, které by mohly být spojeny s nastolenými strategiemi a zamýšlenými cíly. Firma Vodafone se vydala na nelehkou cestu na přeplněném trhu mobilních operátorů a jejich sluţeb. Díky akceptaci zájmů a přání zákazníku se nová koncepce jeví jako schopná dosáhnout nastavených cílů.
69
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. Strobacka, Kaj a Lehtinen, Jarmo R. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání. Praha : Grada, 2002. str. 168. ISBN: 80-7169-813-X. 2. Lehtinen, Jarmo R. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání. Praha : Grada, 2007. str. 160. ISBN: 978-247-1814-9. 3. Drtina, Evžen. Co je CRM a k čemu slouţí? SPRINX CRM S3. [Online] [Citace: 8. 4 2010.] http://www.crms3start.cz/aboutcrm/default.asp. 4. SAP - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. SAP Česká republika. [Online] [Citace: 1. 2. 2010.] http://www.sap.com/cz/solutions/businesssuite/crm/index.epx. 5. Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. 1. vydání. Praha : Grada, 2003. str. 196. ISBN: 80-247-0569-9. 6. Dyché, Jill. The CRM Handbook: a business guide to customer relationship management. Boston : Addison-Wesley, 2002. str. 307. ISBN: 0-20173062-6. 7. Eschenbach, Rolf, Eschenbach, Sebastian a Kunesch, Hermann. Strategische Konzepte. 4. rozšířené a přepracované vydání. Stuttgart : SchäfferPoeschel, 2003. str. 303. ISBN: 987-37-910-2134-8. 8. Chlebovský, Vít. CRM - Řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2005. str. 190. ISBN: 80-251-0798-1. 9. Stávková, Jana. Řízení vztahu se zákazníkem. Mendelova Univerzita v Brně. [Online] [Citace: 3. 2. 2010.] https://akela.mendelu.cz/~turcinek/stare/ prednasky/prednasky-cesky/prednaska10.ppt. 10. Whiteley, Richard C. Podnik řízený zákazníkem. 1. vydání. Praha : Victoria Publishing, 1991. str. 231. ISBN: 80-85605-69-4.
70
11. Lupa - Vodafone má přes 3 000 000 zákazníků. Lupa - Server o českém internetu.
[Online]
[Citace:
19.
2.
2010.]
http://www.lupa.cz/tiskove-
zpravy/vodafone-ma-pres-3-000-000-zakazniku/. 12. ČSÚ. MOBILNÍ TELEFONNÍ SÍŤ. ČSÚ. [Online] [Citace: 8. 4 2010.] http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mobilni_telefonni_sit. 13. Vodafone Czech Republic a.s. PIR-Final version.ppt. 2009. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 14. Vodafone Czech Republic a.s. solution květen vs. červen_Retail.xls. 2009. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 15. Vodafone Czech Republic a.s. Scripting_VodafoneWay.doc. 2010. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 16. Vodafone Czech Republic a.s. Franchizing - projekt.docx. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 17. Franšíza Vodafone jiţ odstartovala. FranchizingINFO.cz. [Online] 8. 4. 2010. [Citace: 2. 5. 2010.] http://franchisinginfo.cz/clanek/520/fransiza-vodafonejiz-odstartovala/. 18. Vodafone Czech Republic a.s. Franchizing_Map2010.jpg. 2010. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 19. Vodafone Czech Republic a.s. Filip_Implementation.pdf. 2009. Interní zdroj společnosti Vodafone CZ. 20. Šromek, Jan. Virální marketing není věda. Symbio.cz. [Online] [Citace: 2. 2. 2010.] http://www.symbio.cz/clanky/viralni-marketing-neni-veda.html. 21. OPPI - Definice malého a středního podniku. CzechInvest.org. [Online] [Citace: 2. 2. 2010.] http://www.czechinvest.org/data/files/definice-maleho-astredniho-podniku-296-cz.pdf.
71
SEZNAMY OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A BOXŮ OBRÁZEK 1: VÝVOJOVÉ STUPNĚ PODLE SYMMETRICS MARKETING CORPORATION ................................................ 11 OBRÁZEK 2: JEDNOTLIVÉ FÁZE VZTAHU ........................................................................................................ 21 OBRÁZEK 3: STRATEGIE VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM ........................................................................................... 29 OBRÁZEK 4: SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA V ZÁVISLOSTI NA KVALITĚ ...................................................................... 33 OBRÁZEK 5: ROZŠÍŘENÍ TRADIČNÍ STRUKTURY MARKETINGU PŘI ZVÝŠENÉ ORIENTACI NA ZÁKAZNÍKA......................... 36 OBRÁZEK 6: LEDOVEC NEVĚDOMOSTI.......................................................................................................... 38
BOX 1: NEFINANČNÍ PROFIT FIRMY ZE ZÁKAZNÍKA .......................................................................................... 22 BOX 2: ROZVOJ FÁZÍ „NAVÁZÁNÍ A ROZVOJ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM, KONSOLIDACE VZTAHU“ ................................ 23 BOX 3: CHYBĚJÍCÍ PRVKY........................................................................................................................... 30 BOX 4: MOTIVAČNÍ OTÁZKY CUSTOMER SOLUTION........................................................................................ 46 BOX 5: NABÍDKA SLUŽEB PŘES CUSTOMER SOLUTION ..................................................................................... 47
TABULKA 1: VÝVOJ PŘÍSTUPŮ K CRM ......................................................................................................... 10 TABULKA 2: POROVNÁNÍ PRODEJŮ V PRODEJNÁCH S PILOTNÍM PRODEJEM A S KLASICKÝM PRODEJEM ...................... 49 TABULKA 3: ZMĚNA PRODEJŮ VAS V PRODEJNÁCH S PILOTNÍM PRODEJEM A S KLASICKÝM PRODEJEM ..................... 50 TABULKA 4, 5: ZMĚNA V PRODEJÍCH KVĚTEN/ČERVEN 2009, RETAIL SALES........................................................ 50
GRAF 1: POPSANÉ DŮVODY PŘECHODU KE KONKURENCI ................................................................................. 32 GRAF 2, 3: ROZDĚLENÍ PODLE VĚKU A POHLAVÍ ............................................................................................. 54 GRAF 4, 5: POZICE A PRAXE NA DANÉ POZICI ................................................................................................ 54 GRAF 6, 7: POČET DOSUD POUŽÍVANÝCH PRODEJNÍCH MAP A SPOKOJENOST SE SOUČASNOU PRODEJNÍ MAPOU ......... 55 GRAF 8: SŽITÍ PRODEJCE S NOVOU PRODEJNÍ MAPOU ..................................................................................... 55 GRAF 9: PRŮMĚR V HODNOCENÍ ZA POSLEDNÍ 2 MYSTERY HOVORY ................................................................... 56 GRAF 10: PROBLÉMOVOST JEDNOTLIVÝCH ASPEKTŮ PRODEJNÍ MAPY................................................................. 56 GRAF 11: CUSTOMER SOLUTION JAKO NÁSTROJ ............................................................................................ 57 GRAF 12: PODPORA ZE STRANY FIRMY PRO ROZVOJ VE VYUŽITÍ CUSTOMER SOLUTION .......................................... 57 GRAF 13: HODNOCENÍ PRODEJNÍCH HOVORŮ ............................................................................................... 58 GRAF 14: VNÍMÁNÍ ZAVEDENÍ NOVÉ PRODEJNÍ MAPY ..................................................................................... 58
72
PŘÍLOHY
SLOVNÍK POJMŮ ARPU (z angl. Average revenue per user) Průměrný měsíční výnos na zákazníka Closer nástroj k uzavření prodeje u nerozhodného zákazníka – moţnost prodejce nabídnout dodatečnou slevu na sluţby, popřípadě zvýšenou hodnotu za stejnou výši útraty. Customer Solution prodejní mapa zavedená v dubnu 2009 Icebreaker (z angl.) „ledoborec“. Jedná se o frázi, popř. větu, která slouţí k „prolomení ledů“ mezi prodejcem a zákazníkem. Tedy o vtipnou/zajímavou glosu, která zákazníka uvolní a prodejci tak otevře cestu k jednodušší komunikaci. KAM (z angl. Key Account Management) – řízení klíčových zákazníků, tedy získávání a následná péče o klíčové zákazníky, kompletní servis. Nejčastěji jediná osoba má na starosti kompletní agendu klíčového zákazníka. MARC (z angl. Measurement, Accessibility, Relevance, Control) M1-M5 interní označení Nabitých tarifů (Nabito 119 – Nabito 2100) Podíl M2+ podíl tarifů Nabito 350 a vyšších na paušálních sluţbách
73
Postpaid Share podíl paušálních karet na celkových SIM kartách Prepaid-Postpaid předplacené sluţby (dobíjecí karta) - paušál Sedmero Systém hodnocení prodejního hovoru seřazený do sedmi částí prodejní mapy VAS (z angl. Value Added Service) – přidaná hodnota sluţeb. Zde jde o doplňkové sluţby k základní sluţbě volání (např. internet v mobilu, inkaso a další) VAS Close Rate Počet VAS prodejů na 100 příchozích zákazníků
74
DOTAZNÍK Dotazník pro zaměstnance firmy Vodafone Czech Republic a.s. – Retail Sales, duben 2010
1. Pohlaví a. Muţ b. Ţena 2. Věk a. 18 – 22 b. 23 – 27 c. 28 – 32 d. 32 a více 3. Pozice a. Corporate Representative b. Store Manager c. Regional Manager d. Jiná 4. Ve firmě pracuji a. Méně jak rok b. 1 – 2 roky c. 2 – 4 let d. 4 a více let 5. Kolik jsem za své působení zaţil prodejních map a. 1 b. 2 c. 3 – 4 d. 5 a více 6. Současná prodejní mapa a. vyhovuje mi maximálně b. nevyhovuje mi, vyhovovala mi jakákoli dřívější prodejní mapa 7. Mapu Customer Solution a. mám perfektně zaţitou b. občas mi dělá problémy c. nemůţu si na ni zvyknout d. nepouţívám 8. Mé průměrné za poslední 2 mystery hovory je zhruba a. 0 – 50 % b. 51 – 84 % c. 85 – 109 % d. 110 – 130 % e. 131 % a více 9. Největší problémy mi dělá a. Přejít ze servisního hovoru do prodejního přes tzv. oslí můstek b. Připravit zákazníka na to, ţe se začnu ptát na sluţby, které vyuţívá c. Uvádět kompletní informace d. Drţet se priorit firmy
75
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
e. Uvádět komplexní cenu aţ na konci Nejmenší problémy mi dělá / nedělá mi problémy a. Přejít ze servisního hovoru do prodejního přes tzv. oslí můstek b. Připravit zákazníka na to, ţe se začnu ptát na sluţby, které vyuţívá c. Uvádět kompletní informace d. Drţet se priorit firmy e. Uvádět komplexní cenu aţ na konci Customer Solution mi jako nástroj a. pomáhá prodat více tarifů neţ dříve b. pomáhá prodat zhruba stejné mnoţství tarifů jako dříve c. pomáhá prodat méně tarifů neţ dříve Customer Solution mi jako nástroj a. pomáhá prodat více VAS neţ dříve b. pomáhá prodat zhruba stejné mnoţství VAS jako dříve c. pomáhá prodat méně VAS neţ dříve Podpora ze strany firmy je pro můj osobní rozvoj v otázce schopnosti vyuţití Customer Solution a. Maximální - získal jsem vše, co potřebuji b. Tak akorát - pořád se něco nového učím c. Nedostatečná – celý systém jsem nepochopil, potřeboval bych vše znovu probrat Hodnocení hovorů přes tzv. Mystery Shoppery a. nevadí mi, nemám s tím problém b. vadí mi, ale chápu, ţe kontrola být musí c. vadí mi a rozptyluje mě v mé práci Hodnocení hovorů při násleších QaT (náslechy přímo na prodejně) a. mi nevadí, nemám s tím problém b. vadí mi, ale chápu, ţe kontrola být musí c. vadí mi a rozptyluje mě v mé práci Zavedení nové prodejní mapy a. je logické ve vztahu ke klesajícímu počtu zákazníků b. je logické ve snaze zvýšit naše ARPU (průměrný příjem ze zákazníka) c. je nelogické, nepřineslo ţádné znatelné zlepšení d. je nelogické, poškodilo prodejce i firmu
76
Odpověď
Odpověď
1. Pohlaví
Muž
Žena
Počet Procenta
2. Věk
Procenta
3. Pozice ve firmě
Počet Procenta
Odpověď
Odpověď
Celkem
49
36
85
57,65%
42,35%
100%
18 - 22
Počet
Odpověď
23 - 27
28 - 32
32 a více
26
35
19
5
85
30,59%
41,18%
22,35%
5,88%
100%
Prodejce
Vedoucí prodejny
78
7
85
91,76%
8,24%
100%
VÝSTUP DOTAZNÍKU
Otázka
77
Otázka
Odpověď
Odpověď
Odpověď
Odpověď
4. Na současné pozici pracuji
Méně jak rok
1-2 roky
2-4 roky
4 a více let
Počet Procenta 5. Za svého působení, jsem ve firmě zažil
30
34
9
85
14,12%
35,29%
40,00%
10,59%
100%
Počet
6. Současná prodejní mapa
7. Mapu Customer Solution
Počet Procenta
3 a více prodejních map
2 prodejní mapy
10
48
27
85
11,76%
56,47%
32%
100%
vyhovuje mi maximálně
nevyhovuje mi
Počet Procenta
Celkem
12
1 prodejní mapa
Procenta
Odpověď
60
15
75
80,00%
20,00%
100%
mám perfektně zažitou
občas mi dělá problémy
nemůžu si na ni zvyknout
nepoužívám
29
42
14
0
85
34,12%
49,41%
16%
0%
100%
78
Otázka
Odpověď
Odpověď
Odpověď
Odpověď
Odpověď
8. Mé průměrné hodnocení za poslední 2 mystery hovory je zhruba
0 - 50 %
51 - 84 %
85 - 109 %
110 - 129 %
130 % a více
Počet Procenta
9. Největší problémy mi dělá
Počet Procenta
1
8
26
45
5
85
1,18%
9,41%
30,59%
52,94%
6%
100%
Přejít ze servisního hovoru do prodejního přes tzv. oslí můstek
Procenta
Uvádět komplexní cenu až na konci
Připravit zákazníka na to, že se začnu ptát na služby, které využívá
Uvádět kompletní informace
Držet se priorit firmy
45
28
12
11
8
104
43,27%
26,92%
12%
11%
8%
100%
Přejít ze servisního 10. Nejmenší problémy mi dělá / nedělá hovoru do mi problémy prodejního přes tzv. oslí můstek Počet
Celkem
Uvádět komplexní cenu až na konci
Připravit zákazníka na to, že se začnu ptát na služby, které využívá
Uvádět kompletní informace
Držet se priorit firmy
21
29
36
34
28
148
14,19%
19,59%
24,32%
22,97%
19%
100%
79
Otázka
Odpověď
Odpověď
Odpověď
11. Customer Solution mi jako nástroj (tarify)
pomáhá prodat zhruba stejné množství tarifů jako dříve
pomáhá prodat více tarifů než dříve
pomáhá prodat méně tarifů než dříve
Počet Procenta 12. Customer Solution mi jako nástroj (VAS) Počet Procenta 13. Podpora ze strany firmy je pro můj osobní rozvoj v otázce schopnosti využití Customer Solution Počet Procenta
Odpověď
Odpověď
Celkem
43
30
2
75
57,33%
40,00%
3%
100%
pomáhá prodat zhruba stejné množství VAS jako dříve
pomáhá prodat více VAS než dříve
pomáhá prodat méně VAS než dříve
28
45
2
75
37,33%
60,00%
2,67%
100%
Maximální - získal Tak akorát - pořád se jsem vše, co něco nového učím potřebuji
Nedostatečná
55
27
3
85
64,71%
31,76%
4%
100%
80
Otázka
Odpověď
14. Hodnocení hovorů přes tzv. Mystery vadí mi, ale chápu, Shoppery že kontrola být musí Počet Procenta 15. Hodnocení hovorů při násleších QaT (náslechy přímo na prodejně) Počet Procenta
16. Zavedení nové prodejní mapy
Počet Procenta
Odpověď
Odpověď
Odpověď
Nevadí mi, nemám s tím problém
vadí mi a rozptyluje mě v mé práci
Odpověď
Celkem
41
28
16
85
48,24%
32,94%
18,82%
100%
vadí mi, ale chápu, že kontrola být musí
mi nevadí, nemám s tím problém
vadí mi a rozptyluje mě v mé práci
37
33
15
85
43,53%
38,82%
18%
100%
Je logické ve snaze zvýšit naše ARPU (průměrný příjem ze zákazníka)
Je logické ve vztahu ke klesajícímu počtu zákazníků
Je nelogické, nepřineslo žádné znatelné zlepšení
Je nelogické, poškodilo prodejce i firmu
59
24
2
0
85
69,41%
28,24%
2,35%
0,00%
100%
81
OCENĚNÍ VODAFONE WAY Příběh č.1 - Vítejte u nás doma, Hana Šrůtková, oddělení Collection Ještě před třemi měsíci jsem pracovala na oddělení Collection. Cílem bylo nejen vymoci peníze za fakturu, ale i pomoci zákazníkům v jejich situaci, coţ vyţadovalo vţdy individuální přístup. Jednou se mi dovolala zákaznice z Chomutova a odvyprávěla mi příběh, kdy jí náhle zemřel její manţel Ladislav. Ţe plakala do telefonu, nemusím ani psát. Nicméně chtěla se dohodnout na úhradě faktury, a aby o číslo svého muţe nepřišla, měla zájem ho přepsat na své jméno. Protoţe v Chomutově není ţádná prodejna a já jsem chtěla, aby to v této situaci bylo vyřízené "co nejjemněji", a shodou okolností jsem také z Chomutova, kam dojíţdím občas o víkendech, dohodla jsem se zákaznicí, ţe si přinesu formuláře a přepis vyřídíme u nás doma. Klientka dorazila přesně v neděli po obědě, jak jsme se dohodly. Poseděly jsme obě u kávy, popovídaly si o tom, co ţivot občas nečekaného přináší, a při tom jsme papírování vyřídily. S mojí maminkou si popovídaly o vnoučatech a já měla skvělou příleţitost pomoci jedné naší zákaznici ve velmi nepříjemném ţivotním okamţiku. Myslím, ţe tímto na Vodafone nikdy nezapomene Příběh č.2 - VW Touareg, Daniel Berka, Retail sales representative Jeden z mých prodejců, Daniel Berka, obsluhoval zákazníka, který přišel na prodejnu reklamovat svůj telefon NE51, jelikoţ prý nefunguje společně s pevnou handsfree sadou v jeho automobilu (VW Touareg). V autorizovaném servise VW nedokázali handsfree rozběhat. V takovém případě se běţně postupuje tak, ţe telefon vezmeme do reklamace a pošleme do servisu, tak by to udělala i většina prodejců. Dan ovšem nelenil a šel se zákazníkem na parkoviště, aby to zkusil sám. Asi po deseti minutách se to Danovi podařilo nainstalovat a handsfree bez problému funguje. Zákazník byl spokojený, protoţe nemusel řešit nefunkční telefon, a zároveň jsme mu dokázali, ţe naši prodejci jsou skutečně odborníci. Daniel tak přispěl nejen ke spokojenosti zákazníka, ale také ušetřil zákazníkovi i
82
dalším lidem v servisu čas a peníze, které by tato reklamace stála. Naplnil tak všechny tři principy VF Way - záleţitost urychlil, usnadnil a v zákazníkovi vzbudil důvěru. Příběh č. 3 - Ztracený telefon, Soňa Stará - Customer Service Representative Vracela jsem se na linku po 4 letech MD. Byla jsem celá natěšená na hovory, ţe jsem konečně zpět a mohu radit a pečovat o zákazníky. Ještě kdyţ jsem byla v inkubátoru a první týden jsem zvedala postpaid zákazníky, se na mě dovolal pán. Byl zákazníkem konkurence a volal mi s tím, ţe by chtěl zrušit vodafonní číslo své maminky. Maminka telefon ztratila a on chce číslo zrušit. Pokoušela jsem se přepojit na retenční tým, ale přepojení se nezdařilo. Na lince byl klid, tak jsem se se zákazníkem pustila do debaty, místo abych jen vyplnila trouble ticket. Během našeho hovoru mi zákazník sdělil, ţe tuto SIM měla maminka jen na příchozí hovory a na volání do naší sítě svoji vnučce, která má také naší síť. Nabídla jsem mu duplikát SIM, ale on řekl, ţe je to pro něj zbytečné, kdyţ maminka nemá ani telefon. Ptala jsem se ho, jak tedy jsou nyní v kontaktu, a on mi řekl, ţe je na návštěvě u kamarádky na chatě, a tak volá její kamarádce. Jaké bylo moje překvapení, kdyţ jsem zjistila, ţe jeho maminka je ve stejné lokalitě, jako má chatu babička mého muţe. Nakonec jsem objednala duplikát SIM, odeslala na adresu pána a ukončila hovor. Stále jsem nad tím hovorem přemýšlela, jelikoţ pán byl velmi milý. Vzpomněla jsem si, ţe máme doma několik telefonu, které uţ nepouţíváme, a vlastně si s nimi naše dcerka jen hraje. Hned jsem zavolala manţelovi, aby mi zkontroloval, jestli ty telefony jsou funkční, a zeptala jsem se ho, jestli se nepojedeme podívat na chatu. Jelikoţ je tam krásně a na víkend hlásili také krásné počasí, tak jsme se domluvili, ţe pojedeme. Já jsem ještě ten večer volala tomu pánovi a navrhla mu, ţe dám jeho mamince telefon. Zákazník byl chvilku bez hlasu, a pak se mě zeptal, zda si z něho dělám legraci. Řekla jsem, ţe ne, ţe to myslím váţně. Informovala jsem ho, ţe je mám doma opravdu jen tak a ani je nepouţívám. Zákazník byl překvapen a já mu sdělila, ţe hned v sobotu tam pojedu,
83
ať je maminka doma nebo alespoň ta paní, ţe se tam stavím. V sobotu jsem jela na chatu. Sice mi trvalo, neţ jsem paní našla, ale uţ mě čekala i s buchtami, manţel se najedl a paní mi málem líbala ruce. Měla jsem z toho opravdu záţitek, tedy i můj muţ. Navíc nás paní hned informovala, ţe jí syn řekl, ať mi vyřídí, ţe aţ mu za rok skončí smlouva u konkurence, tak hned přejde k nám, i kdyby měl platit více. Za tyto sluţby mu to stojí. Ještě za pár dní jsem měla na chatě schovanou bonboniéru, ale i bez toho jsem měla dobrý pocit, ţe jsem pro zákazníka udělala více, neţ jsem měla, a navíc i můj manţel byl nadšen, kdyţ měl konečně ty pravé české buchty od babičky. Podařilo se mi zákazníka konkurence přesvědčit, ţe tady ve Vodafone děláme pro zákazníky více neţ konkurence a jsme ti nejlepší na trhu, co se týče přístupu k zákazníkovi. Pro zákazníka uděláme vše, co bude v našich silách a moţná i něco víc.
84
PŘEHLED – MAPA ROZŠIŘOVÁNÍ FRANCHIZINGOVÝCH PRODEJEN
85
