CRISISBEHEERSING IN NEDERLAND NAAR EEN SUBSTANTIEEL HOGER NIVEAU 10-PUNTENVERBETERPLAN Fred Zaaijer (veiligheidsadviseur in de zorgsector; IbMZ) Gert-Jan Ludden (adviseur in crisisbeheersing; SVDC) Bij elk type crisis zie je dezelfde patronen en dezelfde fouten terugkomen. Hoe is dat te verklaren? Willen we niet leren van rampen uit het verleden? Houdt het systeem ons in een ijzeren wurggreep om juist niet te verbeteren? Of hebben beleidsbepalers en beslissers gewoonweg te weinig kennis waardoor onjuiste beslissingen worden genomen. In dit artikel trachten wij aan te tonen waar de kern van het probleem ligt en komen daarbij in een 10-puntenverbeterplan met voorstellen om de crisisbeheersing in Nederland fundamenteel te verbeteren.
Inleiding Sinds de aanslagen van 11 september 2001 is binnen het veiligheidsdomein de focus verplaatst van de klassieke rampenbestrijding naar de moderne crisisbeheersing. Voorbeelden hiervan zijn het (internationale) terrorisme, pandemieën, dierziekten, langdurige stroomuitval, de krediet/economische crisis en cybercrime. De aanpak van deze typen crises vergt een andere benadering. Er is een eerdere inmenging van de Rijksoverheid; de crises hebben een sluimerend karakter en vrijwel altijd is er verwevenheid tussen internationale en nationale veiligheid. In 2004 heeft toenmalig minister Guusje ter Horst de crisisbeheersing structureel willen verbeteren door Nederland te verdelen in 25 veiligheidsregio’s. De visie hierop is destijds vastgelegd in het beleidsplan crisisbeheersing 2004-2007 van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In 2008 heeft deze aanpak een vervolg gekregen door de introductie van de Nationale Veiligheidsstrategie. Het kabinet stelt sindsdien twee keer per jaar een nationaal risicoprofiel op en de veiligheidsregio’s dienen hun regionale plannen daar op af te stemmen. Gelukkig is Nederland al jarenlang niet geteisterd door grootschalige rampen. De gebeurtenissen in Enschede, Volendam, Apeldoorn, Amsterdam, Alphen aan den Rijn, Moerdijk en Haren tonen evenwel aan dat zelfs in kleinschalige situaties bij crisismanagement al erg veel fout gaat. Talloze rapporten van de Onderzoekraad voor Veiligheid, de Inspecties van de Rijksoverheid en andere instanties vermelden dat de informatievoorziening en communicatie niet goed gaat. Bovendien staat in deze rapporten vrijwel altijd de schuldvraag centraal. In 2010 constateerde de toenmalige Inspectie Openbare Orde en Veiligheid dat slechts acht van de 25 veiligheidsregio’s op orde zijn. Een verontrustende conclusie na acht jaar voorbereiding en miljoenen aan overheidssubsidie. Recent riep minister Ivo Opstelten de ‘ Evaluatiecommissie Hoekstra’ in het leven. De commissie kreeg de opdracht te rapporteren over verbetermaatregelen in het nationale stelsel van crisisbeheersing en rampenbestrijding. Wellicht kan ons 10-puntenverbeterplan dienen als bron voor de commissie. 1. De keuze voor de veiligheidsregio is een onlogische beslissing geweest Nederland is te klein voor 25 veiligheidsregio’s. De veiligheidsregio’s zijn gebaseerd op de 25 politieregio’s die zelf echter geen deel uitmaken van de veiligheidsregio’s. Sinds 2011 is er een ontwikkeling die nog meer zorgen baart. De politie organiseert zich congruent volgens de gerechtelijke landkaart met de tien arrondissementen van het Openbaar Ministerie. 1
Er komen tien politieregio’s, ondergebracht in één korps. Minister Opstelten verklaart dat nog geen sprake is van de overgang naar tien veiligheidsregio’s, maar insiders weten wel beter. Achter de schermen wordt koortsachtig gewerkt aan het congruent maken van de meldkamers en de brandweer op de schaal van tien en het bestuur zal zich daar weer op gaan aanpassen. Andermaal een geldverslindende reorganisatie die zich aandient en er voor zorgt dat de aandacht wordt afgeleid van het primaire proces. Los van deze operatie met gebrek aan efficiency valt hier de grote mate van onlogica op. Het gezag moet zich namelijk niet aanpassen aan de structuur van de operationele diensten, maar andersom. Het ligt dan ook voor de hand de indeling van gemeenten, provincie en Rijk aan te houden. Wanneer je het beheer daarop aanpast, zou er sprake zijn van twaalf politieregio’s, twaalf GHOR (GGD) regio’s, twaalf brandweerkorpsen, twaalf waterschappen en twaalf arrondissementen. Bij opschaling boven gemeentelijk niveau komt de verantwoordelijkheid te liggen bij de provincie en bij boven provinciaal niveau bij het Rijk. De reden dat we in Nederland deze discussie niet kunnen voeren, is gelegen in het feit dat er weinig of geen chemie is tussen het gemeentelijk en provinciaal niveau. Burgemeesters gunnen deze verantwoordelijkheid niet aan de provincie. Daar moeten we van af, omdat de logica van het professionalisme het altijd gaat winnen van de logica van de bureaucratie. Bovendien dient de veiligheid van de burger centraal te staan. 2. De focus moet van fysieke veiligheid naar integrale veiligheid Vrijwel alle veiligheidsregio’s richten zich bij de risicoanalyse, planvorming en Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO)-activiteiten op flitsrampen en enkele crisisscenario’s als overstroming en pandemie. De focus ligt daarbij op de fysieke veiligheid. Deze zienswijze is geenszins afgestemd op de vijf pijlers van de nationale veiligheidsstrategie: territoriale veiligheid (terrorisme); ecologische veiligheid (milieu, klimaat); economische veiligheid (kredietcrisis); politieke en sociale veiligheid (maatschappelijke veiligheidsvraagstukken) en fysieke veiligheid. In het laatste risicoprofiel van de overheid zijn 38 scenario’s beschreven naar mate van waarschijnlijkheid en impact. Gek genoeg staat daar de kredietcrisis niet bij. Wel zijn in dit overzicht tal van sociale en maatschappelijke risico’s beschreven. Veiligheidsregio’s moeten hierop voortborduren. Dat betekent dat men ook moet nadenken over de gevolgen van de economische crisis op regionaal niveau. Hoeveel bedrijven gaan er failliet? Wat is de toename bij de voedselbank? Zijn er meer gezinsdrama’s? Is er een extra appel op de geestelijke gezondheidszorg? Neemt de criminaliteit toe? Hoe staat het met toename van kindermishandeling? Hoeveel extra huisuitzettingen zijn er door een gedwongen verkoop van woningen? Die en andere vragen moeten op de agenda staan van de veiligheidsregio. Inherent daaraan is dat er ook andere spelers (veiligheidspartners) aan tafel komen zoals de directeur van de Kamer van Koophandel en de bancaire sector en dat (management)informatie-uitwisseling tussen zorginstanties en andere partijen beter moet verlopen. Het drama in Alphen aan den Rijn heeft hierin een les geleerd. De conclusie is dat de veiligheidsregio’s zich anno 2012 slechts bezig houden met rampenbestrijding, maar nog niet gefocust zijn op crisisbeheersing en dat is een ernstige omissie. 3. De kwaliteit van de gemeenten in de crisisbeheersing moet fundamenteel verbeteren De gemeente blijft primair verantwoordelijk voor crisisbeheersing en rampenbestrijding.
2
De sleutelfunctionarissen burgemeester, gemeentesecretaris en ambtenaar openbare orde en veiligheid zijn de aorta van dit proces. Drie aspecten zijn opvallend. Bestuurlijk gezien is veiligheid een erg versnipperd domein dat in portefeuilles van verschillende wethouders is ondergebracht. De burgemeester is slechts verantwoordelijk voor de openbare orde en veiligheid en is in crisissituaties het boegbeeld van het crisisbeleidsteam. Meer en meer ontstaat de roep om een wethouder integrale veiligheid die naast crisisbeheersing ook de maatschappelijke en sociale veiligheid in portefeuille heeft. Deze wethouder zou dan in de ´warme fase´ ook logischerwijs als materiedeskundige het crisisteam kunnen voorzitten en de crisiscommunicatie kunnen verzorgen. De burgemeester heeft dan de handen vrij om als burgervader of burgermoeder te functioneren. De gemeentesecretaris is ambtelijk de hoogst verantwoordelijke adviseur inzake het veiligheidsdossier. De gemeentesecretaris doet dit in de praktijk er even bij naast alle overige ambtelijke dossiers. Dan kan dus niet! Veiligheid is een vak apart en vergt veel kennis en/of ervaring. Met een enkele training of cursus spijker je dat niet zo maar even bij. Het verdient aanbeveling meer senioriteit (in de vorm van een senior deskundige integrale veiligheid) dicht tegen de bestuurslaag als adviseur te positioneren. De ambtenaren openbare orde en veiligheid zitten vaak te diep in de organisatie, waardoor ze niet gemakkelijk de bestuurslaag gevraagd en ongevraagd adequaat kunnen adviseren. Bovendien zijn zij meestal operationeel bezig en veel minder geëquipeerd om beleidsvraagstukken op te lossen. De AOV-ers, gemeentesecretarissen en verantwoordelijke bestuurders moeten qua kennis via masterclasses en masterstudies op een substantieel hoger niveau worden gebracht ten aanzien van crisisbeheersing, rampenbestrijding en integrale veiligheid. 4. Publiek-private samenwerking staat nog in de kinderschoenen Ongeveer tachtig procent van de Nederlandse vitale infrastructuur is in private handen. Het bedrijfsleven bereidt zich intensief voor op crisisbeheersing met de nadruk op risicomanagement. Voorkomen is beter dan genezen, omdat een rampscenario doorgaans het faillissement van een onderneming inluidt. De publieke sector daarentegen concentreert zich meer op het responsemanagement. Gek genoeg werken beide sectoren veelal los van elkaar en zitten niet structureel aan tafel in de voorbereiding op crisissituaties. Het jaar 2007/2008 was een uitzondering toen een jaar lang de Taskforce Management Overstromingen centraal stond. Publieke- en private organisaties (nutsbedrijven) werkten toen samen aan plannen voor de ergst denkbare overstromingen en grootschalige evacuaties. Dat leidde tot begrip en kennis van elkaars benadering, maar bovenal tot een slagvaardige crisisbeheersingsaanpak. Helaas heeft dit na 2008 geen structurele follow-up gekregen toen Nederland haar vizier weer op andere crisisscenario’s richtte zoals de pandemie en chemische, biologische of radiologische/nucleaire stoffen (CBRN). Op strategisch niveau is er weliswaar een stuurgroep Nationale Veiligheid waarin ook captains of industry vertegenwoordigd zijn, maar op regionaal en lokaal niveau is geen sprake van een structureel publiek-privaat partnerschip, enkele kleinschalige convenanten daargelaten. Het veiligheidsberaad en VNO-NCW zouden hier verbetering in kunnen aanbrengen door - uitgaande van de nationale risicobeoordeling van de belangrijkste vitale bedrijven sector - liaisons af te vaardigen in de veiligheidsregio’s.
3
Daarmee kan een integrale planvorming, geïntegreerd opleiden, trainen en oefenen, een professionele risicoanalyse en een verbreding van kennis en relatienetwerken worden gerealiseerd. 5. Er is veel meer rendement te halen uit defensie als structureel veiligheidspartner Defensie is al sinds 2004, toen de voormalige ministers Remkes, Donner en Kamp een convenant sloten, structureel partner in het civiele crisisbeheersingsdomein. Helaas staat deze ontwikkeling na acht jaar nog in de kinderschoenen en komen vraag en aanbod nog onvoldoende bij elkaar. Hoe valt dit te verklaren? Bij defensie spreekt men over nationale operaties en niet over nationale veiligheid, hetgeen een beter begrip is. Defensie steunt namelijk niet alleen met mensen en middelen, maar is ook adviseur op het terrein van bijvoorbeeld netcentrisch werken, heeft een schat aan ervaring in het opzetten van oefeningen en weet prima invulling te geven aan de ‘command en control’ in crisissituaties. Hoewel defensie al jaren is vertegenwoordigd in de veiligheidsregio’s met een officier veiligheidsregio op operationeel niveau ontbreekt de aanwezigheid op tactisch (veiligheidsdirectie) en strategisch (veiligheidsbestuur) niveau. Laat dit nu juist het niveau zijn waar het spel wordt gespeeld. Binnen de defensieorganisatie is ook een drietal knelpunten te onderkennen. De bestuurslaag is onvoldoende doordrongen van de mogelijkheden die defensie kan benutten in de civiele rampenbestrijding; er wordt veel te weinig samengewerkt tussen de vier krijgsmachtdelen in de voorbereiding op crisisbeheersing en rampenbestrijding en er wordt vrijwel geen aandacht besteed aan dit onderwerp in de basis- en voortgezette opleidingen binnen defensie. Als defensie structureel vertegenwoordigd zou zijn in de veiligheidsdirecties van de veiligheidsregio’s dan zou in enkele jaren een mooie verbeterslag kunnen worden gerealiseerd. Daarnaast zou binnen defensie nationale veiligheid veel meer in de haarvaten van de organisatie moeten worden verankerd, omdat dit een heel andere discipline is dan expeditionair optreden. 6. Crisismanagement op Rijksniveau faalt Eind 1999 was men wereldwijd beducht voor de millenniumbug. Om deze potentiële crisis het hoofd te kunnen bieden werd ‘operatie Centurion’ onder leiding van Jan Timmer gestart. Een multidisciplinair team met deskundigen vanuit de overheid, het bedrijfsleven, de SER, VNO-NCW en diverse kennisdomeinen verdiepte zich in deze materie en trof passende maatregelen in geval een en ander echt mis zou gaan. Momenteel zitten we in een wereldwijde economische en kredietcrisis en wat schetst de verbazing? In ieder geval dat we niets geleerd hebben van Centurion en kiezen we nu voor een partijpolitieke aanpak. Waarom niet gekozen voor een zakenkabinet of een projectmatige aanpak zoals in 1999? Belangrijk uitgangspunt bij crisis- en rampenbestrijding is namelijk dat de politiek even buiten spel wordt gezet en achteraf wordt geïnformeerd. Waarom durft Nederland dit op Rijksniveau niet aan? Het zijn competenties en egocentrisch optreden van topfunctionarissen die een slagvaardige aanpak van crisismanagement in de weg staan. Bij vele grote oefeningen in de afgelopen jaren (Bonfire, Voyager en Waterproof) is gebleken dat de crisisbesluitvorming op Rijksniveau te wensen overlaat. Er zijn tal van commissies die er over gaan. Dat kost te veel tijd en de informatievoorziening geschiedt te gefragmenteerd. Bestuurders worden uit de dagelijkse politieke beslommeringen weggerukt en denken plotsklaps als crisismanager te kunnen functioneren. Dat blijkt in de praktijk niet te werken. 4
Bovendien zijn de oefenscenario’s veelal onrealistisch. Er wordt gestart na de koffie en we zijn altijd klaar voor de borrel. Draaiboeken en data zijn bekend en bestuurders kunnen zich daarop gericht voorbereiden. Na afloop is er vrijwel altijd een positief evaluatierapport met als enige conclusie dat de communicatie- en informatievoorziening kan worden verbeterd. Op Rijksniveau wordt dus niet realistisch geoefend. Om deze knelpunten te verbeteren moet er een GRIP 5 worden geïntroduceerd. Dat concludeerde minister Opstelten reeds naar aanleiding van de Moerdijkbrand. Naar analogie van de opschalingprocedures op lokaal en regionaal niveau moet ook een Ministerieel Crisisteam binnen één uur operationeel kunnen zijn. De voorzitter van de Landelijke Operationele Staf zal hier de operationele informatie inbrengen. Een ander verbeterpunt ie gelegen in het erkennen van het Ministerie van Veiligheid en Justitie als coördinerend departement bij rampen en crisisbeheersing. Een zeer gevoelig punt, daar de vakdepartementen graag in ‘de lead’ blijven in crisissituaties. Voorbeelden hiervan zijn Mexicaanse Griep (Ministerie van VWS), vliegongeval in Libië (Ministerie van Buitenlandse Zaken) en de kerncentraleproblematiek in Borsele (Ministerie van Infrastructuur en Milieu). Dit werkt niet en leidt tot verwarring. Crisisbeheersing is qua leiderschap iets voor generalisten en niet voor specialisten en er is geen enkele nationale crisis die mono disciplinair kan worden aangepakt. Tenslotte zal er een andere kijk op grootschalige oefeningen moeten zijn . Hier kan de publieke sector veel leren van bijvoorbeeld de private luchtvaartsector waar men weet hoe je realistisch moet oefenen. 7. Awareness en sense of urgency bij bestuurders en toezichthouders moet omhoog Het blijkt dat de bewustwording, kennis en kennissen in crisismanagement bij bestuurders en toezichthouders te kort schieten. Deze trend zie je binnen de zorgsector, de onderwijssector, binnen het openbaar bestuur en zelfs bij een operationeel departement als defensie. Hoe valt dit te verklaren? Eenvoudigweg door de complexiteit en diversiteit van het veiligheidsdomein. Het is een containerbegrip waar vele soorten van veiligheid en beveiliging onder ressorteren. Daardoor krijgen bestuurders erg veel adviezen vanuit de verschillende ambtelijke disciplines en is het moeilijk te selecteren en te prioriteren in de besluitvorming. Dit moet structureel verbeteren. De bestuurlijke laag is verantwoordelijk dit onderwerp prominent op de agenda te zetten en mensen en middelen vrij te maken voor de invulling binnen de eigen organisatie. Recent heeft het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement een onderzoek gedaan naar dit onderwerp en drie adviezen geformuleerd voor de bestuurder: creëer een bestuurlijk dashboard veiligheid; wees realistisch, transparant en eerlijk over veiligheid en ontwikkel een visie op veiligheid. Ten aanzien van dit laatste is de gemeente een mooi voorbeeld. In Nederland hebben we ongeveer 430 gemeenten. Die hebben allemaal een verschillende perceptie bij veiligheid. De ene gemeente gaat voor fysieke veiligheid, de andere voor sociale veiligheid, een volgende voor integrale veiligheid en weer een andere vindt evenementenveiligheid het belangrijkst. Een gezamenlijk veiligheidsmission statement zou hierin een oplossing kunnen bieden. Naast de adviezen van het COT is het raadzaam een senior veiligheidsdeskundige op te nemen in de organisatie die dicht tegen het bestuur is gepositioneerd en die verantwoordelijk is voor een integraal stafadvies inzake veiligheid, beveiliging en crisisbeheersingsvraagstukken. Het wordt steeds meer een vak dat kennis, opleiding en vaardigheden vereist. Verder dienen de raden van toezicht beter toezicht te houden. De focus van dit toezichthoudende orgaan ligt sporadisch op integrale veiligheid en crisisbeheersing. 5
Dit moet structureel verbeteren. Wellicht kan een nog te ontwikkelen ’quick scan integrale veiligheid’ (thermometer voor de organisatie) voor bestuurders en toezichthouders hierin een handig instrument zijn ter ondersteuning. 8. Crisiscommunicatie wordt onvoldoende als tool of management gebruikt Lokale en regionale bestuurders (publieke sector) doen vrijwel niet aan risicocommunicatie en laten dit graag over aan de Rijksoverheid. De massamediale Postbus 51-spotjes zijn echter geen succes. Waarom nemen bestuurders van gemeenten en de veiligheidsregio’s niet de verantwoordelijkheid zelf meer over risico’s te communiceren? Is men bang dat dit de burger schrik aanjaagt? Daarnaast is het spijtig te constateren dat het bij rampen en crisissituaties vrijwel altijd fout gaat met de crisiscommunicatie. Bestuurders die aan reputatiecommunicatie doen en niet het belang van de getroffenen voor ogen hebben, is meer regel dan uitzondering. Men is vaak ook nog niet gewend aan de snelheid en dynamiek van de internetsamenleving en social media, terwijl dit medium toch uitstekende mogelijkheden biedt hier handig gebruik van te maken. Het wordt tijd communicatie als tool of management boven aan de bestuurlijke agenda te plaatsen en geen sluitpost meer te laten zijn. De overheid moet de risicocommunicatie dichter bij de burger brengen en proactiever communiceren. Op het niveau van de veiligheidsregio zou een klein team van deskundigen bij voortduring risico’s kunnen interpreteren, analyseren, prioriteren en vertalen naar bestuursmaatregelen op lokaal en regionaal niveau. Daarnaast moet de crisiscommunicatie op veel professioneler leest worden geschoeid. De focus moet niet meer op reputatie-, maar op relatiecommunicatie worden gevestigd. Het belang van de burger, de getroffene staat daarbij altijd centraal. Communicatiedeskundigen Frank Regtvoort en Hans Siepel verwoorden dat uitstekend in hun boek over crisiscommunicatie waarin zij stellen dat het bij crisiscommunicatie altijd gaat over drie basisprincipes, namelijk informatieverstrekking, schadebeperking en betekenisgeving. Deze boodschap wordt steeds meer gemeengoed en zal in 2013 ook de lijn worden waarlangs de overheidscrisiscommunicatie zal worden uitgerold. In feite is communicatie een operationeel proces, zoals brandweer- en politiezorg ook processen zijn. 9. De zorg- en onderwijssector zijn onvoldoende voorbereid op crisissituaties De zorgsector maakt prominent deel uit van de organisatie van de veiligheidsregio’s en de gemeenten. Toch stelde de minister van VWS in 2008 extra geld beschikbaar aan de elf Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) regio’s in ons land om de zorgsector met opleiden, trainen en oefenen structureel beter voor te bereiden op grootschalige rampen- en crisissituaties. Naast de GHOR wordt in dit proces een belangrijke taak toebedeeld aan het traumacentrum/netwerk acute zorg van de regio. Dit niveau is verantwoordelijk voor het opstellen van risicoanalyses en het opstellen van meerjarige beleidsplannen OTO. Inmiddels heeft de zorgsector met al haar publieke en private ketenpartners duidelijke stappen voorwaarts maakt in een professionelere crisisbeheersing. Deze lijn moet zich nog enkele jaren voortzetten om het gewenste niveau te bereiken. De directeur publieke gezondheid en het ROAZ gaan hierin steeds meer de regisserende rol van het GHOR-bureau overnemen.
6
Het onderwijs is ook een sector waar kwetsbare groepen mensen dagelijks bijeen zijn en waar veiligheid een groot goed is. Maar al te vaak gaat het mis zo zien we in het buitenland, maar ook in Nederland zoals de voorbeelden in Hoogerheide en Zoetermeer ons tonen. Bij crisisbeheersing in het onderwijs gaat het meestal niet verder dan een maandelijkse ontruimingsoefening voor een brand. Veiligheid behelst echter zoveel meer. Wat te doen bij een schietincident in school? Hoe te reageren op een poederbrief op de postkamer? Wat te doen als dertig procent van de docenten uitvalt bij een grieppandemie? En wat te denken van een gijzelingsactie? Directies van scholen moeten veel meer doen aan integrale risicoanalyses, het opstellen van rampenplannen en aan crisismanagement. Het is betreurenswaardig te constateren dat slechts een echte grootschalige ramp op een school de benodigde versterkingsprogramma’s van overheidswege gaat stimuleren en de bewustwording zal aanwakkeren. Wellicht dat een wettelijke verplichting tot een betere voorbereiding op crisissituaties voor de onderwijssector in deze katalyserend zou kunnen werken. Naar analogie van de zorgsector zou een versterkingsprogramma crisisbeheersing vanuit het ministerie van OCW kunnen worden geïnitieerd. 10. Nederland leert niet of nauwelijks van rampen uit het verleden Als er een ramp of crisis met veel impact plaatsvindt, gebeuren er doorgaans twee dingen. In de eerste plaats een korte termijn maatregel ingegeven door ‘bestuurlijke hyperventilatie’ waarbij kosten noch moeite worden gespaard. Denk hierbij aan het ‘stoeptegelincident’ bij Rijswijk, waarna de minister van VWS binnen een dag besluit om onder 150 viaducten in Nederland camera’s en vangnetten op te hangen ter waarde van € 300 miljoen! Geen enkel kamerlid dat toen reageerde met de opmerking “Minister dat kan toch niet waar zijn….”. Een tweede reactie is het starten van een of vaak meerdere onderzoeken door de Inspectie Veiligheid en Justitie of Volksgezondheid, de Onderzoeksraad voor Veiligheid of bijvoorbeeld het COT. In deze meestal metersdikke rapporten staat de schuldvraag doorgaans centraal en is moeilijk traceerbaar welke structurele verbeteroplossingen nu moeten of kunnen worden gerealiseerd. De praktijk toont aan dat men rapporten uit het verleden snel en gemakkelijk vergeten is. Naast genoemde veelal centralistische maatregelen is het van belang dat er veel meer lessen uit rampen en crisissituaties worden geborgd op regionaal niveau in de veiligheidsregio’s. Een sectie lessons learned in de veiligheidsregio zou daartoe een prima oplossing kunnen bieden. Door goede analyses van nationale en internationale rampensituaties kunnen snel en adequaat verbetermaatregelen worden geïmplementeerd. Ook bij crises in andere regio’s kunnen deze secties initiëren dat bepaalde opgedane expertise snel wordt ingevlogen in regio’s waar daar behoefte aan is. Dit is bijvoorbeeld gebeurd bij de zedenzaak Robert M. te Amsterdam waarbij de gemeentesecretaris uit Den Bosch geholpen heeft met zijn ervaring in de zaak van de zwemleraar Benno L. Verder zou ook creatiever kunnen worden nagedacht hoe je in opleiden, trainen en oefenscenario’s beter gebruik kunt maken van opgedane ervaringen met crisissituaties. Een filmcasus en oefendatabank waarin ervaringen van sleutelfunctionarissen met rampen zijn verfilmd kunnen hierin een belangrijke rol vervullen. In de zorgsector worden hiermee in 2013 de eerste ervaringen opgedaan.
7
Nawoord Crisisbeheersing moet logisch en eenvoudig worden georganiseerd. Dat is een basisprincipe voor succes. Uit bovenstaande blijkt evenwel dat de organisatie en de procedures in de crisisbeheersing en rampenbestrijding nogal complex zijn georganiseerd. Terug naar het Thorbecke model is ons voorstel. Daarnaast is het van cruciaal belang dat de veiligheidsregio’s hun focus richten op de moderne crisisbeheersing in plaats van de klassieke rampenbestrijding. Verder wordt het gewenste resultaat ook eerder bereikt door een meer proactief optreden van de overheid, een betere publiekprivate samenwerking, meer awareness bij bestuurders en het op professionele wijze betrekken van defensie als volwaardig veiligheidspartner. Bovenal zal het kennis en bewustwordingsniveau van crisisbeheersing en integrale veiligheid binnen de gemeenten, veiligheidsregio’s, zorg- en onderwijssector aanzienlijk moeten worden verbeterd en dienen we beter te leren van rampen uit het verleden. Ook het crisismanagement op Rijksniveau alsmede de risico- en crisiscommunicatie dienen fundamenteel te worden verbeterd en als aandachtsveld vóór op de bestuurlijke agenda te worden geplaatst. De tijd is nu rijp voor een structurele verbeterslag. Wellicht dat de recent door minister Opstelten ingestelde ’Evaluatiecommissie Hoekstra’ hierin de juiste snaar weet te raken en de in dit artikel vermelde verbetervoorstellen op waarde weet te schatten.
8
