creditmanagement. Wees creatief met de e-factuur

OKTOBER 2009 - NR. 10 - 24E JAARGANG

M A X I M A L E

M E E R W A A R D E

Thema e-facturering/creditmanagement Wees creatief met de e-factuur Breng de effecten van Sepa alvast in kaart Financiering nodig? Eerst creditmanagement op orde

Peter van Dijk, Kuehne + Nagel ‘Creditmanagement is van iedereen’

WWW.TIJDSCHRIFTCONTROLLING.NL TC1009_cover C1

10129293 23-09-2009 11:42:43

20/20 vision:

profijt van uw elektronische Optimaal

inkoop- en factuurverwerking

20/20 vision automatiseert de verwerking van inkoopfacturen en koopaanvragen geeft u volledig inzicht in de financiële verplichtingen – op elk moment! importeert elektronische facturen en digitaliseert papieren facturen is te koppelen aan alle bekende financiële systemen voldoet aan de richtlijnen van Sarbanes Oxley en Tabaksblat is een standaard applicatie gebaseerd op toekomstvaste (ICT) standaarden

Interne controle

Budgetbeheersing

Factuurverwerking

Inkoopmanagement

20/20 vision brengt uw kosten omlaag: de administratieve processen worden geoptimaliseerd. Medewerkers werken sneller en efficiënter en het management kan betere (investerings-)beslissingen nemen op basis van het financiële totaaloverzicht.

20/20 vision heeft onlangs een compleet nieuwe [e]Invoicing module geïntroduceerd voor het versturen van elektronische facturen. De [e]Invoicing module ondersteunt de overstap van papieren naar elektronische facturatie. De module bespaart u veel tijd en handwerk en nog belangrijker, de klant beschikt sneller over uw factuur, waardoor u sneller wordt betaald.

Meer weten? www.2020vision.nl of bel (088) 1120201

TC1009_cover C2

23-09-2009 11:42:51

COLOFON

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected]

PERSPECTIEF ANJA JALINK

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, dr. J. Koelewijn, mevrouw H. Maigret (illustraties), A. Molenkamp RO, L. Mussche (illustraties), M. Schmitz, prof. E.G.J. Vosselman, mr. B. Wolters, mr. F. Zandee REDACTIERAAD: dr. R. Anderson (Hogeschool InHolland), drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (TNPL Interim Management), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl), prof. dr. F. A. Roozen (Vrije Universiteit) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE: tel. 0570-673358

PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT: Twin design bv te Culemborg. VORMGEVING: VerheulCommunicatie.com, Alphen aan den Rijn DRUKKERIJ: Alfa Base te Alphen aan den Rijn. ISSN 1389 7713. ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981. ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Dinie Oudbier [email protected] tel. 0570-648724

Wanneer deze aflevering van Tijdschrift Controlling bij u op de mat valt is het inmiddels oktober. Misschien is de herfst inmiddels al wel echt begonnen. Op het moment dat ik dit schrijf echter, is het de week van Prinsjesdag. En de week waarin de pers 'viert' dat het een jaar geleden is dat de Amerikaanse bank Lehman is omgevallen. Buiten schijnt een prachtig nazomerzonnetje en als het niet al een stuk vroeger donker werd en daarmee ook een stuk koeler 's avonds, zou het nog helemaal zomer kunnen zijn. Maar Prinsjesdag is altijd zo'n moment waarop het toch wel abstracte idee 'het is nu herfst' zich begint te nestelen in mijn hoofd. Misschien komt het omdat na Prinsjesdag de najaarsbeschouwingen losbarsten. En het er daar soms stormachtig bij toegaat. Dit jaar zijn er op de derde dinsdag van september de nodige plannen op tafel gelegd die met name het leven voor ondernemers wat eenvoudiger zouden moeten maken in crisistijd. 'Ontregelen' noemen ze dat op het ministerie van Financiën. Een greep uit de voorstellen: de octrooibox wordt omgevormd tot innovatiebox; om de liquiditeit van ondernemers in problemen te vergroten, kunnen verliezen tot drie jaar terug gewenteld worden en ook in 2010 kunnen afschrijvingen naar voren worden gehaald; de winstvrijstelling voor mkb'ers gaat omhoog, de KIA wordt sterk verruimd en er komen interessante maatregelen voor de directeur-grootaandeelhouder zelf. Ook het Belastingplan bevat een aantal wetten bedoeld om administratieve lasten terug te dringen en regels op te ruimen. De belangrijkste vereenvoudigingen voor ondernemers liggen op het gebied van een nieuwe werkkostenregeling; het vrijstellen van premieheffing en bijdrage zorgverzekering van kleine banen en (opnieuw) uniformering van het loonbegrip. Het heeft niet zoveel zin om daar nu heel diep op in te gaan, want de ervaring leert dat er de komende weken, gedurende de algemene financiële beschouwingen nog wel weer het nodige verspijkerd wordt aan de plannen. Voor wie het naadje van de kous wil weten: www.prinsjesdag2009.nl voor alle complete teksten en natuurlijk www.kluwerfinancieelmanagement.nl voor de actuele stand van zaken op het moment dat u dit leest. Ik ben benieuwd of de mooie nazomer overgaat in een rustig najaar. Of staat –C ons wellicht nog een 'hete' herfst te wachten...

nr 10 oktober 2009

ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, Automatische bestellijn 0570-673511, fax 0570-691555, e-mail [email protected]. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (met uitzondering van de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2009: € 155,- excl. BTW en verzendkosten. Studentenabonnement € 49.-. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar

(Ont)regelen

1

OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

TC1009_perspectief 1

23-09-2009 11:44:26

INHOUD

14

24 14

34

Thema e-facturering/creditmanagement Breng de ef f ect en van Sepa nu alvast in kaar t Per 1 november is het zover: de invoering van de payment service directive (PSD) die Sepa nog duidelijker op de financiële kaart zet. Dit biedt kansen om uw betalingsprocessen te verbeteren.

20

Thema e-facturering/creditmanagement Wees eens crea t ief met de e-f actuur Sinds de voorschriften voor elektronische facturering zijn versoepeld, is er veel interesse vanuit het bedrijfsleven. Profiteer maximaal van het digitaliseren van dit proces.

24

Thema e-facturering/creditmanagement Financiering nodig? Eerst creditmanagement op orde De mate waarin een bedrijf effectief met klant- en leverancierskredieten omgaat heeft een belangrijke invloed op de door de banken gestelde voorwaarden bij het verlenen en beheren van kredieten. Zorg dus dat uw creditmanagement op orde is.

28

Organisatie en processen CPM: Sturen van gedrag kun je leren Gedrag van medewerkers en leidinggevenden speelt een hoofdrol bij het realiseren van strategische doelen. Hoe zorgt u dat strategische doelen ook relevant worden voor individuele medewerkers op de werkvloer?

34

Organisatie en processen On t ime, in full, no errors Klantgerichtheid is voor veel bedrijven een probleem. Want is de klant nu echt beter gediend met een call center? Het moet toch gewoon in één keer goed kunnen.

38

Cor porate finance & treasur y Weerst andsvermogen berekenen Risicomanagement is de laatste jaren ook in opmars bij Nederlandse overheden. Monte Carlo-simulaties kunen helpen om grip te krijgen op de ongedekte risico's waarmee lagere overheden in hun begroting rekening moeten houden.

42

Boeksamenvatting Het is het middenk ader da t waarde creëer t Zowel het Angelsaksische als het Rijnlandse ondernemingsmodel vertonen ernstige tekortkomingen, aldus Donald Kalff in Modern kapitalisme. Een collegiaal governancemodel betrekt ook de professionals uit het middenkader bij de besluitvorming.

TC1009_inhoud 2

23-09-2009 11:45:19

| oktober 2009 | | nr. 10 | | 24e jaargang |

38

10 Visie

10

‘Creditmanagement is niet van één persoon’ Ondanks de crisis, die ook hard toeslaat in de transportsector, heeft Kuehne + Nagel zijn days sales outstanding (DSO) op peil weten te houden. Een hele prestatie. Creditmanager Peter van Dijk vertelt hoe dat gelukt is. 'Alle medewerkers zijn doordrongen van het belang van betalende klanten.'

RUBRIEKEN 1 PERSPECTIEF

44 PS PERSOONLIJK

4 ACTUEEL

45 ONDERNEMINGSRECHT

18 ONDERZOEK

46 VAKINFO: BOEKEN, AGENDA

27 INTEGRITEIT

48 KRAKRA!

37 MACRO OUTLOOK

TC1009_inhoud 3

23-09-2009 11:45:23

ACTUEEL

Transfer pricing onder de loep FISCAAL

nr 10 oktober 2009

In het besef dat tweederde van de wereldhandel plaatsvindt binnen multinationale ondernemingen, kijken overheden wereldwijd steeds kritischer naar transfer pricing. Zij gaan over tot uitbreiding en verscherping van de controles op het verrekenprijsbeleid voor grensoverschrijdende transacties tussen bedrijven die onderdeel zijn van dezelfde groep, zo blijkt uit onderzoek van KPMG.

4

Vooral bedrijven die actief zijn in landen als China, Griekenland en Vietnam, krijgen te maken met nieuwe of uitgebreidere regelgeving op het gebied van transfer pricing. Op deze manier willen zij nieuwe bronnen voor belastingopbrengsten aanboren. De controle op transfer pricing raakt bovendien steeds meer in zwang doordat veel overheden meer ervaring krijgen met het analyseren van de onderlinge verrekenprijzen en zij hiermee hun heffingsgrondslagen willen beschermen. De belastingdiensten in de Asia Pacific-regio worden door veel van de onderzochte bedrijven dan ook gezien als de strengste ter wereld. Grote verschillen Uit het onderzoek blijkt dat er grote verschillen zijn in de controles op transfer pricing door overheden. ‘In het algemeen richten transfer pricing controles zich op het vergelijken van transacties tussen bedrijven binnen dezelfde organisatie met vergelijkbare transacties tussen bedrijven die los van elkaar staan, de zogenaamde zakelijke derdentransacties. Deze zienswijze wordt door de OESO uitgedragen als het arm’s length principe’, constateert Jaap Reyneveld van KPMG. ‘Uit het onderzoek blijkt echter dat sommige autoriteiten belastingaanslagen en soms zelfs fiscale boetes opleggen aan multinationale bedrijven gebaseerd op hun eigen perceptie van het at arm’s length principe. Dit terwijl de belastingdienst aan de andere kant van de transactie heeft aangegeven dat de toegepaste verrekenprijs wel zakelijk is. Zowel de strekking als de terminologie van beide betrokken autoriteiten kunnen aldus gemakkelijk van elkaar afwijken.’ Onderhandelingen De Canadese belastingdienst lijkt zich daarentegen steeds minder te richten op een strenge interpretatie van de belastingregelgeving en meer op een aanpak op basis van onderhandelingen welke plaatsvinden ná het belastbare feit, het zogenaamde taxation by negotiation. Hoewel deze aanpak voor lagere belastingafdrachten kan zorgen, heeft het als nadeel dat het onzekerheid kan creëren voor de grote zakelijke belastingbetaler, die waarde hecht aan een voorspelbaar resultaat voor hun transacties. Andere belastingdiensten, zoals de Amerikaanse en Nederlandse, lijken meer geneigd deze onzekerheid te willen wegnemen: door middel van onderhandelingen met de belastingdienst kan een belastingbetaler vóóraf zekerheid verkrijgen over de fiscale implicaties van voorgenomen transacties. Deze afspraken kunnen

TC1009_Actueel 4

Zes kansen in de crisis Een crisis biedt ongekende kansen om uw onderneming opnieuw onder de loep te nemen en vernieuwingen door te voeren. Zes tips om de juiste analyses te maken en concrete actiepunten op te stellen. 1 Wees innovatief 2 Koester ideeën van de werkvloer 3 Zet vaste kosten om in variabele met een flexibel personeelsbeleid 4 Blijf investeren in opleidingen 5 Identificeer toekomstige managers en bereid ze voor 6 Verbeter de efficiency BRON: WWW.ACCOUNTEMPS.NL

worden vastgelegd in een advance pricing agreement dan wel een advance tax ruling. Toename documentatievereisten In Europa blijkt vooral een toename van nieuwe regelgeving op het gebied van documentatievereisten, de toepassing van op transacties gebaseerde methodieken, en waarderingen van intellectueel eigendom en bedrijfsreorganisaties. Oost-Europese landen lijken in toenemende mate geïnteresseerd te zijn in het introduceren van regelgeving op het gebied van transfer pricing na een vloed aan nieuwe investeringen van bedrijven die voordeel willen halen uit lagere kosten en gunstige belastingregimes. De onderzoekers verwachten dat de belastingdiensten hun controleactiviteiten zullen intensiveren nu de winsten van veel multinationals afvlakken, om er zeker van te zijn dat elke jurisdictie zijn fair share van de slinkende belastinginkomsten krijgt. Multinationale bedrijven moeten dus goed voorbereid zijn om hun interne verrekenprijzen te verdedigen in de landen waar zij actief zijn, met name door te zorgen dat aan de locale transfer pricing documentatievereisten wordt voldaan. ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

23-09-2009 12:00:56

ACTUEEL

Verkrijgen financiering nog steeds een probleem CORPORATE FINANCE & TRE ASURY

Nederlandse cfo’s zijn voorzichtig optimistisch als het gaat om de financiële vooruitzichten van hun organisatie, maar een meerderheid zegt dat het moeilijk is een financiering rond te krijgen, zo blijkt uit de Deloitte CFO Survey.. Bijna tweederde (63%) van de ondervraagden verwacht een verbetering van de cash flow. Daarnaast verwachten de cfo’s dat de M&A markt weer aantrekt.

Aandelen ondergewaardeerd Het merendeel van de cfo’s zegt dat aandelen in het algemeen ondergewaardeerd zijn (70%). Dit zou een reden kunnen zijn dat de Nederlandse cfo overwegend positief is over de AEX vooruitzichten. Een kwartaal geleden gaf driekwart aan een stijging te verwachten, de

Verkrijgen financiering blijft probleem De ondervraagden (77%) zijn nog steeds van mening dat het moeilijk is een financiering rond te krijgen. Daarnaast is bankfinanciering

AEX stond toen nog rond de 250 punten. De cfo was terecht positief aangezien de AEX onlangs de 300 grens heeft bereikt. De meerderheid verwacht dat deze positieve trend doorzet. Grote stijging verwacht in M&A activiteit In het eerste kwartaal was al 68 procent van de cfo’s positief over de M&A markt, nu is dit gestegen tot 88 procent. Men heeft hoge verwachtingen van private equity. Maarliefst 77 procent (een verdubbeling ten opzichte van het eerste kwartaal) verwacht dat de overnames door private equity partijen zullen toenemen. Wilten Smit, partner Deloitte: ‘De verwachting dat deze markten weer op gang komen is een belangrijke indicator van een verbetering van de economie. Na moeilijke tijden van teruglopende omzetten en kostenreducties komen bedrijven weer in een rustiger vaarwater. Tijden waarin aandacht is voor strategische herpositionering en het afstoten van bedrijfsonderdelen past in dit beeld. Wij verwachten dat de grote transacties nog even uitblijven en het voornamelijk zal gaan om kleinere transacties.’

nr 10 oktober 2009

‘Dat tweederde een verbeterde cash flow verwacht is een begrijpelijk resultaat van de maatregelen die de afgelopen periode genomen zijn. Bedrijven zijn veel aandacht gaan besteden aan bijvoorbeeld kostenreducties en het verbeteren van werkkapitaal’, aldus Jan de Rooij, partner bij Deloitte. Hoewel er een voorzichtig optimisme heerst onder de cfo’s, lijkt risicomijdend gedrag de boventoon te voeren. 95 procent zegt dat het nu geen goede tijd is om risicovolle investeringen te doen.

te duur. Behalve bankkrediet worden ook de emissie van aandelen en bedrijfsobligaties niet als aantrekkelijk ervaren. Men staat in vergelijking met de eerste meting wel iets positiever ten opzichte van de emissie van aandelen. ‘Wat betreft de houding ten opzichte van bankkrediet kunnen we concluderen dat de lage ECB rente en de Garantieregeling Ondernemingsfinanciering van de overheid nog niet het gewenste effect hebben bereikt,’ aldus De Rooij.

5

Software- en ict-bestedingen blijven groeien INFORMATIEMANAGEMENT

Vanwege de economische crisis staan de ict-bestedingen nog altijd onder druk, maar bij de overheid zullen de komende twaalf maanden naar verwachting de bestedingen wel groeien op het gebied van ict en software. Dit in tegenstelling tot andere sectoren, waar de verwachte afname groter is dan de verwachte groei. Deze resultaten zijn afkomstig uit de meest recente ICT Barometer van Ernst & Young. Vanaf begin 2009 is er sprake van een dalende vraag naar externe ict’ers. Er is echter ook sprake van een lichte daling in de vraag naar interne ict’ers. De daling in de vraag naar ict’ers is van toepassing op alle sectoren, met uitzondering van de overheid waar de vraag op

TC1009_Actueel 5

peil blijft. De afname in vraag is het grootste in bedrijven met meer dan 500 medewerkers. ‘Zowel voor externe als interne ict’ers zien wij nog geen herstel optreden,’ aldus Jacob Verschuur van Ernst & Young. ‘Het is met name de sector dienstverlening die in de afgelopen twee maanden rode cijfers toont voor de afname van interne ict’ers. Juist vanuit deze sector komen momenteel berichten over het weer opstarten van stilgelegde ict-projecten.’ Herstel zet nog niet door Ten aanzien van het ict-budget zijn de meningen onder de ondervraagden verdeeld. Maar liefst 28 procent van de managers en ictprofessionals verwacht dat het budget het komende jaar zal dalen, terwijl 25 procent een stijging verwacht. In de overige gevallen blij-

ven de bestedingen op hetzelfde niveau. ‘Het herstel zet nog niet echt door,’ zegt Verschuur. ‘Opvallend is dat de overheid meer blijft investeren in ict, terwijl binnen andere sectoren nog steeds sprake is van een daling van de budgetten.’ Met name grote bedrijven met meer dan 500 medewerkers kampen met een krimpend ict-budget, terwijl de kleinere bedrijven (tot twintig medewerkers) van plan zijn het komende jaar meer te investeren in ict. Bezuinigingen vinden vooral plaats op het gebied van externe ict-services. De bestedingen aan hardware blijven gelijk en er is een groeiende tendens voor softwarebestedingen. Ten opzichte van april 2009 is er wel sprake van een verbetering voor de bestedingen van zowel externe ict-services als hardware.

23-09-2009 12:00:57

ACTUEEL

Customer profitability analysis Met Finance & ControlPE kunt u uw studiepunten online verdienen. Door de online-structuur bepaalt u zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert. Het cursuspakket bestaat op dit moment uit 23 cursussen met een totale waarde van 46 studiepunten. Het pakket wordt elke twee maanden aangevuld met een nieuwe cursus. Nieuwe cursus: Customer profitability analysis In deze cursus (2 PE-punten) staat het onderwerp customer profitability analysis (CPA) centraal. Het is een techniek die bijbeho-

rende klantenkosten en opbrengsten op een inzichtelijke wijze per klant of marktsegment in kaart brengt. In de cursus wordt de techniek in detail uitgelegd aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden. Samensteller is Eddy Cardinaels. Maak vrijblijvend kennis met Finance & ControlPE en verdien gratis 2 PE-punten. Kijk voor meer informatie over Finance & ControlPE op www.finance-en-contropl.nl/pe.

nr 10 oktober 2009

Consistente topstructuur leidt tot betere prestaties

6

ORGANISATIE EN PROCES SEN

AEX- en midcapbedrijven met een consistente topstructuur presteerden de afgelopen drie jaar beter dan bedrijven met een inconsistente topstructuur. Deze bedrijven hadden gemiddeld een positieve groei van de netto winst, terwijl bedrijven met een inconsistente structuur een negatieve groei hadden. Dit blijkt uit onderzoek van Berenschot naar de besturingsstructuur van alle AEX- en midcapbedrijven. De topstructuur van AEX- en midcapbedrijven bestaat gemiddeld uit drie of vier businessunits die georiënteerd zijn op verschillende functies, producten, markten of geografische gebieden. 73 procent van deze bedrijven heb-

ben een consistente topstructuur wat betekent dat de verschillende businessunits allemaal volgens dezelfde oriëntatie zijn ingericht. 27 procent van de bedrijven heeft echter een inconsistente topstructuur; de businessunits hebben meerdere oriëntaties. Focus en consistentie Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven met een consistente inrichting van de topstructuur de afgelopen drie jaar beter presteerden. Deze bedrijven zijn harder gegroeid en hebben gemiddeld een positieve groei van de netto winst. Bedrijven met één oriëntatie hadden de afgelopen drie jaar gemiddeld negentien procent omzetgroei en de netto winst groeide gemiddeld met vijf procent.

Bedrijven met twee oriëntaties hadden gemiddeld tien procent omzetgroei, maar een gemiddelde negatieve groei van de netto winst van acht procent. Bedrijven met drie oriëntaties presteerden het slechtst; gemiddeld maar drie procent omzetgroei en een gemiddelde negatieve groei van achttien procent. Bedrijven met een inconsistente topstructuur laten dus gemiddeld een negatieve groei van de netto winst zien.

a dve r t e nti e

De beste weg naar een hoger niveau

TC1009_Actueel 6

Vereniging voor Credit Management De VVCM is in 1990 opgericht en heeft als doel het behartigen van de belangen van iedereen die in Nederland binnen het Credit Management werkzaam is, de vakkennis en de toepassing daarvan te bevorderen, het vakgebied te ontwikkelen en het belang ervan voor organisaties te promoten. De VVCM gebruikt verschillende middelen om deze doelen te bereiken. Een aantal van deze activiteiten:

VVCM | Bisonspoor 343 | 3605 JW Maarssen T (0346) 55 80 50 | F (0346) 55 80 59 www.vvcm.nl | [email protected]

`De VVCM organiseert meerdere keren per jaar inspirerende congressen, seminars en vakgerelateerde bijeenkomsten. `Vier keer per jaar ontvangen onze leden het altijd actuele vakblad ‘De Credit Manager’. `De VVCM verzorgt al vele jaren met veel succes twee opleidingen voor credit professionals. `De VVCM oefent met veel passie invloed uit op de Haagse politiek.

anagement CreditidM n ople ndins ge si 1993

23-09-2009 12:00:57

ACTUEEL

Controller ziet voordelen crisis ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

De kredietcrisis en de recessie bieden kansen voor de controller, zo blijkt uit onderzoek van het Register AC onder de ingeschreven controllers en financieel managers. Bezinning en bewustwording worden veel genoemd als voordelen van de crisis. Er wordt nagedacht over marktpositie, marktbenadering en kwaliteit.

nr 10 oktober 2009

Een groot kostenbewustzijn ligt onder de huidige omstandigheden voor de hand, maar er blijkt ook ruimte te zijn voor strategische heroriëntatie. Ruim veertig procent van de controllers is daar direct bij betrokken en nog eens veertig procent is betrokken bij de tactische of operationele uitwerking ervan. Verder zien de ondervraagde financials meer aandacht voor het optimaliseren van processen en het aanpassen van de organisatie.

Maatregelen die soms eerder genomen hadden moeten worden, kunnen nu rekenen op voldoende draagvlak. Ondanks de fors toegenomen bereidheid tot veranderen verklaart toch ook veertig procent dat er nauwelijks of geen duidelijke maatregelen zijn genomen naar aanleiding van de crisis. Als er maatregelen worden genomen, dan speelt de AC-controller daar in driekwart van de gevallen een rol in. Menig controller denkt dat de eigen organisatie beter door de crisis komt dan de concurrentie en wil profiteren van de lagere inkoopprijzen en de veranderde arbeidsmarkt voor het aantrekken van gemotiveerd personeel. En er zit ook een beetje eigenbelang aan de crisis: het belang van kosteneheersing, cashmanagement en snelle mangement is toegenomen. En daarmee het belang van een goede controller! Meer info: www.srac.nl

7

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Aantal fusies en overnames ingezakt in eerste helft 2009 CORPORATE FINANCE & TRE ASURY

Het tweede kwartaal laat sinds tijden weer een opleving van het aantal deals zien. Het aantal deals in het tweede kwartaal van 2009 ligt 24 procent hoger dan het aantal in het

TC1009_Actueel 7

eerste kwartaal. Sinds het uitbreken van de kredietcrisis is het aantal deals gedaald van 220 in het tweede kwartaal van 2007 naar het dieptepunt van 82 deals in het eerste kwartaal van dit jaar. Het tweede kwartaal van 2009 telde 102 deals. Sinds het tweede kwartaal van 2007 is twee keer eerder een stijging waargenomen ten opzichte van het aantal deals van een voorgaand kwartaal. De stijging wordt echter deels veroorzaakt door de crisis. De uitverkoop uit het faillissement van Econcern en enkele andere grote bedrijven levert zeker in aantal veel deals op. De totale waarde van de deals in het tweede kwartaal ligt met 23 miljard euro ver boven de 3 miljard van het eerste kwartaal (zie figuur). Dit is met name te danken aan de overnames van Nuon en Essent in juni. De overnames zijn samen goed voor 17,8 miljard euro. In de

energiesector steeg het aantal fusies en overnames, in de farmaceutische industrie daalden de transacties het sterkst.

111

120 100 miljarden €

Het aantal fusies en overnames in Nederland is in de eerste helft van dit jaar sterk ingezakt. In totaal werden er 184 deals gesloten tegen 318 in de eerste helft van vorig jaar, zo blijkt uit cijfers van Overfusies.nl. In het tweede kwartaal krabbelde de markt wel wat op. Het aantal overname- en fusieovereenkomsten steeg naar 102 tegen een dieptepunt van 82 in de eerste drie maanden van dit jaar. De waarde van de transacties zakte met 43 procent tot 27 miljard euro, ondanks de miljardenovernames van Essent en Nuon.

80 60

61 31

40

29 18

20

20

30

23 3

0 Q2

Q3

Q4

Q1 Q2 2008

Q3

Q4

Q1

Q2 2009

Figuur. Waarde deals per kwartaal Bron: overfusies.nl

23-09-2009 12:01:01

ACTUEEL

Bedrijven onderbenutten werkkapitaal

nr 10 oktober 2009

CORPORATE FINANCE & TRE ASURY

8

Veel organisaties hebben meer moeite hun financiering rond te krijgen en de kosten daarvan zijn toegenomen. Dit resulteert in een gebrek aan liquide middelen en een groter risico op faillissement. Uit onderzoek van Roland Berger blijkt echter dat bedrijven over veel meer cash kunnen beschikken als ze hun werkkapitaal beter zouden managen.

Ondanks de crisis blijkt dat de onderzochte bedrijven in het eerste kwartaal van 2009 gezamenlijk 350 miljard euro aan cash vrij zouden kunnen maken. Ten opzichte van vorig jaar is dat een stijging van meer dan 30 procent. Dit biedt bedrijven de kans zich beter te beschermen tegen faillissement met interne financiële middelen, aldus de onderzoekers. ‘Met het opdrogen van de meer traditionele geldbronnen, biedt het goed analyseren van bestaand werkkapitaal de beste kansen voor het overleven van de financiële crisis,’ aldus Alexander Belderok van Roland Berger. Denk daarbij aan het verlengen van de betalingste-

mijnen aan crediteuren, het terugdringen van de debiteurenstand en het aanhouden van minder voorraden. Het vrijmaken van cashpotentieel dat in het werkkapitaal verborgen ligt kan de liquiditeit aanzienlijk verbeteren. Zelfs kleine verbeteringen in het werkkapitaal kunnen resulteren in significante vermindering van de vraag naar externe financiering. Als de economie weer aantrekt zijn enorme bedragen aan cash nodig om de hervonden groei te financieren. Bedrijven met een gezonde cashpositie zullen beter in staat zijn hiervan te profiteren.

Grote stijging aantal incasso’s bedrijven THEMA E-FACTURERING/CREDITMANAGEMENT

Nederlandse bedrijven hebben in het tweede kwartaal van dit jaar 54 procent meer incassozaken tegen bedrijven aanhangig gemaakt dan in dezelfde periode van 2008. De totale waarde van de incasso’s steeg met 22 procent. Die stijging is veel minder, omdat het gemiddelde bedrag van de niet-betaalde rekeningen vijftien procent lager lag. Dit blijkt uit de Incassobarometer die kredietverzekeraar Atradius heeft gepubliceerd. De Incassobarometer brengt het aantal incassozaken tussen bedrijven in beeld en verschijnt ieder kwartaal. Ten opzichte van het

eerste kwartaal steeg het aantal bedrijfsincasso’s met 9,4 procent. Het gaat niet alleen om incasso’s bij Nederlandse maar ook bij buitenlandse zakenrelaties. Daarbij spant Frankrijk de kroon met bijna een kwart van de internationale incasso’s. Dan volgen België en GrootBrittannië met dertien procent. Afvlakking Incasso’s lopen altijd een maand of drie achter op de reële economie, aldus Atradius. De incasso’s van nu zijn openstaande rekeningen van voor de economische crisis. De onderzoekers verwachten dat de toename van het aantal incasso’s zal afvlakken. Door de economische

crisis is de handel afgenomen en daardoor neemt ook het aantal verstuurde rekeningen af. Vorderingen Wel dragen bedrijven vorderingen nu sneller over aan een incassobureau door de toename van het aantal faillissementen. In de autobranche is de economische crisis ook in de incasso’s al heel duidelijk zichtbaar. In het eerste kwartaal ging deze sector nog aan kop met een stijging van het aantal incasso’s met 65 procent vergeleken bij het eerste kwartaal in 2008. In het tweede kwartaal was er een daling met 30 procent ten opzichte van vorig jaar.

a dve r t e nti e

,QVSLUH6KDUH$VSLUH

Seminar Corporate Finance The year after… Op 15 oktober 2009 organiseert de ISA Academy het seminar Corporate Finance, een interactieve sessie over de impact van de crisis. De mogelijkheid voor u als Financieel Manager, Controller

TC1009_Actueel 8

of Interim Professional deel te nemen aan dit inspirerende seminar en vakgenoten te ontmoeten. Uw visie met ons delen? Voor meer informatie kijk op onze website www.isagroup.nl.

23-09-2009 12:01:02

Actuele kennis - Scherpere geest

4 inspirerende congressen van kluwer

Mis ze niet!! Nationale Administrateursdag

Jaarcongres Salarisadministratie

Praktisch onmisbaar!

Goed van start in 2010!

Weten waar de zwakke plekken zitten, kunnen anticiperen op de nieuwste ontwikkelingen. Geen eenvoudige opdracht voor de administratieve professional. Laat u daarom informeren en inspireren op 15 oktober met interessante sessies, deskundige sprekers en gedreven collega’s.

Wat gaat er veranderen in 2010? In één dag bent u op de hoogte van onder andere: de afwenteling van de belastingdruk in de lonen, vereenvoudigingen in de loon- en premieheffing, Belastingplan 2010 en overige fiscale maatregelen, WIA, premies en (deeltijd) WW.

Donderdag 15 oktober 2009 in Ede www.kluwerfinancieelmanagement.nl/ administrateursdag2009

Donderdag 26 november 2009 in Utrecht www.kluwersalarisadministratie.nl/jaarcongres2009

Jaarcongres Procesmanagement Excel Experience Day Survival of the fittest

Excelerate your experience!

De crisis vraagt om maatregelen. Om te overleven moeten organisaties efficiënter worden en risico’s onder controle krijgen. Als procesmanager staat u voor een enorme uitdaging. Op 19 november hoort u de laatste ontwikkelingen en krijgt u antwoord op inspirerende vragen.

Op de 4e Excel Experience Day draait de wereld weer één dag lang om Excel. U kunt uw kennis verdiepen en uw vaardigheden aanscherpen. Daarnaast kunt u kiezen uit vele parallelsessies in drie niveaus. En er is een helpdesk voor al uw Excel-vraagstukken.

Donderdag 19 november 2009 in Ede www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2009

Donderdag 10 december 2009 in Ede www.excelexperienceday.nl/2009

TC1009_Actueel 9

23-09-2009 12:01:06

VISIE

Peter van Dijk, creditmanager Kuehne + Nagel

nr 10 oktober 2009

‘Creditmanagement is niet van één persoon’ Ondanks de crisis, die ook hard toeslaat in de transportsector, heeft Kuehne + Nagel zijn days sales outstanding (DSO) op peil weten te houden. Voorwaar, een hele prestatie. Creditmanager Peter van Dijk vertelt hoe dat gelukt is. ‘Alle medewerkers zijn doordrongen van het belang van betalende klanten.’ AN JA JAL I N K 10 FOTO: DE BEELDREDAKTIE/GUIDO BENSHOP

Peter van Dijk: ‘Als de totale organisatie het creditmanagementbeleid draagt, kun je werken aan een goede werkkapitaalflow.’

TC1009_visie 10

23-09-2009 11:49:27

In het prachtige oude Lloyd-kantoor in Rotterdam, met wijds uitzicht op de havens, huist het Nederlandse hoofdkantoor van Kuehne + Nagel. Toen creditmanager Peter van Dijk drie jaar geleden binnenkwam stond de afdeling creditmanagement al goed op de rails. Aan hem de taak om de zaak op scherp te zetten. ‘Creditmanagement begint met zorgen dat op directieniveau wordt vastgesteld aan welke regels je wilt voldoen, welke klanten je wilt en aan welke eisen die moeten voldoen om krediet te krijgen. Daar was al goed over nagedacht. Negentig procent van de regels die we nu hanteren was er toen al. Wat ik geprobeerd heb, is de organisatie bewust te maken van het belang van creditmanagement.’

‘Die bewustwording hebben we gecreëerd door veel praten en door voorbeelden aan te dragen. Hoeveel levert het ons op wanneer een klant op tijd betaald? Hoeveel kost het ons op het moment dat een klant failliet gaat? Hoeveel containers moeten we daar weer voor vervoeren? En dan zie je FOTO: DE BEELDREDAKTIE/GUIDO BENSHOP

G a a t h e t e e n ke e r w a t m i n d e r... ‘Er zijn klanten waar we al tientallen jaren zaken mee doen, en waar het op dit moment ook even minder mee gaat. Daar ga je een keer langs en dan maak je het bespreekbaar in een open en eerlijk gesprek. ‘Wij hebben dit en dit voor ogen, u kunt daar niet aan voldoen,’ of ‘er zijn op dit moment even wat problemen. Hoe kunnen we daar samen uitkomen’. Door het open en eerlijk te bespreken hou je de klant binnenboord. Deze krijgt het gevoel dat je ze niet alleen in goede tijden wilt helpen, maar ook in mindere tijden. Als een klant inderdaad een businesspartner is waarmee je goede dingen, maar ook minder prettige dingen kunt bespreken, dan zul je zien dat je er altijd uitkomt. Zo zijn er klanten die op dit moment niet binnen dertig dagen kunnen betalen, maar wel binnen 45 dagen. Dan staat daar een bepaalde vergoeding tegenover of we spreken af dat het tijdelijk is. Dan kan het dus zijn dat ik de klant nu voor twee maanden op 45 dagen zet en daarna als zijn geldstroom weer op gang is gekomen, op een betalingstermijn van veertien dagen, zodat het uiteindelijk toch weer gemiddeld dertig dagen is. In hele vervelende gevallen kan het zijn dat je er samen niet uitkomt en dan kan het zijn dat we afscheid moeten nemen van de klant. Maar dat proberen we dus ten allen tijde te voorkomen.’

TC1009_visie 11

Vaste betalingstermijn

Kuehne + Nagel heeft op jaarbasis ongeveer 5.000 actieve klanten in Nederland, met ongeveer een omzet van 500 miljoen euro. Eventuele buitenlandse klanten worden intern doorgefactureerd naar het Kuehne + Nagel kantoor in dat betreffende land en deze zorgt dan voor doorbelasting aan de klant. Die 5.000 actieve debiteuren zijn dus puur Nederlandse debiteuren. Van Dijk: ‘We hebben standaard basisregels die we hanteren voor elke klant. Wij zorgen altijd voor kredietanalyse, kredietbeoordeling en kredietverzekering. Op het moment dat wij een kredietlimiet afgeven, dan is de standaard betalingstermijn dertig dagen. Als een klant meer dan dertig dagen vraagt, gaat dat via mijn bureau naar de financieel directeur en de algemeen directeur, die daar akkoord voor moeten geven.’ ‘Multinationals hebben vaak hun eigen eisen. Maar tegen een eis van zestig of meer dagen zeg ik in eerste instantie altijd nee. De marges in deze sector zijn gewoon heel erg laag, dus elke krediettermijn verhoging kost geld. Sales is daarvan op de hoogte, dus die zullen altijd met de klant in overleg gaan. En vaak zie je dat een klant best welwillend is, want die wil graag een hele goede service, een concurrerende prijs en uiteindelijk is de betalingstermijn dan minder relevant.’

nr 10 oktober 2009

‘Creditmanagement loopt als een rode draad door sales, operatie en finance’

opeens heel veel ogen opengaan. Hier is gewoon geld in te verdienen!’ ‘Creditmanagement is namelijk niet van één persoon of een afdeling,’ zo betoogt Van Dijk. ‘Het moet gedragen worden door de totale onderneming. Niet alleen de directie, maar alle medewerkers op de vloer moeten zich ervan bewust zijn waarmee ze bezig zijn. Dat op het moment dat je een order boekt, het bedrijf daar kosten op vooruitbetaalt en dat die terugbetaald moeten worden door de klant. Dat zit allemaal versleuteld in de kredietlimiet. Gelukkig hebben wij daar goed ingerichte systemen voor, daar zijn we heel ver in. Als de totale organisatie het creditmanagementbeleid draagt, kun je werken aan een goede werkkapitaalflow. Er moet een constante instroom zijn van geld.’

11

Afspraken vooraf

‘Om een klant tevreden te houden, is het niet prettig als je altijd maar moet praten over betalingen die achterlopen. Dus dat moet vooraf goed geregeld worden. Als je het traject in eerste instantie goed inregelt, weet de klant precies waar hij aan toe is. Een factuur die een of twee dagen te laat betaald wordt, loopt mee in het standaardproces. Maar als het echt oploopt, doordat een factuur niet correct is of er is een commercieel dispuut, of een betalingsprobleem, dan signaleren wij dat op de afdeling.’ Goed beeld van de klant

Op de afdeling creditmanagement werkt in totaal tien man. Naast Peter van Dijk zitten er zeven collectors en twee kredietbeoordelaars. De collectors hebben dagelijks contact met de debiteuren om te zorgen dat zij geen reden hebben om niet te betalen. De kredietbeoordelaars zorgen voor kredietbeoordeling, kredietverzekering en de afhandeling van faillissementen. ‘Dat draait goed. Iedereen heeft gerichte taken,’

23-09-2009 11:49:34

informatie en de juiste tools geven om te betalen.’ ‘Ik heb onlangs gelezen dat de DSO (days sales outstanding) in de transportsector inmiddels al is gestegen tot boven de zeventig dagen. Wij zitten nog steeds op het niveau van vorig jaar, met 38 dagen. Al met al zit ik binnen tien procent van mijn best possible DSO, die rond de 36 dagen ligt. Toen ik hier binnen kwam was de gemiddelde DSO 45 dagen. Dat heb ik binnen een jaar naar 38 kunnen krijgen.’

nr 10 oktober 2009

Centrale klachtenregistratie

12

vertelt Van Dijk. ‘Elke week laten wij onze klanten de revue passeren: zijn ze op tijd, betalen ze of niet, worden ze gebeld? Grote klanten krijgen service calls: ‘De order is geleverd, heeft u al een factuur ontvangen? Heeft u daar nog iets over te melden, ontbreekt er nog iets wat de betaling zou kunnen frustreren?’ Echt pro-actief. We hebben minder dan twintig incassozaken op jaarbasis. Op een totaal van 5.000 is dat echt heel weinig.’ Ook heeft Kuehne + Nagel tot nu toe redelijk weinig klanten failliet zien gaan. ‘Natuurlijk zien wij ook wel een stijging in onze portefeuille,’ vertelt Van Dijk. ‘Maar doordat wij onze regels al zo lang hanteren, houden we het redelijk in de hand. Onze debiteuren worden elk jaar opnieuw gescreend op dezelfde waardes. Er wordt gekeken naar de jaarcijfers van het jaar ervoor. We hebben dus track records van onze debiteuren, we zien of het goed of slecht gaat. Elk jaar opnieuw kijken we of een klant binnen de kredietverzekeringsnormen valt, en zo ja, hoeveel limiet we eraan willen geven en hoeveel krediettermijn. Dus eventuele risico’s in je debiteurenportefeuille worden snel ondervangen.’ Intensivering door crisis

Kuehne + Nagel is al jaren bezig met debiteuren, werkkapitaal en creditmanagement. Door de crisis is het werk niet veranderd, maar het is wel intensiever geworden. ‘Je moet er wel meer voor doen,’ aldus Van Dijk. ‘En er wordt meer naar gekeken. We doen nog steeds hetzelfde als een jaar terug. Wel zijn de acties die we houden intensiever geworden. Je zal nog dieper bij je klant moeten gaan graven: wat is er aan de hand met die factuur? Er is heel goed klantcontact om ervoor te zorgen dat wij de klanten zo snel mogelijk de juiste

O ve r Ku e h n e + N a g e l Kuehne + Nagel is een wereldwijd opererend bedrijf dat geïntegreerde supply chain oplossingen biedt. Het heeft meer dan 900 kantoren in meer dan honderd landen en ruim 55.000 werknemers wereldwijd. Het hoofdkantoor zetelt in Schindellegi in Zwitserland, waar het bedrijf beursgenoteerd is. In Rotterdam is het Nederlandse hoofdkantoor. In Nederland opereert het bedrijf met twee aparte vennootschappen: Kuehne + Nagel NV, de expeditietak, en Kuehne + Nagel Logistics, de contractlogistieke tak (warehousing, opslag).

TC1009_visie 12

Als een klant niet op tijd betaalt, komt dat in veel gevallen doordat er ergens in het proces iets is fout gegaan. Een goede klachtenafhandeling is dan ook erg belangrijk voor de creditmanager. Van Dijk: ‘Kuehne + Nagel heeft de klachtenafhandelingstermijn terug weten te brengen van ongeveer zes weken, naar gemiddeld zeven dagen. We hebben aparte e-mailboxen ingericht voor klachten op facturen, daar komt nu 95 procent van de klachten binnen. Op dat moment registreren wij de klacht in ons systeem, blokkeren het systeem van aanmaningen en sturen de klacht door naar de operationele afdeling.’ De klachtenregistratie is dus gecentraliseerd bij creditmanagement, die daar wekelijks over rapporteert en mensen erop aanspreekt. ‘Eerst was daar wel weerstand tegen,’ vertelt Peter van Dijk. ‘Maar ik heb uitgelegd dat ik de klant blijf e-mailen en bellen tot het geld binnen is. Dat is heel frustrerend voor de klant. Daarbovenop kreeg de operationele afhandeling van nieuwe orders meestal voorrang op de klachtenafhandeling. Door dit te centraliseren en erop te sturen, zie je dat er nu goed op geanticipeerd wordt. Als een klacht op het eind van de maand nog open staat, wordt de omzet die ermee gemoeid is bovendien teruggeboekt en als een soort reservering geboekt. Dat is een heel goede stok achter de deur. Gedurende de maand zie je dat de klachten van de week ervoor opgelost worden. Dat is een proces geworden. Mensen zien klachten nu ook niet meer als frustrerend voor hun werk, maar als iets wat erbij hoort. Klanten hebben bovendien het gevoel dat ze serieus genomen worden. Daar heeft de klant waardering voor en daardoor betalen ze dan weer op tijd.’ ‘We hebben duidelijk naar onze klanten gecommuniceerd dat ze klachten niet pas moeten communiceren op het moment dat een factuur vervallen is, maar liefst op het moment dat hij gesignaleerd wordt. Vandaar dat wij ook elke twee weken een status sturen naar onze klanten met daarbij de opmerking ‘mochten er klachten zijn, svp melden op ...’ Op die manier worden klachten al voor de vervaltermijn opgelost en kan de factuur toch op tijd betaald worden.’ Werkkapitaalbeheer heeft de toekomst

De toekomst van creditmanagement zal meer werkkapitaalbeheer worden, zo is de stellige mening van Peter van Dijk. Met ingang van 1 september wordt hij dan ook werkkapitaalmanager bij Kuehne + Nagel. Daarmee krijgt Van Dijk ook de verantwoording over de betalingen en de crediteuren. ‘Je zult zien dat je daarmee een betere afstemming krijgt tussen het geld wat binnen komt en wat eruit gaat. En wanneer het eruit gaat. Zo kun je je als bedrijf sterker profileren voor financieringen, voor de daadwerkelijke werkkapitaalmanagementflow binnen je organisatie. En dat is natuurlijk bui–C tengewoon belangrijk. Zeker in deze tijd.’

23-09-2009 11:49:35

Ad O

Klaar voor een tandje extra?

Geld is de brandstof voor elke onderneming. Daarom zijn cash flow en een laag DSO essentieel. OnGuard gaat zelfs verder: slimme software, ervaren consultants en full support zorgen voor significante financiële en operationele voordelen. Dus volg de weg van meer dan 750 klanten in 24 landen en zet ook uw credit management in de hoogste versnelling. OnGuard Nederland B.V. T +31 (0)294 256 666 www.onguard.com Ad TC1009_visie OnGuard Pook 13 NL.indd 1

Taking credit management to the next level

13-08-2009 23-09-2009 10:23:27 11:49:42

THEMA E-FACTURERING/CREDITMANAGEMENT

Bart van Atten is consultant bij Finext ([email protected])

De verenigde betalingen van Europa

nr 10 oktober 2009

Breng de effecten van Sepa nu al in kaart Per 1 november is het zover: de invoering van de payment ser vice directive die Sepa nog duidelijker op de financiële kaart zet. De PSD is het juridische raamwerk voor alle betalingen die in de Europese lidstaten voorkomen en dus ook voor alle Sepa-producten. Het streven is een uniform systeem van eurobetalingen zonder ‘domestic’ verschillen. Deze ontwikkeling biedt kansen om uw betalingsprocessen te verbeteren.

14

BART VAN AT T E N

ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

TC1009_Sepa 14

23-09-2009 14:29:15

Kenmerken

ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

Deze uniforme manier van betalingsverkeer brengt een aantal kenmerken met zich mee. Deze kenmerken uiten zich ondermeer op het gebied van gemak, snelheid, veiligheid en kosten waarbij het ten aanzien van deze kenmerken niet meer uitmaakt of een betaling in euro’s in het eurogebied binnenlands is of grensoverschrijdend. Met het gebruik van één betaalrekening kan zonder problemen het hele eurogebied bereikt worden. Het effect van deze harmonisatie doet zich gelden voor iedereen die onderdeel is van de transactieketen bij een betaling. Zowel toonbankbetalingen als i-betalingsverkeer op afstand zal veranderen. Banken, bedrijven, winkeliers en consumenten, allen ondervinden zij de gevolgen. Zo zal de consument straks betalingen verrichten met nieuwe betaalmogelijkheden zoals Europese overschrijvingen, incasso’s met andere voorwaarden en betaalpassen die in het eurogebied op dezelfde manier werken. Organisaties waarbij er sprake is van transacties ‘over de toonbank’, zullen nieuwe ‘producten’ zien op de betaalpas. Zij zullen keuzes moeten maken welk product zij wel of niet gaan accepteren. Deze betaalpassen zullen bovendien moeten volIncasso tussen bedrijven Incasso vorm Doorlopende machtiging bedrijven

Doorlopende machtiging bedrijven zonder terugboekingsrecht debiteur

TC1009_Sepa 15

Tijdslijnen 28 januari 2008

Invoering Sepa-overschrijvingen

Januari 2008

Start invoering Sepa-betaalpassen

1 november 2009

Invoering PSD in nationale wetgeving

Q4 2009 tot 31-12-2010

Invoering Sepa-incasso

2013

Brede beschikbaarheid IBAN op betaalpas

doen aan de EMV-standaard. EMV staat voor de namen van de initiatiefnemers, Europay, Mastercard en Visa. Dit is een nieuwe internationale standaard voor betalingen en geldopnamen met creditcards en bankpassen. Een belangrijke verandering is het gebruik van de bankpas met pincode in plaats van de traditionele kaart met magneetstrip voor alle elektronische betalingen. Met andere woorden: de overgang van strip naar chip. Deze nieuwe standaard maakt het mogelijk om wereldwijd de elektronische betalingen beter te beveiligen. Daarnaast zullen naast lokale betaalmerken, zoals PIN in Nederland, Europese betaalmerken worden geïntroduceerd op de passen, zoals Maestro of V PAY. Een belangrijk voordeel is dat het risico op skimmen tot de verleden tijd gaat behoren. Een zorg minder voor veel bedrijven én consumenten. De processen bij banken zullen worden heringericht, omdat zij hun productaanbod moeten uitbreiden en aanpassen. Voor organisaties zullen betalingen zoals de automatische incasso (direct debit) en de directe betaling (credit transfers) meer en meer via de nieuwe Sepa betaalproducten gaan lopen.

nr 10 oktober 2009

Na introductie van Sepa (singe euro payments area) is het betalingsverkeer in euro’s in binnen- en buitenland gelijk. Als gevolg hiervan kunnen bedrijven en particulieren alle betalingen, zowel binnenlandse als buitenlandse, binnen Europa uitvoeren tegen eensluidende tarieven zonder verschil in kwaliteit. De verdere invulling van Sepa biedt consequenties én interessante mogelijkheden voor alle organisaties die gebruik maken van automatische incasso en credit transfers (geld overmaken). In het kader van de interne markt is de Europese Commissie al sinds de jaren ’90 van de vorige eeuw voorvechter van een minder duur en efficiënter grensoverschrijdend betalingsverkeer in Europa. Vanaf 1 november 2009 moeten alle partijen in de markt aan de Richtlijn voldoen. Niet alleen de nieuwe Europese betaalproducten, maar ook de huidige nationale betaalmiddelen moeten worden aangepast aan de eisen van de Richtlijn. De landen die deel uitmaken van de Sepa-zone zijn de 27 lidstaten van de Europese Unie, aangevuld met IJsland, Liechtenstein, Noorwegen en Zwitserland. De volgende betalingsmiddelen zullen genormaliseerd worden: Europese overschrijvingen (Sepa credit transfer – SCT), incasso’s (Sepa direct debit – SDD) en er komt één Europese oplossing voor het gebruik van bankkaarten. Cheques zullen eind 2010 verdwijnen en deze worden dan ook niet meegenomen onder Sepa.

15

Praktische gevolgen per 1 november

Voor u als bedrijf heeft de invoering van PSD in het Sepa-

Consequenties langere terugboekings termijn De langere terugboekingstermijn is van invloed op: • uw werkkapitaal. Nu de termijn voor het maken van een stornering toeneemt neemt ook de kans op volumetoename van storneringen toe. Dit houdt concreet in dat het bedrag, gereserveerd om storneringen op te vangen, groter dient te zijn en langer gereserveerd dient te blijven; • risicobeheer en kredietlijnen. De creditrisk berekening (risicoprofiel) van uw organisatie als klant zal opnieuw uitgevoerd worden; • uw incassoprocessen, inclusief de algemene voorwaarden met betrekking tot terugboekingstermijnen.

Huidige situatie Terugboekingsrecht gedurende vijf werkdagen

Na invoering PSD Ongewijzigd

Geen terugboekingsrecht

Ongewijzigd

Kenmerk Europese incasso Zakelijke Europese incasso zonder terugboekingsrecht. Overstap naar gewone Europese incasso ook mogelijk Zakelijke Europese incasso zonder terugboekingsrecht

23-09-2009 14:29:15

gebied praktische gevolgen voor de financiële en administratieve bedrijfsvoering. Het gaat dan vooral over incasso’s, machtigingen en cashmanagement. Een aantal van de veranderingen die gaan plaats vinden is een direct gevolg van de invoering van de PSD (payment service directive). Op 1 november 2009 zal deze PSD van kracht zijn in de nationale wetgeving van alle ‘Sepa-landen’. Van 30 dagen naar 8 weken

De invoering van de PSD heeft dus gevolgen voor bestaande en toekomstige betalingen. Wat wel als één van de belangrijkste consequenties gezien mag worden is de verlenging van de terugboekingstermijn van lopende en nieuwe direct debets van dertig dagen naar acht weken. Het is verstandig om goed te kijken naar de effecten hiervan.

nr 10 oktober 2009

S t a p s g e w i j z e ove r g a n g

16

Een goede voorbereiding helpt bij een geslaagde overgang naar het nieuwe Europese betalen. • Beoordeel de impact op uw financiële software en automatische incasso. • Weeg risico’s en kansen. • Maak een plan van aanpak voor de activiteiten binnen uw onderneming die noodzakelijk zijn om over te gaan naar de Europese betaalproducten. • Stel een transitieteam samen. • Maak een tijdsplanning voor het moment waarop het transitieteam klaar is voor de overstap. • Stel een budget op voor de te nemen maatregelen. • Zorg voor betrokkenheid van alle belanghebbenden en voor voldoende informatie om vragen te beantwoorden. • Zorg ervoor dat uw personeel is toegerust (training) voor de nieuwe werkwijze.

BIC en IBAN IBAN is de afkorting voor International Bank Account Number. Het IBAN van Nederlandse bankrekeningnummers bestaat uit 18 tekens (cijfers en letters) en het huidige rekeningnummer komt er in voor. BIC staat voor Bank Identifier Code (BIC). De BIC is de internationale identificatiecode van een bank. Elke bank heeft een eigen unieke code.

Als u gebruik maakt van doorlopende incasso’s, beoordeel dan de effecten van de langere terugboekperiode van acht weken voor uw bedrijfsvoering. Bespreek met uw afnemers de Euro-incasso en de mogelijke impact hiervan. De terugboekingtermijn voor zakelijke incasso’s blijft voorlopig ongewijzigd (vijf dagen). Deze wordt te zijner tijd vervangen door de Europese incasso (Sepa direct debit), die geen terugboekingstermijn kent. Nieuwe standaard bankrekeningnummers

In Nederland is besloten dat bestaande machtigingen die gebruikt worden voor de huidige incasso’s ook toegepast mogen worden voor de Europese incasso. De machtiging moet dan wel met een aantal gegevens worden aangevuld, zoals een unieke identificatiecode van de incassant en de IBAN en BIC van de geïncasseerde. Het internationale bankrekeningnummer (IBAN) wordt de nieuwe standaard in Europa en zal uw huidige rekeningnummer op termijn gaan vervangen. Daarnaast heeft u in de toekomst ook een bankidentificatiecode (BIC) nodig. In de toekomst wordt het voor de Europese incasso mogelijk een machtiging via internetbankieren aan de incassant af te geven. Op dat moment is een volledige elektronische afhandeling mogelijk.

Incasso tussen bedrijf en consument Incasso vorm

Huidige situatie

Na invoering PSD

Europese incasso

Doorlopende machtiging algemeen, schriftelijk of telefonisch

Terugboekingsrecht gedurende dertig kalenderdagen

Terugboekingsrecht gedurende acht weken

Terugboekingsrecht gedurende acht weken. Europese machtiging kent alleen schriftelijke machtiging. Voor telefonische variant voorstel in behandeling

Doorlopende machtiging kans- Schriftelijk: geen terugboespelen, schriftelijk of telefokingsrecht nisch

Ongewijzigd

Zakelijke Europese incasso zonder terugboekingsrecht

Telefonisch: terugboekingsrecht gedurende vijf werkdagen

Geen terugboekingsrecht

Voor schriftelijke machtiging komt er in ieder geval een Nederlandse variant.

Eenmalige machtiging, schriftelijk of telefonisch

Schriftelijk: geen terugboekingsrecht

Telefonisch: terugboekingsrecht gedurende dertig kalenderdagen

Geen terugboekingsrecht

Voor telefonische machtigingen komt er in ieder geval een Nederlandse variant

Eenmalige actiemachtigingen, schriftelijk of telefonisch

Terugboekingsrecht gedurende dertig kalenderdagen

Vervallen

TC1009_Sepa 16

N.v.t

23-09-2009 14:29:15

Organisaties zullen bij de overgang naar Sepa te maken krijgen met andere formaten en bestandsindelingen. Dit is een gevolg van de Europese standaardisatie en het gebruik van internationale rekeningnummers en bankcodes (BIC) in de interbancaire informatie-uitwisseling. U kunt al voorsorteren op deze ontwikkeling door uw binnenlandse en buitenlandse afnemers over het IBAN- en BIC-nummer van uw bankrekening te informeren en de IBAN-nummers van uw klanten en leveranciers te verzamelen en deze gegevens in uw systemen te wijzigen.

‘Misschien kunt u met minder bankrekeningnummers toe’

Quick wins

• Maakt u al gebruik van incasso bij uw Europese afnemers? Grote kans dat de noodzaak verdwijnt om meerdere lokale rekeningen aan te houden. Verken dan ook de mogelijkheden om uw Europese betalingen af te wikkelen met minder bankrekeningnummers. • Controleer de gemaakte afspraken met uw afnemers en leveranciers over de kostenverdeling bij betalingen. Betrokken partijen gaan hun eigen bankkosten betalen. De kosten voor uitgaande betalingen ‘kosten ten laste van de begunstigde’ en ‘kosten ten laste van de betaler’ worden per 1 november 2009 gewijzigd. Dit geldt voor alle betalingen in euro-valuta binnen de euro-grenzen. Het gevolg is dat u slechts de kosten betaalt die uw bank in rekening brengt, terwijl de begunstigde de kosten van de ontvangende bank –C betaalt.

nr 10 oktober 2009

Particuliere klanten merken de veranderingen aan het gebruik van IBAN en BIC en bijvoorbeeld aan de gewijzigde formulieren en invoerschermen. U ziet straks ook dat voortaan een machtiging kan worden afgeven aan een buitenlandse leverancier. Voor het nieuwe incassoproduct gelden andere productvoorwaarden. Kostenbesparingen

Doordat de concurrentie tussen voorheen afgeschermde nationale markten verdwijnt, is er meer keuzevrijheid voor de levering van betaaldiensten. Door schaalvergroting en vergaande standaardisatie zullen op termijn de kosten van het betalingsverkeer afnemen. Verbetering van cashmanagement biedt verschillende mogelijkheden om kosten te besparen. De invoering van PSD biedt de volgende mogelijkheden: - meer keuze uit leveranciers van betaaldiensten, waardoor u die leverancier kunt kiezen die de beste service en propositie levert voor de beste prijs. Er vindt ondermeer een tendens plaats dat aanbieders van betaaldiensten meer en meer hun portfolio uitbreiden om een zo breed mogelijke propositie aan te kunnen bieden; - schaaleffecten in de verwerking van betalingsverkeer. Hoe groter het volume van transacties dat een leverancier van betaalproducten verwerkt hoe lager de prijs per transactie. Ook hier geldt dat een groot portfolio met een breed aanbod van producten mede zorgdraagt dat het volume zal toenemen waardoor de prijs per transactie zal dalen; - verdergaande standaardisatie en verbetering van de betaalprocessen doordat alle inkomende en uitgaande betalingen hetzelfde formaat gebruiken dat meer betaalinformatie kan bevatten; - vermindering van rentekosten door het verdwijnen van valutering. Valutering is een mechanisme dat een bank hanteert bij het overboeken van bedragen tussen bankrekeningen met als doel rentewinst te behalen – de bank trekt rente gedurende de valutadagen over het overgeboekte bedrag. Dit mag dus niet meer vanaf 1 november 2009; - cash- en treasurymanagement te verbeteren via uniforme pan-Europese verwerking en via verbeterd rekeningenbeheer. Voor grotere bedrijven is het zinvol om te analyseren of uw cashpoolstructuur veranderd kan worden.

TC1009_Sepa 17

a dve r t e nti e

17

op naar de financiele top! Instromen op drie niveaus: post hbo, Master en post Master Interactief en praktijkgericht onderwijs in kleine groepen De opleiding wordt vergoed door werkgever Uitstekende carrière- en doorstroommogelijkheden KOM NAAR DE OPEN DAG VAN ONZE CONTROLLINGOPLEIDINGEN OP 31 OKTOBER!

www.nyenrode.nl

23-09-2009 14:29:15

ONDERZOEK

Financiële regulering: niet strenger, maar effectiever

nr 10 oktober 2009

Dat de recente ‘zachte aanpak’ door autoriteiten ten aanzien van de financiële regulering samenviel met een financiële crisis, betekent niet dat men overhaast conclusies moet trekken en de aanpak moet verharden. Hoewel het begrijpelijk is dat overheden nu concrete maatregelen willen nemen om de crisis te bezweren, is de crisis niet te wijten aan een gebrek aan regulering, maar aan de ineffectiviteit ervan. Een strenger beleid betekent niet dat dit automatisch wordt opgelost, stelt de Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) in het rapport The future of financial regulation.

18

Het competitie-element is een cruciale factor in een systeem van effectieve financiële regulering. Hoe groter en complexer een onderneming is, hoe moeilijker het is om deze te reguleren en te managen. Overheden zouden gezonde competitie in de markt moeten stimuleren, om zo niet alleen de economie als geheel maar ook de effectiviteit van reguleringsmaatregelen te stimuleren. Deze marktwerking moet ook in het oog worden gehouden als het gaat om het toepassen van internationale regels. Tijdens de recente G20-top zijn er stemmen opgegaan om best practices en kennis over de grens te exporteren. Hoewel dit een welkom initiatief is, is het een slecht idee om de financiële regelgeving op zo’n grote schaal te uniformeren zonder rekening te houden met lokale omstandigheden.

helder is. Zo is een goede regulering binnen de bankensector cruciaal voor het consumentenvertrouwen, en dus voor de economie, wat op zichzelf de samenwerking van beide partijen weer een impuls geeft. In het ideale geval is regulering niet alleen iets waar financiële instellingen aan zijn onderworpen, maar waar ze ook actief aan meewerken. Ethische bedrijfscultuur Het zou onder de verantwoordelijkheden van de regulerende instanties moeten vallen om ervoor te zorgen dat financiële instellingen de kennis en kunde hebben om te kunnen voldoen aan de eisen die aan ze worden gesteld die de belangen van de aandeelhouders moeten waarborgen. Bovenal zouden financiële instellingen moeten worden gestimuleerd om een op ethische principes gebaseerde ondernemingscultuur te creëren, zodat ze zelfstandig een transparante werkwijze hanteren, en nooit het belang van de klanten op lange termijn uit het oog verliezen.

Doel en nut Een van de belangrijkste eigenschappen van een systeem van financiële regulering is dat het doel en nut ervan voor alle betrokken partijen

Value-at-risk goed middel, maar niet onfeilbaar Een financiële crisis ontstaat doordat beurzen instorten en gaat vaak gepaard met (besmettelijke) paniek. De kredietcrisis van 2008 en 2009 heeft bij een hele generatie investeerders tot de vraag geleid hoe het kon dat de basis zo slecht was dat er niets was om op terug te vallen. Was het risicomanagement wel deugdelijk?

TC1009_onderzoek 18

23-09-2009 12:02:08

Van de onderzoeken op deze pagina’s kunt u de complete onderzoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base op www.kluwerfinancieelmanagement.nl. ONDERZOEK

De invloed van tax-compliant transfer pricing op responsibility accounting producten rekenen, wat kan leiden tot een daling van de winst en omzet omdat niet voldoende wordt geprofiteerd van de eigenlijke waarde. Ten slotte werden business units met het label ‘winstcentrum’ opgezadeld.

Oorzaken Hoewel vastgestelde prijzen de individuele afdelingen niet positief beïnvloeden, werkt het principe volgens de onderzoekers wel. De managers die verantwoordelijk zijn voor de kosten en opbrengsten vinden dat hun autonomie wordt aangetast, dat ze onvoldoende kunnen sturen en maken melding van verliezen doordat ze bijvoorbeeld geen bulkkortingen kunnen geven aan grote klanten. Het hogere management blijkt echter zeer tevreden. Dit komt vooral voort uit het realiseren van een forse besparing op onderhandelingen. Transferprijzen werden namelijk lager als gevolg van onderhandelingen, en zelfs wanneer dit niet het geval was kostten de onderhandelingen veel arbeidsuren. Dit wordt nu allemaal voorkomen.

Om te voldoen aan de regels van de belastingdienst, hebben bedrijven de onderhandelingen over transfer prijzen gestaakt, hetgeen leidde tot psychologisch ongewenste, en soms economisch schadelijke, situaties. Ook hebben belastingregels ervoor gezorgd dat bedrijven uniforme marges op verschillende

Met name in de Verenigde Staten is de vraag gerezen of er wel voldoende regulering was om toezicht te kunnen houden op extreem risicovolle beleggingsstrategieën. Hiertoe is immers sinds 1996 gewerkt aan een geüpdate versie van de New Capital Adequacy Framework (Basel-afspraken). Drie onderzoekers van Spaanse en Nederlandse universiteiten hebben onder de vlag van de Erasmus Universiteit een analyse gemaakt van de toepassing van risicomanagement tijdens de kredietcrisis in het rapport What Happened to Risk Management During the 2008-09 Financial Crisis? Value-at-Risk Het Basel II-akkoord uit 1996 is ontwikkeld om risico’s binnen de perken te houden door het gebruik van risicomodellen en het berekenen van Value-at-risk (VaR). Dit akkoord geldt

TC1009_onderzoek 19

Allereerst werden deze alleen om belastingredenen als zodanig aangeduid en had dezelfde unit in het management control systeem een andere rol. Later kwamen managers erachter dat ze deze units ook echt als winstcentrum konden gebruiken.

echter niet in de Verenigde Staten. In andere landen wordt als standaardonderdeel van een risicoparagraaf een schatting opgenomen van een potentieel verlies op een investering; de VaR. De laatste jaren is er veel onderzoek gepubliceerd naar hoe die schatting tot stand zou moeten komen, vooral voor grote (en dus complexe) beleggingsportefeuilles. Hieruit blijkt dat VaR weliswaar niet onfeilbaar is, maar wel een goed middel. Kredietcrisis in perspectief Hoewel de crisis zwaar is, haalt hij het niet bij de Grote Depressie van 1929-1932. In die tijd zakten de S&P 500 en de Dow Jones Industrial Average (DJIA) met respectievelijk 89 en 86 procent. In de huidige crisis zitten beide indexen op een verlies van ongeveer 50 procent. Ook was in de jaren dertig de volatiliteit met 15 procent beduidend hoger dan anno

nr 10 oktober 2009

In de literatuur is uitgebreid onderzoek gedaan naar de invloed van transfer pricing binnen de management control systemen van multinationale ondernemingen. In dit onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School wordt bekeken hoe het voldoen aan belastingregels bij transfer pricing van invloed is op responsibility accounting wanneer een multinational dezelfde set transferprijzen hanteert voor tax compliance en management control. De studie Tax-compliant transfer pricing and responsibility accounting draagt bij aan kennis van het ontwerp van management control systemen en hoe deze worden gebruikt onder omgevingsdruk.

19

2009 (11 procent). Deze crisis piekt echter wel hoger dan de Grote Depressie: de S&P 500 en DJIA verloren in 2008-2009 gemiddeld 0,25 en 0,32 procent per dag, dit was tachtig jaar eerder 0,23 en 0,25 procent per dag, zij het dat deze dalingen drie jaar lang aanhielden. Risicostrategie Econometrische beschouwingen van risicoparagrafen, laten zien dat agressief risicomanagement de laagste kapitaallasten vergen en ook overall het minst kosten. Bij het gebruik van agressief risicomanagement is er echter wel sprake van een regelmatiger overschrijden van de gestelde normen. Bij conservatiever risicomanagement gebeurt dit minder, maar zijn de kapitaalkosten veel hoger.

23-09-2009 12:02:11

THEMA E-FACTURERING/CREDITMANAGEMENT

Kris Cole is managing director Adobe Systems Benelux

Elek tronisch factuur ver werking is nu veel gemakkelijker

nr 10 oktober 2009

Wees eens creatief met de e-factuur

20

De digitalisering van bedrijfsprocessen neemt toe onder invloed van globalisering en snelle ont wikkelingen op het gebied van innovatie. In het streven naar een betere concurrentiepositie zoeken ondernemingen steeds naar nieuwe mogelijkheden om kosten te verlagen en de dienst verlening te verbeteren. Het implementeren van standaarden is daarbij cruciaal voor het automatiseren en vereenvoudigen van zakelijke transacties. Dit zorgt voor een snellere en nauwkeuriger verwerking van facturen, kostenreductie en optimalisatie van processen in overeenstemming met wet- en regelgeving. K R IS C O L E

Elektronische facturering biedt grote voordelen ten opzichte van op papier gebaseerde processen. De processen om facturen elektronisch te verwerken, kunnen variëren van het simpelweg digitaal versturen van een factuur tot aan geavanceerde workflows waarbij handmatig, veel voorkomende handelingen volledig worden geautomatiseerd. Leveranciers reduceren hiermee de kosten voor het uitprinten en versturen van facturen. Snellere afhandeling van de factuur draagt

G e w i j z i g d e f a c t u u r ve r e i s t e n Wat is er gewijzigd begin dit jaar: • Ontvanger moet wel expliciet toestemming geven voor e-factuur, maar dit hoeft niet meer te worden vastgelegd. • Geen eisen meer aan de vorm van de factuur. • Digitale handtekening is niet meer noodzakelijk. • Archiveren mag nu zowel digitaal als op papier.

TC1009_E-factureren 20

bij aan een efficiënter administratief proces. Daarnaast verkleint het automatiseren van processen de kans op fouten. Het wordt bovendien eenvoudiger om processen voor bedrijfsrapportages en audits te stroomlijnen wanneer facturen elektronisch worden verwerkt. Sinds in Nederland begin dit jaar de voorschriften op het gebied van elektronische facturering zijn versoepeld, is er een grote interesse vanuit het bedrijfsleven om de papieren facturen te vervangen. Een vraag waar momenteel veel ondernemingen mee worstelen, is hoe zij het facturatieproces moeten inrichten en op welke wijze er maximaal geprofiteerd kan worden van het digitaliseren van dit proces. Het elektronische facturatieproces

Alvorens te kijken naar best practices op het gebied van elektronische facturatie, is het zinvol om eerst het basisproces in kaart te brengen. Maximale efficiëntie is het streven bij de implementatie van een elektronisch facturatieproces. In de meeste gevallen bete-

23-09-2009 11:52:01

nr 10 oktober 2009

21

Meer over e-factureren

kent dit het van begin tot eind automatiseren van het proces. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat de integriteit en authenticiteit van de data gewaarborgd zijn. Ook moeten de procedures in lijn zijn met wettelijke richtlijnen en voorschriften. Aandachtspunten bij de voorbereiding van een implementatie

Het implementeren van een elektronische facturatiesysteem vergt dus meer voorbereiding dan het simpelweg digitaliseren van de factuur. Om echt te kunnen profiteren van de voordelen van de elektronische factuur is het belangrijk om het facturatieproces van begin tot het einde te automatiseren en te integreren met de bestaande systemen. Ook is het raadzaam om wet- en regelgeving te identificeren, aangezien de wetgeving op het gebied van elektronische facturatie per land kan verschillen. Binnen de EU alleen zijn al ruim 200 leveranciers actief die oplossingen bieden voor elektronische facturatie.

TC1009_E-factureren 21

Staatssecretaris De Jager van Financiën en staatssecretaris Van Heemskerk van EZ zijn een traject gestart om e-factureren van de grond te krijgen in Nederland. Daartoe is onder andere de site www.e-factureren.info geopend. Deze site voorziet in achtergrondinformatie en richtlijnen over e-factureren voor de financiële professional.

Bij de selectie van een oplossing voor elektronische factuurverwerking is het belangrijk om te kijken naar de snelheid waarmee een elektronische factuur te ontwikkelen is. Daarnaast is een voorwaarde dat de oplossing te integreren is met verschillende back-endsystemen zoals het ERP-systeem en het CRM-systeem. Binnen de meeste ondernemingen wordt momenteel nog gewerkt met zowel papieren als elektronische facturen. Dit betekent dat beide processen moeten worden ondersteund om het factuurproces naar wens te laten verlopen. Wet- en regelgeving in Nederland

Tot voor kort waren er strikte regels verbonden aan het gebruik van elektronische facturen. Zo was het verzenden

23-09-2009 11:52:01

nr 10 oktober 2009

Stappenplan

22

Bij een standaard elektronisch facturatieproces worden de volgende stappen doorlopen: • Voorbereiding data. De leverancier verzamelt factuurdata via een formulier of onttrekt de data vanuit een back-endsysteem, zoals een order- of logistieksysteem. • Converteren ruwe data. De applicatiespecifieke factuurdata die zijn gecreëerd in de eerste stap worden omgezet naar een op standaardengebaseerd bestandsformaat zoals xml. • Het creëren van de factuur. De geconverteerde data worden vervolgens gebruikt om de factuur te creëren. Hierbij is het van groot belang dat er overeenstemming is tussen zender en ontvanger over het te gebruiken bestandsformaat en eventueel structuur. • Archivering van de te versturen factuur. De leverancier is wettelijk verplicht de verzonden facturen ten minste zeven jaar te bewaren in een archiveringssysteem. • Verzenden van de factuur. De factuur wordt ofwel rechtstreeks elektronisch naar de koper gestuurd of door de koper van een locatie zoals een website of ftpserver gedownload. In de meeste gevallen is hieraan een technische controle gekoppeld om de authenticiteit en integriteit van de factuur te verifiëren. • Ontvangen van de factuur. De koper neemt het proces over en voert een technische controle uit op specifieke karakteristieken van de factuur (bijvoorbeeld beveiligde transmissie, digitale handtekening of de aanwezigheid van verplichte invoervelden) en controleert de structuur van de factuur. • Archiveren van de factuur. Zoals wettelijk voorgeschreven in de archiefwet moet de factuur correct worden opgeslagen en voor ten minste zeven jaar bewaard blijven. Facturen die aan alle technische voorschriften voldoen worden doorgestuurd voor een formele verificatie waarbij de inhoud van de factuur, zoals identificatienummer, datum, btw-gegevens en productspecifieke gegevens worden gecontroleerd. • Filteren van data. Factuurgegevens zoals productnummer, aantallen en prijzen worden geëxtraheerd uit het document. • Verificatie en verwerking van data. Technische en formeel correcte facturen worden doorgestuurd voor vergelijking met gerelateerde documenten zoals contracten, de catalogus van de leverancier en leveringsvoorwaarden. Goedgekeurde facturen worden vervolgens verder afgehandeld.

van een elektronische factuur alleen toegestaan wanneer de ontvanger hier expliciet toestemming voor had gegeven. Bovendien moest de verleende toestemming worden vastgelegd. Daarnaast waren de voorwaarden dat de authenticiteit en integriteit van de factuur waren gewaarborgd, bijvoorbeeld middels een elektronische handtekening. Ook was het niet toegestaan om een elektronische factuur uit te printen en op te slaan. Het originele document moest worden gearchiveerd inclusief alle bijlagen en factuurkenmerken. Het is

TC1009_E-factureren 22

Aa n d a c h t s p u n t e n i m p l e m e n t a t i e e l e k t r o n i s c h e f a c t u u r ve r w e r k i n g • Breng in kaart welke (internationale) regelgeving van kracht is en welke waarborgen vereist zijn in het kader van compliance. • Analyseer het huidige factuurverwerkingsproces en inventariseer de mogelijkheden om het proces te versnellen door automatisering. • Selecteer een oplossing die aansluit bij bestaande standaarden. • Converteer de factuur naar een veilig bestandsformaat waarbij de authenticiteit en integriteit van de factuur gewaarborgd zijn en het document op de juiste wijze gearchiveerd kan worden. • Inventariseer nieuwe mogelijkheden om de elektronische factuur van toegevoegde waarde te laten zijn voor de organisatie. Op welke wijze kan het bijdragen aan het versnellen van het proces? Zijn er mogelijkheden voor cross- en up-selling? Wat zijn de wensen van de ontvanger van de factuur? • Richt het proces flexibel in zodat het mogelijk blijft om aanpassingen door te voeren. Bij implementatie van verschillende oplossingen wordt het lastiger om het proces bij te sturen en beheersbaar te houden.

dan ook niet verwonderlijk dat het gebruik van elektronische facturatie slechts zeer beperkt werd toegepast in de praktijk. De bewerkelijkheid van de procedure en de bijbehorende risico’s wegen in dit geval niet op tegen de potentiële kostenbesparing. Op 16 februari 2009 heeft de staatssecretaris van Financiën een besluit gepubliceerd waarmee enkele belangrijke wijzigingen op het gebied van elektronische facturatie van kracht zijn geworden. De ontvanger moet nog wel expliciet toestemming geven om de factuur elektronisch te ontvangen, maar deze toestemming hoeft niet meer te worden vastgelegd. Wanneer de factuur betaald wordt is dit in principe voldoende bewijs dat de ontvanger akkoord gaat met deze methode. Daarnaast worden er geen eisen meer gesteld aan de vorm waarin de factuur wordt verzonden en hierdoor is een digitale handtekening ook niet meer noodzakelijk. De ondernemer kan zelf bepalen of het wenselijk is om extra maatregelen te treffen om de authenticiteit en integriteit van de factuur te waarborgen. Ook is het onder de huidige regelgeving toegestaan om zelf te kiezen of een factuur digitaal of in papiervorm wordt opgeslagen. Kies het juiste bestandsformaat voor facturatie

De gewijzigde regelgeving in Nederland ten aanzien van elektronische facturatie heeft de noodzaak van de elektronische handtekening overbodig gemaakt. Dit betekent dat organisaties vrij zijn om elektronische facturen in ieder bestandsformaat te versturen, zoals Word of PDF. De vraag is echter of het wenselijk is om een factuur in een onbeveiligd bestandsformaat zoals een Word-document of als e-mail te versturen. In deze vorm zijn facturen immers

23-09-2009 11:52:03

is daarom door iedereen te gebruiken is. De keuze voor een bestandsformaat is ook cruciaal voor archivering van de facturen op lange termijn. Hierbij is het belangrijk om niet alleen te kijken naar of het bestandsformaat geschikt is voor langdurige archivering, maar ook naar eigenschappen als doorzoekbaarheid van het document.

Vo o r b e e l d e n e r g i e m a a t s c h a p p i j Met behulp van een intelligent PDF-document wordt het mogelijk om bijvoorbeeld een energiefactuur te creëren met extra functionaliteit. Naast de standaardelementen van een factuur zijn een aantal onderdelen toe te voegen die het voor de klant eenvoudiger maken om de informatie van de factuur te bekijken. Zo kan er een overzicht worden toegevoegd van reeds betaalde bedragen en teruggaven van het afgelopen jaar voor het elektriciteitsen gasverbruik. Daarnaast kan de klant deze informatie indien gewenst sorteren. Ook kunnen er hulpteksten worden toegevoegd om de klant te helpen bij het interpreteren van de factuur. Wanneer de klant bijvoorbeeld nog geen groene stroom afneemt, is het mogelijk om een interactieve knop toe te voegen aan de factuur waarmee de klant per mail extra informatie kan opvragen over groene stroom. Op deze manier wordt de klant geïnformeerd over een product op het moment dat dit top of mind is. De factuur wordt hiermee een effectief verkoopinstrument.

Interactiviteit binnen het facturatieproces

nr 10 oktober 2009

eenvoudig te misbruiken voor frauduleuze handelingen. Bovendien is het belangrijk dat de factuur door de ontvanger te openen is. Het voordeel van een bestandsformaat als PDF is dat dit met behulp van de gratis Adobe Reader te openen

De heroriëntatie op het facturatieproces biedt ook de mogelijkheid om nieuwe kansen te ontdekken. Het denken over administratieve processen binnen ondernemingen is nog altijd zeer traditioneel. Hierdoor wordt er niet volledig geprofiteerd van de mogelijkheden die de technologie te bieden heeft. De meeste ondernemingen beperken zich tot het simpelweg digitaliseren van het huidige proces, terwijl een elektronische factuur mogelijkheden biedt die met een papieren factuur ondenkbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van intelligente PDF-documenten waarbij data geautomatiseerd wordt toegevoegd aan de factuur. Daarnaast is het mogelijk om interactiviteit toe te voegen. Het is bijvoorbeeld mogelijk de factuur klantvriendelijker te maken door extra informatie toe te voegen. Bovendien is het mogelijk de factuur in te zetten als marketinginstrument. Waarom zou je de klant niet via de factuur attenderen op andere diensten en producten. Op deze manier kan het facturatieproces bijdragen aan het bevorderen van –C up- en cross-sellingdoelstellingen van de onderneming.

a dve r t e nti e

23

Managing for Profit Kaplan meets Bruggeman live December 8th 2009 Location Amsterdam RAI, The Netherlands

Keynote speakers

Dr. Robert S. Kaplan Harvard Business School

Dr. Werner Bruggeman B&M Consulting & Ghent University

Increase your profit potential by joining Dr. Kaplan and Dr. Bruggeman on this executive conference. You will explore how Balanced Scorecards, (Time-Driven) Activity-Based Costing systems, Planning and Budgeting systems and Risk Management can be better integrated to enable companies to continuously monitor performance, optimize strategic alignment and realize an execution premium by managing for profit.

Promotion code You will receive a reduction of € 100 by mentioning promotion code: ATC1015 during registration

More info & subscription Web: www.kaplaninholland.nl E-mail: [email protected]

TC1009_E-factureren 23

spartner voor financiële professionals

B&M Consulting www.bmcons.com [email protected]

The Learning Cycle www.thelearningcycle.nl [email protected]

23-09-2009 11:52:03

THEMA E-FACTURERING/CREDITMANAGEMENT

Leo van Moergestel is trainer bij Graydon Nederland BV

Vaste plek voor creditmanagement in financieringsvoorstellen

nr 10 oktober 2009

Financiering nodig? Eerst creditmanagement op orde

24

De mate waarin een bedrijf effectief met klant- en leverancierskredieten omgaat heeft een belangrijke invloed op de door banken gestelde voorwaarden bij het verlenen en beheren van kredieten. De huidige crisis draagt hier alleen maar aan bij: banken hebben een lagere ‘risk appetite’ en bekijken beter dan ooit of de kredietaanvrager wel zijn creditmanagement op orde heeft. L EO VAN M O E RGE S T E L

Banken maken ten aanzien van zowel risicoacceptatie als risicobeheer gebruik van modellen die, naast intern beschikbare data, ook externe data (van bijvoorbeeld kredietadviesbureaus) als input gebruiken om zo nauwkeurig mogelijk de kans op wanbetaling (ook wel probability of default of PD genoemd) in te kunnen schatten. De kans op wanbetaling bepaalt weer of de financiering doorgaat en zo ja tegen welke voorwaarden en tarieven. De externe data die banken in het schatten van de kans op wanbetaling meeneemt is sterk gerelateerd aan het creditmanagementbeleid van de onderhavige ondernemingen. Een goed voorbeeld hierbij is het door de onderneming gerealiseerde betaalgedrag: het niet nakomen van betalingsverplichtingen omtrent leverancierskrediet kan worden gezien als voorloper van bijvoorbeeld het niet nakomen van interestbetalingen, of aflossingen die gepaard gaan met een door de onderneming aangegane bancaire lening. Het kunnen nakomen van betalingsverplichtingen bij leverancierskrediet is op zijn beurt afhankelijk van solide creditmanagement van de onderneming zelf. Een veelgehoorde opmerking op de vraag waarom er niet betaald wordt is dan ook: ‘Ik kan pas betalen als ik word betaald.’

TC1009_creditmanagement 24

Het lijkt de kant op te gaan dat creditmanagement een vaste plek krijgt in financieringsvoorstellen van ondernemers, waar voorheen (te) zwaar de nadruk lag op omzetdoelstellingen op korte termijn. Weglekken van winst

Dat goed creditmanagement sowieso van groot (financieel) belang is blijkt wel uit de illustratie, waar in beeld is gebracht hoe lang het duurt voordat de winst weg is. Dat hangt af van twee variabelen. De hoogte van de rente en de winstmarge. Hoe hoger de rente en hoe lager de marge, hoe sneller de winst weg is en er zelfs verlies geleden wordt. Bij een rente of cost of capital van 8 procent en een marge van 4 procent blijkt dat na 180 dagen de winst al ‘verdampt’ is. Vaak sneller dan gedacht en in feite is dan alles voor niks gedaan. Inzichtelijk maken

Voor u als controller is het belangrijk te focussen op de managementinformatie die het mogelijk maakt genoemde situaties te controleren en te beïnvloeden. Hierbij gaat het erom verder te kijken dan alleen profit and loss en het

23-09-2009 11:53:29

het eindresultaat. Het managen van gedrag is dus essentieel maar vaak wel moeilijk te beïnvloeden. Door in de eigen financiële systemen ruimte te creëren om (verkoop)afspraken vast te leggen en deze af te zetten tegen de daadwerkelijke betaaldatum krijgt men inzicht in de kosten of opbrengsten van te late betalingen en snelle betalingen. Deze kosten kunnen vervolgens onderverdeeld worden in kosten door fouten die in de organisatie worden gemaakt (interne gedrag) en fouten die door de klant worden gemaakt (extern gedrag). Hiermee focust men zich niet meer alleen op de DSO maar ook op de oorzaak van deze score. Betalingsgedrag

Om de DSO (days sales outstanding) te verbeteren is het van belang dat zowel intern als extern draagvlak gecreëerd wordt om goede (verkoop)afspraken te maken en dat men zich daar ook aan houdt. Intern draagvlak bij de commerciële collega’s die van oudsher gefocust zijn op omzet en niet op de betaling. Extern bij de klant, die op tijd de factuur moet gaan voldoen. nr 10 oktober 2009

‘De DSO is onderdeel van de kostprijs’

debiteurenlijstje met daarop de slecht betalende klanten. Het gedrag van de klant en de interne organisatie bepaalt of afspraken worden nagekomen en bepaalt daardoor ook

Als een klant in een verkoopgesprek aangeeft dat hij akkoord gaat met een betalingsconditie van 14 dagen, maar tegelijkertijd aangeeft dat het zo kan zijn dat het wel een weekje later kan worden, moet daar meteen de wind uit de zeilen genomen worden. De DSO is namelijk onderdeel van de kostprijs. U committeert zich aan het op hoogwaardig niveau leveren van goederen en diensten, dus mag u verwachten dat u volgens afspraak wordt betaald. Door de betaling altijd onderdeel uit te laten maken van het verkoopgesprek geeft u aan hoe serieus u uw klanten neemt. De DSO is een belangrijk deel van uw kosten, en dus de prijs van uw product.

25

Rente percentage per jaar

Marge % 12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1

4320

3960

3600

3240

2880

2520

2160

1800

1440

1080

720

360

2

2160

1980

1800

1620

1440

1260

1080

900

720

540

360

180

3

1440

1320

1200

1080

960

840

720

600

480

360

240

120

4

1080

990

900

810

720

630

540

450

360

270

180

90

5

864

792

720

648

576

504

432

360

288

216

144

72

6

720

660

600

540

480

420

360

300

240

180

120

60

7

617

566

514

463

411

360

309

257

206

154

103

51

8

540

495

450

405

360

315

270

225

180

135

90

45

9

480

440

400

360

320

280

240

200

160

120

80

40

10

432

396

360

324

288

252

216

180

144

108

72

36

11

393

360

327

295

262

229

196

164

131

98

65

33

12

360

330

300

270

240

210

180

150

120

90

60

30

Na hoeveel dagen is de winst weg?

TC1009_creditmanagement 25

23-09-2009 11:53:29

Neem maatregelen Deze maatregelen kunt u nemen om het risico op wanbetaling te beperken en de DSO terug te dringen: Structureer uw debiteurenbeheer • Leg gemaakte afspraken vast (betaaltermijn en wijze van factureren). • Monitor de creditcorrecties welke een indicatie zijn van gedrag van de eigen organisatie. • Zorg ervoor dat u uw algemene leveringsvoorwaarden getekend retour heeft van uw klanten. U staat dan sterker in zowel het minnelijke als het juridische traject. • Factureer zo snel mogelijk. • Facturen en aanmaningen stelt u zo op dat deze eerder uitnodigen tot betalen dan dat ze allerlei vragen oproepen.

nr 10 oktober 2009

Screen prospects, nieuwe en bestaande klanten • Bij prospects kiest u voor een klant met een positieve kredietwaardigheidsbeoordeling, in plaats van de prospect die u vooral op zijn blauwe ogen kunt vertrouwen. • Maak gebruik van bedrijfsinformatie. U voorkomt zo dat u opeens wordt geconfronteerd met niet- of slechtbetalende klanten. • Weet of het verantwoord is om bij een nieuwe klant op rekening te leveren. Vraag bij twijfel gedeeltelijke vooruitbetaling. • Wees alert op vertraagd betalingsgedrag van bestaande klanten. Zeker in deze tijden kunnen zich bij bestaande klanten opeens wijzigingen voordoen. Door de hele portefeuille te laten doorlichten, wordt direct duidelijk waar de risico’s zitten. Op deze risicovolle debiteuren kunt u dan actie ondernemen. Dit kan variëren van versneld aanmanen tot een persoonlijk bezoek.

Verbeteren DSO

Om het betalingsgedrag van uw klanten maximaal te beïnvloeden zijn tal van maatregelen te nemen (zie kader). Het is zaak deze maatregelen consequent toe te passen en niet te

verslappen bij het uitvoeren van het creditmanagementbeleid. Door het onder controle houden van uw DSO werkt u aan een betere financiële performance van uw onderneming en –C vergemakkelijkt u indirect het verkrijgen van krediet.

a dve r t e nti e

26

Financieel administratief personeel gezocht ! Ook in economisch onzekere tijden is voor de meest Àexibele, creatieve en alerte dienstverlener altijd volop werk. Daarom zijn wij voor onze opdrachtgevers in de Randstad - zowel voor vast als detachering - per direct op zoek naar meerdere kandidaten voor de functie van

• Hoofd Financiële Administratie • Controller • Allround Administrateur Bent u geïnteresseerd, neemt u dan contact met ons op: Adres: Zuidermolenweg 7 • 1069 CE Amsterdam Telefoon: 020-6675290 • Fax: 020-6675291 • Email: info@¿nyard.nl

Finyard • Detachering • Werving & Selectie • Speciale Projecten

TC1009_creditmanagement 26

23-09-2009 11:53:30

Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen

INTEGRITEIT ED VOSSELMAN

Afgedwongen transparantie Enige tijd geleden hoorde ik een politicus op de radio spreken over integriteit. Integer handelen, zo zei hij, betekent op de eerste plaats transparantie. Ik moet bereid zijn om mijn kaarten eerlijk op tafel te leggen, om in alle openheid afwegingen te maken in het belang van het geheel. Ik moet bereid zijn om glashelder te maken dat mijn eigen belang niet doorslaggevend is in die afweging. Die politicus sloeg wat mij betreft de spijker op zijn kop.

TC1009_integriteit 27

nr 10 oktober 2009

Integriteit is deugdelijk handelen. Die deugdelijkheid komt van binnenuit, de persoon heeft een oprechte intentie om goed te doen, om te handelen in het belang van de gemeenschap waarvan hij deel uitmaakt. De wil om deugdelijk te handelen is onlosmakelijk verbonden met vrijheid, met ruimte. Integriteit kan nooit het resultaat zijn van het goed toepassen van regeltjes. Integriteitscodes bevorderen dan ook zelden integer gedrag. Dergelijke codes perken de ruimte en het gedrag in, zij begrenzen de vrijheid van het individu vanuit de gedachte dat het individu getemperd moet worden in opportunistisch, op eigen belang gericht gedrag. Zo wordt de mogelijkheid tot echt integer gedrag in de kiem gesmoord. Zo gauw integriteit een verplichting wordt, zo gauw het verwordt tot iets wat wordt afgedwongen vanuit een positie van wantrouwen, verliest het begrip volledig haar eigenstandige betekenis en zin. Integer handelen kan geen handelen zijn dat door anderen of door regels wordt beheerst; het kan nooit het resultaat zijn van een cybernetisch ‘control’-instrumentarium. Integer gedrag is vrijwillig gedrag. Letterlijk vrijwillig: er is een vrije wil in het spel. Essentieel in integer handelen is transparantie. Maar het gaat hier niet om de transparantie die in het huidige maatschappelijke bestel zo’n grote rol speelt. Alom klinkt momenteel de roep om afgedwongen transparantie. Om de samenleving in al haar facetten te beheersen, om risico’s zo goed moge-

meebrengt. Het creëren van transparantie is immers een productieproces op zichzelf, een proces waaraan schaarse middelen worden besteed en waarin ook heel veel fout kan gaan. De wereld is heel complex, het is onmogelijk is om scherpe beelden te kunnen projecteren. In plaats van de suggestie te wekken dat we dergelijke scherpe beelden kunnen lijk te managen, moet alles transparant realiseren om vervolgens veel geld en worden. Om dat te bereiken komen bureaucratie te stoppen in de ‘productie’ toezichthouders als paddenstoelen uit de grond. Nederland wordt een land van ervan, doen we er verstandiger aan om ons te verlossen van een fantasie van toezichthouders. Die toezichthouders zijn de Autoriteiten die transparantie op totale beheersing. Want dat is wat we geleidelijk aan met elkaar construeren: de verschillende markten afdwingen of de niet realistische verwachting van de Raden van Toezicht die belangrijke een uiteindelijk perfect te beheersen organisaties en instituten tot heldertransparante wereld, vrij van (gedrags) heid bewegen. Het is de mantra van de markt: maak alles transparant! Het is de risico’s en met tot zekerheid ‘gemanagede’ onzekerheid. Een wereld waarin bezweringsformule voor alle (gedrags) individuele vrijheid en integriteit holle risico’s. begrippen worden. Maar wel een wereld waarin we alle onaangename verrassingen hebben uitgebannen. Onmogelijk, natuurlijk. Weg dus met die fantasie en weg met die neiging tot simplificatie. Complexiteit en onzekerheid erkennen, ruimte geven, vertrouwen schenken zonder naïef te zijn, dus zeker Aan de basis van deze vorm van risigeen blind vertrouwen. Wel inperken, comanagement ligt de gedachte dat er maar niet meer dan strikt noodzakelijk. in organisaties en op markten dingen Uitgaan van integriteit van de ander tot gebeuren die in principe goed obserhet tegendeel blijkt! Minder economiveerbaar zijn en die zich vervolgens helder en eenduidig laten representeren sche mensen creëren, meer betrokken door eenduidige symbolen, bijvoorbeeld mensen. En ingrijpende aanpassingen doen in onze opleidingen bedrijfskunde, door een eenduidige accountingtaal. accountancy, controllership en ecoEn daar zit hem natuurlijk het grote nomie. Minder neo-liberale ideologie, probleem. De meeste gebeurtenissen minder reductionistisch (markt)denken, zijn niet goed observeerbaar, en er is al minder naïef (en vaak obscuur) risicohelemaal geen eenduidige systematiek waarmee we die gebeurtenissen kunnen management, meer institutioneel denrepresenteren of uitbeelden. Iedere con- ken, meer innovatiemanagement, meer troller en accountant weet dat er allerlei netwerkmanagement. En meer reflectie keuzes moeten worden gemaakt voordat op moraal en zingeving. De beloning: minder afgedwongen transparantie, er zoiets als transparantie ontstaat. En dat het produceren van het transparante meer vrijwillige transparantie. En een –C meer humane samenleving. beeld veel kosten en moeite met zich

27

‘Integer gedrag is vrijwillig gedrag’

23-09-2009 12:02:48

ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N

Martin van de Bovenkamp, Fred Conijn, Rieneke Deelstra en Wim van Henneleker zijn werkzaam bij de PA Consulting Group ([email protected])

CPM: sturing van strategie tot werkvloer

Sturen van gedrag kun je leren nr 10 oktober 2009

Gedrag van medewerkers en leidinggevenden speelt een hoofdrol bij het realiseren van strategische doelen. Een grote betrokkenheid van de medewerkers heeft een positief effect. Hoe zorgt u dat strategische doelen ook relevant worden voor individuele medewerkers op de werkvloer? ‘Mensen doen niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet.’ MARTI N VAN D E BOV E N K AM P, F R ED C ONIJ N, R IENEKE DEELSTR A EN WIM VAN HENNELEKER

28

Organisaties worden groter, samenwerkingsverbanden complexer en besluiten moeten steeds sneller worden genomen. Dit vereist een organisatiebrede samenhangende aansturing van prestaties: corporate performance management (CPM). CPM gaat in feite om de sturing van strategie tot werkvloer.

Het omvat het gehele werkveld van het management: concretiseren van de strategie, opstellen van plannen om deze te realiseren, vaststellen van meetbare doelstellingen, monitoren van de realisatie, bijsturen van de bedrijfsvoering op basis van de opgedane ervaringen en doorvoeren van struc-

Vr a g e n o m h e t g e w e n s t g e d r a g t e concretiseren Formulieren strategie

en od en m en en ss ens e/m

M Sy eth s P Org ro te ani ce sa ti

Bijsturen

Doorvoeren verbeteringen CPM-cyclus

Plannen, budgetteren en forecasten

Monitoren, rapporteren en analyseren

Wat verwachten wij van onze mensen? • Betrokkenheid • Acceptatie van besluitvorming • Loyaliteit • Hoge focus en energie • Klanttevredenheid door het gedrag van onze mensen Wat verwachten wij van onszelf? • Focus in executie • Adequate besluitvorming • Bijsturing als de markt hierom vraagt • Voorbeeldgedrag • Elkaar aanspreken op gedrag Welk leiderschap is dan nodig om de strategie te realiseren?

Figuur 1. CPM-raamwerk (Bron: PA Consulting Group)

TC1009_CPM 28

23-09-2009 11:54:32

nr 10 oktober 2009

29

turele verbeteringen. Zie figuur 1. Gedrag en cultuur vervullen daar een voorname rol bij. Fase 1. Het formuleren van de strategie

Bij het formuleren van de strategie moet het topmanagement een gedeeld beeld hebben van de rol van de medewerkers bij de realisatie van de strategie. Dat de medewerkers belangrijk zijn staat buiten kijf, maar hoe belangrijk kan verschillen (zie tabel hiernaast over Typeringen van de visie van de top op mederwerkers). De volgende stap bij het formuleren van een strategie is het concretiseren van gewenst gedrag (zie kader Vragen om het gewenst gedrag te concretiseren). De visie van de top op de rol van de medewerkers bepaalt in hoeverre de medewerkers betrokken worden bij de formulering van de strategie. De mate van betrokkenheid heeft namelijk invloed op hun handelen. Betrokkenheid begint bij begrip. Begrijpen wat de belangrijkste externe en interne factoren zijn die van invloed zijn op de resultaten van het bedrijf en voor welke strategie gekozen is om hierop te reageren. Hoe beter de strategie vertaald wordt naar concrete veranderingen in de dagelijkse gang van zaken, hoe beter de medewerkers begrijpen wat er van hun verwacht wordt. Wanneer deze vertaling op een interactieve manier gebeurt, waarbij de medewerkers en leidinggevenden de ruimte hebben om te discussiëren, ontstaat een gedeeld beeld over de situatie waarin de organisatie zich bevindt en de te volgen strategie om

TC1009_CPM 29

Typ e r i n g e n va n d e vi s i e va n d e t o p o p d e m e d e w e r ke r s b i j h e t r e a l i s e r e n va n d e s t r a t e g i e Visie van top op rol van de medewerkers

Type organisaties

Top ziet medewerkers als spil om succes voor organisatie te realiseren. Werkt vanuit ‘omgekeerde hiërarchie’; wat heeft de medewerker nodig om optimaal te kunnen functioneren?

Consultancy, reclamebedrijf

Top ziet medewerkers als voelsprieten voor ontwikkelingen in de markt, vraagt regelmatig om feedback over tendensen, stelt voorgenomen beleid hierop bij.

Banken en verzekeraars

Top ziet medewerkers als ‘de fabriek’ waar de productie wordt omgezet; alle ondersteunende werkzaamheden moeten zo efficiënt mogelijk verlopen, zodat de productiefactor zelf kwalitatief en kwantitatief zo hoog mogelijk is.

Productie bedrijven

Top ziet medewerker sec als productiefactor. Alle processen zijn gestandaardiseerd en niet gevoelig voor wie de processen uitvoert.

Call centers

23-09-2009 11:54:32

B e l a n g r i j ke l e e r p u n t e n

nr 10 oktober 2009

• Sturing is een belangrijk onderdeel van CPM. Sturing heeft alleen effect als het leidt tot concrete gedragsverandering. Hou het gewenste gedrag van medewerkers altijd voor ogen. • Gewenst gedrag kan concreet worden gemaakt door het te expliceren en visualiseren. Bepaal bij de strategieformulering eerst het belang van de medewerkers voor slagen van strategie. • Vertaal voor elke fase van de CPM-cyclus hoe gewenst gedrag eruit ziet en hoe het collectieve gedrag de organisatiecultuur vormt. Welk gedrag van de medewerkers wordt gestimuleerd en op welk gedrag worden zij aangesproken? Wat moet u doen om gewenst gedrag te stimuleren en wat betekent dit voor uw eigen gedrag? • Er zijn veel factoren die gedragsverandering belemmeren. Het is daarom onvoldoende om alleen te zeggen wat moet gebeuren. Door het geven van voorbeeldgedrag wordt het meekrijgen van medewerkers mogelijk gemaakt.

30

gestelde doelen te behalen. Door expliciet te bespreken hoe de strategie de afdelings- en individuele doelen beïnvloedt, ontstaat begrip over hoe het werk van de afdeling en individu bijdraagt aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat de betrokken leidinggevende zelf ook al door dit proces is gegaan en zowel de uitkomsten van de analyse als de gekozen strategie onderschrijft. Leiderschap waarbij boodschappen ‘van boven’ plichtmatig worden doorgegeven heeft een averechts effect. Het belang van de strategie en de rol van de medewerkers wordt daarin dan niet gevoeld. Er zal dan een cultuur ontstaan waarin de medewerkers zich niet actief zullen inspannen om de strategie te realiseren. Fase 2. Planning van de realisatie

De strategie wordt vertaald naar te behalen resultaten. De toegepaste aanpak en methodiek kan variëren van statische,

bureaucratische rituelen tot dynamische processen op basis van prognoses. Afhankelijk van de strategie wordt de methodiek gekozen die het beste past. Ook hier speelt zowel het leiderschap van de manager als het gedrag van de medewerker een essentiële rol (zie tabel Typeringen gedrag management en medewerkers bij plannen). Het vertalen van de strategie naar locale activiteiten, verantwoordelijkheden en resultaten vraagt inzicht in de samenhang tussen de verschillende afdelingsdisciplines en een set van samenhangende heldere performance indicatoren. Resultaat- en procesgericht denken is daarbij een vereiste. Door medewerkers via een systematisch proces voor het bespreken van doelen en aanpak gezamenlijk te betrekken bij de planning ontstaat verantwoordelijkheidsgevoel en loyaliteit.

‘Bijsturen op grond van resultaten blijft achteruit kijken’ Dit uit zich in informele coördinatie tussen de medewerkers onderling, gericht op realisatie van de gestelde doelen. Hoe gemakkelijk dit gaat, hangt nauw samen met de heersende organisatiecultuur. De ‘openheid’ en de manier waarop de doelstellingen worden gebruikt, bepalen de wijze waarop medewerkers hun doelen formuleren. Als je van te voren weet dat de doelen primair bedoeld zijn om elkaar op af te rekenen, wordt er een veiligheidsmarge ‘ingebouwd’. Als iedereen dit op zijn eigen niveau doet, zit er dus heel veel marge in. Managers weten dit en stellen voor hun medewerkers weer strakkere targets vast, dan waar zij zelf op worden afgerekend. Hoe dit bijdraagt aan de transparantie, openheid en vertrouwen in elkaar, laat zich raden. Bij het vertalen van de strategie naar locale activiteiten speelt het definiëren van de juiste ‘metrics’ een belangrijke rol. Met aandacht voor gebruik van begrijpelijke, eendui-

Typ e r i n g e n g e d r a g m a n a g e m e n t e n m e d e w e r ke r s b i j p l a n n e n Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker een persoonlijk jaarplan op te stellen in lijn met de uitgezette strategie van de organisatie

Medewerkers nemen eigen verantwoordelijkheid voor het plannen van hun werk, de productie die gedraaid moet worden en de kwaliteit van de productie

Consultantcy, reclamebedrijf

Bespreekt met team de strategie van de organisatie en de rol van het betreffende team daarin. Vraagt het team een jaarplan op te stellen in lijn met de strategie

Medewerker stemt met collega’s planning voor het werk af, verdeelt met collega’s de te maken productie en bespreekt met hen de te leveren kwaliteitsniveaus

Banken en verzekeraars

Manager bespreekt met medewerker in hoofdlijnen de productieafspraken voor de afdeling en de rol van de medewerker hierin. Geeft verwachtingen over productie, planning en kwaliteit aan

Medewerker stemt met manager de planning af, bespreekt de te realiseren productie en het gewenste kwaliteitsniveau

Productie-bedrijven

Manager berekent de productie per medewerker, plant dit voor het komende jaar, zodat de eindperformance minimaal overeenkomt met de gemaakte afspraken. Geeft kwaliteitseisen per medewerker weer

De manager verdeelt de hoeveelheid werk over alle medewerkers, bepaalt het productieniveau per medewerker en geeft gedetailleerde instructie over hoe dit vorm moet krijgen. De medewerker voert uit

Call centers

TC1009_CPM 30

23-09-2009 11:54:34

dige maatstaven, gericht op alle betrokken doelgroepen. Zo is ‘boekhoudkundige winst’ als metric voor operationeel georiënteerde mensen minder geschikt. Ook niet-financiële meetinstrumenten, zoals klanttevredenheid, het aantal dossiers dat volledig is afgewerkt en het aantal klachten dat binnen de afgesproken tijd is afgehandeld, zijn goed bruikbaar. Fase 3. Monitoring en analyseren van de prestaties

Fase 4. Bijsturen van activiteiten

Wanneer in de planningsfase heldere indicatoren per discipline zijn gedefinieerd, geeft inzicht in de gemeten resultaten de individuele medewerkers mogelijkheden zelf bij te sturen. Een bekend voorbeeld is het publiceren van resultaten van productielijnen: niet alleen hoeveel producten uit de lijn gekomen zijn, maar bijvoorbeeld ook het aantal ongeplande stilstanden, de hoeveelheid afgekeurde producten, de snelheid van de lijn. Hierdoor ontstaat een gezonde concurrentie tussen productielijnen en worden medewerkers aangemoedigd om met ideeën te komen om problemen te verhelpen en de resultaten te verbeteren. Het Engelse spreekwoord What gets measured gets done verwoordt mooi wat de invloed van meten en monitoren is op het behalen van resultaten. Evenals in eerdere fasen is het belangrijk dat leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk de afdelingssituatie analyseren, conclusies trekken en waar nodig, verbeterplannen afspreken. Hierdoor wordt het mogelijk te leren van fouten. Door zichtbare en tastbare beloning van het behalen van geplande resultaten wordt bovendien gedrag letterlijk beloond. Gedrag van medewerkers wordt optimaal gestuurd wanneer beoordeling en beloning van individuele medewerkers plaatsvindt op grond van een consistente beoordelingssystematiek die door allen als eerlijk ervaren wordt. Dit betekent bijvoorbeeld rekening houden met de hoeveelheid invloed die de persoon in kwestie heeft kunnen uitoefenen op het resultaat. Hiervoor dient onderscheid gemaakt te worden

nr 10 oktober 2009

De wijze waarop de CPM-cyclus is ingericht, bepaalt welk gedrag en welke organisatiecultuur worden gestimuleerd. Het is interessant om de volgende vragen te beantwoorden en na te gaan wat de verwachte invloed is op het gedrag van medewerkers en leidinggevenden: - Wie analyseert en verantwoordt afwijkingen van de plannen, de verantwoordelijke manager of de controller? - Wordt er ook gemeten en gerapporteerd over niet-financiële indicatoren? - Wordt de appreciatie van de resultaten door degene die verantwoordelijk is meegenomen in de analyse of wordt er slechts cijfermatig geanalyseerd? - Is er terugkoppeling van het management op de rapportages? Ook ten aanzien van monitoring en analyse kan het gedrag van manager en medewerker getypeerd worden (zie tabel Typeringen gedrag management en medewerkers bij het monitoren en analyseren van prestaties). Ten aanzien van het meten van prestaties verschilt de mate waarin medewerkers dit zelfsturend doen per organisatie. De professionaliteit en mate van zelfstandigheid van een medewerker is bepalend voor de mate waarin directe aansturing door een manager nodig is. Het management kan zich tijdens de strategiefase en planningsfase nog wel ‘gewenst gedrag aanmeten’. Het monitoren en analyseren van prestaties is een continu proces. Het is dus niet mogelijk je beter voor te doen dan je bent. De organisatiecultuur is bepalend voor de wijze waarop de prestaties gemonitord kunnen worden. De mate waarin er

sprake is van een open cultuur komt in deze fase tot uitdrukking. Is men gewend om afspraken na te komen? Spreken medewerkers elkaar aan wanneer dit niet gebeurt? Heerst er een afrekencultuur? Wordt inzicht in elkaars resultaten als bedreigend ervaren? Een gesloten cultuur open(er) maken is vaak een langdurig proces en vraagt consistent voorbeeldgedrag vanuit de top en een actieve implementatie van cultuurveranderingen, gedurende een langere periode.

31

Typ e r i n g e n g e d r a g m a n a g e m e n t e n m e d e w e r ke r s b i j h e t m o n i t o r e n e n a n a ly s e r e n va n p r e s t a t i e s Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker zelfbeoordelingen te doen op basis van jaarplan en werkelijke output

Medewerker gebruikt financiële, productie- en klantgegevens om beeld te krijgen van eigen performance en stelt eigen gedrag bij

Consultantcy, reclamebedrijf

Geeft het team meetinstrumenten om te beoordelen of de performance in lijn is met de gemaakte afspraken. Vraagt het team proactief met reflectie hierop te komen en oplossingen voor evt. problemen

Medewerker stemt op basis van financiële, productie- en klantgegevens met collega’s vast of targets gehaald worden en bespreekt met collega’s wat wordt bijgesteld

Banken en verzekeraars

Manager geeft medewerker inzicht in performancegegevens op individueel niveau. Bespreekt dit regelmatig met medewerker en vraagt om oplossingen voor gesignaleerde problemen

Medewerker bespreekt met manager de financiële, productie- en klantgegevens voor zover op hem van toepassing en stelt eigen gedrag bij op basis van reflectie op kwaliteit

Productie-bedrijven

Toetst zeer frequent de behaalde resultaten vanuit financieel, productie- en kwaliteitsopzicht. Bespreekt afwijkingen hierop met medewerker en geeft aan hoe deze afwijkingen te herstellen binnen welke termijn

De manager koppelt terug naar de individuele medewerker welke performance gerealiseerd is en geeft gedetailleerd aan wat moet worden bijgesteld en wat goed is gegaan

Call centers

TC1009_CPM 31

23-09-2009 11:54:34

nr 10 oktober 2009

Va l k u i l e n/a a n d a c h t s p u n t e n i n c o r p o r e r e n g e d r a g i n d e CPM - cyc l u s

32

Typering gedrag manager

Typering gedrag medewerker

Type organisaties

Vraagt de medewerker zelfbeoordelingen te doen op basis van jaarplan en werkelijke output

Medewerker gebruikt financiële, productie- en klantgegevens om beeld te krijgen van eigen performance en stelt eigen gedrag bij

Consultantcy, reclamebedrijf

Geeft het team meetinstrumenten om te beoordelen of de performance in lijn is met de gemaakte afspraken. Vraagt het team proactief met reflectie hierop te komen en oplossingen voor evt. problemen

Medewerker stemt op basis van financiële, productie- en klantgegevens met collega’s vast of targets gehaald worden en bespreekt met collega’s wat wordt bijgesteld

Banken en verzekeraars

Manager geeft medewerker inzicht in performancegegevens op individueel niveau. Bespreekt dit regelmatig met medewerker en vraagt om oplossingen voor gesignaleerde problemen

Medewerker bespreekt met manager de financiële, productie- en klantgegevens voor zover op hem van toepassing en stelt eigen gedrag bij op basis van reflectie op kwaliteit

Productie-bedrijven

Toetst zeer frequent de behaalde resultaten vanuit financieel, productie- en kwaliteitsopzicht. Bespreekt afwijkingen hierop met medewerker en geeft aan hoe deze afwijkingen te herstellen binnen welke termijn

De manager koppelt terug naar de individuele medewerker welke performance gerealiseerd is en geeft gedetailleerd aan wat moet worden bijgesteld en wat goed is gegaan

Call centers

tussen het behalen van resultaten op individueel, afdelingsen organisatieniveau. De beloning van een salesmanager die zelf klanten en orders binnenhaalt zal sterker van individuele omzetresultaten afhangen terwijl dat bij een medewerker van de verkoopbinnendienst veel sterker afhangt van het aantal orders dat de gehele afdeling verwerkt heeft of van de leverbetrouwbaarheid. Resultaten die wel gemeten worden maar waar medewerkers niet op aangesproken worden, verliezen snel de aandacht. Bij meten en bijsturen zijn niet alle methodes optimaal: in sommige organisatieculturen, bijvoorbeeld de Angelsaksische, worden moderne versies van de schandpaal gebruikt, een ‘list of shame’ die bijvoorbeeld via intranet voor een groot gezelschap gepubliceerd wordt. Hoewel dit de omgevingsdruk op een individuele medewerker sterk vergroot en deze aanzet tot verbetering is het de vraag of deze aanpak leidt tot een beter begrip waarom het bedrijfsproces in kwestie zo belangrijk is voor de organisatieresultaten. Gedrag en cultuur zijn van groot belang voor de inrichting van de CPM-cyclus. Immers de kloof tussen werkelijk en gewenst gedrag van medewerkers bepaalt de mate waarin het bijsturen van activiteiten nodig is. Daarbij is het vaak zoeken naar een evenwicht tussen het belang van individuen en van de organisatie (zie tabel Valkuilen/aandachtspunten incorporeren gedrag in de CPM-cyclus). Bijsturen op grond van resultaten, hoe actueel en frequent ook, blijft in feite achteruitkijken. Minstens zo belangrijk is vooruitkijken en reageren op een veranderende omgeving. Bij het formuleren van de strategie, het begin van de CPMcyclus, worden aannames gedaan over externe en interne ontwikkelingen. Door mechanismen te creëren waardoor deze aannames op een systematische manier geëvalueerd worden en waar nodig bijgesteld worden, wordt de wendbaarheid van de organisatie vergroot. Voorwaarde hierbij is dat de aannames bekend zijn bij de betrokkenen en dat er een evaluatieproces gekozen wordt dat past bij de snelheid waarmee bijgestuurd moet kunnen worden. Wanneer bijstelling van de strategie of tussenliggende doelen nodig is, zijn we weer bij het begin van de cyclus beland.

TC1009_CPM 32

Literatuur

Berg, J. v.d., A. de Rooy en J. Voppen, Leiderschap goed op de rails, Tijdschrift Controlling juni 2009. Conijn, F. (red.), CPM: sturing van strategie tot werkvloer, Kluwer ISBN 978 90 13 064865. Conijn, F., R. Deelstra, M. de Koo en N. Stet:, CPM in de praktijk (5): invloed van cultuur en leiderschap: ‘Mensen bepalen het succes’, Tijdschrift Controlling –C januari/februari 2008.

M e e r l e z e n ove r h e t s t u r e n va n g e d r a g i n o r g a n i s a t i e s? De auteurs van dit artikel hebben in de serie Controlling en auditing in de praktijk het boek CPM: sturing van strategie tot werkvloer geschreven. Alle belangrijke aspecten van sturing komen in dit boek aan de orde.

CPM: sturing van strategie tot werkvloer F. Conijn (red.) Kluwer ISBN 978 90 13064865

23-09-2009 11:54:34

a dve r t e nti e

S t u r e n b i n n e n CPM : g o e d vo o r b e e l d d o e t vo l g e n Het lukt vaak niet medewerkers zich zo te laten gedragen als met de sturing is bedoeld. Besef dat mensen bij gedragsverandering een aantal fasen doorlopen. Open staan Mensen moeten ervoor open staan bepaald gedrag te vertonen. Dit bereik je meestal niet door medewerkers instructies te geven van bepaald gedrag. De meest effectieve manier om sturing te vertalen in concreet gedrag is eenduidig voorbeeldgedrag van het gehele management. Dit moet bovendien aansluiten op de visie en de missie van de organisatie. Zo draagt het management uit dat het gewenste gedrag vanzelfsprekend is en kan worden bereikt dat medewerkers zich openstellen voor dit gedrag.

“Alles bij elkaar wilden we gewoon minder werk hebben aan het verwerken van onze inkoopfacturen. Scannen leek (en

Willen Ondanks dat medewerkers openstaan en begrijpen wat je met je sturing wilt, kan het toch zijn dat ze in de praktijk het gewenste gedrag niet vertonen. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn. Denk bijvoorbeeld aan weerzin tegen direct aangestuurd worden of tegen verandering in het algemeen. Ook hier werkt voorbeeldgedrag goed. Kunnen Als manager moet je het voor je medewerkers mogelijk maken dat zij gedrag kunnen uitvoeren waar je op stuurt. Praktische belemmeringen moeten dan ook zo veel mogelijk worden geëlimineerd en medewerkers moeten gefaciliteerd worden. Doen en volhouden Als medewerkers het juiste gedrag vertonen, is het van belang dat ze dit ook blijven doen. De manager moet voorbeeldgedrag blijven vertonen. De beoordelingssystemen kunnen behulpzaam zijn om het gedrag te monitoren en waar nodig bij te sturen. Mocht bepaald gedrag in de praktijk moeilijk te realiseren zijn, dan is extra aandacht vaak zinvol. Een methode om dit gedrag aan te pakken is een actiegerichte benadering waarbij managers samen met een team van medewerkers concrete acties formuleren die gewenst gedrag ondersteunen. Zo wordt gedragsverandering niet iets extra’s maar is het een gewoon element van de dagelijkse werkpraktijk. Ook hierbij blijft het goede voorbeeld geven belangrijk.

bleek) de ideale oplossing. En bij DDinformatica vonden we precies wat we nodig hadden. Het gebruik van iFileFactuur levert ons minimaal 50% tijdwinst op.” Een tevreden klant

33

Naast aanzienlijke tijdwinst levert iFileFactuur uw organisatie extra ruimte, zekerheid, gemak en bovendien extra geld op!

Besparing:  3,50 per factuur

Meer weten? Bel DDinformatica voor een vrijblijvende afspraak en ondervind hoe ook u ten minste 9 3,50 per factuur kunt besparen.

DDinformatica | Binnenweg 18, 2132 CT Hoofddorp | Tel: 023-567 2000 Fax: 023-562 8585 | E-mail: [email protected] | www.ddinformatica.nl

Advertentie iFileFactuur; Kluwer 88x260.indd 1

TC1009_CPM 33

nr 10 oktober 2009

Weten Alleen openstellen is niet voldoende. Medewerkers moeten ook weten wat het gedrag inhoudt. Hiervoor dient het zo concreet mogelijk gemaakt te worden. Dat kan door concrete gedragsverwachtingen uit te spreken naar de medewerkers. Ook in beoordelingsgesprekken kan dit gedrag weer aan bod komen. Medewerkers kunnen ook het management beoordelen op gedrag, bijvoorbeeld via 360 graden feedback of met een leiderschapseffectiviteitsanalyse.

21-09-2009 16:17:52

23-09-2009 11:54:35

ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N

Prof.dr. Walther Ploos van Amstel is senior adviseur TNO Mobiliteit en Logistiek hoogleraar Defensielogistiek NLDA

Werken aan de per fecte order

nr 10 oktober 2009

On time, in full, no errors Apple, Dell en Procter & Gamble voeren de lijst van beste supply chains aan. Winstgevend, klantgericht en innovatief. Klantgerichtheid is voor veel bedrijven een probleem. Want is de klant nu echt beter van gediend met een call center? Het moet toch gewoon in een keer goed kunnen; on time, in full, no errors. WALTH E R P L O O S VAN AM S T E L 34

Wat zou het schitterend zijn als alle klantenorders on time, in full, no errors (OTIFNE) gaan. Geen kosten van nabezorging, geen dure creditnota’s, geen discussie over prijsverschillen of onnodige retouren en uiteindelijk tevreden klanten die op tijd hun factuur betalen. Thuisbezorgservice Albert, autoverhuurder Greenwheels, on-linewinkel Bol en kantoorleverancier Staples laten zien dat het kan. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Hoe ontdekt u als controller de oorzaken van een slechte OTIFNE en wat kunt u hieraan doen? Producten worden diensten

Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, we kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen, het leger koopt geen Joint Strike Fighter maar power-by-the-hour, het gezin koopt geen tv, maar home-entertainment bij UPC of Telenet. We betalen per gekeken programma of film. De druk op de supply chain wordt daarmee steeds groter. Dit biedt stof tot nadenken voor bedrijven die nu nog ‘verdienen’ aan hun service-uren en service-onderdelen. Denk je eens in dat die winstmakers vanaf morgen uw eigen kosten worden, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt. ‘Verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de orderverwerking, instal-

TC1009_supply chain new 34

latie, training, facturatie, after sales en retourenstroom. Logistiek is dan meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B. Kent u de bijdrage aan de OTIFNE van alle afdelingen die bij klantorder zijn betrokken in uw bedrijf en de faalkosten die zijn gemoeid met een niet-100 procent OTIFNE? De laatste schakel maakt vaak veel goed van wat er eerder in de keten is fout gegaan. Maar, wat heeft het allemaal gekost? Het zou me niets verbazen als er in die back-offices 3, 4 of zelfs 5 mensen bezig zijn om één monteur aan de slag te houden, maar vooral elkaar aan het werk te houden. Hoe zit dat in uw bedrijf? Kent u de ‘cost-to-serve’ en de logistieke faalkosten? Duidelijke problemen

De problemen in de laatste meters van de supply chain zijn duidelijk. Verstikkende procedures, waarbij de klant het lijdend voorwerp is en zijn klacht sturend voor het logistiek proces is, en niemand zich verantwoordelijk voelt. Een slechte logistiek en verkeerde uitbesteding. Gericht op kosten en volume, niet op het tevreden stellen van klanten. Niet gekoppelde, niet transparante informatiesystemen. Niet hebben van klantgerichte prestatie-indicatoren: ze weten perfect hoe lang elk telefoontje duurt, maar niet hoeveel leveringen in één keer OTIFNE goed gingen. Een groot verloop onder customer service medewerkers. De jonge ‘agent’ hopt van baan naar baan. En uiteindelijk een negatief imago.

23-09-2009 11:56:33

Vo o r b e e l d G r e e n w h e e l s Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt. Een bedrijf als Greenwheels heeft dat prima begrepen. Heb je af en toe een auto nodig? Dan biedt een abonnement op Greenwheels hetzelfde gemak als een eigen auto, maar je betaalt alleen wanneer je hem gebruikt. Greenwheels auto’s staan op meerdere uitgiftepunten in de stad, zodat iedereen dichtbij een auto kan pakken. Bij een autoverhuurbedrijf kun je op zaterdagavond niet even bellen als je om tien uur ‘s avonds een auto wilt ophalen. En je kunt deze al helemaal niet ‘s nachts om vijf uur terugzetten en daarbij nog eens per uur afrekenen. Want je betaalt bij autoverhuurbedrijven meestal een heel weekend ook al heb je de auto niet het hele weekend nodig. Greenwheels biedt daarmee een hoop vrijheid en gemak.

Slimme bedrijven weten het al langer; ketenomkering. Bedenk de supply chain nu eens niet van grondstof tot consument, of van korrel tot borrel zoals mijn studenten zeggen. Maar, bedenk de supply chain andersom; start bij de consument, denk na over te onderscheiden marktsegmenten, en richt vervolgens je processen in; geen one-size-fits-all aanpak. Elke marktsegment vraagt een eigen benadering.

nr 10 oktober 2009

Processen die vanuit de klant zijn bedacht

35

Naadloze informatiesystemen

Duidelijke oplossingen

Als controller kunt u meebouwen aan de vier pijlers van een perfecte OTIFNE: - processen die vanuit de klant zijn bedacht; - naadloze informatiesystemen; - one face to the customer; - samenspel.

De bes te supply chains va n d e w e r e l s 1. Apple 2. Dell 3. Procter & Gamble 4. IBM 5. Cisco Systems 6. Nokia 7. Wal-Mart Stores 8. Samsung Electronics 9. PepsiCo 10. Toyota Motor 11. Schlumberger 12. Johnson & Johnson 13. The Coca-Cola Company

TC1009_supply chain new 35

14. Nike 15. Tesco 16. Walt Disney 17. Hewlett-Packard 18. Texas Instruments 19. Lockheed Martin 20. Colgate-Palmolive 21. Best-Buy 22. Unilever 23. Publix Super Markets 24. Sony Ericsson 25. Intel Bron: AMR Research, 2009

De noodzaak van transparante en open informatiesystemen is duidelijk. Juist als u logistieke processen heeft uitbesteed aan een transporteur of call-center. ERP-systemen bieden daarvoor gewoon niet de mogelijkheden; elke partij in de supply chain heeft zijn eigen ERP, eigen datadefinities en -bestanden en op zijn best is er een data-afstemming met nachtelijke batches. Maar wees realistisch. Niet alles is met ict oplosbaar of de investeringen betalen zich niet terug. Dan is uiteindelijk de medewerker aan de telefoon of de monteur bij je thuis de held die de ‘ellende’ mag oplossen. Dat vergt een echte ‘one face to the customer’. One-face-to-the-customer

Een tevreden klant vraagt toch vooral om slimme, lieve mensen. Hun beslissingen en handelingen bepalen toch succes of falen. Geen enkel pakje besluit uit zichzelf naar de klant te gaan. De gedachte van eerstelijnszorg is prima. Het is ook goedkoop als het niet te ingewikkeld is. Maar zorg voor een tweede lijn die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Zeker, 90 procent van de verhuizingen bij telecombedrijven gaat vlekkeloos. Maar die 10 pocent moet je anders aanpakken. Al was het maar met een eenvoudige escalatieprocedure. Eén levende persoon die echt voor je gaat lopen en die je kan blijven aanspreken (en bellen) tot alles werkt. Leerzaam is de aanpak bij de uitkeringsinstanties. Hier wordt meteen bij binnenkomst van een aanvraag voor een uitkering door een poortwachter op basis van een aantal simpele criteria onderscheid gemaakt tussen makkelijke aanvragen, die een efficiente standaardaanpak krijgen, en complexe aanvragen die

23-09-2009 11:56:34

een effectieve specialistische benadering krijgen. De medewerkers in de tweede lijn moeten een zo compleet mogelijk takenpakket (gericht op de klant) krijgen en de verantwoordelijkheid voor het regelen van het volledige ordertraject; end-to-end of kop-staart. Geef die customer service agent, baliemedewerker of vakbekwame monteur ook de ‘power’ om op te treden; ‘verantwoording-achteraf’ in plaats van ‘controle-vooraf’. Een goede indicator voor de kwaliteit is het aantal calls-per-order (CPO). Als de processen papierloos en goed verlopen, kan dit aantal lager dan 0,2 zijn. Samenspel

Customer service kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van alleen de customer service-afdeling. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ict of lijvige functie-

nr 10 oktober 2009

Vo o r b e e l d KPN

36

Wij zijn verhuisd. Vier maanden vooraf alles geregeld met het Nederlandse KPN Telecom. Je kunt niet vroeg genoeg beginnen. Maar, op het moment suprème was de monteur vier uur te laat, had niet de benodigde DSL onderdelen bij zich, was ons DSL abonnement bij KPNzusje XS4ALL alvast opgezegd, bleken telefoonlijnen niet beschikbaar, spraken orderformulieren elkaar tegen en werden de buren ook maar meteen afgesneden. Uiteraard kwam er een factuur die geen enkele relatie had met het geleverde werk. KPN Telecom propageert one-face-to-the-customer via een betaald 0800-nummer. Die regelen dan alles voor je. Mooi niet dus! Een domme eerstelijnshulp van anonieme flexwerkers. Meer dan vier weken zonder telefoon en Internet, totaal 60 telefoontjes en ruim vier uur aan de lijn gehangen, met even zoveel anonieme stemmen, die ik steeds opnieuw alles moest uitleggen. Voor mij dus 60 faces-to-the-customer. Op het hoogtepunt bleek zo’n type mijn probleem gereed te hebben gemeld. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor mijn probleem. En toen kwam de held van het verhaal: de monteur. Bij zijn vierde kop koffie vertelde hij al meer dan twintig jaar voor de PTT te werken, maar dat hij nu was ‘geoutsourced’. Hij kende alle rechtstreekse nummers binnen KPN en regelde binnen twee dagen de onderdelen, lijnen, lassen, omzetting in de centrale, programmering, enz.. Maar dat informele geregel was waarschijnlijk net niet de bedoeling. KPN heeft het installatiewerk uitbesteed. Op een zeker moment stonden drie ambtenaar-controlleurs van KPN met lege handen op de vingers te kijken van die ene monteur, die met zweet op het lijf bezig was mijn probleem op te lossen. Egyptische toestanden. Jammer dat de ellende uiteindelijk belandt bij mensen die het echte werk doen en de klant direct in de ogen moeten kijken. De monteur kon er niets aan doen.

TC1009_supply chain new 36

Vo o r b e e l d S t a p l e s Staples is wereldmarktleider in kantoorartikelen. Voorheen leverde Staples producten op traditionele wijze aan haar klanten: grote hoeveelheden aan de voordeur. Vandaag heeft Staples de dienstverlening op de individuele klanten afgestemd. Hun visie is dat continuïteit alleen kan wordt gewaarborgd door goede en tevreden klanten. De meeste klanten hebben een internet-aansluiting en bestellen op eenvoudige wijze via het eigen intranet of de website van Staples. Bestellingen worden makkelijker, efficiënter en nauwkeuriger geplaatst, dan via de telefoon of fax waar kans is op onjuiste gegevensinvoer. De kosten zijn lager omdat er minder administratieve handelingen nodig zijn. Vervolgens zorgt Staples binnen 24 uur voor de aflevering van de bestelling tot op de werkplek. Men voorziet in het totale assortiment dat de klant vraagt, geeft toegesneden informatie over het verbruik van artikelen, is in staat ook de distributie van bedrijfsspecifieke producten als formulieren te verzorgen en de facturatie gebeurt met een vast maandbedrag per werkplek. Deze benadering vergt wel dat Staples continu de servicegraad op klantniveau volgt. In samenwerking met de klant, veelal facility management, wordt op eindgebruikersniveau onderzoek gedaan naar de tevredenheid. Of zoals ze zelf zeggen: ‘Bij Staples maken we het kopen van kantoorproducten makkelijk. We weten dat u het druk hebt en dat u liever tijd investeert in uw kernactiviteiten dan in het kopen van kantoorproducten. Daarom zijn we een onestop inkooppunt met een uitstekende bestel- en bezorgservice, die snel en betrouwbaar is en u inzage biedt in actuele beheergegevens’. Bron: http://www.staplesadvantage.nl/nl/home/

en taakomschrijvingen van de customer service afdeling, maar de samenwerking tussen functionele afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de supply chain is de kritieke succesfactor. Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. Integrale aanpak

Een onvoldoende OTIFNE kost geld. Klanten betalen later, krijgen coulance-betalingen en er zijn extra kosten van naleveringen. De voorwaarden voor een perfecte order zijn helder: processen die vanuit de klant zijn bedacht, naadloze informatiesystemen, ‘one face to the customer’ en een goed samenspel binnen de onderneming. Niet als afzonderlijke maatregelen, maar in samenhang. Sommige managers denken helaas nog steeds dat de ‘callcenter-pleister’ werkt. Als controller moet u daarvoor waken. Het regelmatig analyseren van de faalkosten en de redenen voor een niet-100 procent OTIFNE is het startpunt, de analyse van de processen, van kop-tot-staart, biedt vervolgens inzicht in de oorza–C ken en maatregelen.

23-09-2009 11:56:37

Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

MACRO OUTLOOK JAAP KO ELEWIJN

Een U, een V of toch een W? Soms is economie bedrijven geen kwestie van hoogstaande wetenschap, maar van gewoon heel goed uit je ogen kijken. Ik was enkele weken geleden een paar dagen in Duitsland. Dat was om meerdere redenen een plezierige ervaring. Anders dan in ons land, is bij onze Oosterburen de horeca nog redelijk betaalbaar. Je kunt op een terrasje een biertje drinken voor nog geen twee euro en je wordt ook nog beleefd behandeld. Kom daar in Nederland maar eens om.

nr 10 oktober 2009

Omdat de vrije val is gestopt, herstelt het vertrouwen zich weer een beetje. Dat de bedrijven bezuinigen, en dus ook mensen ontslaan, is pijnlijk maar als ze dat niet hadden gedaan dan waren ze helemaal omgevallen. De consument gaat geleidelijk aan weer wat meer besteden en dat is een goed teken. Het herstel in Azië is van groot belang, Maar daar gaat het natuurlijk niet om. omdat de overheden enorm aan het omdat daardoor de wereldhandel een Wat mij ook opviel, was dat de winkels spenderen zijn geslagen. In Nederland impuls krijgt. Daarvan profiteert Duitspersoneel vroegen. Dat verbaasde mij. gaat het tekort naar de 6 procent, in de land en uiteindelijk is dat ook goed voor Nog niet zo heel lang geleden werden VS noteren ze het overheidstekort met Nederland. we overstroomd met berichten dat dubbele cijfers om over Frankrijk maar de consument de handdoek in de ring te zwijgen. Het is mooi dat de bedrijven Dat de overheidstekorten oplopen, is zorgelijk maar het is geen ramp. Als gegooid zou hebben. Dat is in ieder winstgevend blijven, maar dat komt geval in Nederland aan de orde. In alleen maar omdat ze enorm bezuinigen. percentage van het nationaal inkomen het eerste half jaar van 2009 gaven de Daarvoor moet de overheid vroeg of laat blijft de staatsschuld in de Noord-EuroNederlandse consumenten bijna 5 prode rekening betalen. Het huidige herstel pese landen binnen de grenzen. Als het herstel doorzet, dan zal dat percentage cent minder uit. Ook de Duitsers gaven wordt veroorzaakt door hoge uitgaven weer dalen. Bovendien leent de overheid minder uit, maar daarin komt kennelijk van de overheid. Voeg of laat moeten verandering. Zou het wat beter gaan in die schulden weer worden terugbetaald. tegen lage kosten, dus de rentelasten zullen ons op de korte termijn niet de Duitsland? We krijgen dan ofwel hoge inflatie of das omdoen. hoge rente. Het herstel is tijdelijk en Het is een goed teken dat de prijzen van na verloop van tijd zal de groei weer grondstoffen alweer voorzichtig stijgen. inzakken. Als we geluk hebben dan zal Dat indiceert een stijging van de vraag. de groei, nadat deze is ingezakt, na een aantal jaren wel weer aantrekken. In het Producenten gaan geleidelijk aan weer beste geval is er een W-curve, maar het voorraden opbouwen omdat ze verwachkan ook een zeer langgerekte U worden. ten dat de vraag toeneemt. Verder is het belangrijk dat de beurskoersen oploWe hebben nog jaren ellende voor de pen. Dat voedt het vertrouwen van de boeg. consumenten en het draagt bij aan een Kunnen we er ook een positieve draai Een paar weken later kreeg mijn onderverbetering van de beroerde positie van aan geven? De overheden hebben buikgevoel een formele bevestiging. de pensioenfondsen. gedaan wat ze moesten doen, namelijk De Duitse economie was in het tweede De vrije val van de economie lijkt de economie aan de gang houden. Wat kwartaal van 2009 met 0,3 procent gestopt te zijn. Er waren enorme impulzou er gebeurd zijn als de overheid niet gegroeid. Dat is geen percentage om sen van de overheid voor nodig om op grote schaal geld in de economie de champagne voor open te trekken, gepompt zou hebben? De ramp zou niet ervoor te zorgen dat er geen totale maar het is in elk geval beter dan de dramatische krimp die we eerder zagen. te overzien zijn geweest als men behal- ravage optrad. In de komende maanden moet duidelijk worden of de economie Ook in Frankrijk gaat het weer wat beter, ve Lehman nog meer banken had laten –C omvallen. De economie verkeerde in het weer op eigen benen kan staan. Japan groeit weer en ook de Chinese economie pakt de draad van hoge groei laatste kwartaal van 2008 en het eerste van 2009 in een vrije val. De Duitse ecoweer op. nomie kromp met ruim 7 procent. Dat Gaat het nu echt beter? Laat ik eerst waren sinds de jaren dertig ongekend even de advocaat van de duivel speslechte cijfers. len. Natuurlijk gaat het helemaal niet De harde maatregelen hebben gewerkt. beter. Dat de economie nu groeit, komt

37

‘De harde maatregelen hebben gewerkt’

TC1009_macro-outlook 37

23-09-2009 12:03:32

C ORPOR ATE FINANCE & TRE AS URY

Saad Ibrahim is financieel wiskundige en senior consultant bij Capgemini ([email protected]). André Koch is directeur van Stachanov, docent Risk Management & Entrepreneurship aan Nyenrode en instructeur bij Oracle in Londen (andré@stachanov.com)

Monte Carlo en risicomanagement (2)

nr 10 oktober 2009

Weerstandsvermogen berekenen Risicomanagement heeft de laatste jaren ook aan belang gewonnen bij Nederlandse overheden. Monte Carlo-simulaties kunnen helpen om grip te krijgen op de ongedekte risico’s waarmee de lagere overheid in haar begroting rekening moet houden. De hoogte van het bedrag is afhankelijk van kans en omvang van de risico’s, de onderlinge correlatie, maar ook van het risicoprofiel van de gemeente. S AAD I BRAH I M E N AN D RÉ KO CH 38

Monte Carlo In dit artikel maken de auteurs gebruik van de Monte Carlo-methode. In het vorige artikel over risicomanagement en Monte Carlo-methodes hebben Ibrahim en Koch uitgebreid stilgestaan bij het bufferkapitaal dat banken aanhouden om zich in te dekken tegen onverwachte verliezen. Met behulp van een Monte Carlo-model hebben de auteurs laten zien hoe banken de omvang van dit economische kapitaal kunnen berekenen. Dit keer de Nederlandse overheden, die dezer dagen ook zeer actief zijn op het gebied van risicomanagement. Voor het modelleren is gebruik gemaakt van de Excel plugin Crystal Ball.

Wie denkt dat het toepassen van modelleertechnieken om bufferkapitaal te berekenen voorbehouden is aan de financiële wizards in Londen en New York, heeft het mis. Met name de Nederlandse overheden zijn dezer dagen zeer actief op het gebied van risicomanagement. Enerzijds zijn de publieke en politieke ophef rond begrotingsdebacles zoals de Amsterdamse Noord-Zuidlijn en de Betuwelijn hier debet aan, anderzijds dwingt de wetgever lagere overheden aan de slag te gaan met risicomanagement. Sedert het begrotingsjaar 2004 is het Besluit Begroting en Verantwoording pro-

TC1009_monte carlo_2 38

vincies en gemeenten (BBV) van kracht. Dit besluit voorziet in een aantal voorschriften ten aanzien van het opstellen van de begroting en introduceert het begrip weerstandsvermogen. Een vergelijkbaar besluit is er ook voor waterschappen. Weerstandsvermogen

Het weerstandsvermogen is de relatie tussen enerzijds de weerstandscapaciteit en anderzijds de risico’s. De weerstandscapaciteit is de buffer aan middelen waarover de overheid beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten en dus ook onvoorziene risico’s te dekken. Beide factoren zijn in geld uit te drukken. De verhouding tussen het weerstandsvermogen en de invloed en uitwerking van de risico’s levert een breuk op. Is de ratio meer dan 100 procent dan is de overheid goed in staat incidenten het hoofd te bieden. De analogie met het bankwezen dringt zich op. Ook banken moeten een kapitaalbuffer aanhouden om zich in te dekken tegen onvoorziene risico’s. Deze buffer wordt economisch kapitaal genoemd en bepaalt in hoge mate de financiële stabiliteit van de bank. De vraag is of we technieken die banken gebruiken om de minimale hoogte van het economisch kapitaal te berekenen ook zouden kunnen inzetten voor begrotingen van lagere overheden. Berekening kapitaalbuffer

In de berekening van de kapitaalbuffer spelen verschillende elementen een rol. Ten eerste dienen de mogelijke risico’s te

23-09-2009 11:58:20

Omvang 1.000.000 2.000.000 1.000.000 500.000 2.000.000 1.500.000 5.000.000 9.000.000 5.000.000 2.500.000 30.000.000

Kans 3,00% 1,00% 2,00% 5,00% 1,00% 1,00% 1,50% 1,50% 2,00% 2,00%

Gewogen 30.000 20.000 30.000 25.000 20.000 15.000 75.000 135.000 100.000 50.000 500.000

nr 10 oktober 2009

Risico Risico 1 Risico 2 Risico 3 Risico 4 Risico 5 Risico 6 Risico 7 Risico 8 Risico 9 Risico 10 Totaal

FOTO: NATIONALE BEELDBANK

worden geïnventariseerd. De risico’s worden geanalyseerd op hun omvang, zeg maar de schade in euro’s, en de kans op het desbetreffende risico in procenten. De kans kan worden ingeschat door de vraag te stellen hoe vaak een gebeurtenis voorkomt in honderd jaar. Is dit éénmaal dan is de kans 1 procent. Een volgende factor is de onderlinge samenhang van deze risico’s. Is er sprake van correlatie tussen de risico’s? Ten slotte is er de vraag naar het risicoprofiel van de overheid en welke mate van zekerheid men wil garanderen. Moet de weerstandscapaciteit voldoende zijn om 99 procent van de mogelijke tegenvallers af te dekken of is 90 procent voldoende? Als men een inventarisatie maakt van de mogelijke risico’s, hun omvang en de kans dat ze materialiseren, dan kan men door een simpele vermenigvuldiging vaststellen wat het gemiddelde verlies is.

39

Figuur 1. Inventarisatie risico’s met omvang en kans

In figuur 1 wordt een inventarisatie gegeven van de risico’s van een gemeente. Als alles tegelijkertijd in één jaar misgaat kost dit de gemeente dertig miljoen euro. Het gewogen gemiddelde van het verlies bedraagt echter 500.000 euro op jaarbasis. Het is zinvol om te proberen dit bedrag beter te begrijpen. Zou deze gemeente een miljoen jaren onder gelijke omstandigheden blijven opereren dat zou de totale som van alle opgelopen schades gedeeld door één miljoen jaren uitkomen op een bedrag van ongeveer 500.000 euro. Echter, de werkelijkheid is dat de meeste jaren er in het geheel geen verliezen zullen optreden en men plotseling in een jaar wordt

geconfronteerd met een miljoenenverlies. Men kan zeggen dat het gemiddelde te verwachten verlies van een half miljoen altijd verkeerd is. In de jaren dat zich geen problemen voordoen is het bedrag eigenlijk voor niets gereserveerd en als zich een probleem voordoet schiet het bedrag meestal te kort. Wat we graag zouden willen weten is welk bedrag we als buffer moeten aanhouden om er bijvoorbeeld in negen van de tien jaren zeker van te zijn dat we financieel niet kopje onder gaan. Dergelijke berekeningen kunnen worden gedaan met behulp van Monte Carlo-simulaties. Simulatie

Figuur 2. Bernoulli of ja/nee-verdeling voor risico 1

TC1009_monte carlo_2 39

Voor een Monte Carlo-simulatie is het nodig dat we de invoervariabelen gaan modelleren. In dit geval gaat het om de kansen op het materialiseren van de verschillende risico’s. In alle gevallen gaat het om een experiment waarbij er twee mogelijke uitkomsten zijn: de gebeurtenis doet zich wel voor of de gebeurtenis doet zich niet voor. Dit heet een Bernoulliexperiment naar de Zwitserse wiskundige Jacob Bernoulli. Het gooien van een muntstuk is hiervan een klassiek voorbeeld. Alleen zijn in dat geval de kansen niet 50%/50% verdeeld maar, zoals bijvoorbeeld bij ‘risico 1’ 97%/3%. Ieder van de risico’s kunnen we op deze wijze modelleren. Vervolgens kunnen we de simulatie een zeer groot aantal malen doorrekenen, bijvoorbeeld een miljoen keer. De resul-

23-09-2009 11:58:20

taten kunnen zijn weergegeven in een frequentieoverzicht, als figuur 3. Figuur 3. Frequentieoverzicht of histogram van Monte Carlo-simulatie

zien dat de omvang van de buffer wordt bepaald door het risicoprofiel van de overheid zelf. Correlatie

Tot slot staan we stil bij het begrip correlatie. Correlatie geeft aan in hoeverre twee of meer variabelen met elkaar verbonden zijn. Correlatie wordt weergegeven in een percentage tussen -100 en +100 procent. Correlaties kunnen een belangrijke rol spelen in risicomanagement. Slecht nieuws komt vaak niet alleen: men verliest zijn baan, de hypotheeklasten blijken te veel te zijn, de huizenprijzen zakken in en tot overmaat van ramp loopt ook de relatie op de klippen. Indien risico’s positief zijn gecorreleerd is de spreiding in de einduitkomsten ook veel groter. Laten we de proef op de som nemen en veronderstellen dat alle tien risico’s uit het voorbeeld voor 75 procent gecorreleerd zijn doordat ze allen worden beïnvloed door de economie.

nr 10 oktober 2009

Figuur 5. Overzicht statistiek met correlatie

40

In het histogram is duidelijk te zien dat de meest waarschijnlijke uitkomst nul is. In meer dan 800.000 van de miljoen experimenten was een reservering van nul euro voldoende geweest. Dit is niet verwonderlijk gegeven de lage kansen die aan ieder van de risico’s is toegekend. Laten we eens kijken naar de statistische gegevens die voortkomen uit dit simulatieexperiment. Figuur 4. Overzicht statistiek zonder correlatie

Statistiek Trekkingen Gemiddelde Standaarddeviatie Minimum Maximum 80% 90% 95% 99%

Bedrag 1.000.000 497.393 1.533.565 0 19.000.000 0 1.500.000 3.500.000 9.000.000

De gemiddelde uitkomst ligt dicht bij de half miljoen. Dit is conform onze verwachtingen. We zien ook dat er een enorme standaarddeviatie is welke meer dan driemaal groter is dan het zojuist besproken gemiddelde. Dit betekent dat er veel onzekerheid is over de einduitkomst en de risico’s groot zijn. Het minimum en maximum zijn ook interessant. Een minimum van nul is te verklaren uit vele jaren waarin geen enkel risico werkelijkheid wordt. Het maximum van negentien miljoen geeft aan dat het worst case scenario waarbij men dertig miljoen zou verliezen zich maar zelden voordoet. In de miljoen uitgevoerde experimenten zijn we nooit verder gekomen dan negentien miljoen. Voor de berekening van de risico’s en het weerstandsvermogen is het interessant om naar de percentielen te kijken. We kunnen de vraag stellen hoeveel verlies de lokale overheid maximaal zou kunnen lijden als we een zekerheidsniveau van één op tien jaar oftewel 90 procent aanhouden. Dit blijkt anderhalf miljoen te zijn. Verhogen we dit naar een zekerheidniveau van één op twintig jaar oftewel 95 procent, dan zitten we reeds op een kapitaalbuffer van 3.500.000 euro; willen we 99 procent zekerheid dan bedraagt de buffer negen miljoen. Duidelijk is te

TC1009_monte carlo_2 40

Statistiek Trekkingen Gemiddelde Standaarddeviatie Minimum Maximum 80% 90% 95% 99%

Bedrag 1.000.000 498.699 2.202.087 0 30.000.000 0 500.000 3.000.000 11.500.000

We zien dat het gemiddelde opnieuw in de buurt van het half miljoen blijft maar dat er wel een forse toename is van de standaarddeviatie. Dit is een indicatie dat de onzekerheid en dus het risico is toegenomen. Ook valt te constateren dat het worst case scenario dat onder het maximum te vinden is zich nu wel heeft voorgedaan. Met andere woorden: het meest extreme risicoscenario doet zich onder invloed van de correlatie nu vaker voor. We zien dit ook door de toename van het bufferkapitaal bij de hoogste zekerheidsklasse van negen naar 11,5 miljoen. Nuttige oefening

We hebben gezien dat Monte Carlo-simulaties ons kunnen helpen om grip te krijgen op de ongedekte risico’s waarmee de lagere overheid in haar begroting rekening moet houden. De hoogte van bedrag is afhankelijk van kans en omvang van de risico’s, de onderlinge correlatie, maar ook van het risicoprofiel van de gemeente. Nu we de omvang van de risico’s in euro kunnen uitdrukken hoeven we alleen nog maar te kijken naar de middelen en mogelijkheden waarover lagere overheden beschikken om deze risico’s te dekken. Dit getal wordt weerstandscapaciteit genoemd. De verhouding tussen risico en weerstandscapaciteit is het weerstandsvermogen. Het is voor lagere overheden zeer goed mogelijk om al dan niet met ondersteuning van een adviseur dergelijke modellen te bouwen. Vaak is het zo dat niet alleen de uitkomst van het model van belang is, maar dat ook het proces van het creëren en bijslijpen van het model een nuttige oefening is die het denken binnen de lagere overheid over risico en dekking –C scherper maakt.

23-09-2009 11:58:25

Interview

Remco Misset

oprichter en

directeur van

“Wie vrij staat, scoort beter ” Steens & Partners is marktleider in Nederland op het gebied van financieel interim management met een 100% specialisatie in freelance finance professionals. Een gesprek met Remco Misset, directeur en oprichter van Steens & Partners Interim Finance Consultants, over kansen, oplossingen en ‘vrij’ staan. Wat betekent de recessie voor freelance finance professionals? ‘Door de huidige economische crisis heerst er veel onzekerheid in de markt. Maar voor goed opgeleide en ervaren freelance finance professionals zijn er nog voldoende mogelijkheden. Bedrijven en instellingen moeten namelijk nog altijd aan hun financiële verplichtingen voldoen, zeker op het gebied van risk, audit en compliance. Ook zal in het komende jaar de aandacht meer gericht zijn op het succesvol implementeren van efficiencyverbeteringen, kostenreducties en sneller opleveren van noodzakelijke stuurinformatie. Omzetgroei is moeilijk, maar rendementsverbeteringen zijn nu juist wel mogelijk en noodzakelijk. Bedrijven en instellingen gaan nu inspelen op de snel veranderde marktomstandigheden. Creativiteit, motivatie en zelfstandigheid van medewerkers zijn hiervoor belangrijke vereisten en de behoefte aan flexibiliteit is groot. Investeringen in finance professionals moeten

op korte termijn concrete resultaten opleveren. Het is de tijd voor mouwen opstropen, efficiënt werken en keuzes implementeren.’

Wie vrij staat scoort beter? ‘Onafhankelijk, objectief en flexibel. Dat zijn belangrijke kernwaarden om de hoge kwaliteit van dienstverlening te bieden die opdrachtgevers én freelance finance professionals van ons vragen. Voor Steens & Partners zijn deze waarden onderdeel van de bedrijfsvoering’, aldus Remco Misset. ‘Wij hebben geen finance medewerkers in dienst, zoals detacheringsorganisaties of advieskantoren. Hierdoor is er bij ons geen commerciële ‘druk’ om deze medewerkers voorrang te geven bij een opdracht. Dat gaat namelijk altijd ten koste van de beste oplossing, voor alle betrokkenen. Elke opdracht is maatwerk en het is juist van belang om ‘vrij’ te kunnen bewegen. Steens & Partners selecteert per opdracht geheel onafhankelijk en objectief uit ons bestand van freelance finance

Steens & Partners Interim Finance Consultants

professionals dé passende professional. Van controller, auditor, finance manager tot cfo, wij kennen en introduceren altijd de freelance finance professional die exact aansluit bij de vraagstelling, en dat binnen 24 uur.’

Geldt dit ook voor de freelancer? ‘Absoluut, de freelance finance professional staat ook vrij. Hij of zij voert onafhankelijk en ongebonden de opdracht uit voor een organisatie. Het gestelde doel van de opdrachtgever staat daarbij voorop. De freelance professional aanvaardt vanuit zijn/ haar eigen verantwoordelijkheid een opdracht en wordt niet op een opdracht gezet door een leidinggevende. Per opdracht is zijn motivatie en betrokkenheid dan ook van het hoogste niveau. Hij zal hierdoor meetbare resultaten neerzetten, echt scoren dus.’ Waar liggen nu de kansen?

‘Bij bedrijven en instellingen die op een creatieve manier durven te investeren in hun core-business en in rendementsverbeteringen. Hier passen de freelance finance professionals van Steens & Partners,’ concludeert Remco Misset.

Meer informatie Telefoon 010-289 7666 W W W. S T E E N S. N L

TC1009_monte carlo_2 41

23-09-2009 11:58:28

B OE K S AME N VAT TIN G

Fundamenten voor een nieuw ondernemingsmodel

nr 10 oktober 2009

Het is het middenkader dat waarde creëert

42

Zowel het Angelsaksische als het Rijnlandse ondernemingsmodel vertonen ernstige tekortkomingen, aldus Donald Kalff in zijn nieuwe boek. Een collegiaal governancemodel betrekt ook de professionals in het middenkader bij de besluitvorming. AR N E LAS AN CE

Als je kijkt naar de recente performance van grote ondernemingen word je niet echt blij, aldus Donald Kalff. Tijdens de eerste Markt en Moraal conferentie in maart van dit jaar was hij erg duidelijk: ze innoveren niet genoeg – zie het aandeel van nieuwe diensten en producten in de omzet. De kosten die ze moeten maken om processen te verbeteren stijgen exponentieel. Om toch de zo noodzakelijk geachte groei te realiseren nemen ze in arren moede hun toevlucht tot M&A, fusies en overnames. En M&A zijn economisch gezien een black hole dat enorm veel waarde vreet: algemeen wordt geweten dat 80 procent van fusies en overnames mislukt. Na managementfuncties vervuld te hebben bij KLM en Shell werd Kalff ondernemer (in de biotechnologie), investeerder en adviseur bij Roland Berger Strategy Consultants. Hij is daarnaast als senior Fellow verbonden aan de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania, de business school waaraan hij destijds promoveerde. Wat is eigenlijk, vraagt Kalff zich in zijn lezing af, de legitimiteit van de huidige onderneming als maatschappelijk verschijnsel? Angelsaksisch noch Rijnlands

Het Angelsaksische shareholder model ziet de aandeelhouder als de nieuwe entrepreneur, aldus Kalff. Ga maar na: alle andere stakeholders genieten de iure en de facto bescherming. De managers hebben hun parachutes en handdrukken, de arbeiders hun cao, de leveranciers kunnen hun schulden opeisen, de klant mag waar voor zijn geld verwachten – alleen de aandeelhouder loopt nog ondernemersrisico. Zo wordt kapitaal ook optimaal gealloceerd, is het verhaal: daar waar het het meeste resultaat oplevert.

TC1009_boeksamenvatting 42

Het Rijnlandse model Michel Albert, directeur van het centraal planbureau van Frankrijk, introduceerde in 1991 het begrip ‘Rijnlands model’ in zijn Capitalisme contre Capitalisme . Na de val van de muur en Reaganomics ging het niet meer om communisme versus kapitalisme, maar om de strijd tussen verschillende vormen van kapitalisme. Aan de ene kant zag Albert het Rijnlandse model, een kapitalisme gebaseerd op maatschappelijke solidariteit, zoals dat zichtbaar was in Frankrijk, Duitsland, Zwitserland, Scandinavië, de Benelux en zelfs Japan. De oorsprong lag al in de negentiende eeuw, toen er weerstand ontstond tegen het ‘laisser faire’- kapitalisme van de industriële revolutie. Aan de andere kant stelt hij het Anglo-Amerikaanse kapitalisme, een kapitalisme op basis van individualisme dat zich verzet tegen verworvenheden als minimumloon of algemene ziektekostenverzekering (vreemd overigens dat de beruchte NHS wel uit diezelfde cultuur voortkomt!). Met harde cijfers toonde Michel Albert aan dat de Rijnlandse economieën, die veel waarde toekennen aan de verzorgingsstaat, arbeidersparticipatie, spaarzin, maatschappelijke verantwoordelijkheid en gemeenschapszin gemiddeld genomen succesvoller waren dan de Britse en Amerikaanse. Inmiddels is overigens een derde vorm van kapitalisme opgestaan: het succesvolle Chinese staatskapitalisme, waarin de staatsbureaucratie de heersende kapitaalhouder is.

23-09-2009 11:59:34

hier opnieuw een ‘Europees’ ondernemingsmodel, vooral gericht op het creëren van waarde – een begrip dat voor hem veel breder is dan financiële waarde en ook maatschappelijke effecten uitdrukt. Succes van een onderneming valt of staat, volgens Kalff, met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken. Zijn nieuwe ideale onderneming kent daartoe twee bestuurslagen: een statutaire raad, die zich exclusief en onafhankelijk bezighoudt met strategievorming en middelentoedeling, en het dagelijks bestuur, dat de processen waarmee geld verdiend wordt optimaliseert. Kalffs ‘Europese’ collegiaal governancemodel ziet daarnaast een belangrijke uitvoerende rol voor het middenkader. Zo krijgt geen enkel deelbelang een te grote invloed op de strategische besluitvorming. Een academische exercitie?

In het nawoord van Modern kapitalisme stelt Kalff zich terecht een vraag. ‘De mate waarin het Europese ondernemingsmodel dat ik in dit boek presenteer navolging zal vinden hangt mede af van brede economische en sociale ontwikkelingen.’ Zijn vorige boek dat – over hetzelfde onderwerp – in het Engels verscheen, An Unamerican Business: The Rise of the New European Enterprise (Kogan Page 2005) kreeg volgens Amazon maar liefst twee recensies: ‘Deftly presenting a conceptual theory of the European enterprise model constructed from ideals of ethical evaluation, economic concerns and considerations, An Unamerican Business offers an outline to a truly progressive ideal for the enterprising and productive international corporate values and business perspectives. A ‘must read’ for MBA students and corporate executives responsible for international marketing, and a high priority addition to academic library ‘Business Studies’ reference collections.’ (Midwest Book Review) en ‘Controversial, challenging, and compelling’ (Advance Magazine). Ook dit boek zal waarschijnlijk, vertaald of niet, en hoe gedegen en interessant ook, op zijn best een waardevolle aanwinst voor de academische vakliteratuur blijven. Zelfs al zou een manager uit de praktijk er al lezend door geïnspireerd raken, dan nog verandert die niets aan IFRS of SOx. Laat staan aan Rijnlandse of Angelsaksische normen en –C waarden, laat staan ondernemingsparadigmata.

nr 10 oktober 2009

Maar dat is klinkklare onzin, zegt Kalff – meer dan de helft van alle beurshandel (en dus de koersontwikkeling) gebeurt tegenwoordig automatisch, door computers met econometrische modellen die zich niets aantrekken van intrinsieke waarde. Aandeelhouders nemen geen risico’s meer; als ze dat al doen, worden die meteen gehedged in een optimale portfolio. Een van de gevolgen is dat de market capitalization, het aantal uitstaande aandelen x de koers, al tijden resulteert in een ‘dagwaarde’ die elke relatie met de feitelijke waarde van de onderneming verloren heeft. Denk aan de dotcom bubble; of recent ontwikkelingen in de US onroerend-goedmarkt met desastreuze gevolgen voor de aandelen van financiële zowel als industriële ondernemingen. En voor uw pensioen, via IFRS price-to-market regels. Het is ook niet waar dat via het shareholder model de belangen van alle stakeholders gegarandeerd worden, zoals men ook nogal eens hoort. Steeds weer blijkt dat zelfs maximalisatie van profit-per-share niet garandeert dat die share price zelf stijgt. Toch is diezelfde profit-per-share leidend voor het inkomen van het management. Dat leidt ertoe dat het management kortzichtig te veel macht neemt en krijgt. Cost cutting, overnames, aandelen inkopen – dat soort kortetermijnmaatregelen gaan ten koste van R&D, van innovatievermogen, van loyaliteit en ondernemingslust in de onderneming zelf. Geen wonder dat er tegenwoordig weer veel gejuicht wordt over de tegenhanger van het Angelsaksische ondernemen, het Rijnlandse model. De legitimiteit van de Rijnlandse onderneming is juist gelegen in het gegeven dat deze alle stakeholders de aandacht zou geven die zij verdienen, van klant en leverancier tot medewerker en aandeelhouder. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zou alleen via het Rijnlandse model kunnen. Maar, waarschuwt Kalff, vergis je niet: al die NGO’s, die vakbonden, die politici met specialistische portefeuilles die niets anders te doen hebben dan voor deelbelangen opkomen, zij maken het de managers wel erg gemakkelijk om te verdelen en te heersen. Ook in het Rijnlandse model heeft het management te veel macht gekregen. Een onderneming, zegt Kalff, is niet een community of interests – het ware liever een working community.

43

Naar een nieuwe onderneming

In zijn recent verschenen boek Modern kapitalisme – alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen pleit Donald Kalff ervoor, de structuur van en de besluitvorming door (grote) ondernemingen drastisch aan te passen. Ondernemingen moeten weer ondernemend worden en waarde creëren. De onderneming kan haar onmisbare economische en maatschappelijke functies het best vervullen, als we haar beschouwen als een werkgemeenschap, en niet als de behartiger van de deelbelangen van aandeelhouders of stakeholders. De eenzijdige nadruk op boekhoudkundige winst, aandeelhouder en prestatiebeloning heeft zichzelf effectief verdacht weten te maken; maar eindeloos gepalaver en compromissen, en draagvlak zonder keuzes te maken biedt geen levensvatbaar alternatief. Na zijn eerdere Onafhankelijkheid voor Europa – Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel promoot Kalff

TC1009_boeksamenvatting 43

Modern kapitalisme Donald Kalff Business Contact 2009 ISBN 978 90 470 0208 6

Meer lezen? Donald Kalff, Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel, Business Contact 2004. Jaap Peters en Mathieu Weggeman, Het Rijnland boekje, Business Contact 2009.

23-09-2009 11:59:34

P. S . P E R S O O N L I J K

CARO L IN E JANS EN

DE BEELDREDAKTIE/GERLINDE SCHRIJVER

Arjan Haasjes, manager finance & control bij Timing uitzendteam

PA S P O O R T Wie: Arjan Haasjes (41), Timing uitzendteam Functie: manager finance & control Sinds: van 1994-1999 en vanaf 2001 Organisatie houdt zich bezig met: het uitzenden, detacheren, werving & selectie. Info: www.timing.nl.

merken hier de gevolgen van. Het dwingt ons tot het strakker inrichten van de organisatie.’

nr 10 oktober 2009

Wat is uw belangrijkste drijfveer? ‘In mijn werk is dat de financiële informatie juist, tijdig en volledig rapporteren binnen en buiten de organisatie. Buiten mijn werk besteed ik graag aandacht aan mijn gezin en probeer ik regelmatig hard te lopen.’

‘Vaker een topdag dan een tobdag’

44

Wat W is uw grootste ergernis? ‘Te veel regelzucht. Bijvoorbeeld bij de uitvraag van CBS-gegevens. Omdat je uit doorgaans geen directe terugkoppeling do op de aangeleverde gegevens krijgt vraag je je weleens af wat de toegevoegde waarde voor ons bedrijf is.’ wa

Arjan Haasjes: ‘Het is goed om feeling te houden met wat er in het land gebeurt ’

Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Na de meao ben ik bij Kluwer begonnen als financieel medewerker. Intussen heb ik mijn SPD-diploma gehaald. Vervolgens ben ik in 1994 bij Timing uitzendteam aan de slag gegaan als boekhouder. In de avonduren heb ik de controllersopleiding finance and control gevolgd. Ik ben er twee jaar tussenuit geweest en ben als controller bij Timing teruggekeerd. Sinds twee jaar ben ik manager finance and control. Ik geef leiding aan de afdeling finance (6 medewerkers) en de afdeling credit management (4 medewerkers).' Wat zijn uw werkzaamheden? ‘Ik ben verantwoordelijk voor alle financiële processen zoals budgettering, jaarrekeningen, managementrapportages en kostprijzen. Daarnaast ben ik ook lid van het managementteam. In die hoedanigheid bezoek ik ieder jaar alle 56 vestigingen van Timing. Het is goed om feeling te houden met wat er in het land gebeurt.’ Interessant project? ‘Wij zijn in mei 2009 gestart met E-fac-

TC1009_ps_pesoonlijk 44

tuur. Dit is een web based applicatie waarin de opdrachtgever per factuur het aantal uitzenduren per flexkracht, het tarief, het totaal aantal uitzenduren en het totaalbedrag terug vindt. De factuur wordt als pdf-bestand per e-mail verstuurd en komt zo direct bij de juiste persoon terecht. Daarnaast kan de factuur via E-factuur opgevraagd worden waar hij tot 52 weken wordt bewaard. Het digitaal factureren valt onder het takenpakket van de afdeling credit management.‘ Waarom bent u de juiste persoon voor deze job? ‘Ik weet hoofd- en bijzaken goed te scheiden. Verder heb ik veel kennis van de uitzendbranche.‘ Wat is het hoogtepunt in uw loopbaan? En een leermoment? ‘Een hoogtepunt is de groei en de ontwikkeling van de organisatie. Gestart als kleine organisatie zijn we nu een top 8-speler. Een leermoment is het omgaan met de huidige economische situatie. Ook wij

Wat maakt een werkdag een topdag? ‘Als alles klopt, de zaken lopen zoals ze moeten lopen. Bijvoorbeeld een klant met betalingsproblemen die eindelijk heeft betaald of managementrapportages die sneller klaar zijn dan verwacht. Ik heb vaker een topdag dan een tobdag.’ Is de aard van organisatie van invloed op de inrichting van de controlling? ‘Als uitzendbureau heb je te maken met een weekcyclus en een 4-wekencyclus. Dit is anders dan bij de meeste andere bedrijven. Wij weten echter niet beter. Ook de pieken en dalen in de economie merk je als eerste in de uitzendwereld.’ Uw ambitie voor de toekomst is...? ‘Op korte termijn willen we als uitzendorganisatie sterker uit de economische crisis komen. Op lange termijn zien we onszelf graag als een nog sterkere speler op de markt.’ En wat had u eigenlijk willen worden? ‘Als kind wilde ik dierenarts worden. Maar ik ben geworden waar ik goed in ben. Ik ben tevreden.’

C

–

23-09-2009 12:04:32

Frank Zandee en Bart Wolters en zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen ([email protected] en [email protected])

ONDERNEMINGSRECHT F RAN K Z ANDEE EN BAR T WOLT ER S

Overgang van onderneming en faillissement In vervolg op onze columns over ondernemingen in zwaar weer, kom dit keer de positie van werknemers bij een faillissement aan bod. En meer in het bijzonder: wat is de invloed van een faillissement op de regelgeving omtrent ‘overgang van onderneming’ bij een (doorstart na een) faillissement.

Faillisement

Er bestaan uitzonderingen op de regel, zoals wanneer er sprake is van een overgang van een onderneming indien de werkgever failliet is verklaard en de onderneming in de boedel van het faillissement valt. In een dergelijke situatie geldt dat de bescherming van de (arbeidsvoorwaarden van de) werknemers niet van toepassing is als de (alle of een deel van de) werknemers uit de failliete boedel overgaan naar een andere onderneming. Het gebruik

TC1009_ondernemingsrecht 45

van de bewoordingen in beginsel geeft al weer aan dat er op deze uitzondering ook weer uitzonderingen van toepassing zijn. Misbruik

Dat de bescherming niet van toepassing is in faillissementssituaties heeft er namelijk toe geleid dat faillissement wordt gebruikt bij reorganisatie van (in zwaar weer verkerende) ondernemingen. Dit is toegestaan tenzij er misbruik wordt gemaakt van deze uitzondering en het faillissementsrecht. In de jurisprudentie zijn enkele gevallen bekend waarin de rechter heeft geoordeeld dat sprake is van misbruik van faillissementsrecht, aangezien de aanvrager van het faillissement slechts ten doel had onder normaliter geldende arbeidsrechtelijke bescherming van de werknemers (dat wil dus zeggen: afvloeiingskosten) uit te komen. Een voorbeeld uit de jurisprudentie. Een werkgever vond voortzetting van zijn onderneming geen optie en had een aantal alternatieven uitgewerkt, zoals vervroegde pensionering, ontslagen, management uitkopen en faillissement. De werkgever vond faillissement aanvragen de beste optie. Hij is vervolgens op eigen aangifte failliet verklaard, ondanks dat hij niet in de toestand verkeerde dat hij had opgehouden te betalen – wat de formele eis is voor de aanvraag van faillissement. De aangestelde curator had vervolgens de werknemers met toestemming van de

nr 10 oktober 2009

De regelgeving over ‘overgang van onderneming’ heeft als doel werknemers van een onderneming te beschermen inzake het behoud van hun rechten bij overgang van die onderneming. Onderneming is in dit verband ook een onderdeel van een onderneming, zolang die na de overgang haar identiteit behoudt. De wet spreekt over een economische eenheid die als volgt wordt gedefinieerd: ‘een geheel van georganiseerde middelen, bestemd tot het ten uitvoer brengen van een al dan niet hoofdzakelijk economische activiteit’. Er kan dus al snel sprake kan zijn van overgang van onderneming. Uit de rechtspraak blijkt dit ook, spring hier dus voorzichtig mee om. De hoofdregel is dat wanneer een onderneming overgaat en deze na overgang haar identiteit behoudt, alle aan die onderneming verbonden werknemers van rechtswege mee overgaan naar de verkrijger met behoud van al hun arbeidsvoorwaarden.

rechter-commissaris ontslagen. Aangezien de werknemers een vordering indienden wegens kennelijk onredelijk ontslag die de curator niet honoreerde kwam hun vordering voor de rechter. De rechter oordeelde dat het een werkgever in beginsel is toegestaan om de exploitatie van zijn onderneming te staken, maar dat het hem niet vrij staat om daarbij te kiezen voor het aanvragen van het eigen faillissement met als enige reden om onder de verplichting tot betaling van een ontslagvergoeding aan zijn werknemers uit te komen.

45 Let op

Een faillissement zet dus niet zonder meer de arbeidsrechtelijke bescherming van werknemers opzij. Dit betekent ook dat de regelgeving omtrent overgang van onderneming wel van toepassing is indien er misbruik wordt gemaakt van het aanvragen van faillissement. Met andere woorden: de bestaande arbeidsvoorwaarden kunnen van toepassing blijven op de werknemers als een onderneming uit een boedel overgaat op een nieuwe verkrijger. Daarnaast geldt dat de Hoge Raad ook heeft geoordeeld dat het meenemen van arbeidsverleden van werknemers ook bij een overgang van onderneming na een faillissement van toepassing kan zijn. Dit is van belang voor de verkrijger van de onderneming aangezien het gevolgen heeft voor de rechten van de werknemers jegens die nieuwe werkgever, meer in het bijzonder de hoogte van de ontslagvergoeding bij een eventueel ontslag na de overgang. Het maakt immers nogal wat uit of je bijvoorbeeld één jaar in dienst bent of –C tien jaar.

23-09-2009 12:05:17

VAKINFO

VAKINFO

Boeken De crisis te lijf 8 ideeën voor slimmer samenwerken in tijden van crisis GITP De focus van deze uitgave ligt op slimmer samenwerken. Hoe u uw mensen op een andere manier kunt betrekken bij de problemen binnen uw bedrijf. Hoe u oog blijft houden voor de menselijke aspecten binnen uw bedrijf. Prijs: 16,90 euro. Van Duuren Management ISBN 978 90 89650313

Innovaties in outsourcing Prof.drs. J. Arno Oosterhaven (red.) Waar gaat het heen met sourcingrelaties? Dat is de centrale vraag die het Platform Outsourcing Nederland heeft gesteld aan de aangesloten adviesbureaus. Het resultaat is een breed scala aan interessante ontwikkelingen in het nu geleidelijk volwassen wordend (out) sourcinglandschap. Prijs: 26,50 euro. Uitgeverij TIEM ISBN 978 90 79272075

?ddelWj_[i_d ekjiekhY_d] 9ZhiVcYVVgYkddgW^_

TC1009_vakinfo 46

Een eigen koers Coöperatief bankieren in turbulente tijden Joke Mooij en Wim Boonstra (red.) Nadat door de kredietcrisis wereldwijd vele gerenommeerde beursgenoteerde banken in zwaar weer terecht kwamen, viel op dat een aantal coöperatieve banken de problemen beter leek te doorstaan. Profiteerden coöperatieve banken simpelweg van de toevallige gelukkige omstandigheid dat zij niet beursgenoteerd zijn? Is dit juist in tijden van grote financiële turbulentie voordelig? Hoe crisisbestendig is het coöperatieve model eigenlijk? Op deze en andere vragen tracht Een eigen koers een antwoord te geven. Dit gebeurt aan de hand van een verzameling van theoretische, actuele en historische bijdragen geschreven door ter zake deskundige auteurs. Zij behandelen thema’s als de coöperatieve organisatievorm en zijn plaats in de markteconomie, de invloed van sterke coöperatieve banken op de concurrentieverhoudingen binnen landen en de wijze waarop de coöperatieve banken crises in het verleden en tot dusver de huidige financiële crisis hebben doorstaan. Een belangrijke conclusie is dat een sterke coöperatieve bancaire sector bijdraagt aan een grotere stabiliteit van de financiële sector als geheel. Prijs: VU University Press ISBN 978 90 86593187

Joke Mooij en Wim Boonstra (red.)

k

46

Geen ezels Over inspirerend veranderen in de publieke sector Dirk-Jan de Bruijn Er gaat nog steeds veel mis bij het transformeren van publieke organisaties: de ervaring leert dat meer dan twee derde van alle veranderingen als niet succesvol te betitelen is. Waarom? De gehanteerde veranderaanpak is te traditioneel. We blijven te veel hangen in achterhaalde structuren en in gevestigde patronen. De afnemer is te vaak sluitpost. En dat is vreemd, zeker als we beseffen dat we het daar voor doen. We zijn dus blijkbaar geen ezels, want een ezel stoot zich in het algemeen slechts éénmaal aan dezelfde steen! Dit is een pleidooi voor een onorthodoxe veranderaanpak van publieke organisaties. Een transitie waarbij de klant centraal staat. Doordat die afnemer écht centraal staat, moet de organisatie acteren in werkprocessen en in integrale oplossingen. Daarmee staat het gemeenschappelijke centraal en verschuift de macht van de eigen positie naar die van de eindgebruiker. Dat vraagt om intensieve samenwerking, om vertrouwen, te beginnen bij het management. In dit boek wordt aan de hand van praktijkvoorbeelden beschreven hoe het wél kan en wat daar dan voor nodig is. Prijs: 30,50 euro. Van Gorcum ISBN 978 90 23245094

i

nr 10 oktober 2009

egd[#Ygh#?#6gcdDdhiZg]VkZcgZY#

Coöperatief bankieren in turbulente tijden

Geen ezels! Over inspirerend veranderen in de publieke sector

VU University Press

Dirk-Jan de Bruijn

‘Alles dat kan worden geteld, telt niet noodzakelijkerwijs; alles dat telt, kan niet noodzakelijkerwijs geteld worden’ (Albert Einstein)

23-09-2009 12:06:19

AGENDA

Financieel-administratieve opleidingen 2009

Praktijkdagen en congressen Opleidingen met korting voor abonnees

13 oktober Interne verslaggeving

Nationale Administrateursdag Praktisch onmisbaar!

14 oktober Slim gebruikmaken van Excel 2 15 oktober 19e Nationale Administrateursdag

Weten waar de zwakke plekken zitten, kunnen anticiperen op de nieuwste ontwikkelingen. Op 15 oktober hoort u alles over actualiteiten en bespaartips btw, managementinformatie: van verantwoording naar stuurinformatie, loonheffingen 2010. En drie rondes keuzesessies met (nog) meer actualiteiten, vakinhoudelijke onderwerpen en persoonlijke issues.

4 november Slim gebruikmaken van Excel 3 5 november

Wanneer: donderdag 15 oktober 2009 Waar: CineMec Ede Info: www.kluwerfinancieelmanagement.nl/administrateursdag2009

De controller als adviseur

3e Jaarcongres Zorgmarkt 10 november Elektronische facturen 10 en 17 november

Jaarcongres Procesmanagement Survival of the fittest

De economische omstandigheden dwingen u kritisch naar uw organisatieprocessen te kijken. Hoe beheerst u risico’s, komt u ‘in control’? Hoe maakt u processen wendbaar? Hoe krijgt uw organisatie meer focus op klanten en krijgt u medewerkers mee in veranderingen? Tijdens het congres krijgt u antwoord en krijgt u oplossingen en mogelijkheden aangedragen.

nr 10 oktober 2009

5 november

Masterclass Excel 17 november IFRS, de toepassing in de praktijk 18 november Een praktische toepassing van COSO ERM

Noteert u alvast in uw agenda: 19 november 4e Jaarcongres Procesmanagement CineMec Ede 26 november Jaarcongres Salarisadministratie 2009 10 december 4e Excel Experience Day

47

Wanneer: donderdag 19 november 2009 Waar: CineMec Ede Info: www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2009

Jaarcongres Salarisadministratie Goed van start in 2010!

Wat gaat er in 2010 veranderen voor de salaris- en personeelsadministratie? In één dag bent u op de hoogte van onder andere: de afwenteling van de belastingdruk in de lonen, vereenvoudigingen in de loon- en premieheffing, Belastingplan 2010 en overige fiscale maatregelen, WIA, premies en (deeltijd) WW. Wanneer: donderdag 26 november 2009 Waar: Beatrixtheater in Utrecht Info: www.kluwersalarisadministratie.nl/jaarcongres2009

Excel Experience Day Excelerate your experience!

Op de 4e Excel Experience Day draait de wereld weer één dag lang om Excel. U kunt uw kennis verdiepen en uw vaardigheden aanscherpen. Daarnaast kunt u kiezen uit vele parallelsessies in drie niveaus. En er is een helpdesk voor al uw Excel-vraagstukken. Wanneer: donderdag 10 december 2009 Waar: CineMec in Ede Info: www.excelexperienceday.nl/2009 Meer informatie op KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen

TC1009_vakinfo 47

23-09-2009 12:06:29

Marco Schmitz en Piet Jan Boringa RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

KRA KRA MARC O S CHM IT Z EN P I ET-JAN B OR I NGA

Controller in Porsche

nr 10 oktober 2009

Piet-Jan en Marco filosoferen over een stukje imagobuilding in controllerland.

48

TC1009_krakra 48

Piet-Jan: Zeg Marco, wat vind jij van een controller in een Porsche? Marco: Porsche, tsss. Heel fout. Piet-Jan: Dat zeg je stellig. Hoezo? Marco: Bij een Porsche zit de motor achter de achteras. Dat is een pre-WOII concept. Kan echt niet. Piet-Jan: Ik vroeg me meer af hoe de omgeving reageert als hij daarmee rondrijdt. Of zal hij hem om de hoek parkeren? Marco: Wat is er nou mis met aan komen rijden in een Porsche? Het is iemand z’n privéleven; z’n eigen geld. Piet-Jan: Tja, in principe moet iedereen lekker zelf weten wat hij rijdt. Marco: Zo zei laatst iemand me dat hij een nieuwe 308 had. Ik dacht dus Peugeot maar hij bedoelde een Ferrari 308, haha. Piet-Jan: Toch is hier ook sprake van een stukje imagobuilding. Zie jij de controller van Triodos bank in een ‘stadstractor’ rijden? Marco: Als het een zuinige hybride is, wel. Piet-Jan: Dus toch een auto die zogenaamd bij z’n functie en bedrijf ‘hoort’? Hoe komt het dat we lastig accepteren dat een ander een opvallende wagen rijdt? Marco: Gewoon jaloezie. Puur Nederlands. Als iemand niet met de trein of in een degelijke auto reist, is het een patser. De wet van het maaiveld.

Piet-Jan: Het is onterecht, maar een financial in een Porsche wekt hier twijfel. Leeft die man op grote voet? Is het een snoever?

‘Het wordt tijd voor een cultuuromslag’ Marco: Ergens logisch. Zijn salaris is overhead. Dat betaalt de organisatie. Piet-Jan: Ik probeer ook privé en zakelijk te scheiden, maar stel dat iemand in een enorme benzineslurpende auto rijdt... En die moet dan op de centen van de firma letten? Marco: Je houdt rekening met wat de collega's denken. Piet-Jan: Vreemd eigenlijk. In Amerika, of zelfs al in Brabant, betekent een auto met chauffeur succes. Dat wekt vertrouwen, want zo’n man zal wel heel goed zijn in z’n vak. In Groningen ben je dan een gladjanus. Marco: Een ceo zei laatst: ‘Ik heb er net 200 man uit moeten schoppen. Dan kom je niet in je Maserati voorrijden.’ Dat vond hij een fout signaal. Die beeldvorming is ook bedrijfscultuur bepaald. Het maakt nogal uit of je bij Randstad werkt of Unilever. Piet-Jan: Dus wat we privé doen,

is nauw verbonden met zakelijk functioneren. In de hoofden van anderen. Klanten, relaties en collega’s. Hoe onterecht dat ook is. Marco: Ja, collega’s, dat is ook een leuke. Je werkt je de blubber om de Porsche te betalen van je baas. Piet-Jan: Iedereen weet dat het zo werkt, maar je wilt er niet met je neus bovenop geduwd worden. Vandaar die gefronste wenkbrauwen. Toch wel jammer want daarom rijden we allemaal in diezelfde degelijke leasebakken. Marco: Het wordt tijd voor een cultuuromslag. We gaan proberen meer controllers in een flitsende wagen te krijgen. Piet-Jan: En we beginnen met het geven van het goede voorbeeld. Marco: Op naar de Porsche dea–C ler!

23-09-2009 12:07:37

in control

Veranderende omgevingsfactoren stellen steeds meer en hogere eisen aan organisaties. Ook aan de uwe. Het is juist dan nodig om meer zicht te hebben in de (financiële) processen. Om controle te houden over de ontwikkelingen. Fagro is een succesvol advies- en interim-bureau voor finance & control. Resultaatgericht interim management met een eigen visie. Ons team van financiële professionals werkt voor de profit en non-profit markt en is bekend met de laatste ontwikkelingen op (bedrijfs)economische gebieden. Fagro kiest voor de pragmatische aanpak en helpt u verder. Samen de handen uit de mouwen steken. Meer ‘in control’! WILT U MEER WETEN OVER ONZE AANPAK?

Bel naar de dichtstbijzijnde vestiging, dan maken we snel een afspraak om ons persoonlijk aan u voor te stellen. VESTIGING - MAASTRICHT-AIRPORT

T

+31 (0)43 358 5480

VESTIGING - EINDHOVEN

T

+31 (0)40 368 2430

TC1009_krakra C49

VESTIGING - ARNHEM

T

+31 (0)40 368 2430

E

[email protected] www.fagro.nl

I

23-09-2009 12:07:39

www.allsolutions.nl

?dp_Y^j$7bj_`Z[del[hWb$ Online toegang tot uw volledige projectadministratie. Omdat informatie helder moet zijn. TC1009_krakra C50

23-09-2009 12:07:40