Controllingový panel 2013 – Plánování Controller Institut provádí od roku 2007 roční komplexní průzkum controllingových procesů, takzvaný „Controlling-Panel“. Stejně jako v letech 2011 a 2012 byla také v roce 2013 tato studie prováděna paralelně v Rakousku a v České republice. Cílovou skupinou byli vedoucí controllingu z partnerských „top 500“ společností Controller Institutu v Rakousku a v Česku, a dále také vedoucí controllingu, financí a obchodu členských společností České asociace pro finanční řízení. Průzkum probíhal formou online dotazníku (průzkumu) v období od 4.9.2013 – 30.10.2013. Na studii se podílelo 253 podniků, popř. organizací. Dotazované podniky působily převážně v oblasti průmyslu (41 %) a dále v oborech infrastruktura (21 %), poskytovatelé služeb (14 %), obchod (9%) a banky a pojišťovny (6%). Všechny ostatní obory byly sloučeny do jedné položky „ostatní“. 5% dotazovaných tvořily odpovědi neziskových organizací. O něco více než polovina firem měla obrat větší než 25 milionů EUR a menší než 250 milionů EUR. Výsledky je proto možné vnímat jako reprezentativní zejména pro firmy střední velikosti. 18 % respondentů představovaly firmy obchodované na burze, 29 % tvořily rodinné podniky. Nyní se podívejme blíže na výsledky průzkumu týkající se oblasti plánování. Tématická oblast 1: Plánování 1.1 Způsob plánování a plánovací cykly V procesu plánování může být rozlišováno mezi přístupy bottom-up a top-down. Top-down orientované plány začínají od nejvyšší úrovně a vychází z globálních cílů a opatření, stanovených vedením společnosti, následně rozdělených pro jednotlivé organizační jednotky. Hlavní výhodou je, že top-management je včas vtažen do procesu plánování a musí stanovit základní orientaci. Bottom-up orientované plány začínají na nejnižší úrovni vyhotovením detailních plánů, které jsou v závěru integrovány do celkového plánu. Nedostatkem tohoto postupu je chybějící základní zadání („orientace“) pro plánující, nebezpečí silného zaměření na minulost a vznik méně ambiciózního plánu, který je třeba v pozdější fázi nákladně revidovat. Top-down a bottom-up plánování se ve své čisté formě vyskytuje v praxi jen zřídka. Častěji probíhá zpětné odsouhlasení v různých úrovních kvality mezi jednotlivými stupni organizační struktury (jde o postup „proti proudu“, tzv. „plánovací smyčky“). Následující obrázky ukazují výsledek průzkumu v roce 2013: 54 % podniků začínalo plánování orientací bottom-up. Uskuteční se 2-3 plánovací smyčky (cykly) a trvá asi 8 týdnů (meziročně je možno konstatovat klesající trend), než je plánování dokončeno.
U obchodních společností (67 %) a u společností zabývající se infrastrukturou (54 %) je možno konstatovat převahu top-down orientovaného plánování. V průmyslu – v minulosti šlo často o průkopníky rozvoje controllingových nástrojů – je pouze 38 % plánování zahájeno top-down. Také poskytovatelé finančních služeb nesází překvapivě na top-down orientované plánování (25 %), a to i přes krizový nebo minimálně turbulentní vývoj v odvětví. 1.2. Víceleté plánování Víceleté plánování má za cíl podchytit dlouhodobý úspěch společnosti. Kvantifikace se odehrávají na úrovni nejdůležitějších ukazatelů, a to ve formě dlouhodobých cílů, kterých je třeba z pohledu vedení společnosti dosáhnout. Z pohledu plánování musí být strategie dostatečně konkrétní, aby mohlo dojít k jejímu zapracování v číslech do střednědobých a operativních plánů. V praxi se osvědčilo formulovat pokud možno konkrétní opatření, projekty a strategické záměry, jejichž dopad a časový horizont je možné alespoň zhruba nastínit. Opatření jsou následně pak konkretizována ve střednědobém plánování, a tak zajistí, že se strategie promítne také do operativních plánů, ve kterých sehraje svou roli. Výsledky průzkumu v roce 2013 jsou následující: 70 % zúčastněných sestavuje střednědobé plány. Zatímco stupeň rozšíření víceletých plánů v obchodě je jen 59 %, u poskytovatelů finančních služeb je to 88% a u podniků v oblasti infrastruktury dokonce 78 %. Podobně vysoký stupeň rozšíření se ukazuje u neziskových organizací, které tak v této oblasti zcela eliminují svůj instrumentální
deficit (83 %). Obzvlášť zajímavý je interface mezi operativním a víceletým plánováním, neboť obsahové propojení zásadně ovlivňuje kvalitu plánování. Forma propojení se v praxi objevuje v různých myslitelných variantách.
Tzv. „sekvenční přístup“ - roční plán je sestaven na základě střednědobého plánu – uplatňuje 38 % dotázaných, Tzv. „paralelní přístup“ - roční plán se prolíná se střednědobým plánem - uplatňuje 35 % dotázaných. Zbylých 27% uplatňuje přístup „aktualizace“ - střednědobý plán je sestaven na základě ročního plánu. Ve všech odvětvích je doloženo použití všech těchto přístupů v nezanedbatelném rozsahu, preferované varianty se však v jednotlivých oblastech liší. Dominantní u infrastrukturních a neziskových společností je paralelní přístup (46 %, popř. 45 %), aktualizace se velmi často objevuje v oblasti obchodu a taktéž u neziskových společností (vždy 36 %). Sekvenční přistup dominuje v obchodu (57%), kde se zároveň jen velmi málo využívá paralelní plánování (jen 7 %).
1.3 Obsah plánování Předpoklady (též „premisy“) jsou všeobecně respektovaná společná stanoviska týkající se relevantních rámcových podmínek plánování. Cíle potom vyjadřují plánované hodnoty, kterých je třeba dosáhnout, za předpokladu platnosti takto vymezených rámcových podmínek. Plánování tedy může vycházet z předpokladu
stagnujícího trhu, přesto však z toho nemusí vyjít jako cíl nulový růst obratu například cíl 3 % zvýšení obratu představuje realistickou hodnotu, pokud je založen na rozšíření pozice na trhu. 20% zvýšení obratu však může být vysvětleno jen zásadním opatřením a jen při předpokladu růstu trhu. Seznam předpokladů relevantních pro celý podnik zajišťuje top-management a je sestaven controllingem a odborníky. Předpoklady jsou pak stanoveny vždy jednotlivými místy, které jsou za danou oblast odpovědné, a management je odsouhlasí. Takto vytvořený seznam předpokladů je prodiskutován v rámci zahájení procesu plánování a je tak včas k dispozici všem účastníkům plánování. Empirické výsledky ukazují, že předpoklady jsou k dispozici prakticky ve všech oblastech na začátku plánování (91 %):
Cíle plánu jsou naproti tomu stanoveny později u celých 20 % společností. Tento fakt může být předmětem kritiky, je však pochopitelný s ohledem na přetrvávající rozšíření bottom-up plánování, o kterém již byla řeč. Empirické výsledky ukazují také neuspokojivý stav ohledně operacionalizace cílů, tedy jejich stanovení i pro nižší úrovně managementu. Celých 77 % účastníků se spokojí s tím, že jsou stanoveny cíle na úrovni celého podniku. Transfer cílů do nižších úrovní organizace, a tím také dostatečná vazba předpokladů a návazností plánování, se odehrává jen u 23 % respondentů. Nejvíce je tento problém patrný v průmyslu a u poskytovatelů finančních služeb, zde více než 80 % účastníků průzkumu stanovuje cíle jen pro celou organizaci.
Zajímavé výsledky průzkumu se týkají také věcné povahy stanovených cílů. Nejčastěji stanovují společnosti své cíle pro oblast investic a nákladů (61 %), rentability a růstu (56 %). Nejmenší váhu mají pak nepeněžní cíle a cíle pro zvýšení hodnoty (19 %, resp. 15 %).
Exkurzi do oblasti plánování zakončíme výsledky průzkumu v oblasti spokojenosti respondentů s jednotlivými aspekty vlastního plánování. Ta, jak je vidět, je docela vysoká, s výjimkou zdrojové náročnosti a částečně také kvality dat.
