Co máme na WEBu Praha, 23.2.2012
Agenda:
1. 2. 3. 4. 5.
Co je nového v Projektovém Undergroundu Struktura našeho WEBu, vlastnosti Šablony ke stažení Praktické tipy pro řízení projektů Jak dál?
1. Co je nového • Roste členská základna (165 členů bez mrtvých duší) • Princip činnosti a její rekapitulace • Informace • Šablony • Přednášky • Zápisy ke stažení • Networking • Diskuzní večery • Plenární schůzky • Spojování sil • Společná příprava k certifikaci • Rozvoj PM • Školení pro juniory • Přednášky pro studenty • Zásadně zdarma a bez reklam
2. Struktura WEBu • Obsah jednotlivých větví • Způsob registrace a přihlašování • Výhody registrace • Zviditelnění členů – vizitky organizátorů a členů • Slovník • Přehledy školení a certifikací • Přihlášky na akce • Zápisy ze schůzek
2. Struktura WEBu - Zaregistrování a zrušení registrace
2. Struktura WEBu - Zaregistrování a zrušení registrace
2. Struktura WEBu - Přihlášení
2. Struktura WEBu - Přihlášení
3. Šablony • •
•
Přehled Sada šablon pro řízení projektu 1 • Šablony poskytla společnost HelpTeam. Jejich přednostmi jsou: • na začátku šablony krátký popis jejího určení v ČJ a AJ, který pro začínajícího PM může být vodítkem pro rozhodování pro jaké účely šablonu použit, • v rámci celé šablony vysvětlivky, které krok za krokem vedou PM a pomáhají vytvořit kvalitní dokument Sada šablon pro řízení projektu 2 • Další sada kvalitních šablon pro účely řízení projektu. • I tyto šablony obsahuji návody k jejich vyplňování. • Přidanou hodnotou této sady je souhrnná tabulka, která definuje vhodnost jednotlivých šablon pro řízení projektů různé velikosti.
3. Šablony •
Týdenní reporting
1.
Kvalitní šablona týdenního reportingu od Projectmana. Předvyplněný excelovský soubor, jehož přednosti je focus na detail a který je možno doporučit zejména pro technologické projekty, jimž je "ušit na míru".
2.
Šablona týdenního reportu z prostředí společnosti T-Mobile. Tato šablona je jednoduchá a přehledná a je vytvořena pro účely společného reportingu managerů jednotlivých týmů v rámci velkého projektu nebo programu
•
Příklad Transition plánu •
Transition Plan je novinkou při řízení projektů. Jeho účelem je pomoci zákazníkovi překonat technologickou mezeru v době, kdy nový technologický produkt je již implementován a připraven k užívání, avšak personál stále používá nástroje z doby před implementaci.
•
TP musí obsahovat: •
Předání technologií
•
Příprava provozu systému
•
Organizace provozu a ukončení projektu
4. Praktické tipy pro řízení projektů • • •
Jsou uloženy v sekci Informace pro PM / Tipy pro PM Přehled: 01. Project Success Plans – Planning for Success • Perfektní nástroj pro PM. Project Success Plan (PSP) je definice toho, co klíčoví podílníci považují za úspěch v projektu. Není předepsán metodikou, ale je užitečný, protože fakticky definuje kvalitu řízení projektu (viz její definice). Vzniká při moderované (osobní) diskuzi se všemi klíčovými podílníky a může mít formu setříděného seznamu – od nejdůležitějších po ty méně důležité aspekty. Zajistí, že jednak se vyjasní pohled na užitečnost projektu u všech klíčových podílníků (případně se včas otevřou rozpory v jeho chápání mezi nimi), jednak že toto očekávání se přenese jednotně na všechny členy týmu. Otevře se také diskuze o očekáváních podílníků, s nimiž musí PM dále pracovat. Proběhnout by měla hned po inicializaci projektu.
4. Praktické tipy pro řízení projektů • • • •
02. Program & Project Manager Power – What are your most important traits to achieve success 07. Anatomy of an Effective Project Manager Are Program Managers on the Career Path to the CLevel? Work Passion and Heart as Critical Behaviors: What Every Project Manager Should Bear in Mind… • Všechny 4 příspěvky jsou o osobnosti PM a jeho soft skills – viz další diskuze
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
03: Minimizing Bias of Subject Matter Experts through effective Project Management • Řízení rizik a průběžné monitorování v průběhu projektu. • Postřeh: Používají-li se pro expertní posouzení stejní experti, kteří odpovídají za realizaci určitých komponent projektu, pak jejich posouzení nemusí být objektivní. To může mít dopady do odhadů doby trvání – v tom případě se doporučuje prověřit odhady expertním sborem. Může to mít dopady do ratingu jednotlivých rizik – v tom případě se doporučuje provádět posouzení formou odhadu ve 3 bodech a provést statistické zpracování.
•
04: Customer Demand Priority – An Objective Methodology to Project Prioritization • Popis alternativního přístupu k výběru projektů k realizaci na základě technické obtížnosti a potřebnosti pro zákazníka.
4. Praktické tipy pro řízení projektů • 05. The Unspoken Additional Constraint of Project Management • Spokojenost uživatele je klíčová pro úspěch projektu. Proč? Protože nespokojený uživatel nepodporuje dlouhodobou udržitelnost výsledků projektu, ale dokonce může vést k potřebě dodatečných projektů na zlepšení. Spokojenost uživatele je kritériem kvality řízení projektu. Dokument popisuje jak vyhovět potřebám uživatele a jeho očekáváním.
•
06. Project Management and Firefighting: Are there Lessons to be Shared? • Je nesmírně užitečné, aby v procesu byly nastaveny standardní procesy, a to nejen pro běžný chod projektu, ale i pro krizové situace. I zde platí pravidlo, že co se nacvičí předem, to se potom při stresu provede dobře a bez improvizací. Je třeba poskytovat správnou kolmunikaci e správném čase, již přis startu projektu nastavit správné komunikační kanály, ale i operační procedury a řízení incidentů.
4. Praktické tipy pro řízení projektů
•
10. What Makes a Good Project KPI Framework • KPI se využívají jak pro monitoring projektu, tak mají význam i při motivaci činností v projektu. Mohou motivovat tým k vyššímu výkonu, ale mohou i demotivovat. Je užitečné využívat v rámci projektu i vlastní PKI, zvlášť jde-li o delší a rozsáhlejší projekt. V takovém případě pro projektová KPI by měly platit následující zásady: 1. Musí dávat smysl z hlediska klíčových podílníků projektu. 2. Musí být jasně měřitelné (obzvlášť jsou-li vázány na formální kontrakt) 3. Měly by vycházet z benefitů, které by vznikly využitím výstupů projektu 4. Měly by jasně indikovat zpoždění a předstih 5. Musí být v souladu s cíli programu či portfolia 6. Pravidelně se musí měřit a vyhodnocovat 7. Musí se měřit a vyhodnocovat i poté, co program skončil.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
11. Going Green • Ekologické okénko pro PM
•
12. Project Rewards and Recognition – Fair or Adding Risks? • Konec projektu si zaslouží oslavu. Nepřehánějte ji, posuzujte ji v kontextu celé organizace. Ale jak vyvážit podíl zkušeného týmu a zdrojů, které stály v pozadí? Jak vytvořit funkční odměňovací model? Pár zásad: Nezapomeňte také, že práci těch, kdo byli ve vašem projektu, musel někdo jiný zastat. Ocenil někdo jej, nebo může jen závidět? Měli i ostatní příležitost se někdy k podobnému projektu a úspěchu dostat? Odměňujte jen to, co opravdu přispělo k úspěchu projektu.
•
14. Rescuing Troubled Projects • Viz minulý Underground
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
15. Is the PgMP® Credential Right For Me? • O certifikaci PgMP
•
16. Implementing a PMO is a Project in Itself • Některé postřehy k projektové formě ustavení PMO, argumenty proč vytvořit PMO formou projektu.
•
17. Project Communications: To Blog or Not to Blog • Komunikace v projektu je tak důležitá, že dokonce je vhodnější „překomunikovat“ než komunikovat málo. Při velkém množství kontaktů se stává pravidlem rozesílání mailů na množství adres a v takové situaci stojí za úvahu využít principu blogu či moderované diskuze, které zpřístupní komunikaci one-to-many. Je to metoda vhodná pro informování v obecnější rovině většímu počtu podílníků – ať interních členů týmu, tak externích osob. Dokument obsahuje výčet důvodů pro i proti využití blogu, coby jednoho z mnoha komunikačních prostředků, pro komunikaci podílníkům.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
22. A Holistic Look at Program and Project Constraints • Základní trojúhelník představuje pouze ohraničení úspěšnosti realizace, ale úspěch projektu je mnohem širší. Závisí na tom, jak jsou jeho výstupy úspěšné z dlouhodobého hlediska a jak úspěšně je možno je podporovat během jejich životního cyklu. Je-li projekt součástí programu, pak se jeho úspěch odvíjí od toho, jak přispěl k programu. Dokument definuje dalších 5 faktorů úspěchu.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
26. Managing a Virtual Project Team • Virtuální tým není virtuální pojem, často se s ním může setkat každý. Řízení virtuálního týmu se nejčastěji objevuje nikoliv s mezinárodními projekty, ale v souvislostí s homeworkingem, kdy se nepředpokládá, že všichni členové týmu budou neustále kolokováni na jednom místě. Pro řízení efektivního virtuálního týmu jsou důležité následující zásady: 1. Je třeba řídit cíle (důležitost jasné definice, její vyjasnění na dálku je obtížné) 2. Je třeba řídit komunikaci (a používat odpovídající nástroje) 3. Je třeba udržovat motivaci v týmu (využívat příležitosti k setkávání týmu) 4. Je třeba pravidelně posuzovat efektivitu komunikace (pro každého člena týmu je individuální) 5. Je třeba využívat nástroje pro vzájemnou spolupráci
4. Praktické tipy pro řízení projektů • 27. Communication Risks Within and Around a Virtual Team • Výběr vhodného komunikačního prostředku je ještě důležitější pro virtuální týmy, protože každý komunikační prostředek ve srovnání s diskuzí tváří v tvář představuje omezení řady informací, které se při dialogu přenášejí také (řeč těla, dikce, atd.).
•
32. Using Project and Program Management Groups on LinkedIn
•
Přehled možností které přinášejí sociální sítě pro propojování PM. Nejdůležitější se stal LinkedIn.
•
33. Presentation Skills for PM's • Analýza kvality prezentace a instrukce pro to, jak vtáhnout auditorium do prezentace.
•
36. The Trouble with Continuous Multi-tasking, and How to Avoid It • Info proč multitasking snižuje produktivitu a jak mu bránit.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
46. Cultural Awareness: Tailoring Your Presentation to the Audience • O potřebě přizpůsobit prezentaci kulturní úrovni posluchačů.
•
47. The Color-coded Portfolio – Where is the Balance?
•
Použití barev pro semafor v reportech, doporučení používat též šipky, které zobrazují trend. Vztah ke zdraví projektu. Příklad definice tabulky:
Summary Arrow Options
↑ → ↓ ↑ → ↓ ↑ → ↓
Arrow Meaning Trend
Period -toPeriod
Good-Up
Better
Good-Steady
Same
Good-Down
Worse
At Risk-Up
Better
At Risk-Steady
Same
At Risk-Down
Worse
Trouble-Up
Better
Trouble-Steady
Same
Trouble-Down
Worse
PM Confidence
SPI (Schedule)
CPI (Cost)
TPT (Weeks)
On Track: No impact
>.90
>.90
<26
Warning: >.75 <.90 Possible impact
>.75 <.90
>26 <28
Problem: Will be impact
<.75
> 28
<.75
4. Praktické tipy pro řízení projektů • 49. The Value of Holding Multiple Project Management Credentials • Doporučení pro zkušené PM získat více certifikací z této oblasti a nezůstávat u jediné.
•
52. Risk Management – the PM‟s Best Friend • O řízení rizik a hlavně o přístupu k tomuto řízení. Viz dále.
•
55. Learning Lessons – Before You Begin, as You Progress, and When You Have Finished • O výhodnosti vytvářet a využívat lessons learned.
•
57. Team Sports and Project Management • Paralely mezi kolektivními sporty a PM. Skutečně existují.
•
63. Project Management for the Small Business • Pár důvodů, proč se zatím projektové řízení obtížně prosazuje v SME (malém businessu) a obvykle jej suplují pouze různě nalepené štítky, které upozorňují na činnosti, které mohou být chápány jako malé projekty.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
77. Cultivating your Communications in an International Project Team • Specifika efektivní komunikace v multikulturních týmech.
•
80. Which came first – the process or the tool…? • Úvaha na téma, co je v PM důležitější – proces nebo nástroj?
•
81. Our „Simple Seven‟ Keys to Establishing a Successful PMO • Sedm kroků k úspěšnému ustavení PMO
•
85. Nine Fundamental Steps to Project Success • Formálně trochu jiný pohled na kroky při řízení projektu – nicméně zcela v souladu s metodikou PMI.
•
87. The keys to the Lazy Project Manager – what is “productive laziness”? • Lenost projektového managera je často výhodná. Viz dále.
4. Praktické tipy pro řízení projektů •
94. Root Cause Analysis and Corrective Action for Project Managers • Připomínka, že je-li problém a přijímáme-li korektivní akce, je třeba detekovat nikoli symptom, ale skutečnou příčinu problému – bez toho se mohou problémy opakovat neustále. Příklad: Pokud dochází ke zpoždění projektu proto, že čas vyhrazený na testování nestačí, pak pouhé přidání kapacity testerů nemusí dlouhodobě pomoci, pokud příčina tkví v nečekaně nekvalitní přípravě sw. A pokud takovou příčinu neodhalíme, může se stát, že bude potřeba přidávat další a další kapacitu a z vnějšího pohledu se projekt bude jevit jako špatně řízený.
•
98. Working on Projects with Suppliers and Vendors Seven Factors to Consider • Sedmero otázek ve vztahu k subdodávkám a dodavatelům, které by si PM měl položit pro včasné vyjasnění stavu.
4. Praktické tipy pro řízení projektů Lenost projektového manažera • Lenost projektového managera je často výhodná. I pokrok v technologiích je často hnán leností těch, kdož by měli opakovaně vykonávat určitou činnost. Nejde o to, aby se potřebné věci nědělaly, ale aby se dělalo jen to, co je efektivní, aby se úsilí soustředilo na nejslabší bod. K tomu slouží jako primární nástroj Paretovo pravidlo (graf) – 20% příčin přináší 80% problémů. Soustřeďme se na těchto 20% příčin, aktivně je hledejme! • Například hned na počátku projektu je vhodné vytipovat dva důležité hráče projektu – sponzora a toho, kdo bude způsobovat největší skluzy (v nejhorším případě to může být jedna a táž osoba). A co nejdříve je třeba najít co nejefektivnější metodu komunikace – mezi nimi i v projektu. To jsou v této fázi obvyklé problémy, které by vypadly z Paretova pravidla.
4. Praktické tipy pro řízení projektů Lenost projektového manažera •
Několik tipů pro využívání „lenosti“ pro řízení projektů: 1. Je důležité být napřed před ostatními a udržet si nadhled – stále vidět cíl. 2. Chápejte sponzora i jeho důvody a co z toho jde pro projekt a vás. 3. Řiďte neodvratná zpoždění projektu – jsou řiditelná s dobrým systémem řízení změn a s dostatečnou rezervou. 4. Komunikujte otevřeně a čestně, to nejhorší je nedůvěra. 5. Trocha humoru nikdy neškodí.
6. Nestahujte kalhoty, když brod (problém) je ještě daleko, ale místo toho využijte čas na plánování; jakmile problém nastane, pak filtrujte, prioritizujte, delegujte, abyste si udrželi nadhled a vrátili projekt do kolejí. 7. Udělejte svůj projekt atraktivním pro účastníky, pochopte co každý z nich ocení.
8. Nenechte se ukomunikovat a umořit množstvím požadavků, naučte se i slovo NE. 9. Nevymýšlejte znovu kolo, i různá auta staví na jediné zkušenosti o tom, jak má být kolo kulaté. Poučte se ze zkušeností.
4. Praktické tipy pro řízení projektů Lenost projektového manažera • Je třeba také posuzovat „lenost“ u svých podřízených. A je třeba ji posuzovat ve vztahu k jejich (velitel vojsk Pruského císařství) třídil podřízené dle těchto kategorií do 4 oblastí a podle toho jim přiděloval úkoly:
4. Praktické tipy pro řízení projektů Lenost projektového manažera • Typy osobností: • A. Líný a nepříliš inteligentní – pro jednoduché opakované úlohy, většinou nevytvářejí ani nové nápady, ani problémy. • B. Chytrý a činorodý – to jsou dotahovači, mikromanažeři, je třeba dohlížet, aby se neutopili v přemíře úkolů a činností, které si berou; jsou to ti, kdož pohlídají, zda jsou dotaženy všechny detaily. • C. Činorodý a nepříliš chytrý – již von Moltke se snažil takových osob zbavit z generálního štábu. • D. Efektivní vůdce.
4. Praktické tipy pro řízení projektů Osobnost projektového manažera • Jaká vlastnost je pro PM nejdůležitější? Je to schopnost vést, být vůdcem. Opravdoví vůdci mají emoční inteligenci, která povzbuzuje ostatní. Za druhé jsou osobností ve smyslu toho slova, s níž ostatní rádi spolupracují, často proto, že cítí, že jsou vedeni k úspěchu, případně k odměně jako výsledku úspěchu. Mohou nastat i takovéto situace: 1. PM, který využívá pouze svou formální či referentskou autoritu a chybí mu vůdcovství. S formální autoritou lze zvládnout jen některé situace v projektu, některé ne – ale má-li PM zájem, lze se ve vůdcovství zdokonalit koučinkem. 2. Člen týmu, který má sice neformální vliv, ale je větším vůdcem než PM. V takovém případě může dojít a často dochází k faktickému vedení týmu tímto jeho členem, což sice může vést k cíli, ale klikatou neefektivní cestou (těžko očekávat, že tento člen týmu bude dodržovat procesy pro efektivní řízení projektu).
4. Praktické tipy pro řízení projektů Osobnost projektového manažera • Pětice základních osobnostních charakteristik pro PM aby byl úspěšný: • • • • •
•
být mít mít být být
extrovert kuráž (schopnost být vpředu) charisma pozitivním motivátorem týmovým hráčem
Základní předpoklady efektivního managementu jsou stejné, jako definuje PgMBOK pro efektivní řízení programů. Podle Druckera to jsou tyto vlastnosti: 1. 2. 3. 4. 5.
Ptá se “Co má vzniknout?” Ptá se “Co je dobré pro podnik?” Vytváří akční plány. Nese odpovědnost za rozhodnutí. Odpovídá za komunikaci.
4. Praktické tipy pro řízení projektů 1. Soustředí se víc na příležitosti než na problémy. 2. Schůzky řídí tak, aby byly produktivní. 3. Myslí a říká „my“ místo „já“.
• •
Z tohoto hlediska efektivní PM může být i efektivním liniovým manažerem. Zásada vytvoření úspěšného týmu projektu neleží ve výběru nejlepších odborníků, ale ve sladění týmu i z ostatních hledisek, především osobnostních. Tým sestavený ze samých osobností bude vykazovat tenzi v okamžicích, kdy se objeví problémy. V každém týmu je třeba průběžně zjišťovat motivace jednotlivých členů a dokonce čím kritičtější zdroj to je, tím častěji. Pracujte s riziky nesoučinnosti členů týmu tak, jako pracujete s ostatními riziky, a snažte se je i podobně eliminovat.
4. Praktické tipy pro řízení projektů Řízení rizik Řízení rizik na projektu nespočívá v tom, že se zapíší do registru a podle potřeby se jeho obsah zpřístupní zájemcům, ale je to mnohem více. Primárně jde o chování, které bude demonstrovat, že práce s riziky je nejvyšší prioritou pro PM i pro jeho tým. Jde o to, aby bylo zřejmé, že tým projektu je připraven a průběžně sleduje, co může nastat, je ve vzájemné shodě o stategii reakce na jednotlivá rizika a je schopen operativně reagovat tak, aby se dopady rizik minimalizovaly (přpadně maximalizovaly výnosy příležitostí). Přitom výběr strategie bude vždy primárně záviset na odolnosti k rizikům hlavních či nejdůležitějších podílníků. Lze nalézt řady metodik řízení rizik, zájemcům doporučuji podrobnou přenášku z Projektového Undergroundu (viz http://mypmi.eu/documents/RizeniRizik.pdf). Na závěr kontrolní seznam otázek, které by bylo dobré si občas v projektu položit: 1. Naplánovali jste principy práce s riziky ve svém projektu? A učinili jste tak již na začátku projektu?
4. Praktické tipy pro řízení projektů 1. Pochopili jste úroveň odolnosti hlavních a nejvlivnějších podílníků na rizika? 2. Jsou do práce s riziky zapojeni skutečně všichni? Není někdo, kdo by mohl detekovat riziko a zůstal neosloven? 3. Co minulé projekty? Je tam nějaké poučení pro váš projekt? 4. Snažíte se všem důl. rizikům přiřadit vlastníka? A je aktivní? 5. Mají všechna rizika i příležitosti definovánu filosofii přístupu? A mají ta nejdůležitější rizika definovánu strategii? 6. Jsou definovány spouštěcí stavy jednotlivých rizik, podle nichž poznáte, že k události skutečně došlo? 7. Kromě dopadu do projektu jako takového, dokážete u těch nejvážnějších rizik odhadnout i jejich dopad přímo do základního trojúhelníku projektu (náklady, čas, rozsah)? Promítl se takto vypočtený dopad nějak do množství rezerv, které máte? 8. Udržuje se registr rizik pravidelně? Je dostupný hlavním podílníkům? Pracují s ním? Máte s ním k tomu účelu nějaké schůzky? Jsou pravidelné? 9. Jak jste připraveni na neočekávané události typu “unknown unknowns”?
•
Děkujeme
•
Igor Luhan
[email protected]
