PHARMBUSINESS MAGAZÍN PŘÍSPĚVEK CROWN PERSONNEL pokr 2
CO JE TO PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ?
"Veškeré konání válečné a vlastně i veškeré dění v životě spočívá v tom, že se snažíme zjistit to, co nevíme, na základě toho, co víme; já tomu říkám 'hádat, co je za kopcem' " Vévoda Wellington. Croker Papers
V minulém vydání jsme se zabývali signály, které mohou upozornit vedoucí pracovníky na to, že by bylo záhodno provést podrobnější "průzkum mínění zaměstnanců". Ale ještě jsme si nedefinovali, co pod tímto pojmem vlastně rozumíme a jaké nástroje nám přitom mohou být užitečné. „Nejprve si však ujasněme dvě věci, dva předsudky,“ uvádí nás do problematiky ...Ctirad Vondrášek: „Zaprvé průzkum mínění zaměstnanců nebo také zkoumání jejich
postojů zní uším některých z nás jako podivné až nebezpečné počínání, které má odhalit i nejtajnější myšlenky zaměstnanců. Ti se pak logicky cítí ohroženi, zdráhají se spolupracovat, neodpovídají po pravdě a celé zkoumání tím hatí. Ve skutečnosti ale obavy nejsou na místě. Průzkum mínění zaměstnanců není žádná špionážní praktika. Ze své podstaty nesmí nikoho ohrozit, naopak, má pomoci zorientovat se v problémech a ukázat cestu k jejich řešení. Zadruhé odborníci, kteří mají průzkumy na starosti, se někdy tváří, jako by to byla velká věda a jako by k vytvoření správného dotazníku bylo potřeba přinejmenším doktorátu z experimentální psychologie. Samozřejmě, že ani tady tomu tak není,“ usmívá se Vondrášek. Podle něho se však využití služeb skutečného odborníka na počátku určitě vyplatí: „Zkoumající musí umět vybrat reprezentativní vzorek zaměstnanců a vědět, jaký vliv má jeho složení na statistické výsledky zkoumání. Co je ještě podstatnější, musí umět položit přesně cílené otázky tím pravým způsobem. Nicméně toto umění je obvykle založeno spíše na zkušenosti, praxi a také na pokusech a omylech nežli na
nějakých tajných znalostech. Existuje pár triků a postupů, kterým se můžeme naučit i my. A také pár léček, jimž se můžeme vyhnout...“
Nutnost podílet se na celém procesu Neexistuje důvod, proč bychom se sami neměli na celém procesu osobně podílet, domnívá se Ctirad Vondrášek. Přestože najatý odborník možná namítne, že v tak složitém procesu přispět, neměli bychom se nechat odradit.
prakticky nemůžeme ničím Jsme to totiž právě my, kdo
mnohem pravděpodobněji pochopí pozadí a východiska zkoumání, bude si vědom případných úskalí a bude vědět, jaké otázky naše pracovníky zaujmou a jaké nikoliv. Žádný externí odborník, jakkoli dobře obeznámený s problematikou společnosti, nemůže mít tak důkladný přehled o vnitřních postupech a firemní kultuře, jako lidé, kteří ve firmě skutečně pracují. „Podle mých zkušeností jsou vedoucí pracovníci pro zkoumání výrazným přínosem,“ podotýká Ctirad Vondrášek, „Občas mohou dokonce celé zkoumání zachránit. Kupříkladu všechny organizace mají svůj vlastní žargon a pokud ho nebudeme správně používat, mohou být výsledky průzkumu velmi zavádějící. Například anglická BBC říká svým formulářům pro hodnocení "výroční zprávy". Naopak skutečné výroční zprávě zaměstnanci říkají „příručka“. Bude-li se tedy nezasvěcený dotazovat na výroční zprávu, získá odpovědi na zcela jinou otázku, než zamýšlel. Člověk z firmy ale tuto lapálii odhalí...“ Celý proces zkoumání by proto měl probíhat v těsné spolupráci a za přímých konzultací s vedoucími pracovníky. Koneckonců, jsou to právě oni, kdo by na základě výsledků zkoumání měl přijímat konkrétní opatření. Proto je nesmírně důležité, aby průzkum považovali za užitečný a aby jim poskytl
veškeré informace, které potřebují. Pokud se zdá, že zkoumání nebude odpovídat jejich potřebám, musí na to vedoucí pracovníci upozornit hned na počátku, a ne na to přijít, až když mají v rukou výsledky. Tak co je to vlastně průzkum mínění zaměstnanců? Průzkum
mínění
zaměstnanců
je
jakákoli
forma
systematického
zkoumání názorů, chování, pocitů, postojů nebo přesvědčení zaměstnanců. Může to být zkoumání týkající se určitého specifického prvku pracovního prostředí, jako je komunikace nebo systém odměňování. Anebo to může být obecnější studie motivace zaměstnanců, jejich názorů na zaměstnavatelskou organizaci a postojů k práci. Obvykle je součástí průzkumu písemný dotazník, který respondenti
vyplňují. Někdy je ale opodstatněné získávat informace i přímými pohovory – buď
plně
nebo
částečně
strukturovanými
–
nebo
prostřednictvím
skupinových diskusí a seminářů. Přesný formát bude záviset na povaze a účelu. Nicméně v mnoha případech je vhodné použít kombinaci obojího. "Méně" a "více" závažné údaje „Nemíváme ve zvyku vážně uvažovat o možnosti, že by se potřebné informace daly získat i nestrukturovanými, neformálními postupy,“ říká Ctirad Vondrášek, „Informace, které se při nich dozvíme, považujeme za "méně
závažné",
skutečnosti
jsou
pravděpodobně
neodpovídající tyto
potřebám
nestrukturované,
nejdůležitějším
prvkem
statistiky, "méně
většiny
neměřitelné.
Ve
závažné"
informace
praktických
průzkumů
mínění zaměstnanců. Žádný písemný dotazník totiž nemůže být dostatečně podrobný nebo flexibilní, aby bral v úvahu všechny možné subjektivní pohledy, nuance, drobné obavy nebo i zdánlivé "prkotiny", jež mohou být obsaženy v postojích lidí vůči jejich pracovnímu prostředí. A přestože lze tyto drobnosti pro účely "čistého" výzkumu pominout, každý vedoucí dobře ví, že to jsou přesně ty věci, které ve firmách způsobují problémy.“ Požádali
jsme
Ctirada
Vondráška
o
jednoduchý
příklad:
„Předpokládejme, že naše organizace uvažuje o přestěhování mimo hlavní město. Zaměstnává vysoce kvalifikované pracovníky a musí zajistit, aby většina z nich byla ochotna přestěhovat se do nového působiště. Výsledky písemného průzkumu mínění zaměstnanců jsou povzbudivé. Přes 80% zaměstnanců uvedlo, že rádi půjdou, pokud jim uhradíme náklady s přestěhováním a finančně vykompenzujeme nepohodlí nutně s tímto krokem spojené. Dobře, pomyslíme si. Provedeme výpočty, zjistíme, že si to můžeme dovolit a zahájíme stěhování. A v tu chvíli začnou problémy! Nejdříve se objeví malá, ale významná skupinka klíčových pracovníků, kteří si budou stěžovat, že jim sice uhradíme náklady spojené s přestěhováním, ale že neděláme nic pro vyřešení problematiky dalšího vzdělání jejich dětí. Několik z nich má totiž děti, kterým zbývá jen rok do maturity, státnic nebo jiných důležitých zkoušek. I když tito zaměstnanci s přestěhováním souhlasí, přesto se jim do něho teď nechce. A pokud to mají udělat, budeme jim muset uhradit náklady na doučování dětí, aby se s přechodem na jinou školu vyrovnaly. A pak přijde jiná skupina. Ta zase má staré nebo invalidní příbuzné, o které se musí starat. Ano, samozřejmě, že souhlasí s
přestěhováním, ale budeme muset něco udělat s příbuznými. Možná uhradit i jejich přestěhování. Nebo platit za ošetřovatelské služby. Nebo... A v tu chvíli se objeví další skupina. I oni souhlasí s přestěhováním, ale musí brát v úvahu také kariéru svých manželů nebo manželek... Stěhování je „v háji“, předchozí výpočty
můžeme
skutečnosti lépe
vyhodit
do
připravený
koše.
průzkum
„Pitomý
průzkum!“
mohl obsáhnout
láteříme.
Ve
i některá
ze
zmíněných témat a umožnit vedoucím, aby byli alespoň na část menšinových reakcí připraveni. Písemný dotazník jsme měli doplnit o sled neformálnějších diskusí. Uprostřed hovoru by si respondenti možná uvědomili, že „Kamila přece bude maturovat, málem bych na to zapomněla!“ nebo „No jo, ale co s prastrýcem Albertem?!“ Výhody písemného dotazníku Tím, co bylo řečeno výše, jsme nechtěli vzbudit dojem, že formální písemné průzkumy nemají v procesu získávání informací od zaměstnanců žádné místo. Naopak, písemné dotazníky budou pravděpodobně tvořit páteř většiny průzkumů mínění zaměstnanců. Písemný dotazník má celou řadu výhod. „Zaprvé může být velmi pečlivě a přesně sestaven za účelem získání specifického druhu údajů,“ objasňuje Ctirad Vondrášek, „Lidé se v anonymním dotazníku spíše otevřou nežli majíli říci nějaký svůj kritický postoj vůči zaměstnavateli nahlas při rozhovoru. Navíc v dotazníku, který jim dává možnost vybrat z několika odpovědí, nemohou „utíkat“ z otázek a „kroutit se“, jsou-li jim dotazy nepříjemné. Prostě musejí vybrat takovou odpověď, která je jejich smýšlení nejbližší.“ To samozřejmě neznamená, že dotazníky by měly obsahovat pouze otázky s předem formulovanými variantami odpovědí. Většinou se jedná o kombinaci těchto otázek s volnějšími dotazy. Kombinování různých metod zkoumání Různé metody získávání údajů – písemné dotazníky, rozhovory, skupinové diskuse atd. – jsou zdrojem různých druhů informací. Pokud chceme obdržet podrobný, trojrozměrný obraz celkové situace ve firmě, budeme nejspíš muset použít celou řadu různých přístupů. Jeden nám může dát jasné, poměrně jednoznačné výsledky, jiný nám umožní udělat si představu o důležitých podrobnostech. Ve vzájemné spojitosti by pak
všechny tyto metody měly poskytnout dostatečné množství spolehlivých informací, které nám umožní přijmout přesná a vhodná rozhodnutí v naší řídící práci. Shrnutí • Efektivní získávání informací vždy vyžaduje značnou promyšlenost, zkušenost a dovednost. • Narozdíl od vedení pohovorů je sestavování dotazníků dovednost, kterou nelze u pracovníků personálních oddělení běžně očekávat. • Průzkumy
mínění
zaměstnanců
nevyžadují
užití
komplikovaných
statistických rozborů – nenechme se odradit zdánlivou vědeckostí. • I když využijeme služeb externího poradce, neustále se na celém procesu sami aktivně podílejme. • Vedoucí musí být průběžně informováni – jsou to oni, kdo budou muset na základě výsledků zkoumání přijímat konkrétní opatření. • Většina průzkumů mínění zaměstnanců zahrnuje pohovory a dotazníky s předem formulovanými variantami možných odpovědí – potřebujeme získat "více" i "méně" závažné informace. • Vždy mějme na paměti, že účelem průzkumů mínění zaměstnanců není jen získat informace, ale také pomoci vedoucím pracovníkům při jejich rozhodování.
