Ch. 10. Careers and HR Development

Ch. 10 Careers and HR Development

Dalam organisasi, seorang karyawan bisa merencanakan perkembangan karirnya, dalam merencanakan pengembangan karir individu, tak bisa dilepaskan antara peran individu, manajer dan organisas. Dimana ketigan berperan saling mendukung dan mendorong pengembangan karir karyawan. Pengembangan karir merupakan salah satu tugas Manajemen SDM. Setiap manajer harus memiliki sistem manajerial dalam pengelolaan karyawaan, misalnya sistem pengembangan karir karyawan. Semakin bagus sistemanya pengembangan karir karyawan, maka akan semakin mudah bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya dalam organisasi.

Bagian 1 – Careers and HR Development A. Careers Karir dalam terminologi suatu organisasi sering dikaitkan dengan kemajuan. Tetapi secara umum karir merupakan perjalanan pekerjaan seseorang di dalam organisasi. Karir dapat juga merupakan suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan yang lebih baik yang labih besar tanggung jawabnya. Apabila seseorang tetap bekerja pada organisasi yang sama selama hidupnya, maka karir adalah perjalanan sejak seorang pegawai diterima sampai berakhir dimana ia tidak lagi bekerja pada organisasi tersebut. Dalam bukunya, Mathis dan Jackson (2010) menyatakan karir merupakan serangkaian posisi yang terkait dengan pekerjaan seseorang yang berlangsung selama orang tersebut menekuni pekerjaannya. Sedangkan menurut Dessler, Career is The occupational positions a person has had over many years, posisi dalam pekerjaan seseorang yang telah ditekuni bertahun-tahun. Dalam pengertian Karir, terdapat apa yang disebut Manajemen Karir, yaitu suatu proses yang memberikan kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan ketrampilan dan minatnya, serta menggunakan ketrampilan dan minatnya tersebut secara lebih efektif. Perusahaan yang baik, tidak saja memeiliki manajemen karir, tetapi juga memiliki apa yang disebut sebagai Career Development, Pengembangan Karir,. Yaitu suatu proses yang berlangsung terus menerus yang memberikan kontribusi dalam mengeksplorasi, membangun dan sampai dengan mencapai kesuksesan karir. Pengembangan karir itu sendiri dapat menjadi suatu proses implementasi dari perencanaan karir. Pengembangan karir ini misalnya dapat dilakukan melalui training ataupun non-training. Selain Pengembangan karir, terdapat juga apa yang disebut dengan perencanaan karir, yang dapat dibangun oleh individu maupun organisasi. Dimana perencanaan karir adalah suatu proses yang disengaja dimana seseorang menjadi menyadari Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

1

keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain, dan menetapkan rencana aksi untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan karir dapat ilakukan baik oleh individu maupun oleh organisasi berkenaan dengan karirnya, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan dalam mencapai tujuan karir tertentu. Karir erat kaitannya dengan pengembangan SDM, karena dalam rangka untuk meningkatkan karir sesuai perencanaan yang telah dibuat, dan agar sesuai dengan tujuan organisasi di masa yang akan datang, maka seorang karyawan harus meng up grade dirinya melalui berbagai aktifitas dalam pengembangan SDM, sperti pelatihan, seminar, melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dan lain sebagainya, sebagaimana akan dijelaskan di bagian selanjutnya.

Fokus utama karir menurut Gomes (1995) dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu Internal dan Eksternal. Dimana fikus internal adalah seseorang memandang karirnya secara positif yang memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya dengan sedikit stres dan menghindarkan dari perasaan negatif. Sedangkan fokus eksternal adalah dimana karir seseorang perlu didukung oleh keadaan lingkungan eksternalnya. Dalam karir terdapat pandangan dari dua sisi, baik dari sisi organisasi maupun dari sisi individu, yang mempengaruhi jalur karir. Dimana apabila dilihat dari pandangan organisasi, organisasi harus dapat mengidentifikasi kebutuhan staf pada posisi tertentu, merencanakan jenjang karir, memenuhi kebutuhan dalam pengembangan potensi individu, menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kemampuan indvidu dan mengawasi sistem jenjang karir pada organisasi. Sementara dari pandangan individu, setiap individu harus mengnali kemampuan dan ketertarikan pribadinya, memiliki tujuan dan perencanaan karir, memiliki alternatif jalur karir. Terkait dengan hal diatas, Dessler (2010) menjelaskan fungsi individu, karyawan dan organisasi dalam pengembangan karir. Peran individu adalah bertanggung jawab dengan karir diri sendira, mengetahui minat dan nilai diri, mencari informasi dan rencana kairir, membangun tujuan dan rencana karir, memanfaatkan peluang pengemabangan karir. Sedangkan peranan manajer adalah memberikan umpan balik kinerja, memberikan dukungan dan penilaian pengembangan, berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir, mendukung rencana pengembangan karir. Dan terakhir, peranan organisasi adalah mengkomunikasikan misi, kebijakan dan prosedur, memberkan peluang pelatihan dan pengemabngan, memberikan informasi karir dan program karir serta menawarkan suatu keanekaragaman pilihan dalam karir. a. Organizations-Centered Career Planning and Individual-Centered Career Planning Pusat pengembangan karir, bisa datang dari organisasi, atau dari individu masingmasing karyawan. Apabila karir berupa organizations-centerd Career planning, Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

2

maka yang bertanggung jawab disini adalah manajemen puncak. Dimana program pengembangan karir termasuk didalamnya adalah penilaian kinerja, pengembangan, mengkomunikasikan kesempatan karir kepada karyawan dan organisasi menyediakan sebuah bentuk pusat pengembangan karir. Sehingga dapat dikatakan bahwa organization-centered career planning merupakan perencanaan karir yang fokus kepada pekerjaan dalam organisasi dan mengidentifikasi jalur karur yang sesuai dengan kemajuan yang mampu dicapai karyawan dan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Disatu sisi, terdapat apa yang disebut sebagai individual-centerd career planning. Dimana lebih fokus kepada pengembangan karir seseorang tanpa terlalu melihat kepada kebutuhan organisasi. Dalam hal ini, seorang karaywan dapat menganalisa dirinya sendiri, sesual dengan tujuan dan kemampuan yang dimilikinya. Aktifitas yang dapat dilakukan oleh setiap individu dalam mengembangkan karirinya adalah : melakukan penilaian pribadi, apa yang menjadi ketertraikan, apa yang mereka suka dan tidak, apa yang menjadi keunggulan dan kelemahannya. Kemudian setiap individu juga harus dapat mengetahui umpan balik dari apa yang telah mereka lakukan terkait dengan pekerjaan mereka, bagiamana atasan melihat kemampuan mereka dan setiap individu harus memahami apakah mereka telah sesuai dengan tujuan organisasi di masa yang akan datang. Kemudian setiap individu harus memiliki tujuan karir, tahu jalur karir yang ingin dicapai, membuat jangka waktu pencapaian dan memiliki pilihan alternatif dari jenjang karir. b. How People Choose Careers Terkait dengan individual-centered career planning, setiap individu dalam memilih karirnya, dipengaruhi oleh empat hal berikut ini :  Interest; dimana setiap orang akan cenderung memilih karir yang sesuai dengan minatnya, disamping sesuai dnegan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki  Self-image; karir merupakan cerminan citra yang dimiliki oleh seseorang. Karir yang dimiliki seseorang, biasanya dilakukan berdasarkan latar belakang motvasi, bakat dan nilai-nilai yang dianut oleh seseorang  Personality, faktor ini erat kaitannya dengan orientasi individu. Apakah seseorang ini merupakan orang yang artistik, realisitis, atau orang yang enterprising, terkait juga dengan kebutuhan individu, apakah memeiliki kebutuhan akan power, achievement atau hal lainnya.  Social backgrounds : dalam memilih karir, sangat tergantung dari latar belakang pendidikan, ekonomi dan sosial yang ada dari setiap individu, termasuk latar belakang orang tua. c. General Career Progression Perekembangan jenjang karir, terbagi dalam empat tahap  Early Career. Biasanya pada usia karyawan dua puluhan, dimana seorgan karyawan masih mengidentifikasi minat dan masih berusaha untuk mengeksplorasi pekerjaan yang cocok untuk dirinya. Dimana pada masa ini, seorang karyawan masih terus menggali potensi diri yang dimiliki

Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

3

 Mid Career, antara usia 30-40 tahun., karir sudah mulai matang, dan ada pertumbuhan, dan telah mampu memliki kontribusi kepada organisasi.  Late career, pada usia sekitar 50 tahun, dimana biasanya sudah menjadi pimpinan, dan sudah memiliki nilai lebih bagi organsasi, dapat memberikan mentoring kepada karyawan yang lain  Career end. Pada usia 60-70 tahun, sudah bersiap untuk pensiun, seringkali dimulai menjadi part time employee kembali. d. Career Transition Ada tiga transisi karir dalam organisasi, yaitu pada saat masuk dan sosialisasi, transfer dan promosi dan yang terkahir adalah berhenti dari pekerjaan. Pada saat karyawan baru masuk, banyak terjadi “shock” karena perbedaan lingkungan sekolah dan pekerjaan. [ada saat transfer dan promosi, organisasi memberikan kesempatan pada setiap individu untuk mengmbangkan karirnya. Sedangkan kehilangan pekerjaan terjadi apabila organisasi melakukan perampingan, merger dan akuisis. Kehilangan pekerjaan ini harus diantisipasi karena akan berdampak secara psikologis pada seseorang. e. Late Career/Retirement Tahapan Late career ini, biasa terjadi pada usia 50 -70 tahun, dimana pada tahap ini perlu dilakukan beberapa penyesuaian secara psikologis, seperti self management, need to bebelong, pride achievement, territorality dan goals. f. Career Plateaus Career plateaus adalah suatu kondisi, dimana seorang karyawan merasa bahwa karirnya jalan di tempat pada suatu tingkatan tretentu. Hal ini dapat berdampak pada rasa frustasi dan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Salah satu cara untuk membuat karyawan tidak merasa pada posisi ini adalah seringkali organisasi mengirim mereka pada suatu seminar atau pelatihan bahwakan memberikan kesempatan untuk melanjutkan pendidikannya pada jenjang yang lebih tinggi. Tetapi banyak karyawan yang pada akhirnya berubah haluan, denganberalih pada organisasi bahkan industri lain, setelah sebelumnya mengembangkan jaringan dan kemampuannya. Hal ini seringkali disebut sebagai “portable” career path. B. Developing Human Resources Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk meningkatkan kemampuan karaywan dalam menangani berbagai tugas dan pekerjaan. a. HR Development Process Proses pengambangan SDM diawali dengan perencanaan SDm dari organisasi, termasuk perkiraan kebutuhan akan SDM pada posisi tertentu pada masa yang akan datang. Dimana dalam perncanaan ini, unit SDM telah mengantisipasi adanya perpindahan karyawan dari posisi tertentu karena danya pensiunm kenaikan jabatan atau rotasi. Setelah perencanaan, unit SDM mengidentafikasi kebutuhan kemampuan dari karyawan yang diinginkan, kemudian melihat kebutuhan pengembangan karyawan,


4

melakukan perencanaan pengembangan karyawan, melakukan pengembangan karyawan dan yang terakhir adalah melakukan evaluasi dari pengembangan karyawan. b. Developing Specific Capabilites Dalam mengembangkan karyawan, organisasi harus mengetahui kemampuan spesifik apa yang dibutuhkan oleh setiap karyawan. Baik kemampuan dalam hal teknis maupun non-teknis, seperti mampu bekerja di bawah tekanan, mampu bekerja secara mandiri, mampu memecahkan masalah secara cepat dan lain sebagainya. Yang utama dikembangkan oleh organisasi adalah KSA dari setiap karyawan, yaitu Knowledge, Skill dan Abilities yang merupakan satu paket. c. Lifelong Learning Pembelajaran dalam organisasi tidak berlangsung pada satu waktu saja, tetapi brlangusng secara berkelanjutan. Terutama untuk sesuatu yang sifatnya tersertifikasi, seringkali sertifikat tersebut hanya berlaku pada jangka waktu tertentu saja dan harus diperpanjang, atau sertifikat tersebut memiliki kelanjutan untuk jenjang yang lebih tinggi. Proses pembelajaran juga dapat dilakukan secara informal, yang dapat menyiapkan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda, memberikan kesempatan untuk promosi dan memberikan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan baru setelah pensiun. C. Development Needs Analysis a. Assesment Centers Assesment center merupakan sekumpulan instrumen dan pelataihan yang didesain untuk mengetahui kebutuhan pengembangan setiap individu. Dalam assesment-center, seorang individu biasanya akan dibebaskan dari pekerjaannya selama beberapa hari, kemudian diminta mlakukan beberapa aktifitas, yang meliputi permaninan, tes, kasus, diskusi, simulasi komputer dan evaluasi kelompok. Situasi diciptakan sesuai dengansituasi yang dapat meningkatkan kemampuan manajerial dan perilaku dalam bekerja. Aktifitas ini juga dilakukan untuk menggali lebih dalam potensi yang dimiliki oleh setiap karyawan. b. Psychological Testing Tes psikologi merupakan hal yang umum dilakukan untuk melihat pootensi seorang karyawan dan kebutuhan akan pengembangan dalam organisasi. Dalam tes prikologi sering terkendala dengan interpretasi yang salah dari manajer yang kurang terlatih, sehingga hasil tes sering tidak termanfaatkan secara maksimal. D. Succession Planning Succession planning merupakan suatu proses yang digunakan untuk mengidentifikasi kebuthan apabila terjadi pergantian terhadap karyawan kunci, seperti pada pimpinan puncak, atau CEO. Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

5

a. Succession in small Organization Sebuah studi menunjukkan bahwa 58% dari perusahaan skala kecil menengah di Amerika tidak melakukan succession planning, karena perusahaan tersebut adalah perusahaan keluarga. Sehingga seringkali timbul beberapa masalah pada saat terjadi pergantian. b. Succession Planning Approach Baik dalam organisasi kecil maupun besar, penggantian pimpinan atau karyawan kunci, harus sesuai dengan strategi dari organisasi dan perencanaan SDM. Pertam-tama, organisasi harus memiliki bagan untuk melihat sipa calon pengganti yang sesuai dan memiliki kemampuan untuk menggantikan. Bagan ini juga berguna untuk melihat kandidat cadangan, apabila kandidat yang diusulkan awalnya, tidak bisa menggantikan. Kemudian selanjutnay organisasi harus melakukan penilaian pada pada kandidiat-kandidat pengganti ini, untuk memastikan bahwa pengganti adalah orang yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan dari organisasi. E. Choosing a Develoopment Approach a. Development Approach : Job Site Methods i. Coaching, merupakan pelatihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan oleh superivisrnya. ii. Committee Assignments, yaitu menugaskan karyawan untuk terlibat dalam kepanitaan atau rapat yang penting, sehingg meerka dapat memahami masalah-masalah yang terjadi dalam organisasi dan mampu meningkatkan kemampuan secara individu. iii. Job Rotation, yaitu suatu proses untuk melakukan pemindahan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang masih selevel. Dalam melakukan pemindahan ini juga harus disesuaikan waktunya, misalnya tiap tiga bulan. Rotasi bisa berbdampak positif, karena dapat mengembangkan ketrampilan yang dimiliki karyawan dan karyawan akan lebih memahami proses bisnis dari organisasi. Tetapi, rotasi juga dapat meningkatkan biaya, karena dalam beberapa pekerjaan tertentu, karyawan harus melalui training terlebih dahulu. iv. Assistant-to Positions, yaitu menempatkan karyawan sebagai bawahan langsung, atau asisten dari atasan atau manajer. Hal ini merupakan bentuk pelatihan secara tidak langsung untuk lebih memahami pekerjaannya.

v. On-line Development, pengembangan karyawan yang dilakukan melalui tele konferensi, live-chat, streamming video, pelatihan berbasis web, dan lain sebagainya. Hal ini sering dilakukan oleh Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

6

perusahaan yang memiliki jangkauan geografi yang luas, diamana karyawannya tersebar di berbagai wilayah.

vi. Corporate Universtiies, perusahaan bekerja sama dengan lembaga pendidikan tinggi setempat untuk melakukan training, baik training yang dilaukan di universitas tersebut atu diselenggarkan di dalam organisasi. vii. Learning Organizations, merupakan bentuk pembelajaran terus menerus dalam suatu organisasi, dari level tertinggi sampai level terendah, baik melalui pelatihan formal, belajar didalam kelompok kerja, mentoring, atau melalui rotasi, dimana semua aktifitas ini diharapkan dapat meningkatkan pembelajaran bagi setiap individu dan pengembangan bagi setiap individu.

b. Development Approach : On Sites Method i. Classsroom Courses, merupakan pelatihan yang diberikan di dalam kelas, dimana pelatihan ini terdapat instruktur atau dosen. Dapat juga mengikutsertakan karyawan pada pelatihan atau mengirim karyawan untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang yang lebih tinggi. ii. Human relation Training, pelatihan yang terkait pada hubungan antara manusia. Sehingga setiap karyawan dapat meningkatkan kemampuannya terkait dengan hubungannya dengan orang lain, baik atasan, rekan kerja maupun dengan pelanggan dan pemasok.

iii. Simulations, suatu bentuk dimana karyawan dianggap sebagai partisipan yang diminta untuk menganalisa situasi dan memutuskan tindakan yang diperlukan berdasarkan simulasi data yang ada. iv. Sabbaticals and Leaves of Absence, organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan cuti panjamg, namun tetap digaji oleh organisasi, untuk memberikan kesempatan kepada karyawan mengembangkan dirinya dan melakukan peremajaan. F. Management Development a. Managerial Modelling, yaitu mengembangkan karyawan seperti bagaimana manajer senior sebelumnya, karyawan yang lebih junior, menganggap manajer senior sebagai suatu model yang harus diikuti, sebagaimana anak dengan orang tua.


7

b. Management Coaching, dimana manajer melakukan pelatihan atau coaching yang menjelaskan perilaku yang diperlukan bagi seorang karyawan, memberikan penjelasan kenapa suatu tindakan perlu untuk dijalankan, memberikan saran-saran tindakan apa yang harus dilakukan, dan melakukan tindak lanjut untuk kedepannya.

c. Mentoring, lebih kepada berbagai pengalaman untuk membantu karyawan menghadapi masalah, sebagaimana senior terdahulu menghadapi masalah yang sama sebelumnya. d. Women and Management Development, memberikan kesempatan yang lebih besar bagi wanita untuk mendapatkan kesempatan dalam pengembangan kemampuannya. Karena suatu penelitianmengatakan bahwa wanita membutuhkan kemampuan yang lebih untuk bisa sukses. e. Executive Education, memberikan kesempatan bagi para eksekutif untuk mendapatkan pembelajaran dari perusahaan yang lebih sukses atau mendapatkan pendidikan dari lembaga pendidikan yang menyelenggarakan


8

Bagian 2 – case

Reverse Mentoring di GE

The Case 1. Masalah yang ditemui di GE adalah bahwa manajer senior,memiliki kekurang mampuan dalam menggunakan internet, sehingga dibutuhkan seorang mentor. 2. Kemampuan menggunakan internet dan kemampuan manajer untuk beradaptasi dengan perkembangan teknologi sangat dibutuhkan dalam kondisi persaingan bisnis saat ini 3. Perusahaan merasa bahwa web-site dan internet dibutuhkan untuk dapat berkompetisi 4. Untuk memecahkan masalah ini, GE menggunakan mentor yang lebih muda untuk melatih manager senior, reverse mentor. 5. Program yang dijalankan GE, adalah, bahwa para manager ini secara rutin bertemu dengan para mentor untuk membahas we site para pesaing, mendiskusikan beberapa artikel dan buku yang merupakan tugas dari para mentor 6. Seorang seniro manager mengatakan, bahwa mereka dapat berbagi pandangan dan melakukan mentoring sesuai dengan cara mereka, melalui para mentor. 7. Hal ini juga bermanfaat bagi para mentor yang merasa sesi ini akan membuat mereka merasa lebih nyama dalam berinteraksi dengan para eksekutif, dan interaksi mereka dengan senor manajer juga akan mengingkatkan kemampuan mereka dalam operasional organisasi yang lebih luas

Pembahasan Kisah sebenarnya adalah dimulai pada tahun 1999, pada saat Jack Welch, CEO GE pada saat itu menyadari bahwa dengan penguasaan internet, maka akan dapat kesempatan bisnis yang lebih besar uamg dapat diraih oleh GE. Sayangnya, karyawan GE yang sebagian besar pada saat itu merupakan karaywan senior, tidak memiliki pengetahuan dan penguasaan yang baik terhadai internet. Oleh karena itu, Welch, membuat program mentoring, yang disebut sebagai Reverse Mentoring dimulai dari 20 senior manajer dan beberapa mentor, yang usia nya jauh di bawah mereka dan merupakan karyawan yang jauh lebih junior untuk memperkenalkan mereka terhadap penggunaan dan pemanfaatan internet. Program ini pada tahun yang sama, dilanjutkan terhadap 500 karyawan senior GE. Sampai pada saat ini, program Reverse Mentoring di GE masih dilakukan, dengan memberikan reverse mentoring untuk pemanfaatan media social untuk promosi dan relationship terhadap customer. Apa yang dilakukan oleh Welch ini tidak hanya diterapkan bagi karyawan seniornya saja, tetapi juga diterapkan bagi dirinya sendiri, dimana Welch juga menjadi mentee pada awal proses Reverse Mentoring di GE.


9

Apa yang dilakukan oleh GE, dengan keberhasilannya, diikuti oleh IBM pada tahun 2001, oleh Gerstner, CEO IBM dan diikuti oleh banyak perusahaan besar lainnya, tidak hanya di Amerika, tetapi juga dilakukan di Eropa, Jepang bahkan India.

Pada tahun 2001, Alan Webber dari lembaga survey “fast Company” untuk sumber daya manusia melakukan survey untuk melihat hasil dari apa yang telah dilakukan oleh GE sejak tahun 1999. Dari hasil survey yang dilakukan terlihat bahwa mentor 50% merupakan mereka yang berusia diantara 26 – 35 tahun pada saat diangkat menjadi mentor. Sementara mentee berusia diatas 50 tahun. Dari hasil survey mengenai manfaat dari reverse mentoring ini, 41% merasa mendapat manfaat dari sisi teknis penggunaan internet, sedangkan 25% merasakan manfaat dengan mengetahui apa yang menjadi pandangan kamu muda atau junior di GE terutama terkait dengan Business Development. Denan adanya reverse mentoring ini, sebagian menginginkan bahwa reverse mentoring ini cukup berlangsung antara 1 – 5 bulan saja, dan 20% merasa perlu mendapatkan reverse mentoring untuk jangka waktu lebih dari 1 tahun. Setelah dilaksanakan, 68% senior di Ge merasa sangat puas, 20% merasa puas dengan program ini dan sisanya merasa tidak puas. Ketidak puasan ini ini, terungkap dari advice yang disarankan kepada para mentor, yaitu 28% mentee menganggap mentor kurang sabar dalam memberikan mentoring, dan 20% merasa bahwa mentor kurang memiliki keterbukaan terhadap Mentee. Tidak hanya dari sisi mentee yang memberikan komentar, tetapi mentor pun memberikan komentar bahwa 41% merasa bahwa senior harus lebih open mind dan 30% berpendapat bahwa para senior harus lebih lagi meningkatkan “learn and listen”.

Analisis >> Mentoring Mentoring merupakan salah bentuk management development yang biasanya merupakan bentuk hubungan antara karyawan yang berpengalaman, berbagi dengan karyawan junior. Dalam mentoring, yang lebih tahu, biasanya akan berbagi tentang apa yang diketahuinya. Dan karyawan yang kurang atau junior, akan lebih dapat meningkatkan kemampuan interpersonal, kemampuan teknis dan kemampuan organisasinya. Menurut Goodyear (2006), Mentoring is a process wherby two or more individuals work together to develop the career and abilities of a single individual. Dimana mentoring merupakan proses dimana dua atau lebih individu, bekerja sama dalam mengembangkan karir dan kemampuan dari salah satiu individu yang ada. Mentoring yang sifatnya tradisional merupakan mentoring yang diberikan kepada senior kepada junior, dimana sang senior akan berbagai pengalaman kepada junior terkait dengan pekerjaan yang sama. Dan dengan melakukan hal ini, diharapkan karyawan junior akan Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

10

lebih dapat beradaptasi dengan organisasi, dan dapat lebih meningkatkan kinerjanya. Disamping dianggap lebih berpengalaman, mentoring tradisional , seorang mentor memiliki usia yang lebih tua dibandingkan dengan yang diberikan mentoring (mentee).

>> Reverse Mentoring Pada saat ini, mentoring tidak hanya diberikan oleh karyawan senior yang lebih berpengalaman dan lebih tua kepada karyawan junior, tetapi sebaliknya, karyawan junior kepada karyawan senior. Hal ini bisa terjadi apabila karyawan junior memiliki pengetahuan yang lebih baik, yang tidak dimiliki oleh karyawan senior. Pada saat ini pada umumnya pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan junior terkait dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat. Sehingga reverse mentoring sering dilaksanakan pada beberapa perusahaan terkait dengan penggunaan dan pemanfaatan teknologi pada karyawan senior. Pengertian Reverse Mentoring sendiri berbagai macam, sebagai pengantar pada beberapa artikel SDM, reverse Mentoring adalah sebenarnya situasi yang ditemui pada kehidupan sehari-hari, “sering terlihat pada kehidupan sehari-hari di keluarga, pada saat seorang kakek menanyakan kepada cucunya bagaimana menggunakan remote TV, bagaimana menggunakan internet dan mobile cell.” Menurut Webber (2001), Reverse Mentoring merupakan suatu situasi dimana para senior yang sudah berusia diatas 40 tahun disuatu organisasi merasa bahwa mereka sudah tidak lagi “in touch” dengan sesuatu yang digunakan oleh para anggota organisasi yang masih berusia 20an. Para muda-mudi di organisasi dianggap memiliki sesuatu yang baru, memiliki pandangan yang lebih terbuka, dan sangat sering berhubungan dengan teknologi. Sehingga oleh Bangari (2011), Reverse mentoring merupakan”the concept of a senior person learning new and latest concept from a young and junior person” apabila menemui situasi seperti yang dialami oleh Jack Welch pada tahun 1999 di GE dan situasi yang diungkapkan oleh Webber sebelumnya.

>> Langkah dalam melakukan Reverse Mentoring Ada lima langkah yang harus diperhatikan dalam melakukan Reverse Mentoring dalam suatu organisasi (Bangari, 2011), yaitu : 1. Menciptakan program yang terstruktur. Senior yang diikutsertakan dalam program ini dapat memilih sendiri mentor yang sebelumnya telah ditentukan oleh organisasi. 2. Membuat program mentoring ini sebagai suatu prioritas. Partisipan harys menyadari pentingnya program reverse mentoring ini, dan menyediakan waktu untuk mengikuti program ini. 3. Harus melakukan “screening” pada amentor. Mentor yang dipilih dalam program ini tidak hanya masih muda atau junior dan memiliki kemampuan pada bidang yang ingin diajarkan, tetapi juga memiliki kesabaran dalam memberikan mentoring, memiliki temperamen yang terkendali dan mampu membuat pegawai senior menerima apa yang disampaikan


11

4. Menyediakan pelatihan yang layak. Mentor harys memmepelajari apa yang penting dan bagaimana menunjukkan kesabaran. Sedangkan para senior harus meletakkan ego masing-masing dan melupakan level jabatan resmi dalam organisasi 5. Adanya umpan balik dan perubahan yang penting dilakukan. Dalam proses mentoring ini, perlu dilakukan evaluasi dengan memberikan umpan balik dari kedua belah pihak, untuk selanjutnya dilakukan koreksi .

>> Hal-hal yang dibutuhkan untuk suksesnya reverse mentoring Ada beberapa hal yang harus diperhatikan apabila program mentoring ini ingin berjalan dengan sukses. Yang pertama perlu diketahui kriteria dari seorang mentor yang baik, yaitu :      

Mendengarkan dan memahami Memberikan tantangan dan menstimulus proses pembelajaran Memberikan contoh konkrit Memperkenalkan teknologi baru Sabar Membatasi dalam memberikan nasihat

Yang kedua, senior yang menjadi mentee, juga harus menjadi partisipan yang baik :      

Mendengarkan Melakukan apa yang dinasehatkan Menunjukkan komitmen Terbuka dalam menerima masukan dan materi Mau dan berusaha untuk berubah Bersikap pro aktif

Selain itu, diperlukan juga tanggung jawab yang harus ditanggung oleh kedua belah pihak baik dari sisi Mentor dan Mentee, yang diambil dari pendapat asosiasi perusahaan media di amerika Serikat yang melaksanakan program Reverse Mentoring :      

Memeliki perencanaan dan komitmen pada setiap pertemuan Menghormati dan menjaga kerahasiaan jika diperlukan Harus selalu siap untuk selalu berbagai dan saling menghormati pengalaman masing-masing pihak Memberikand an menerima umpan balik yang sifatnya konstruktif dan menantang Memiliki “learning” mindset Meninggalkan segala level jabatan resmi yang ada dalam organisasi pada saat pelatihan sedang berlangsung.

Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh mentor dan mentee dalam reverse mentoring agar tidak terjadi masalah pada saat melakukan mentoring, seperti yang terlihat pada tabel ini :


12

Diantara mereka berdua harus ada saling pemahaman mengenai harapan masing-masing dengan adanya reverse mentoring ini. Dan harapan-harapan tersebut harus dikomunikasikan secara jelas. Kemudian, harapan yang dimiliki sebaiknya bersifat fleksibel dapat disesuaikan setelah proses mentoring berjalan. Selain memeiliki harapan atas apa yang ingin dicapai melalui reverse mentoring ini, kedua belah pihak sebaiknya memiliki rencana dengan milestone yang jelas, kemudian memiliki juga rencananya untuk bagaimana mengakhiri mentoring. Kemudian kedua belah pihak, harus memberikan umpan balik dalam proses mentoring ini, disesuiakan dengan gaya mentor dan mentee masing-masing. Dan kedua belah pihak disarankan untuk realistis terhadap komitmen waktu yang memang dialokasikan untuk proses mentoring ini.

>>> Manfaat dan keuntungan melakukan mentoring Apakah mentoring ini akan bermanfaat? Selain manfaat dirasakan oleh mentee, yang dapat mendapatkan pengetahuan baru mengenai penggunaan dan pemanfaatan teknologi atau hal lain diluar itu, dikatakan oleh Lee (2009), Benefit can come form reverse mentoring, where a senior younger proffesional offering to help a senior proffesional learn more about thier generation and a senior proffesional agreeing to sponsor the junior proffesional within the organization. Keuntungan dapat dirasakan dari dua sisi, dimana bagi junior, dengan memberikan mentor kepada senior, akan lebih cepat dikenal oleh senior, kemudian apabila berkaitan dengan pengembangan karir karyawan junior di masa yang akan datang, maka karyawan senior tersebut, terutama yang menduduki posisi manajemen puncak akan dapat menjadi pendukung nya atau sponsor. Keuntungan lain yang didapat oleh karyawan junior adalah bahwa dengan memberikan mentor kepada karyawan senior, mereka merasa pengetahuannya bermanfaat dan diberdayakan oleh organisasi secara internal. Kemudian mereka merasakan kedekatan dengan para karyawan senior dan mereka merasa bahwa suara mereka akhirnya lebih didengan setelah melakukan mentoring kepada senior. Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092

13

Dari beberapa literatur, apabila mentoring diberikan oleh karyawan junior terhadap karyawan senior, biasanya bentuk mentoring yang dilakukan lebih ke arah coaching, atau meberikan pembinaan yang sifatnya bisa semi formal. Yang akrifitasnya, menurut Goddyear (2006) dapat berupa bagaimana penggunaan software dan bagaimana menyelesaikan masalah teknis yang mungkin timbul dari penggunaan software atau hardware tersebut.


14

Sisipan – Lloyd Tortter – Career at GE •

He began his career in 1970 as a field service engineer with GE Lighting. He went on to work at GE Gas Turbine, Appliances, and Electrical Distribution & Control businesses, eventually becoming president and chief executive officer of the latter in 1992.

•

Trotter was recently named a GE vice chairman and head of GE Industrial. With the company for 36 years, he served as GE executive vice president of operations the previous year, reporting directly to GE Chairman and CEO Jeffrey R. Immelt. Upon announcing that Trotter would head GE Industrial, Immelt said, “Lloyd Trotter is a seasoned GE veteran who knows our Industrial business inside and out. He will be a great leader for a talented team of experienced executives as we work to refocus the portfolio, expand margins, and create growth opportunities.” GE Industrial is a $35 billion business segment, including GE Plastics, Advanced Materials, Consumer and Industrial, Inspection Technologies, Security, Sensing, GE Fanuc Automation, and Equipment Services.

•

Trotter is not only a good businessman, but a good citizen as well. He is a founding member of the GE’s African American Forum, which provides scholarships to deserving applicants. The program is funded by GE employees, with matching contributions provided by the GE Foundation. Trotter represents GE for America’s Promise, an organization whose aim is to increase volunteerism in support of youth. It was founded by former Secretary of State Colin Powell. Trotter is also on the boards of the National Action Council for Minorities in Engineering and the GE Foundation.

•

Trotter is regularly recognized for his commitment to education, volunteerism, and mentoring. In an address to NEMA staff shortly after becoming the NEMA Chairman of the Board, he noted that “GE’s and America’s future is pinned to our educational systems. Our competitiveness will depend upon the educational levels of our workers. The deterioration of schools, particularly in urban areas, and a de-emphasis on science and math must be reversed if we are going to remain at the highest competitive levels.”


15

Ch. 10. Careers and HR Development

Recommend Documents