Case in Point: The United States Coast Guard The Coast Guard was established in 1790. It has a rich and storied history of safeguarding the nation’s interests and saving countless lives during natural disasters and emergencies. Its activeduty members and reservists contribute to the Coast Guard’s mission both individually and as members of the close-knit Coast Guard team. Semper Paratus (Always Ready) is the Coast Guard’s well-known motto. The Coast Guard is a large, complex organization. It is one of five armed forces of the United States. It patrols more than 95,000 miles of shoreline and navigable waterways and protects the security of the nation’s 3.4-million-square-mile maritime economic zone. Its primary mission is to save lives, protect the nation’s ports and natural resources, enforce its laws and treaties, and interdict drug smugglers and illegal migrants. The Coast Guard’s influence and impact are local, regional, national, and global. Although its presence since the late 1700s was primarily along the nation’s rivers, in its seaports, and along the coastline, that presence—along with its mission— drastically expanded in the aftermath of the September 11, 2001 terrorist attacks on the United States. At that time, the Coast Guard had over 43,000 full-time employees, 9,000 reservists, and 8,000 civilian employees and operated over 230 cutters, 1,400 boats, and 240 aircraft. In terms of shore facilities, the Coast Guard at that time owned and leased almost 35 million square feet of building and office space, operated and maintained more than 7,900 buildings at more than 600 locations, and managed approximately 70,000 acres of land. The Coast Guard’s Office of Civil Engineering Shore Facilities Capital Asset Management Division, operating out of the U.S. Coast Guard Headquarters in Washington, DC, was responsible for maintaining the Coast Guard’s shore facilities. This was an important endeavor because (1) the Coast Guard’s mission readiness and capability relied on its shore facilities and (2) the replacement value of the shore facilities was huge, at the time estimated at over $7 billion, or almost 45 percent of the Coast Guard’s total capital assets. Establishing a world-class shore facilities management strategy within the Coast Guard was the vision of David M. Hammond, who at the time served as the Coast Guard’s base operations program manager. David considered strategic planning to be key to maximizing the Coast Guard’s shore facilities and asset management, in turn helping support Coast Guard mission readiness and accomplishment. Bolstering these management capabilities, he believed, ―would improve decision making within the Coast Guard and allow it to more effectively leverage resources, allow it to manage risk associated with having inadequate or insufficient shore facilities, and lower shore facilities’ management costs.‖2 David also recognized the magnitude of change that would be associated with adopting a ―robust‖ shore facilities management strategy. A departure from the previous base-centered approach to a more strategic Coast Guard– wide asset-management planning and decision-making process would require new ways of thinking. We have had the honor and privilege of working closely with the Coast Guard as consultants and advisors. We consider ―Coasties,‖ as members of the Coast Guard are sometimes called, to be well trained, properly prepared, and 100 percent committed to their mission. They not only follow policies and procedures but also adhere to more than 200 years of Coast Guard tradition.
Within this context, David devoted much of his career to helping the Coast Guard adopt a more strategic asset management process. He knew from the beginning that such a profound change in their way of doing business would require the buy-in, contribution, and advocacy of the Coast Guard’s rank and file. Although David’s subsequent effort to win the hearts and leverage the hands of his colleagues was highly successful, we consider his approach to engaging the minds of his uniformed and civilian colleagues to be especially noteworthy. David realized that in order to engage the minds of his colleagues around a particular vision or mission, he would have to first think through the implications of the change he was advocating. After reflecting on his personal level of capability and expertise, David recognized the need to bolster his own understanding of best practices. He enrolled in graduatelevel courses in research, engineering, management, and planning at Syracuse University. He also attended an advanced management-development program conducted at the National Defense University, where he took graduate-level courses in strategy development, management, and planning. David describes the management development program as placing equal emphasis on policy formulation and execution, information technology, and important subjects such as change leadership and strategic management. This blend of courses led to an important insight: self-awareness and situational awareness are equally important to the person thinking and acting as a change agent. Self-awareness aids in recognizing strengths and mitigating limitations. David considers the resulting competency, selfconfidence, and self-motivation to be key to his success in that those three factors reinforced his ability to fully engage the minds of his colleagues. His situational awareness led David to conclude that given the Coast Guard’s culture, the Coasties’ deeply engrained values, and their commitment to doing things the ―Coast Guard way,‖ he would have to engage the minds of his colleagues in a variety of ways. Once David felt he was personally prepared to help guide change within the Coast Guard, he began his decade-long journey by identifying and allying himself with several uniformed and civilian leaders within the Coast Guard who had progressive ideas similar to his own. He also realized that as a senior civilian program manager, he would have to gain the trust and respect of uniformed officers. He therefore formed a trusting relationship and a lasting informal partnership with Jack Dempsey, a young and progressive lieutenant commander who helped David refine his vision and garner the respect of the uniformed rank and file over time. In addition to introducing and reinforcing the vision through informal conversations with Coast Guard leaders and managers, David and Jack established a formal Guidance Team of shore facility and capitalassetmanagement leaders. Members of this Guidance Team helped David and Jack further refine David’s vision. In doing so, David and Jack realized that the members of the Guidance Team gained personal ownership of the vision. At times, this shared ownership resulted in changes to the vision. While David and Jack had very clear views on what success looked like, they made the conscious decision to embrace this input. For David and Jack, the overall success of the plan—rather than their personal ownership of that vision—was of the utmost importance. The Guidance Team gave David and Jack a forum within which to share information with key stakeholders about the what, why, where, when, and how of proceeding. They provided briefings and presentations on what the approach would entail, how it represented the next step in the continuing evolution of facilities management, and how it would contribute to the Coast Guard’s
mission readiness and accomplishment. They invited thought leaders and luminaries in engineering, architecture, and facilities management to share insights that could be applied to the Coast Guard. In some meetings, the Guidance Team members discussed case studies, illustrating how large, complex organizations similar to the Coast Guard had adopted and benefited from a more strategic approach. This learning helped the Guidance Team embrace the idea that uniformed and civilian employees working within their areas of responsibility could succeed if given needed information (i.e., the what and the why), guidance and direction (i.e., the who and the how), and support and assistance (i.e., the when and the where). The Guidance Team helped David and Jack identify knowledge gaps that needed to be addressed through traditional training and development activities. Guidance Team members also recommended that David and Jack address knowledge gaps and garner needed buy-in through three key actions: (1) conducting stakeholder interview and informationsharing sessions, (2) holding a Coast Guard Facilities and Assets Management Summit, and (3) applying a proposed decisionmaking process during one of the Coast Guard’s Regional Strategic Planning Sessions. David and Jack worked with a small team to develop and conduct a series of stakeholder interview and information-sharing sessions. These were designed to serve two important purposes. First and foremost, they provided information on upcoming changes to the Coast Guard’s Shore Facilities and Asset Management process and how those changes would positively affect their organization’s mission readiness and accomplishment. Second, they were designed to solicit information from the key stakeholders and organize forums for addressing those needs. The list of stakeholders participating in the interview and information-sharing sessions included almost two dozen high-ranking, uniformed, and civilian employees representing a half dozen geographic, operational, and functional areas. Information shared during the sessions centered on these four key messages:
The role of the Office of Civil Engineering Shore Facilities Capital Asset Management (SFCAM) Division is changing as the Coast Guard moves toward a more strategic facilities and assets acquisition and management environment. The stewardship of the shore facilities and assets remains essential in support of theCoastGuard’s mission readiness and accomplishment. Strategic planning and decision making are essential as civil engineers seek to anticipate and meet the Coast Guard’s operational needs. Knowledge gaps currently exist that would hinder the Coast Guard’s ability to execute this strategy, and the Office of Civil Engineering will partner with thought leaders in the private sector to close those gaps.
In addition to providing a vehicle to share these messages, the sessions also allowed David and Jack to solicit information from key stakeholders, such as:
Their understanding of the goals driving the changes being made. Their awareness of how these changes would allow shore facilities and assets to be acquired and managed at the right time, place, and cost.
Perceived confidence in the Office of Civil Engineering’s ability to more strategically manage shore facilities and assets. Trust in the Office of Civil Engineering’s access to the resources, technology, systems, and HR capabilities needed for this new approach. Their commitment to providing necessary support, assistance, and advocacy.
The feedback and support that David and Jack received through these sessions informed their next steps. Based on a perceived need for greater communication, the Office of Civil Engineering launched a monthly electronic newsletter describing changes being made to bolster the Coast Guard’s approach. Editions of the newsletter addressed topics such as critical dates and milestone events, what employees were being asked to do, and what they could do to help prepare for and support the new approach. Although the newsletter proved beneficial, the Guidance Team members realized additional steps were needed to engage the minds of their colleagues and associates. Based on issues raised in the monthly newsletter’s ―Frequently Asked Questions‖ section, they decided to hold a summit. The Facilities and Assets Management Summit was designed to supplement and reinforce previously shared information about the why, what, and how of the Coast Guard adopting the new approach. It also included lectures, working sessions, and a learning lab showcasing supporting technology, processes, and resources. In addition to providing relevant information, the Summit allowed David and Jack to solicit information from the rank and file on their:
Understanding of the changes being made and how they would allow the Coast Guard to better acquire and manage its shore facilities and assets; Appreciation of the knowledge, skills, and abilities required of them to support the new approach; Confidence in using the resources, technology, and systems being put into place; and Commitment to supporting, assisting, and advocating for the Coast Guard’s new approach.
Like the information sessions, the summit was widely viewed as a success. This bolstered David and Jack’s credibility, allowing them to proceed with a crucial first application of the new approach. To prove its merit, David and Jack then arranged for the new process to be utilized during one of the Coast Guard’s Regional Strategic Planning Sessions. ―We recognized the importance of proving to key stakeholders and the rank and file that the newly adopted resources, technology, processes, and knowledge could be applied in the field,‖ David recalled. David and Jack considered the pilot application to serve two important purposes. First, it would bolster the previous planning process by emphasizing external forces affecting the Coast Guard’s mission readiness and accomplishment. This included both positive forces and obstacles, barriers, and impediments. Second, lessons learned and best practices captured during the pilot program would be incorporated into the next iteration of the process, to be leveraged by other Coast Guard regions as they conducted future planning sessions.
The Regional Strategic Planning Session involved uniformed officers and civilian managers. They were briefed on the new approach to strategic planning and decision making. In addition to receiving an overview of the process, they were given examples of how each step might be implemented, given the Region’s unique situation and circumstance. When questions were raised, time was taken to address them. When problems surfaced, time was devoted to helping the participants understand the nature of the problem and explore various ways of resolving it. The participants were impressed with the focus and clarity of the process and pleased with how applicable the steps were. More specifically, the new process allowed the participants to:
Examine internal and external trends influencing and impacting the Coast Guard’s mission readiness and accomplishment; Compile a prioritized list of the strengths, weaknesses, opportunities, and threats most likely to impact the region 4 to 12 years into the future; Define the future missions of the region Determine key factors necessary both to capitalize on the strengths and opportunities and to mitigate the weaknesses and threats; Formulate a status quo and alternate concepts of operational force allocations to support achievement of future missions of the region; Develop strategies for accomplishing the status quo and three alternative operational force allocations; Craft alternative concepts of logistics to support each alternative operational force allocation; and Select the operational force allocations and concept of logistics most likely to enable the Coast Guard to successfully accomplish its future missions by capitalizing on its strengths and opportunities, and by mitigating weaknesses and threats identified through the SWOT analysis.
From David’s perspective, ―the most important aspect of the new approach was that it focused on external strategic results and outcomes rather than on internal tactical output factors.‖ Of critical importance, the results and outcomes of the process were tied directly to the Coast Guard’s mission readiness and accomplishment These actions represent a small percentage of the steps David and Jack took to identify and seize opportunities to engage the minds of their colleagues and associates. As knowledge gaps surfaced, David, Jack, and members of the Guidance Team supplemented the preceding actions with additional information sharing and professional development activities. They also engaged the minds of the Coasties by ratcheting up the Coast Guard’s performance management, feedback, reward, and recognition systems. These and other actions helped David and Jack garner needed buy-in, commitment, and advocacy. Together, they contributed to the successful introduction of a more strategic process. That process has contributed to more improved and timely decision making within the Coast Guard, more effective utilization of assets and resources, less risk associated with inadequate or insufficient shore facilities, and lower overall operational costs. Although reluctant to take credit for this accomplishment, David and Jack were awarded the Society of American Military Engineers’ Oren Medal for their ―outstanding contribution to military engineering through achievement in design, construction, administration, research, and development.‖
Leveraging the Hands of Your Followers It is important for followers to ―use both hands‖ when striving to do what they are being asked to do. It is through the skillful application of their full abilities that they will add value and the organization or community will achieve its potential. While buy-in and commitment are extremely important, the team must possess and apply the proper tools to accomplish the task at hand. We use ―tools‖ broadly in this context, as it includes necessary skills and abilities. We also broadly define the ―job‖ as including helping to formulate and refine the vision in addition to helping determine the best path forward. Leveraging the hands of others involves intentionally determining what is required of stakeholders and then taking concrete steps to ensure they have the means of doing what is required. This includes forming a deep understanding of the inputs (e.g., information, instructions, and guidance), mechanisms (e.g., resources and tools), and mechanics (e.g., the actions or activities) required for success. Leveraging the hands of followers also involves recognizing what will prove difficult and providing support to address those challenges. Often it involves working side by side with your followers to explore ways to enhance mechanics that are already in place. Today, working alongside followers often differs from times past. Information and interaction flow in real time, aided by technology that has accelerated the pace of change. This has real implications for how you prepare and work with stakeholders:
Consider job aids or electronic performance support rather than policy and procedure manuals Consider just-in-time briefings rather than training classes. Consider daily text messages or social media postings rather than monthly newsletters. Consider the distribution of regular, up-to-date thinking rather than finalized, completed plans.
Enabling others to contribute requires more than a committed and knowledgeable team. Teammembers also need to be actively engaged. An approach built on a solid foundation of inputs and two-way collaboration will contribute to an environment that instills self confidence, buy-in, commitment, and advocacy. The Heartland Angels serves as an example of an organization taking multifaceted steps to attain the buy-in, commitment, and advocacy of others. We’ll use a profile of its founder and CEO as a case in point to illustrate a strategic leader taking steps to leverage the hands of his many followers. TRANSLATE
Case in Point: The United States Coast Guard Penjaga pantai didirikan tahun 1790. Ini memiliki sejarah yang kaya dan bertingkat menjaga kepentingan bangsa dan menyelamatkan banyak nyawa selama bencana alam dan keadaan darurat. Para anggota aktif-tugas dan cadangan berkontribusi pada misi penjaga pantai secara
individu dan sebagai anggota tim penjaga pantai erat. Semper Paratus (selalu siap) adalah motto terkenal penjaga pantai. Coast Guard adalah organisasi yang besar, kompleks. Ini adalah salah satu lima Angkatan bersenjata Amerika Serikat. Patroli lebih dari 95.000 mil dari pantai dan perairan dinavigasi dan melindungi keamanan negara 3.4 - juta-mil persegi zona ekonomi kelautan. Misi utamanya adalah untuk menyelamatkan nyawa, melindungi bangsa Port dan sumber daya alam, menegakkan hukum dan perjanjian, dan interdict para penyelundup narkoba dan pendatang ilegal. Penjaga pantai pengaruh dan dampak yang lokal, regional, nasional, dan global. Meskipun kehadirannya sejak akhir 1700-an terutama sepanjang Sungai bangsa, pelabuhan yang, dan sepanjang pesisir, kehadiran — bersama dengan misinya — drastis diperluas sebagai akibat dari serangan teroris 11 September 2001 di Amerika Serikat. Pada waktu itu, penjaga pantai memiliki lebih dari 43.000 karyawan penuh-waktu, cadangan 9.000 dan sipil 8.000 karyawan dan mengoperasikan lebih dari 230 pemotong, 1.400 kapal dan pesawat 240. Dalam hal fasilitas pantai, penjaga pantai pada waktu itu dimiliki disewakan hampir 35 juta kaki persegi dari ruang kantor dan bangunan, dioperasikan dan dikelola lebih dari 7.900 bangunan di lebih dari 600 lokasi dan dikelola sekitar 70.000 hektar tanah. Penjaga pantai kantor teknik sipil Shore fasilitas aset modal manajemen divisi, beroperasi dari markas penjaga pantai Amerika Serikat di Washington, DC, adalah bertanggung jawab untuk menjaga fasilitas pantai penjaga pantai. Ini adalah upaya penting karena kesiapan misi penjaga pantai (1) dan kemampuan mengandalkan fasilitas pantai dan (2) pengembalian nilai fasilitas pantai itu besar, pada saat yang diperkirakan mencapai lebih dari $7 miliar, atau hampir 45 persen dari aset modal total penjaga pantai. Membangun strategi manajemen fasilitas pantai kelas dunia dalam penjaga pantai adalah visi David M. Hammond, yang saat itu menjabat sebagai penjaga pantai basis operasi program manajer. David dianggap strategis berencana untuk menjadi kunci untuk memaksimalkan penjaga pantai pantai fasilitas dan manajemen aset, yang pada gilirannya membantu mendukung kesiapan misi penjaga pantai dan prestasi. Peningkatan kemampuan manajemen ini, dia percaya, "akan meningkatkan pengambilan keputusan dalam penjaga pantai dan memungkinkan untuk lebih efektif memanfaatkan sumber daya, memungkinkan untuk mengelola risiko yang terkait dengan memiliki fasilitas pantai tidak memadai atau tidak memadai, dan pantai fasilitas manajemen biaya yang lebih rendah." David 2 juga diakui besarnya perubahan yang akan dikaitkan dengan mengadopsi strategi manajemen fasilitas pantai "kuat". Keberangkatan dari pendekatan yang berpusat pada basis sebelumnya ke lebih strategis Coast Guard-lebar manajemen aset-perencanaan dan pengambilan keputusan proses akan memerlukan cara-cara baru berpikir. Kita memiliki kehormatan dan hak istimewa untuk bekerja sama dengan penjaga pantai sebagai konsultan dan penasihat. Kami mempertimbangkan "Coasties," sebagai anggota penjaga pantai kadang-kadang disebut, untuk dilatih baik, benar siap, dan 100 persen berkomitmen untuk misi mereka. Mereka tidak hanya mengikuti kebijakan dan prosedur tetapi juga mengikuti lebih dari 200 tahun tradisi penjaga pantai. Dalam konteks ini, David mengabdikan sebagian besar karirnya untuk membantu penjaga pantai mengadopsi proses manajemen aset lebih strategis. Dia tahu dari awal bahwa sebuah perubahan besar dalam cara mereka melakukan bisnis akan memerlukan
buy-in, sumbangan, dan advokasi dari penjaga pantai pangkat dan file. Meskipun David's berikutnya upaya untuk memenangkan hati dan memanfaatkan tangan rekan-rekannya sangat sukses, kami mempertimbangkan pendekatan untuk melibatkan pikiran rekan-rekannya berseragam dan sipil menjadi terutama penting. David menyadari bahwa untuk melibatkan pikiran rekan-rekannya di sekitar visi atau misi, ia harus pertama berpikir melalui implikasi ia menganjurkan perubahan. Setelah mencerminkan pada tingkat pribadi kemampuan dan keahlian, David mengenali kebutuhan untuk meningkatkan pemahaman sendiri praktik terbaik. Dia terdaftar di program studi tingkat pascasarjana dalam penelitian, teknik, manajemen dan perencanaan di Universitas Syracuse. Beliau juga menghadiri program pengembangan manajemen yang canggih yang dilakukan di Universitas Pertahanan Nasional, di mana ia mengambil kursus tingkat pascasarjana dalam strategi pembangunan, manajemen dan perencanaan. David menjelaskan program pengembangan manajemen sebagai menempatkan penekanan yang sama pada perumusan kebijakan dan pelaksanaan, teknologi informasi, dan pokok yang penting seperti perubahan kepemimpinan dan manajemen strategis Campuran program menyebabkan wawasan penting: kesadaran diri dan kesadaran situasional sama-sama penting untuk pemikiran orang dan bertindak sebagai agen perubahan. Bantu kesadaran diri dalam mengenali kekuatan dan mengurangi keterbatasan. David menganggap kompetensi yang dihasilkan, kepercayaan diri, dan motivasi diri untuk menjadi kunci keberhasilannya dalam tiga faktor diperkuat kemampuannya untuk sepenuhnya terlibat pikiran rekan-rekannya. Kesadaran situasional nya dipimpin David menyimpulkan bahwa mengingat budaya Coast Guard, nilai sangat berurat berakar yang Coasties ', dan komitmen mereka untuk melakukan hal-hal yang "Coast Cara Guard, "ia harus melibatkan pikiran rekan-rekannya dalam berbagai cara. Setelah David merasa dia secara pribadi siap untuk membantu panduan perubahan dalam Coast Guard, ia memulai perjalanan dekade-panjang dengan mengidentifikasi dan bersekutu dirinya dengan beberapa pemimpin berseragam dan sipil dalam Coast Guard yang memiliki ide-ide progresif mirip dengan sendiri. Dia juga menyadari bahwa sebagai manajer program senior sipil, ia harus mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari petugas berseragam. Karena itu ia membentuk hubungan percaya dan kemitraan informal yang berlangsung dengan Jack Dempsey, seorang komandan letnan muda dan progresif yang membantu David memperbaiki visi dan mengumpulkan rasa hormat dari pangkat berseragam dan file dari waktu ke waktu. Selain memperkenalkan dan memperkuat visi melalui pembicaraan informal dengan para pemimpin Coast Guard dan manajer, David dan Jack membentuk Tim Bimbingan formal fasilitas pantai dan pemimpin modal assetmanagement. Anggota Tim Pedoman ini membantu David dan Jack lebih menyempurnakan visi Daud. Dalam melakukannya, David dan Jack menyadari bahwa anggota Tim Pedoman memperoleh kepemilikan pribadi visi. Pada kali, kepemilikan bersama ini mengakibatkan perubahan visi. Sementara David dan Jack memiliki pandangan yang sangat jelas tentang apa yang tampak seperti kesuksesan, mereka membuat keputusan sadar untuk merangkul masukan ini. Untuk David dan Jack, keberhasilan keseluruhan rencana-tepatnya dari kepemilikan pribadi mereka dari visi-adalah yang paling penting. Tim Bimbingan memberi sebuah forum di mana untuk berbagi informasi dengan stakeholder
kunci tentang apa, mengapa, di mana, kapan, dan bagaimana melanjutkan David dan Jack. Mereka menyediakan briefing dan presentasi tentang apa pendekatan akan memerlukan, bagaimana diwakili langkah berikutnya dalam evolusi terus manajemen fasilitas, dan bagaimana hal itu akan memberikan kontribusi untuk kesiapan misi Coast Guard dan prestasi. Mereka mengundang pemimpin pemikiran dan tokoh-tokoh di bidang teknik, arsitektur, dan manajemen fasilitas untuk berbagi wawasan yang dapat diterapkan pada Coast Guard. Dalam beberapa pertemuan, anggota Tim Pedoman dibahas studi kasus, yang menggambarkan seberapa besar, organisasi yang kompleks mirip dengan Coast Guard telah mengadopsi dan manfaat dari pendekatan yang lebih strategis. Pembelajaran ini membantu Tim Bimbingan merangkul gagasan bahwa karyawan berseragam dan sipil bekerja dalam bidang tanggung jawab mereka bisa berhasil jika diberikan informasi yang dibutuhkan (yaitu, apa dan mengapa), bimbingan dan arah (yaitu, siapa dan bagaimana), dan dukungan dan bantuan (yaitu, kapan dan di mana). Tim Bimbingan membantu David dan Jack mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan yang perlu ditangani melalui kegiatan pelatihan dan pengembangan tradisional. Anggota tim bimbingan juga merekomendasikan bahwa David dan Jack kesenjangan pengetahuan alamat dan mengumpulkan diperlukan buy-in melalui tiga tindakan utama: (1) melakukan wawancara stakeholder dan sesi informationsharing, (2) memegang Coast Guard Sarana dan Aset Manajemen Summit, dan (3) menerapkan proses pengambilan keputusan yang diusulkan dalam salah satu Coast Guard Regional Perencanaan Strategis Sesi. David dan Jack bekerja dengan tim kecil untuk mengembangkan dan melakukan serangkaian wawancara stakeholder dan berbagi informasi sesi. Ini dirancang untuk melayani dua tujuan penting. Pertama dan terpenting, mereka memberikan informasi tentang perubahan yang akan datang ke Coast Guard Fasilitas Shore dan Manajemen Aset proses dan bagaimana perubahan tersebut positif akan mempengaruhi kesiapan misi organisasi mereka dan prestasi. Kedua, mereka dirancang untuk mengumpulkan informasi dari stakeholder kunci dan mengatur forum untuk mengatasi kebutuhan tersebut. Daftar stakeholder berpartisipasi dalam sesi wawancara dan berbagi informasi termasuk hampir dua lusin karyawan tinggi, berseragam, dan sipil yang mewakili setengah lusin geografis, operasional, dan bidang fungsional. Berbagi informasi selama sesi berpusat pada empat pesan-pesan kunci tersebut: Peran Kantor Teknik Sipil Shore Fasilitas Capital Asset Management (SFCAM) Divisi berubah sebagai Coast Guard bergerak ke arah yang lebih strategis fasilitas dan aset akuisisi dan pengelolaan lingkungan. Kepengurusan fasilitas dan aset pantai tetap penting dalam mendukung kesiapan misi theCoastGuard dan prestasi. Perencanaan strategis dan pengambilan keputusan sangat penting sebagai insinyur sipil berusaha untuk mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan operasional Coast Guard. Kesenjangan pengetahuan saat ini ada yang akan menghalangi kemampuan Coast Guard untuk melaksanakan strategi ini, dan Kantor Teknik Sipil akan bermitra dengan para pemimpin pemikiran di sektor swasta untuk menutup kesenjangan tersebut. Selain menyediakan kendaraan untuk berbagi pesan ini, sesi juga memungkinkan David dan Jack untuk meminta informasi dari para pemangku kepentingan utama, seperti: Pemahaman mereka tentang tujuan mendorong perubahan yang dilakukan
Kesadaran mereka tentang bagaimana perubahan ini akan memungkinkan fasilitas dan aset pantai yang akan diperoleh dan dikelola pada waktu yang tepat, tempat, dan biaya. Dirasakan kepercayaan di Kantor kemampuan Teknik Sipil lebih strategis mengelola fasilitas dan aset pantai. Kepercayaan di Kantor akses Teknik Sipil untuk sumber daya, teknologi, sistem, dan kemampuan SDM yang dibutuhkan untuk pendekatan baru ini. Komitmen mereka untuk memberikan dukungan yang diperlukan, bantuan, dan advokasi
Umpan balik dan dukungan bahwa David dan Jack diterima melalui sesi ini menginformasikan langkah-langkah berikutnya. Berdasarkan kebutuhan yang dirasakan untuk komunikasi yang lebih besar, Kantor Teknik Sipil meluncurkan newsletter elektronik bulanan menggambarkan perubahan yang dilakukan untuk meningkatkan pendekatan Coast Guard. Edisi newsletter ditujukan topik seperti tanggal penting dan acara tonggak, apa karyawan diminta untuk melakukan, dan apa yang bisa mereka lakukan untuk membantu mempersiapkan dan mendukung pendekatan baru. Meskipun newsletter terbukti bermanfaat, anggota Tim Pedoman menyadari langkah-langkah tambahan yang diperlukan untuk terlibat pikiran kolega dan rekan mereka. Berdasarkan masalah yang diangkat dalam "Pertanyaan yang Sering Diajukan" bagian newsletter bulanan, mereka memutuskan untuk mengadakan pertemuan tingkat tinggi. Sarana dan Aset Management Summit dirancang untuk melengkapi dan memperkuat berbagi informasi sebelumnya tentang mengapa, apa, dan bagaimana dari Coast Guard mengadopsi pendekatan baru. Ini juga termasuk kuliah, sesi bekerja, dan laboratorium menampilkan teknologi yang mendukung pembelajaran, proses, dan sumber daya. Selain memberikan informasi yang relevan, KTT diperbolehkan David dan Jack untuk meminta informasi dari peringkat dan file di mereka: Pemahaman tentang perubahan yang dilakukan dan bagaimana mereka akan memungkinkan Coast Guard untuk lebih memperoleh dan mengelola fasilitas dan aset pantai tersebut; Apresiasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan dari mereka untuk mendukung pendekatan baru; Keyakinan dalam menggunakan sumber daya, teknologi, dan sistem yang dimasukkan ke dalam tempat; dan Komitmen untuk mendukung, membantu, dan advokasi untuk pendekatan baru Coast Guard Seperti sesi informasi, puncak secara luas dipandang sebagai sukses. Ini didukung kredibilitas David dan Jack, yang memungkinkan mereka untuk melanjutkan dengan krusial aplikasi pertama dari pendekatan baru. Untuk membuktikan manfaatnya, David dan Jack kemudian diatur untuk proses baru yang akan digunakan selama salah satu Coast Guard Regional Perencanaan Strategis Sesi. "Kami mengakui pentingnya membuktikan kepada stakeholder kunci dan peringkat dan file yang sumber daya, teknologi, proses, dan pengetahuan baru diadopsi dapat diterapkan di lapangan," kenang David. David dan Jack dianggap aplikasi percontohan untuk melayani dua tujuan penting. Pertama, itu akan memperkuat proses perencanaan sebelumnya dengan menekankan kekuatan eksternal yang mempengaruhi kesiapan misi Coast Guard dan prestasi. Ini termasuk kedua kekuatan positif dan
rintangan, hambatan, dan rintangan. Kedua, pelajaran dan praktik terbaik yang diambil selama program percontohan akan dimasukkan ke iterasi berikutnya dari proses, untuk dimanfaatkan oleh daerah Coast Guard lainnya karena mereka melakukan sesi perencanaan masa depan. Daerah Perencanaan Strategis Sesi terlibat petugas berseragam dan manajer sipil. Mereka diberi penjelasan singkat tentang pendekatan baru untuk perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Selain menerima gambaran dari proses, mereka diberi contoh bagaimana setiap langkah mungkin dilaksanakan, mengingat situasi yang unik Daerah dan keadaan. Ketika pertanyaan itu muncul, kali dibawa untuk mengatasinya. Ketika masalah muncul, kali ini ditujukan untuk membantu para peserta memahami sifat dari masalah dan mengeksplorasi berbagai cara untuk menyelesaikan itu. Para peserta sangat terkesan dengan fokus dan kejelasan proses dan senang dengan bagaimana langkah-langkah yang berlaku. Lebih khusus, proses baru memungkinkan peserta untuk: Memeriksa tren internal dan eksternal yang mempengaruhi dan berdampak kesiapan misi Coast Guard dan prestasi; Mengkompilasi daftar prioritas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang paling mungkin untuk mempengaruhi wilayah 4 sampai 12 tahun ke depan; Mendefinisikan misi masa depan wilayah tersebut Menentukan faktor-faktor kunci yang diperlukan baik untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang dan untuk mengurangi kelemahan dan ancaman Merumuskan status quo dan konsep alternatif dari alokasi tenaga operasional untuk mendukung pencapaian misi masa depan wilayah tersebut; Mengembangkan strategi untuk mencapai status quo dan tiga alternatif alokasi tenaga operasional; Kerajinan konsep alternatif logistik untuk mendukung setiap alokasi tenaga operasional alternatif; dan Pilih operasional kekuatan alokasi dan konsep logistik yang paling mungkin untuk mengaktifkan Coast Guard untuk berhasil menyelesaikan misi masa depan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang, dan dengan mengurangi kelemahan dan ancaman yang diidentifikasi melalui analisis SWOT. Dari perspektif Daud, "aspek yang paling penting dari pendekatan baru adalah bahwa fokus pada hasil strategis eksternal dan hasil bukan pada faktor produksi taktis internal." Sangat penting, hasil dan hasil dari proses tersebut diikat langsung ke Coast Guard kesiapan misi dan prestasi Tindakan ini merupakan sebagian kecil dari langkah-langkah David dan Jack mengambil untuk mengidentifikasi dan menangkap peluang untuk terlibat pikiran kolega dan rekan mereka. Sebagai kesenjangan pengetahuan muncul, David, Jack, dan anggota Tim Pedoman dilengkapi tindakan sebelumnya dengan berbagi informasi tambahan dan kegiatan pengembangan profesional. Mereka juga terlibat pikiran Coasties oleh ratcheting up sistem manajemen kinerja, umpan balik, penghargaan, dan pengakuan Coast Guard. Ini dan tindakan lainnya membantu David dan Jack mengumpulkan diperlukan buy-in, komitmen, dan advokasi. Bersama-sama, mereka memberikan kontribusi untuk pengenalan keberhasilan proses yang lebih strategis. Proses yang telah memberikan kontribusi untuk membuat lebih ditingkatkan dan tepat waktu keputusan dalam Coast Guard, pemanfaatan yang lebih efektif dari aset dan sumber daya, kurang
risiko yang terkait dengan fasilitas pantai yang tidak memadai atau tidak cukup, dan biaya operasional keseluruhan yang lebih rendah. Meskipun enggan untuk mengambil kredit untuk prestasi ini, David dan Jack dianugerahi Society of American Military Engineers 'Oren Medal untuk mereka "kontribusi luar biasa untuk rekayasa militer melalui prestasi dalam desain, konstruksi, administrasi, penelitian, dan pengembangan."
Leveraging the Hands of Your Followers Hal ini penting bagi pengikut untuk "menggunakan kedua tangan" ketika berusaha untuk melakukan apa yang mereka diminta untuk melakukan. Ini adalah melalui aplikasi terampil kemampuan penuh mereka bahwa mereka akan menambah nilai dan organisasi atau komunitas akan mencapai potensinya. Sementara buy-in dan komitmen sangat penting, tim harus memiliki dan menerapkan alat yang tepat untuk menyelesaikan tugas di tangan. Kami menggunakan "alat" secara luas dalam konteks ini, karena mencakup keterampilan dan kemampuan yang diperlukan. Kami juga secara luas mendefinisikan "pekerjaan" sebagai termasuk membantu untuk merumuskan dan menyempurnakan visi selain membantu menentukan jalur terbaik ke depan. Memanfaatkan tangan orang lain melibatkan sengaja menentukan apa yang dibutuhkan dari pemangku kepentingan dan kemudian mengambil langkah-langkah konkret untuk memastikan mereka memiliki sarana untuk melakukan apa yang diperlukan. Ini termasuk membentuk pemahaman yang mendalam dari input (misalnya, informasi, petunjuk, dan bimbingan), mekanisme (misalnya, sumber daya dan alat-alat), dan mekanik (misalnya, tindakan atau kegiatan) yang diperlukan untuk sukses. Memanfaatkan tangan pengikut juga melibatkan mengakui apa yang akan membuktikan dukungan sulit dan menyediakan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut. Sering melibatkan sisi kerja berdampingan dengan pengikut Anda untuk mengeksplorasi cara-cara untuk meningkatkan mekanik yang sudah di tempat. Hari ini, bekerja bersama pengikut sering berbeda dari masa lalu. Informasi dan interaksi aliran secara real time, dibantu oleh teknologi yang telah mempercepat laju perubahan. Hal ini memiliki implikasi yang nyata untuk bagaimana Anda mempersiapkan dan bekerja dengan para pemangku kepentingan: Pertimbangkan bantu pekerjaan atau dukungan kinerja elektronik daripada kebijakan dan manual prosedur Simak saja-in-time briefing daripada kelas pelatihan. Pertimbangkan pesan teks harian atau posting media sosial daripada newsletter bulanan. Mempertimbangkan distribusi biasa, up-to-date berpikir daripada diselesaikan, menyelesaikan rencana. Memungkinkan orang lain untuk berkontribusi membutuhkan lebih dari sebuah tim berkomitmen dan berpengetahuan. Teammembers juga perlu aktif terlibat. Sebuah pendekatan yang dibangun di atas dasar yang kuat dari input dan dua arah kolaborasi akan memberikan kontribusi untuk lingkungan yang menanamkan kepercayaan diri, membeli-in, komitmen, dan advokasi. The Heartland Malaikat berfungsi sebagai contoh organisasi mengambil langkah multifaset untuk mencapai buy-in, komitmen, dan advokasi dari orang lain. Kami akan menggunakan profil pendiri dan CEO sebagai kasus di titik untuk menggambarkan seorang pemimpin strategis mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan tangan banyak pengikutnya.
REVIEW Case in Point: The United States Coast Guard Organisasi Coast Guard dibentuk pada tahun 1790. Coast Guard memiliki banyak sejarah mengenai penjagaan kekayaan Negara dan menyelamatkan banyak nyawa pada saat adanya bencana alam dan keadaan darurat. Semper Paratus adalah motto Coast Guard yang sangat terkenal, yang artinya selalu siap. Coast Guard adalah organisasi yang sangat besar dan kompleks. Dia harus melakukan patroli lebih dari 95.000 miles (152887 km) garis pantai dan jalur pelayaran dan melindungi keamanan dari wilayah ekonomi maritim Negara. Pada saat itu, coast guard memiliki lebih dari 43000 karyawan full time, 9000 tentara cadangan, 8000 karyawan sipil, 1400 kapal dan 240 pesawat terbang. Tugas utama dari organisasi Coast Guard adalah :
Menyelamatkan nyawa masyrakat Melindungi pelabuhan Negara dan kekayaan Negara Menegakkan hukum dan perjanjian yang disepakati Menghalangi penyelundupan narkoba dan pendatang gelap
Dalam hal fasilitas, Coast Guard memiliki bangunan dan lahan kantor seluas 3251607 m2, mengoperasikan dan memelihara lebih dari 7900 gedung pada lebih dari 600 lokasi, dan mengatur luas tanah sebesar 28327 hektar. Sangat penting untuk memelihara dan menjaga kualitas fasilitas mereka karena kemampuan menganalisa data ada pada fasilitas mereka selain itu nilai pengganti fasilitas tersebut sangat besar mencapai 45% dari total asetnya seluruhnya. David M. Hammond pada saat itu adalah manager operasi program mempunyai misi untuk mendirikan strategi fasilitas penjagaan pantai kelas dunia. Ia menganggap perancanaan strategis (strategic planning) merupakan kunci utama untuk memaksimalkan usaha organisasinya. David menyadari bahwa untuk melibatkan rekan-rekannya untuk mencapai visi atau misi tertentu, ia harus telebih dahulu memikirkan implikasi dari perubahan yang ia anjurkan. Setelah merenungkan kemampuan dan keahliannya, David menyadari kebutuhan untuk meningkatkan pemahamannya sendiri mengenai praktik. Dia mendaftarkan dirinya pada research, engineering, management, and planning di universitas Syracuse. Dia juga menghadiri sebuah program pengembangan menajemen tingkat atas. Program ini menghasilkan wawasan: kesadaran diri dan kesadaran situsional merupakan hal yang penting untuk pemikiran dan tindakan seseorang sebagai agen perubahan. Kesadaran diri membantu kita untuk mengenali kekuatan dan keterbatasan. David menganggap kompetensi yang dihasilkan, kepercayaan diri, dan motivasi untuk menjadi kunci untuk sukses memengaruhi pola pikir rekan-rekannya.
Pada saat David merasakan dirinya sudah siap untuk membawa perubahan diorganisasinya, ia memulai untuk mengindentifikasi dan menyatukan dirinya dengan beberapa pemimpin sipil dalam Coast Guard yang memiliki ide-ide mirip dengannya sendiri. Maka dari itu ia membuat Jack Dempsey sebagai rekannya yang dipercaya. Bersama-sama mereka saling memperkaya visinya dengan membentuk formal Guidance Team untuk fasilitas pantai dan capital asset menangement leaders. Guidance Team memberikan david dan jack kesempatan untuk melakukan forum dalam memberikan informasi untuk stakeholder utamma mengenai apa, bagaimana, kapan, dimana, mengapa tim ini dibentuk. Mereka mempresentasikan tahap evolusi-evolusi managemen fasilitas, dan bagaimana kontribusinya untuk misi Coast Guard. Mereka juga mengundang pemimpin utama dan tokoh-tokoh utama pada bidang engineering, arsitek, managemen fasilitas untuk membagikan pemikiran mereka apa yang bisa diterapkan pada Coast Guard. Pelajaran ini membantu Guidance team untuk membentuk ide bahwa karyawan sipil menjadi salah satu kunci untuk sukses apabila diberikan informasi yang diperlukan, dan dapat menjadi asisten pendukung. Guidance team membantu David dan Jack mengindentifkasi kesenjangan pengetahuan yang perlu ditangani melalui kegiatan pelatihan dan kegiatan pengembangan. Guidance Team juga merekomendasi mereka untuk mengetahui kesenjangan pengetahuan dan mengumpulkan tindakan-tindakan yang diperkukan melalui tiga tindakan utama: (1) melakukan wawancara stake holder dan melakukan sesi berbagi informasi, (2) memegang sejumlah sarana dan aset manajemen coast guard, (3) menerapkan proses pengambilan keputusan yang diusulkan dalam salah satu sesi perencanaan strategis coast guard regional. Selama sesi berbagi informasi yang berlangsung berpusat pada empat kunci yaitu:
Peran dari kantor teknil sipil Shore Facilities Capital Asset Management (SFCAM) juga mengalami perubahan seiring dengan Coast Guard yang bergerak kearah yang lebih strategis dalam fasilitas dan pengelolaan lingkungan. Kepengurusan fasilitas dan aset pantai tetap penting dalam medukung kesiapan misi dan prestasi Coast Guard. Perencanaan strategis dan pengambilan keputusan sangat penting sebagai insinyur sipil yang berusaha untuk mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan operasional Coast Guard. Kesenjangan pengetahuan pada saat ini akan menghalangi kemampuan Coast guard untuk melaksanakan strategi ini, dan Kantor teknik sipil akan membuat hubungan yang erat dengan para pemimpin disektor swasta untuk menutup kesenjangan tersebut.
Dengan adanya kesempatan yang lain, pada sesi selanjutnya ini memungkinkan david dan jack untuk meminta dan mengumpulkan informasi dari stakeholder, seperti:
Pemahaman mereka tentang tujuan untuk mendorong perubahan yang dilakukan Kesadaran mereka tentang bagaimana perubahan ini akan menginzinkan fasilitas dan aset pantai akan dikelola pada waktu, tempat, dan biaya yang tempat.
Memberikan kepercayaan pada kantor teknik sipil untuk mengelola fasilitas dan aset pantai lebih strategis Memberikan kepercayaan untuk kantor teknik sipil mengakses sumber daya, teknologi, system, dan kemampuan SDM yang dibutuhkan untuk melakukan pendekatan baru Komitmen mereka untuk memberikan dukungan yang diperlukan, bantuan, dan penganjuran
Pada sesi Regional Strategic Planning melibatkan petugas yang belum diberi informasi dan manager sipil. Mereka diberikan pengarahan pada pendekatan baru dalam strategic planning dan decision making. Mereka juga diberikan contoh bagaimana setiap langkah harus diimplementasi. Untuk lebih spesifik, proses yang baru dapat melibatkan partisipan untuk:
Memeriksa tren internal dan eksternal yang mempengaruhi misi dan prestasi coast guard Membuat daktar prioritas tentang SWOT yang diharpkan untuk 4/12 tahun kedepan Menentukan misi masa depan daerah Menentukan faktor kunci yang diperlukan baik untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang, atau untuk mengurangi kekurangan atau ancaman Merumuskan status quo dan konsep alternative kekuatan operasional alokasi untuk mendkung pencapaian misi masa depan wilayah tersebut Mengembangkan strategi untuk mencapai status quo dan tiga alternative alokasi tenaga operasional Konsep alternative Craft untuk mendukung setiap alternative alokasi tenaga operasional Memilih alokasi kekuatan operasional dan konsep logistik yang paling memungkinkan untuk mengantifkan Coast guard untuk mencapai misi masa depannya dengan memanfaatkan analisa SWOT
Hal-hal ini merupakan sedikit dari banyak langkah yang david dan jack lakukan dan mengambil kesempatan untuk mempengaruhi pola pikir rekan mereka. Sangat penting sebagai pemimpin untuk mengenggam kedua tangannya pengikutnya untuk melakukan apa yang kita minta. Melalui dari kemampuan maksimal mereka lah yang menjadi faktor organisasi atau suatu komunitas dapat mencapai potensinya. mengenggam tangan orang lain dengan sengaja melibatkannya untuk menentukan apa yang dibutuhkan dari stakeholders dan kemudian mengambil langkah-langkah kongkret untuk memastikan mereka memiliki sarana untuk melakukan apa yang diperlukan. Hal ini melibatkan pembentukan pemahaman yang sangat rinci (informasi, instruksi, bimbingan), mechanism (resource and tools), dan mechanics (tindakan dan aktifitas) diperlukan untuk mencapai kesuksesan. Memanfaatkan tangan pengikut juga melibatkan mereka mengakui hal-hal apa yang membutuhkan dukungan dan hal-hal yang diperlukan untuk mengatasi tantangan mereka. Sering melibatkan diri bekerja berdampingan dengan pengikut Anda untuk mengeksplorasi cara-cara untuk meningkatkan mekanik suatu tempat.
Bekerja bersama dengan pengikut sering berbeda dari waktu yang sebelumnya. Informasi dan interkasi secara real time dapat dibantu dengan teknologi yang dapat mempercepat laju perubahan. Hal ini mempunyai implikasi yang nyata untuk bagaimana anda mempersiapkan dan bekerja dengan para stakeholder:
Mempertimbangkan pekerjaan bantuan atau dukungan kinerja elektronik daripada kebijakan dan prosedur manual Mempertimbangkan pesan teks harian atau posting media social daripada newsletter bulanan Mempertimbangkan distribusi biasa, berpikir untuk up to date daripada diselesaikan dan menyelesaikan rencana. Mempertimbangkan just in time briefing daripada kelas pelatihan
Membuat orang untuk berkontribusi membutuhkan lebih dari komitmen dan pengetahuan tim. Anggota tim juga perlu aktif terlibat. Sebuah pendekatan yang dibangun diatas dasar yang kuat dari input dan dua arah kolaborasi akan memberikan kontribusi untuk lingkungan yang menanamkan rasa percaya-diri, buy-in, komitmen. Kesimpulan Sebagai seorang pemimpin pasti kita memiliki visi dan misi untuk mencapai tujuan yang kita inginkan. Tentu visi dan misi tersebut memiliki banyak tantangan untuk orang lain minati. Oleh karena itu sebagai seorang pemimpin kita harus dapat memperoleh hati pengikut kita agar mereka dapat mengerjakan tugas yang kita berikan dengan sepenuhnya dan ikhlas. Apabila mereka telah tergenggam pikiran kita, mereka akan berusaha semaksimal mungkin untuk bersama-sama memenuhi visi dan misi tersebut. Maka dari itu sebagai seorang pemimpin sangatlah penting untuk dapat mengerti seluruh level karyawan dan dapat memperoleh hati mereka untuk menjadi pengikut kita. Bukan level tinggi saja yang perlu kita genggam, level rendah pun harus kita perhitungkan, karena mereka dapat menjadi pendukung kita yang sangat krusial dalam berbagai hal dan situasi. Mereka yang bekerja pada level dibawah cenderung mengalami perubahan apa yang harus mereka punyai agar mereka dapat bekerja secara maksimal, pendapat-pendapat seperti dapat merubah seluruh kerja organisasi agar menjadi baik dan hasil yang mereka kerjakan apabila pendapat mereka terpenuhi akan semakin maksimal. Untuk menjaga relasi dengan karyawan/ orang lain dapat melalui beberapa kunci: 1. Karyawan harus merasa nyaman apa yang mereka lakukan dan dimana mereka kerjakan hal tersebut 2. Karyawan harus mengetahui apa yang terjadi 3. Karyawan harus diberi nilai lebih dari hasil yang mereka berikan 4. Karyawan harus merasa nyaman tentang bagaimana mereka diperlakukan
SITASI Olson, Aaron K., and Byron K. Simerson. Leading with Strategic Thinking: Four Ways Effective Leaders Gain Insight, Drive Change, and Get Results. Hoboken: Wiley, 2015. http://hracuity.com/16-potential-kpis-to-include-in-your-employee-relations-strategy/
