C2 Řízení procesu změny

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

C | Řízení změn

C2

Řízení procesu změny V následujícím tématu se budeme zabývat řízením procesu změny, která je (nebo by měla být) plánovaná (alespoň ze strany svého iniciátora žádoucí). Studium tohoto tématu, včetně zpracování cvičného úkolu, je v rozsahu 3 vyučovacích hodin. Klíčová slova: proces řízení změny, určení (Identifikace) změny, podnět ke změně, analýza podnětu/požadavku na změnu, diagram rybí kost, schválení (autorizace) změny, hodnotová analýza

Autor: Ondřej Cingl Literatura a odkazy k tomuto tématu: DOLEŽAL, J. a kolektiv: Projektový management podle IPMA. 1. vydání, 2009, Praha, Grada Publishing, 507 str. ISBN 97880-247-2848-3. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa http://en.wikipedia.org/wiki/Value_analysis DE JAGER, P. Managing change. URL: http://www.technobility.com/docs/menu-managing-change.htm

C2 | Řízení procesu změny Změnu budeme vnímat jako změnový proces, pro nějž je výchozí stav vstupem do procesu, cílový stav výstupem z procesu a vlastní změna představuje tzv. transformační proces, který mění vstup na výstup podle určitých pravidel a skládá se z množiny jednotlivých kroků (činností). (B. Lacko) Stranou ponecháváme náhlé změny typu požáru, jenž promění novou školní budovu v doutnající trosky – řízení těchto událostí (či spíše jejich bezprostředních následků) je přednostně doménou managementu krizového, nikoli projektového. Jak již bylo uvedeno výše, jednotlivá podtémata zabývající se procesem řízení změny a jejímu vztahu k zúčastněným stranám nelze od sebe oddělit! Součástí procesu řízení změny by vždy měla být jasná komunikační strategie a manažer změny se musí, zabývat motivací lidí pro změnu. Zároveň by jistě bylo bláhové očekávat, že bez řádně definovaných etap a milníků na cestě se změna jaksi „sama uděje“, i když nakrásně s ní budou všichni lidé v organizaci souhlasit.

Řízení procesu změny Proces řízení změny projektu z pohledu projektového manažera dobře ilustruje následující fázový diagram: URČENÍ

SCHVÁLENÍ

Podnět ke změně

„Jsme pozadu s realizací projektu oproti plánu, musíme něco udělat! ...“

Analýza podnětu/ požadavku

„Co to znamená pozadu? O kolik? Opravdu musíme něco dělat? Co se stane, pokud to necháme být? Proč jsme se opozdili? ...“

Návrh řešení

ANO

„Jaké řešení se nabízí? Co musíme/ můžeme udělat? Jak náročné jsou varianty A,B,C; co každá z nich přinese? ...“

Bylo vybráno řešení?

Budeme hledat dál?

„Kdo má pravomoc provádět rozhodnutí? Podle čeho bude vybírat nejlepší řešení? Vědí dotčené strany vše, co vědět mají? Vysvětlili jsme to všem? ...“

NE

ANO

USKUTEČNĚNÍ

„Kdo to udělá? Do kdy? Jak poznáme, že je to uděláno dobře? Kdy to zkontrolujeme? ...“

Zavedení, uskutečnění změny

Fixace stavu po změně

VYHODNOCENÍ

NE

Sledování, úpravy a podávání zpráv

Dokumentace změny

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

„Postupujeme nyní podle přijatých změn? Není potřeba ještě něco poopravit? Jak vypadá zpětná vazba? ...“

„Odnášíme si ponaučení? Co se podařilo, co příště uděláme jinak? ...“

–8–

C2 | Řízení procesu změny

Určení (Identifikace) změny V rámci procesního kroku Identifikace změny dochází k objevení nutnosti změny, jejímu posouzení a nalezení možných řešení. Cílem tohoto kroku je zajistit kvalitní podklad pro rozhodnutí o změně. Skládá se z následujících podprocesů:

1. Podnět ke změně Manažer registruje prvotní podnět ke změně. Zásadně lze jednat dvěma způsoby: • Proaktivně – projektový tým předvídá odchylku a přichází s preventivním opatřením, aby projekt nebyl ohrožen nebo aby bylo využito příležitosti. • Reaktivně – V reakci na podnět dochází k zapracování nových skutečností do plánu projektu. Požadavek může pramenit: Zevnitř (projekt v některé dimenzi překračuje plán či naopak nevyčerpává rezervy; cíl je neurčitě vymezen atd.), či Z vnějšku (změna požadavků zadavatele, zákazníka apod., nová legislativa, změna prostředí…) V zásadě je možné, aby požadavek na změnu vznášela jakákoli osoba či zúčastněná strana, nicméně lze jedině doporučit, aby se tak dělo jednotným způsobem. Tak lze zajistit, že do projektu nebudou vnášeny náhodné změny prostřednictvím „chodbových dohod“. Naopak, bude-li od aktérů vyžadována součinnost již od fáze návrhu (přesná specifikace toho „CO“ se má změnit, „O KOLIK“ se to má změnit, případně také „PROČ“ se to má změnit), jednak řada návrhů vůbec nebude podána a jednak se tato počáteční spolupráce manažerovi vyplatí při schvalování a realizaci změny – nebude „střílet naslepo“ a bude mít větší šanci, že navrhovatelé přijmou část zodpovědnosti za realizaci změny. Jednotně podávané změnové návrhy rovněž umožňují jejich snadnou archivaci a dokumentaci změnového procesu. Jakýkoli pozdější návrat k projektu je tím o mnoho snadnější. Nelze bez dalšího doporučit jediný správný způsob, jakým mají být vznášeny a registrovány změnové požadavky. Může se jednat o standardizovaný formulář, který jako jediný je možné použít pro vznesení požadavku, přes speciální porady k tomu vyčleněné až k situaci, kdy projektový manažer s každou stranou její návrh změny osobně projedná. Existuje zde mnoho proměnných, záleží mimo jiné na vnímání role projektového manažera v organizaci, otevřenosti organizace vůči jakýmkoliv změnám obecně, postavení a pravomoci osoby, jež vznáší požadavek atd. „Příloha: Formulář změnového požadavku (možný vzor)“ (strana 16)

2. Analýza podnětu/požadavku na změnu Moudrý udělá předem to, co hlupák stěží dohání nakonec. ~Tomáš Baťa (pravděpodobně)

Jakmile vyvstane podle bodu 1. požadavek změny, je třeba, aby manažer získal odpověď na kardinální otázku: Co vlastně tento požadavek obnáší? Je třeba na něj reagovat (a co se stane, pokud nebudeme)? Jaké příčiny nás dovedly do současného stavu?


–9–

C2 | Řízení procesu změny Jestliže Jestliže si manažer neopatří znalost kontextu, může přijímat rozhodnutí a tím méně přesvědčit si manažer neopatří znaloststěží kontextu, stěží může přijímat rozhodnutí a tím svůj týmméně a okolí, že má navrhovaná smysl. přesvědčit svůj týmzměna a okolí, že má navrhovaná změna smysl. K analýze příčin nežádoucího stavu slouží např. Ishikawovy diagramy (zvané též

K analýze příčin nežádoucího stavu vzhledu), slouží např.které Ishikawovy (zvané též „rybí kost“ „rybí kost“ podle svého jsou diagramy s úspěchem používány pro podle svou svého vzhledu), které jsou s úspěchem používány pro svou přehlednost. přehlednost. Příklad diagramu rybí kost: SKOK

Příklad diagramu rybí kost:

SKOK Diagramy rybí kosti mají původ v práci japonského inženýra Kaoru Ishikawa, jenž je autorem této rybí kosti mají původ v práci japonského inženýra Kaoru Ishikawa, metody.Diagramy Poprvé ji použil v 60. letech 20. stol., a dnes je považována za jeden ze základních nástrojů jenž je autorem této metody. Poprvé ji použil v 60. letech 20. stol., a dnes je řízení kvality. považována za jeden ze základních nástrojů řízení kvality. Pro podrobnější informace viz http://en.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa Pro podrobnější informace viz http://en.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa SKOK

Podle toho, zda projektový tým jedná proaktivně či reaktivně, rozhoduje se také, zda zda přijme opatření k ovlivnění příčin, ještě rozhoduje než se změna objeví, se Podle toho, projektový tým jedná proaktivně či reaktivně, se také, zda přijmenebo opatření vypořádá s jejími dopady poté, co nastane. k ovlivnění příčin, ještě než se změna objeví, nebo se vypořádá s jejími dopady poté, co nastane. Záleží vždy na kontextu, v němž tým rozhodnutí provádí: Nastaly již dopady, s nimiž je třeba se vypořádat? Pak je bezpředmětné (přinejmenším pro tuto Záleží vždy na kontextu, v němž tým rozhodnutí provádí: Nastaly již dopady, s nimiž je třeba se vypochvíli), zabývat se příčinami. Je vůbec kořenová příčina ve sféře vlivu řádat? Pak je bezpředmětné (přinejmenším pro tuto chvíli), zabývat se příčinami. Je vůbec kořenová manažera/týmu? Jedná se o změnu jednorázovou, kdy ovlivnění příčiny neslibuje příčina ve sféře vlivu manažera/týmu? Jedná se o změnu jednorázovou, kdy ovlivnění příčiny neslibužádný budoucí přínos? Atd. je žádnýAbudoucí přínos? Atd. naopak: Nevypořádáme-li se s příčinou, nenastanou nežádoucí dopady příští týden znovu? Jsou-li dopady naopak příznivé – který faktor je způsobuje, můžeme A naopak: Nevypořádáme-li se s příčinou, nenastanou nežádoucí dopady příští týden znovu? Jsou-li jej podchytit a ovlivňovat? Atd.

dopady naopak příznivé – který faktor je způsobuje, můžeme jej podchytit a ovlivňovat? Atd.

9



– 10 –

C2 | Řízení procesu změny 3. Návrh řešení Návrh řešení měl by pak obsahovat to, co bude implementováno, tzn. kudy se projekt bude ubírat po případném schválení tohoto řešení. Otázkou, jíž je třeba rozřešit v každém konkrétním případě, zůstává, nakolik robustní a podrobné tyto návrhy mají být. Jistě nelze schvalovat „hurá akce“ ve stylu nápad = realizace, nicméně ani opačný extrém, kdy ke každému návrhu bude existovat stoh rádoby nezbytné dokumentace, není šťastnou volbou. Rozhodující zřejmě je posouzení toho, jak se jednotlivé varianty promítnou v projektu, a v neposlední řadě je nutno přihlédnout k tomu, podle jakých kritérií bude probíhat výběr konečné varianty.

Schválení (Autorizace) změny Autorizace změny předpokládá rozhodnutí k tomu povolaného orgánu. Klíčovým předpokladem je stanovení kritérií, jež budou rozhodující pro výběr dané varianty. V rámci projektu se patrně budeme téměř vždy pohybovat v mezích trojimperativu projektového řízení a budeme posuzovat jednotlivé varianty na vahách kvalitativních parametrů, časových termínů a ekonomické náročnosti změněného plánu. Nejlepší řešení by zřejmě bylo takové, které by v sobě zahrnovalo všechny tři atributy z tohoto seznamu

Takové řešení může i nemusí být obtížné nalézt – záleží jen na naší vynalézavosti!

Vedle těchto objektivních kritérií však je třeba uvažovat také kontext projektu, primárně zájmy zainteresovaných stran. Politický zájem vysoce postaveného úředníka či významného sponzora může mít daleko větší váhu než kalendář projektu. Prozíravý manažer projektu tato „nehmotná“ kritéria zvažuje, otázkou pak zůstává, zda má pravdivý obraz o skutečnosti. Informovanost projektového manažera o „vyšších zájmech“ lze vnímat jako funkci otevřenosti dané organizace.

Vyhodnocovat změnové návrhy a případnou změnu poté autorizovat či zamítat by principiálně měl tentýž orgán, který rozhodoval o původní variantě. Např. schvaloval-li původní plán projektu řídící výbor, pak změna tohoto plánu by rovněž měla projít schvalovacím procesem této instance.


– 11 –

C2 | Řízení procesu změny V praxi se uplatňuje jistá diskrece jednotlivých organizačních stupňů, kdy na jednotlivých stupních se rozhodují změny podle rostoucí závažnosti dopadů.

Uskutečnění (Implementace) změny Zavedení změny je již sledem konkrétních kroků, činností, úkolů, jež vykonávají k tomu pověření pracovníci. Vedle toho je pak činnost průběžně monitorována – patrně s využitím standardních kontrolních nástrojů, jež se využívají i ve zbytku projektu – a přijatá opatření jsou „odlaďována“ podle zjištěných údajů.

Klíčovou úlohou pro období po změně je její důsledná fixace, zejména jedná-li se o opatření trvalého charakteru. Např. pokud se rozhodneme, že napříště budeme z každé porady pořizovat zápis, není možné očekávat, že se nový způsob ujme, pokud manažer jednou bude zápis vyžadovat a podruhé se nic nestane, když zápis nevznikne. Je zde potřebná ze strany nositele změny nemalá dávka důslednosti – a je jen na něm, bude-li ji uplatňovat otevřeně mocensky, či spíše změnu diplomaticky prosazovat a „prodávat“.

Pravděpodobně bude také třeba podat zprávu o přijatém opatření nadřízenému (řídícímu výboru projektu apod.). Je proto ve vlastním zájmu manažera projektu, aby změnu, včetně procesu jejího přijetí, řádně dokumentoval. Pro úplnost jen dodejme, že ruku v ruce se zaváděním změny do projektu jde samozřejmě i změna projektového plánu, aby tento nebyl jen mrtvým dokumentem, ale pravdivě zobrazoval aktuální dění v projektu.


– 12 –


Vyhodnocení (Evaluace) změny Jakmile je možné a vhodné posoudit průběh změny a její dopady, je třeba vyhodnotit, jak byla provedena. Výsledkem je přehled věcných kladů a nedostatků konkrétního přijatého řešení (Byla odstraněna neefektivita? Podařilo se využít příležitosti? Byl eliminován časový skluz projektu? …), případně procesních atributů přijetí dané změny (Existovaly průtahy ve změnovém řízení? Byly jasně nastaveny kompetence v rozhodování a realizaci? Byla změna dobře komunikována? …) Tato zpětná vazba pak tvoří součást lessons learned celého projektu.

Milníky tohoto procesu lze ztotožnit s tj.: odpovídající dokumentací, tj.: Milníky tohoto procesu lze ztotožnit s odpovídající dokumentací,

Identifikace změny Autorizace změny Implementace změny Evaluace změny

Identifikace změny Autorizace změny Implementace změny Evaluace změny

Změnový požadavek

Změnový požadavek Rozhodnutí; upravený plán respe Rozhodnutí; upravený plán respektující změnu změnu Reportovací nástroje (dle povahy změny) Reportovací nástroje (dle povahy Závěrečná zpráva, zápis z porady apod.

URČENÍ

Závěrečná zpráva, zápis z porad

Změnový požadavek

Zápis z porady (Jiné rozhodnutí)

SCHVÁLENÍ Aktualizovaný plán projektu

Report USKUTEČNĚNÍ

VYHODNOCENÍ

(Dle povahy změny)

Závěrečná zpráva, zápis

(Dle povahy změny)

Hodnotová analýza

Realizuje-li se jakákoliv změna, ať již v rámci projektu či přímo projektem pojmem je HODNOTA této změny. Můžeme ji definovat vztahem: „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“ – 13 – Hodnota =

Výkon


Hodnotová analýza

měna,Realizuje-li ať již v rámci projektu či přímo projektem, klíčový se jakákoliv změna, ať již v rámci projektu či přímo projektem, klíčovým pojmem je HODNOTA této změny. Můžeme ji definovat vztahem: změny. Můžeme ji definovat vztahem: Hodnota =

Výkon Zdroje

kde výkon je definován funkčními parametry požadovaného cílového stavu a zdroji rozumíme mate-

funkčními parametry požadovaného cílového stavu a zdr riál, práci, čas, peníze atd. potřebné k dosažení tohoto stavu. čas, peníze atd. potřebné k dosažení tohoto stavu. Hodnotová analýza pak slouží ke zvýšení hodnoty hledáním alternativních způsobů, jak uspokojit požadavky na výkon, typicky předkládané zákazníkem projektu.

„Otcem“ hodnotové analýzy je Lawrence D. Miles, jenž začal tento princip využívat ve 40. letech 20. stol. ve firmě General Electric, v té době důležitého armádního dodavatele. Díky jejímu použití bylo dosaženo výrazných materiálových a časových úspor, a tím se řada výrobních procesů v GE stala efektivnějšími.

ra projektového manažera začíná u nás!“ Pro podrobnější informace viz http://en.wikipedia.org/wiki/Value_analysis

Kdy zapojit hodnotovou analýzu? Jestliže stojíme před rozhodnutím, zda změnu činit nebo nikoli (a nejedná se tedy např. o jasný povel „shora“, kde není žádný prostor pro diskusi), měli bychom si udělat jasno o tom, jak si stojíme a co očekáváme od nového stavu věcí. Právě hodnotová analýza nám může pomoci získat tyto odpovědi a vybrat díky tomu co nejlepší řešení. Skládá se z následujících kroků: 1. Jak se to dělá nyní? K dosažení požadovaného výkonu v tuto chvíli již nějaký způsob existuje. Záleží na povaze věci, např.: Tuto práci vykonává Karel. Projekty řídíme pomocí MS Project. Rozhodnutí přijatá na poradách nejsou v zápise, protože si je všichni pamatují nebo si dělají zápis vlastní. Apod. 2. Kolik to stojí? V současnosti používaný systém spotřebovává určité zdroje: peníze, čas, práci… (Např. Karel tyto úkoly koná běžně 10 dnů v měsíci a jeho mzda činí 20.000,- Kč.) Případně v tomto kroku můžeme uvážit i důsledky použití daného způsobu práce (Např. To, že se nedělá jednotný zápis z porady, vede k tomu, že si někdo věci nepamatuje vůbec


– 14 –

C2 | Řízení procesu změny anebo si ve svém zápise něco poznamená jinak. V důsledku toho se úkoly neplní včas a vedoucí musí všem připomínat zadání.). Často se bohužel setkáváme s tím, že se hledají nová řešení bez důkladného porozumění dané situace a zejména jejích příčin! 3. Čím by se to dalo nahradit? Zde vzniká prostor pro kreativní práci, obvykle celého projektového týmu; nabízí se využití různých metod podporujících kreativitu – brainstorming, myšlenkové mapování apod. Výsledkem může být seznam variant: Karla může nahradit Simona, která je u nás zatím na stáži. Karlovi můžeme přidělit pomocníka. Karla pošleme na školení, aby se naučil lépe řídit čas. Karlovu práci rozdělíme mezi ostatní na oddělení. Karla může nahradit externí dodavatel. Karlovi dáme lepší pracovní nástroje. Atd. 4. O kolik je tato alternativa výhodnější? Jakákoli nová alternativa samozřejmě k dosažení výkonu spotřebovává určité zdroje: Např. stážistce Simoně Karlova práce potrvá odhadem 14 dnů s výhledem na zlepšení; platit jí však musíme pouze 16.000,- Kč. 5. Jaká varianta je nejlepší? V daném kontextu pak již relativně snadno můžeme zvolit nejlepší z variant, na které jsme přišli. Např. bude-li mít v našem projektu větší váhu nižší mzda pro Simonu než 4 dny, o které je Karel rychlejší, patrně uvítáme nového člena týmu. Klíčovým předpokladem pro úspěšný výběr varianty určené k realizaci je samozřejmě průhledné určení kritérií. Alfou a omegou zřejmě bude ve většině případů výkon (resp. jeho minimální úroveň – lze si představit přijetí řešení s nižší než původní výkonností, ale asi vždy bude existovat jistá nepřekročitelná hranice: např. Pracovník, který práci bude vykonávat déle než 20 dní, Karla nahradit nemůže, protože by se stal brzdou pro celý projekt.) Spojené nádoby s výkonem pak tvoří zdroje spotřebované k jeho dosažení. I zde budou existovat „váhy“ – někdy bude více záležet na čase, jindy na penězích atd. Pro toho, jenž činí rozhodnutí, zda a jak současný způsob nahradit, je naprosto klíčové, aby měl představu o tom, jaké z daných kritérií je prioritní. C2 Cvičný úkol Zamyslete se nad projektem, který v současnosti řešíte/řešili jste v nedávné minulosti/chystáte se řešit v blízké budoucnosti. • Jak v současné chvíli vypadá změnový proces? • Nakolik je efektivní? Pomáhá svým uživatelům zvládat změny, či spíše překáží? • Navrhněte jeho zlepšení, aby byl účinným pomocníkem, a ne přítěží. S výstupy cvičného úkolu bude dále pracováno v rámci prezenčního studia.


– 15 –


Příloha: Formulář změnového požadavku (možný vzor) Název dokumentu: Formulář změnového požadavku

Verze dokumentu: 1.0

Správce dokumentu: Ladislav Stroupežnický

Datum poslední změny: 01.01.2011

Formulář změnového požadavku 1.) ZÁKLADNÍ INFORMACE O POŽADOVANÉ ZMĚNĚ Název změnového požadavku Projekt/Program/Úloha Autor požadavku Popis změny Datum vznesení požadavku Datum požadovaného vyřízení požadavku Priorita Zdůvodnění změny Navrhovaná akce k provedení změny Komentář Přílohy nebo odkazy Podpis

[Vložte název požadované změny] [Vložte označení projektu, program, nebo úlohy, k němuž se požadavek vztahuje] [Dušan Novák] Kontakt [Vložte svůj kontakt] [Vložte popis požadované změny] [dd/mm/rrrr] [dd/mm/rrrr] Nízká Střední Vysoká [Zdůvodněte, proč požadujete provedení uvedené změny] [Navrhněte způsob, jakým by měla být změna provedena]

Nutnost

[Vložte případný další komentář] Ano Ne Název přílohy nebo odkaz [Vložte označení přílohy nebo odkaz, který se vztahuje k navrhované změně] [Dušan Novák]

2.) ANALÝZA ZMĚNOVÉHO POŽADAVKU Dopad na cíl projektu Dopad na rozpočet projektu Dopad na harmonogram projektu Jiné dopady Komentář Doporučení Analýzu provedl

[Jakým způsobem změna ovlivní dosažení cíle projektu] [Jakým způsobem změna ovlivní rozpočet projektu] [Jakým způsobem změna ovlivní harmonogram projektu] [Jaké jiné dopady změna přinese] [Vložte případný další komentář] [Vložte své doporučení, zda a jakým způsobem se má změna realizovat] [Tomáš Marný] Datum [dd/mm/rrrr]

3.) ROZHODNUTÍ O ZMĚNĚ Zdůvodnění rozhodnutí Komentář Za řídící výbor

Schváleno s dodatky [Vložte zdůvodnění svého rozhodnutí] [Vložte případný další komentář] [Jonáš Lokýtek]

Číslo změnového požadavku

[CR001]

Rozhodnutí

Schváleno


Odmítnuto

Datum

Více informací

[dd/mm/rrrr]

Stránka 1 z 1

– 16 –

C2 Řízení procesu změny

Recommend Documents