(c) ten Hagen & Stam. Voorwoord

(c) ten Hagen & Stam

Voorwoord Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica is de opvolger van het rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993. Mede met de rapporten Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1982 en 1986 is door het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) een ordening gemaakt en een standaard neergezet op het gebied van taken, functies en competenties in dit vakgebied. Andere rapporten van het NGI in deze serie hebben betrekking op functies in de technische informatica en informatiemanagement. Al deze rapporten zijn ontwikkeld door de Werkgroep Functies Bestuurlijke Informatica (WFBI) onder auspiciën van de Commissie Beroepsontwikkeling (COMBO) van het NGI. Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica biedt als basisinformatie taakclusters, vaktechnische en persoonlijke competenties, rollen en context. Juist de toevoeging van competenties en de actualisering van de taken en functies naar de 21ste eeuw is een verrijking van de voorgaande rapporten, iets waar de gebruikers van deze rapporten uitdrukkelijk om hebben gevraagd. Naast die basis-informatie biedt het rapport vele toepassingen hiervan, bijvoorbeeld voor personeelsmanagement, competentie management en opleidingen. Bovendien biedt het rapport vele 'bruggen' naar andere taak- en functiemodellen, waaronder L_PASO, ISM3 en ITIL. Het rapport is tot stand gekomen in samenwerking met vele deskundigen op de terreinen van de informatica, competenties en de toepassing van de genoemde basisinformatie. Hiermee wil het NGI - meer dan voorheen - de toepassers van de functierapporten ondersteunen bij het uitvoeren van haar werkzaamheden. Het NGI wil met dit nieuwe rapport wederom voorop lopen in de ordening van taken, functies, rollen en competenties in de informatica en hiermee bijdragen aan de verdere profilering van het beroep van informaticus. ir. Johan C. Op de Coul Voorzitter NGI/WFBI


Samenstellers van het rapport Het rapport is door de Werkgroep Functies (WFBI) ontwikkeld onder auspiciën van de Commissie Beroepsontwikkeling (COMBO) van het NGI. De studie hiervoor is gestart in 1994 en is ten volle ontplooid in december 1999. Begin 2001 was het onderzoek afgerond en is gestart met het analyseren van de onderzoeksresultaten en het samenstellen van het voorliggende rapport. De vaste kern van de Werkgroep Functies is: - ir. Johan C. Op de Coul, interim ICT-manager (Fourtune Consultants), Voorzitter van de Werkgroep Functies - dr. Peter van den Berg, Universitair docent (Katholieke Universiteit Brabant, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie) - Sjaak Breijer, HR-manager (G&D) - drs. René Jung (Partner Converge) - mr. Victor van der Kloet, Technisch Projectleider (ESP Consultancy) - Pieter Riegen, Senior Consultant (Atos Origin) - Peter Selles, HR-manager (G&D) - mr. drs. Dick Kleijne, Senior Business Consultant (Cap Gemini Ernst & Young) Eindredactie van het rapport: ir. Johan C. Op de Coul, interim ICT-manager (Fourtune Consultants) De auteurs van het rapport zijn: - dr. Peter van den Berg - Sjaak Breijer - ir. Johan C. Op de Coul - Pieter Riegen - Peter Selles Het onderzoek voor het rapport is - naast de vaste leden van de Werkgroep Functies uitgevoerd door: - Lex Dekker, Opleidingsadviseur (Global Knowledge) - dr. Myrte Ferwerda, Productmanager (SHL) - ir. Wouter de Jong, Wetenschappelijk medewerker (Technische Universiteit Delft, Vakgroep Informatiestrategie en Beheer) - Han Keizer, HR-manager (Ministerie van Binnenlandse Zaken) - Herman Laferte, Senior Consultant (Cap Gemini Ernst & Young) - Ronald Miltenburg, HR-manager (Commit Arbo) - drs. Ruben Taris, Consultant Productontwikkeling & Psychologisch Advies (LTP) - Pim Wits, adviseur competentie management (Wits Consultancy) - drs. Petri Ykema, Senior adviseur (GITP) - Hans van der Zanden, Consultant IT/Service Management (Cap Gemini Ernst & Young)


-

Lia de Zoete, HR-manager (G&D)

Afstemming - in de vorm van een klankbordgroep waaraan de opzet van het rapport is gepresenteerd - heeft plaatsgevonden met: - Marcel Claessens, Senior Coördinator examens (EXIN) - ir. A.J.L. de Breed MBA (De Breed & Partners B.V. Management Consultants) - Prof. dr. ir. Jan Dietz, Hoogleraar Informatiesystemen (Technische Universiteit Delft) - Ben Freriksen, Interim HR-manager (Yacht Management) - Ron Jansen, HR-adviseur (Rabobank) - dr. Paul Laagland, Voorzitter Raad van Advies (EXIN) - Nico Leerkamp, Coördinator VRI - Kees Louwman, Directeur (NOVI, BPP Projects) - Ton Manuel, Directeur (Topskill) - Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid - Wilma van Vuuren, Adjunct-directeur (Deloitte Human Capital Group) - Harry van der Werk, HRD-adviseur (Pink Roccade) - drs. Ben Wesseling, Manager European Human Resources (Yokogawa Europe B.V.) - Pieter Zuidema, Vice President C&CC / ICT Development (ABN Amro Bank)


Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1 Het NGI Het NGI, Nederlands Genootschap voor Informatica, heeft zich altijd ingespannen om het beroep van informaticus te professionaliseren. Vanaf de jaren zeventig toen het vakgebied zich sterk ontwikkelde, was het NGI dè beroepsvereniging waar de ontwikkelingen in het vakgebied tezamen kwamen en waar je als lid op de hoogte bleef van alle ontwikkelingen in het veld. Met studies bij haar Afdelingen en Commissies, door bijeenkomsten in de Regio's en door congressen en seminars heeft het NGI met haar leden een grote bijdrage bij de ontwikkeling van het beroep van informaticus geleverd en doet dat nog steeds. Veelal waren er samenwerkingsverbanden met andere verenigingen, zoals ASI van het KIVI, maar ook internationaal in het kader van de CCTA, het internationale samenwerkingsverband van informatica beroepsverenigingen. De laatste jaren is er een grote diversificatie van stromingen in de informatica in Nederland ontstaan. Als eerste wordt het VRI, de Vereniging Register Informatici, genoemd dat als doel heeft om een beroepscode te hanteren en informatici die zich daaraan willen verbinden, te verenigen. Daarnaast hebben informatici zelf diverse verenigingen opgericht, zoals het GIA (Genootschap voor Informatie Architecten) die zich specialiseerden of groepeerden gelet op een gezamenlijk inzicht of filosofie. Op zich worden deze ontwikkelingen toegejuicht. Het is een duidelijk teken dat het vakgebied zich sterk ontwikkeld. Het is wellicht jammer dat deze ontwikkelingen zich buiten het NGI hebben afgespeeld. Het doel van het NGI, zijnde hèt platform voor de gehele beroepsgroep, is daarmee onder druk komen te staan. Momenteel vindt weer een convergentie van doelen en samenwerking plaats. SPITS heeft tot doel om binnen Nederland alle verenigingen weer te verenigen en een gezamenlijk platform te bieden voor alle informatici. SPITS is ook een antwoord naar de politiek. De Taskforce 'Werken aan ICT', ingesteld door de ministers Jorritsma (Economische Zaken) en Hermans (Onderwijs) en onder leiding van Risseeuw, heeft in 1999 een rapportage uitgebracht naar aanleiding van het groeiende tekort aan informatici in Nederland. De aanbevelingen waren - naast het stimuleren van meer bevolkingsgroepen om in de informatica werkzaam te worden en diverse investeringsprogramma's - ook gericht op het verder ontwikkelen en professionaliseren van het beroep. Het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica speelt direct op deze verlangens in.

1.2 Rapporten voor functie-ordening


Zoals gezegd heeft het NGI zich altijd al gericht op het professionaliseren van het beroep van informaticus. De COMBO, de Commissie Beroepsontwikkeling, is één van de commissies van het NGI die zich expliciet hierop richt. De COMBO heeft zich als doel gesteld om de ontwikkelingen in de ICT-technologie, in het veld, bij het bedrijfsleven, bij de overheid en bij andersoortige organisaties, te signaleren en te onderzoeken, en met stimulerings- en adviesactiviteiten het beroep verder te doen professionaliseren. Een van de eerste activiteiten in dit kader was het uitbrengen van het - eerste - rapport Functies in de Bestuurlijke Informatica (1982). Onderkend werd dat er een woud aan informatica-functies was ontstaan, zonder enige ordening, standaardisatie of normering. We kunnen rustig stellen dat de COMBO ruimschoots in haar doel is geslaagd. Dit rapport, en het vervolg rapport in 1986, werd dè standaard op het gebied van informaticafuncties voor de bestuurlijke en de administratieve informatica. Daarnaast zijn rapporten uitgebracht voor functies in de technische informatica en gericht op informatica-management. Vele organisaties in Nederland hebben de gepresenteerde normering overgenomen voor het opstellen van functieprofielen, functieclassificatie, salariëring, carrièreplanning, werving en selectie, het opstellen van opleidingscurricula, enz. Het jaarlijkse salarisonderzoek van Berenschot en het jaarlijkse beroepenonderzoek van het CBS zijn ook op deze rapporten geënt. In de jaren eind tachtig, begin negentig, werd duidelijk dat er behoefte was aan een flexibilisering van functies. In kleine organisaties werden vele informaticataken geclusterd in bepaalde functies, terwijl in grote organisaties er soms een verdere differentiatie van de in de rapporten van het NGI gegeven functies noodzakelijk was. Dit heeft ertoe geleid dat de COMBO in 1993 het rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica heeft uitgebracht. De ordening vond plaats op het niveau van informaticataken - taakclusters genoemd - en waarmee functies konden worden samengesteld. Normering op het niveau van functies werd echter niet verlaten: er werden nog steeds 'standaard' functies benoemd die als referentie konden worden gebruikt. We kunnen stellen dat de toevoeging van die taakclusters een verrijking was, maar de behoefte aan normering op het niveau van functies bleef - destijds - de overhand houden.

1.3 Andere functiemodellen Wellicht logisch, als je de ontwikkeling van het vakgebied beschouwd en de internationale ontwikkelingen (waaronder bij de Europese Unie (EU)), ontstonden ook andere modellen voor functie-ordening. Genoemd worden het EIS-rapport, ISM3 en L_PASO. Het EIS-rapport behandelt een ordening die is opgesteld door de British Computer Society en later is geadopteerd door de EU. Binnen de EU is men op zoek naar een normering van informaticafuncties waarmee het mogelijk wordt om de mobiliteit van


informatici binnen het EU-gebied te bevorderen. Iemand met een opleiding in enig informatica-specialisme moet binnen alle EU-landen gelijk worden beoordeeld en een baan kunnen krijgen. ISM3 is een model voor functie-ordening binnen het totale vakgebied van de informatica, eveneens opgesteld door de British Computer Society. Het model heet voluit: 'Industry Structure Model' en is een verzameling standaarden voor taken, functies en rollen met betrekking tot het beheer van informatiesystemen. Het model is - evenals het NGI model van de Werkgroep Functies - bedoeld om een standaard in het Verenigd Koninkrijk neer te zetten op basis waarvan functies in organisaties kunnen worden gecreëerd, opleidingen kunnen worden gedefinieerd, en op basis waarvan de competenties van informatici kunnen worden bepaald. Het L_PASO model is ontwikkeld binnen het VRI door Prof. dr. ir. Jan Dietz, hoogleraar Informatiesystemen aan de Technische Universiteit Delft. Het heeft tot doel om een conceptueel raamwerk te bieden waarbinnen taak-domeinen, rollen en bijvoorbeeld competenties een plaats krijgen. L_PASO biedt geen invulling van taken, rollen en competenties maar beperkt zich tot een eenduidig conceptueel raamwerk voor het opstellen van functies, competentieprofielen, opleidingen, etc. Vele van deze modellen en rapporten hebben het uitgangspunt om informaticafuncties te ordenen in genormeerde domeinen of taakvelden. Deze taakvelden zijn dan wellicht goed omschreven, de functies en daarbij behorende taken blijven vaak onderbelicht. Dit is overigens niet verwonderlijk omdat deze rapporten andere doelen dienen dan de rapporten Taken en Functies van het NGI.

1.4 Het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica Net als iedereen die als informaticus werkzaam is of met informatica in aanraking komt, heeft ook de COMBO geconstateerd dat het vakgebied sinds 1993 (weer) een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt. In 1993 was er nog nauwelijks invulling van het specialisme 'beheer'. Professor dr. ir. Maarten Looijen had net zijn boek Beheer van de Informatievoorziening uitgebracht. ITIL (IT Infrastructure Library) was net in Nederland geïntroduceerd. Sindsdien heeft het vakgebied 'beheer' een enorme ontwikkeling en professionalisering doorgemaakt. Het Internet was toen nog vooral een 'speeltje' dat door 'computerfreaks' werd gebruikt. Bijna niet voor te stellen als je nu het Internet opgaat. Geen zichzelf respecterende organisatie ontbreekt meer op 'het net'. Het heeft zich ontwikkeld van een faciliteit voor enthousiastelingen tot een zakelijke en commerciële toepassing voor communicatie, marketing en verkoop. E-business en e-commerce zijn hedentendage niet meer weg te denken in het zakendoen. En dan denken we nog niet aan het ontstaan van virtuele communities waarin velerlei mensen, over de gehele wereld, elkaar informeren, ideeën uitwisselen of anderszins met elkaar communiceren in totaal nieuwe vormen van samenwerkingsverbanden of contacten. Al deze ontwikkelingen rond het Internet hebben ook een veelheid aan nieuwe taken en functies doen ontstaan. Maar laten wij ook - wat wij informatici noemen: - 'de gebruikers' niet vergeten. Met de


komst van de PC en de daarop beschikbaar gekomen programmatuur zijn de gebruikers zelf veel professioneler met automatiseringsmiddelen gaan leren omgaan. Niet uitsluitend meer het invoeren en raadplegen van gegevens met behulp van door professionele informatici ontwikkelde systemen, maar een steeds verdergaand gebruik van (standaard) pakketten, querietools, etc. Was 'datamining' nog vooral een gebied waar professionele informatici aan het werk waren, nu doen die gebruikers zelf onderzoeken op databases ('datawharehouses') die door informatici beschikbaar zijn gesteld. Gelet op al die ontwikkelingen werd het derhalve tijd om een nieuw en geactualiseerd rapport Taken en Functies uit te brengen. De professionalisering van het beroep informaticus heeft er toe geleid dat de eisen die aan informatici worden gesteld, wijzigen en steeds explicieter en strenger worden. En deze hogere eisen aan de professionaliteit is het gevolg van het toenemende belang van de geautomatiseerde informatievoorziening voor bedrijven. Denk in dit verband maar aan de druk uit de markt op de kwaliteit van de bedrijfsprocessen, de snelheid waarmee informatie actueel beschikbaar moet zijn en het feit dat geautomatiseerde informatiesystemen zelf een bedrijfsproces uitvoeren (bijvoorbeeld geautomatiseerde order-systemen via Internet en aandelen transactie-systemen op de beurs). Vroeger (.....) was je pas een professional als je een AMBI-opleiding met goed gevolg had afgesloten. Tegenwoordig krijgt iedereen in zijn basis-opleiding al een grote hoeveelheid informaticakennis mee. Daarnaast wordt onderkend dat niet uitsluitend de pure vakgerichte informaticakennis een informaticus tot een professional maakt. Er worden ook steeds hogere eisen gesteld aan 'de mens', de persoonlijkheidskenmerken, en persoonlijke vaardigheden en competenties van een informaticus. Tevens worden steeds hogere eisen gesteld aan de kennis van de toepassingsgebieden en de bijzondere omstandigheden van het bedrijf waarin een informaticus zijn beroep uitoefent. Een ontwikkeling die zich juist in de informatica ten volle ontplooid is die van 'competentie management'. Hierbij wordt (meer) afstand genomen van het 'vaste functie-huis' en worden informatici veel meer ingezet op basis van de competenties waarover zij beschikken. Juist door het inzetten van informatici gelet op hun competenties, wensen en ambities is het mogelijk deze medewerkers 'te boeien' en daarmee 'te binden'. De COMBO heeft dan ook gemeend om in het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica ook expliciet en uitgebreid aandacht te besteden aan die 'mensfactoren' en heeft door de KUB uitgebreid onderzoek laten doen naar de persoonlijkheidskenmerken en competenties waaraan moet worden voldaan om taken en functies op adequaat niveau uit te voeren. Het mede op basis van dit onderzoek opgestelde competentiemodel biedt de mogelijkheid aan medewerkers om zichzelf te beoordelen, dit door hun leidinggevende te laten doen en betreffende medewerkers naar hœn wens en gelet op hœn vaardigheden, optimaal in te zetten.


Tot slot is onderkend dat de 'oude' rapporten Taken en Functies voornamelijk waren opgesteld door informatici. En dit terwijl deze rapporten voor vele toepassingen worden gebruikt door niet-informatici. De belangrijkste gebruikers van de rapporten zijn immers de HR/Personeelsfunctionarissen, automatiseringsmanagers, projectleiders, bedrijven voor werving en selectie, en organisaties voor ICT-opleidingen en -examens. Ten eerste zijn daarom ook deze toepassers bij de ontwikkeling van het nieuwe rapport betrokken. Ten tweede worden in het nieuwe rapport diverse toepassingsmogelijkheden expliciet gemaakt. De COMBO is vol vertrouwen dat met dit nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica weer een nieuwe standaard is neergezet en dat dit model voor functie-ordening de facto standaard op het gebied van taken en functies in de bestuurlijke informatica kan blijven.

1.5 Beheer van het WFBI model De Werkgroep Functies realiseert zich dat de ontwikkelingen in het informatica vakgebied zich zeer snel voordoen. Dit zou er toe kunnen leiden dat het huidige rapport binnen enkele jaren (weer) drastisch achter loopt. Binnen het NGI wordt daarom onderzocht op welke wijze het beheer - in de zin van 'actueel houden' - van het WFBI model kan worden geborgd. Hiervoor wordt ook overlegd met andere organisaties en bestaan er plannen voor de oprichting van een 'portal' op het Internet waarmee het model - vanuit de praktijk - kan worden gevoed met relevante ontwikkelingen. Het NGI zal zich blijven inspannen om het NGI-model voor taken, functies, rollen en competenties actueel te houden. Het kan daarmee een belangrijke bijdrage blijven leveren in de profilering van het beroep van informaticus.


Hoofdstuk 2

Gebruik van het rapport

2.1 Inleiding Dit rapport is bedoeld voor managers, personeelsfunctionarissen, adviseurs, werving- en selectiebureaus, projecten teamleiders, opleiders en - niet in de laatste plaats - voor hen die informaticataken uit (gaan) voeren (informatici en studenten). Het rapport beoogt hen een handleiding te geven om: - inzicht te krijgen in functies, rollen, taken en bijbehorende competenties, - functieprofielen op te stellen als basis voor bijvoorbeeld personeelsadvertenties, werving en selectie en functie-classificatie (functiewaardering), - rol-profielen op te stellen als basis voor het selecteren en inzetten van medewerkers, al dan niet in een tijdelijk samenwerkingsverband, - competentie management in een organisatie in te richten en uit te voeren, - een optimale samenstelling van projecten, afdelingen, e.d. te verkrijgen gelet op de eisen en behoeften (vaktechnisch en persoonlijke) aan de in te zetten deskundigen, en het 'aanbod' van beschikbare medewerkers (al dan niet ingehuurd van een extern adviesbureau), - taakverdelingen aan te brengen in organisatorische verbanden (waaronder projecten en automatiseringsafdelingen en andere afdelingen), - opleidingsprogramma's op te stellen, zowel wat betreft de opleidingsbehoeften als het formuleren van opleidingscurricula, - carrièrepaden te ontwikkelen, in het algemeen of voor een medewerker in het bijzonder.

2.2 De basis-informatie, bouwstenen van het rapport Het rapport draagt de bouwstenen, c.q. basis-materiaal, aan in de vorm van: - taakclusters en benodigde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie hoofdstuk 7 en bijlage 2), - (taak-) rollen waarin taken en functies worden uitgevoerd, en daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie hoofdstuk 6), - de specifieke context waarin taken of functies worden uitgevoerd, en daarbij benodigde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden (zie hoofdstuk 5), - diverse modellen, zoals die van ITIL, L_PASO, waarin de taakclusters zijn geplaatst ('de brug' tussen het WFBI-model in dit rapport en andere modellen), opgenomen in de bijlagen. Dit basis-materiaal zal niet in alle gevallen volledig en voldoende zijn. Soms is aanvulling nodig (bijvoorbeeld voor functiewaardering), soms verdieping (bijvoorbeeld voor opleidingen), afhankelijk van het doel en de specifieke omstandigheden (organisatie en werkomgeving).


2.3 De toepassingen Om de lezer en 'toepasser' behulpzaam te zijn bij het gebruik van het gepresenteerde basis-materiaal, worden in diverse hoofdstukken enkele gebruiksvoorbeelden uitgewerkt. Dit betreft: - min of meer 'traditioneel' HR-management en algemene inleiding op het gebruik van het rapport bij personeelsmanagement (hoofdstuk 9), - competentie management en het opstellen van een competentieprofiel (hoofdstuk 10), - het opstellen van een functie, functie-profiel of rol-profiel (hoofdstuk 11), - functieclassificatie en -waardering (hoofdstuk 9), - het samenstellen van een opleiding, zowel gericht op het formuleren van een opleidingsbehoefte als een opleidingscurriculum (hoofdstuk 12), - het sourcen van een project (hoofdstuk 9). Deels worden toepassingsvoorbeelden uitgewerkt in een concrete aanpak (receptuur) en deels wordt globaal invulling gegeven hoe men - uitgaande van de in het rapport beschikbare basis-materiaal - een werkgebied kan invullen.


Hoofdstuk 3

Inhoud en structuur van het rapport

3.1 Inleiding Het rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica richt zich voornamelijk, doch niet uitsluitend, op taken, functies, rollen en benodigde competenties van personen die zich beroepsmatig en overwegend bezig houden met de ontwikkeling, het beheer en de exploitatie van bestuurlijke en administratief gerichte informatiesystemen en het management daarvan. Dit betreft ook taken, functies, etc. in het kader van het beheer en de bediening van apparatuur, programmatuur en andere componenten van de technische infrastuctuur waaronder netwerken en computerapparatuur, en het ontwikkelen en beheren van architecturen. In het rapport wordt ook aandacht besteed aan taken welke door (eind)gebruikers kunnen worden uitgevoerd. Ten aanzien van de taken worden ook (taak-) rollen onderkend, alsmede de context waarin taken en functies worden uitgevoerd.

3.2 Afbakening Volgens de definitie van het Nederlands Normalisatie Instituut omvat informatica het vakgebied dat zowel het verschijnsel informatie bestudeert in relatie tot de informatiesystemen, als het verwerken, overdragen en gebruiken van informatie; in hoofdzaak, maar niet noodzakelijkerwijs, met computers en telecommunicatiesystemen. In het eindrapport van de Commissie Hoger Onderwijs Informatica Plan (CHIP, van 1989) wordt het vakgebied informatica als volgt ingedeeld: - Fundamentele informatica (voor sommige wetenschappers is de informatica tot dit gebied beperkt), - Informatiekunde: van een toepassingsgebied uitgaande specialisatie waarin de informatica een essentiële en omvangrijke rol vervult (bijvoorbeeld bestuurlijke en technische informatiekunde), - Toepassingen van informatica in andere vakgebieden, waarbij de betrokken vakgebieden als hoofdelement fungeren. De fundamentele informatica kan vervolgens worden onderverdeeld naar: - Apparatuur-technische informatica, - Kern-informatica (waartoe bijvoorbeeld logische grondslagen, algoritmiek en besturingsssytemen behoren), - Toepassingsgerichte informatica, gericht op algemene toepassingen (zoals netwerksoftware, programmageneratoren en werkmethoden). De toepassingsgerichte informatica wordt, tezamen met de bestuurlijke informatiekunde, aangemerkt als bestuurlijke informatica. Dit is het werkterrein waar dit rapport zich


primair op richt. Bestuurlijke informatica wordt ook wel aangeduid als bestuurlijke informatievoorziening. De Werkgroep Functies omschrijft dit als: 'het geheel van activiteiten die te maken hebben met het op gestructureerde wijze verzamelen, beheren, verwerken en verstrekken van informatie die van waarde is bij het besturen van een organisatie, het beheersen van processen en het verrichten van feitelijke handelingen in een organisatie.' In die zin biedt de bestuurlijke informatica in het algemeen ondersteuning aan het besturen en uitvoeren van de bedrijfsprocessen, en zijn in het algemeen administratief van aard.

3.3 Reikwijdte van het rapport In een organisatie kunnen informatica-taken worden onderscheiden. Een deel daarvan wordt doorgaans toebedeeld aan daartoe opgeleide professionals die daaraan een groot deel van hun werktijd besteden: het zijn informatici. Dit rapport heeft ten minste tot doel om een ordening aan te brengen en een standaard te bieden voor taken, functies en rollen in de bestuurlijke en administratieve informatica. De diverse onderkende vakgebieden van de informatica overlappen elkaar steeds meer. Dit is wellicht het gevolg van de ontwikkeling van de technologie door dominante leveranciers en een steeds sterkere standaardisering op bepaalde technologische oplossingen. Met betrekking tot de aard van de materie en objecten die worden ontworpen, gebouwd, beheerd, e.d. zijn uiteraard grote verschillen te onderscheiden. Dit vindt zijn weerslag in de kennis en de expertise die informatici in de verschillende specialistische informaticagebieden moeten bezitten. Met betrekking tot de aard van de uitgevoerde taken kan echter een grote mate van overlap en gelijkenis worden onderkend. Derhalve - echter zonder uitgebreid onderzoek op dit terrein - verwacht de Werkgroep Functies dat de geformuleerde informaticataken ook in de andere, bovenstaand genoemde, informaticagebieden kunnen worden gebruikt. Binnen de informaticataken kunnen we grofweg een onderscheid maken naar leidinggevende taken en uitvoerende taken. Ook de leidinggevende taken worden deels (en in toenemende mate) door andere managers, geen informatici, vervuld. Zondermeer kan worden gesteld dat het uitvoeren van een management- c.q. leidinggevende functie (of rol) een specialisme is waarvoor competenties nodig zijn die niet van informatici met een uitvoerende rol worden gevraagd. Anderzijds kan men ook stellen dat 'leiding geven' een bepaalde rol is die zich voornamelijk richt op het sturing geven aan en coördineren van de in dit rapport geformuleerde informaticataken. Dit leidt er toe dat een leidinggevende functie c.q. rol voor een belangrijk deel kan worden samengesteld uit de geformuleerde informaticataken, waarbij duidelijk wordt aangetekend dat de rol die van 'management' is. De Werkgroep Functies zou van harte toejuichen indien de rapporten Managementfuncties op het gebied van de informatievoorziening (Deel 1: 'Een


verkennend veldonderzoek bij gebruikersorganisaties' en Deel 2: 'Een verkennend veldonderzoek bij hardware-leveranciers en bij software- & systeemhuizen', beiden door het NGI uitgegeven in 1989) worden geactualiseerd. Een toenemend aantal informaticataken wordt uitgevoerd door personen die hun primaire functievervulling vinden in een ander vakgebied. De computer, het ontwerpen en bouwen van specifieke eindgebruikerstoepassingen, alsmede het bedienen van deze faciliteiten, is niet meer weg te denken bij de 'normale' taakuitoefening van velen. Hun functies noemen wij geen 'informatica-functies'. Deze personen zijn derhalve dan ook geen informatici. Wij duiden hen meestal aan met: 'informatica-gebruikers'. Juist omdat in toenemende mate gebruikers informaticataken uitvoeren, zijn in het rapport taken geïdentificeerd welke ook door gebruikers kunnen worden uitgevoerd. Hierbij heeft de Werkgroep Functies zich niet beperkt tot de ontwikkeling van spreadsheets of (relatief) eenvoudige standaard database-programmatuur. Samengevat biedt dit rapport informatie over: - taken, functies en rollen voor personen welke zich beroepsmatig en overwegend bezig houden met de ontwikkeling en het beheer van bestuurlijke informatiesystemen, - taken, functies en rollen voor personen welke zich beroepsmatig en overwegend bezig houden met de ontwikkeling en het beheer (inclusief de bediening) van componenten van de technische infrastructuur, waaronder netwerken en computerapparatuur, - taken en rollen voor personen die werkzaam zijn in de procesautomatisering of apparatuuren technische informatica, - taken en rollen voor personen, meestal als 'gebruikers' aangeduid, welke gebruik maken van beschikbaar gestelde informatiesystemen en technische infrastructuur, alsmede zij die zelf informaticataken uitvoeren (als onderdeel van hun primaire functie), - taken en rollen voor management- en andere leidinggevende functies (denk aan functies zoals: Hoofd Automatisering, Accountmanager bij een adviesbureau). Het rapport richt zich derhalve niet expliciet op - maar is wel bruikbaar voor - functies die vallen onder de noemers 'technische informatica', 'theoretische informatica', en 'het ontwerp en de bouw van computers, netwerken en proces/productie-apparatuur'. Een zelfde overweging geldt ten aanzien van managementfuncties in de informatica.

3.4 Inhoud en structuur van het rapport Het rapport Taken, Functies en Competenties in de Informatica is samengesteld uit de volgende componenten als basisinformatie: - taakclusters en de daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties (hoofdstuk 7 en bijlagen 1 en 2), - model voor context waarin taken worden uitgevoerd en de - eventueel additioneel daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties (hoofdstuk 5), - model voor taak-rollen waarin taken kunnen worden uitgevoerd en de - eventueel


-

additioneel - daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties (hoofdstuk 6), informatica functies (hoofdstuk 8 en bijlage 3), modellen voor persoonlijke competenties (ook wel persoonskenmerken of persoonlijke vaardigheden en gedragsaspecten genoemd; hoofdstuk 4), vaktechnische competenties, aspecten van kennis en vaardigheden op het technische vlak van de uitoefening van taken (hoofdstuk 4), modellen voor de ordening van taakclusters (bijlagen), een model voor een functie, functie-profiel of rol-profiel (hoofdstuk 11), een model voor een competentieprofiel (hoofdstuk 10).

Het rapport biedt vervolgens informatie voor de toepassing van de basisinformatie: - recepturen voor het opstellen van functies, en functie-profielen en rol-profielen, - recepturen voor het opstellen van competentie-profielen, - een kader voor HR/personeels-management, waaronder: - werving en selectie, - beoordeling, - carrièreplanning, loopbaanbegeleiding en employability, - functieclassificatie en -waardering, - competentie management, - het sourcen van projecten, - samenstellen van opleidingen, zowel gericht op een medewerker welke een opleidingsbehoefte heeft als de organisaties die opleidingen bieden.

3.5 De filosofie achter het rapport Bij de opstelling van het rapport is uitgegaan van de volgende opzet en gedachtegang. Een informaticus voert een aantal taken (taakclusters) uit, in een bepaalde context en (taak-) rol. De taken kunnen 'formeel' zijn samengebundeld in een functie (als onderdeel van een 'functie-huis', het totaal en de structuur van functies waarmee de doelstellingen van de organisatie kunnen worden bereikt). Een functie is een opsomming van taken die het werkveld van betreffende informaticus aangeeft, maar niet persé in de rol of in de context zoals in de functie omschreven. Een informaticus heeft vaak een bepaalde specifieke 'opdracht' of rol in de organisatie of bijvoorbeeld in een projectverband. Deze opdracht wordt omschreven in een functieprofiel of rol-profiel. Een functie- of rol-profiel is dus de totale omschrijving van de opdracht van de betreffende informaticus, inclusief de rol en de context waarin deze wordt uitgevoerd, en de benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties die nodig zijn om de opdracht c.q. de opgedragen taken (rekening houdend met rol en context) adequaat uit te voeren. In sommige organisaties wordt in het geheel niet meer uitgegaan van functies, maar worden uitsluitend rollen gedefinieerd. Een informaticus zal de opdracht uitsluitend adequaat kunnen uitvoeren indien deze aan een bepaald profiel voldoet. Dat profiel wordt bepaald door de vaktechnische en persoonlijke competenties (kennis, vaardigheden en gedragscomponenten). De beschrijving van een persoon, in deze termen, wordt een competentie-profiel genoemd.


Indien een organisatie of project moet worden bemand, kunnen de rol- of functieprofielen worden opgesteld. Als de organisatie beschikt over de competentie-profielen van de medewerkers, kan hiermee een selectie worden gemaakt om de organisatie of het project optimaal te bemensen. Dezelfde gedachtegang is gehanteerd in verband met het werven en selecteren van informatici, het opstellen van opleidingsplannen, het opstellen van carrièrepaden, etc.

3.6 Definities In het rapport worden termen gebruikt welke een nadere definitie en toelichting behoeven.

3.6.1 Taakclusters Een taakcluster is een verzameling van logisch samenhangende werkzaamheden die leidt tot één bepaald resultaat en welke in het algemeen door één persoon, als een samenhangend geheel van activiteiten, wordt uitgevoerd. De meeste werkzaamheden waaruit een taakcluster bestaat, zijn homogeen wat betreft het niveau van de kennis en/of de vaardigheden die voor de uitvoering nodig zijn. Natuurlijk kunnen meer mensen eenzelfde cluster van taken uitvoeren. Een groep taken die in de praktijk altijd door méér personen wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld door de diverse benodigde kennis en vaardigheden, op grond van functiescheiding, of dergelijke overwegingen) is gesplitst naar meerdere taakclusters. De taakclusters die in het rapport zijn beschreven kunnen voor diverse doeleinden worden gebruikt. Daarom zijn taakclusters in algemene zin geformuleerd, dus los van de specifieke werkmethode, werkomgeving, technische hulpmiddelen, e.d. Hierdoor zijn taakclusters minder tijd- en organisatie-gebonden dan functies. Afhankelijk van het doel dat wordt nagestreefd, c.q. het gebruik van de taakclusters, bestaat er behoefte om deze taakclusters te voorzien van extra informatie. Voor het beschrijven van functies en rollen is het nodig om de relevante taakclusters te selecteren, taak-rollen toe te kennen waarin taakclusters worden uitgevoerd, de specifieke omstandigheden en middelen toe te voegen waarin de taakclusters worden uitgevoerd, etc. Voorts kan het gewenst zijn om de taakclusters verder te detailleren met verantwoordelijkheden, bevoegdheden, samenwerkingsverbanden, e.d. Een taakcluster is opgebouwd uit: - een taakcluster naam, - de omschrijving van de activiteiten, - een toelichting op het werkgebied van de taakcluster, waaronder de context waarin deze in het algemeen wordt uitgevoerd,


-

een opsomming van de als dominant onderkende vaktechnische competenties, een opsomming van de als dominant onderkende persoonlijke competenties.

Aan een taakcluster kan het volgende worden toegevoegd opdat daarmee de basis wordt gelegd voor een specifieke functie of rol: - specifieke kennis en vaardigheden die worden bepaald door de specifieke omstandigheden in de organisatie waar de taakcluster, functie of rol wordt uitgevoerd, - de context waarin de taakcluster, functie of rol concreet wordt uitgevoerd, - de taak-rol waarin de taakcluster, functie of rol concreet wordt uitgevoerd, - de toegekende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De taakclusters worden geïntroduceerd in hoofdstuk 7 zijn volledig uitgewerkt opgenomen in bijlage 2.

3.6.2 Context Context beschrijft de omstandigheden waarin een taakcluster wordt uitgevoerd. De context wordt onder meer gedefinieerd door: - de middelen, methoden, technieken, tools, etc. waarmee een taak wordt uitgevoerd, - de specifieke apparatuur, technologie, e.d. waarop de taak wordt uitgevoerd, - de organisatorische scope waarbinnen de taak wordt uitgevoerd, - het uitvoeringsniveau van de taak, - aanpalende kennis voor het adequaat kunnen uitvoeren van de taak. De elementen van het model voor de context kunnen aan taakclusters worden toegevoegd om ze daarmee specifiek te maken voor het uitvoeren van de betreffende taken in een specifieke organisatie of een specifieke situatie. Aan de elementen van de context zijn - soms additionele - vaktechnische en persoonlijke competenties verbonden opdat een taak, functie of rol in die specifieke context op adequaat niveau kan worden uitgevoerd. Voor een verdere uitwerking van het begrip context wordt verwezen naar hoofdstuk 5.

3.6.3 Rollen Een rol is in het algemeen een positie van een medewerker binnen een uitvoerende organisatie. In de context van het rapport worden diverse rollen onderkend. Het begrip 'rol' heeft in het kader van de taakclusters een bijzondere betekenis. Een taakcluster is steeds in zijn uitvoerende zin geformuleerd, dat wil zeggen voor iemand die deze cluster van taken zelfstandig uitvoert en de betreffende taakcluster als hoofd- of neventaak heeft. Een taakcluster kan echter ook in een bepaalde rol worden uitgevoerd. Hierbij worden rollen (taak-rollen genoemd) onderscheiden van oplopende


gradatie: - meewerken, - uitvoeren, - samenwerken, - afstemmen, - assisteren, begeleiden, - adviseren, - sturing geven aan, leiden van de uitvoering, - beslissen, - verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Een medewerker kan echter ook - en naar analogie van een functie - een bepaalde rol (ook wel 'functie-rol' genoemd) in een organisatie, project of ander samenwerkingsverband vervullen. Soms wordt deze rol slechts tijdelijk uitgevoerd vanuit een bepaalde functie, soms zijn in een organisatie uitsluitend rollen gedefinieerd. Voor een verdere uitwerking van het begrip rollen wordt verwezen naar de hoofdstukken 6 en 11.

3.6.4 Functies Een functie is de beschrijving van een taakveld waarin of combinatie van werkzaamheden waarmee een persoon werkzaam is en bestaat primair uit een opsomming van binnen de functie uit te voeren taken. Een functie wordt soms ook wel aangeduid als 'beroep'. Een medewerker met een bepaalde functie wordt meestal ingezet op de werkzaamheden (taken) die onder de functie zijn begrepen of uit de functie voortvloeien. Er zijn echter ook functies (denk aan de functie 'consultant', en vaak functies bij adviesbureaus) welke geen aanduiding zijn van een specifiek taakveld. Het zijn vaak wel aanduidingen van de rol die een dergelijke medewerker vervult. Dit soort functies wordt meestal benaderd vanuit de vaktechnische competenties en ervaringen waarover een medewerker beschikt. De medewerker wordt dan vanuit zijn of haar functie ingezet in een bepaalde rol. Een functie wordt opgebouwd uit: - de functienaam welke in het veld momenteel als een herkenbare titel wordt (h)erkend, - een toelichting op het taakveld en werkgebied, - de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters met hun bijbehorende vaktechnische en persoonlijke competenties, - de taakclusters voorzien van taak-rollen, - de afbakening van de kennis (ook aanpalende) en ervaring voor zover als standaard kan worden vastgesteld. De als 'standaard' onderkende functies zijn uitgewerkt in hoofdstuk 8 en bijlage 3.


3.6.5 Competenties Een competentie is een vakinhoudelijke bekwaamheid of persoonlijke vaardigheid die benodigd is om een taak op adequaat niveau uit te voeren en/of die een medewerker bezit. Competenties worden bepaald door de uit te voeren taken in de betreffende rol en context, respectievelijk bepaald door de eigenschappen van een persoon in zijn omgeving (door bijvoorbeeld opleiding, training en ervaring). Hierbij is de volgende vierdeling te maken: - capaciteiten: stabiele cognitieve kenmerken, - persoonlijkheidskenmerken: stabiele gedragsmatige kenmerken, - kennis: veranderbare cognitieve kenmerken, - gedragsstijlen: veranderbare gedragsmatige kenmerken. Voor de verdere uitwerking van het begrip competenties wordt verwezen naar hoofdstuk 4.

3.6.6 Functie-profiel of rol-profiel Een functie-profiel of rol-profiel is de beschrijving van een verzameling taakclusters in de context waarin deze worden uitgevoerd, inclusief de competenties waaraan minimaal zou moeten worden voldaan om de functie of rol op adequaat niveau uit te voeren. Daarnaast wordt aangegeven welke kennis en ervaring nodig is. Hierbij wordt opgemerkt dat een functie - vaak als onderdeel van een 'functie-huis' - veel meer is gericht op een opsomming van de algemeen resultaatgerichte activiteiten die een medewerker zou kunnen uitvoeren, terwijl een rol veel meer is gericht op de daadwerkelijk aan een medewerker opgedragen taken en resultaten, al dan niet in een tijdelijk samenwerkingsverband. Een functie- of rol-profiel wordt opgesteld voor het definiëren van de uit te voeren functie of rol en wordt opgebouwd uit: - een opsomming van taakclusters, taak-rollen en relevante context, - vaktechnische competenties, - persoonlijke competenties, - eventueel opleidingen en trainingen, - eventueel een persoonlijkheidsprofiel. Voor een nadere invulling van deze begrippen wordt verwezen naar hoofdstuk 11.

3.6.7 Competentie profiel Een competentieprofiel is de beschrijving van de kennis, ervaringen en competenties waarover een specifieke medewerker beschikt.


Een competentieprofiel geeft een beschrijving van: - ervaringen in termen van taakclusters, taak-rollen en relevante context, - vaktechnische competenties, - persoonlijke competenties, - eventueel opleidingen en trainingen, - eventueel een persoonlijkheidsprofiel. Voor een nadere invulling van deze begrippen wordt verwezen naar hoofdstuk 10.

3.7 Verantwoording aanpak en inhoud van het rapport Bij het ontwikkelen van het nieuwe rapport is de werkgroep uitgegaan van het volgende basismateriaal: - het Rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993, - ITIL (IT Infrastructure Library), - de taken uit het KWINTES rapport (in opdracht van TU Delft, TU Eindhoven, VU Amsterdam, 2000), - het boek 'Beheer van de Informatievoorziening' van Prof. dr. ir. M. Looijen (TU Delft), - het boek 'Beheer van de Informatievoorziening, een bedrijfskundige benadering' van ir. Johan C. Op de Coul, - het EIS rapport van de British Computer Society en gebruikt binnen de EU, - ISM3 van de British Computer Society, - L_PASO van Prof. dr. ir. J. Dietz (TU Delft; ook wel bekend als 'het VRI model'), - de modellen voor persoonlijke competenties van GITP, LTP, SHL en KUB, - veldonderzoek door de KUB op het gebied van taken en competenties (1996). Daarnaast is inbreng van relevante kennis en ervaring ingebracht door de leden van de Werkgroep Functies, waaronder 'de toepassers' zoals werving en selectie, HR/Personeelsmanagers, opleiders en informatici die als ontwikkelaar, beheerder, adviseur of als manager functioneren. Voorts is voor de afstemming en de toetsing van de resultaten een beroep gedaan op een brede klankbordgroep, bestaande uit onder andere: - HR/personeels-management, - opleiders, - ICT-adviesbureaus, - HR-adviesbureaus.


Hoofdstuk 4

Inleiding op competenties

4.1 Inleiding Een fenomeen dat de laatste jaren steeds meer in de belangstelling staat is 'competenties'. Competenties zijn in het algemeen zo iets als: 'kennis en vaardigheden van personen' en hebben betrekking op zowel de vaktechnische vaardigheden (bijvoorbeeld: ervaring met ontwerptechnieken) als persoonlijke vaardigheden (bijvoorbeeld: de persoon in kwestie is 'communicatief vaardig'). Voor personeelsfunctionarissen, managers, projectleiders en informatici zelf is het van groot belang om te weten aan welke eisen een persoon moet voldoen, i.c. welke competenties de persoon in huis moet hebben om het werk dat (de taakcluster die) gedaan moet worden naar behoren te kunnen uitvoeren. Op grond hiervan kunnen op een zorgvuldige wijze nieuwe medewerkers worden geworven en geselecteerd, kunnen medewerkers op taken (bijvoorbeeld projecten) worden ingezet en kan aan de huidige medewerkers doelgerichte training en opleiding worden geboden om hun kennis en vaardigheden te vergroten. Ook kan deze kennis en vaardigheden een rol spelen bij personeelsbeoordeling en bij loopbaanbegeleiding. Door het belichten van de sterke en zwakke kanten in het functioneren van de medewerker, kunnen plannen voor de toekomst worden gemaakt in het kader van carrière-ontwikkeling. Traditioneel hebben organisaties een vast 'functiehuis'. Hiermee wordt een geformaliseerde structuur van functies aangeduid, zowel qua inhoud van de onderkende functies als qua aaneenschakeling van functies in het kader van een (functionele) carrière. De beschrijvingen van de kenmerken die voor het werk zijn vereist, zijn in het algemeen (en logischer wijs) functie-georiënteerd. Men spreekt daarom ook van ëfunctie-eisenë. Een probleem (....) dat zich in toenemende mate voordoet is dat de inhoud van functies niet stabiel is. Medewerkers met een bepaalde functie kunnen - bijvoorbeeld gelet op hun vooropleiding, kennis en ervaring - op verschillende taken of in verschillende rollen worden ingezet. Functies kunnen in de loop van de tijd inhoudelijk veranderen terwijl de benaming hetzelfde blijft. Functies met dezelfde naam kunnen in verschillende organisaties andere taken omvatten. Deze problematiek heeft te maken met het feit dat organisaties tegenwoordig flexibel moeten inspelen op de technologische ontwikkelingen en de snelle veranderingen in de (wereld)markt. Daarnaast wordt steeds meer projectmatig gewerkt waardoor de taakstelling vanzelf een tijdelijk karakter heeft. Twee informatici kunnen dus dezelfde functie hebben, doch in verschillende rollen of met verschillende opdrachten in bijvoorbeeld projecten worden ingezet. Natuurlijk is het mogelijk om steeds een specifieke functies te creëren, doch dat is niet praktisch en wordt in de praktijk ook niet gedaan. Wel worden er rol-profielen (opdrachten met gespecificeerde taken, e.d.) gedefinieerd die precies omschrijven wat er van een medewerker aan activiteiten en resultaten worden verwacht, en aan welke competenties


de - gezochte - medewerker zou moeten voldoen. Een nieuwe ontwikkeling in het kader van competentie management is dat er nog uitsluitend rollen in organisaties worden opgesteld. Hierbij worden de binnen een organisatie uit te voeren werkzaamheden gedefinieerd. Medewerkers worden op basis van hun competentie-profielen in deze rollen ingezet. Deze ontwikkelingen zijn in de informatica duidelijk zichtbaar. In die zin loopt de informatica voorop ten opzichte van andere vakgebieden. Een duidelijke oplossing voor het probleem is nog niet gevonden, maar wordt door ons gezocht in de richting van een meer taakgeoriënteerd personeelsbeleid of - onder de moderne titel - competentie management (zie hoofdstuk 10). Ook het NGI heeft onderkend dat een functie-georiënteerde benadering in de informatica niet langer voldoet. In 1986 verscheen nog het rapport Functies in de informatica. Hierin worden 27 voorbeeldfuncties in de informatica beschreven met bijbehorende functie-eisen. In die tijd kwam dit rapport tegemoet aan een sterke behoefte aan duidelijkheid op het gebied van functies. Maar al spoedig bleek, dat de gegeven functie-typering niet overal en zonder meer toepasbaar was omdat de samenstelling van de functie afhankelijk is van de specifieke omstandigheden van de werkzaamheden: de organisatorische context. Als gevolg van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen werd duidelijk dat veel informaticataken van inhoud veranderden, vaak sterk afhankelijk waren van de aard en de omvang van het betreffende bedrijf, en er nieuwe taken bijkwamen. Daarnaast verschoven ook veel informaticataken naar de gebruiker. Deze sterke behoefte aan flexibiliteit was voor de toenmalige Werkgroep Functies redenen om zich meer op taken te richten. Het resultaat was het rapport Taken en Functies in de bestuurlijke Informatica, dat in 1993 uitkwam. Hierin worden 86 - zogenoemde - taakclusters beschreven die tezamen het gebied van de bestuurlijke informatica bestrijken. Een taakcluster wordt hierbij opgevat als een verzameling van logisch samenhangende werkzaamheden die leiden tot één bepaald resultaat en waarvan verdere opdeling meestal niet zinvol is. In de praktijk blijkt dat men een eenduidige koppeling tussen taken, de vereiste persoonskenmerken en benodigde vaardigheden van de uitvoerenden mist. De aanwijzingen die in het rapport Taken en Functies van 1993 worden gegeven over vaardigheden die behoren bij een samenstel van taken, blijken niet te voldoen. Dit komt mede doordat de vereiste vaardigheden afhankelijk zijn van factoren als: de rol waarin de taken worden uitgevoerd, de grootte van de organisatie, de organisatiecultuur, het niveau van de functie en de omgeving, kortom de eerder genoemde organisatorische context. Een tweede belangrijke reden om dët rapport juist veel aandacht aan competenties te schenken, is het feit dat van informatici - naast hun vaktechnische competenties - steeds meer andere, meer persoonlijke competenties, worden geëist. Naast vaktechnisch vakmanschap worden de persoonlijke vaardigheden van informatici steeds belangrijker. Je kan stellen dat de 'factor mens' van groter belang is geworden. Een informaticus moet niet alleen analytisch zijn, hoofd- en bijzaken kunnen ordenen, maar moet


bijvoorbeeld ook goed kunnen communiceren, moet sociale vaardigheden hebben en moet 'gevoel' voor zijn omgeving en zijn klant hebben (de competenties 'organisatiebewustzijn' en 'inlevingsvermogen'). Een systeemontwerper kon zich 'vroeger' onderscheiden door een hoge mate van deskundigheid op het gebied van ontwerpen; dezelfde systeemontwerper moet nu - bijvoorbeeld in het kader van interactieve sessies met gebruikers - in staat zijn om ook adequaat met die gebruikers te communiceren, ze 'bij de hand te nemen' om in gezamenlijk overleg tot een goed ontwerp te komen. Om in te spelen op deze ontwikkeling wordt in dit rapport in de eerste plaats een koppeling gemaakt tussen de taakclusters en de competenties die vereist zijn om deze taken goed te kunnen uitvoeren. Omdat de taak-rol die men heeft (zie hoofdstuk 6) van groot belang wordt geacht, wordt ook aangegeven, welke competenties hiervoor nodig zijn. Ditzelfde geldt met betrekking tot de context waarin de taken worden uitgevoerd (zie hiervoor hoofdstuk 5).

4.2 Persoonlijke competenties Er bestaan vele percepties, definities, e.d. over wat onder 'persoonlijke competenties' moet worden verstaan. Het begrip wordt vooral gebruikt binnen de methodiek van competentie management. Hierbij wordt gekeken naar wat de kritische persoonlijke kenmerken van medewerkers zouden moeten zijn die bijdragen aan het verwezenlijken van de doelstelling van een organisatie. Vervolgens worden hierop verschillende aspecten van het personeelsbeleid afgestemd. Bij competentie management vindt er een integratie plaats van het personeelsbeleid en de strategie van de organisatie en van de personeelsinstrumenten onderling (zie hoofdstuk 10, Competentie management). In feite is dit de kern van Human Resource Management. Het specifieke van competentie management is dat men gebruik maakt van gedrags-geankerde schalen, waardoor de kritische kenmerken van medewerkers gemakkelijk in het gedrag te herkennen zijn. Deze - in gedragstermen omschreven - persoonlijke kenmerken worden de persoonlijke competenties genoemd. Dit kunnen verschillende typen kenmerken zijn, afhankelijk van wat men binnen een organisatie voor het uitvoeren van bepaalde taken of functies van belang acht. Het begrip is daarom inhoudelijk niet eenduidig, maar wordt vooral bepaald door de specifieke uitwerking en toepassing binnen competentie management. In navolging van Spencer en Spencer (1993) gebruiken wij in dit rapport een brede definitie van persoonlijke competenties. Persoonlijke competenties zijn kritische, in gedragstermen omschreven kenmerken van mensen die ten grondslag liggen aan succesvol functioneren binnen een organisatie.

De concrete inhoud en meting van competenties (zie bijlage 8: Meten en waarderen van competenties) wordt in het algemeen afgestemd op de organisatie waar deze gebruikt gaan worden1. Men spreekt in dat geval van 'specifieke competenties'. Deze


competenties wijken meestal niet veel af van algemenere begrippen waar ze van kunnen worden afgeleid. Die begrippen worden 'generieke competenties' genoemd. In dit rapport worden generieke competenties beschreven. Voor het verzamelen van relevante competenties in de informatica is in eerste instantie uitgegaan van advertenties voor informatici. De meest genoemde functie-eisen zijn bij elkaar gezet, waarbij overlap zoveel mogelijk is vermeden. Deze lijst is aangevuld met enkele kenmerken die in de Werkgroep Functies naar voren zijn gebracht. Bij het definiëren van deze kenmerken is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij bestaande begrippenkaders, met name die van het GITP, LTP en SHL, waarbij een eigen WFBIcompetentiemodel is ontwikkeld. In paragraaf 4.4 is de volledige lijst met definities van competenties weergegeven zoals in dit rapport worden gehanteerd. In de Bijlagen 9, 10 en 11 zijn de onderkende competenties en definities opgenomen van GITP, SHL en LTP, terwijl in Bijlage 12 een matrix is opgenomen waarin de relaties tussen deze competentiemodellen worden weergegeven.

4.3 Competentiegebieden Bepaalde taken en rollen doen een beroep op ongeveer dezelfde competenties. Dit betekent dat er binnen de informatica bepaalde competentiegebieden te onderscheiden zijn. Personen met bepaalde competenties passen beter in het ene gebied, terwijl anderen meer in een ander competentiegebied hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Maar ook gelet op de aard van de competenties is een clustering mogelijk. Op basis van clusteranalyse zijn zes competentiegebieden onderkend waarbinnen de competenties een plaats hebben gekregen.

4.4 Definities van persoonlijke competenties zoals in het rapport gebruikt De onderkende persoonlijke competenties zijn op basis van analyse aan de taakclusters toegevoegd. Het zijn de dominante persoonlijke competenties die noodzakelijk zijn om de betreffende taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren. In onderstaande matrix zijn de competentiegebieden en competenties opgenomen zoals die in dit rapport worden gebruikt. Opgemerkt wordt dat een aantal competenties, zoals 'kwaliteitsgerichtheid' en 'resultaatgerichtheid' in de informatica als van algemeen belang worden erkend en derhalve niet in het WFBI competentiemodel zijn opgenomen. Model voor persoonlijke competenties Competentiegebie Competentie d (Hoofdgroep)

Definitie


Management (A)

Leiderschap

Motiveren en sturen van een groep om met behulp van samenwerkingsverbanden, gestelde doelen te bereiken (groepsgericht leiderschap), alsmede het motiveren en sturen van een individu om gestelde doelen ten aanzien van diens taak te bereiken (individueel leiderschap).

Interpersoonlijk (B)

Sensitiviteit, inlevingsvermoge n Communicatieve vaardigheden (schriftelijk en/of mondeling)

In staat zijn behoeften en gevoelens van anderen te signaleren.

Samenwerken in teamverbanden

Flexibiliteit

Integriteit

Stressbestendigheid

Luisteren

Conflict hanteren

Klantgerichtheid

Didactische vaardigheden

In staat zijn mondelinge en schriftelijke informatie op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen, danwel in staat zijn om gedachten en gevoelens op een adequate wijze te uiten en te reageren op die van anderen. In staat zijn samen te werken om gestelde doelen te bereiken, ook wanneer het persoonlijk belang (in)direct in het geding is. In staat zijn om, indien er zich een kans of een probleem voordoet, zijn gedrag te veranderen dan wel aan te passen. Het handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. In staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en tegenslag effectief te blijven presteren, alsmede het onder (tijds)druk productief blijven; niet snel het geduld verliezen. In staat zijn een gesprekspartner actief tot het geven van informatie en relevante feedback ter bevestiging hiervan te bewegen. In staat zijn met conflicten om te gaan en ze eventueel op te lossen; dit zowel met betrekking tot het eigen functioneren als dat van anderen. In staat zijn rekening te houden met de verlangens en de behoeften van de klant, collegae en anderen. De kennis en vaardigheid hebben om aan anderen kennis over te brengen en


vaardigheden aan te leren. Analytisch (C)

Analytisch vermogen

Oordeelsvorming

Abstractievermog en

Creativiteit

Bedrijfsmatig (D)

In staat zijn verschillende aspecten die aan problemen ten grondslag liggen te onderscheiden en het belang hiervan te kunnen aangeven, alsmede in staat zijn oorzaken van een probleem op te sporen en verbanden te leggen tussen de beschikbaar gekomen gegevens. In staat zijn met behulp van relevante criteria, gegevens en handelwijzen tot een juiste beoordeling te komen. Het vermogen het concrete te ontdoen van het toevallige en het bepalende en zodoende tot de afleiding te komen van een begrip. In staat zijn oorspronkelijkheid aan de dag te leggen bij het bedenken van nieuwe werkwijzen of het oplossen van probleemsituaties waarvoor geen standaard oplossingen beschikbaar zijn.

Organisatiebewust In staat zijn te begrijpen hoe een organisatie functioneert; onderkennen zijn van de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant. Kennis van andere Kennis hebben van een ander vakgebied dan de informatica en de vaardigheid disciplines bezitten om de informatica te integreren met dat andere vakgebied. Strategische visie In staat zijn een lange-termijn visie te ontwikkelen vanuit een breed perspectief, alsmede uiteenlopende mogelijkheden in gedachten houden bij het ontwikkelen van het toekomstbeeld voor de organisatie. Inzicht hebben in de markt-mechanismen Commercieel die binnen de eigen organisatie en inzicht daarbuiten werkzaam zijn.

Dynamiek/daadkra Zelfstandigheid cht (E) Initiatief

In staat zijn taken te vervullen en doelen te bereiken zonder de hulp van anderen. In staat zijn kansen te onderkennen en ernaar handelen; liever zelf beginnen dan


afwachten. Besluitvaardigheid In staat zijn na volledige of voldoende informatie beslissingen te nemen om tot actie over te gaan. Doorzettingsverm In staat zijn ongeacht tegenslagen, tegenwerking en kritiek, doelgericht te ogen werk te gaan. Overtuigingskrach In staat zijn anderen met argumenten te overtuigen om zodoende t gedragsverandering te bereiken. Onderhandelings In staat zijn om ten opzichte van anderen een positie te handhaven en waar vaardigheid mogelijk te verbeteren, door het tonen van inzicht en gevoel voor machtsverhoudingen en belangentegenstellingen. Organiseren (F)

Accuratesse Methodisch werken Plannen en organiseren

In staat zijn onder verschillende omstandigheden nauwgezet te werken. In staat zijn het werk volgens een van tevoren bepaalde manier uit te voeren. Het stellen van doelen en de daarbij behorende acties ondernemen om op effectieve wijze deze doelen te bereiken.

Bij elke competentie is aan te geven op welk niveau (van vaardigheid) deze moet worden, c.q. wordt uitgevoerd. Hiervoor is een 'zevenpunts schaal' ontwikkeld waarbij van elk niveau wordt aangegeven wanneer men zich op dit niveau bevindt. In bijlage 8 zijn deze competentieschalen opgenomen.

4.5 Vaktechnische competenties In het algemeen denkt men bij competenties, vaardigheden en kennis vooral aan de vaktechnische competenties: technische vaardigheden en kennis om informaticataken adequaat te kunnen uitvoeren. Uiteraard zijn deze vaktechnische competenties in eerste instantie van primair belang om de taken op goed niveau te kunnen uitvoeren. Onder een vaktechnische competentie verstaan wij het volgende. Vaktechnische competenties zijn de vaktechnische kennis van theorie of theoretische kaders, de technische vaardigheden en de toepassing daarvan in de praktijk om een taakcluster op adequaat niveau uit te kunnen voeren. In het algemeen worden deze vaktechnische competenties samengevat in twee


competentiegebieden: 1. Vakkennis informatica: de benodigde kennis en vaardigheden hebben om informaticataken te verrichten. 2. Organisatie-, omgevingsen branchekennis: kennis van de processen die zich voltrekken in de werkomgeving en de branche waarin de organisatie opereert, ook wel 'aanpalende kennis' genoemd (zie ook hoofdstuk 5: context). Vaktechnische competenties worden bij de taakclusters geclassificeerd, waarbij deze in oplopende gradatie worden aangeduid met: - Theoretische kennis: heeft de theorie bestudeerd en kan deze reproduceren ('heeft het boekje gelezen'); - Conceptuele kennis: heeft de theorie bestudeerd en begrijpt de concepten, d.w.z. heeft begrip voor en inzicht in de hoofdlijnen en structuren; - Toegepaste kennis: heeft na bestudering van de theorie, deze kennis uitgebouwd door het toepassen hiervan in praktijksituaties; - Ervaring met: heeft zodanig veel ervaring met de toepassing van de theorie in de praktijk opgedaan, dat de theorie alsmede de toepassing daarvan, geen probleem meer is. Uit het hoofdstuk 12 (Opleidingen) lopen deze derhalve parallel met respectievelijk: - Kennis, - Begrip, - Analyse en synthese, - Evaluatie. In de tabel op de volgende pagina zijn de vaktechnische competenties opgenomen. Hierbij is er steeds van uitgegaan dat de combinatie taakcluster (waarin het object waarop deze taak zich richt en het resultaat van de taak), context, de taak-rol en een vaktechnische competentie, de volledige vaktechnische competentie beschrijft die een uitvoerende van de taak zou moeten bezitten. Model voor vaktechnische competenties Hoofdgro ep Bedrijfsku nde

Aspect

Vaktechnische competentie

Toelichting

Bedrijfskunde

Algemene aspecten van het functioneren van organisaties in een bedrijfskundig perspectief. Algemene aspecten van organisaties. Algemene aspecten van de structuur en de inrichting van organisaties gelet op het verkrijgen

Organisatieleer Administratieve organisatie


van adequaat beheerde en beheersbare bedrijfsprocessen. Methoden en technieke n

Methoden en technieken voor interne controle, zowel wat betreft organisatorische als technische Methoden en technieken voor beveiliging, zowel wat betreft organisatorische als technische Organisatiegerichte analysemethoden en -technieken Organisatiegerichte ontwerpmethoden en -technieken

Methoden en technieken gericht op het verkrijgen van adequaat beheerde, beheersbare en controleerbare bedrijfsprocessen.

Methoden en technieken gericht op het voorkomen van toegang tot gegevens door niet-geautoriseerde personen, alsmede het voorkomen van het verlies van gegevens. Methoden en technieken voor het analyseren van organisaties en bedrijfsprocessen. Methoden en technieken voor het ontwerpen van organisaties en bedrijfsprocessen.

Informatie Algemeen Mogelijkheden van de De algemene mogelijkheden van informatietechnologie de informatietechnologie ter systemen ondersteuning of de uitvoering van bedrijfsprocessen. Ontwerpen en De wijze waarop bouwen van informatiesystemen worden informatiesystemen ontworpen en gebouwd. Mogelijkheden van De algemene mogelijkheden van procesautomatisering de automatisering van machines. Werking van De algemene principes van de machines werking van machines. Methoden en Methoden en technieken gericht op technieken voor het verkrijgen van adequaat interne controle, beheerde, beheersbare en zowel wat betreft controleerbare geautomatiseerde organisatorische als processen. technische Methoden en Methoden en technieken gericht op technieken voor het voorkomen van toegang tot beveiliging, zowel wat gegevens door niet-geautoriseerde betreft personen, alsmede het voorkomen organisatorische als van het verlies van gegevens. technische Ergonomische Algemene criteria conform de 'leer


Methoden en technieke n

aspecten van systemen

van de ergonomie' om systemen gebruikersvriendelijk te maken.

Architectuurprincipes

Algemene principes voor het structureren van objecten.

Technisch gerichte analysemethoden en -technieken

Methoden en technieken voor het analyseren van technische processen in geautomatiseerde systemen. Technisch gerichte Methoden en technieken voor het ontwerpmethoden en ontwerpen van technische -technieken processen in geautomatiseerde systemen. Methoden en Methoden en technieken voor het technieken voor bouwen (realiseren) van applicatie(component componenten van )-bouw informatiesystemen. Gegevensmodellering Methoden en technieken voor het defini'ren en structureren van gegevensverzamelingen. Gegevens-analyse Methoden en technieken voor het onderkennen en defini'ren van gegevensverzamelingen. Ontwerp en bouw applicatie s

Programmeertalen

Technische faciliteiten (talen) waarmee applicaties kunnen worden gebouwd.

Ontwerp- en programmeertools

Geautomatiseerde hulpmiddelen voor het ontwerpen en bouwen van componenten van een informatiesysteem. Geautomatiseerd beheersysteem voor de opslag, het beheer en het opvragen van gegevens.

Databasemanageme nt systemen

Technisch Netwerktechnologie e infrastruct uur Server-technologie

Beheer

Beheer van

De principes van de werking van netwerken.

De principes van de werking van servers. Algemene principes van het


informatie informatiesystemen systeem

Onderhouden van informatiesystemen

Beheer van applicaties

blijvend laten voldoen van informatiesystemen aan de eisen en wensen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening, inclusief de daaraan gestelde technische eisen. Algemene principes van het wijzigen van informatiesytemen opdat deze aan gewijzigde of nieuwe eisen van gebruikers en beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening voldoen. Algemene principes van het wijzigen van applicaties opdat deze aan gewijzigde of nieuwe eisen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening voldoen.

Beheer van Beheer netwerken van technisch e infrastruct uur Beheer van servers

Algemene principes van het blijvend laten voldoen aan de eisen en wensen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening. Algemene principes van het blijvend laten voldoen aan de eisen en wensten van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening.

Wijziginge Realiseren van organisatie n wijzigingen

Algemene principes van het veranderen (wijzigen) van structuren, werkwijzen, etc. in een (gebruikers)organisatie. Algemene principes van het veranderen (wijzigen) van technische componenten van informatiesystemen.

Realiseren van technische wijzigingen

Gebruik

Gebruik van applicaties

Wijze waarop applicaties worden gebruikt door gebruikers, inclusief de 'inbedding' van dat gebruik in


het bedrijfsproces. Document eren

Opstellen van technische documentatie Opstellen van gebruikers documentatie

Managem ent

Kwaliteitsmanageme nt

Risico management

Methoden en technieken voor projectmanagement

Commerci eel

Producten en diensten die worden aangeboden Kostencalculaties

Algemene principes van het schrijven van documentatie vanuit een technisch perspectief, meestal voor professionals. Algemene principes van het schrijven van documentatie in 'gebruikerstermen'. Algemene principes van kwaliteitszorg en het managen van de processen om kwalitatieve en gewenste oplossingen te verkrijgen. Algemene principes van het onderkennen van organisatorische en technische risico's, inclusief het vaststellen van maatregelen om deze risico's te voorkomen, en in voorkomend geval te beheersen. Methoden en technieken voor het sturen, cošrdineren, controleren, e.d. van projectactiviteiten, inclusief een gestructureerde en beheersbare aanpak van activiteiten (projectmatig werken). Producten en diensten die door een (interne of externe) leverancier worden aangeboden. Berekening van kosten, uitgaven, e.d. conform de principes van goed financieel beheer.

4.6 Beschouwing op competenties In het kader van human resource management en competentie management is het van belang om onderscheid te maken tussen competenties die relatief stabiel zijn en competenties die veranderbaar zijn. Immers bij personeelsselectie maakt men vooral gebruik van stabiele kenmerken omdat men hiermee over een langere termijn kan voorspellen. Training en ontwikkeling zijn daarentegen juist gericht op veranderbare kenmerken. Daarom is onderscheid gemaakt tussen kenmerken die in het algemeen beschouwd worden als 'stabiel' en kenmerken waarvan men weet dat ze 'te veranderen


zijn'. De gedachtegang achter dit onderscheid kan in de volgende figuur worden uitgedrukt. Stabiele competenties Veranderbare competenties Training en ervaring

De figuur geeft aan dat stabiele competenties een gegeven zijn (intrinsiek voor de persoon zijn), maar dat veranderbare competenties worden bepaald door zowel de eigenschappen die de persoon heeft meegekregen (stabiele competenties) als door de omgeving (training en ervaring). Het onderscheid tussen stabiele en veranderbare competenties is echter minder scherp dan de figuur suggereert. Ook zogenaamd stabiele competenties kunnen veranderen onder invloed van de omgeving, alleen minder sterk. Daarnaast is er inhoudelijk onderscheid te maken tussen competenties die op cognitief vlak liggen en kenmerken die gedragsmatige aspecten betreffen. Hierdoor is de volgende vierdeling te maken: 1. stabiele, cognitieve kenmerken (capaciteiten), 2. stabiele, gedragsmatige kenmerken (persoonlijkheidskenmerken), 3. veranderbare, cognitieve kenmerken (kennis) , 4. veranderbare, gedragsmatige kenmerken (gedragsstijlen). De onderverdeling van de competenties in deze vier groepen staat weergegeven in onderstaande matrix. Competenties

Stabiel

Veranderbaar

Cognitief

Analytisch vermogen Oordeelsvorming

Vakkennis informatica Kennis van andere disciplines Commercieel inzicht Strategische visie Technische vakkennis informatica Organisatie-, omgevingsen branchekennis

Abstractie vermogen Creativiteit

Gedragsmatig

Sensitiviteit Flexibiliteit

Leiderschap Communicatieve vaardigheden


Integriteit Stressbestendigheid Zelfstandigheid Doorzettingsvermogen

Samenwerken in teamverband Luisteren Conflict hanteren Klantgerichtheid Didactische vaardigheden Organisatiebewustzijn Initiatief Besluitvaardigheid Overtuigingskracht Onderhandelingsvaardighe id Accuratesse Methodisch werken Plannen en organiseren

4.7 Onderzoek naar taken en competenties In opdracht van het NGI is door de KUB (Katholieke Universiteit Brabant) is in 1994 een onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen de - destijds - gedefinieerde taakclusters en het competentiemodel van de KUB. Het onderzoek is uitgevoerd onder 75 informatici die zelf een oordeel hebben gegeven over de relevante competenties en de belangrijkheid daarvan. De in het onderzoek gehanteerde taken en rollen waren die uit het rapport Taken en Functies van 1993. Daarnaast is bij het onderzoek een andere lijst competenties gehanteerd dan die welke nu in dit rapport wordt gebruikt. Dit onderzoek kon in de korte tijd waarin het huidige rapport tot stand is gekomen, niet worden herhaald met de basis-informatie zoals nu is opgenomen. Desondanks is het onderzoek interessant en is in bijlage 21 opgenomen. 1

Zie hiervoor bijvoorbeeld het artikel van dr. Peter van den Berg: "Competencies for work domains in business computer science" in het European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 7 van 1998.


Hoofdstuk 5

Context

5.1 Inleiding Taken en functies worden in het algemeen in een bedrijfsspecifieke situatie uitgevoerd. Hiermee worden onder meer bedoeld: de werkomgeving en de structuur van de organisatie waar men de taken uitvoert, bepaalde omgevingsen beïnvloedingsfactoren en het werkterrein binnen de eigen organisatie of wellicht daarbuiten, bij een klant. De taakclusters zijn met opzet algemeen geformuleerd. Ze moeten specifiek worden gemaakt voor de werksituatie waarin de taken worden uitgevoerd. Dit houdt meestal in dat de taakclusters - bijvoorbeeld ten behoeve van het opstellen van een functieprofiel moeten worden aangevuld en nader geëxpliciteerd om tot een juiste en complete taakformulering te komen. Er is een complex aan factoren dat - naast de taakcluster zelf - de uitvoering daarvan bepaalt. In deze inleiding wordt op een aantal factoren ingegaan. Structuur van de organisatie In grotere organisaties worden bedrijfsactiviteiten verbijzonderd volgens diverse invalshoeken, zoals naar: - management niveaus, bijvoorbeeld: concern, divisie en werkmaatschappij, - producten en markten: bijvoorbeeld business units, - geografische gebieden, bijvoorbeeld regio's en landen. Hierbinnen kan sprake zijn van een gelaagde structuur of van een matrix-structuur. In verschillende organisatiedelen komen dan vaak dezelfde taken voor maar met een verschillend werkgebied. Omvang van een organisatie Naarmate een organisatie in omvang toeneemt, groeit de behoefte aan functiedifferentiatie. Alhoewel dit van organisatie tot organisatie verschilt, afhankelijk van onder meer de opvattingen over taak-integratie, zijn functies in kleine organisaties doorgaans 'breder' dan in grote. Anders geformuleerd: een functie in een kleine organisatie bestaat in het algemeen uit méér taakclusters dan in een grote. In een sterk gespecialiseerde (grote) organisatie kan een functie wellicht zelfs uit één taakcluster bestaan die bovendien nog nader kan zijn gepreciseerd. Autonomie van organisatiedelen De managementopvatting over de (de)centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden bepaalt op welk 'niveau' in de organisatie bepaalde taken worden uitgevoerd. In een gelaagde organisatiestructuur zal in het algemeen op het niveau van een afdeling- of werkmaatschappij de nadruk liggen op operationele taakclusters voor


de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening. Op concernniveau daarentegen ligt de nadruk dan vooral op beleidstaken. Taak-integratie en -specialisatie De managementopvatting over de mate van arbeidsdeling staat weliswaar in verband met de grootte van de organisatie, maar ook in een grote organisatie kan men streven naar een hoge graad van taakintegratie. Dit is van invloed op de wijze waarop taakclusters worden gecombineerd in functies of rollen. Méér taakintegratie betekent meer taakclusters in één functie of rol. Het kan echter ook leiden tot een combinatie van taken met andere - niet informatica - taken in één functie of rol. Functiescheiding Door onder meer functiescheiding beoogt men de veiligheid en de betrouwbaarheid van de informatievoorziening te waarborgen en zich tegen fraude te wapenen. Naarmate de organisatie groter is, nemen de mogelijkheden van taaksplitsing vaak met dit oogmerk toe. Bepaalde combinaties van taakclusters zijn in dit opzicht Ÿberhaupt 'gevoelig' en kunnen beter worden vermeden. Zelf doen of uitbesteden Het belang van informatica verschilt van organisatie tot organisatie. Voor de ene is informatica van beperkt belang, voor de andere een kernactiviteit of een kerncompetentie. In verband hiermee verschilt ook de managementopvatting over het zelf uitvoeren van informatica-taken, het onderbrengen in een intern (concern) ICTbedrijf of het uitbesteden aan een gespecialiseerde dienstverlener buiten de eigen organisatie. Bij dit laatste spelen ook aspecten en overwegingen mee zoals: het (grote) tekort aan ervaren informatici, de moeite die bedrijven daardoor hebben om deze specialisten te werven en te behouden, de hoge investeringen in de eigen informatica medewerkers (opleidingen, e.d. om hen in staat te stellen de ontwikkelingen in de technologie bij te houden), en zeker niet als laatste het ontstaan van ervaren, betrouwbare en servicegerichte dienstverleners met een hoge mate van specialisatie. Invloeden op de mate van functioneringsvaardigheden Taakformulering, taakzwaarte en functioneringsvaardigheden (competenties) worden mede bepaald door de omgeving waarin het werk wordt uitgevoerd. Die omgeving wordt onder meer getypeerd door zaken zoals: strategie, structuur, cultuur en managementopvatting van de organisatie in kwestie. Die omgevingsfactoren zijn van invloed op de vereiste competenties en de mate waarin een medewerker deze vaardigheden moet bezitten. Voorbeelden in dit kader zijn de volgende. - Naarmate de organisatiestructuur complexer is (zoals bij een matrix-organisatie), neemt het aantal belanghebbenden toe, wordt men geconfronteerd met meer (en wellicht tegengestelde) belangen en wordt een groter beroep gedaan op onder andere communicatieve vaardigheden. - Op concernniveau is het werkterrein van een informaticus veelal 'breder' dan op het niveau van een werkmaatschappij. Er wordt daardoor een groter beroep gedaan op de intellectuele capaciteit van de betreffende medewerkers.


-

Uitbesteden houdt in dat aan de 'eigen' medewerkers hogere eisen worden gesteld met betrekking tot het aansturen van (nu extern belegde) informatica-activiteiten. De medewerkers van een externe dienstverlener moeten aan hoge communicatieve, kwaliteitsgerichte en servicegerichte eisen voldoen om invulling te geven aan de verwachtingen van de klant.

5.2 Het WFBI model voor context Door het definiëren van algemeen geformuleerde taakclusters is het mogelijk om hieruit functies, functieprofielen of competentieprofielen samen te stellen, deze te waarderen, carrièrepaden te bepalen, opleidingen samen te stellen, etc. Elkeen die een dergelijk profiel opstelt moet zich echter realiseren dat gebruik wordt gemaakt van de in dit rapport geboden 'standaard taken'. In de praktijk moeten de geselecteerde taken worden afgestemd op de situatie en de omgevingsfactoren waarin die taken feitelijk (moeten) worden uitgevoerd: elke taak wordt in een bepaalde context uitgevoerd. Door het toevoegen van die context wordt een profiel verkregen dat relevant en van toepassing is voor de betreffende organisatie of het beoogde samenwerkingsverband. Hierbij wordt aangetekend dat dezelfde taken op meerdere plaatsen in een organisatie kunnen worden uitgevoerd, die zich slechts onderscheiden door verschillen in de context waarin die taak wordt uitgeoefend. Dezelfde overwegingen gelden met betrekking tot de in het rapport opgenomen (standaard) functies en andere toepassingen op basis van de gegeven taken. Ook hieraan moet context worden toegevoegd om een standaard functiebeschrijving af te stemmen op de situatie en omstandigheden in een organisatie. En ook hierbij geldt dat in dezelfde organisatie, doch op verschillende posities, dezelfde functies kunnen voorkomen, echter met (grote) verschillen in die context. In praktische zin leidt de onderkende context tot toevoegingen aan de geformuleerde taakclusters. In de tekst zijn voorbeelden opgenomen om het een en ander toe te lichten.

5.3 Aspecten van het context model Ten behoeve van het onderkennen en het aan de taakclusters toevoegen van de relevante context, zijn de volgende dominante elementen onderkend: - de middelen, methoden, technieken, tools, etc. waarmee een taak wordt uitgevoerd, - de organisatorische scope waarbinnen de taak wordt uitgevoerd, - het uitvoeringsniveau van de taak, - de benodigde 'aanpalende kennis'. Naast het feit dat hiermee een taak, functie, profiel, etc. wordt afgestemd op de feitelijke (gewenste) uitvoering, biedt deze context tevens houvast bij het vaststellen van de


competenties waarover een medewerker moet beschikken om de betreffende taak naar behoren uit te (kunnen) voeren. De context biedt ook houvast bij het bepalen van de taakzwaarte (in het kader van functieclassificatie en -beloning). De functioneringsvaardigheden (zowel de vaktechnische als de persoonlijke competenties) worden daarmee dus bepaald door zowel de zwaarte van de vaktechnische taakinhoud als door de betreffende context waarin de taken of functie wordt uitgevoerd.

5.3.1 Middelen Bij het uitvoeren van (bijna) elke taak worden middelen, methoden, techieken, tools, e.d. gebruikt. Ook worden taken uitgevoerd op specifieke objecten, merken en typen apparatuur, protocollen, e.d. Voorbeelden hiervan zijn: - methoden en technieken voor onderzoek, - tools voor het ontwerpen en documenteren van programmatuur, systemen, e.d., - tools voor het bouwen van programmatuur en andere applicatiecomponenten (programmeertalen, e.d.), - server-, netwerken database-technologie, - tools voor het beheren van netwerken en servers. Het zal duidelijk zijn dat door het toevoegen van de 'middelen' aan een taak, deze wordt verbijzonderd naar de feitelijke situatie in een organisatie. Voorbeelden zijn: OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten .... met behulp van methode XYZ

OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent .... met behulp van programmeertaal C++

BTI-6 Beheren server Monitoren, bewaken en .... van de Oracle database- en OAS applicatieservers, zowel ....

Met betrekking tot de competenties die uit het toepassen/gebruik van die middelen, e .d. voortvloeien, geldt dat deze voornamelijk cognitief en vaktechnisch van aard zijn: men moet de kennis en ervaring hebben met de methode, techniek, het tool e.d. om deze te kunnen hanteren, of om de apparatuur of software van een bepaald type of fabrikant te kunnen beheren. Er zijn echter ook - met name - methoden en technieken waarvoor men andere


competenties nodig heeft dan de cognitieve. Bijvoorbeeld methoden en technieken waarin een systeemontwerp in workshops en andere interactieve sessies in dialoog met gebruikers wordt opgesteld, vereisen bijvoorbeeld ook sociale en communicatieve vaardigheden (persoonlijke competenties). Steeds opnieuw moet worden vastgesteld welke additionele competenties en op welk vaardigheidsniveau nodig zijn, gelet op de toepassing van de gebruikte middelen of de te beheren componenten.

5.3.2 De organisatorische scope Bijna elke taak richt zich direct of indirect op een deel van een organisatie en heeft in meer of mindere mate invloed op het werk van anderen. Deze organisatorische scope wordt dan ook bepaald door twee dominante elementen: - de omvang en de scope van de werkzaamheden, - de aard en de omvang van de invloed die men uitoefent. De omvang en scope heeft betrekking op de organisatorische afbakening en het niveau in een organisatie waarbinnen een taak wordt uitgeoefend: - de organisatorische afbakening, - het niveau in de organisatie. De organisatorische afbakening waarbinnen de taak wordt uitgeoefend, met oplopende scope, betreft: 1. de eigen werkplek of een deelproject, 2. de afdeling of het functiegebied waarvan men deel uitmaakt, 3. een organisatorische eenheid met meerdere functiegebieden, 4. een gelaagde organisatie met meerdere functiegebieden, 5. een complex samengestelde organisatie, zoals een matrix-organisatie. Voorbeelden zijn:

KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur .... voor de vestigingen in Nederland

BTI-3 Beheren netwerk Monitoren, bewaken en .... van de correcte werking van het locale NT-netwerk (LAN) van de productie-afdeling, zowel met betrekking ....

Het niveau in de organisatie waarop de taakuitoefening van toepassing is, met oplopende scope:


1. 2. 3. 4.

personen belast met uitvoerende taken, uitvoerende organisaties, business units, afdelingen, e.d., nationaal algemeen (business) management, internationaal algemeen (business) management.

Voorbeelden zijn:

KPPB-2 Opstellen informatieplan .... voor de internationale board

OISF-6Ontwerpen applicatie-structuur .... voor de productie-afdeling

De omvang en scope bepaalt deels de afbakening van de taak of functie, maar ook de benodigde ervaring en de kennis van 'de omgeving' die voor adequate uitvoering van een taak benodigd is. Daarnaast vraagt een taak bij toenemende organisatorische scope veelal een hoger vaardigheidsniveau (gelet op onder meer: communicatieve vaardigheden, sociaal en organisatiebewustzijn) om tot goede resultaten te komen. De aard en de omvang van de invloed die men uitoefent heeft betrekking op het directe effect (door eigen handelen) of het indirecte effect (door beïnvloeding van het handelen van anderen) op de organisatie, bijvoorbeeld in financieel, uitvoerend of sociaal opzicht. De uit te oefenen invloed zal vaak samenhangen met de scope van de opdracht/taak waarmee een medewerker wordt belast. In gradaties van toenemende invloed zijn de volgende dominante aspecten vastgesteld: 1. indirecte invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen, 2. met anderen gedeelde invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen, 3. directe invloed met weinig 'impact' op het werk van anderen, 4. met anderen gedeelde invloed met grote 'impact' op het werk van anderen, 5. directe invloed met grote 'impact' op het werk van anderen. Deze factor leidt in functies en functieprofielen meestal tot nadere omschrijvingen over het mandaat van de functionaris, bijvoorbeeld de omvang van investeringen of het budget waarover men mag besluiten. De mate van invloed van de taakuitvoering houdt vooral verband met de ervaring en de kennis die nodig is om de taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Men zal in het algemeen bijvoorbeeld meer sociale vaardigheden moeten bezitten naarmate men meer invloed uitoefent op de taken van anderen; men zal namelijk meer weerstand ondervinden indien men een grotere invloed heeft.


Er zijn nog vele andere aspecten die onder de noemer van organisatorische scope zijn te noemen. Hierbij kan men ondermeer denken aan: - de cultuur van een organisatie, - de doelstelling van de organisatie: commercieel, ambtelijk, non-profit of organisatie met bijvoorbeeld een ideëel doel, - de 'business' van de organisatie, vooral bepaald door de primaire bedrijfsprocessen, met accenten op ondermeer: primair administratief, productiebedrijf, handel en industrie, transport en logistiek, retail en dienstverlenend. Deze aspecten zijn bij het onderzoek buiten beschouwing gelaten.

5.3.3 Het uitvoeringsniveau Het uitvoeringsniveau heeft vooral betrekking op de mentale vaardigheden waarover een medewerker moet beschikken om een taakcluster naar behoren te kunnen uitvoeren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar: - de mentale operaties, - de complexiteit van de werkzaamheden. De mentale operaties hebben betrekking op de mate van de vrijheid van denken en handelen die iemand wordt geboden of van iemand wordt verlangd, binnen bepaalde kaders zoals: gedefinieerde doelstellingen, gekozen methoden, technieken en werkinstructies. In gradaties van oplopende vrijheid en oplopend niveau zijn dit: 1. uitvoeren volgens gegeven en gedetailleerde opdrachten, werkinstructies, e.d., 2. uitvoeren volgens vastgestelde en gedocumenteerde werkmethoden, procedures, standaards, e.d., 3. uitvoeren volgens globale opdrachten, richtlijnen, e.d., 4. uitvoeren zonder een van te voren vastgestelde methode, instructie, richtlijn, e.d. Voorbeelden zijn:

OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten .... met behulp van methode XUW.

OAP-1 Opstellen projectplan .... op basis van een globale opdracht van de directie

Naarmate men meer vrijheden van handelen ervaart, i.c. men minder kaders krijgt aangereikt, dient het kennis- en ervaringsniveau verder te zijn ontwikkeld. Men moet immers steeds sterker terugvallen op eerder opgedane kennis en ervaring om de taak met goed resultaat te kunnen uitvoeren.


De complexiteit van de werkzaamheden heeft vooral betrekking op het aantal verschillende elementen dat moet worden beoordeeld, afgewogen of geïntegreerd. Naarmate het aantal elementen groter is, neemt het uitvoeringsniveau van de taak toe. In gradaties van oplopende complexiteit zijn onderkend: 1. een afgebakend onderwerp en/of één aspect en/of één invalshoek, 2. een afgebakend onderwerp met meerdere aspecten en/of invalshoeken, 3. meerdere onderwerpen met één aspect en/of één invalshoek, 4. meerdere onderwerpen met meerdere aspecten en/of invalshoeken. Voorbeelden zijn:

OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen Vaststellen van het veranderingsvermogen van de organisatie in relatie tot veranderingen in de informatievoorziening, rekening houdend met technische, economische en sociale factoren.

BIS-2 Beheren correct gebruik applicatie Toetsen van het gebruik van applicatie XYZ in relatie met de applicaties PQR en UVW.

De complexiteit van de werkzaamheden heeft bovenal betrekking op de mentale vaardigheden die men nodig heeft indien de complexiteit toeneemt.

5.3.4 Aanpalende kennis Naast de vaktechnische ICT-kennis en persoonlijke competenties om taken in een bepaalde context adequaat te kunnen uitvoeren, hebben de medewerkers veelal 'aanpalende kennis' nodig. Hierbij wordt ondermeer gedacht aan: - kennis van de organisatie en de bedrijfsprocessen in een organisatie, - kennis van de branch waarin de organisatie opereert, - kennis van de aanpalende vakgebieden (vaak bepaald door 'de business' van een organisatie), waaronder financiële dienstverlening, sociale dienstverlening, logistiek, retail, verzekeringen, fabrieksmatige productie, - kennis van aanpalende algemene vakgebieden, waaronder: bedrijfskunde, organisatieleer, financiële huishouding (boekhouding). Deze aanpalende kennis zal veelal worden gebruikt bij het vaststellen van relevante kennis en ervaring bij het werven en het inzetten van (nieuwe) medewerkers. Daarbij moet niet buiten beschouwing worden gelaten dat deze aanpalende kennis en de mate waarin deze kennis en ervaring bij een medewerker aanwezig is c.q. moet zijn -


naast vakkennis - vaak één van de belangrijke criteria zijn op basis waarvan selectie en/of inzet moet worden gedaan.

5.4 Context en competenties Voor de uitvoering van taken zijn zowel vaktechnische als persoonlijke competenties nodig om deze op adequaat niveau uit te voeren. Indien taken in een bepaalde context worden uitgevoerd, kunnen aan de taken verbonden competenties 'zwaarder' of 'lichter' van aard zijn. Er kunnen ook additionele competenties benodigd zijn die worden gedefinieerd door het aspect van het WFBI context model. In het in paragraaf 5.5 opgenomen overzicht van de gedefinieerde aspecten van die context, zijn de additionele competenties opgenomen. Naarmate het aspect qua reikwijdte toeneemt, moeten de genoemde competenties in zwaardere mate aanwezig zijn.

5.5 Overzicht WFBI context model Samengevat kan de context in het volgende model worden gerepresenteerd. Daaraan zijn tevens de persoonlijke en vaktechnische competenties toegevoegd waarover een medewerker zou moeten beschikken om het aspect adequaat te kunnen hanteren. Hoofd aspect

Sub aspect

Middelen, methoden , technieke n, tools, typen apparatuu r, e.d. Organisat Omvang orische en scope scope

Sub sub aspect

Variabelen

Competenties

Waaronder: * methoden en technieken * tools en hulpmiddelen * typen en merken apparatuur en programmatuur * bepaalde technologie

Vaktechnische kennis van het gebruikte middel

Organisato 1. Eigen werkplek of rische deelproject afbakening 2. Eigen afdeling of functiegebied 3. Organisatorische eenheid met meerdere functiegebieden 4. Gelaagde organisatie 5. Complexe organisatie Niveau in 1. personen

* Organisatiebewustz ijn * Strategische visie * Overtuigingskracht * Abstractievermogen *


de 2. uitvoerende organisatie organisaties 3. nationaal management 4. internationaal management

Organisatiebewustz ijn * Overtuigingskracht * Strategische visie * Abstractievermogen * Sensitiviteit, inlevingsvermogen

Aard en omvang van invloed

1. Indirect, weinig impact 2. Gedeeld, weinig impact 3. Directe invloed, weinig impact 4. Gedeeld, grote impact 5. Direct, grote impact

* Organisatiebewustz ijn * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Abstractievermogen * Overtuigingskracht

Overige aspecten

Waaronder: * cultuur * doelstelling van de organisatie * primaire proces van de organisatie

Organisatiebewustz ijn * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Overtuigingskracht

1. Gedetailleerde afbakening 2. Gedetailleerde werkinstructies 3. Globale richtlijnen 4. Zonder vastgestelde kaders

* Zelfstandigheid * Initiatief * Abstractievermogen

1. Eén onderwerp, aspect, invalshoek 2. Eén onderwerp, meerdere aspecten en invalshoeken 3. Meerdere onderwerpen, één aspect en invalshoek 4. Meerdere onderwerpen, aspecten en invalshoeken

* Analytisch vermogen * Abstractievermogen * Creativiteit

Uitvoering Mentale sniveau operaties

Complexit eit van werkzaam heden


Aanpalen de kennis

Waaronder: Aanpalende kennis * de organisatie en bedrijfsprocessen * de inhoudelijke aspecten van de bedrijfsprocessen * algemene aanpalende vakgebieden


Hoofdstuk 6

Beschouwing op taak-rollen

6.1 Inleiding Een taakcluster is altijd in de uitvoerende zin geformuleerd. De rollen zoals deze in dit hoofdstuk worden beschouwd hebben betrekking op de rol waarin een medewerker een taakcluster uitvoert, i.c. de 'positie' die een medewerker in/aanneemt met betrekking tot de uitvoering van een taakcluster: de zogenoemde taak-rollen. In die zin kan een medewerker een taakcluster uitvoeren of bijvoorbeeld de coördinatie uitvoeren over het uitvoeren van een taak. Het model voor taak-rollen biedt derhalve een raamwerk om bedoelde rollen aan de uitvoering van taakclusters te koppelen, eventueel in een bepaalde functie of context. In hoofdstuk 11 is een andere benadering van rollen gepresenteerd, namelijk die van de 'functie-rol'. Hiermee wordt aangegeven dat iemand - soms vanuit de functie - op basis van specifieke taken en competenties een - soms tijdelijke - rol in bijvoorbeeld een project bekleedt. Er bestaan echter meer modellen voor rollen die medewerkers (kunnen) uitvoeren of aannemen, elk met hun eigen toepassingsgebied. Vaak zijn deze gebaseerd op de persoonlijkheidskenmerken, de attitude of gedragskenmerken en vaardigheden van betreffende personen. Dit zijn bijvoorbeeld 'projectrollen' waarmee rekening kan/moet worden gehouden indien projecten/of andere teams worden samengesteld. Hierop wordt in hoofdstuk 9 nader ingegaan. Aan de taak-rollen zijn ook competenties toegevoegd. Dit zijn competenties die - wellicht aanvullend op het uitvoeren van de betreffende taakcluster - benodigd zijn om de taakrol op adequaat niveau uit te (kunnen) voeren.

6.2 WFBI model voor taak-rollen Een taakcluster kan in een bepaalde rol worden uitgevoerd conform het onderstaande model voor taak-rollen. Taakclusterrol

Toelichting

Competenties

Meewerken

Men werkt tezamen met een deskundige op het gebied van de uitvoering van betreffende taak, aan het uitvoeren daarvan. Feitelijk werkt men onder

* Samenwerking in teamverband * Luisteren


begeleiding van een deskundige. Meestal geldt dit voor medewerkers die (nog) niet in staat zijn, gelet op kennis en/of ervaring, om de betreffende taak zelfstandig uit te voeren. Uitvoeren

Men voert de taakcluster zelfstandig uit.

Samenwerken Men werkt in een teamverband met personen die gelijke of andere taken uitvoeren. Deze situatie zal vaak in het kader van projecten, werkgroepen, e.d. bestaan. Een medewerker werkt in teamverband aan een gezamenlijk resultaat, maar voert betreffende taak zelfstandig uit. Meerdere medewerkers kunnen daarbij in teamverband - dezelfde taken (al dan niet zelfstandig) uitvoeren, ieder met het eigen deelgebied en/of resultaat, echter als bijdrage aan een 'groter' resultaat. In dit verband is tevens sprake van medewerkers die betreffende taken uitvoeren in een andere rol, w.o. die van 'sturing geven aan' de uitvoering van al die taken. Afstemmen

Men werkt in teamverband zelfstandig aan de uitvoering van een taakcluster, maar stemt de bereikte doelen en resultaten van de taakuitoefening af met de andere teamleden. Deze situatie vindt vaak plaats in het kader van projecten, werkgroepen, e.d. Het is van belang om te onderkennen dat men niet alleen aan het uiteindelijke 'grotere' resultaat werkt, doch dat men een deel van dat 'grotere geheel' produceert. Vandaar dat men afstemming over de uitvoering van betreffende taak (en te bereiken resultaten) uitvoert in

* Zelfstandigheid * Oordeelsvorming * Initiatief * Methoden en technieken voor projectmanagement * Samenwerken in teamverband * Flexibiliteit * Communicatief vermogen * Conflict hanteren

* Samenwerken in teamverband * Flexibiliteit * Communicatief vermogen * Conflict hanteren


diverse stadia van het uitvoeren van de taak. Afstemming vindt ondermeer plaats bij het starten van de taak met betrekking tot de aanpak en het resultaat, tijdens de uitvoering van de taak om zorg te dragen voor de gewenste koppelingen tussen resultaten van anderen die gelijke of andere taken uitvoeren, alsmede bij het beëindigen van de uitvoering van de taak om het bereikte resultaat af te stemmen met de andere deelresultaten. Aan het eind van de uitvoering van de taak vindt meestal ook afstemming plaats met de opdrachtgever ten einde deze te informeren alsmede de bereikte resultaten ter accordering voor te leggen. Assisteren, begeleiden

Men ondersteunt een persoon vanuit kennis en ervaring met het uitvoeren van een taakcluster. Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd indien men een (erkend) expert is op het gebied van de taakuitoefening en/of de daarmee te bereiken resultaten. In deze rol werkt men direct of indirect, en daadwerkelijke mee aan de uitvoering van betreffende taak.

* Samenwerken in teamverband * Didactische vaardigheden * Communicatieve vaardigheden * Flexibiliteit * Sensitiviteit, inlevingsvermogen

Adviseren

Men geeft advies over de uitvoering van de betreffende taak, zowel ten aanzien van de wijze waarop de taakcluster wordt uitgevoerd als ten aanzien van het resultaat hiervan. Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd indien men een (erkend) expert is op het gebied van de taakuitoefening en/of de daarmee te bereiken resultaten. In deze rol werkt men niet mee aan de daadwerkelijke uitvoering van betreffende taak.

* Communicatieve vaardigheden * Organisatiebewustzijn * Didactische vaardigheden * Samenwerken in teamverband * Initiatief * Creativiteit * Risico management * Methoden en technieken voor projectmanagement

Sturing geven aan, leiden van de uitvoering

Men geeft leiding aan een groep personen die de betreffende taken uitvoeren. Dit kan worden gecombineerd met het begeleiden en coachen van

* Leiderschap * Besluitvaardigheid * Overtuigingskracht * Communicatieve


personen die de betreffende taakclusters (nog) niet zelfstandig kunnen uitvoeren (de assisterende en begeleidende rol). Men is meestal inhoudelijk betrokken bij de uitvoering van de taken. Meestal is men ook verantwoordelijk voor het op te leveren resultaat. Deze rol betreft derhalve die van een teamleider, projectleider, e.d.

vaardigheden * Initiatief * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Methoden en technieken voor projectmanagement * Risico management

Men beslist over de wijze waarop een taak wordt uitgevoerd, danwel over de kwaliteit, de juistheid, de toepasbaarheid, e.d. van het resultaat. Deze rol betreft die van een teamleider, projectleider, e.d. die teamleden inzet op bepaalde taken, de aanpak van delen of van projectactiviteiten vaststelt en voorschrijft, alsmede de door teamleden opgeleverde resultaten beoordeelt danwel laat beoordelen - om op basis daarvan beslist dat bereikte resultaten aan opdrachtgevers kunnen worden opgeleverd.

* Oordeelsvorming * Overtuigingskracht * Zelfstandigheid * Communicatieve vaardigheden * Risico management

Verantwoorde Men is primair (eind)verantwoordelijk voor de uitvoering van betreffende taak zowel lijk zijn voor de uitvoering wat betreft het proces conform welk de taak wordt uitgevoerd als het resultaat daarvan, doch is meestal niet (inhoudelijk) betrokken bij de uitvoering daarvan.. Deze rol is met name die van een teamleider of projectleider die verantwoordelijk is voor de werkzaamheden en te bereiken resultaten van een project. Deze rol is tevens van toepassing op andere managementfuncties, zoals die van Hoofd Automatisering, Manager Informatievoorziening en Informatie Manager. Deze rol legt daarmee het verband tussen de in het rapport gedefinieerde taakclusters en de managementfuncties in de informatica (en eventueel andere management

* Leiderschap * Communicatieve vaardigheden * Strategische visie * Abstractievermogen * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Kostencalculaties * Methoden en technieken voor projectmanagement * Risico management

Beslissen


functies).


Hoofdstuk 7

Inleiding op taakclusters

7.1 Inleiding De taakclusters vormen het hart van het rapport omdat daarmee functies, functieprofielen en rol-profielen kunnen worden samengesteld. Een taakcluster is een verzameling van logisch samenhangende werkzaamheden die leidt tot één bepaald resultaat en welke in het algemeen door één persoon, als een samenhangend geheel van activiteiten, wordt uitgevoerd. De meeste werkzaamheden waaruit een taakcluster bestaat, zijn homogeen wat betreft het niveau van de kennis en/of de vaardigheden die voor de uitvoering nodig zijn. Natuurlijk kunnen meer mensen eenzelfde cluster van taken uitvoeren. Een groep taken die in de praktijk altijd door méér personen wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld door de diverse benodigde kennis en vaardigheden, op grond van functiescheiding, of dergelijke overwegingen) is gesplitst naar meerdere taakclusters. Een taakcluster is ook steeds in uitvoerende zin geformuleerd, i.c. in een vorm van een cluster van activiteiten die door een persoon zelfstandig worden uitgevoerd. In de hoofdstukken over context (hoofdstuk 5) en over taak-rollen (hoofdstuk 6) wordt uitgelegd dat een taakcluster met de in die hoofdstukken gegeven informatie kan worden verbijzonderd naar de feitelijke situatie waarin een medewerker de taak uitvoert. De context geeft aan in bijvoorbeeld welke organisatorische scope (afdeling of groot internationale organisatie) en bijvoorbeeld met of zonder hulpmiddelen, tools, methoden en technieken e.d. de taak wordt uitgevoerd. De taak-rol geeft aan welke 'positie' de medewerker inneemt met betrekking tot die taak (bijvoorbeeld de taak zelfstandig uitvoeren of leiding geven aan de uitvoering van de taak). De taakclusters zijn afgeleid uit diverse modellen, waaronder: het rapport Taken en Functies 1993, ITIL, ISM3 en Kwintes. Voor de meeste van deze modellen wordt in de bijlagen aangegeven waar de betreffende taken hun plaatsje hebben in die modellen. In bijlage 14 is een conversie matrix opgenomen. Hierin worden de verbanden gelegd tussen het rapport uit 1993 en het nieuwe rapport. De Werkgroep Functies heeft niet de pretentie om met de gedefinieerde taken volledig te zijn. Ieder model en iedere organisatie heeft bijzondere aspecten die - wellicht - tot een verbijzonderde taak kan leiden. Uit het onderzoek van de genoemde modellen en uit de toetsing in de praktijk blijkt dat de lijst taken - in elk geval op dit moment - redelijk volledig is in het veld van de bestuurlijke administratieve informatica. Toetsing bij een bedrijf dat ook procesautomatisering realiseert, heeft aangegeven dat ook in dit veld de taken volledig zijn en goed kunnen worden gebruikt. Wat betreft managementtaken is gebleken dat deze met name worden gekarakteriseerd door de rol die een manager


inneemt ten aanzien van die taken. Dus ook voor managementfuncties is de lijst taken goed hanteerbaar.

7.2 Opbouw van taakclusters Een taakcluster is als volgt opgebouwd:

ActiviteitGeeft een omschrijving van de activiteiten om de taakcluster met gewenst resultaat uit te voeren. ResultaatGeeft een omschrijving van het resultaat van de uitvoering van de taakcluster. ToelichtingEen toelichting op de uitvoering, de context en het resultaat van de taakcluster. Vaktechnische competenties Geeft de dominante en voor de adequate uitvoering van de taakcluster benodigde vaktechnische competenties. In een aantal gevallen moet - gelet op het object waarop de taak wordt uitgevoerd, nog een selectie worden gemaakt van de noodzakelijke vaktechnische competenties uit de lijst. De taak-rol en context (zie hoofdstukken 6 en 5) waarin de taakcluster wordt uitgevoerd, kunnen additionele competenties nodig maken. Persoonlijke competenties Geeft de dominante en voor de adquate uitvoering van de taakcluster benodigde persoonlijk competenties. De taak-rol en context (zie hoofdstukken 6 en 5) waarin de taakcluster wordt uitgevoerd, kunnen additionele competenties nodig maken. De persoonlijke competenties zijn opgesomd naar aflopend belang van deze competenties.

7.3 Model voor ordening van taakclusters De taakclusters werden in het rapport Taken en Functies gepresenteerd volgens het gemodificeerde model van Zachman. Dit is een minder handige ordening gebleken. Vandaar dat voor dit rapport is gekozen voor een model dat is afgeleid van de L_PASO domeinen. De taakclusters worden gepresenteerd in de volgende volgorde van categorieën: 1. Kaderstelling, beleid en architectuur (code K), 2. Ontwikkeling, ontwerpen en bouw (code O), 3. Invoeren, implementeren (code I), 4. Beheren, onderhouden, exploiteren (code B),


5. 6. 7. 8.

Algemene taakclusters van toepassing op alle bovenstaande categorieën (code A), Personeel gericht (code P), Service, financieel en commercieel gericht (codes S, F en C), Elementair (basis taakclusters zonder specifiek object waar van toepassing; code E) .

Binnen elke categorie wordt een onderverdeling gebruikt als volgt: - Bedrijfsproces gericht (subcode BP), - Informatiesysteem gericht (subcode IS), - ICT-infrastructuur gericht (subcode TI), - Algemeen binnen een categorie (subcode A). Vervolgens zijn nog extra coderingen toegevoegd die aangeven op welk object de taak betrekking heeft: _ _ G: Data of gegevens als het object, _ _ F: Functie of functionaliteit als het object _ _ P: Proces als object, _ _ B: Beleid of kaderstelling als object. Elke taak heeft voor verdere identificatie een nummer gekregen in het domein. Achter de taakcluster-naam is soms de letter 'G' opgenomen. Hiermee wordt aangegeven dat betreffende taak - onder zekere condities - ook door een gebruiker kan worden uitgevoerd. De gebruiker zal tenminste over de conceptuele kennis moeten beschikken om betreffende taakclusters adequaat te kunnen uitvoeren. Bovendien is tussen haken een '(getal)' opgenomen. Dit getal verwijst naar het nummer van de overeenkomstige taakcluster in het rapport Taken en Functies van 1993. Ter toelichting de volgende voorbeelden.

1.KBPB-1 (42) Opstellen informatiebeleid 1:het nummer van de taakcluster in de totale lijst KBPB-1:taakcluster die kaderstellend van aard is (K), zich richt op bedrijfsprocessen (BP), met volgorde nummer 1 in dit domein (42):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993

70.BISF-4 (52) Beheren functionaliteit applicatie 70.:het nummer van de taakcluster in de totale lijst BISF-4:taakcluster in het domein 'beheer' (B) die zich richt op het beheer van een component van een informatiesysteem, met volgorde nummer 4 in dit domein (52):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993.


87.BA-1 (12) Beheren parameters 87.:het nummer van de taakcluster in de totale lijst BA-1:betreft het domein 'beheer' (B) en is algemeen van aard binnen dit domein; de taakclusters kan derhalve gericht zijn op bedrijfsprocessen (BP), een informatiesysteem (IS) of de technische infrastructuur (TO). (12):het nummer van de gerelateerde taakcluster in het rapport 1993.

In het onderstaande schema wordt dit in een samenhangend geheel en met de coderingen gepresenteerd.

Bedrijfsproces Informatiesyst ICTeem infrastructuur

Algemeen

Kaderstelling, beleid, architectuur Vaststellen van beleid, kaders, architectuur, e.d.

Code: KBP

Code: KIS

Code: KTI

Code: KA

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaders t.b.v. een organisatie

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaders m.b.t. de ontwikkeling, het beheer en gebruik van informatiesyste men

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaderstelling m.b.t. het beheer en gebruik van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op beleid en kaderstelling m.b.t. algemene aspecten van de informatievoorzi ening

Ontwikkelen Ontwikkelen, ontwerpen en bouwen van componenten van de informatievoorz iening

Code: OBP

Code: OIS

Code: OTI

Code: OA

Taken gericht op het optimaliseren en ontwikkelen van bedrijfsprocess en, alsmede als basis voor het ontwikkelen van

Taken gericht op het ontwikkelen van informatiesyste men

Taken gericht op het ontwikkelen van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op het ontwikkelen


informatiesyste men Invoeren Invoeren van componenten van de informatievoorz iening

Code: IBP

Code: IIS

Code: ITI

Code: IA

Taken gericht op het invoeren, wijzigen van bedrijfsprocess en

Taken gericht op het invoeren van informatiesyste men

Taken gericht op het invoeren van componenten van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op invoeren van zaken

Beheren Beheren, onderhouden, wijzigen, e.d. van componenten van de informatievoorz iening

Code: BBP

Code: BIS

Code: BTI

Code: BA

Taken gericht op het beheren van bedrijfsprocess en en het gebruik van informatiesyste men

Taken gericht op het beheren van informatiesyste men

Taken gericht Algemene op het beheren beheertaken van componenten van de technische infrastructuur

Algemeen Algemeen toepasbare taken

Personeel gericht

Code: AA Algemene taken welke voor elk taakveld van toepassing kunnen zijn Code: PA Algemene taken met betrekking tot de inzet, begeleiding, e.d. van medewerkers

Service gericht, financieel,

Code: SA, FA, CA


commercieel

Algemene taken van service, financiële of commerciële aard

Elementair

Code: EA Algemene en elementaire taken die veelal onderdeel uitmaken van andere taken

7.4 Lijst van taakclusters Onderstaand is de totale lijst van taakclusters opgenomen. In bijlage 2 zijn alle taakclusters uitgewerkt. Kaderstelling, beleid, architectuur (K) Kaderstelling, beleid, architectuur: bedrijfsprocessen (KBP) 1. KBPB-1 (42) Opstellen informatiebeleid 2. KBPB-2 (44) Opstellen informatieplan 3. KBPB-3 (44) Vaststellen informatie-architectuur 4. KBPB-4 (51) Opstellen plan voor interne controle (G) 5. KBPB-5 (51) Opstellen beveiligingsplan Kaderstelling, beleid, architectuur: informatiesysteem (KIS) 6. KISB-1 (65) Bepalen ontwikkelstandaarden 7. KISB-2 (65) Bepalen standaarden applicatieen databasebouw Kaderstelling, beleid, architectuur: technische infrastructuur (KTI) 8. KTIB-1 (19) Bepalen architectuur van de technische infrastructuur 9. KTIB-2 (19) Bepalen standaarden technische infrastructuur 10. KTIB-3 (67) Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur Kaderstelling, beleid, architectuur: algemeen (KA) 11. KA-1 (49) Opstellen projectenplan 12. KA-2 (67) Bepalen normen systeemgebruik en -beheer (G) Ontwikkelen (O)


Ontwikkelen: bedrijfsprocessen (OBP) 13. OBPP-1 (70) Probleem-oriëntatie informatievoorziening (G) 14. OBPP-2 (35) Onderzoeken organisatie-aspecten (G) 15. OBPP-3 (36) Analyseren veranderingsvermogen (G) 16. OBPP-4 (46) Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening (G) 17. OBPG-5 (1) Opstellen objectmodel 18. OBPP-6 (8) Opstellen bedrijfsprocessen model 19. OBPP-7 (-) Ontwerpen bedrijfsproces (G) 20. OBPF-8 (-) Opstellen calamiteitenplan (G) Ontwikkelen: informatiesysteem (OIS) 21. OISP-1 (9) Opstellen informatieprocessen model 22. OISP-2 (53) Vaststellen informatiesysteem-architectuur 23. OISG-3 (2) Opstellen gegevensmodel 24. OISG-4 (4) Opstellen implementatie-gegevensmodel 25. OBPF-5 (11) Ontwerpen functionele specificaties (G) 26. OISF-6 (13) Ontwerpen applicatiestructuur 27. OISF-7 (15) Ontwerpen programmaspecificaties 28. OISF-8 (16) Maken programma, applicatiecomponent 29. OISF-9 (16) Maken eindgebruikerstoepassing (G) 30. OISF-10 (10) Selecteren applicatiepakket (G) 31. OISF-11 (-) Ontwerpen mens/machine interface 32. OISF-12 (14) Ontwerpen handmatige informatiefuncties 33. OISF-13 (-) Ontwerpen systeem/machine interface Ontwikkelen: technische infrastructuur (OTI) 34. OTI-1 (22) Ontwerpen netwerk 35. OTI-2 (21) Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers 36. OTI-3 (27) Selecteren hardware 37. OTI-4 (27) Selecteren systeemsoftware 38. OTI-5 (-) Selecteren beheersystemen 39. OTI-6 (-) Ontwikkelen beheersystemen 40. OTI-7 (-) Opstellen uitwijkplan Ontwikkelen: algemeen (OA) 41. OAP-1 (71) Opstellen projectplan 42. OAP-2 (72) Inrichten projectorganisatie 43. OAP-3 (-) Samenstellen release (G) 44. OA-4 (47) Vaststellen oplossingsalternatieven (G) 45. OA-5 (38) Opstellen gebruiksinstructies (G) 46. OA-6 (39) Opstellen gebruikershandleiding (G) 47. OA-7 (60) Beveiligen van geautomatiseerde systemen 48. OA-8 (60) Realiseren van maatregelen inzake interne controle (G) Invoeren (I)


Invoeren: Bedrijfsprocessen (IBP) Geen taakclusters onderkend. Invoeren: informatiesysteem (IIS) 49. IISG-1 (5) Uitvoeren gegevensconversie (G) Invoeren: technische infrastructuur (ITI) 50. ITI-1 (29) Installeren netwerkcomponenten 51. ITI-2 (29) Installeren servers 52. ITI-3 (17) Distributie van software-componenten Invoeren: algemeen (IA) 53. IAP-1 (48) Bepalen invoeringsstrategie (G) 54. IAP-2 (50) Bepalen migratiestap (G) 55. IAG-3 (54) Bepalen conversiestrategie (G) 56. IA-4 (55) Maken testplan 57. IA-5 (56) Maken acceptatietestplan (G) 58. IA-6 (58) Uitvoeren test 59. IA-7 (59) Uitvoeren acceptatietest (G) 60. IA-8 (17) Installeren programmatuur 61. IA-9 (78) Verzorgen van kennisoverdracht (G) Beheren (B) Beheren: bedrijfsprocessen (BBP) 62. BBPG-1 (3) Beheren metagegevens 63. BBP-2 (41) Beheren autorisaties (G) 64. BBPG-3 (7) Beheren gegevens (G) 65. BBP-4 (-) Beheren content (G) 66. BBPG-5 (-) Invoeren gegevens (G) Beheren: informatiesystemen (BIS) 67. BIS-1 (18) Beheren component-bibliotheken 68. BIS-2 (-) Beheren correct gebruik applicaties (G) 69. BISF-3 (-) Beheren prestatiekenmerken applicatie 70. BISF-4 (52) Beheren functionaliteit applicatie 71. BISF-5 (61) Bepalen onderhoud op applicaties (G) 72. BISF-6 (52) Uitvoeren onderhoud op applicaties Beheren: technische infrastructuur (BTI) 73. BTI-1 (-) Beheren autorisatieen beveiligingssystemen 74. BTI-2 (34) Beheren correct gebruik technische infrastructuur 75. BTI-3 (26) Beheren netwerk 76. BTI-4 (-) Beheren netwerkapplicaties 77. BTI-5 (26) Beheren prestatiekenmerken netwerk 78. BTI-6 (24) Beheren server


79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.

BTI-7 BTI-8 BTI-9 BTI-10 BTI-11 BTI-12 BTI-13 BTI-14 BTI-15

(24) Beheren prestatiekenmerken server (25) Beheren systemen voor gegevensopslag (-) Beheren beschikbaarheid van gegevens (57) Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur (82) Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur (32) Bedienen apparatuur (G) (31) Plannen batch-verwerking (64) Beheren batch-productie (-) Beheren productie-omgeving

Beheren: algemeen (BA) 88. BA-1 (12) Beheren parameters 89. BA-2 (-) Beheren configuratie-items 90. BA-3 (61) Bewaken kwaliteit systeemcomponent 91. BA-4 (-) Opstellen wijzigingsvoorstel (G) 92. BA-5 (82) Bewaken systeemonderhoud 93. BA-6 (6) Verstrekken adhoc informatie 94. BA-7 (30) Oplossen systeemstoringen, incidenten 95. BA-8 (30) Structureel oplossen systeemstoringen 96. BA-9 (-) Ondersteunen gebruiker bij gebruik component (G) Algemene taakclusters (AA) 97. AA-1 (-) Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. (G) 98. AA-2 (79) Afbakenen onderzoeksgebied (G) 99. AA-3 (43) Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden (G) 100. AA-4 (-) Opstellen kwaliteitsplan (G) 101. AA-5 (-) Uitvoeren analyse (G) 102. AA-6 (80) Uitvoeren risico-analyse (G) 103. AA-7 (77) Evalueren opdracht (G) 104. AA-8 (-) Opstellen documentatie (G) 105. AA-9 (76) Samenstellen rapport (G) 106. AA-10 (63) Ondersteunen persoonlijk computergebruik 107. AA-11 (-) Bedienen, gebruiken applicatie (G) 108. AA-12 (66) Ondersteunen ontwikkelstandaarden 109. AA-13 (81) Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen (G) 110. AA-14 (37) Organiseren informatievoorzieningsfunctie (G) Personeel gerichte taakclusters (PA) 111. PA-1 (-) Vaststellen opleidingsbehoeften (G) 112. PA-2 (-) Begeleiden van medewerkers (G) 113. PA-3 (-) Bepalen benodigde competenties (G) 114. PA-4 (-) Toewijzen taken aan medewerkers (G) Service gerichte taakclusters (SA) 115. SA-1 (-) Opstellen ICT-dienstencatalogus 116. SA-2 (-) Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening (G) 117. SA-3 (84) Opstellen ICT-diensten-overeenkomsten (G)


118.

SA-4

(-) Bewaken diensten-levering (G)

Commerciële taakclusters (CA) 119. CA-1 (85) Onderhouden klantrelaties 120. CA-2 (-) Bepalen doorbelastingssysthematiek 121. CA-3 (-) Onderhouden leveranciersrelaties (G) 122. CA-4 (84) Aanbesteden opdracht, inkoop (G) 123. CA-5 (86) Uitvoeren commerciële taken Financiële taakclusters (FA) 124. FA-1 (-) Beheren financiële administratie 125. FA-2 (-) Bepalen investeringen en kosten (G) 126. FA-3 (-) Beheren bedrijfswaarde van componenten (G) Elementaire taakclusters (EA) 127. EA-1 (69) Bewaken kwaliteit (G) 128. EA-2 (74) Maken operationeel werkplan 129. EA-3 (75) Aansturen, coördineren activiteit (G) 130. EA-4 (-) Documenteren (G) 131. EA-5 (-) Registreren (G) 132. EA-6 (-) Evalueren (G) 133. EA-7 (-) Analyseren (G) 134. EA-8 (-) Selecteren (G) 135. EA-9 (-) Plannen (G) 136. EA-10 (-) Bewaken activiteit (G) 137. EA-11 (-) Bewaken, monitoren component 138. EA-12 (-) Wijzigen, onderhouden 139. EA-13 (-) Herstellen 140. EA-14 (-) Beheren component 141. EA-15 (-) Bepalen prioriteit (G) 142. EA-16 (-) Ondersteunen (G)


Hoofdstuk 8

Inleiding op functies

8.1 Inleiding Functies en daarvan afgeleide functie-profielen worden algemeen gehanteerd om het domein van medewerkers mee aan te duiden. Functie-namen geven tevens een indruk van de werkzaamheden van een medewerker en wordt soms zelfs aangeduid als 'beroep'. De discussie over het begrip 'beroep' is van filosofische aard en wordt daarom niet uitgewerkt. Een functie is - in de basis - een pakket aan taken van een medewerker. Deze taken worden in het kader van een functie meestal in een bepaalde context uitgevoerd (zie hoofdstuk 5, Context). Evenzeer geldt dat de taken in een bepaalde taak-rol worden uitgevoerd (zie hoofdstuk 6, Taak-rollen). Afgeleid van deze taken, context en taakrollen kunnen persoonlijke en vaktechnisch competenties worden vastgesteld om de functie op adequaat niveau te kunnen uitvoeren. Dit geheel wordt door de Werkgroep Functies een functie-profiel genoemd. Indien een dergelijk pakket tijdelijk wordt uitgevoerd, is sprake van een rol-profiel. Hierbij wordt aangetekend dat sommige organisaties nog uitsluitend rol-profielen hanteren (zie hoofdstuk 11, Opstellen functieprofiel). Functie-namen, algemene beschrijvingen van de inhoud van een functie, vaak voorzien van een toelichting, functie-vereisten en een profiel van de gezochte nieuwe medewerker worden gebruikt voor het werven van medewerkers middels advertenties. Dezelfde opmerkingen kunnen worden geplaatst bij opleidingen, advertenties daarvoor, waar soms ook sprake is voor de opleiding voor een specifieke functie.

8.2 Functies in het rapport Los van functie- of rol-profielen wordt het begrip 'functie' algemeen gebruikt om een domein van werkzaamheden van een informaticus aan te duiden. De functienaam duidt dit in het algemeen al aan. Hoewel de functie in de klassieke betekenis - als onderdeel van een functiehuis - wordt verlaten, wordt er nog zeer veel waarde gehecht aan een afbakening, normering, ordening, e.d. van functies. De Werkgroep Functies heeft derhalve gemeend alsnog veel aandacht aan functies te besteden. Om tot het overzicht van functies te komen zijn personeelsadvertenties op diverse media en van diverse organisaties geanalyseerd over een periode van één jaar (2000 en 2001). Wat daarbij opvalt is dat ook hierin het begrip 'functie' al regelmatig meer in de context van functie-profiel of rol-profiel wordt gehanteerd. Dit betreft vaak een bepaald


specialisme, bijvoorbeeld met betrekking tot servertechnologie of databasetechnologie. Voorbeelden hiervan zijn: - Oracle DBA, - NT-beheerder - Implementatie Coördinator. Echte functie- of rol-profielen met volledige context of taak-rollen zijn echter nog niet gevonden. Wat tevens opvalt is dat diverse functie-namen gelijk zijn, terwijl de functie-inhoud sterk verschilt. Een voorbeeld is de functie 'Systeembeheerder' die soms bedoeld wordt als 'Serverbeheerder', soms als 'Netwerkbeheerder' en soms als 'Technisch Applicatiebeheerder'. Daarnaast wordt een woud aan functienamen gehanteerd, die in elk geval de intentie lijken te hebben om het werkdomein aan te duiden. Toch is de Werkgroep Functies er in geslaagd om een soort 'grootst gemeenschappelijke noemer' te vinden en is een ordening van functie-namen met daarbij behorende functie-inhoud opgesteld. De functies - zoals in bijlage 3 volledig zijn uitgewerkt - bevatten een opsomming van de bij de functie behorende taken. De genoemde taken zijn de meest dominante taken voor zover die naar de mening van de Werkgroep Functies zouden moeten worden genoemd. Op zich zijn meer taken aan de functies gekoppeld dan in het rapport Taken en Functies van 1993 is gedaan. De Werkgroep Functies heeft daarbij de hoop dat de gebruikers daardoor minder taken hoeven toe te voegen (en er wellicht zelfs sprake is van het wegstrepen van taken) bij het samenstellen van een functie. De context en taak-rollen zijn weggelaten. De context is meestal zeer afhankelijk van de organisatie waar de functie zal worden vervuld en de positie van de betreffende functie. Het zou nog mogelijk zijn geweest om van een aantal taken ook de taak-rol te vermelden zoals die in het algemeen voorkomt, maar ook dit is dermate afhankelijk van de feitelijke situatie waarin de functie wordt uitgevoerd dat de Werkgroep Functies hiervan heeft afgezien.

8.3 Niet genoemde functies Bij de analyse van de advertenties kwam een veelvoud aan functies voor die uiteindelijk niet in het rapport zijn opgenomen. Vaak is dit niet gedaan omdat een specifieke technologie wordt genoemd, terwijl die conform het rapport een aspect van de context is - niet specifiek voor een functie is. Voorbeelden zijn: - JAVA specialist: een Programmeur, - XML Specialist: een Programmeur, - Cobol Developer: een Programmeur, - 4GL Developers: een combinatie van Technisch Ontwerper en Programmeur, - Lotus Notes Ontwikkelaar: een combinatie van Functioneel Ontwerper, Technisch


-

Ontwerper en Programmeur, Lotus Notes Administrator: een combinatie van Functioneel en Technisch Applicatiebeheerder.

Daarnaast zijn algemene functie-namen gevonden die slechts een zeer globale aanduiding zijn van een functie. Voorbeelden zijn: - Informatica medewerker - Technisch beheerder - Consultant - Adviseur - Professional - ICT Medewerker Hierbij worden vaak wel toevoegingen gedaan door het noemen van een bepaalde technologie (Orcle, Unix, Windows/NT, e.d.), maar zijn dermate algemeen van aard dat de Werkgroep Functies deze niet als 'standaard' functie heeft opgenomen. Aan functies worden ook termen verbonden die het niveau of rol van de functie en gezochte medewerker aanduiden. Voorbeelden hiervan zijn: - Junior, - Medior - Senior - Assistent - Coördinator - Medewerker - Manager - Hoofd - Teamleider De niveaus van een functie zijn niet overgenomen en kunnen alsnog aan een functie (naam) worden toegevoegd. Van een aantal combinaties van rollen/functienamen werd geconstateerd dat deze vrij algemeen worden gehanteerd en zijn derhalve in de lijst functies opgenomen.

8.3 De lijst functies Op basis van vele analyses en beschouwingen is de Werkgroep Functies uiteindelijk uitgekomen op de onderstaande lijst functies. De functies worden gepresenteerd in een volgorde die aansluit bij het model voor taakclusters. In bijlage 3 zijn deze volledig ingevuld met taakclusters opgenomen. Beleid en kaderstelling: Directeur (opdrachtgever) CIO Informatie Manager Afdelingsmanager (opdrachtgever) IT-beleids Medewerker


Adviseur Informatievoorziening Business Systems Analist Informatie Architect Security Officer Ontwikkelen Informatiesystemen: Informatie-analist Data Architect Systeem Analist Systeemontwerper Software Architect Applicatie Ontwerper Functioneel Ontwerper Technisch Ontwerper Embedded Software Engineer Programmeur Datawarehouse Ontwikkelaar Web Designer E-business Adviseur Knowledge Engineer Ontwikkelen Technische Infrastructur: Architect Technische Infrastructuur Netwerk Architect Netwerk Engineer Systeeemprogrammeur Security Specialist Internet Infrastructuur Specialist Invoeren: Change Manager Implementatie Adviseur Tester Beheren Informatiesystemen: Functioneel Applicatiebeheerder Technisch Applicatiebeheerder Gegevensbeheerder Database Administrator (DBA) Gebruiksbeheerder Beheren Technische Infrastructuur:


Systeembeheerder Netwerkbeheerder Serverbeheerder Storage Manager PC Netwerkbeheerder PC Beheerder Medewerker Locatiebeheer Internet/intranet Beheerder Operator Productievoorbereider Algemeen: Project Manager Projectleider Technisch Projectleider Teamleider Incident Manager Problem Manager Configuration Manager Content Manager Web Master Beheerder Informatiebeveiliging Autorisatie Beheerder Adviseur Methoden en Technieken Documentalist Multi-media Beheerder/adviseur Docent EDP-auditor Adviseur Interne Controle en Beveiliging Service gericht: Service Manager Medewerker Helpdesk Adviseur Persoonlijk Computergebruik Applicatie specialist Personeel: Resource Manager Commercieel: Accountmanager Consultant


Product Manager Diverse management functies: Hoofd Automatisering Hoofd Systeemontwikkeling Hoofd Programmering Hoofd Systeem- en netwerkbeheer Program Manager QA-manager


Hoofdstuk 9

HR-management

9.1 Inleiding Eén van de belangrijkste groep 'toepassers' van dit rapport zijn HR-managers, P&Ofunctionarissen, e.d. die het rapport gebruiken bij het uitvoeren van HR-management. Een belangrijke doelstelling van HR-management wordt gedefinieerd als: Zorg dragen voor de adequate invulling van de door de organisatie benodigde capaciteit en expertise middels een optimale ontplooiing van medewerkers.

Het rapport legt dus sterk de nadruk op de behoeften van de medewerkers aan ontplooiing en een inzet die aansluit bij hun interesses en ambities. Een en ander moet uiteraard wel worden gerealiseerd binnen de kaders van de behoeften in een organisatie aan adequate capaciteit en expertise en de mogelijkheden die de organisatie aan informatici kan bieden. Met nadruk wordt er op gewezen dat HR-management niet het exclusieve domein van HR-managers en P&O-functionarissen is. Ook ICT-managers, projectmanagers, afdelingshoofden, e.d. hebben belangrijke HR-management taken en zijn in sommige organisaties hier volledig verantwoordelijk voor. Vaak binnen algemene en uit het personeelsbeleid afgeleide kaders en richtlijnen. HR-management impliceert het managen van een beheercyclus, bestaande uit: 1. vaststellen van de benodigde resources, qua capaciteit en expertise, 2. functieclassificatie en -waardering, waarbij het vaststellen van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, 3. werving en selectie van nieuwe medewerkers, 4. bieden van de initiële opleiding van nieuwe medewerkers opdat zij aan de eisen voor hun functie, rol, e.d. (gaan) voldoen, 5. inzetten van medewerkers gelet op hun kennis, vaardigheden, interesses en ambitie, 6. beoordelen van het functioneren van medewerkers gelet op gestelde functioneringseisen, 7. (verder) ontwikkelen van de medewerkers, gelet op hun interesses en ambitie, en gelet op de behoeften van de organisatie, 8. belonen van medewerkers, 9. begeleiden van het vertrek van medewerkers. In hoofdstuk 10, Competentie Management, wordt meer in het bijzonder een uitwerking gegeven van HR-management vanuit het perspectief van het managen van


competenties. In dit hoofdstuk wordt in meer algemene termen aandacht besteed aan het gebruik van het rapport als instrument bij het realiseren van de eerder genoemde HR-doelstellingen. Aangezien het rapport zich niet alleen richt op de HR-professional wordt per onderdeel van de HR-cyclus een korte toelichting gegeven op de relevante HR-aspecten.

9.2 Vaststellen van benodigde resources Een belangrijke vraag waar vele organisaties mee worstelen is: "hoe veel ICTmedewerkers hebben wij nodig en is verantwoord?". Op zich is dit natuurlijk geen vraag die in het kader van dit rapport kan worden beantwoord. Hierbij spelen niet uitsluitend financiële aspecten mee (bijvoorbeeld: hoeveel geld wenst een organisatie aan haar automatisering te besteden), maar ook aspecten als het belang van de automatisering voor de bedrijfsvoering en zelfs als (primair) product of dienst. Daarnaast moet men zich realiseren dat de ontwikkeling van nieuwe systemen leidt tot een toename van de beheer-inspanning (tenzij uiteraard sprake is van vervanging van een bestaand systeem). De technologie ontwikkelt zich daarbij zodanig dat de beheer-inspanning afneemt door het inzetten van geavanceerde beheertools, maar ook deze vereisen investeringen en beheer. Vele organisaties besluiten dan ook gebruik te maken van de diensten van externe ICTleveranciers die de ontwikkeling en het beheer van automatiseringscomponenten op zich nemen: outsourcing. Deze keuze wordt soms ingegeven doordat het momenteel moeilijk is om (ervaren) informatici te werven en daarna te behouden. Soms beslist een organisatie om de automatisering in z'n geheel uit te besteden, onder de noemer: "ICT is geen core business of core competentie". Of deze aanleiding, zienswijze en motivatie in alle gevallen een juiste beslissing is, is nog maar de vraag. Uitgangspunt van de Werkgroep Functies is dat het lijnmanagement - vanuit de business - aangeeft welke behoeften er zijn aan informatiesystemen en welke ondersteuning de gebruikersorganisatie daarbij nodig heeft. Uitgangspunten hierbij zijn de ondernemingsstrategie, het businessbeleid en de inrichting van de bedrijfsprocessen. Deze kunnen worden vertaald naar informatiebeleid, hetgeen in een nauwe samenwerking tussen het business-management en ter zake kundige informatici moet worden opgesteld en beheerd. Het informatiebeleid geeft de eisen, kaders, uitgangspunten en randvoorwaarden voor de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening in termen van behoeften aan functionaliteit, kosten en rendement. Het informatiebeleid kan vervolgens worden vertaald in een informatie- en automatiseringsplan. Hierin staan de concrete plannen voor de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening en kan een indicatie worden gegeven van de investeringen, kosten, tijdspaden (meestal vastgesteld vanuit de beperkingen met betrekking tot de beschikbare capaciteit, expertise en automatiseringsbudgetten) en benodigde expertise en capaciteit aan informatici. Deze capaciteit is nodig om systemen te ontwikkelen, te beheren, gebruikers te ondersteunen en onderhoud te realiseren.


De praktijk van hedentendage laat zien dat de dynamiek van de markt vereist dat men 'niet kan wachten' op het op- c.q. bijstellen van informatiebeleid, en informatie- en automatiseringsplannen, doch dat de automatiseringsafdelingen flexibel moeten inspelen op de behoeften zoals door de business worden ervaren. Ook hiervoor geldt dat een nauwe samenwerking tussen de business en de automatisering noodzakelijk is. Indien het automatiseringsmanagement nauw bij de business wordt en is betrokken, kan de automatiseringsafdeling veel beter inspelen op al die ontwikkelingen. Dit leidt op zich tot nieuwe eisen aan informatici, in termen van business-kennis, markt-kennis, en bijvoorbeeld organisatiebewustzijn en communicatieve vaardigheden. Vanuit die samenwerking kan een automatiseringsafdeling - zoals gezegd - veel sneller inspelen op de ontwikkelingen, maar bovenal adviseren over de mogelijkheden en beperkingen van de informatietechnologie. Deze business / IT alignment leidt in het algemeen reeds tot een veel strategischer inzet van de informatietechnologie. Gelet op de behoeften van de business aan nieuwe systemen en/of het aanpassen van bestaande, moet worden vastgesteld welke expertise en capaciteit noodzakelijk zijn om deze doelen te realiseren. Ook als ervoor wordt gekozen om - wellicht delen van het werk uit te besteden, dan nog moet de benodigde expertise, capaciteit en budgetten worden vastgesteld. Wat betreft de benodigde expertise kan gebruik worden gemaakt van de informatie in dit rapport. Ervan uitgaande dat doelen vanuit de business zijn gesteld en vertaald in informatie-, automatiserings- en vervolgens projectplannen, kunnen - afgeleid van de gedefinieerde taakclusters - de taken worden benoemd om deze te realiseren. De taakclusters kunnen zelfs worden gebruikt voor het organiseren van de informatievoorzieningsfunctie, i.c. de taakstelling, inrichting en structuur van de automatiseringsafdeling, of de taakstelling van de externe partner. Tezamen met de in de taakclusters benoemde vaktechnische en persoonlijke competenties ontstaat inzicht in de benodigde (basis) expertise. Zoals in hoofdstuk 11, Opstellen van functies, functie- en rol-profielen, is uitgewerkt, moet dit nog wel worden aangevuld met de context. Informatici moeten kennis en ervaring hebben met de gebruikte tools, programmeertalen (in het algemeen 'middelen'), moeten de kennis en ervaring hebben om op het aan hen toe te wijzen werkveld adequaat te opereren. Het maakt nogal verschil of men een onderzoek doet binnen een relatief klein bedrijf of dat een onderzoek binnen een groot internationaal bedrijf moet worden uitgevoerd. Zo zijn er meer aspecten van context die in hoofdstuk 11 zijn terug te vinden.

9.3 Functieclassificatie en -waardering Nadat functies, functie- of rolprofielen zijn opgesteld, speelt direct de vraag welke 'zwaarte' een dergelijke functie, rol, e.d. heeft en welke arbeidsvoorwaarden (zowel primair als secundair) daarvoor kunnen of moeten worden geboden. Dit is het werkterrein van functieclassificatie en -waardering. Functieclassificatie heeft tot doel om 'het gewicht' van een functie, rol, e.d. vast te stellen. Probleem hierbij is dat er vele modellen bestaan om een dergelijke weging uit te


voeren. Bovendien is nogal veel expertise en inzicht nodig om functies, taken, etc. op een juiste manier ten opzichte van elkaar te classificeren. De onderstaande aanpak kan hierbij helpen. 1. In de eerste plaats dient een concreet functie- of rol-profiel te worden opgesteld. Hierop wordt in hoofdstuk 11 uitgebreid ingegaan. Het is daarbij van belang om alle relevante aspecten van een functie of rol te benoemen, zoals de uit te voeren taken, in hun context en met de bij de taken vastgestelde taak-rollen. Daarnaast moeten elementen als ervaring en verantwoordelijkheden worden meegenomen. 2. Vervolgens kan worden uitgegaan van de afzonderlijke taken (taakclusters) die in een functie zijn opgenomen. Aan elke taakcluster kan een waardering (wegingsfactor) worden gekoppeld, waarmee de taken ten opzicht van elkaar zijn gewogen. Degene die deze classificatie uitvoert moet echter gedegen kennis hebben van de inhoud van de (uitvoering en problematiek) van betreffende taakclusters. Een voorbeeld is dat de taakcluster 'Opstellen informatiebeleid' zwaarder weegt dan de taakcluster 'Installeren server' gelet op: - het feit dat informatiebeleid minder tastbaar is en wordt opgesteld vanuit ongedefinieerde informatie; het installeren van een server daarentegen vindt plaats binnen de (gedocumenteerde) mogelijkheden van de server, installatiehandleidingen, e.d., - de impact van foutief informatiebeleid is in het algemeen ook groter dan de impact van een foutieve installatie van een server, - informatiebeleid is niet te testen, zoals dat wel na de installatie van een server mogelijk is, - het informatiebeleid dient altijd met in achtneming van vele aspecten (financiële, sociale, kwaliteit, etc.) te worden gedaan, terwijl bij de installatie van een server meestal uitsluitend technische overwegingen een rol spelen, - voor het opstellen van informatiebeleid zijn andere, zwaardere vaktechnische en persoonlijke competenties vereist, dan voor het installeren van een server. 3. In de derde plaats kan worden gekeken naar de vaktechnische vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van de taakclusters. Gelet op deze competenties is ook een weging van een taak mogelijk, zij het dat ook hierbij inzicht in de competenties nodig is. Punt van aandacht daarbij is dat ook de context een rol kan spelen. Bijvoorbeeld de competentie 'organisatiegerichte analyse technieken' in de taakcluster 'Onderzoeken organisatie-aspecten'. Deze taak kan zich richten op een onderzoek in een kleine afdeling maar ook op een internationaal bedrijf. Met betrekking tot 'technisch gerichte analyse technieken' moet men zich realiseren dat een Programmeur deze moet beheersen (analyse van een concreet en helder technisch ontwerp om tot een programma-ontwerp te komen: de scope is helder omschreven en het aantal te combineren aspecten is gering (een aspect van context), terwijl ook een Functioneel Ontwerper deze vaardigheid moet hebben maar deze toepast op de algemene termen van functionele specificaties, waarbij vele aspecten een rol kunnen spelen. 4. De benodigde persoonlijke competenties spelen eveneens een belangrijke rol. Ook


deze moeten worden gewaardeerd in de context van de taken en de rollen. Zeker gelet op de aard van competenties en het vaststellen van het niveau waarop competenties moeten worden beheerst, is het classificeren hiervan geen sinecure. 5. De context is het volgende aspect waarop een functie of taak kan worden gewogen. Het is duidelijk dat een taak die wordt uitgevoerd zonder voorgeschreven methoden, technieken en zonder eenduidig geformuleerde kaders veel zwaarder weegt dan een taak waarbij methode, techniek, tool, aanpak, te gebruiken technologie, etc. eenduidig zijn voorgeschreven. De kennis van methoden, technieken, technologie, e.d. en de weging daarvan is eveneens een aspect dat vanuit de context tot een weging van een taak kan leiden. Echter het wegen van de kennis van een bepaalde ontwerpmethode ten opzichte van de kennis van een bepaalde servertechnologie, is geen sinecure. 6. De taak-rol is het laatste aspect waarop een functie of taak kan worden gewogen. Daarbij geldt dat naarmate men minder uitvoerend en meer begeleidend bezig is, en tot slot de volledige verantwoordelijkheid voor de uitvoering van taken heeft, de taak-rol in zwaartte toeneemt. De Werkgroep Functies heeft geen onderzoek gedaan naar de wijze waarop bovenstaande stappen concreet kunnen leiden tot wegingsfactoren om taken, in hun context, rekening houdend met taak-rollen en competenties ten opzichte van elkaar te classificeren, dan wel een andere aanpak om te classificeren. Vooralsnog wordt volstaan met aan te geven welke aspecten van functies, taken, rollen en competenties in die classificatie een rol (zouden kunnen) spelen. Functiewaardering is een ander terrein en heeft te maken met de inschaling van een functie of rol in een inkomensschaal. Vele organisaties maken daarbij gebruik van 'functie- of salarisschalen' waarbij een geclassificeerde functie in een range van die schaal is ingeschaald. Veel organisaties hebben moeite om medewerkers aan te trekken en/of te behouden. Het grote verloop van informatici wordt deels ook veroorzaakt doordat er momenteel een structureel tekort aan informatici is en de salarissen sterk onder druk staan (naar boven, wel te verstaan). Omdat organisaties toch de benodigde informatici willen aantrekken, is een algemeen salarisniveau ontstaan dat soms op gespannen voet staat met de feitelijke bijdragen die betreffende functie of medewerker voor de organisatie heeft. Een aantal bedrijven hanteert het standpunt dat 'markt-conforme salarissen' worden betaald dus stellen duidelijk grenzen aan de salarissen die men bereid is om te betalen. Maar wat doe je als je een echte 'topper' nodig hebt of kunt krijgen? Dan toch maar een hoog salaris bieden om hem of haar binnen te halen? Vaak een lastige beslissing. Deze zelfde overwegingen gelden bij het aantrekken van externe adviseurs. Ook in deze wereld rijzen de tarieven tot ongekende hoogten, terwijl het niveau van de geleverde adviseurs geen gelijke trend met die tarieven houden. Ook hier dicteert de schaarste in de markt de tarieven. Overigens tekent zich momenteel een kentering af. De economie zwakt enigszins af, de hype rond 'dot-commers' is voorbij. Dit resulteert in wat afkoeling


van de oververhitte markt voor informatici en adviseurs. De rol van secundaire arbeidsvoorwaarden - in wat de arbeidstevredenheid van medewerkers kan worden genoemd - wordt steeds minder tweederangs. Een lager basis-salaris kan steeds beter worden gecompenseerd door een compleet aanbod van secundaire arbeidsvoorwaarden. De mogelijkheden daartoe worden ook steeds verder ontwikkeld en fiscaal ondersteund. Dit is in lijn met de huidige trend om werk geen doel op zich te laten zijn maar een middel om jezelf te ontwikkelen.

9.4 Werving en selectie De werving en selectie van nieuwe medewerkers is de volgende uitdaging voor een HRfunctionaris. Op welke wijze wordt er geadverteerd? Advertentie in de krant of op Internet? Zelf adverteren of een searchbureau inschakelen? Vraagstukken waar in het kader van dit rapport geen antwoord wordt gegeven. Een volgende stap is de selectie van respondenten. Een algemene en goede gewoonte is om sollicitanten te (laten) testen op hun (aanleg voor) persoonlijke competenties en (aanleg voor) vaktechnische competenties. Afhankelijk van op welke competenties/ aspecten moet worden getest, kan een set testen worden samengesteld. Het testen op persoonlijke competenties is een specialisme dat weinig organisaties in huis hebben. Er zijn dan ook diverse adviesbureaus die op dit terrein maatwerk kunnen leveren. Bijzondere aandacht dient uit te gaan naar assessments, zeker bij leidinggevende functies. Een Programmeur kan worden getest op bijvoorbeeld accuratesse en analytische vermogens. Een leidinggevende zal ook op bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden en overtuigingskracht moeten worden beoordeeld, hetgeen in assessments aan de orde komt. Een test op vaktechnische competenties is met enige kennis op dit terrein goed te doen. Een Programmeur kan bijvoorbeeld een technisch ontwerp worden voorgelegd (eventueel met bewuste inconsistenties) en een programma-ontwerp laten maken. De kandidaat moet dan bijvoorbeeld toelichten waarom bepaalde technische oplossingen zijn gekozen. Een specialist op dit terrein kan al snel beoordelen of de keuzen en de uitleg van adequate niveau zijn. De voorkeur gaat hierbij uit naar gestandaardiseerde testen met geprotocolleerde beoordelingscriteria. Hiermee wordt bereikt dat testen zoveel mogelijk objectief zijn.

9.5 Initiële opleiding Tenzij men een volledig opgeleide medewerker kan aantrekken, zal sprake zijn van een initiële opleiding van de nieuwe medewerker. Dit kan op vaktechnisch gebied zijn, maar ook gelet op een nieuwe (taak-) rol die de medewerker gaat uitvoeren. Het vaststellen van de opleidingsbehoeften van de nieuwe medewerker kan worden uitgevoerd aan de hand van de in hoofdstuk 12 genoemde overwegingen en stappen.


9.6 Inzetten van medewerkers In het algemeen worden medewerkers ingezet daar waar hun kennis en vaardigheden nodig zijn. Dit wordt dan echter sterk gemotiveerd vanuit de behoeften van de organisatie. Een belangrijke overweging bij het inzetten van medewerkers is rekening te houden met hun interesses en ambitie. Medewerkers hebben (potentiële) mogelijkheden maar ook beperkingen. De inzet zal dus mede moeten worden bepaald gelet op de (huidige) beperkingen. In het hoofdstuk over competentie management (hoofdstuk 10) wordt uitgebreid ingegaan op deze overwegingen. Hierbij zijn twee aspecten waarmee rekening moet worden gehouden. Ten eerste zoeken medewerkers ontplooiingsmogelijkheden. Ze willen in het algemeen gelet op hun interesses en ambities - graag een steeds bredere ervaring en kennis opdoen, en steeds interessantere opdrachten uitvoeren. Hun (vaktechnische of persoonlijke) beperkingen kunnen een interessante opdracht in de weg staan. Een medewerker heeft bijvoorbeeld niet de kennis van de technologie waarop die opdracht zich richt. Een cursus biedt uiteraard een basis, maar meestal ontbreekt het dan nog aan ervaring. Ook beperkingen in persoonlijke vaardigheden kunnen worden aangepakt, maar de door persoonskenmerken - min of meer stabiele - persoonlijke vaardigheden zijn moeilijk(er) te ontwikkelen. Ook met betrekking tot die persoonlijke competenties is training mogelijk, maar ook hierna zal de medewerker die - min of meer theoretisch aangeleerde - vaardigheden in de praktijk moeten ontwikkelen tot het gewenste niveau. Wellicht blijkt dus - zelfs na een initiële opleiding - dat een bepaalde taak of opdracht voor een medewerker (nog) niet mogelijk is. Het is dan wel van belang dat een carrièrepad en persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) in overleg met de medewerker wordt opgesteld. Ook wat dat betreft wordt verwezen naar het hoofdstuk over competentie management. Een interessante insteek van competentie management is dat de inzet van medewerkers, gelet op hun kennis, ervaring, interesses en ambities, ook voor de organisatie van belang is. Ten eerste is de kans groter dat een medewerker - door het bieden van voor hem of haar interessante taken en opdrachten - bij de organisatie in dienst blijft. Ten tweede zal de medewerker veel meer gemotiveerd aan de opdracht beginnen. Ten derde zal - uitgaande van de competentie-profielen van medewerkers het mogelijk zijn om de juiste medewerker te selecteren voor de opdracht. In termen van kwaliteit, productiviteit en effectiviteit, leidt deze optimale inzet dus ook tot betere resultaten. Bij het definiëren van de functie, rol, opdracht, e.d. in termen van taken, context, etc., kan gebruik worden gemaakt van de in hoofdstuk 11 beschreven aanpak. De beschikbaarheid van competentie-profielen van medewerkers (zie hoofdstuk10, Competentie management) biedt vervolgens de mogelijkheid om de juiste medewerker te selecteren. Bij beide profielen spelen echter de volgende basis-elementen een rol:


-

de uit te voeren taken (taakclusters), de daarvoor benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties, de context waarin de taken worden uitgevoerd, de taak-rollen waaronder de taken worden uitgevoerd.

Bijzondere nadruk wordt gelegd bij het bemensen (sourcen) van projecten. Nog vaak wordt vastgesteld (afgeleid uit een methode voor projectmanagement en standaard voor bijvoorbeeld systeemontwikkeling) welke medewerkers - maar dan (helaas) gedefinieerd in termen van functies - voor de uitvoering van het betreffende project nodig zijn. De basis-informatie in dit rapport biedt echter een veel breder (en beter) kader waarin projectmedewerkers kunnen worden gezocht, i.c. een brede(re) mogelijkheid om de gezochte medewerker goed te definiëren. Ook bij het aanvragen van externe consultants van adviesbureaus wordt vaak een functie-vermelding gegeven ("Wij zoeken een Systeemontwerper É"). Hoewel het adviesbureau dan vaak een aantal CV's aanbiedt, zijn deze CV's nog te vaak beschreven in uitgevoerde opdrachten. De kenmerken van de consultant (bijvoorbeeld persoonlijke competenties) worden enerzijds vaak niet bij de aanvraag vermeld, en het CV vermeldt deze ook niet. En dat is jammer want de persoonskenmerken en vaardigheden kunnen sterk bepalend zijn voor de mislukking, het succes of een regelrechte innovatie. Context wordt nog wel in aanvragen voor consultants vermeld ("Wij zoeken een Oracle Ontwerper É"), maar zou in het algemeen veel meer kunnen worden gespecificeerd. Ook wat dit betreft biedt de basis-informatie in het rapport de mogelijkheid om een beter 'vraag en aanbod' spel te spelen.

9.7 Het beoordelen van medewerkers De beoordeling van medewerkers vindt (gelukkig) steeds minder plaats op basis van een 'niet negatief, dus periodiek erbij' mechanisme plaats. Veel bedrijven beoordelen een medewerker op meer aspecten. Voorbeelden hiervan zijn: - de feitelijk gerealiseerde resultaten, meestal in relatie met overeengekomen doelen of vooraf gespecificeerde producten, - de kwaliteit daarvan, - de wijze waarop die resultaten zijn bereikt, - de samenwerking met collega's of met de klant, Dit wordt een 'resultaat-gerichte' beoordeling genoemd. Deze beoordeling impliceert natuurlijk wel dat voor aanvang van de opgedragen taken, duidelijk afspraken over het gewenste resultaat, de gewenste aanpak, e.d. worden gemaakt. Een beoordeling wordt - naast de feitelijk uitgevoerde werkzaamheden - vaak ook uitgevoerd op basis van een overeengekomen persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarin kunnen zaken worden afgesproken als: - het volgen van opleidingen, - het toepassen, ervaring opdoen, met het geleerde, - de verdere ontwikkeling van bepaalde vaktechnische of persoonlijke competenties tijdens de uitvoering van de opdrachten,


-

het uitvoeren van neven-werkzaamheden zoals het meewerken aan productontwikkeling bij een adviesbureau, het schrijven van artikelen in vakbladen, etc.

In het algemeen wordt er belang aan gehecht om een beoordeling te doen plaatsvinden op basis van vooraf overeengekomen afspraken met de medewerker, alsmede op basis van concrete beoordelingscriteria. Hiermee wordt het voor een belangrijk deel (ook) voor de medewerker mogelijk om zelf te sturen op het bereiken van de gewenste en overeengekomen resultaten van zijn of haar functioneren.

9.8 Verdere ontplooiing van medewerkers De verdere ontplooiing van medewerkers zou voornamelijk in het teken moeten staan van de persoonlijke interesses en ambities van een medewerker. Wat dat betreft wordt verwezen naar bijvoorbeeld paragraaf 9.6 of hoofdstuk 10. In het algemeen bestaan er twee mogelijkheden die beiden onder het begrip carrièrepad vallen: - een opeenvolging van verschillende functies of rollen, - een opeenvolging van verschillende opdrachten. De opeenvolging van verschillende functies is een klassieke carrière-aanpak. Competentie management biedt daarbij de mogelijkheid om medewerkers een carrièrepad te bieden dat naast - wellicht algemeen als 'logisch' - onderkende loopbaanpaden ligt. Bijna traditioneel volgen de volgende functies elkaar op: Programmeur naar Technisch Ontwerper, Functioneel Ontwerper naar Informatieanalist, Functioneel Ontwerper naar Functioneel Applicatiebeheerder, een 'goede medewerker in een team' naar de functie Teamleider. Juist op basis van competentie management, waarbij wordt uitgegaan van de (potentiële) mogelijkheden van een medewerker, kunnen - soms zelfs verrassende - carrièrepaden worden gedefinieerd en doorlopen. Vanuit dezelfde functie kunnen medewerkers ook interessante loopbaanpaden worden geboden. Hierbij kan sprake zijn van een steeds toenemende scope of complexiteit van opdrachten. Een Informatie-analist kan in eerste instantie zich beperken tot analysewerkzaamheden in een kleine organisatie, maar doorgroeien naar werkzaamheden in steeds complexere en grotere organisaties (overigens een aspect van context). Juist loopbaanpaden in deze zin kunnen een goede voorbereiding zijn (training op competenties!) om vervolgens de overstap te maken naar een andere functie. Hoewel het buiten het bestek van het rapport valt, wordt nog opgemerkt dat de beoordeling van medewerkers geen eenmalige en één keer per jaar uit te voeren activiteit zou mogen zijn. Functioneringsgesprekken dienen om medewerkers te begeleiden bij het realiseren van overeengekomen afspraken. In het bijzonder kan de leidinggevende bijsturen en faciliteren opdat een medewerker optimaal de kans krijgt om de overeengekomen afspraken te realiseren. Hetzelfde geldt bij het inzetten en zich laten ontplooien van medewerkers. Afspraken over loopbaanpaden, de inzet op


opdrachten om zich verder te ontplooien of de inzet op een nieuwe functie, moet worden begeleid. Belangrijke aandachtspunten van managers (in het algemeen) zijn dan ook het faciliteren dat een medewerker zijn of haar werkzaamheden optimaal kan uitvoeren en het (laten) begeleiden en (laten) coachen van de medewerker. Hiermee wordt tevens gewerkt aan het zich optimaal laten ontplooien van een medewerker.

9.9 Het belonen van medewerkers Met betrekking tot het belonen van medewerkers is in paragraaf 9.3 en 9.7 reeds het een en ander gezegd. Kortheidshalve wordt naar deze paragrafen verwezen.

9.10

Begeleiden van het vertrek van medewerkers

Het vertrek van medewerkers heeft in het algemeen een negatieve klank. Afgezien van de redenen waarom een medewerker bij zijn werkgever vertrekt, kan dit juist - voor zowel de medewerker als voor de organisatie - een goede zaak zijn. Indien een medewerker zich binnen een organisatie niet verder kan ontplooien, is de tijd aangebroken om een nieuwe werkkring te zoeken. De medewerker krijgt hiermee weer nieuwe ontplooiingsmogelijkheden en de organisatie loopt geen risico om een ongemotiveerde medewerker in dienst te hebben of te houden. De organisatie wordt door het vertrek van een medewerker gedwongen om een nieuwe medewerker te werven. Dit impliceert altijd dat nieuwe ervaringen, competenties, e.d. voor de organisatie beschikbaar komen, hetgeen de betreffende organisatie goed van pas kan komen en zeker zou moeten gebruiken. Het vertrek van medewerkers is - zeker op basis van competentie management en goede personeelszorg - in zekere zin te plannen. Neem hierbij de betreffende medewerker in ogenschouw (op basis van zijn competentie-profiel, zijn interesses en ambities) en plaats dit in het kader van de mogelijkheden die een organisatie kan bieden. Een belangrijk aandachtspunt bij het vertrek van een medewerker is het zogenoemde 'exit-interview'. Een dergelijk gesprek dient er toe om te achterhalen waarom een medewerker een andere werkkring heeft gezocht. Veelal spelen hier meer redenen dan de algemene opmerking dat men uitgekeken is op de organisatie of de funtie. Vele aspecten kunnen aan het licht komen zoals de cultuur van de organisatie, de ontplooiingsmogelijkheden, een mis-fit bij de aanname, verkeerde verwachtingen, etc. Een manager kan hier veel voordeel mee opdoen en eventueel zaken positief beïnvloeden voor de andere medewerkers.

9.11

HR-management is een specialisme van managers

HR-management en in het bijzonder competentie management worden in vele organisaties nog danig onderschat en op (te) laag niveau uitgevoerd. In de waan van


alledag verdwijnt een structurele aandacht voor de 'factor mens' al snel op de achtergrond. En zeker voor managers met een vaktechnische achtergrond is het ook lastig om met de 'factor mens' rekening te houden. Men is al snel geneigd om zich te richten op de vaktechnische aspecten en de opdracht van de eigen organisatie-eenheid en derhalve ook op de vaktechnische aspecten van het functioneren van de eigen medewerkers. De principes van competentie management zijn - in het kader van optimaal HRmanagement - van grote en positieve invloed op de ontplooiing van medewerkers en het behouden van de vaak broodnodige specialisten (onder het credo 'boeien en binden'). Bovendien bereikt een manager hiermee de beste resultaten voor de organisatie. HR-management moet dus worden gezien als een expliciet specialisme voor alle managers en leidinggevenden. Specifieke training op en structurele aandacht voor dit gebied wordt dan ook van harte aanbevolen.

9.12

Andere modellen voor rollen

In hoofdstuk 6 is een model gepresenteerd voor taak-rollen. Dit betreft de 'positie' die een informaticus inneemt ten aanzien van de uitvoering van een taak (taakcluster). Er bestaan echter ook andere modellen voor rollen die medewerkers (kunnen) uitvoeren of aannemen, elk met hun eigen toepassingsgebied. Vaak zijn deze gebaseerd op de persoonlijkheidskenmerken, de attitude of gedragskenmerken en vaardigheden van betreffende personen. Dit zijn bijvoorbeeld 'projectrollen' waarmee rekening kan/moet worden gehouden indien projecten/of andere teams worden samengesteld. Bovendien wordt een typologie van personen gegeven waarmee rekening kan/moet worden gehouden met het werven en inzetten van medewerkers in projecten of lijnorganisaties. Tot slot wordt kort stilgestaan bij hetgeen mensen in het algemeen aanzet tot het leveren van een goed resultaat ('drivers' genoemd). Deze aspecten kunnen/moeten worden gehanteerd indien moet worden besloten over de inzet of carrière van medewerkers. Algemene en bekende modellen voor rollen zijn die van de team-rollen van Belbin of het Enneagram (zie: het Enneagram in bedrijf & Organisatie, uitgeverij Samsom, 1999, ISBN 90 140 6337 7).

9.12.1 Projectrollen Er bestaan vele andere modellen voor rollen, ook met betrekking tot rollen die medewerkers in projecten kunnen vervullen. Denk in dit verband aan de teamrollen van Belbin. Deze zijn minder gericht op het uitvoeren van concrete activiteiten in bijvoorbeeld - een project, doch meer op de inbreng die een medewerker heeft vanuit


zijn persoon, attitude en/of persoonlijke vaardigheden. In dit kader worden de volgende projectrollen onderkend. De leider is een medewerker die van nature - door z'n persoonlijkheid, uitstraling en manier van stimulerend en sturend optreden - de leiding neemt in een groep van personen. Vaak zijn 'leiders' medewerkers die zich vooral richten op het proces van een activiteit of project en zijn minder geïnteresseerd in de inhoud daarvan. Ze zijn wel gericht op het bereiken van de goede resultaten opdat een totaal resultaat in een 'groter geheel' wordt bereikt. Een echte 'leider' wordt door de groep al snel als zodanig geaccepteerd. De organisator is een medewerker die veel minder geneigd is om de leiding te nemen, doch zich wel richt op het organiseren van activiteiten: deze persoon initieert ideeën en activiteiten. De organisator doet vaak voorstellen in een zin als: "als we nu dit zus of zo aanpakken, dan ....". De organisator is vaak in staat om activiteiten goed uit te voeren maar is minder sterk in het realiseren van detailuitwerkingen. De initiator, creatieveling is een medewerker die veel creatieve ideeën heeft, doch deze slechts in de grote lijn kan uitwerken. In details is een initiator niet geïnteresseerd en heeft grote moeite om die details uit te werken. De detaillist is een medewerker die juist de tegenovergestelde instelling heeft dan die van een creatieveling. De detaillist heeft in het algemeen moeite om creatieve ideeën in te brengen, maar is bij uitstek in staat om een idee tot in de kleinste details uit te werken. De bewaker is een medewerker die - van nature - geneigd is om problemen en knelpunten te zoeken. De bewaker maakt vaak bezwaren tegen een aanpak of idee en uit zich vaak in een zin als: "ja, maar dit of dat zou wel eens een probleem kunnen zijn". Bewakers kunnen belangrijke bijdragen leveren omdat zij uiterst kritisch zijn ten aanzien van activiteiten of gewenste en voorgestelde resultaten. De medewerker is een rustige werker die graag bereid is om mee te werken aan het bereiken van het gewenste/geformuleerde resultaat. Ze zijn een soort mix van de 'detaillist' en 'bewaker' en werken rustig, onverstoorbaar en stug door tot het gewenste resultaat is bereikt. Bij het sourcen van bijvoorbeeld een project is het van belang om deze projectrollen op een evenwichtige wijze in te vullen, i.c. dat er projectmedewerkers worden gekozen die vanuit hun persoonlijke attitude - naast hun vaktechnische bekwaamheden - deze rolbepalende inbreng in het project leveren. Indien bijvoorbeeld twee 'leiders' in een project worden opgenomen, ontstaat al snel de kans dat deze twee medewerkers beiden de leiding in het project willen (over)nemen en elkaar gaan beconcurreren in de leidinggevende rol. Als er geen initiator of creatieveling in een team zit, bestaat het gevaar dat de projectresultaten langs gebaande paden worden bereikt en er tevens geen nieuwe of


innovatieve resultaten beschikbaar komen. Een team dat uitsluitend creatievelingen bevat, heeft moeite om al die 'briljante' ideeën tot een volledig uitgewerkt resultaat uit te werken. In de praktijk zal geen enkel persoon zich volledig in extrema conform één van de projectrollen manifesteren. Meestal zijn medewerkers een mix van een aantal projectrollen in zich. Het is echter wel zo dat een persoon meestal één van de projectrollen als dominante attitude in zich heeft en zich als zodanig binnen het team manifesteert. Daarnaast kunnen sommigen een bepaalde rol aannemen, soms als onbewuste reactie op het ontbreken van deze rol binnen het team en soms als bewuste keuze.

9.12.2 Typologie van personen Een andere benadering van rollen is er een die is verbonden aan een typologie van personen. Ook hiervoor bestaan diverse modellen. Vaak worden deze typeringen gekoppeld aan persoonlijke competenties van personen, zowel bepaald door hun persoonskenmerken als door hun persoonlijke vaardigheden (zie ook hoofdstuk 4, Inleiding op competenties). Bij het aannemen van nieuwe medewerkers en het inzetten van medewerkers op functies en taken in een organisatie is het van belang om te onderkennen van welk type de persoon in kwestie is. Hierbij worden de volgende types onderkend. De generalist is een persoon die een brede interesse - en vaak ook ervaring - heeft. In het algemeen is de generalist niet geïnteresseerd in het uitwerken van details, maar vindt de uitdaging in het opzetten van 'de grote lijn'. De generalist is vaak ook een 'communicator' en wil graag dingen regelen opdat een blauwdruk of totaal van activiteiten goed wordt gerealiseerd. De generalist heeft vaak ook goede analytische vaardigheden, heeft een hoog abstractievermogen en heeft ook vaak goede communicatieve en sociale vaardigheden. De technisch specialist is een persoon die zeer sterk is geïnteresseerd in techniek, in de werking van dingen, het construeren van technische hoogstandjes en het oplossen van complexe technische problemen. De technisch specialist is in het algemeen minder extrovert en sociaal vaardig. De communicator is een persoon die vaak zeer extrovert is en zich vooral richt op het communiceren met zijn/haar omgeving. De communicator heeft in het algemeen goede sociale vaardigheden in huis en is in extremo het tegenovergestelde van de technisch specialist. De organisator is een persoon die zich niet direct richt op het uitvoeren van activiteiten doch zijn interesse heeft bij het organiseren daarvan. De organisator heeft in het algemeen ook leidinggevende capaciteiten, maar voelt zich vaak minder geroepen om de leiding op zich te nemen.


De leider is een persoon die duidelijk de leiding wil nemen (en neemt). De resultaat gerichte persoon is een persoon die zich richt op het bereiken van de gewenste en/of gedefinieerde resultaten. In extremo 'gaat' deze persoon voor het resultaat, niets en niemand ontziende. De sociaal ingestelde persoon is een persoon die zich vooral richt op het welbevinden van zijn/haar collega's en andere partners. De sociaal ingestelde persoon heeft vaak goede communicatieve vaardigheden, maar is vooral sociaal gevoelig in alles wat hij/zij doet. De beheerder is een persoon die minder sterk is geneigd om wijzigingen aan te brengen op het bestaande, maar wijzigingen met de grootst mogelijke zorg introduceert. Een beheerder streeft er tevens naar om het bestaande optimaal te laten functioneren en aan anderen beschikbaar te stellen. De ondersteuner is een persoon die - vaak ten koste van zichzelf - anderen wil helpen, ondersteunen, en van goede raad voorziet. De ondersteuner stelt zich vooral dienstbaar aan anderen op. Bij het inzetten van medewerkers speelt het type persoon een belangrijk uitgangspunt, zowel in een project of ander werkverband als in een lijnorganisatie. Zo is het minder verstandig om een technisch specialist op een help/service desk in te zetten. Hier spelen vooral de communicatie met de klant en een dienstbare instelling een rol. Indien op een project met hoge prioriteit en een sterke tijdsklem weinig resultaat gerichte medewerkers worden ingezet, loopt het project het risico dat de gewenste resultaten niet binnen de gestelde termijn worden bereikt. En dan nog maar niet gesproken van een project waarin uitsluitend leiders zijn ingezet. In elk geval bieden de competenties zoals bij de taakclusters zijn toegevoegd een goed uitgangspunt voor het toekennen van taken aan medewerkers en biedt deze paragraaf een wat andere invalshoek.

9.12.3 De 'drive' van mensen Het is interessant om de 'drive' van mensen te beschouwen. Deze drive wordt vaak ingegeven door het type mens dat de persoon in kwestie is, maar kan ook door omstandigheden worden gestimuleerd. In deze context is het derhalve van belang om deze drive bij medewerkers te onderkennen en op een juiste wijze te stimuleren en bij de inzet van betreffende medewerkers rekening mee te houden. In dit kader worden de volgende 'drivers' onderkend. Uitdagingen zoekt bijna elk persoon en zijn vaak van zeer persoonlijke aard. Zo zijn er


personen die grote technische uitdagingen zoeken op het gebied van technische innovatie of die juist meer organisatorische uitdagingen zoeken. Innovatie en nieuwe dingen leren is voor de meeste medewerkers belangrijk. Die nieuwe werkzaamheden of werkterreinen betekenen een uitdaging en stimulans om de werkzaamheden goed en met plezier uit te voeren. Ondersteunen van anderen is een driver voor vooral sociaal ingestelde personen. Ze kunnen hiermee hun dienstbare instelling in de praktijk brengen. Beheren van bestaande zaken opdat deze optimaal functioneren en (kunnen) worden gebruikt door anderen is een uitdaging van personen die liever geen wijzigingen op het bestaande accepteren. Veranderen van een bestaande situatie is een driver en uitdaging voor vooral de initiatiefrijk ingestelde persoon. Ze hebben 'geen rust' bij een bestaande situatie en zoeken steeds naar nieuwe zaken om de oude situatie mee te verbeteren (of in elk geval te veranderen). Bij deze opsomming wordt aangetekend dat het slechts een beperkt aantal typeringen van de bedoelde drivers van mensen is. Aanbevolen wordt om eens kennis te nemen van theorieën omtrent dit boeiende onderwerp.

9.12.4 Toepassen van deze rollen en typologie Vanuit HR-perspectief is het van belang om deze (of andere) rollen en typologie van medewerkers te identificeren. Elke rol of typologie heeft zijn kracht en toegevoegde waarde en beidt de medewerker de nodige zekerheid en erkenning. Door medewerkers mede te selecteren op deze rollen en typologie kan een extra dimensie aan het functioneren van medewerkers worden toegevoegd. Een rol wordt nooit alleen gespeeld, het is een interactie tussen meerdere deelnemers. Door een juiste 'rolbezetting' kan uiteindelijk een beter resultaat worden bereikt.


Hoofdstuk 10

Competentie management

Competentie management (competence management) staat de laatste jaren volop in de belangstelling. De opzet en uitgangspunten van het rapport sluiten nauw aan op de principes hiervan. Onderstaand wordt dit toegelicht door algemene kaders te bieden conform de benadering van de Werkgroep Functies op competentie management.

10.1

Inleiding

In de literatuur zijn verschillende definities van competentie management in omloop, veelal met een andere inhoud. Rondom competentie management wordt daarnaast een aantal begrippen gebruikt die om definiëring vragen. Daarom wordt in dit hoofdstuk begonnen met helderheid te scheppen door het definiëren van competentie management en het uiteenzetten van het begrippenkader conform de beschouwingen van de Werkgroep Functies. Vervolgens wordt een uiteenzetting gegeven van de visie op competentie management. In het algemeen hanteert de Werkgroep Functies de volgende definitie voor competentie management:

Competentie management is het doorlopend en integraal afstemmen van vaardigheden en talenten van medewerkers op de te verrichten werkzaamheden en de vereisten die daarvoor nodig zijn.

De benadering door competentie management is daarmee steeds die vanuit twee invalshoeken: 1. vanuit het individu: welke (veranderbare en stabiele) competenties heeft een persoon, medewerker 'in huis', 2. vanuit de organisatie: welke competenties zijn in de organisatie nodig om taken uit te voeren en daarmee de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Bovendien blijken binnen een organisatie zowel algemene competenties (de zogenoemde kerncompetenties) vereist te zijn, als competenties op bijvoorbeeld het niveau van een functie, rol of individu. Daarom wordt de beschrijving van competentie management op strategisch, tactisch en operationeel niveau gedaan. In het begrippenkader komt een aantal begrippen naar voren die in het kader van het doel van dit rapport verder uitgediept dienen te worden. Het gaat om de begrippen competentie-profiel en functie-profiel. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan loopbaanbegeleiding.


10.2

Begrippenkader

Voordat je kunt aangeven wat je met competentie management kunt, dient eerst beschreven te worden wat er onder competentie management wordt verstaan. Hiervoor schetsen we een begrippenkader, waarin we een aantal begrippen definiëren en aan elkaar relateren. Het ontstane model dient om vervolgens aan te kunnen geven wat het uitvoeren van competentie management behelst.

Begrip

Definitie

Competentie

Element van gedrag of vaardigheid dat ofwel op vakinhoudelijk gebied (vaktechnische competentie) ofwel op het gebied van persoonskenmerken ligt (persoonlijke competentie).

Competentie-profiel

Opsomming van vaktechnische en persoonlijke competenties welke een persoon 'in huis' heeft.

Context

De werksituatie (omgeving) waarin het werk wordt uitgevoerd (zie hoofdstuk 5).

Functie

Een opsomming van logisch bijeen behorende taken, welke aan een persoon kunnen worden toegekend (zie ook hoofdstuk 11).

Functie-profiel

Een opsomming van taken, in een bepaalde - door een organisatie bepaalde - werksituatie en context, en de daarbij benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties, welke aan een medewerker worden toegekend (zie ook hoofdstuk 11).

Persoonskenmerk

Eigenschap die een onderscheidend gewenst gedrag en vaardigheden beschrijft en daarmee bijdraagt tot de succesvolle uitvoering van bepaalde werkzaamheden.

Rol-profiel

Een opsomming van taken, in een


bepaalde - door de organisatie bepaalde werksituatie en context, en de daarbij benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties, welke - vaak tijdelijk - aan een medewerker worden toegekend. Het rol-profiel dient daarbij niet te worden verward met de taak-rol (zie ook hoofdstuk 11). Taak

Taakcluster; een verzameling logisch samenhangende werkzaamheden die leidt tot één bepaald resultaat.

Vakkennis

De vakinhoudelijke 'bagage' die door werkervaring en/of gevolgde opleidingen kan worden opgebouwd en ontwikkeld.

Toelichting In het model wordt nadrukkelijk een onderscheid gemaakt tussen functies, functieprofielen of rol-profielen en competentie-profielen. Functies zijn uitsluitend de opsomming van de algemeen uit te voeren taken (wat er moet worden gedaan). Functie-profielen of rol-profielen beschouwen een functie of rol in een bepaalde werksituatie (context en taak-rol)) aan de hand van de uit te voeren taken (wat moet er gedaan worden), inclusief de daarbij benodigde competenties. Competentie-profielen beschrijven de vaardigheden van een medewerker, gelet op de uitgevoerde taken en de beschikbare vaktechnische en persoonlijke competenties.


10.3

Competentie management: de basis

In dit rapport wordt competentie management gedefinieerd als: het doorlopend en integraal afstemmen van vaardigheden en talenten van medewerkers op de te verrichten werkzaamheden en de vereisten die daarvoor nodig zijn. Dit richt zich derhalve zowel op de vaktechnische en persoonlijke competenties die in de organisatie nodig zijn, als de vaktechnische en persoonlijke competenties waarover een medewerker beschikt. Hiervan uitgaande kunnen profielen worden opgesteld die aangeven welke competenties voor het uitvoeren van taken, projecten, etc. nodig zijn om deze taken, projecten, e.d. adequaat te kunnen uitvoeren. Wij noemen dit de 'functie- of rolprofielen'. Ook kunnen de beschikbare competenties worden geïnventariseerd. Dit betreffen de competenties die de medewerkers bezitten en waarover derhalve een organisatie beschikt. Wij noemen dit de '(medewerkers) competentie-profielen', profielen die het 'aanbod of de beschikbaarheid van competenties' definiëren1. Als beide profielen zijn vastgesteld, kan een match worden uitgevoerd waarbij in eerste instantie wordt bekeken naar welke competenties nodig zijn voor het uitvoeren van taken (functie of rol) en vervolgens welke medewerkers over de benodigde competenties beschikken om die taken (functie of rol) op adequaat niveau uit te kunnen voeren. Het volgende - globaal uitgewerkte - voorbeeld wordt gegeven ter toelichting.


Voor het leiding geven aan een project wordt een projectleider gezocht. Hiervoor is het volgende rol-profiel vastgesteld:

Rol-profiel Projectleider ('vraagzijde'): Taak: -Leiding geven aan het project voor de ontwikkeling van een nieuw logistiek systeem. Vaktechnische competenties: -Minimaal 5 jaar ervaring met projectleiding, -Conceptuele kennis van ontwerp-technieken. Persoonlijke competenties: -Leiding geven en organiseren, -Communicatieve vaardigheden, -Organisatiebewustzijn. Aanpalende kennis: -Conceptuele kennis van logistiek, -Conceptuele kennis van de retail markt.

Bij het zoeken naar de vervulling van deze rol als Projectleider, zou men bijvoorbeeld het competentie-profiel van onderstaande medewerker kunnen vinden (die wellicht de functie Consultant heeft).

Competentie-profiel medewerker: Vaktechnische competenties: -5 jaar ervaring met het zelfstandig2 uitvoeren van onderzoeken van organisatieaspecten3 (i.c. ervaring met bedrijfskunde en organisatieleer4) als Informatieanalist5, -ervaring met organisatie-advies als Organisatie-adviseur (ervaring met organisatieadvies), -3 jaar ervaring met het ontwerpen van bedrijfsprocessen (i.c. ervaring met bedrijfskunde en organisatieleer), -10 jaar ervaring met systeemontwerp (ervaring met ontwerp-methoden en technieken), -5 jaar ervaring als Projectleider. Persoonlijke competenties: -analytisch,


-stressbestendig, -plannen en organiseren, -communiceren op directieniveau. Aanpalende kennis: -5 jaar ervaring in diverse retail-organisaties, inclusief de daarbij behorende logistieke processen, -conceptuele kennis van financiële huishouding van retail-organisaties.

In dit voorbeeld blijkt dat de persoon waarvan het competentie-profiel is gegeven 'matcht' met de rol-gerelateerde competentie-eisen die aan de projectleider worden gesteld. Wat ook uit dit voorbeeld blijkt is dat het competentie-profiel van de medewerker is opgebouwd uit een mix van: - uitgevoerde taakclusters en de taak-rol waarin deze zijn uitgevoerd, - de vaktechnische competenties en context, - de persoonlijke competenties, - de aanpalende kennis met context, - de ervaring. Doordat in het competentie-profiel van de betreffende medewerker ook de (functie-) rol wordt vermeld geeft dit extra informatie over de rol waarmee de betreffende medewerker ervaring heeft opgedaan. Hoewel dit voorbeeld is gegeven voor een typische projectfunctie, kan hetzelfde worden gedaan voor een medewerker in een lijnorganisatie.

10.4

Competentie management als management instrument

Om competentie management goed uit te kunnen voeren, dient dit consistent en als management instrument gehanteerd te worden binnen alle niveaus van een bedrijf. Hierbij dient wel rekening te worden gehouden met het feit dat competentie management vooral waardevol is bij werkzaamheden waarbij persoonlijke vaardigheden of gedrag een belangrijke rol spelen. Werkzaamheden dus waarin medewerkers de ruimte hebben om de uitvoering (mede) zelf te bepalen en derhalve optimaal gebruik zouden moeten maken van hun dominante competenties. Voor werkzaamheden met een sterk routinematig karakter (bijv. 'lopendeband werkzaamheden') biedt competentie management weinig toegevoegde waarde. Dit wil overigens niet zeggen dat competentie management geen toegevoegde waarde heeft voor productiebedrijven, want het gaat niet om het type organisatie, maar om de soort werkzaamheden die uitgevoerd worden.


10.4.1 Toepassen van competentie management Om competentie management adequaat toe te passen zal eerst bepaald moeten worden welke competenties voor de organisatie van belang zijn. We kunnen hierbij drie niveaus onderscheiden, waarbij we zullen zien dat er relaties bestaan tussen de competenties: die op een lager niveau zijn een vertaling (invulling) van de competenties op een hoger niveau.

Figuur 1 Competentie management in de praktijk 1. Organisatie niveau (strategisch) Op dit niveau worden voor de hele organisatie de competenties vastgesteld die vereist zijn voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. We spreken hier van de zogenaamde kerncompetenties. Gelijksoortige bedrijven met vergelijkbare eindproducten kunnen (zullen) verschillende kerncompetenties (nodig) hebben, afhankelijk van de gewenste strategische positionering van het bedrijf. Voor de ene organisatie kan een kerncompetentie bijvoorbeeld 'het leveren van kwalitatief hoogstaande producten' zijn terwijl een ogenschijnlijk gelijksoortig bedrijf 'het leveren van innovatieve producten' als kerncompetentie gedefinieerd heeft. Beide organisaties brengen hetzelfde product op de markt, maar beide vanuit een verschillende filosofie en marktbenadering (en derhalve gedefinieerde kerncompetentie). Dit heeft dus consequenties voor de verschillende afdelingen (tactisch niveau) binnen de organisatie en op het laagste niveau (operationeel niveau) voor de individuele medewerkers binnen de organisatie.


Een verdere beschouwing op de kerncompetenties valt buiten het bestek van het rapport. 2. Functioneel en afdelings niveau (tactisch) Op dit niveau wordt per organisatie-eenheid (bijvoorbeeld een afdeling) vastgesteld welke functies of rollen, en competenties nodig zijn om de taakstelling van de organisatie-eenheid te realiseren. In een organisatie met een 'traditioneel' functie-huis worden uitsluitend de functies vastgesteld en gedefinieerd (zijnde een opsomming van resultaten en daarvan afgeleide taken). Indien competentie management wordt gehanteerd gaat dit verder en worden zowel de te bereiken doelen en resultaten, als de daarvoor benodigde competenties opgenomen (eventueel vastgelegd in een verzameling van functie- of rol-profielen). 3. Persoons niveau (operationeel) Dit niveau richt zich in eerste instantie op de individuele medewerker en diens kennis en vaardigheden, eventueel in een bepaalde functie of (functie-) rol. De competenties van de medewerkers worden vastgelegd in competentie-profielen, met in achtname van de ontwikkelbare (veranderbare) en niet-ontwikkelbare (stabiele) competenties (zie hoofdstuk 4). Daarnaast worden voor de in een organisatie onderkende functie-profielen of rolprofielen opgesteld. Voor de organisatie schept dat de mogelijkheid om een 'match' te maken tussen hetgeen gevraagd wordt (functie- of rol-profiel) en het hetgeen geboden wordt door de individuele medewerker (competentie-profiel medewerker). Voor de individuele medewerker geeft het competentie-profiel inzicht in zijn beschikbare en reeds ontwikkelde competenties. Indien functie- of rol-profielen beschikbaar zijn, kan de medewerker (of zijn manager) eenvoudig afleiden welke carrièremogelijkheden er bestaan (gelet op de beschikbare competenties bij de medewerker en de gevraagde competenties in het functie- of rolprofiel. Daarvan afgeleid kan worden vastgesteld of een medewerker - gelet op beschikbare en gevraagde competenties - direct 'geschikt' is om een andere functie of rol uit te voeren, dan wel dat bepaalde (vaktechnische of persoonlijke) competenties (nog) moeten worden ontwikkeld, of dat wellicht sommige ambities te hooggegrepen zullen zijn.

10.4.2 Bepalen van de benodigde competenties (tactisch en operationeel niveau) Het bepalen van welke competenties voor een organisatie van belang zijn, is een arbeidsintensief proces. De voor de organisatie benodigde competenties moeten gedefinieerd, geïnventariseerd en vastgesteld worden. Deze dienen vervolgens te worden beheerd en onderhouden. Het wordt aanbevolen om deze benodigde competenties vast te leggen in zogenaamde


'functie- of rol-profielen'. Deze profielen beschrijven globaal de uit te voeren werkzaamheden of de te bereiken resultaten, alle benodigde en noodzakelijke competenties, met eventueel daaraan gekoppeld het verlangde uitvoeringsniveau. Als richtlijn kan gehanteerd worden dat er per organisatie gemiddeld 20 ˆ 25 competenties nodig zijn voor het adequaat kunnen uitvoeren van de aan de organisatie opgedragen taken. De benodigde competenties kunnen verkregen worden door een analyse uit te voeren op de producten en diensten van de betreffende organisatie, en de voor de ontwikkeling en levering daarvan onderkende bedrijfsprocessen. Voor de opzet van functie- of rol-profielen wordt verwezen naar hoofdstuk 11: Opstellen functieprofiel.

10.4.3 Bepalen van beschikbare competenties (operationeel nivau) Indien een organisatie de beschikbare competenties wil vaststellen, zoekt men derhalve naar de vaktechnische en persoonlijke competenties waarover de individuele medewerkers beschikken6. In principe zijn er twee manieren om de beschikbare competenties vast te stellen: 1. De medewerkers krijgen een standaard schema voor een competentie-profiel aangereikt dat zij zelf op basis van analyse van de bij zichzelf onderkende (of aanwezig geachte) competenties - invullen ('self assessment'). Punt van aandacht is dat dit competentie-profiel wordt opgesteld op basis van het 'zelfbeeld' van de betreffende medewerkers. 2. De competentie-profielen worden door een lijn- of HR-manager afgeleid van de functies en rollen die een medewerker heeft vervuld. Er hierbij van uitgaande dat indien een medewerker een bepaalde functie of rol - en daarbinnen gedefinieerde taakclusters - heeft vervuld, deze ook beschikt over de daarvoor benodigde competenties. De in dit rapport opgenomen taakclusters kunnen hierbij behulpzaam zijn. Aanbevolen wordt om een mengvorm toe te passen waarbij niet uitsluitend de eigen beoordeling van/door de medewerker wordt gehanteerd of waarbij de functie of rol als uitgangspunt wordt genomen, maar dat het competentie-profiel in een overleg tussen de betreffende medewerker en de leidinggevende wordt vastgesteld. In deze gesprekken kunnen zaken aan de orde komen als: - welke taken, en in welke taak-rol en context, zijn uitgevoerd, - welke vaktechnische en persoonlijke competenties daarbij dominant waren voor het succesvol uitvoeren van de taken, - in hoeverre de betreffende medewerker succesvol was met het uitvoeren van de taken, als maat voor de competenties waarop een beroep werd gedaan. Deze zaken kunnen worden aangevuld met de resultaten van periodiek uitgevoerde functionerings- of beoordelingsgesprekken, of andere analyses en verslagen over het


functioneren van betreffende medewerker. In de praktijk blijkt ook dat medewerkers vaak over competenties beschikken, waarop in 'normale' beroepsuitoefening geen enkel beroep wordt gedaan. Een programmeur blijkt wellicht in de vrije tijd - als lid van de technische commissie - de administratie te voeren voor een sportvereniging en regelmatig wedstrijden te organiseren. Deze medewerker zou wel eens over goed ontwikkelde leidinggevende en organisatorische vaardigheden kunnen beschikken die ook in de beroepspraktijk, of voor de verdere carrière, van belang zijn. De organisatie én de medewerker hebben er dus belang bij dat alle vaardigheden en kennis van een medewerker in kaart wordt gebracht.

10.4.4 Schema competentie-profiel medewerker Voor het inventariseren van de bij de medewerkers beschikbare competenties, kan gebruik worden gemaakt van het onderstaande schema voor een competentie-profiel.

Medewerker naam: naam medewerker Persoonlijke gegevens: zoals leeftijd, basis-opleiding, vaktechnische opleidingen, e.d. Uitgevoerde taken, rol, context en ervaring: een opsomming van de uitgevoerde taken (bijvoorbeeld aan de hand van de in dit rapport opgenomen taakclusters), de taak-rol die met betrekking tot de taakcluster is uitgevoerd, alsmede de context waarin deze werkzaamheden zijn verricht. Het is van belang dat gegevens worden opgenomen over de ervaring die is opgedaan, bijvoorbeeld het aantal jaren ervaring met het uitvoeren van bepaalde taken. Vaktechnische competenties: een opsomming van de vaktechnische competenties waarover betreffende medewerker bewezen heeft te beschikken. Persoonlijke competenties: een opsomming van de persoonlijke compenties waarover betreffende medewerker bewezen heeft te beschikken. Aanpalende kennis: de kennis en ervaring die betreffende medewerker heeft met bijvoorbeeld: -het werkterrein van de organisatie waarin/waarvoor hij/zij gaat werken, -kennis en ervaring met relevante andere kennisgebieden.


10.4.5 Receptuur voor het opstellen van competentieprofielen Om competentieprofielen op te stellen zijn de volgende ingrediënten nodig: - de uitgevoerde taken in hun context en taak-rol, - de beschikbare competenties, kennis en ervaring. In het algemeen kan de volgende aanpak worden gehanteerd om een competentieprofiel in samenwerking met een medewerker op te stellen. Stap 1: Korte inventarisatie Door het houden van interviews kunnen de ervaringen van een medewerker, de uitgevoerde functies, taken en rollen bepaald worden. Hierbij is het van belang rekening te houden met de verschillende typen organisaties waarin ervaring is opgedaan want deze zijn in belangrijke mate bepalend voor de uitvoering van de functie of rol. We spreken dan over de context van de organisatie waarbinnen een functie of rol uitgevoerd is. Aspecten van deze context worden uitvoerig beschreven in het hoofdstuk 5: Context. Stap 2: Taken, taak-rollen en verantwoordelijkheden In overleg met de medewerker kan een gedetailleerde lijst van uitgevoerde taken en taak-rollen worden vastgesteld. Hieraan komen impliciet de benodigde, en al dan niet aanwezige kennis en competenties van betreffende medewerker aan de orde. Het is daarbij vooral van belang om vast te stellen welke taken en taak-rollen betreffende medewerker op adequaat niveau kon uitvoeren. Ook de verantwoordelijkheden die betreffende medewerker destijds heeft gehad, geven een indicatie van de competenties die aanwezig zijn, of aanwezig worden geacht. Stap 3: Beschikbare competenties In stap 2 is er al een impliciete inventarisatie gemaakt voor een aantal competenties van betreffende medewerker door het bepalen van de uitgevoerde taken, in een bepaalde context en rol. Echter kan de (context van de eigen) organisatie meer specifieke eisen stellen aan de benodigde competenties. Daarom is het in deze stap van belang om te toetsen of de in stap 2 geïnventariseerde vaktechnische en persoonlijke competenties op adequaat niveau aanwezig zijn, alsmede eventueel additioneel vereiste competenties. Tevens kunnen er organisatie specifieke eisen zijn met betrekking tot vakkennis en ervaring, bijvoorbeeld kennis van en ervaring met een specifieke ontwikkelmethodiek, markt of branche. Stap 4: Vaststellen niveau van kennis, ervaring en competenties Het komt regelmatig voor dat mensen dezelfde taken uitvoeren, maar dat het niveau waarop mensen die taken uitvoeren anders is (zie hoofdstuk 5: Context). Om dit niveau te kunnen bepalen zal naar een aantal aspecten van iemands functioneren gekeken moeten worden.


Hierbij kunnen zaken aan de orde komen als: - de mate van vrijheid van denken en handelen: heeft betreffende medewerker onder begeleiding of volgens gedetailleerde instructies gewerkt, of kan deze zelfstandig bepalen hoe activiteiten worden uitgevoerd; - de mate van complexiteit van de te verrichte werkzaamheden: betreffen het werkzaamheden waarbij met slechts één invalshoek rekening gehouden hoeft te worden of betreffen het werkzaamheden waarbij met meer aspecten rekening gehouden moet worden en waarbij de integratie met de omgeving ook van belang is; - omvang van de werkzaamheden: betreffen de werkzaamheden alleen de eigen werkplek of hebben de werkzaamheden invloed op de gehele organisatie; - omvang van de invloed: heeft de medewerker indirecte invloed met weinig impact of heeft deze directe invloed met grote impact gehad. Een uitgebreide analyse kan worden uitgevoerd aan de hand van de in hoofdstuk 5 opgenomen aspecten van context.

10.5

Competentie management als instrument voor HR-management

Competentie management is in voorgaande paragrafen steeds vanuit bepaalde aspecten benaderd. Competentie management is echter een instrument bij uitstek geschikt als instrument voor HR-management (zoals uitgevoerd door HR-managers, P&O managers, e.d.) Om competentie management als instrument voor HR-management vorm te geven, moeten op operationeel, tactische en strategisch niveau diverse activiteiten ontplooid worden. Onderstaand is een overzicht opgenomen van verschillende activiteiten, met daarbij behorende producten en processen, per niveau. In het kader van dit rapport zou het te ver voeren om gedetailleerd in te gaan op alle details. Hiervoor verwijzen wij naar relevante literatuur.

10.5.1 Operationeel niveau 1. Vaststellen vereiste en gewenste competenties: - Vaststellen gewenste prestaties: vaststellen van de voor de organisatie(eenheid) benodigde competenties. - Vaststellen Functie- en/of rol-profielen: vertaling van de voor de organisatie benodigde competenties naar functies en rollen. 2. Vaststellen aanwezige competenties: - Vaststellen competentieprofielen van de medewerkers: in overleg met de medewerkers inventariseren welke competenties per medewerker beschikbaar zijn. - Vaststellen van kennis en ervaring: in overleg met de medewerkers inventariseren welke kennis, bijvoorbeeld over methoden, technieken, tools, kennis van de markt, etc. beschikbaar zijn, alsmede de ervaring daarmee.


- Vaststellen van ambitie: in overleg met de medewerker vaststellen welke ambitie deze heeft, bijvoorbeeld met betrekking tot verdere carrière ontwikkeling, het opdoen van ervaringen in diverse werksituaties, e.d. - Assessment van competenties, kennis en ervaring: evalueren en toetsen van de vastgestelde competenties, kennis en ervaring bij de medewerkers. Dit kan de aanzet zijn voor het aanvullen van de beschikbare kennis en ervaring gelet op de gewenste kennis en ervaring. 3. Maken van afspraken met de medewerkers: - Opstellen arbeidscontract: met de medewerkers een overeenkomst opstellen met betrekking tot hun functie of rol, en de daarvoor beschikbaar gestelde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden; eventueel ook afspraken over carrière ontwikkeling en afspraken over de door de medewerker en/of het bedrijf te initiëren functionele, kennis of financiële ontwikkeling. - Opstellen Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP): in overleg met een medewerker opstellen van een plan voor de persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling, inclusief opleidingen, persoonlijke doelstellingen, afspraken over de inzet van betreffende medewerker in bepaalde rollen of projecten. - Employability: het maken van afspraken over de toekomstige carrière ontwikkeling en het opdoen van diverse soorten ervaringen, die in het kader van het POP als gewenst worden gezien. 4. Werken en leren: - Beoordelen: beoordelen van het functioneren van betreffende medewerker en het terugkoppelen van de beoordeling, inclusief het maken van afspraken om het functioneren te verbeteren of ter initiatie van de verdere loopbaan. - Belonen: vaststellen van de (volgende stap in het) belonen van een medewerker gelet op bereikte resultaten, het niveau van functioneren en gelet op de beloningssystematiek van de organisatie. - Opleiden: het laten volgen van cursussen, trainingen, e.d. om de competenties van medewerkers te verbeteren of uit te breiden; e.e.a. conform de afspraken met de betreffende medewerker (POP) en/of de gewenste competenties en kennis in de organisatie. - Coaching: coaching en begeleiding van medewerkers om hun ervaring en competenties te ontwikkelen; coaching vraagt een actieve inspanning van de organisatie c.q. de manager van een medewerker zelf (in tegenstelling tot 'opleiden' waarbij het verbreden van kennis en competenties wordt uitbesteed aan een opleidingsorganisatie). - Mentoring: het bieden van een mentor, begeleider en coach die op persoonlijke basis een medewerker begeleidt.

10.5.2 Tactisch niveau 1. Vaststellen gewenste competenties voor de organisatie(-eenheid): - Vertaling algemene business doelen naar afdelingsdoelen: uit de algemene doelen van de totale organisatie waarvan betreffende afdeling een onderdeel


uitmaakt, naar doelen voor betreffende afdeling (bijvoorbeeld met behulp van de 'business balanced score card' methodiek). - Vaststellen IT-ontwikkeling: vaststellen welke IT-middelen en strategie noodzakelijk is om gestelde doelen te bereiken. - Personeelsontwikkeling: vaststellen welke competenties beschikbaar moeten zijn om de gestelde doelen met betrekking tot de IT te realiseren. - Onderkennen van risicogebieden: het onderkennen van risico's met betrekking tot de realisatie van de noodzakelijk geachte competenties, alsmede het definiëren van risico-beheersende of -voorkomende maatregelen. 2. Vaststellen beschikbare competenties: - Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de beschikbare competenties. 3. Werken, leren en evalueren: - Werving en selectie: werven van nieuwe medewerkers om (potentiële) lacunes in kennis, competenties en ervaring op te vangen. - Ontwikkelen leiderschap: ontwikkelen van de competentie 'leiding geven' om zorg te dragen dat gestelde doelen op adequate wijze kunnen worden bereikt; dit beperkt zich overigens niet uitsluitend tot leiderschap bij informaticamedewerkers, maar dient zich ook te richten op de leidinggevende capaciteiten van andere managers en leidinggevende medewerkers in de gebruikersorganisatie. - Teambuilding: zorg dragen voor cohesie tussen de informatica-medewerkers en de samenwerking tussen de informatici en de gebruikersorganisatie. 4. Maken van afspraken: - In-, door- en uitstroom ('resource allocatie'): vaststellen van de benodigde instroom van nieuwe informatica-medewerkers, de doorstroom van medewerkers op bepaalde functies of in bepaalde rollen, naar nieuwe functies en/of rollen. - Outplacement: bewust sturen op het vertrek van medewerkers uit de organisatie en het zorg dragen voor een goede plaatsing van betreffende medewerkers buiten de eigen organisatie. - Opleiding en ontwikkeling: opstellen van algemene opleidings- en ontwikkelingsplannen voor het zittende personeel, opdat de gewenste ontwikkeling van kennis en competenties wordt bereikt. - Employee benefits: opstellen van (secundaire) arbeidsvoorwaarden voor het zittende personeel. - Inzet externen: bepalen van het beleid met betrekking tot het inhuren van externe deskundigen en inzetten van deze externen (in relatie met de kennis en ervaring, alsmede de behoeften van het zittende personeel).

10.5.3 Strategisch niveau 1. Vaststellen kerncompetenties (collectief): - Vaststellen gewenste kerncompetenties in termen van de bedrijfsdoelstellingen en daarvoor benodigde, kennis, vaardigheden en gedrag van de medewerkers,


van nu en over bijvoorbeeld vijf jaar. 2. Organisatie- en beleidskaders: - Architectuur: vaststellen van bedrijfsdoelen, producten en diensten, bedrijfsprocessen, organisatiestructuren, informatievoorziening en benodigde competenties, alsmede de samenhang daartussen en de wijze waarop e.e.a. wordt bestuurd en gemanaged (besturingsmodel). - Preferred suppliers: vaststellen van een lijst van leveranciers waarmee een samenwerking (partnership) wordt aangegaan. - Employability: beleid ter zaken van het 'boeien en binden' van medewerkers om de instroom en doorstroom van medewerkers af te stemmen op de behoefte van medewerkers; dit heeft voornamelijk tot doel om zorg te dragen dat de beschikbare competenties behouden blijven en verder te doen ontwikkelen. - Management Development: beleid met betrekking tot de ontwikkeling van het zittende management, alsmede zorg te dragen voor instroom en doorstroom van (nieuwe) managers. 3. Dienstverlening, marketwatching: - Organisatie-ontwikkeling: opstellen van algemeen beleid met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie in haar markt; - Klanttevredenheidsonderzoek: onderzoeken van de klanttevredenheid van de klanten van de organisatie, alsmede het nemen van maatregelen om deze zo nodig te verbeteren, e.e.a. in het licht van het behouden en uitbouwen van de marktpositie; belangrijk is te onderkennen dat deze onderzoeken ook tot maatregelen kunnen leiden om de competenties van informatica-medewerkers te verbeteren. - Kwaliteitsaudits: uitvoeren van onderzoeken op de kwaliteit van de producten en diensten van de organisatie, alsmede de kwaliteit van de bedrijfsprocessen; e.e.a. in het licht van het behouden en uitbouwen van de marktpositie; belangrijk is te onderkennen dat deze audits ook tot maatregelen kunnen leiden om de competenties van informatica-medewerkers te verbeteren. - Cultuuronderzoek: onderzoek om bewust te worden van de cultuur van de organisatie, zowel intern gericht als gelet op haar positie in de markt; belangrijk is te onderkennen dat deze onderzoeken ook kunnen leiden tot maatregelen om de competenties van de informatica-medewerkers te verbeteren. 4. Strategische (her)oriëntatie: - Gewenst resultaat: definiëren van het uit de bedrijfsdoelen geformuleerde bedrijfsbeleid en kerncompetenties. - Strategische keuzes: gelet op het bedrijfsbeleid en gewenste bedrijfsresultaten, alsmede op basis van de informatie verkregen uit onderzoeken, doen van keuzes en opstellen van strategische en tactische plannen om de gewenste strategie te bereiken; dit heeft ook betrekking op strategische en tactische plannen met betrekking tot de informatica-medewerkers en het personeelsbeleid daarover. Kijkend naar de geschetste uitvoering van competentie management kunnen we concluderen dat de verschillende activiteiten vanuit de HRM-cyclus, namelijk


behoeftestelling, werving en selectie, opleiding, inzet en sourcing, beoordeling, loopbaan, emplooibaarheid, exit/outplacement, alle een plaats hebben binnen competentie management.

10.6

'Boeien en binden' door competentie management

In de afgelopen jaren is een situatie ontstaan dat het voor organisaties uitermate moeilijk is geworden om nieuwe medewerkers met adequate kennis, vaardigheden en ervaring te werven. Bovendien blijkt dat - en niet uitsluitend de medewerkers met groei-potentieel - moeilijk zijn te behouden. Het verloop van informatici heeft een zeer hoge graad aangenomen. Dit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door het momenteel grote en structurele tekort aan informatici, hetgeen nog wel even zal duren omdat de instroom van potentiële informatici in de opleidingen nog steeds onder druk staat. De salarisgroei van informatici is daarmee - schijnbaar - onbeheersbaar geworden. En deze druk op salarissen leidt er bij vele informatici toe dat zij vertrekken en - vaak met een forse salarisverhoging - bij een andere werkgever in dienst treden. Juist competentie management kan er toe leiden dat het hoge verloop van informatici wordt ingeperkt. Niet omdat hiermee de wens voor een hoger salaris wordt gehonoreerd, maar doordat optimaal kan worden ingespeeld op de behoeften van medewerkers om zich maximaal te ontplooien. En deze ontplooiingsmogelijkheden worden volledig 'opgehangen' aan de persoonlijke mogelijkheden, vaardigheden, kennis en competenties van de betreffende medewerkers. Bijna letterlijk heeft competentie management tot doel om medewerkers zichzelf maximaal te ontplooien. Competentie management gaat er namelijk van uit: 1. om een medewerker - gelet op de beschikbare kennis, ervaringen en competenties in te zetten op taken waar deze optimaal tot hun recht kunnen komen, 2. om een medewerker de kans te bieden om keuzen te maken voor andere ervaringen, rollen of functies, 3. maar daarbij dan ook bewust de mogelijkheid te bieden dat medewerkers zich qua kennis, ervaring en competenties zich ontwikkelen, via coaching of inzet op (nieuwsoortige) taken waarbij ervaring wordt uitgebreid of kennis, vaardigheden of competenties worden ontwikkeld, of via gerichte ontwikkeling van kennis, vaardigheden en competenties door middel van training, opleiding, e.d. Competentie management biedt hiermee een basis voor 'boeien en binden' van medewerkers. Het 'boeien' door maximaal in te spelen op wat een medewerker te bieden heeft of wenst, en daardoor 'binden'; een tevreden medewerker die continu een uitdaging wordt geboden, zal minder snel geneigd zijn om zijn huidige werkgever te verlaten.

10.7

Loopbaanpaden en loopbaanbegeleiding

Competentie management biedt bij uitstek een instrument om loopbaanbegeleiding uit te


voeren. De Werkgroep Functies definieert een loopbaan als:

Een loopbaan is een logische opeenvolging van functies of rollen in de tijd. Die logica wordt bepaald door de opeenvolging van (de ontwikkeling van) vaktechnische competenties (uitgangspunt bij het traditionele 'functie-huis'), of door de ontwikkeling van de medewerker qua vaktechnische competenties én persoonlijke competenties, interesses, ambities, e.d.

Bij bedrijven met een traditioneel functie-huis worden loopbanen gedefinieerd door een logische - opeenvolging van functies. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat in een voorgaande functie voldoende kennis en ervaring is opgedaan om de volgende functie te kunnen uitvoeren. Bij bedrijven waar competentie management is ontplooid en waar medewerkers in rollen worden ingezet, wordt primair gekeken naar de kennis, de ervaring en de competenties waarover een medewerker beschikt of die (kunnen) worden ontplooid. Een loopbaan wordt daardoor primair bepaald door de kennis en vaardigheden die een medewerker heeft of wil ontwikkelen. Ook in dit kader kunnen loopbaanpaden op basis van functies, maar meestal op basis van functie- en rol-profielen, worden vastgesteld.

10.7.1 Inleiding op loopbaanpaden en loopbaanbegeleiding Loopbaanpaden zijn noodzakelijk om medewerkers de mogelijkheid te bieden om te groeien in hun functioneren, nieuwe 'uitdagingen' te beiden en om verloop op te vangen. Loopbaanbegeleiding is noodzakelijk om medewerkers te binden aan de organisatie. Veel organisatie worstelen met een groot verloop van informatica-medewerkers. Het antwoord op een groot verloop blijkt 'binding' te zijn. 'Binding door boeien', waarbij boeien in figuurlijke zin betekent goed en hoog opgeleide, en ervaren IT-professionals uitdaging te blijven bieden. Op basis van ambities en capaciteit kunnen zij eigen keuzes maken en zich zo verder ontplooien. Duidelijk moet wel zijn welke keuzes er gemaakt kunnen worden, kortom wat de mogelijkheden zijn. Aan de orde komen een raamwerk om - vanuit de organisatie gezien - (mogelijke) loopbanen te beschrijven (de loopbaan mogelijkheden) en een raamwerk om individuele loopbaanafspraken te maken en vast te leggen. Aan de basis van zowel de mogelijke loopbaanpaden als de individuele loopbaanafspraken staan voornamelijk taken en/of functies of rollen, en de daarbij behorende competenties. Ook context kan een rol spelen, doordat door een medewerker de organisatorische scope van de werkzaamheden wordt verbreed. Gaat het om vaste functies binnen een specifieke organisatie, dan is een groot deel van


de (potentiële) context bekend. De functies worden namelijk steeds binnen dezelfde organisatie uitgevoerd, met dezelfde cultuur. Wanneer het gaat om een adviesbureau of detacheringsbedrijf, dan is de context veel minder van tevoren bekend. Het is immers meestal niet duidelijk waar, bij welke opdrachtgevers, de werkzaamheden uitgevoerd gaan worden. De stabiele, organisatieonafhankelijke componenten, functie en taak, dienen voornamelijk als basis. De (functie) rol is dan met name de feitelijke omschrijving van de werkzaamheden van de medewerker.

10.7.2 Raamwerk voor loopbaanpaden Omdat een loopbaanpad in de basis niet meer is dan een opeenvolgend aantal functies of vooraf vastgestelde rollen, gekoppeld aan taken en context, ligt de nadruk bij het beschrijven van mogelijke loopbaanpaden op deze aaneenschakeling van functies en rollen. In deze loopbaanpaden kunnen ook context-aspecten worden meegenomen, waaronder een ontwikkeling met betrekking tot de organisatorische scope van taken (bijvoorbeeld: eerst organisatie-onderzoek bij de eigen afdeling, later voor het gehele bedrijf). Binnen een standaard functie-huis is het in principe mogelijk om alle mogelijke loopbanen te beschrijven. Aanbevolen wordt een aantal veel voorkomende ('logische') loopbanen te beschrijven. Indien competentie management volledig is ontplooid en niet functies, maar (functie-) rollen centraal in de loopbaan staan, kan de loopbaan worden gekarakteriseerd door: - Typering: korte karakterisering van de loopbaan uitgaande van de overeenkomsten van de rollen in termen van taken en benodigde competenties; - Opsomming van rollen: welke rollen achtereenvolgens kunnen worden uitgevoerd, gelet op de overeenkomsten van competenties en de verdere ontwikkeling van het individu in het hanteren van competenties; - Competentie ontwikkeling: aangeven op welke competenties en welke competentie-ontwikkeling de nadruk ligt in de gedefinieerde loopbaan. Dat kunnen zowel vakmatige als persoonlijke competenties betreffen. Indien competentie management wordt gehanteerd is het niet praktisch (en wellicht ook mogelijk) om ‡lle mogelijke loopbanen te beschrijven. Het zijn juist de interesses, ambities en de vaardigheden van een medewerker die het feitelijke loopbaanpad bepalen. Wel wordt aanbevolen om een aantal veel voorkomende 'routes' te beschrijven. Dat geeft houvast bij loopbaanplanning.

10.7.3 Raamwerk om loopbaanafspraken te maken Loopbaanafspraken zijn afspraken met een medewerker over de verdere ontwikkeling van de carrière, al dan niet gebaseerd op een vast patroon van loopbaanpaden.


De ingrediënten die nodig zijn voor het maken van individuele loopbaanafspraken zijn: - Een raamwerk voor loopbaanpaden; - De beschrijving van de diverse functies, rollen en competenties; - Concrete opleidingsmogelijkheden voor de verschillende functies en rollen, waarbij met name de aandacht wordt gevestigd op de benodigde/te ontwikkelen kennis en ervaring en de verschillende competenties. Per competentie, die (verder) te ontwikkelen is, dient een aantal opleidingen en trainingen voor handen zijn, c.q. te worden geboden. Wanneer een professional zich verder dient te bekwamen in de bewuste competentie, kunnen concrete opleidingsafspraken gemaakt worden of kunnen afspraken worden gemaakt om ervaring op te doen in bepaalde werkzaamheden of rollen; - De competenties van de betreffende medewerker: wat brengt de medewerker mee aan competenties, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van zijn persoonlijke vaardigheden; - De individuele interesses en ambitie van de medewerker: naast de competenties en mogelijkheden van de professional, zijn natuurlijk ook zijn interesses en ambities van belang. Op basis van alleen de competenties waarover een medewerker beschikt, is bekend welke mogelijkheden er zijn, zo nodig na het opdoen, leren, ontwikkelen van nieuwe competenties. De interesses en ambities bepalen in welke richting de medewerker zich - binnen zijn of haar mogelijkheden - verder zal (kunnen) ontwikkelen. De te doorlopen stappen om te komen tot loopbaanafspraken zijn: - Bepalen loopbaanpad voor de medewerker: aan de hand van de mogelijke loopbaanpaden, de functies en rollen, de individuele competenties en de interesses van betreffende medewerker, kunnen de functies en rollen geselecteerd worden die de medewerker zou willen uitvoeren. Door functies en rollen te classificeren en daarmee ten opzichte van elkaar 'te ranken', ontstaat een logische volgorde. - Bepalen opleidingsplan: door de voor de functies en rollen benodigde competenties te vergelijken met die welke waarover de medewerker reeds beschikt, is zichtbaar welke competenties ontwikkeld moeten worden en waarvoor opleidingsafspraken gemaakt dienen te worden. Deze afspraken resulteren in een opleidingsplan, hetgeen is onder te verdelen in opleidingen op vaktechnisch gebied (bijvoorbeeld een vaktechnische cursus) en trainingen op het gebied van persoonlijke vaardigheden (bijvoorbeeld training op het gebied van leidinggevende vaardigheden). - Maken van overige afspraken: naast opleidingsafspraken kunnen ook andere afspraken gemaakt worden, bijvoorbeeld over het ontwikkelen van competenties 'on the job'. Tevens kunnen afspraken op andere terreinen worden gemaakt, bijvoorbeeld over parttime werken of reistijden. Het uiteindelijk resultaat kan in een persoonlijk ontwikkelplan (ook wel POP genoemd) worden vastgelegd. Nog een tweetal opmerkingen. Het bespreken van de loopbaan is geen eenmalige zaak maar verdient juist


doorlopende aandacht. Periodiek moeten de gemaakte afspraken worden besproken en zo nodig worden bijgesteld, geactualiseerd en/of verder worden geconcretiseerd. Een medewerker zal zich gaande het opdoen van ervaringen - een normale gang van zaken bij de ontwikkeling van een persoon in zijn of haar professie - steeds beter bewust worden van wat hij/zij wel en niet interessant vindt en welke richting de loopbaan zich juist wel of niet zou moeten ontwikkelen (uiteraard binnen de gegeven mogelijkheden en capaciteiten). Bovendien geldt dat naarmate afspraken verder in de tijd liggen, deze minder gedetailleerd en concreet kunnen en mogen zijn. Het heeft niet zo veel zin om nu reeds vast te stellen welke functie of rol een medewerker over vijf jaar zal hebben. Wel is het interessant en kan sturing uitgaan van een globale richting waarin een loopbaan zich gedurende vijf tot tien jaar kan ontwikkelen en welke stappen, in termen van ervaring opdoen in de werksituatie, competenties ontwikkelen en opleidingen volgen, daar globaal noodzakelijk en gewenst voor zijn. Tot slot een voorbeeld van een globaal loopbaanplan voor een Technisch Applicatiebeheerder.

Betreffende medewerker heeft inmiddels - na zijn basis-opleiding - twee jaar ervaring als IT-professional. Hij beheert gedurende een periode steeds drie applicaties en doet dit inmiddels zelfstandig. Hij krijgt hierbij hulp van een programmeur, die hij ook aanstuurt. Het team waarin hij werkt voert zowel correctief als adaptief beheer uit op de verschillende applicaties. Zijn werkzaamheden bestaan uit: -het doen van dagelijkse productiecontroles, -oplossen van incidenten (analytische instelling en organisatiebewustzijn, naast de vaktechnische kennis en ervaring), -het opstellen en afstemmen van de functionele specificaties met de gebruikers (met aantoonbare competenties als: klantvriendelijkheid en communicatieve vaardigheden, naast de vaktechnische competenties als ervaring met technische analyse- en ontwerptechnieken en het kunnen inschatten van de haalbaarheid van gestelde wensen), -uitvoeren van impactanalyses, -maken van technisch ontwerp, -bouwen en testen van de aanpassing, -implementatie, -coördinatie van de werkzaamheden. In het loopbaangesprek komt naar voren dat hij voorlopig veel vakmanschap op wil doen (uitbouwen van de vaktechnische competenties) en daarbij de functies Technisch Applicatiebeheerder en Functioneel Applicatiebeheerder (een rol van de functie Functioneel Ontwerper) afwisselend wil uitvoeren. Daarbij ambieert hij een coördinerende en leidinggevende functie en op de lange termijn ontstaat daarom een leidinggevende loopbaan (karakteristiek van de gewenste loopbaan).


Zijn manager ziet ook commerciële kwaliteiten in hem en oppert het idee van de rol van Contractmanager. Hiervoor zijn - naast commerciële competenties en competenties nodig om met klanten om te gaan (commerciële vaardigheden, organisatiebewustzijn, klantvriendelijkheid en goede communicatieve vaardigheden) - ook vaktechnische competenties nodig: hij moet wensen kunnen inschatten in termen van technische haalbaarheid. Het idee trekt hem wel aan en hij neemt dit mee. Voor het komende jaar worden afspraken gemaakt om basiskennis over ITIL op te gaan doen middels de opleiding 'ITIL-Foundations', vaardigheden als 'gesprekken houden' te verbeteren middels de training 'Gesprekstechnieken' en de opleiding 'Technisch Ontwerp voor Gevorderden' te volgen om beter een inschatting te maken van de technische haalbaarheid van wensen van klanten. Vooralsnog wordt nog niet besloten om een commerciële training te gaan volgen.

10.7.4 Voorbeelden van globale loopbaanpaden Onderstaand volgen voorbeelden van globale algemene loopbaanpaden.

Allround loopbaan applicatiebeheer Typering De ambities van betreffende medewerker liggen zowel op het technische als op het functionele terrein. Medewerker heeft een brede interesse en is in staat alle aspecten van applicatiebeheer uit te voeren. Kortom, medewerker is een allrounder. Opeenvolging van functies Een start als (junior) Programmeur is een goede basis voor het opdoen van vakmanschap. Medewerker wordt gecoacht door ervaren collega's en door het opdoen van programmeer- en applicatiekennis en -kunde groeit medewerker in gemiddeld een jaar of twee/drie uit tot applicatiebeheerder in het team. Ten behoeve van dezelfde applicatie kan medewerker de functie van Functioneel Applicatiebeheerder op zich nemen, maar ook als Technisch Applicatiebeheerder voor andere applicaties gaan werken. Dat is geheel afhankelijk van de breedte waarin medewerker zijn/haar vakmanschap wil ontwikkelen. Medewerker kan vervolgens werkzaam blijven als allrounder voor diverse klanten of doorgroeien naar de functie van Service Manager voor één specifieke klant. Op de langere termijn behoort een doorgroei naar Consultant via de functie van Informatieanalist tot de mogelijkheden. Vereiste competenties


Aan het begin van de loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische vaardigheden, terwijl naarmate de functionele aspecten en het klantcontact toenemen, ook het belang van de sociale en communicatieve vaardigheden moeten toenemen.

Technische loopbaan applicatiebeheer Typering De ambities van betreffende medewerker liggen op het gebied van techniek. Medewerker is geïnteresseerd in de nieuwste technologische ontwikkelingen in het ICT-vakgebied en wilt daar het fijne van weten. De werkzaamheden hebben betrekking op het geautomatiseerde deel van informatiesystemen, waarbij moet worden gedacht aan programmatuur, databases, ontwikkelen beheeromgevingen, en tools. Opeenvolging van functies Na de functie van Programmeur en Technisch Applicatiebeheerder of Applicatieontwerper in diverse omgevingen te hebben vervuld, kan medewerker zich gaan specialiseren op één of meerdere tools, databases of omgevingen. Op deze wijze groeit medewerker door tot Database Administrator, Software Engineer of Software Consultant. Uiteindelijk behoort de functie van Technisch Consultant tot de mogelijkheden. Om een voldoende brede basis te krijgen om zich achtereenvolgens te gaan specialiseren, is zo'n 3 tot 5 jaar werkervaring nodig. Het kenmerk van een specialist is overigens dat deze nooit klaar is met het ontwikkelen van de kennis op het betreffende specialisme. Vereiste competenties In deze loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische vaardigheden. In de functie van Software Consultant of Technisch Consultant zal daarnaast steeds meer gevraagd worden van de sociale en communicatieve vaardigheden.

Functionele loopbaan applicatiebeheer Typering De ambities van betreffende medewerker liggen op het gebied van de functionaliteit van applicaties. De werkzaamheden hebben betrekking op hetgeen informatiesystemen aan de gebruikers bieden, waarbij veel contacten hebt met de (eind)gebruikers plaatsvinden.


Opeenvolging van functies Een start als Helpdesk-medewerker, (junior) Functioneel Applicatiebeheerder of (junior) Functioneel Ontwerper is een goede basis voor een functionele loopbaan. Medewerker wordt gecoacht door ervaren collega's en door het opdoen van applicatiekennis groeit medewerker in gemiddeld een jaar of twee/drie uit tot Functioneel Applicatiebeheerder of Functioneel Ontwerper in een team. Hierna kan medewerker als zelfstandig Functioneel Applicatiebeheerder of Functioneel Ontwerper voor andere applicaties gaan werken. Medewerker kan doorgroeien naar de functie van Service Manager of Informatie-analist. Op de langere termijn behoort een doorgroei naar de rol van Consultant tot de mogelijkheden. Vereiste competenties In deze loopbaan ligt de nadruk op de sociale en communicatieve vaardigheden.

Leidinggevende loopbaan Typering Medewerker is een geboren leider of er in de loop van de carrière achter gekomen dat het leiding geven en coördineren nauw aan het hart ligt. Medewerker is in staat verantwoordelijkheidsgebied te vormen, verantwoordelijkheden te nemen, processen te besturen en in beweging te houden. Durf, daadkracht en beslissen zijn noodzakelijk voor succes. Opeenvolging van functies Als geboren leider kan medewerker al snel (bijvoorbeeld na twee jaar) dit pad inslaan. Indien de leidinggevende kwaliteiten minder 'van huis uit komen' moet een traject van training en ervaring opdoen worden gevolgd. Vanuit de functie van Technisch of Functioneel Applicatiebeheerder neemt medewerker inhoudelijk (en dus in jaren) meer ervaring mee. Medewerker kan doorgroeien naar de functie van Team- en vervolgens Projectleider, of (junior) Service Manager, waarin als 'meewerkend voorman' de werkzaamheden op de automatiseringsafdeling worden gecoördineerd. De functies van Projectleider of Service Manager kunnen op velerlei niveaus worden uitgevoerd. Binnen zo'n tien jaar kan medewerker doorgroeien tot een senior Projectleider of Service Manager. Vereiste competenties In een leidinggevende loopbaan worden de bestuurlijke, leidinggevende, organisatorische en sociale vaardigheden het meest aangesproken.


Systeemontwikkeling loopbaan Typering Medewerker wil graag nieuwe dingen scheppen, is creatief en de ambities liggen zowel op het technische als functionele vlak. Medewerker doet dat op een vooraf geplande wijze en bij voorkeur in projectvorm. De werkzaamheden hebben betrekking op adaptief onderhoud of complete nieuwbouw. Hierbij liggen alle kansen voor een pro-actief beheerder. Opeenvolging van functies Medewerker start als Programmeur of Tester en wordt gecoacht door ervaren collega's. Door het opdoen van programmeerervaring en het opstellen van programmaspecificaties kan medewerker na zo'n twee jaar doorgroeien naar Applicatie Ontwerper of Technisch Ontwerper. Vervolgens kan medewerker - na ervaring opgedaan te hebben als Applicatie Ontwerper - als Technisch Ontwerper of Functioneel Ontwerper aan de slag. Doorgroei naar Teamleider, Projectleider of Informatie-analist is mogelijk. Vereiste competenties Aan het begin van de loopbaan ligt de nadruk op de intellectuele en vaktechnische vaardigheden, terwijl naarmate de functionele aspecten toenemen ook het belang van de sociale vaardigheden toeneemt.

1 2 3 4 5

Vergelijk dit ook met de principes van 'kennis management' = taak-rol = taakcluster = vaktechnische competentie = hier bedoeld als functie-rol


Hoofdstuk 11

11.1

Opstellen van functies, en functie- en rol-profielen

Inleiding

Een functie is de beschrijving van een taakveld waarin, of combinatie van, werkzaamheden waarmee een persoon werkzaam is en bestaat primair uit een opsomming van binnen de functie uit te voeren taken. Een functie maakt daarbij meestal onderdeel uit van een zogenoemd 'functie-huis'. Een functie-huis bestaat dan uit de structuur van functies waarmee alle onderkende werkzaamheden binnen een organisatie eenduidig aan 'functies' zijn toegewezen. Een medewerker met een bepaalde functie wordt meestal ingezet op de werkzaamheden (taken) die onder de functie zijn begrepen of aan de functie is gerelateerd. De medewerker vervult dan een bepaalde (functie-) rol. Er zijn echter ook functies (denk aan de functie 'consultant', vaak functies bij adviesbureaus) welke geen aanduiding zijn van een specifiek taakveld, maar veel meer de rol van een functionaris aangeven. Dit soort functies wordt meestal benaderd vanuit de vaktechnische competenties en ervaringen waarover een medewerker beschikt. Naar analogie voor een functie is het tevens mogelijk om een functie-profiel of rol-profiel op te stellen. Een functie- of rol-profiel beschrijft de werkelijke taken, in hun context, welke een medewerker toegewezen heeft gekregen. Daarbij ligt het accent minder op de opgesomde taken, maar meer op de te bereiken resultaten, de context, en de benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties. In sommige organisaties worden naast, of zelfs in plaats van functies, rollen aan medewerkers toegekend. Een rol kan daarbij een tijdelijke toekenning van taken en definitie van te bereiken resultaten zijn in een of ander samenwerkingsverband, bijvoorbeeld een projectgroep of taskforce. Een functie wordt opgebouwd uit: - de functienaam, - de beschrijving van het taakveld en werkgebied (context), - de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters. Een functie- en rol-profiel wordt opgebouwd uit: - een functie- of rol-naam welke aangeeft welke rol deze functie, of rol in de organisatie, of het samenwerkingsverband speelt, - de beschrijving van het taakveld en werkgebied (context), - de verzameling van taakclusters uit de lijst van taakclusters, eventueel geordend naar hoofd- en neventaken, met hun bijbehorende vaktechnische en persoonlijke competenties, - de taakclusters voorzien van rollen, - de afbakening van de kennis (ook aanpalende) en ervaring voor zover als standaard kan worden vastgesteld,


-

de toegekende verantwoordelijkheden en bevoegdheden, een korte profielschets van de persoon die de functie uitvoert.

Een functie, functie- of rol-profiel kan ondermeer worden opgesteld ten behoeve van: - het werven en selecteren van medewerkers, - het definiëren van het functie-huis, zijnde de (vaste) structuur van gedefinieerde functies, - functieclassificatie of -waardering, - de inzet van medewerkers in bepaalde rollen. In de volgende paragraaf wordt ter illustratie stap voor stap een functie-profiel opgesteld. Naar analogie kan ook een functie of rol-profiel worden opgesteld.

11.2

Het opstellen van een functie, functie- en rol-profiel (aanpak)

Voordat een functie, functie- of rol-profiel kan worden opgesteld, moeten de basisgegevens over de functie verzameld worden. Meestal worden deze gegevens verkregen door een analyse van de organisatie en haar doelstellingen, en door interviews met verantwoordelijke managers. Een dergelijke beschrijving is meer dan een verzameling van taken met afzonderlijke resultaten; het vormt de gemeenschappelijke doelstelling van de geselecteerde taken. Om deze toegevoegde waarde te kunnen uitdrukken, moet de functie of het functie- of rol-profiel nader worden geanalyseerd. Duidelijk moet worden welke rol de functionaris speelt in de organisatie, welke verantwoordelijkheden zijn toegewezen en welke initiatieven hij/zij neemt. Pas als het niveau waarop de taken worden uitgevoerd is bepaald, kunnen de functievereisten worden afgeleid. Het opstellen van een functie, functie- of rol-profiel vindt plaats in een aantal stappen. Per stap wordt een korte (vervolg)analyse van de functie gegeven. De stappen zijn: 1. Maken situatieschets. Dit leidt tot: a. doel van de functie in de organisatie, b. plaats van de functie in de organisatie. 2. Analyse omgevingsfactoren. Dit leidt tot: c. typering van de werkomgeving, d. context van de taken/functie. 3. Vaststellen uitvoeringsniveau. Dit leidt tot: e. uitvoeringskarakteristiek. 4. Maken taakomschrijving. Dit leidt tot: f. lijst met relevante taakclusters (hier stopt de beschrijving van een functie), g. de uit te voeren rollen. 5. Formuleren functievereisten. Dit leidt tot: h. overzicht van competenties, i. andere aspecten van de functie. Deze stappen worden aan de hand van een voorbeeld uitgewerkt. Dit voorbeeld betreft


de functie-profiel van een Systeemontwerper in een middelgrote organisatie. Om het beeld van de organisatie en de functie (met haar context) op te bouwen, volgt eerst een beschrijving hiervan. Vervolgens wordt de uitwerking in de componenten van het functie-profiel in een kader gepresenteerd. Beschrijving van de case 1. Het betreft het functie-profiel van Systeemontwerper in de automatiseringsafdeling van een productiebedrijf. Dit bedrijf opereert op de Nederlandse markt. Het bedrijf is functioneel georganiseerd en op één locatie gevestigd. Het bedrijf heeft ca. 500 medewerkers in dienst (een typisch middel-groot bedrijf derhalve). Het bedrijf is voor haar bedrijfsvoering bijzonder afhankelijk van de informatievoorziening en automatisering, vooral in het productie- en verkoopproces. Ook in de afstemming tussen de bedrijfsfuncties speelt de informatievoorziening een belangrijke rol. 2. De informatievoorziening is in de loop van 25 jaar ontwikkeld tot de huidige status. Er zijn vier grote en cruciale administratieve systemen te onderkennen: - het commerciële /marketingsysteem, - het productieplanningssysteem, - het financiële systeem, - het klanten afhandelingssysteem. 3. Voor het beheer van de productiemiddelen is een technisch informatiesysteem gekocht. Naast de vijf 'bedrijfssystemen' zijn systemen ontwikkeld voor personeelsmanagement en andere ondersteunende bedrijfsfuncties. 4. Gelet op de lange historie van de systemen wordt gewerkt aan het 'vernieuwbouwen' of vervangen van de bestaande systemen. Hierbij wordt in principe gekozen voor standaard applicatiepakketten. Voor de eigen ontwikkeling wordt gebruik gemaakt van C++ in een web-based omgeving. 5. In de gebruikersorganisatie worden PC-pakketten gebruikt en vindt kleinschalige ontwikkeling plaats, voornamelijk gericht op persoonlijk computergebruik. De PC's zijn gekoppeld in een lokaal netwerk (Windows/NT) dat is aangesloten op servers die staan opgesteld op het centrale Rekencentrum. Het informatiecentrum ondersteunt het persoonlijke computergebruik. 6. De automatiseringsafdeling is samengesteld uit drie sub-afdelingen: - Systeemontwikkeling & Bouw (12 medewerkers), - Computercentrum (10 medewerkers), - Informatiecentrum en Helpdesk (3 medewerkers), 7. Voor de coördinatie van de informatievoorziening is op directieniveau een Stuurgroep Automatisering ingesteld. De Stuurgroep bestaat uit de directieleden en het Hoofd Automatisering. De Stuurgroep richt zich met name op het toewijzen van de ontwikkelingscapaciteit, het beheer van de informatievoorziening en het


informatie- en automatiseringsbeleid. 8. Systeemontwikkeling en -invoering vindt plaats in formeel ingestelde projecten. Gebruikers en de projectleiders (een afdelingsmanager afkomstig uit een gebruikersorganisatie) hebben een actieve rol bij het opstellen van de functionele specificaties van een informatiesysteem. De grote afdelingen hebben zelf een informatie-analist in dienst. Ook worden informatie-analisten van adviesbureaus ingehuurd. Het opstellen van functionele specificaties, ook voor onderhoud, vindt geheel binnen en onder verantwoordelijkheid van de gebruikersorganisatie plaats. 9. Het technisch ontwerp en de bouw van systemen worden uitgevoerd door de medewerkers van de automatiseringsafdeling. Een systeemontwerper functioneert hierbij als technisch projectleider. 10. Voor het functioneel beheer en de ondersteuning van het gebruik van de informatiesystemen zijn in de gebruikersorganisatie Systeembeheerders aangesteld. Zij zijn voornamelijk afkomstig uit de gebruikersorganisatie zelf ('super-users') en zijn meer materiespecialisten dan automatiseringsdeskundigen. Stap 1: Maken situatieschets De context waarbinnen de taken van een functie-profiel worden uitgeoefend, bepaalt de afbakening van de functie. Van belang zijn onder andere de organisatorische positie, het doel van de functie, en de interne en externe contacten. Het gaat hier om algemene zaken die de situatie waarin de functie wordt uitgevoerd schetsen. Deze afbakening biedt vervolgens de basis om taakclusters, rollen en context-aspecten toe te voegen. De context van de functie wordt weergegeven door 'doel' en 'plaats'.

Functienaam: Systeemontwerper Afdeling: Systeemontwikkeling & bouw Organisatie: Middelgrote organisatie a. Doel van de functie Vervaardigen van functionele ontwerpen en contouren van een technische oplossing voor, alsmede zorg dragen voor de bouw en het testen van geautomatiseerde systemen voor de volgende afdelingen: Commerciële Zaken en Productieplanning. b. Plaats van de functie De afdeling Automatisering rapporteert aan de Financieel Directeur. De automatiseringsorganisatie bestaat uit 26 medewerkers, verdeeld over Systeemontwikkeling & Bouw, Computercentrum en Informatiecentrum. Systeemontwerper is hiërarchisch ingedeeld in de afdeling Systeemontwikkeling & Bouw. De afdeling voert alle werkzaamheden uit in het technische traject van de systeemontwikkeling. Zelf stuurt Systeemontwerper in projectverband enkele Programmeurs aan. Functioneel rapporteert Systeemontwerper aan een projectleider/opdrachtgever uit


één van de gebruikersafdelingen. Binnen de afdeling Automatisering heeft de Systeemontwerper functionele contacten met collega's. Buiten de afdeling onderhoudt Systeemontwerper zakelijke contacten met: -Projectleiders over opdrachten voor te bouwen informatiesystemen, -Informatie-analisten in de gebruikersorganisatie, over specificaties van de te bouwen systemen of in te kopen standaard pakketten, -Computercentrum over de de toekomstige exploitatie en het beheer van nieuwe systemen, -Systeembeheerders in de gebruikersorganisatie, over wijzigingsopdrachten voor de systemen. Systeemontwerper rapporteert periodiek in de Projectgroep (voor elk project wordt een formele projectgroep in het leven geroepen) over de voortgang van de technische deelprojecten waarvoor hij/zij verantwoordelijk is. Systeemontwerper is verder betrokken bij overleg met: -Gebruikers van de systemen, in zijn rol als secretaris van de Werkgroep 'Automatisering Commerciële Zaken en Productieplanning. -De Personeelsdienst over de opleiding van Programmeurs.

Stap 2: Analyse omgevingsfactoren De omgevingsfactoren bepalen mede de taakformulering, de vanuit de organisatie toegewezen verantwoordelijkheden, en de voor de functie vereiste vaardigheden. Met de in hoofdstuk 5 (Context) vastgestelde aspecten van de context waarin een taak/functie kan worden uitgevoerd, kan de externe structuur van de functie in kaart worden gebracht. Analyse van de context 1. De organisatie heeft een functionele structuur met weinig managementlagen en een beperkt aantal vestigingen. Het 'werkingsgebied' van de functie betreft de twee afdelingen Commerciële Zaken en Productieplanning. 2. De organisatie is middelgroot. De functie betreft het ontwerpen van applicaties voor een afdeling. 3. De autonomie van de afdelingen is met betrekking tot de (realisering van de) informatievoorziening vrij groot. De lijnorganisatie definieert de eigen informatiebehoeften en leidt de projecten. Omdat de informatievoorziening van de afdelingen veel samenhang vertoont, worden de beleidsmatige aspecten echer door een Stuurgroep op directieniveau bewaakt.


De verantwoordelijkheden van de afdeling Systeemontwikkeling & Bouw liggen in het uitvoerende vlak. 4. De taakintegratie in de organisatie is vrij groot. Het betreft immers slechts een kleine afdeling. Een groot aantal taakclusters is toebedeeld aan Systeemontwerper. 5. De ontwikkelingsmethoden en -technieken (Yourdon en AB-Tool als ontwerptool) vereisen ervaring met het gebruik en de intellectuele vaardigheden (analytisch vermogen, abstractievermogen, e.d.) voor het opstellen van modellen. Deze vaardigheden komen tot uiting in de gedetailleerde weergave van de functievereisten. 6. De organisatie bouwt zelf applicaties maar laat ook maatwerk door derden uitvoeren. Daarnaast wordt - waar mogelijk - gebruikt gemaakt van standaard applicatiepakketten. Dit leidt tot een verscheidenheid aan taken. Bij maatwerk van systeemdelen en het inpassen van een standaard pakket is Systeemontwerper de Technisch Projectleider. Voor het aansturen van zowel de interne als externe projectgroepen, alsmede de leveranciers, zijn goede bestuurlijke vaardigheden (ervaring met methoden en technieken voor projectmanagement) vereist. 7. Er moet - vanwege functiescheiding - worden samengewerkt met het Computercentrum, alsmede de afdeling Interne Controle, gelet op beveiliging en het specificeren, en nemen van maatregelen betreffende de interne controle. 8. Omdat Systeemontwerper voornamelijk een intern gerichte taak heeft, is zijn/haar directe invloed op de gebruikersorganisatie beperkt. Anderen stellen de functionele specificaties van systemen vast en onderhouden in dit kader contacten met de gebruikers. Systeemontwerper heeft dus een indirecte invloed op het werk van anderen, hoewel de systemen een grote 'impact' op de organisatie kunnen hebben. Ook wat betreft automatiseringsbudgetten heeft Systeemontwerper een beperkte verantwoordelijkheid, namelijk dat hij/zij binnen toegewezen budget zijn/haar werkzaamheden moet uitvoeren en oplossingen moet realiseren.

c. Typering van de werkomgeving Middelen, tools De onderneming werkt conform de Yourdon-methode en technieken. Bestaande systemen zijn nog voornamelijk in COBOL geschreven; nieuwe systemen worden met C++ gemaakt op basis van web-technologie. Als browser wordt Explorer gebruikt. Er wordt gebruik gemaakt van het case-tool AB-Tool. Het beleid voor de technische infrastructuur is gebaseerd op Windows/NT, zowel op de servers als wat betreft netwerkprotocol.


Gelet op de lange historie van de systemen wordt periodiek gewerkt aan het vernieuwen of vervangen van systeemdelen of zelfs gehele informatiesystemen. Het informatiebeleid bepaalt dat, indien mogelijk, een standaard applicatiepakket wordt gekozen. Anders wordt maatwerk uitgevoerd, waarbij Systeemontwerper als Technisch Projectleider fungeert. Organisatorische scope Het werkterrein van de Systeemontwerper betreft de twee afdelingen Commerciële Zaken en Productieplanning. De toepassingen worden gekenmerkt door een grote onderlinge verwantschap koppelingen die het onderhouden en uitbreiden van systemen erg complex maakt. Aard en omvang van de invloed Gebruikers spelen een actieve rol bij het opstellen van de functionele specificaties voor nieuwe systemen of bij onderhoud. De aan Systeemontwerper toegewezen gebruikersafdelingen hebben zelf informatie-analisten in dienst. De projectleider uit de gebruikersorganisatie geeft de opdrachten aan de afdeling Systeemontwikkeling & Bouw. De afdelingen Commerciële Zaken en Productieplanning hebben eigen budgetverantwoordelijkheid en definiëren zelf hun informatiebehoeften. Omdat het bedrijf voor haar bedrijfsvoering bijzonder afhankelijk is van de informatievoorziening is voor de gehele onderneming een Stuurgroep op directieniveau ingesteld. Voor de kerntaken op het gebied van analyse en beheer bestaan specifieke functies in de gebruikersorganisatie.

Stap 3: Vaststellen uitvoeringsniveau In de voorgaande stappen is de functie in zijn werkomgeving afgebakend. Nu is het mede voor selectie van een geschikte medewerker en functieclassificatie en waardering - van belang dat het uitvoeringsniveau wordt vastgesteld. Dit wordt in eerste instantie bepaald door de mentale operaties. Hoewel het te verwachten resultaat van de hoofdtaak omschreven is (projectplan, functionele specificaties), ligt de vrijheid voor Systeemontwerper in het ontwerpen en realiseren van het systeem(deel). De ontwerpen zijn echter niet uniek. Dit kunnen bestaande ontwerpen zijn of door gebruik te maken van standaard applicatiepakketten. De bestaande technische infrastructuur, de functionele specificaties en de gedefinieerde ontwerpmethoden vormen de vaste kaders. Met betrekking tot de complexiteit van de werkzaamheden geldt dat het werk betrekking heeft op één aspect: het opleveren en in technische zin onderhouden van informatiesystemen. Dit resultaat moet echter passen in de omgeving waarin de systemen worden gebruikt. Op zichzelf zijn ontwerpen wel van complexe structuur, omdat de oplossingen moeten aansluiten op onderdelen van bestaande systemen.


d. Uitvoeringskarakteristiek Opdrachten die de projectleider aan Systeemontwerper geeft, ontstaan uit wensen van de twee gebruikersafdelingen. De opdrachten gaan uit van de door - bij de gebruikersorganisaties geplaatste - informatie-analisten opgestelde functionele specificaties. Wijzigingen in wensen van gebruikers die leiden tot het aanpassen van specificaties, kunnen slechts via de projectleider worden gehonoreerd. Ingeval van inkoop van applicatiepakketten helpt Systeemontwerper de informatieanalisten bij het selecteren van pakketten. Systeemontwerper beoordeelt of een pakket is in te passen in de Systeemarchitectuur en technische infrastructuur. Systeemontwerper stelt een projectplan op voor het realiseren van de technische oplossing en stemt de voortgang van zijn deelproject af met de projectleider. Voor nieuw te bouwen systemen maakt Systeemontwerper het functioneel ontwerp en de technische oplossing, waarbij hij/zij rekening houdt met interfaces naar bestaande systemen en met de uitbreidbaarheid en onderhoudbaarheid van de gekozen oplossing. Onder zijn/haar verantwoordelijkheid worden systemen door Programmeurs gebouwd en getest. In overleg met de projectleider bereid Systeemontwerper zijn/haar aandeel in het implementeren van systemen en pakketten voor. Na het opleveren is Systeemontwerper verantwoordelijk voor het technisch onderhoud van de systemen. Naast de opdrachten voor nieuwe systemen krijgt Systeemontwerper ook rechtstreeks aanvragen voor onderhoud van de Systeembeheerders van de twee gebruikersafdelingen. Deze opdrachten worden onder zijn/haar directe verantwoordelijkheid door de Programmeur uitgevoerd. Systeemontwerper coördineert de opleiding van (aankomend) Programmeurs. In overleg met de Personeelsdienst stelt hij/zij opleidingsprogramma's samen voor de doorgroei naar andere functies. Als deeltaak vervult Systeemontwerper de functie van secretaris van de Werkgroep 'Automatisering Commercie en Productieplanning'. Zijn/haar vakinhoudelijke inbreng ligt op het geven van algemeen advies over automatiseringsaangelegenheden en het leveren van kritisch tegenspel wat betreft de technische aspecten van in te kopen standaard applicatiepakketten en de integratie daarvan met de bestaande systemen.

Stap 4: Maken taakomschrijving Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat de Systeemontwerper vier aandachtsgebieden


heeft: - systeemontwikkeling, - projectsturing, - begeleiden (aankomend) Programmeurs, - secretariaat van een Werkgroep. Aan de hand van de algemeen geformuleerde taakclusters kunnen nu de taken binnen de eerste twee aandachtsgebieden worden omgeschreven. Hierbij wordt tevens invulling gegeven aan de taak-rol die Systeemontwerper vervult met betrekking tot de taken. In de formuleringen van de taken zijn de werkzaamheden specifiek naar de werkomgeving vertaald, i.c. dat de relevante context in de tekst van de (uitgewerkte) taakclusters is verwerkt. De rol die met betrekking tot een taak wordt uitgevoerd, wordt steeds gearceerd aangegeven. Overigens zijn niet alle relevante taakclusters uitgewerkt.

Taak-rollen OISP-2Vaststellen informatiesysteem-architectuur Zelfstandig definiëren van een gewenst informatiesysteem in termen van: -subsystemen, -databases en andere gegevensverzamelingen, -de wijze van gegevensopslag en -verwerking, -de interactie met de gebruikers ('user interface'), en de onderlinge samenhang. Afstemmen van het resultaat met de Informatie-analist(en). OISG-3Opstellen gegevensmodel Samen met de Informatie-analist(en) analyseren, definiëren en specificeren van gegevens over objecten in hun onderlinge samenhang. Toetsen van het gegevensmodel op volledigheid, duidelijkheid, consistentie en andere normen. Beheren en onderhouden van het gegevensmodel. OISG-4Opstellen implementatie-gegevensmodel Zelfstandig transformeren van het gegevensmodel naar een vorm die geïmplementeerd kan worden in het databasemanagement systeem. Beheren en onderhouden van dit model. OISF-6Ontwerpen applicatiestructuur Sturing geven aan de programmeurs bij het bepalen, detailleren en beschrijven van de dialoogstructuren voor de interactieve/online informatiefuncties en de structuur van de programma's van batch-informatiefuncties. OISF-10Selecteren applicatiepakket Assisteren van de informatie-analist(en) bij de selectie van standaard applicatiepakketten. Onderzoeken van de in de markt beschikbare (commercieel van


leveranciers verkrijgbare) applicatiepakketten. Toetsen en zo nodig aanvullen van de eisen en wensen die worden gesteld aan de functionaliteit en de technische aspecten en eisen van betreffende pakketten. Assisteren bij de keuze van een applicatiepakket. Etc.

Stap 5: Formuleren functievereisten De taakinhoud en het uitvoeringsniveau van de taken bepalen de competenties waarover Systeemontwerper moet beschikken. Voor de hoofdtaak, het ontwerpen, zijn intellectuele competenties dominant. De bestuurlijke competenties moeten ontwikkeld zijn omdat de functionaris technisch projectleider is, zij het voor afgebakende deelprojecten. De gewenste sociale competenties zijn nodig voor het contact en overleg met de Systeembeheerders van de gebruikersafdelingen. De persoonlijke en vaktechnische competenties kunnen worden overgenomen uit die welke in de lijst taakclusters, de context en de taak-rollen zijn genoemd. Het verdient echter de aanbeveling om deze lijst competenties nog eens te evalueren, waarna eventueel additionele competenties worden onderkend die voortvloeien uit de bijzonder situatie waarin Systeemontwerper zijn/haar taken uitvoert. Naast een opsomming van de vereiste competenties is het van belang dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die aan de functie worden gekoppeld, worden geformuleerd. Ten behoeve van het selecteren van een (nieuwe) medewerker voor de functie, kan een korte schets van het ervaringsprofiel van grote waarde zijn. Onderstaand zijn deze aspecten met enkele voorbeelden uitgewerkt. Analyse vaktechnische competenties De vaktechnische competenties zijn gekopieerd uit de lijst taakclusters, 'ontdubbeld' en waar relevant van een korte analyse voorzien. Vaktechnische competenties: - Conceptuele kennis van bedrijfskunde: is minder relevant omdat informatie-analisten alle bedrijfskundige aspecten dekken - Conceptuele kennis van organisatieleer: is minder relevant omdat informatieanalisten alle bedrijfskundige aspecten dekken - Conceptuele kennis van administratieve organisatie: is minder relevant omdat informatie-analisten alle bedrijfskundige aspecten dekken - Ervaring met de mogelijkheden van de informatietechnologie - Ervaring met technisch gerichte analysemethoden en -technieken


-

Ervaring met technische gerichte ontwerpmethoden en -technieken Ervaring met gegevens-analyse Ervaring met gegevensmodellering Ervaring met betreffende ontwerpen programmeringstools Conceptuele kennis van methoden en technieken voor applicatie(component)bouw: begeleidt namelijk de programmeurs Ervaring met betreffende databasemanagement systemen Conceptuele kennis van betreffende programmeertalen: nodig voor een goed ontwerp Conceptuele kennis van betreffende netwerk-technologie: is nodig om met Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren Conceptuele kennis van server-technologie: is nodig om met Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren Ervaring met architectuurprincipes om een goede informatiesysteem-architectuur te kunnen ontwerpen

Analyse persoonlijke competenties De persoonlijke competenties van uit de lijst taakclusters overgenomen, 'ontdubbeld' en in volgorde van belang gezet. Dit leidt tot de volgende lijst: Persoonlijke competenties: - (C) Creativiteit - (C) Analytisch vermogen - (C) Abstractievermogen - (B) Communicatieve vaardigheden - (D) Organisatiebewustzijn - (F) Methodisch werken - (F) Accuratesse - (C) Oordeelsvorming - (E) Besluitvaardigheid - (E) Overtuigingskracht - (D) Commercieel inzicht - (B) Integriteit Feitelijk moeten uit de taak-rollen en de context ook nog de persoonlijke en vaktechnische competenties worden afgeleid. Hier wordt volstaan met de opmerking dat vanwege de rol van technisch projectleider, ook de vaktechnische competentie: 'ervaring met methoden en technieken voor projectmanagement' moet worden toegevoegd.

g. Vereiste competenties Vaktechnische competenties: -Ervaring met de mogelijkheden van de informatietechnologie -Ervaring met technisch gerichte analysemethoden en -technieken -Ervaring met technische gerichte ontwerpmethoden en -technieken


-Ervaring met gegevens-analyse -Ervaring met gegevensmodellering -Ervaring met betreffende ontwerpen programmeringstools -Conceptuele kennis van methoden en technieken voor applicatie(component) bouw: begeleidt namelijk de programmeurs -Ervaring met betreffende databasemanagement systemen -Conceptuele kennis van betreffende programmeertalen: nodig voor een goed ontwerp -Conceptuele kennis van betreffende netwerk-technologie: is nodig om met Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren -Conceptuele kennis van server-technologie: is nodig om met Computercentrum te kunnen communiceren en pakketten te kunnen evalueren -Ervaring met architectuurprincipes om een goede informatiesysteem-architectuur te kunnen ontwerpen -Ervaring met methoden en technieken voor projectmanagement Persoonlijke competenties: -(C) Creativiteit -(C) Analytisch vermogen -(C) Abstractievermogen -(B) Communicatieve vaardigheden -(D) Organisatiebewustzijn -(F) Methodisch werken -(F) Accuratesse -(C) Oordeelsvorming -(E) Besluitvaardigheid -(E) Overtuigingskracht -(D) Commercieel inzicht -(B) Integriteit

Vervolgens wordt zonder commentaar of toelichting invulling gegeven aan andere aspecten van de functie.

h. Andere aspecten van de functie Verantwoordelijkheden: -Systeemontwerper is verantwoordelijk dat in overleg met de projectgroep, binnen budget en gesteld tijdspad, de juiste (technische) oplossingen worden gekozen voor nieuwe systemen, -Systeemontwerper is verantwoordelijk dat in overleg met Systeembeheerders gedefinieerd onderhoud, tijdig en correct wordt uitgevoerd, -Systeemontwerper is verantwoordelijk dat adviezen aan de Stuurgroep worden


gegeven op basis van technische haalbaarheid, o.a. gelet op de bestaande technische infrastructuur Bevoegdheden: -Kiezen van technische oplossingen die de gevraagde functionaliteit bieden, -Opstellen van opleidingsplannen voor de aan hem/haar toegewezen Programmeurs, -Binnen daartoe aangereikte budgetten, op eigen initiatief onderzoeken te starten, in het kader van door Projectleiders of Systeembeheerders gestelde vragen. Ervaringsprofiel Systeemontwerper heeft een cruciale rol in het verkrijgen van de juiste technische oplossingen. Hij/zij moet derhalve naast technische kennis en ervaring, ook inzicht hebben in de activiteiten van de gebruikersafdelingen. Dit leidt er toe dat voor deze functie minimaal 5 jaar ervaring als junior Systeemontwerper heeft gewerkt, bij voorkeur in een vergelijkbaar bedrijf en daarnaast minimaal 3 jaar ervaring heeft met het aansturen van Programmeurs.


Hoofdstuk 12

12.1

Samenstellen van opleidingen

Inleiding

De in het rapport gedefinieerde taakclusters, context, taakrollen en competenties - de basis-informatie in dit rapport - zijn uitermate geschikt om hiermee opleidingen (een opleidingsplan) voor medewerkers te definiëren dan wel om opleidingscurricula mee samen te stellen. Eerst wordt een algemene inleiding gepresenteerd op het gebruik van die basisinformatie. Vervolgens wordt ingegaan op het opstellen van een opleidingsplan van een medewerker. Daarna wordt aangegeven hoe het rapport helpen bij het definiëren van een curriculum van een opleider.

12.2

Gebruik van de basis-informatie

Een opleiding zal zich in het algemeen richten op het bijbrengen van kennis en vaardigheden. Dit kan nieuw voor een medewerker zijn, maar zich ook richten op het verbreden van diens kennis en vaardigheden. Apart van opleidingen die in de basis kennis en vaardigheden aanreiken, bestaat ook het fenomeen van 'ervaring'. Ervaring is moeilijk door opleiding te verkrijgen. Daarvoor moet de betreffende medewerker zijn of haar kennis en vaardigheden in de praktijk toepassen: 'er ervaring mee opdoen'. Hierbij zijn minder training en opleiding, en meer coaching en begeleiding aan de orde, naast het toepassen van kennis en ervaring. Het gebruik van de basis-informatie in het rapport kan als volgt worden toegelicht. 1. Taakclusters zijn de resultaat-gerichte activiteiten die een informaticus moet uitvoeren. Voor een opleiding is het derhalve van belang om de vaardigheden aan te leren om de betreffende activiteiten uit te kunnen voeren. Daarnaast kan worden geleerd om het betreffende resultaat samen te stellen indien dit geen inherrent gevolg is van het uitvoeren van de taak. 2. De context biedt een raamwerk waarbinnen die taakclusters worden uitgevoerd. Niet alle aspecten van die context kunnen echter in opleidingen worden meegenomen (zie hoofdstuk 5, Context). De middelen, e.d. geven direct een handvat om hierop een opleiding te baseren. Een taak wordt bijvoorbeeld uitgevoerd door een bepaalde methode, techniek of tool te gebruiken. Een opleiding kan derhalve worden gericht op het uitvoeren van een taak met behulp van die methode, techniek of tool. Ook zijn op zich zelf staande opleidingen mogelijk in het gebruik van betreffende methode, etc. Dezelfde overwegingen gelden met betrekking tot de technologie waarop de taak betrekking heeft.


De omvang en scope hebben voornamelijk betrekking op de persoonlijke competenties en de ervaring die een medewerker moet hebben om een taak in de betreffende organisatorische scope te kunnen uitvoeren. Naast eventuele training in die persoonlijke competenties, kan 'aanpalende kennis' vereist zijn om in het betreffende domein in de organisatie optimaal aan de slag te gaan. Wat betreft de aard en omvang van de invloed is nauwelijks opleiding mogelijk. Hooguit dat de medewerker op het vlak van organisatie-theorieën het bewustzijn wordt bijgebracht dat zijn taakuitoefening van een bepaalde invloed is. Daarnaast zulen in het algemeen 'zwaardere' persoonlijke competenties een rol spelen: naarmate de invloed en impact groter is, zal meer overtuigingskracht en het omgaan met weerstanden een rol spelen. Het uitvoeringsniveau kan zich vertalen in de mate waarin bijvoorbeeld methoden en technieken worden beheerst; meer complexiteit vereist meer 'ervaring en inzicht' in het gebruik van bijvoorbeeld die methoden. Ook nu zal een zwaarder accent liggen op de persoonlijke competenties van betrokkene. 3. De taak-rol (zie hoofdstuk 6, Taak-rollen) geeft aan in welke 'positie' de informaticus de betreffende taakcluster uitvoert. De taak-rol impliceert enerzijds dat een taak op een bepaald niveau moet worden beheerst, i.c. dat er ervaring en inzicht is ontstaan, en anderzijds dat er extra competenties in het geding zijn. Geeft een medewerker leiding aan de uitvoering van de taak dan moeten leidinggevende competenties aanwezig zijn. Of door die leidinggevende rol ook de uitvoering van de taakcluster zelf op een hoger niveau moet worden beheerst, zal van taak tot taak verschillen. 4. De vaktechnische competenties (zie hoofdstuk 4, Inleiding op competenties) geven de algemene vaktechnische vaardigheden die een informaticus moet bezitten om betreffende taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren. De vaktechnische competenties zijn van dien aard dat ze los zijn beschreven van specifieke methoden, technieken, tools, technologie, e.d. Dit zijn nu juist elementen van de context. Een opleiding kan zich derhalve richten op het bijbrengen van bepaalde vaktechnische competenties, zoals het aanleren van technische analyse-vaardigheden. Dit kan worden aangevuld met bijvoorbeeld de specifieke technieken waarmee die analyse-activiteiten moeten worden uitgevoerd en aanpalende kennis (aspecten van de context derhalve). De Werkgroep Functies is van mening dat de vaktechnische competenties in principe los staan van specifieke context; of je nu een analyse uitvoert met techniek X of Y, de basisvaardigheden zijn en blijven bijvoorbeeld die analyse-vaardigheden. 5. De persoonlijke competenties geven de persoonlijke vaardigheden en gedragskenmerken om een taakcluster op adequaat niveau te kunnen uitvoeren. Het trainen in persoonlijke competenties is een vak apart. In hoeverre een persoonlijke competentie kan worden aangeleerd of ontwikkeld, hangt sterk samen met de persoonlijkheidskenmerken van de betreffende persoon (zie hiervoor hoofdstuk 4, Inleiding op competenties). In het algemeen zijn juist de persoonlijke competenties die door persoonlijkheidskenmerken worden bepaald, stabiel en minder goed ontwikkelbaar.


Om het bovenstaande te illustreren volgen enkele voorbeelden. 1. De taakcluster 'Maken programma, applicatie-component' houdt bijvoorbeeld in dat een cursist moet leren om een programma (of ander applicatie-component) te bouwen. Bij de uitvoering van betreffende taak ontstaat 'van zelf' het programma, i.c. is het resultaat inherrent aan de uitvoering van de taak. Hierbij zijn de volgende elementen in het geding: a. de vaktechnische en technisch gerichte vaardigheden om te analyseren en te ontwerpen, b. de taak-gerichte vaardigheden om met een bepaalde programmeertaal een programma te kunnen maken (denk aan COBOL, C++, XML), i.c. moet de opleiding zich richten op de betreffende programmeertaal (het middel waarmee de taak wordt uitgevoerd). 2. De taakcluster 'Beheren prestatiekenmerken server' houdt in dat een server in optimale conditie moet worden gehouden, i.c. dat de server aan de gestelde eisen met betrekking tot performance, bedrijfszekerheid, etc. voldoet. In de eerste plaats speelt de technologie van de server een rol: is het een UNIX of een OAS-server. Opleidingen kunnen zich derhalve richten op het aanleren van deze technologie. Vervolgens kan een opleiding zich richten op het geven van inzicht in het takenpakket om een server op adequaat niveau te laten functioneren, i.c. de taken die inherrent aan de uitvoering van de taakcluster zijn. En tot slot zullen tools kunnen worden gebruikt om een server (vaak afhankelijk van de betrefende technologie) te beheren, bijvoorbeeld voor het uitvoeren van monitoring en het verkrijgen van relevante informatie over de 'status' waarin de server verkeerd. Dit kunnen bepaalde principes zijn op basis waarvan het beheer wordt uitgevoerd (geeft een medewerker het inzicht om op specifieke punten aan de server te meten, daar eventueel zelf beheertools voor te ontwikkelen, danwel om kennis op te doen van een specifiek beheertool. 3. De taakcluster 'Opstellen gebruikershandleiding' met als resultaat een gebruikershandleiding houdt bijvoorbeeld in dat een cursist moet leren om - voor gebruikers en leken - een begrijpelijke handleiding samen te stellen (een vaktechnische competentie). Dit vereist andere kennis en taalgebruik, dan bijvoorbeeld bij het opstellen van de documentatie van een technisch ontwerp. Naast het aanleren van 'gebruikers(-begrijpelijke) taal' kan een cursus zich ook richten op het op een overzichtelijke wijze samenstellen van een handleiding. Twee verschillende aspecten derhalve, die overigens vaak in één en dezelfde cursus worden (of zouden moeten worden) aangeboden. 4. Voor het 'Onderzoeken van organisatie-aspecten' is de vaktechnische competentie nodig van organisatiegerichte analyse (vaktechnische competentie). Daarnaast worden wellicht specifieke methoden, technieken en tools gebruikt (aspecten van context). Gelet op de aard van de organisatie kan het nodig zijn om 'aanpalende kennis' (vaktechnische competentie) te hebben van de business van de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt. Gelet op de aanleiding van het onderzoek kan specifiek


aanpalende kennis nodig zijn om Ÿberhaupt te begrijpen waarover de medewerkers, waar het onderzoek plaatsvindt, praten (ook aanpalende kennis). 5. Indien het 'Onderzoeken van organisatie-aspecten' door een consultant van een organisatie-adviesbureau wordt uitgevoerd, moeten sterkere persoonlijke vaardigheden aanwezig zijn, dan dat een medewerker het organisatie-onderzoek uitvoert bij het eigen bedrijf. De betreffende persoonlijke vaardigheden, bijvoorbeeld de communicatie vaardigheden moeten wellicht sterker zijn ontwikkeld. Omdat een consultant de klant-organisatie niet kent, moet 'organisatiebewustzijn' bijvoorbeeld ook sterker zijn ontwikkeld.

12.3

Vier stromen opleidingen

In principe worden vier stromen opleidingen onderkend: 1. algemene opleidingen: hierbij wordt gedoeld op opleidingen aan bijvoorbeeld hogescholen en universiteiten, maar ook de AMBI- en soortgelijke opleidingen, 2. functie-gerichte opleidingen: opleidingen die een persoon volledig opleiden in het uitvoeren van een functie, 3. taak-gerichte opleidingen: opleidingen die een persoon volledig opleiden in het uitvoeren van een bepaalde taak(cluster), 4. kennis-gerichte opleidingen: opleidingen in een specifieke technologie, een specifieke methode, techniek of bijvoorbeeld tool. De algemene opleidingen bieden in grote lijnen de basis kennis aan van het ICT vakgebied. Daarbinnen kunnen modules, lessen, college's, e.d. worden onderscheiden die zich richten op een bepaald taakveld (bijvoorbeeld 'ontwerpen van informatiesystemen') of algemene theorie (bijvoorbeeld organisatietheorie). De functie-gerichte opleidingen zullen in het algemeen worden samengesteld gelet op de specifieke inhoud van de functie. Dit kan zich derhalve richten op de uitvoering van meerdere taakclusters, eventueel afgestemd om de specifieke context en taak-rollen waarin deze - in het algemeen - worden uitgevoerd, alsmede de benodigde vaktechnische competenties. Soms kan ook al specifiek worden afgestemd op bepaalde technologie, methoden, technieken, e.d. Een voorbeeld is een opleiding tot UNIX Serverbeheerder, waarin technologie een rol speelt (UNIX), de taken een rol spelen (bijvoorbeeld 'Beheren prestatiekenmerken server') en ook taakrollen een rol spelen (bijvoorbeeld kan een situatie bestaan dat een Serverbeheerder niet zelf de 'Distributie van software componenten' uitvoert, maar daaraan leiding geeft). Van de taak-gerichte opleidingen zijn in de vorige paragraaf al diverse voorbeelden gegeven. De kennis-gerichte opleidingen leiden op in een specifieke technologie, methode, techniek of tool. Voorbeelden zijn opleidingen in UNIX, Windows/NT, Oracle (database, OAS) of in kennis over een pakket zoals SPSS of Oracle Financials.


Deze kennis-gerichte opleidingen worden vaak door de leverancier/fabrikant geleverd. In deze categorie worden ook trainingen op het gebied van persoonlijke competenties begrepen, bijvoorbeeld een training 'presentatie technieken' (gericht op de persoonlijke competentie 'communicatieve vaardigheden'). Hierbij wordt opgemerkt dat er 'cursussen met open inschrijving' en 'maatwerk cursussen' worden onderscheiden. De cursussen met open inschrijving zullen algemener van aard zijn dan maatwerk cursussen. Bij die laatste kan invulling worden gegeven aan het opleiden gelet op een specifieke context of taak-rol.

12.4

Samenstellen van een opleidingsplan

Het aanleren of verbeteren van de bekwaamheden voor het uitvoeren van een taak, functie of rol staat centraal bij bedrijfsgerichte opleidingen, vaak functie-gerichte opleidingen (al dan niet maatwerk). Uitgangspunt daarbij is altijd de werksituatie waarin een medewerker zijn taken moet verrichten. Hierbij wordt vervolgens onderscheid gemaakt naar de vaktechnische, cognitieve kennis en vaardigheden, en de persoonlijke vaardigheden. Hoewel deze uitspraken voor velen beschouwd worden als het intrappen van een open deur, leert de praktijk dat zelden voor de concrete werkzaamheden wordt opgeleid. Het probleem begint vaak al bij het definiëren van een opleidingsbehoefte of -plan. Daarna komt het probleem van het vinden en selecteren van de juiste - is concreet op de behoefte afgestemde - opleiding. Daarna blijkt het voor opleiders ook niet eenvoudig om de cursisten op het gewenste niveau opgeleid, af te leveren. Bij het opstellen van een opleidingsplan kunnen de in dit rapport geboden taakclusters en taak-rollen als uitgangspunt worden genomen. In de taakclusters zijn immers de taken en daarbij benodigde vaktechnische en persoonlijke competenties genoemd. Ook met betrekking tot de rol waarin een taak wordt uitgevoerd kunnen opleidingsbehoeften worden geformuleerd, bijvoorbeeld die van adviesvaardigheden. Belangrijk hierbij is te onderkennen dat een opleiding het doel kan hebben van een een functie-gericht opleiding of een taak-gerichte opleiding. Bij beide opleidingen moet vervolgens worden vastgesteld of de opleiding gericht is op: - het aanleren en trainen op vaktechnische aspecten, w.o. methoden en technieken, - het aanleren en trainen op vaktechnische vaardigheden, w.o. projectmanagement vaardigheden of het schrijven van gebruikersgerichte documentatie, - het aanleren en trainen op persoonlijke vaardigheden, w.o. communicatietechnieken (zoals vergaderen), - het aanleren van kennis en gebruiksvaardigheden met betrekking tot een bepaalde technologie, tool of ander middel (zoals bijvoorbeeld het werken met een ontwikkelingstool of servertechnologie). Een belangrijk onderdeel van diverse opleidingskundige modellen1 (en anderen) is het uitvoeren van een opleidingskundige taakanalyse. In de praktijk is het doel van zo'n analyse tweeledig. Ten eerste gaat het om het verzamelen van informatie over de inhoud van de taken en


de daarvoor benodigde competenties. De rol en de context waarin de taken worden uitgevoerd komen daarbij eveneens aan de orde. Op basis van deze informatie kunnen concrete leerdoelen worden geformuleerd voor het opleidingsplan. Hiermee kan men de inhoud van een functie- of taakgerichte opleiding vaststellen. Ook het formuleren van de eisen voor de beginsituatie van de cursist komen aan de orde. Ten tweede is het de bedoeling om een document te produceren voor het selecteren van een standaard opleiding, dan wel het ontwikkelen van maatwerk. Bij het vaststellen van een opleidingsplan kunnen de volgende stappen worden doorlopen. Analyse taakvereisten De eerste stap is het vaststellen van de vereiste vaktechnische vaardigheden, persoonlijke competenties en ervaring die wordt vereist bij het uitvoeren van de taken of functie. Ook de samenwerkingsrelaties (context) moeten hierbij aan bod komen. Een hulpmiddel voor deze analyse is per taakcluster de vraag te (laten) beantwoorden: "wat moet je kennen en kunnen, in termen van kennis en vaardigheden, voor het uitvoeren van betreffende taakcluster". Voor een deel wordt deze vraag beantwoord door de vaktechnische en persoonlijke competenties in beschouwing te nemen die bij de betreffende taakcluster en de taak-rol worden vermeld. Hierbij dient men dan wel rekening mee te houden dat de taakcluster in de organisatie in een specifieke context wordt uitgevoerd, hetgeen aanvullende eisen kan stellen. Bij het vaststellen van functieprofielen kunnen overigens nog andere specificaties zijn vastgesteld, zoals met betrekking tot het ervaringsniveau van een medewerker, al dan niet opgedaan in vorige functies. Denk in dit verband aan een mogelijk aanvullende eis voor een technisch systeemontwerper: "heeft tenminste drie jaar automatiseringservaring, met name in het programmeren in een XYZ-omgeving". Dit zou zich kunnen vertalen in een opleidingsplan (feitelijk meer een carri replan) om de relevante ervaring op te doen. Analyse ingangsniveau van betreffende medewerker Indien een organisatie de principes van competentie management hanteert (zie hoofdstuk 10) zijn in het algemeen de vaktechnische en persoonlijke competenties van medewerkers in kaart gebracht en bekend. Hierbij staan de volgende elementen centraal: - de uitgevoerde taken (taakclusters) en vaktechnische competenties van de medewerker, - de daarbij uitgevoerde rollen, - de context waarin de taak/rol is uitgevoerd, - de persoonlijke competenties van betreffende medewerker, - de ervaring met taken, rollen en context. Vaststellen opleidingsbehoefte Door het uitvoeren van een 'gab-analyse' - te weten uitgaande van de gevraagde vaktechnische en persoonlijke vaardigheden en 'het ingangsniveau' van de medewerker - kan de gewenste opleiding vervolgens worden geformuleerd.


Bijzondere aandacht dient uit te gaan naar opleidingen met betrekking tot persoonlijke competenties van personen. Algemeen wordt onderkend (zie hoofdstuk 10: Competenties) dat persoonlijke vaardigheden voor een deel voortkomen uit de persoonlijkheidskenmerken van een persoon en daarmee relatief stabiel en min of meer 'onveranderbaar' zijn. Het is echter wel mogelijk om - binnen grenzen - medewerkers te trainen op het verbeteren van een minder goede eigenschap. Het is - nogmaals binnen grenzen - mogelijk dat bijvoorbeeld een introvert persoon alsnog in staat is om een redelijk goede - presentatie te geven door opleiding en coaching op dit vlak.

12.5

Opstellen opleidingscurriculum

Opleidingsorganisaties in het algemeen hebben vaak moeite met het samenstellen van hun opleidingen. Voor een deel wordt dit gedicteerd door de situatie waarin zij verkeren (denk aan regulier MBO, HBO of wetenschappelijk onderwijs, of een algemene en commerciële opleider als NOVI) en deels door de marktbehoeften. Deze commerciële opleiders worden onder meer beïnvloed door het beschikbaar komen of introduceren van nieuwe technologie (denk aan het beschikbaar komen van nieuwe netwerkprotocollen) of het ontstaan van de vraag naar deskundigen met een bepaalde taakstelling en expertise (denk aan het ontstaan van nieuwe functies als gevolg van de outsourcing van ICT-activiteiten). Voor opleiders geldt dat men onderscheid dient te maken naar de vier in voorgaande paragraaf genoemde opleidingen. Bij de functie-, taak- en kennis-gerichte opleidingen moet vervolgens worden vastgesteld of de opleiding gericht is op: - het aanleren en trainen op vaktechnische aspecten, w.o. methoden en technieken, - het aanleren en trainen op vaktechnische vaardigheden, w.o. projectmanagement vaardigheden, - het aanleren en trainen op persoonlijke vaardigheden, w.o. vergadertechnieken, - het aanleren van kennis en gebruiksvaardigheden met betrekking tot een bepaalde technologie, tool of ander middel (zoals bijvoorbeeld het werken met een ontwikkelingstool of servertechnologie). Opleiders kunnen in principe uitgaan van: - de diverse taakclusters en de daarvan afgeleide vaktechnische vaardigheden zoals met betrekking tot methoden en technieken, - de diverse persoonlijke vaardigheden die voor de uitvoering van de taakclusters benodigd zijn, al dan niet direct gekoppeld aan één of meer taakclusters; dit betreft derhalve eventueel een opleiding in persoonlijke vaardigheden specifiek gericht op personen die deze taakclusters - bijvoorbeeld in een bepaalde rol - gaan uitvoeren, - de diverse persoonlijke vaardigheden die voor het uitvoeren van een bepaalde rol benodigd zijn; dit betreft derhalve een opleiding in persoonlijke vaardigheden, specifiek gericht op personen die een bepaalde rol gaan uitvoeren, eventueel nog gekoppeld aan specifieke taakclusters (denk aan het verschil van leiding geven aan programmeurs en informatie-analisten), - algemene persoonlijke vaardigheden, zoals vergaderen presentatietechnieken (als


-

voorbeelden van communicatieve vaardigheden), de diverse technologieën, tools en andere middelen.

12.6

Specifieke aspecten van opleidingen

Met betrekking tot opleidingen, zowel wat betreft het formuleren van opleidingsbehoeften als het formuleren van opleidingscurricula, is een aantal bijzondere aspecten te noemen. Deze zijn afgeleid van diverse opleidingsmodellen. Elke opleidingsbehoefte en elk opleidingscurriculum wordt bij voorkeur geformuleerd in concrete leerdoelen. In een leerdoel worden de onderwerpen geoperationaliseerd (het 'niveau', dat een cursist heeft bereikt na afloop van de cursus) welke in de opleiding moet worden, c.q. wordt bereikt. Met betrekking tot die leerdoelen dient eenduidig het volgende te worden geformuleerd. 1. Het leerniveau, waarvoor worden onderscheiden: a. Cognitief: men heeft kennis opgedaan die men in meer of mindere mate kan toepassen, b. Psycho-motorisch: men heeft motorische vaardigheden opgedaan om bijvoorbeeld apparatuur te bedienen, c. Affectief: men heeft persoonlijke vaardigheden opgedaan op het gebied van onder andere: houding, attitude, belangstelling, motivatie of waarden (hieronder vallen trainingen op het gebied van de persoonlijke competenties). 2. het inhoudsniveau, waarbij wordt onderscheiden naar: a. theorievorming: kennis over en kunde met bepaalde onderwerpen, vaak gebaseerd op achterliggende theorieën, b. concepten: kennis over en kunde met bepaalde onderwerpen, gebaseerd op een keuze uit diverse concepten die over het onderwerp beschikbaar zijn, c. methoden en technieken: kennis over en kunde met een bepaalde aanpak, gestructureerde werkwijze, e.d., d. middelen: de middelen, tools, e.d. waarmee en waarover cognitieve en psychomotorische kennis en kunde moet worden/wordt opgebouwd. 3. de taxonomie, waarvoor de volgende niveaus van oplopende gradatie worden onderscheiden: a. kennis: men is in staat om de stof uit de cursus te reproduceren, hetzij door herkenning, hetzij door herinnering, b. begrip: men 'bevat' ('snapt') de inhoud van de cursus, c. analyse: men is in staat om een probleem, vraagstuk, e.d. met behulp van de opgedane cursusstof op te splitsen in samenhangende delen en hiervoor oplossingen aan te dragen, d. synthese: men is in staat om vanuit de leerstof diverse samenhangende problemen, vraagstukken, e.d. - indien aan de orde - te combineren tot één of meerdere logische problemen, vraagstukken, etc., e. evaluatie: men is in staat om met behulp van de leerstof een waarde-oordeel uit


te spreken over problemen, vraagstukken, e.d., deze juist te positioneren, consequenties te overzien, etc. 4. de mate van taxonomie, waarvoor de volgende niveaus van oplopende gradatie worden onderscheiden: a. met begeleiding: men is in staat om - na de cursus - onder begeleiding de leerstof toe te passen, b. onder toezicht: men is in staat om - na de cursus - al redelijk zelfstandig de leerstof toe te passen, doch (controlerend en adviserend) toezicht is nog nodig, c. geheel zelfstandig: men is in staat om - na de cursus - geheel zelfstandig de leerstof toe te passen. Met betrekking tot de wijze waarop opleidingen worden aangeboden is het voorts nog interessant om ondermeer de volgende aspecten te beschouwen: - het vereiste ingangs-niveau van de cursisten (met betrekking tot kennis en ervaring), - de logische opbouw van de cursus (bijvoorbeeld de volgorde waarin onderwerpen worden aangeboden, van globaal naar gedetailleerd), - de integratie van theorie en oefening (bijvoorbeeld de wijze waarop theorie en oefening elkaar afwisselen, en er sprake is van een geïntegreerde case-studie), - de integratie van opleiding en praktijk (de wijze waarop de opleiding aansluit, of zich zelfs afwisselt met het werken in de praktijk), - de ervaring van de docent met de werkzaamheden in de praktijk waarop de cursus is afgestemd, - de didactische vaardigheden van de docent (een docent uit de praktijk die heeft leren lesgeven, of een docent die een 'echte' didacticus is maar de leerstof slechts heeft geleerd), - het opleidingsmateriaal (sec voor opleiding of ook te gebruiken als naslagwerk). Het zou in het kader van dit rapport te ver voeren om hier verder op in te gaan.


Bedrijfsproces Informatiesyst ICTeem infrastructuur

Algemeen

Kaderstelling, beleid, architectuur Vaststellen van beleid, kaders, architectuur, e.d.

Code: KBP

Code: KIS

Code: KTI

Code: KA

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaders t.b.v. een organisatie

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaders m.b.t. de ontwikkeling, het beheer en gebruik van informatiesyste men

Taken gericht op het vaststellen van beleid en kaderstelling m.b.t. het beheer en gebruik van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op beleid en kaderstelling m.b.t. algemene aspecten van de informatievoorzi ening

Ontwikkelen Ontwikkelen, ontwerpen en bouwen van componenten van de informatievoorz iening

Code: OBP

Code: OIS

Code: OTI

Code: OA

Taken gericht op het optimaliseren en ontwikkelen van bedrijfsprocess en, alsmede als basis voor het ontwikkelen van informatiesyste men

Taken gericht op het ontwikkelen van informatiesyste men

Taken gericht op het ontwikkelen van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op het ontwikkelen

Invoeren Invoeren van componenten van de informatievoorz iening

Code: IBP

Code: IIS

Code: ITI

Code: IA

Taken gericht op het invoeren, wijzigen van bedrijfsprocess en

Taken gericht op het invoeren van informatiesyste men

Taken gericht op het invoeren van componenten van de technische infrastructuur

Algemene taken gericht op invoeren van zaken

Beheren

Code: BBP

Code: BIS

Code: BTI

Code: BA


Beheren, onderhouden, wijzigen, e.d. van componenten van de informatievoorz iening

Algemeen Algemeen toepasbare taken

Personeel gericht

Taken gericht op het beheren van bedrijfsprocess en en het gebruik van informatiesyste men

Taken gericht op het beheren van informatiesyste men

Taken gericht Algemene op het beheren beheertaken van componenten van de technische infrastructuur

Code: AA Algemene taken welke voor elk taakveld van toepassing kunnen zijn Code: PA Algemene taken met betrekking tot de inzet, begeleiding, e.d. van medewerkers

Service gericht, financieel, commercieel

Code: SA, FA, CA

Elementair

Code: EA

Algemene taken van service, financiële of commerciële aard

Algemene en elementaire taken die veelal onderdeel uitmaken van


andere taken


Bijlage 2

Taakclusters

Coderingen Elke taakcluster is voorzien van een code die aangeeft in welk domein deze thuis hoort. Bovendien zijn extra coderingen toegevoegd die aangeven op welk aspect de taakcluster betrekking heeft. De volgende coderingen zijn nu gehanteerd voor de categorieën: K___ O___ I___ B___ A___ P___ S___ C___ F___ E___

: : : : : : : : :

Kaderstelling, beleid en architectuur, Ontwikkelen, ontwerken en bouwen, Invoeren, implementeren, Beheren, exploiteren, onderhouden, Algemeen van toepassing op K, O, I en B, Personeel gericht, Service gericht, Commercieel, : Financieel, Elementair.

De coderingen voor de subcategorieën zijn: _ BP _ _ IS _ _ TI _ _A_

: : : :

Bedrijfsproces gericht, Informatiesysteem gericht, gericht op de ICT infrastructuur, Algemeen binnen een categorie.

Vervolgens zijn nog extra coderingen toegevoegd die betrekking hebben op het object waarop de taakclusters 'werkt': __G __F __P __B

: : : :

Data of gegevens als het object, Functie of functionaliteit als het object Proces als object, Beleid of kaderstelling als object.

Elke taakcluster heeft voorts binnen de subcategorie een volgnummer gekregen ( _ _ _ nummer). Achter de taakcluster-naam is soms de letter 'G' opgenomen. Hiermee wordt aangegeven dat betreffende taak - onder zekere condities - ook door een gebruiker kan worden uitgevoerd. De gebruiker zal tenminste over de conceptuele kennis moeten beschikken om de betreffende taakclusters adequaat te kunnen uitvoeren. Bovendien is een '(getal)' opgenomen. Dit getal verwijst naar het nummer van de taakcluster in het rapport Taken en Functies van 1993.


De taakclusters worden gepresenteerd conform het schema in bijlage 1, een gemodificeerd domeinschema van L_PASO.


Bijlage 3

Functies

Onderstaand worden alle door de Werkgroep Functies onderkende functies uitgewerkt. Hierbij gelden de volgende opmerkingen. - Een functie wordt beschreven door een opsomming van de dominante taakclusters. - Er is geen context toegevoegd omdat dit veelal afhankelijk is van de feitelijke situatie waarin een functie wordt uitgevoerd. - Er zijn geen taak-rollen toegevoegd. Ook dit zal veelal afhankelijk zijn van de feitelijke situatie waarin de functie wordt uitgevoerd. - Naast de genoemde functie-naam zijn - indien onderkend - ook alternatieve functienamen toegevoegd. De genoemde functie-naam is de meest voorkomende naam en heeft de voorkeur van de Werkgroep Functies. De alternatieve functienamen komen ook voor, maar bleken soms overeen te komen met functienamen die een geheel andere functie-inhoud hebben.


Bijlage 4

NGI model voor persoonlijke competenties

Competentiegebie Competentie d (Hoofdgroep)

Definitie

Management (A)

Leiderschap

Motiveren en sturen van een groep om met behulp van samenwerkingsverbanden, gestelde doelen te bereiken (groepsgericht leiderschap), alsmede het motiveren en sturen van een individu om gestelde doelen ten aanzien van diens taak te bereiken (individueel leiderschap).

Interpersoonlijk (B)

Sensitiviteit, inlevingsvermoge n Communicatieve vaardigheden (schriftelijk en/of mondeling)

In staat zijn behoeften en gevoelens van anderen te signaleren.

Samenwerken in teamverbanden

Flexibiliteit

Integriteit

Stressbestendigheid

Luisteren

Conflict hanteren

In staat zijn mondelinge en schriftelijke informatie op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen, danwel in staat zijn om gedachten en gevoelens op een adequate wijze te uiten en te reageren op die van anderen. In staat zijn samen te werken om gestelde doelen te bereiken, ook wanneer het persoonlijk belang (in)direct in het geding is. In staat zijn om, indien er zich een kans of een probleem voordoet, zijn gedrag te veranderen dan wel aan te passen. Het handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. In staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en tegenslag effectief te blijven presteren, alsmede het onder (tijds)druk productief blijven; niet snel het geduld verliezen. In staat zijn een gesprekspartner actief tot het geven van informatie en relevante feedback ter bevestiging hiervan te bewegen. In staat zijn met conflicten om te gaan en ze eventueel op te lossen; dit zowel met betrekking tot het eigen functioneren als dat van anderen.


Klantgerichtheid


Analytisch (C)

Analytisch vermogen

Oordeelsvorming

Abstractievermog en

Creativiteit

Bedrijfsmatig (D)

In staat zijn rekening te houden met de verlangens en de behoeften van de klant, collegae en anderen. De kennis en vaardigheid hebben om aan anderen kennis over te brengen en vaardigheden aan te leren. In staat zijn verschillende aspecten die aan problemen ten grondslag liggen te onderscheiden en het belang hiervan te kunnen aangeven, alsmede in staat zijn oorzaken van een probleem op te sporen en verbanden te leggen tussen de beschikbaar gekomen gegevens. In staat zijn met behulp van relevante criteria, gegevens en handelwijzen tot een juiste beoordeling te komen. Het vermogen het concrete te ontdoen van het toevallige en het bepalende en zodoende tot de afleiding te komen van een begrip. In staat zijn oorspronkelijkheid aan de dag te leggen bij het bedenken van nieuwe werkwijzen of het oplossen van probleemsituaties waarvoor geen standaard oplossingen beschikbaar zijn.

Organisatiebewust In staat zijn te begrijpen hoe een organisatie functioneert; onderkennen zijn van de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant. Kennis van andere Kennis hebben van een ander vakgebied dan de informatica en de vaardigheid disciplines bezitten om de informatica te integreren met dat andere vakgebied. Strategische visie In staat zijn een lange-termijn visie te ontwikkelen vanuit een breed perspectief, alsmede uiteenlopende mogelijkheden in gedachten houden bij het ontwikkelen van het toekomstbeeld voor de organisatie. Inzicht hebben in de markt-mechanismen Commercieel die binnen de eigen organisatie en inzicht daarbuiten werkzaam zijn.


In staat zijn taken te vervullen en doelen te bereiken zonder de hulp van anderen. In staat zijn kansen te onderkennen en ernaar handelen; liever zelf beginnen dan afwachten. Besluitvaardigheid In staat zijn na volledige of voldoende informatie beslissingen te nemen om tot actie over te gaan. Doorzettingsverm In staat zijn ongeacht tegenslagen, tegenwerking en kritiek, doelgericht te ogen werk te gaan. Overtuigingskrach In staat zijn anderen met argumenten te overtuigen om zodoende t gedragsverandering te bereiken. Onderhandelings In staat zijn om ten opzichte van anderen een positie te handhaven en waar vaardigheid mogelijk te verbeteren, door het tonen van inzicht en gevoel voor machtsverhoudingen en belangentegenstellingen.

Dynamiek/daadkra Zelfstandigheid cht (E) Initiatief

Organiseren (F)

Accuratesse Methodisch werken Plannen en organiseren

In staat zijn onder verschillende omstandigheden nauwgezet te werken. In staat zijn het werk volgens een van tevoren bepaalde manier uit te voeren. Het stellen van doelen en de daarbij behorende acties ondernemen om op effectieve wijze deze doelen te bereiken.


Bijlage 5 Hoofdgro ep

Model voor vaktechnische competenties Aspect

Bedrijfsku nde

Vaktechnische competentie

Toelichting

Bedrijfskunde

Algemene aspecten van het functioneren van organisaties in een bedrijfskundig perspectief. Algemene aspecten van organisaties. Algemene aspecten van de structuur en de inrichting van organisaties gelet op het verkrijgen van adequaat beheerde en beheersbare bedrijfsprocessen.

Organisatieleer Administratieve organisatie


Methoden en technieken voor interne controle, zowel wat betreft organisatorische als technische Methoden en technieken voor beveiliging, zowel wat betreft organisatorische als technische Organisatiegerichte analysemethoden en -technieken Organisatiegerichte ontwerpmethoden en -technieken

Methoden en technieken gericht op het verkrijgen van adequaat beheerde, beheersbare en controleerbare bedrijfsprocessen.

Methoden en technieken gericht op het voorkomen van toegang tot gegevens door niet-geautoriseerde personen, alsmede het voorkomen van het verlies van gegevens. Methoden en technieken voor het analyseren van organisaties en bedrijfsprocessen. Methoden en technieken voor het ontwerpen van organisaties en bedrijfsprocessen.

Informatie Algemeen Mogelijkheden van de De algemene mogelijkheden van informatietechnologie de informatietechnologie ter systemen ondersteuning of de uitvoering van bedrijfsprocessen. Ontwerpen en De wijze waarop bouwen van informatiesystemen worden informatiesystemen ontworpen en gebouwd. Mogelijkheden van De algemene mogelijkheden van procesautomatisering de automatisering van machines. Werking van De algemene principes van de



machines Methoden en technieken voor interne controle, zowel wat betreft organisatorische als technische Methoden en technieken voor beveiliging, zowel wat betreft organisatorische als technische Ergonomische aspecten van systemen

werking van machines. Methoden en technieken gericht op het verkrijgen van adequaat beheerde, beheersbare en controleerbare geautomatiseerde processen.

Architectuurprincipes

Algemene principes voor het structureren van objecten.

Methoden en technieken gericht op het voorkomen van toegang tot gegevens door niet-geautoriseerde personen, alsmede het voorkomen van het verlies van gegevens. Algemene criteria conform de 'leer van de ergonomie' om systemen gebruikersvriendelijk te maken.

Technisch gerichte analysemethoden en -technieken

Methoden en technieken voor het analyseren van technische processen in geautomatiseerde systemen. Technisch gerichte Methoden en technieken voor het ontwerpmethoden en ontwerpen van technische -technieken processen in geautomatiseerde systemen. Methoden en Methoden en technieken voor het technieken voor bouwen (realiseren) van applicatie(component componenten van )-bouw informatiesystemen. Gegevensmodellering Methoden en technieken voor het defini'ren en structureren van gegevensverzamelingen. Gegevens-analyse Methoden en technieken voor het onderkennen en defini'ren van gegevensverzamelingen. Ontwerp en bouw applicatie s

Programmeertalen

Technische faciliteiten (talen) waarmee applicaties kunnen worden gebouwd.

Ontwerp- en programmeertools

Geautomatiseerde hulpmiddelen voor het ontwerpen en bouwen van


Databasemanageme nt systemen

componenten van een informatiesysteem. Geautomatiseerd beheersysteem voor de opslag, het beheer en het opvragen van gegevens.

Technisch Netwerktechnologie e infrastruct uur Server-technologie

De principes van de werking van netwerken.

Beheer van Beheer informatie informatiesystemen systeem

Algemene principes van het blijvend laten voldoen van informatiesystemen aan de eisen en wensen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening, inclusief de daaraan gestelde technische eisen. Algemene principes van het wijzigen van informatiesytemen opdat deze aan gewijzigde of nieuwe eisen van gebruikers en beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening voldoen. Algemene principes van het wijzigen van applicaties opdat deze aan gewijzigde of nieuwe eisen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening voldoen.

Onderhouden van informatiesystemen

Beheer van applicaties

Beheer van Beheer netwerken van technisch e infrastruct uur Beheer van servers

De principes van de werking van servers.

Algemene principes van het blijvend laten voldoen aan de eisen en wensen van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de informatievoorziening. Algemene principes van het blijvend laten voldoen aan de eisen en wensten van gebruikers of beheerders van (andere) componenten van de


informatievoorziening. Wijziginge Realiseren van organisatie n wijzigingen Realiseren van technische wijzigingen

Gebruik

Document eren

Gebruik van applicaties

Wijze waarop applicaties worden gebruikt door gebruikers, inclusief de 'inbedding' van dat gebruik in het bedrijfsproces.

Opstellen van technische documentatie

Algemene principes van het schrijven van documentatie vanuit een technisch perspectief, meestal voor professionals. Algemene principes van het schrijven van documentatie in 'gebruikerstermen'.

Opstellen van gebruikers documentatie Managem ent

Kwaliteitsmanageme nt

Risico management

Methoden en technieken voor projectmanagement

Commerci eel

Algemene principes van het veranderen (wijzigen) van structuren, werkwijzen, etc. in een (gebruikers)organisatie. Algemene principes van het veranderen (wijzigen) van technische componenten van informatiesystemen.

Producten en diensten die worden aangeboden Kostencalculaties

Algemene principes van kwaliteitszorg en het managen van de processen om kwalitatieve en gewenste oplossingen te verkrijgen. Algemene principes van het onderkennen van organisatorische en technische risico's, inclusief het vaststellen van maatregelen om deze risico's te voorkomen, en in voorkomend geval te beheersen. Methoden en technieken voor het sturen, cošrdineren, controleren, e.d. van projectactiviteiten, inclusief een gestructureerde en beheersbare aanpak van activiteiten (projectmatig werken). Producten en diensten die door een (interne of externe) leverancier worden aangeboden. Berekening van kosten, uitgaven,


e.d. conform de principes van goed financieel beheer.


Bijlage 6 Hoofd aspect

Model voor context Sub aspect

Middelen, methoden , technieke n, tools, typen apparatuu r, e.d. Organisat Omvang orische en scope scope

Sub sub aspect

Variabelen

Competenties

Waaronder: * methoden en technieken * tools en hulpmiddelen * typen en merken apparatuur en programmatuur * bepaalde technologie

Vaktechnische kennis van het gebruikte middel

Organisato 1. Eigen werkplek of rische deelproject afbakening 2. Eigen afdeling of functiegebied 3. Organisatorische eenheid met meerdere functiegebieden 4. Gelaagde organisatie 5. Complexe organisatie Niveau in 1. personen de 2. uitvoerende organisatie organisaties 3. nationaal management 4. internationaal management

* Organisatiebewustz ijn * Strategische visie * Overtuigingskracht * Abstractievermogen * Organisatiebewustz ijn * Overtuigingskracht * Strategische visie * Abstractievermogen * Sensitiviteit, inlevingsvermogen

Aard en omvang van invloed

1. Indirect, weinig impact 2. Gedeeld, weinig impact 3. Directe invloed, weinig impact 4. Gedeeld, grote impact 5. Direct, grote impact

* Organisatiebewustz ijn * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Abstractievermogen * Overtuigingskracht

Overige

Waaronder:

Organisatiebewustz


aspecten

Uitvoering Mentale sniveau operaties

Complexit eit van werkzaam heden

Aanpalen de kennis

* cultuur * doelstelling van de organisatie * primaire proces van de organisatie

ijn * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Overtuigingskracht

1. Gedetailleerde afbakening 2. Gedetailleerde werkinstructies 3. Globale richtlijnen 4. Zonder vastgestelde kaders

* Zelfstandigheid * Initiatief * Abstractievermogen

1. Eén onderwerp, aspect, invalshoek 2. Eén onderwerp, meerdere aspecten en invalshoeken 3. Meerdere onderwerpen, één aspect en invalshoek 4. Meerdere onderwerpen, aspecten en invalshoeken

* Analytisch vermogen * Abstractievermogen * Creativiteit

Waaronder: Aanpalende kennis * de organisatie en bedrijfsprocessen * de inhoudelijke aspecten van de bedrijfsprocessen * algemene aanpalende vakgebieden


Bijlage 7

Model voor taak-rollen

Taakclusterrol

Toelichting

Competenties

Meewerken

Men werkt tezamen met een deskundige op het gebied van de uitvoering van betreffende taak, aan het uitvoeren daarvan. Feitelijk werkt men onder begeleiding van een deskundige. Meestal geldt dit voor medewerkers die (nog) niet in staat zijn, gelet op kennis en/of ervaring, om de betreffende taak zelfstandig uit te voeren.

* Samenwerking in teamverband * Luisteren

Uitvoeren

Men voert de taakcluster zelfstandig uit.

* Zelfstandigheid * Oordeelsvorming * Initiatief * Methoden en technieken voor projectmanagement

Samenwerken Men werkt in een teamverband met personen die gelijke of andere taken uitvoeren. Deze situatie zal vaak in het kader van projecten, werkgroepen, e.d. bestaan. Een medewerker werkt in teamverband aan een gezamenlijk resultaat, maar voert betreffende taak zelfstandig uit. Meerdere medewerkers kunnen daarbij in teamverband - dezelfde taken (al dan niet zelfstandig) uitvoeren, ieder met het eigen deelgebied en/of resultaat, echter als bijdrage aan een 'groter' resultaat. In dit verband is tevens sprake van medewerkers die betreffende taken uitvoeren in een andere rol, w.o. die van 'sturing geven aan' de uitvoering van al die taken.

* Samenwerken in teamverband * Flexibiliteit * Communicatief vermogen * Conflict hanteren

Men werkt in teamverband zelfstandig aan de uitvoering van een taakcluster, maar stemt de bereikte doelen en resultaten van de taakuitoefening af met

* Samenwerken in teamverband * Flexibiliteit * Communicatief

Afstemmen


de andere teamleden. vermogen Deze situatie vindt vaak plaats in het * Conflict hanteren kader van projecten, werkgroepen, e.d. Het is van belang om te onderkennen dat men niet alleen aan het uiteindelijke 'grotere' resultaat werkt, doch dat men een deel van dat 'grotere geheel' produceert. Vandaar dat men afstemming over de uitvoering van betreffende taak (en te bereiken resultaten) uitvoert in diverse stadia van het uitvoeren van de taak. Afstemming vindt ondermeer plaats bij het starten van de taak met betrekking tot de aanpak en het resultaat, tijdens de uitvoering van de taak om zorg te dragen voor de gewenste koppelingen tussen resultaten van anderen die gelijke of andere taken uitvoeren, alsmede bij het beëindigen van de uitvoering van de taak om het bereikte resultaat af te stemmen met de andere deelresultaten. Aan het eind van de uitvoering van de taak vindt meestal ook afstemming plaats met de opdrachtgever ten einde deze te informeren alsmede de bereikte resultaten ter accordering voor te leggen. Assisteren, begeleiden

Men ondersteunt een persoon vanuit kennis en ervaring met het uitvoeren van een taakcluster. Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd indien men een (erkend) expert is op het gebied van de taakuitoefening en/of de daarmee te bereiken resultaten. In deze rol werkt men direct of indirect, en daadwerkelijke mee aan de uitvoering van betreffende taak.

* Samenwerken in teamverband * Didactische vaardigheden * Communicatieve vaardigheden * Flexibiliteit * Sensitiviteit, inlevingsvermogen

Adviseren

Men geeft advies over de uitvoering van de betreffende taak, zowel ten aanzien van de wijze waarop de taakcluster wordt uitgevoerd als ten aanzien van het resultaat hiervan. Deze rol wordt voornamelijk uitgevoerd indien men een (erkend) expert is op het gebied van de taakuitoefening en/of de

* Communicatieve vaardigheden * Organisatiebewustzijn * Didactische vaardigheden * Samenwerken in teamverband * Initiatief


daarmee te bereiken resultaten. In deze rol werkt men niet mee aan de daadwerkelijke uitvoering van betreffende taak.

* Creativiteit * Risico management * Methoden en technieken voor projectmanagement

Sturing geven aan, leiden van de uitvoering

Men geeft leiding aan een groep personen die de betreffende taken uitvoeren. Dit kan worden gecombineerd met het begeleiden en coachen van personen die de betreffende taakclusters (nog) niet zelfstandig kunnen uitvoeren (de assisterende en begeleidende rol). Men is meestal inhoudelijk betrokken bij de uitvoering van de taken. Meestal is men ook verantwoordelijk voor het op te leveren resultaat. Deze rol betreft derhalve die van een teamleider, projectleider, e.d.

* Leiderschap * Besluitvaardigheid * Overtuigingskracht * Communicatieve vaardigheden * Initiatief * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Methoden en technieken voor projectmanagement * Risico management

Beslissen

Men beslist over de wijze waarop een taak wordt uitgevoerd, danwel over de kwaliteit, de juistheid, de toepasbaarheid, e.d. van het resultaat. Deze rol betreft die van een teamleider, projectleider, e.d. die teamleden inzet op bepaalde taken, de aanpak van delen of van projectactiviteiten vaststelt en voorschrijft, alsmede de door teamleden opgeleverde resultaten beoordeelt danwel laat beoordelen - om op basis daarvan beslist dat bereikte resultaten aan opdrachtgevers kunnen worden opgeleverd.

* Oordeelsvorming * Overtuigingskracht * Zelfstandigheid * Communicatieve vaardigheden * Risico management

Verantwoorde Men is primair (eind)verantwoordelijk voor de uitvoering van betreffende taak zowel lijk zijn voor de uitvoering wat betreft het proces conform welk de taak wordt uitgevoerd als het resultaat daarvan, doch is meestal niet (inhoudelijk) betrokken bij de uitvoering daarvan.. Deze rol is met name die van een teamleider of projectleider die verantwoordelijk is voor de werkzaamheden en te bereiken

* Leiderschap * Communicatieve vaardigheden * Strategische visie * Abstractievermogen * Sensitiviteit, inlevingsvermogen * Kostencalculaties * Methoden en technieken voor projectmanagement


resultaten van een project. Deze rol is tevens van toepassing op andere managementfuncties, zoals die van Hoofd Automatisering, Manager Informatievoorziening en Informatie Manager. Deze rol legt daarmee het verband tussen de in het rapport gedefinieerde taakclusters en de managementfuncties in de informatica (en eventueel andere management functies).

* Risico management


Bijlage 8

Meten en waarderen van competenties

Aan de in hoofdstuk 4 genoemde competenties kunnen waarderingen worden gehangen. Hiermee wordt 'meetbaar' op welk niveau een persoon een bepaalde competentie bezit, danwel aan welk niveau van competentie een (gezocht) persoon zou moeten voldoen. Deze waardering wordt gegeven op een zevenpuntsschaal. De waarderingen worden ter informatie gegeven. Ze zijn verder niet in het rapport gebruikt. Competentieg Competentie ebied

Sch Schaal definitie aal

Management

7

Leiderschap

6

5

4

3

2

1

Interpersoonli Sensitiviteit jk

7

Heeft een charismatische uitstraling, laat de groep of een persoon mee beslissen over zaken die de groep, respectievelijk deze persoon aangaan. Leidt de groep, respectievelijk een individu met flair en betrokkenheid, is bereid rekening te houden met suggesties of wensen. Gebruikt de formele machtspositie eerlijk, zet zich persoonlijk in om de groep, respectievelijk een persoon eerlijk te behandelen, geeft feedback. Laat de groep, respectievelijk een persoon, weten waar ze aan toe zijn en legt beslissingen uit, zodat naar de gestelde doelen gestuurd kan worden. Regelt agenda's en gesprekken en geeft doelstellingen, beperkt zich vaak tot prestatiemetingen, is zakelijk toegankelijk. Toont weinig initiatief om uit zichzelf leiding te geven aan de groep, respectievelijk een individu. Kan of wil geen doel of richting geven als de groep, respectievelijk een medewerker daar om vraagt. Begrijpt onderliggende emoties, gedragingen en problemen, houdt rekening met andermans sterkte punten


6

5

4

3

2

1

Communicatieve 7 vaardigheden

6

5

4

3

en zwakte punten. Heeft oog voor iemands gevoelens, gedrag of zorgen en kan hier goed mee omgaan. Voelt spanningen van anderen aan en kan zich inleven in de gedachten, zorgen of gevoelens, begrijpt signalen en staat er voor open. Begrijpt zowel iemands emotie als de situatie, kan zowel met geuite emoties als de uitgesproken gedachten hierover omgaan. Begrijpt de geuite emoties of de uitgesproken gedachten, maar niet allebei, moet echt omschakelen tussen zijn zakelijke en persoonlijke houding. Is voornamelijk met zijn eigen gevoelens bezig, heeft niet zo veel oog voor de gevoelens van anderen. Negeert andermans gevoelens of begrijpt ze verkeerd, kan anderen in termen van ras, cultuur of geslacht stereotyperen. Weet complexe ideeën zeer helder te verwoorden in woord en/of geschrift, kiest daarbij de juiste ondertoon, is expressief, speelt goed op anderen in en lost eventuele misverstanden op. Weet complexe ideeën goed te verwoorden, in woord en/of geschrift, kiest daarbij de juiste ondertoon, is expressief en reageert goed op anderen. Weet ideeën goed te verwoorden, in woord en/of geschrift, kiest daarbij de juiste ondertoon, toont begrip voor wat anderen bedoelen. Weet feitelijke informatie goed te verwoorden in woord en/of geschrift, en op de juiste manier te brengen, maar houdt daarbij weinig rekening met de gedachten en gevoelens van anderen. Kan informatie op een begrijpelijke manier doorgeven in woord en/of geschrift, maar mist de flair om het goed te brengen, begrijpt soms niet wat anderen bedoelen.


2

1

Samenwerken in 7 teamverbanden

6

5

4

3

2

1

Flexibiliteit

7

6

5

Roept nogal eens weerstanden op door de manier waarop zaken mondeling of schriftelijk naar voren worden gebracht. Is geregeld de oorzaak van misverstanden en conflicten die zonder de hulp van anderen niet worden opgelost, vaak als gevolg van onsamenhangende verhalen of door het zaaien van verwarring. Prijst degenen die goed presteren en staat open voor problemen van anderen, laat groepsleden zich gewaardeerd en belangrijk voelen. Waardeert input en expertise van anderen, is bereid om te leren van medewerkers of collega's, vraagt om ideeën en opinies voor beslissingen. Heeft het in positieve zin over teamleden, toont respect voor input van anderen, stelt het groepsbelang boven het eigen belang. Houdt mensen geïnformeerd over het groepsproces, deelt alle relevante informatie, werkt aan het eigen belang én aan het groepsbelang. Is bereid te participeren, ondersteunt groepsbeslissingen, is een normaal teamlid en doet zijn deel van het werk, zodat doelen bereikt worden. Heeft een onverschillige houding, participeert niet, werkt liever alleen, heeft voornamelijk oog voor het eigen belang. Werkt ontwrichtend en veroorzaakt soms problemen in het team, uit zich soms negatief over teamleden. Maakt in korte tijd aanpassingen in de strategie van het bedrijf, afdeling, e.d. als reactie op de behoeften in een gegeven situatie. Maakt kleine of korte termijn aanpassingen in het bedrijf, afdeling, e.d. als reactie op de behoeften in een gegeven situatie. Past eigen strategieën, doelen of


4

3

2

1

Integriteit

7

6

5

4

3

2

1

projecten aan op de situatie, schat goed in wanneer strategieën veranderd of aangepast moeten worden. Past tactieken afhankelijk van de situatie en reacties aan, verandert eigen gedrag of aanpak om tegemoet te komen aan de situatie. Past acties afhankelijk van de situatie aan om de effectiviteit te verhogen en doelen te bereiken. Reageert formeel en functioneel als reactie op eventuele problemen of kansen, voert hier de regels en procedures op uit. Blijft ondanks signalen uit de omgeving vasthouden aan de eigen werkwijze, heeft weerstand tegen veranderingen. Offert het korte termijn welzijn van de eigen unit op voor het lange termijn bedrijfsbelang, vraagt ook anderen om opofferingen te maken voor het bedrijfsbelang. Staat achter beslissingen waar het bedrijf van profiteert, zelfs als deze niet populair of controversieel zijn. Maakt persoonlijke of professionele opofferingen, zet het bedrijfsbelang boven de eigen voorkeuren en privé omstandigheden. Behoudt een evenwicht tussen organisatiedoelen en persoonlijke doelen, heeft een goede balans tijdens uitoefening van de taken en functie. Stelt persoonlijke doelen boven organisatiedoelen, maar houdt zich aan de bedrijfsregels, behartigt binnen de organisatie vooral het eigen belang. Wijkt af en toe van de officiële bedrijfsregels af om persoonlijke doelen te bereiken, wil wel eens regels negeren voor persoonlijke motieven. Houdt zich niet aan de regels, verzet zich soms openlijk tegen de gevestigde standaard.


Stressbestendig heid

7

6

5

4

3

2

1

Luisteren

7

6

5

4

Levert veel betere prestaties onder sterke druk, heeft aandacht voor anderen en kan anderen op een ontspannen manier kalmeren in zeer stressvolle situaties. Levert betere prestaties onder druk, maar heeft daarbij nauwelijks aandacht voor anderen, reageert constructief in stressvolle situaties. Presteert even goed onder druk als normaal, is zich bewust van de eigen stressreacties en gaat daar goed mee om, werkt enorm constant, onder druk of niet. Presteert even goed onder druk als normaal, maar kan stressreacties moeilijk hanteren, raakt op den duur gefrustreerd, is gevoelig voor 'burn-out'. Presteert onder druk slechter dan normaal, is zich bewust van de eigen stressreakties en gaat daar goed mee om, werkt minder efficiënt maar kan goed omgaan met de druk. Presteert onder druk slechter dan normaal en kan eigen stressreakties moeilijk hanteren, is gauw van slag en weet niet goed hoe hier mee om kan worden gegaan. Komt onder druk nauwelijks meer tot presteren, wordt voornamelijk door emoties in beslag genomen. Voelt behoeften van anderen aan en neemt de tijd voor anderen, vraagt verduidelijkingen, geeft feedback en toont betrokkenheid. Weet anderen over de praatdrempel heen te krijgen, wisselt informatie uit, luistert en reageert ontspannen op anderen, vraagt door tot de kern. Is altijd bereid de tijd te nemen om te luisteren, komt oprecht en geïnteresseerd over en geeft relevante feedback hierop. Laat anderen uitpraten en vraagt toelichting, wil de gesprekken het liefst puur zakelijk houden.


3

2

1

Conflict hanteren 7

6

5 4

3

2

1

Klantgerichtheid 7

6

Luistert naar anderen, is beleefd en neemt de gangbare gespreksnormen in acht, nodigt de gesprekspartner niet actief uit, is vooral reactief. Kan zich met zichtbaar ongeduld inhouden om naar anderen te luisteren, wil vooral de eigen ervaringen vertellen. Onderbreekt anderen continu, wil alleen het eigen zegje doen, is onrustig tijdens het luisteren, kan irritant zijn en niet ter zake overkomen. Gaat op een nuchtere en volhoudende manier om met conflicten, maakt conflicten kenbaar, bespreekbaar en oplosbaar. Ziet verschillende standpunten, kan ze samenvatten en voor elk de voor- en de nadelen aangeven. Ziet verschillen van mening en kan daar constructieve oplossingen voor geven. Heeft een uitgesproken mening, maar heeft respect voor een andere mening, hoeft niet persé te overtuigen. Praat ronduit maar probeert toch zijn gelijk te halen, wil op het onderwerp terugkomen, kan gefrustreerd raken en kan anderen frustreren. Houdt zich afzijdig van discussies en conflicten, trekt zich terug bij confrontaties en wil het liefst met rust gelaten worden. Is niet erg bereid tot concessies en wakkert soms conflicten aan door alleen de eigen mening en standpunt te herhalen, heeft soms weinig respect voor een anderen mening. Zoekt informatie en peilt de onderliggende behoeften van klanten, koppelt deze aan (aangepaste) producten of diensten. Zoekt informatie en peilt soms de onderliggende behoeften van klanten, onderneemt actie, uit positieve verwachtingen.


5

4

3

2

1


7

6

5

4

3

2

1

Analytisch

Analytisch vermogen

7

Heeft aandacht voor de geuite behoeften van de klant, is extra behulpzaam in kritische periodes, neemt de tijd. Heeft soms aandacht voor de geuite behoeften van de klant, geeft hulpvolle informatie en service. Is vriendelijk en geeft de gevraagde informatie maar stemt producten of diensten niet af op de klant. Wil de klant de feiten tonen, focust op eigen kunde in plaats van op de behoeften van de klant. Maakt soms negatieve opmerkingen en geeft de klant de schuld, maakt soms racistische of seksistische opmerkingen. Geeft energieke en heldere uitleg, vertelt boeiend verhalen die de uitleg toegankelijk maken waardoor de materie ook begrepen wordt. Kan verrassend uit de hoek komen waarbij geestdrift en betrokkenheid de aandacht vasthouden, kan pakkend formuleren. Is een getrainde en goed voorbereide leraar, kan systematisch en begrijpelijk kennis of vaardigheden overbrengen. Is in staat kennis en vaardigheden op een gebruikelijke manier over te brengen, geeft inzicht in kennis en vaardigheden. Kan binnen de groep problemen met enige kennis en vaardigheid bespreken, kan inzicht geven in uitvoeringskennis en -vaardigheden. Kan pas via diverse omwegen duidelijk maken wat er bedoeld wordt, blijft wel eens steken in het betoog, kan de draad echt kwijt zijn. Heeft weinig geduld en is bijna niet in staat om iets op een behoorlijke en begrijpelijke wijze over te brengen, kan soms voor meer onduidelijkheid zorgen. Is in staat in extreem complexe situaties alle relevante aspecten te onderscheiden plus het belang daarvan aan te geven,


6

5

4

3

2

1

Oordeelsvormin g

7

6

5

4

3

kan richtlijnen voor een totaaloplossing aangeven. Is in staat in extreem complexe situaties de meest relevante aspecten te onderscheiden en het belang daarvan aan te geven, om een oplossing te bereiken. Is in staat complexe problemen te reduceren tot enkele deelproblemen, deze met elkaar in verband te brengen en oplossingsmethoden aan te geven. Is in staat problemen te onderscheiden en voor deze afzonderlijke oplossingsstrategieën aan te geven. Onderscheidt basale aspecten van problemen, geeft mogelijke oplossingen, stelt geen prioriteiten tussen deeloplossingen. Maakt geen onderscheid tussen aspecten van problemen en geeft simpele oplossingen voor een deel van het probleem. Maakt geen onderscheid tussen de diverse aspecten van problemen en komt niet altijd met adequate oplossingen aan. Kan relevante gegevens goed inschatten en wegen, vraagt om kritische feedback, gaat verslechtering van denkprocessen uit groepskrachten tegen en bevordert oordeelsvorming bij anderen. Gebruikt en weegt de juiste maatstaven om tot een vakkundig oordeel te komen, betrekt anderen daar bij en staat open voor kritische feedback. Komt met door deductie geformuleerde beoordelingen aan, gebruikt relevante maatstaven, staat open voor discussie. Gebruikt en beoordeelt de juiste maatstaven op een weloverwogen en vakkundige manier, ziet ook de situationele context van bepaalde situaties. Past de juiste maatstaven toe, maar laat de context buiten beschouwing, is taakgericht.


2

1

Abstractievermo 7 gen

6

5

4

3 2 1

Creativiteit

7

6

5

4

3

Kent de juiste maatstaven, maar past ze niet goed toe, heeft vaak niet voldoende informatie, is niet altijd even efficiënt. Weet niet altijd welke maatstaven de juiste zijn of gebruikt de verkeerde om tot een oordeel te komen, interpreteert gegevens soms verkeerd. Creëert nieuwe modellen of theorieën die een complex probleem of proces verklaren en brengt afwijkende data in lijn hiermee. Modificeert en past op een geschikte manier complexe geleerde concepten en methodologie toe. Gebruikt begrippen op een nieuwe manier voor het bedenken van een oplossing. Past bestaande begrippen op voorgeschreven wijze toe om problemen op te lossen. Gebruikt adequate begrippen, maar past die soms niet op een juiste wijze toe. Gebruikt soms de verkeerde begrippen of weet niet wat ze inhouden. Denkt vooral concreet en niet zo zeer in begrippen. Denkt niet 'zwart-wit', visualiseert problemen en oplossingen, heeft vakgerichte en grensverleggende ideeën, komt zelf met diverse oplossingen. Benadert problemen vanuit verschillende invalshoeken, is zeer vindingrijk in het bedenken van toepasbare oplossingsalternatieven. Is vindingrijk in het geven van oplossingsalternatieven voor een breed scala van actuele probleemsituaties, heeft visie. Stelt diverse oplossingen voor waarvan één of meer ideeën bruikbaar zijn, functioneert effectief. Weet na enige verdieping in de materie zinnige alternatieve oplossingen aan te reiken op voornamelijk de eigen


2

1

Organisatiebewu 7 stzijn

6

5

4

3

2

1

vakinhoudelijk gebieden en kennis. Weet vaak geen alternatieve oplossingen voor problemen, beperkt zich tot standaard oplossingen. Komt vaak niet tot een oplossing, denkt soms ongenuanceerd, staat meestal niet open voor concessies, heeft een conservatieve denken werkwijze. Begrijpt het functioneren van organisaties en gedragingen van mensen in organisaties, en daarbij spelende problemen, onderkent en houdt rekening met sterke en zwakke aspecten van organisaties, spreekt de juiste personen op de juiste wijze aan. Heeft oog voor gevoelens, emoties, problemen en gedragingen van (mensen in) organisaties en kiest oplossingen die hierop inspelen, spreekt de juiste mensen aan. Voelt spanningen van mensen in de organisatie in relatie met hun positie en uitvoerende taken aan, begrijpt signalen uit de organisatie en kan zich hierin inleven, weet theoretische organisatiekennis en eigen referenties te vertalen naar een concrete situatie, vindt in het algemeen goede oplossingen. Begrijpt het functioneren van organisaties vanuit een theoretische organisatiekennis en kan met organisatieproblemen omgaan, weet theoretische organisatiekennis te vertalen naar een concrete situatie. Begrijpt het functioneren van een organisatie vanuit het eigen kader, is zich niet altijd bewust van de gevolgen van het eigen handelen. Begrijpt het functioneren van een organisatie na (uitgebreid) onderzoek, benadert dit vanuit een theoretisch kader, is zich niet altijd bewust van de gevolgen van het eigen handelen. Begrijpt het functioneren van de organisatie niet en staat niet open voor


signalen uit die organisatie. Bedrijfsmatig

Kennis van andere disciplines

7

6

5

4

3

2

1

Strategische visie

7

6

5

Heeft autoriteit op het gebied van de informatie-integratie in een ander vakgebied, bepaalt de integratie-trend voor deze discipline. Is expert op het gebied van informatieintegratie in een ander vakgebied, bepaalt de integratie-toepassingen voor meerdere disciplines en bedrijven. Heeft gespecialiseerde kennis om informatica te integreren in een ander vakgebied. Weet op uitvoerend gebied de weg en heeft voldoende kennis van de informatica-ontwikkelingen en ontwikkelingen in een ander vakgebied om hiermee toepassingen te maken. Komt zijdelings wel eens in aanraking met andere disciplines, kan door middel van uitgebreide instructies en overleg in andere disciplines handelen. Weet grofweg wat er in andere disciplines omgaat, kan door middel van stap-voorstap instructies werken in een ander vakgebied. Heeft weinig praktische en theoretische kennis van een ander vakgebied, beheerst niet veel ander jargon dan dat van de informatica. Weet adequate beleidslijnen voor de langere termijn te ontwikkelen door goed te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, zoekt actief naar relevante informatie, zoekt vanuit het verkregen perspectief naar optimale oplossingen. Ontwikkelt beleidslijnen voor de langere termijn, maar is niet actief op zoek naar relevante informatie, zoekt vanuit dit perspectief naar goede oplossingen. Ontwikkelt beleidslijnen voor de langere termijn, maar mist hierbij soms relevante informatie, zoekt vanuit dit perspectief oplossingen.


4

3

2

1

Commercieel inzicht

7

6

5

4

3

2

1

Dynamiek/daa Zelfstandigheid

7

Weet adequaat korte termijn plannen te maken door goed te anticiperen op de nabije toekomst, zoekt vanuit dit perspectief oplossingen. Kan adequaat korte termijn plannen maken, maar mist soms relevante informatie, zoekt vanuit dit perspectief naar oplossingen. Richt zich voornamelijk op korte termijn plannen maar blijft steken in details, vindt daardoor geen goede oplossingen. Maakt nauwelijks plannen, leeft van dag tot dag, stelt onrealistische doelen, vindt geen goede oplossingen. Heeft vanuit een positie in de informatica diverse succesvolle commerciële functies of rollen uitgevoerd, weet welke oplossingen, producten of diensten succesvol worden en waarom, heeft visie. Heeft in één of meer informatica-functies voor een omzetverhoging gezorgd, ziet potentiële problemen, oplossingen en successen, kent de marktbewegingen. Beheerst de kunst om te verkopen en weet precies of iets wel of juist niet verkocht wordt, kan situaties goed inschatten. Kent het product, oplossingen en de afnemers en de concurrentie, weet veel van specificaties, reageert vaak adequaat. Kent de markt en de concurrentie maar heeft moeite met nieuwe in- of verkoopsituaties. Heeft weinig interesse in commercie, weet wat vraag en aanbod, en kosten en baten inhouden, maar heeft hier geen compassie mee. Ziet ondanks diverse gesprekken en ervaringen nauwelijks hoe kosten gedrukt kunnen worden, rendement kan worden geoptimaliseerd, overschrijdt soms budgetten. Heeft een zeer professionele aanpak,


dkracht

6

5

4

3

2

1

Initiatief

7

6

5

4

3

2

stelt zelf de doelen en werkt aan goede prestaties, helpt eventueel ook nog anderen. Werkt efficiënt, vult lege uren met zinvolle bezigheden, vraagt nieuwe input en werkt andere lopende zaken af, is altijd bezig. Heeft een eigen manier en tempo van werken, werkt graag en goed alleen, kan problemen zelf oplossen. Kan de taakuitvoering meetstal alleen aan, heeft soms hulp van anderen nodig en vraagt die ook. Kan de taakuitvoering ongeveer de helft van de tijd alleen aan, heeft vaak hulp nodig. Is nauwelijks in staat om zelfstandig te werken, kan voornamelijk routinematige en bekende taken aan. Moet intensief worden begeleidt, de taakuitvoering moet stelselmatig gesuperviseerd worden om fouten te voorkomen. Creëert kansen door zorgvuldig te anticiperen en voor te bereiden, ziet details en weet wat hij zoekt, is pro-actief en creatief in het handelen. Werkt actief aan het zoeken van kansen, weet wat er rond zich afspeelt, gaat ontspannen en vastberaden aan het werk. Pakt kansen die voorhanden zijn en zet zich hiervoor in zolang het nut ervan wordt onderkend, gaat zeer efficiënt te werk, gaat professioneel op kansen in. Gaat weloverwogen te werk, ziet kansen, weegt het nut en richt zich op de kans met het hoogste subjectieve nut, weet wat te doen. Kan na enig aarzelen wel de mogelijkheden inschatten en actie ondernemen, weegt geregeld de kosten en baten, haakt soms voortijdig af. Is met veel moeite en pijn te porren voor uitdagingen en vernieuwingen, blijft lang dubben en maakt zich zorgen over de


1

Besluitvaardighe 7 id

6

5

4

3

2

1

Doorzettingsver mogen

7

6

5

4

keuze tijdens en na de actie. Ziet weinig kansen en is ervan overtuigd dat de kansen voor anderen zijn, wacht op wat de omgeving doet en is terughoudend tegenover veranderingen. Blijft kalm en zorgt dat relevante informatie zo snel mogelijk voorhanden is, neemt beslissingen en geeft het tempo aan. Kan snel beslissen wat de beste acties is om een bepaald doel te bereiken, hoort de informatie aan en neemt een besluit. Neemt voor beslissingen de tijd, gebruikt veel retoriek en deductieve logica om tot een besluit te komen, weegt en relativeert informatie. Weegt beslissingen met wat gangbaar en conform de bedrijfscultuur is, is meer bewust van positie dan van gevolgen. Houdt zich aan vaste regels en maakt behoeften en vereisten redelijkerwijs duidelijk. Blijft niet bij genomen beslissingen, antwoord vaag, ondergeschikten weten niet wat er verlangd wordt, is wispelturig. Geeft teveel toe aan verzoeken van anderen, ook als dit het afkrijgen van de hoofdtaak verhindert, is meer geïnteresseerd in geliefd te zijn. Blijft onveranderlijk doorgaan met een vooropgezet plan, ook als anderen het opgeven, anticipeert adequaat op mogelijke problemen die anderen nog niet zien. Blijft proberen het gestelde doel te bereiken, past het plan aan bij sterke tegenwerking, anticipeert adequaat, manoeuvreert behendig en doelgericht. Blijft zo dicht mogelijk bij het oorspronkelijk gestelde doel, als dit onhaalbaar lijkt te zijn, worden alternatieven gezocht om het doel alsnog te bereiken. Stelt het vooropgestelde doel lager bij


3

2

1

Overtuigingskrac 7 ht

6

5

4 3

2

1

Onderhandelings 7 vaardigheid

6

tegenslagen die als onoverkomenlijk worden gezien, zoekt nieuwe kansen om het doel alsnog (eventueel gedeeltelijk) te bereiken. Ziet tijdelijk van oorspronkelijke plannen af als de tegenslagen te groot lijken te zijn, komt hier later weer op terug, wacht een andere kans af. Ziet geheel af van oorspronkelijke plannen bij enkele reële tegenslagen, is na een aantal tegenslagen niet meer in staat en bereid om door te gaan, haakt dan af. Meent al snel dat een plan niet haalbaar is en ziet er dan van af, kan soms bij geringe tegenslagen al afhaken, is soms pessimistisch over zijn eigen kunnen. Speelt in op de gedachtegang van anderen om ze te overtuigen en hun gedrag te veranderen, bereidt zich voor en lobbyt eventueel. Heeft uitstraling en komt goed voorbereid en overtuigend over, geeft heldere betogen en wekt cohesie op. Kan anderen door logische argumentaties en wellicht kleine concessies overtuigen om veranderingen te bereiken. Heeft een helder verhaal, maar komt in discussies minder overtuigend over. Kan met behulp van backup (bijvoorbeeld regels) van hogerhand en algemene policy, medewerkers zo ver krijgen om het gedrag te veranderen. Kan af en toe raak uit de hoek komen en anderen overtuigen, meer spontaan dan door overdracht. Poneert feitelijk (on)waarheden, luistert nauwelijks naar argumentatie, staat nauwelijks open voor andere meningen. Is een meester in woordgebruik, kan anderen overrompelen, gebruikt diverse invalshoeken om terrein te veroveren, zet door. Is goed voorbereid en laat zich niet uit het


5

4

3 2

1

Organiseren

Accuratesse

7

6

5

4

3

2

1

Methodisch werken

7

veld slaan, ziet gebruikte en bruikbare strategieën en speelt daar stelselmatig op in. Is alert op potentiële persoonlijke of situationele voordelen en probeert anderen te beïnvloeden, stelt een ander op de proef met logica en kennis. Weet de onderhandelingsbalans gunstig te houden en kan de eigen positie handhaven, kent de belangen. Laat zich niet overtroeven, heeft autoriteit nodig om niet teveel terrein te verliezen. Kan de ergste schade beperkten, maar is geen goed onderhandelaar, is bevattelijk voor bluf en toneelspel. Weet het keer op keer voor elkaar te krijgen om in een verliezende situatie terecht te komen. Levert in alle omstandigheden perfect werk af, weet precies wat er gedaan moet worden en hoe het gedaan moet worden, is een perfectionist. Wordt gedreven door betrokkenheid, professionele standaarden, werkt situatie onafhankelijk en rust niet voordat het werk overzichtelijk is. Weet de prestatiestandaard onafhankelijk van de situatie hoog te houden, wil kwalitatief goed werken. Presteert voldoende in wisselende situaties, heeft een nauwkeurige en systematische manier van aanpak. Kan nauwgezet werken maar de efficiency wisselt sterk afhankelijk van de situatie. Levert wisselend werk, dan weer goed, dan weer slecht, vaak is het net voldoende. Is snel van de wijs door situationele gebeurtenissen, werkt nauwelijks accuraat en systematisch. Implementeert nieuwe, gedetailleerde systemen om de systematiek van het werk te vergroten en de kwaliteit te


6

5

4

3

2 1

Plannen en organiseren

7

6

5

4

3

2

1

verbeteren. Werkt zeer systematisch aan cošrdinatie en zorgt dat fouten opgespoord en opgelost worden, heeft een algemeen zorggevoel voor groeiende orde. Houdt activiteiten van zichzelf en van anderen bij om er zeker van te zijn dat procedures opgevolgd worden. Controleert de nauwkeurigheid van informatie en het eigen werk dubbel, werkt volgens een vast uitvoeringsplan van aanpak. Werkt aan ordening en wil taken, rollen, verwachtingen en data helder hebben, wil zaken zwart op wit. Onderhoudt een ordelijke eigen werkplek, kan alles makkelijk vinden. Heeft een gebrek aan zorg voor orde, veroorzaakt veel problemen door de aanwezige chaos. Is zeer effectief met het organiseren, plannen en uitvoeren van doelen en missie, is veel met middel-lang en lange termijn bezig. Is effectief in het organiseren, plannen en uitvoeren van doelen en activiteiten, is veel met de middel-lange termijn bezig. Werkt aan verschillende taken tegelijk en bereidt diverse taken voor, weet precies wat er gebeurt en gebeuren moet. Heeft geen enkele moeite met het werk, kan een aantal taken tegelijk vooruit plannen, is altijd punctueel. Kan het werk goed aan, weet de stappen om effectief de taken uit te voeren van begin tot eind, plant per taak vooruit. Kan planning vaak niet effectief volgen, loopt soms achter de feiten aan, kan de basisplanning en het hiernaar handelen, net aan. Heeft nauwelijks een planning, werkt aan één ding tegelijk tot het af is, bekijkt daarna wat er dan te doen valt.


Bijlage 9

Competentieset GITP

GITP heeft competenties onderverdeeld naar 10 domeinen of hoofdgebieden. Mede op basis van het GITP Competentiemodel1 is door de Werkgroep Functies een WFBI competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4). Een uitgebreide analyse en toelichting op de GITP competentieset is te vinden in het boek: 'Management van Competenties - Het realiseren van HRM' van H.A. Hoekstra en E. Van Sluijs,, uitgegeven bij Koninklijke Van Gorcum, 2001 (3e druk, ISBN 90 232 3466 9). Om de vertaalslag te maken tussen het GITP competentiemodel en het WFBI model zijn onderstaand de definities van de door GITP onderkende competenties opgenomen.

Competentiegroep Competentie

Definitie

Risico's aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen Kansen zoeken en daarop actie nemen. Initiatief Liever op eigen initiatief handelen dan passief afwachten. Onafhankelijkheid Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen om anderen een plezier te doen. Een eigen koers varen. Ondernemerschap Signaleren van business mogelijkheden, deze zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico's durven te nemen.

Ondernemen

Durf

Organiseren

Voortgang bewaken

Plannen

Organiseren

Effectief bewaken en controleren van de voortgang in eigen werk en dat van anderen, met de beschikbare tijd en middelen; actief instellen en hanteren van daarop gerichte procedures en anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen plannen om de gestelde doelen te kunnen bereiken. De voor een plan benodigde mensen en middelen identificeren en verwerven;


deze zodanig inzetten dat beoogde resultaten effectief worden bereikt. Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten. Tonen aandacht te hebben voor details; Omgang met langdurig effectief kunnen omgaan met details detailinformatie. Vasthoudendheid Vasthouden aan een gekozen aanpak of opvatting totdat het beoogde doel bereikt is. Kwaliteitsgerichth Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen en andermans werk; voortdurend eid verbeteringen nastreven. Gedurende een lange periode in hoge Energie mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken, uithoudingsvermogen hebben. Gedrag tonen dat er op gericht is carrière Ambitie te maken en succes te boeken. Investeren in de eigen ontwikkeling om dit te bereiken

Presteren

Resultaatgerichth eid

Analyseren

Probleemanalyse

Beïnvloeden

Communiceren

Een probleem ontleden in componenten; de herkomst ervan en de interne samenhang beschrijven. Opsporen van mogelijke oorzaken, verzamelen van relevante gegevens. Breder of dieper inzicht verschaffen in Conceptueel problemen of situaties door deze in een denken meer omvattend kader te plaatsen of door verbanden te leggen met andere informatie. Lerende oriëntatie Aandacht tonen voor nieuwe informatie, deze in zich opnemen en effectief toepassen. Met oorspronkelijke oplossingen komen Creativiteit voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken Ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.


Zichzelf in houding en gedrag zpresenteren dat de eerste indruk bij anderen positief is; deze indruk in bestendig respect of sympathie kunnen omzetten. Overtuigingskrach Ideeën, standpunten en plannen zovertuigend bij anderen naar voren t brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen. Vlot en effectief leggen en onderhouden Sociabiliteit van contacten met anderen ten dienste van het werk; zich gemakkelijk in allerlei gezelschap begeven. Optreden

Besturen

Besluitvaardigheid Beslissingen nemen, door acties te gelasten of meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico's inhouden. Richting en sturing geven aan een Leiding geven medewerker in het kader van diens (individueel) taakvervulling. Diens instemming en actie verkrijgen om bepaalde doelen te bereiken. Richting en sturing geven aan een groep; Leiding geven samenwerkingsverbanden stimuleren, tot (groep) stand brengen en handhaven om een beoogd doel te bereiken. Eigen beslissingsbevoegdheden en Delegeren verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. De richting waarin de organisatie zal Visie uitdragen gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende wijze overbrengen en er draagvlak voor creëren.

Faciliteren

Klantgerichtheid

Coachen

Onderzoeken van de wensen en behoeften van de klant en laten zien vanuit dat perspectief te denken en te handelen. Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; hen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan.


Samenwerken

Luisteren

Sensitiviteit

Actief bijdragen aan samenwerking voor gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dat geen direct persoonlijk belang dient; daartoe de onderlinge communicatie bevorderen. Belangrijke boodschappen oppikken uit mondelinge communicatie; aandacht en ruimte geven aan gesprekspartners, op reacties ingaan en waar nodig kunnen doorvragen. In het contact laten merken de gevoelens, houding en motivatie van anderen te onderkennen en daarvoor open te staan. De eigen invloed op anderen begrijpen en er rekening mee houden.

Mogelijke handelwijzen, en de informatie daarover, tegen elkaar afwegen in het licht van relevante criteria; op basis daarvan tot realistische beoordelingen en keuzes komen. Omgevingsbewust Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke zijn ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren; deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Visie ontwikkelen In hoofdlijnen de richting aangeven waarin de organisatie en haar omgeving zich bewegen; de doelstellingen voor het lange-termijn beleid formuleren. Organisatiebewust Laten zien te begrijpen hoe een organisatie functioneert; bij acties zijn rekening houden met de gevolgen voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant. Herkennen van de gewoonten en Internationale culturele achtergronden van mensen oriëntatie en/of organisaties uit andere landen. Daarvoor gepast begrip tonen en er effectief mee omgaan.

Verbreden

Oordeelsvorming

Vertrouwen wekken

Integriteit

Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Vertrouwen wekken in eigen


Betrouwbaarheid

Loyaliteit

Aanpassen

1

professionaliteit en integriteit. Nakomen van gemaakte afspraken en de consequenties ervan aanvaarden. Bij in gebreke blijven de gevolgen voor eigen rekening nemen en nadelige gevolgen voor anderen zo goed mogelijk wegnemen. Zich voegen naar het beleid en de belangen van de organisatie en de groep waarvan men onderdeel uitmaakt. In dilemmaës waar die belangen tegenover andere komen te staan de positie van het eigen onderdeel steunen of althans geen schade toebrengen.

Aanpassingsverm Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende ogen omgevingen, taken, verantwoordelijkheden of mensen. Wanneer zich problemen of kansen Flexibiliteit voordoen zonodig de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken. Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, Stresstolerantie bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Daarbij kalm en in proportie met het belang van de zaak reageren.

(c) GITP International, Research HRM


Bijlage 10 Het LTP Competentiemodel Denken - Voelen - Kracht LTP heeft competenties onderverdeeld in drie hoofdgebieden of domeinen, namelijk denken, voelen en kracht. Denken: competenties die betrekking hebben op het vermogen om informatie te ordenen en problemen op te lossen. Voelen: competenties die gebruikt worden in het onderhouden van sociale contacten en waarbij het inlevingsvermogen centraal staat. Kracht: competenties waarbij het vermogen om anderen te beïnvloeden centraal staat. Mede op basis van het LTP Competentiemodel1 is door de Werkgroep Functies een WFBI competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4). Om de vertaalslag te maken tussen het LTP model en het WFBI model zijn onderstaand de definities van de door LTP onderkende competenties opgenomen.

Competentiegroep Competentie Denken

Definitie

Hoofd- en bijzaken onderscheiden; een vraagstelling in onderdelen uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten. Een tijdspad of prioriteitstelling maken Plannen voor eigen werk of dat van anderen. Oordeelsvorming Op basis van informatie en analyse van een gegeven situatie tot een weloverwogen oordeel komen. Genereren van verschillende, soms Inventiviteit onconventionele ideeën en oplossingen. Nieuwe informatie of gebeurtenissen snel Snelheid van kunnen bevatten; zich vlot kunnen begrip oriënteren in een onbekende omgeving. Vermogen zaken in een breder kader te Visie zetten; conceptueel en beleidsmatig denken met daarbij de lange termijn voor ogen. Organisatiebewust Doorzien van organisatiepolitieke processen en het begrijpen van de gang zijn van zaken in een organisatie. Analytisch vermogen


Voelen

Inlevingsvermoge n

Klantgerichtheid Sociabiliteit Samenwerken

Coachen

Relatiebeheer

Kracht

Initiatief

Aansturen Resultaatgerichth eid Overtuigingskrach t

Risicobereidheid

Besluitvaardigheid

Stressbestendighe id Verantwoordelijkh eid

Zich in de belevingswereld van anderen verplaatsen. Het eigen gedrag afstemmen op de gevoelens van anderen. Sensitiviteit. In het denken en handelen de klant centraal stellen. Gemakkelijk nieuwe contacten leggen. Een constructieve bijdrage leveren aan de samenwerking, in het bijzonder aan de sfeer en de relaties binnen de groep of het team. Begeleiding geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling, stimuleren van hun persoonlijke ontwikkeling Persoonlijke relaties opbouwen en onderhouden met klanten en andere contactpersonen. Zelfstandig actie ondernemen. Kansen en mogelijkheden signaleren en er iets mee doen; uit zichzelf beginnen. Aansturen van mensen en processen, daarbij de voortgang bewakend. Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan vasthouden totdat het doel bereikt is. Op basis van persoonlijk overwicht invloed uitoefenen op mensen en situaties. Ideeën duidelijk en stellig communiceren, gericht op acceptatie. Weerstanden overwinnen. Zich niet laten weerhouden door onzekerheden, persoonlijk risico durven lopen, lef hebben. Beslissingen nemen als de situatie daarom vraagt. Knopen doorhakken en duidelijkheid scheppen. Effectief blijven werken onder grote druk, bij tegenslag en/of in een hectische omgeving. Is aanspreekbaar op eigen handelen of dat van anderen


1

(c) GITP International, Research HRM


Bijlage 11 Competentieset SHL SHL heeft competenties onderverdeeld naar drie hoofdgroepen: mensen, denken en energie. Onder de hoofdgroepen is voorts weer een onderverdeling gemaakt naar subgroepen. Mede op basis van de SHL Competentieset1 is door de Werkgroep Functies een WFBI competentiemodel ontwikkeld (zie hoofdstuk 4). Om de vertaalslag te maken tussen het SHL competentiemodel en het WFBI model zijn onderstaand de definities van de door SHL onderkende competenties opgenomen. Competentie groep/subgroep

Competentie

Definitie

Mensen: Leiding geven

Sturen

Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt. Delegeert verantwoordelijkheden naar de juiste medewerkers, geeft anderen de vrijheid om initiatieven te tonen, geeft hen de mogelijkheden en bevoegdheden om taken effectief uit te kunnen voeren. Enthousiasmeert anderen en maakt het bereiken van doelen gemakkelijker door duidelijk het beoogde effect aan te geven, een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand te brengen en onder teamleden een sterke wil om te slagen te creëren. Is actief bezig met het verbeteren van vaardigheden en talenten van anderen door het geven van constructieve feedback, coaching, opleidingsmogelijkheden en opdrachten die een beroep doen op hun capaciteiten en hun ontwikkeling. Weet talentvolle mensen aan te trekken; stopt tijd en moeite in de ontwikkeling van mensen met veel potentieel.

Delegeren

Motiveren van anderen

Ontwikkelen van anderen

Aantrekken en ontwikkelen van talent Mensen: Interpersoonlijk

Interpersoonlijke sensitiviteit

Heeft oog, zorg en respect voor de gevoelens van anderen, toont belangstelling voor de mening van


anderen, stelt zich positief en tolerant op ten opzichte van verschillen in behoeften en zienswijzen. Werkt met anderen samen om Werken in teamdoelen te bereiken, deelt informatie teamverband met anderen, ondersteunt anderen. Is in staat op alle niveaus relaties met Opbouwen en onderhouden van mensen op te bouwen en te onderhouden, stelt anderen op hun gemak, bevordert harmonie en consensus door diplomatiek relaties optreden bij onenigheid en potentiële conflicten. Houdt er zowel persoonlijk als zakelijk Integriteit hoge ethische maatstaven op na; toont integriteit en eerlijkheid in het contact met anderen. Past zich gemakkelijk aan; is in staat en Flexibiliteit bereid zich aan te passen aan veranderende eisen en omstandigheden, staat open voor nieuwe ideeën. Stressbestendighe Blijft kalm, objectief en blijft moeilijke situaties meester, blijft goed presteren id onder druk, accepteert kritiek zonder vijandig of defensief te worden. Vasthoudendheid Veerkrachtig en volhoudend, blijft ook bij tegenslag naar het doel streven (zolang dat realistisch gezien haalbaar is), kan goed omgaan met teleurstelling en tegenvallers. Is in staat met mensen van andere Multicultureel culturen en komaf om te gaan, zich in te bewustzijn leven en dingen vanuit hun perspectief te bekijken. Denken: Analytisch

Oordeelsvorming

Verzamelen van informatie

Probleemanalyse

Neemt rationele, realistische en gegronde beslissingen, gebaseerd op het overwegen van alle beschikbare feiten en alternatieven. Zoekt alle beschikbare, relevante informatie bij elkaar om problemen op te lossen en besluiten te nemen; gaat veel bij anderen te rade, trekt feiten na, analyseert problemen vanuit verschillende perspectieven. Deelt problemen op in onderdelen en


Doelen stellen

Plannen en organiseren

Schriftelijk communiceren Vakkundigheid

Denken: Bedrijfsmatig

onderscheidt hoofd- van bijzaken, maakt correct gebruik van logica, gaat nauwkeurig te werk, trekt gegronde conclusies uit beschikbare informatie. Maakt gedetailleerde projectvoorstellen waarin doelstellingen duidelijk worden omschreven en de stappen die nodig zijn om de doelen te bereiken duidelijk zijn aangegeven. Stelt duidelijke prioriteiten; maakt een planning van activiteiten om tijd en middelen optimaal te kunnen benutten, houdt toezicht op het halen van de doelstellingen. Schrijft duidelijk, vloeiend, beknopt en begrijpelijk voor de lezer. Laat gedetailleerde kennis en deskundigheid zien met betrekking tot het werk, neemt vlot nieuwe vakkennis in zich op; blijft op de hoogte van ontwikkelingen in het vakgebied.

Organisatiebewust Speelt in op interne politiek en is alert op veranderingen binnen de organisatie, legt zijn contacten met andere afdelingen en zet bruikbare, ondersteunende netwerken op. Strategische visie Heeft een lange-termijnvisie, heeft een breed perspectief, houdt uiteenlopende mogelijkheden in gedachten bij het ontwikkelen van een toekomstbeeld voor de organisatie. Is op de hoogte van financiële en Commerciële zakelijke aangelegenheden, richt zich op gerichtheid kosten, winst, markten, nieuwe kansen op zakelijk gebied en op activiteiten waarmee het meeste rendement kan worden behaald. Heeft kennis en ervaring met betrekking Overzien van bedrijfsprocessen tot veel verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering, houdt bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën en plannen rekening met alle verschillende bedrijfsonderdelen. Komt met nieuwe en originele ideeën; Innoveren signaleert nieuwe benaderingen; maakt zich los van traditionele opvattingen.


Carrière en persoonlijke ontwikkeling

Neemt verantwoording voor eigen ontwikkeling; gaat actief op zoek naar leermogelijkheden en mogelijkheden op het gebied van carrière-ontwikkeling; vraagt om feedback over eigen prestaties en doet daar ook iets mee.

Onafhankelijk en zelfstandig; heeft realistisch vertrouwen in het vermogen de juiste handelswijze te kiezen en in de kans van slagen van eigen initiatieven, is in staat bij tegenstand voet bij stuk te houden. Maakt een positieve eerste indruk op Impact anderen; heeft uitstraling en komt krachtig en geloofwaardig over. Besluitvaardigheid Bereid om harde en snelle beslissingen te nemen en onmiddellijk tot actie over te gaan, indien nodig op basis van beperkte informatie. Enthousiast en betrokken; toont Gedrevenheid vermogen om vol te houden en langere perioden hard te werken. Pro-actief, selfstarter; grijpt kansen en Initiatief onderneemt actie; oefent actief invloed uit op gebeurtenissen. Overtuigingskrach Is in staat de mening en houding van anderen te beïnvloeden en verkrijgt t instemming voor voorstellen, plannen en ideeën, is vaardig in onderhandelen. Communiceert mondeling op een manier Mondeling die duidelijk, vloeiend en to-the-point is communiceren en die bovendien de aandacht vasthoudt, zowel in een groep als in een een-opeensituatie.

Energie: Dynamiek

Zelfvertrouwen

Energie: Operationeel

Aandacht voor kwaliteit

Zet zich in voor het bereiken en behouden van kwaliteit; stelt hoge eisen aan eigen prestaties en aan die van anderen. Gericht op een vlotte, efficiënte en Klant- en servicegerichtheid persoonlijke service aan klanten; doet alles om ervoor te zorgen dat aan de behoefte van de klant wordt voldaan. Voert projecten soepel uit, bereikt Realisatie van resultaat, zorgt ervoor dat belangrijke doelen


doelstellingen worden gehaald.

1

(c) SHL Group plc. 2000


Bijlage 12 Matrix van persoonlijke competenties In onderstaande matrix zijn de competentiemodellen van GITP, SHL, LTP en het WFBImodel voor persoonlijke competenties naast elkaar opgenomen. Dit biedt de lezer inzicht in de relaties maar kan ook helpen indien een ander model dan het in het rapport gehanteerde WFBI-model wordt gebruikt. Opgemerkt zij dat de modellen wel overeenkomsten in zich hebben, maar ook verschillen. Daarom moet bij het hanteren van de diverse termen, eerst de bijbehorende definities in ogenschouw te worden genomen. Voor de definitie van de gebruikte termen wordt verwezen naar: - Bijlage 4 WFBI-model voor persoonlijke competenties, - Bijlage 9 Competentieset van GITP, - Bijlage 10 Competentieset van LTP - Bijlage 11 Competentieset van SHL.

Competentie gebied

GITP

A.

Groepsgericht Sturen Aansturen Leiderschap leidinggeve n Individueel Motiveren van gericht anderen leidinggeve n Coachen Ontwikkelen Coachen van anderen Delegeren Delegeren Aantrekken en ontwikkelen van talent Verantwoordelij kheid

Manageme nt

Sensitiviteit

B. Interperso onlijk

Samenwerken

Flexibiliteit

SHL

LTP

WFBI

Interpersoonlijk Inlevingsvermo Sensitiviteit, e gen inlevingsver sensitiviteit mogen Werken in Samenwerken Samenwerken teamverban in d teamverban d Flexibiliteit Flexibiliteit


Aanpassingsve rmogen Integriteit Integriteit Stresstolerantie Stressbestendi gheid Klantgerichthei Klant en d service gerichtheid Opbouwen en onderhoud en van relaties Sociabiliteit Communiceren Mondeling communice ren

Stressbestendi gheid Klantgerichthei d

Integriteit Stressbestendi gheid Klantgerichthei d

Relatiebeheer

Sociabiliteit Communicatiev e vaardighed en (mondeling en/of schriftelijk)

Schriftelijk communice ren Visie uitdragen Luisteren Betrouwbaarhei d Loyaliteit

Luisteren

Conflict hanteren Didactische vaardighed en C. Analytisch

Oordeelsvormin Oordeelsvormin Oordeelsvormin g g g Probleemanaly Probleemanaly Analytisch se se vermogen Lerende oriëntatie Internationale oriëntatie Conceptueel denken Creativiteit Innoveren Inventiviteit

Oordeelsvormin g Analytisch vermogen

Abstractieverm ogen Creativiteit


Verzamelen van informatie Snelheid van begrip D.

Visie Strategische Visie Strategische ontwikkelen visie visie Bedrijfsma tig Organisatiebew Organisatiebew Organisatiebew Organisatiebew ustzijn ustzijn ustzijn ustzijn Multi-cultureel bewustzijn Omgevingsbew ustzijn Ondernemersc Commerciële Commercieel hap gerichtheid inzicht Overzien van bedrijfsproc essen Carrière en persoonlijk e ontwikkelin g Vakkundigheid Kennis van andere disciplines

E. Dynamiek/daadkrac ht

Onafhankelijkh eid

Zelfvertrouwen

Zelfstandigheid

Besluitvaardigh eid Initiatief Vasthoudendhe id Ambitie Optreden Energie Durf

Besluitvaardigh Besluitvaardigh Besluitvaardigh eid eid eid Initiatief Initiatief Initiatief Vasthoudendhe Doorzettingsver id mogen Gedrevenheid Impact

Risicobereidhei d Onderhandelin


gsvaardigh eid F. Organiser en

Kwaliteitsgerich Aandacht voor theid kwaliteit

Accuratesse

Resultaatgerich Realiseren van Resultaatgerich theid doelen theid Doelen stellen Plannen Plannen en Plannen Plannen en organiseren organiseren Organiseren Voortgang bewaken Omgang met Methodisch details werken


Bijlage 13 Overzicht gebruikerstaken De taakclusters zijn voornamelijk opgesteld met de professionele informaticus voor ogen. Een aantal taken kan echter ook door gebruikers worden uitgevoerd. Het feit dat wordt onderkend dat een gebruiker betreffende taak kan uitvoeren, wil niet zeggen dat hiervoor geen informatica-kennis nodig is. In elk geval dient conceptuele kennis aanwezig te zijn om de taak met goed succes zelfstandig als gebruiker uit te voeren. Bij een taakcluster is met de markering '(G)' aangegeven indien een taak (ook) door een gebruiker kan worden uitgevoerd of kan worden betrokken. In onderstaand overzicht zijn de betreffende taakclusters bij elkaar gevoegd. Bedrijfsproces

Informatiesyste em

ICTinfrastructuur

Algemeen

Kaderst elling, beleid, architec tuur

Code: KBP

Code: KIS

Code: KTI

Code: KA

Ontwik kelen

Code: OBP

Code: OIS

* OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties * OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces * OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan * OBPP-1 Probleemoriëntatie

OISF-9 Maken eindgebruikersto epassing

* KBPB-1 Opstellen informatiebeleid * KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle * KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle

* KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer

Code: OTI

Code: OA * OAP-3 Samenstellen release * OA-4 Vaststellen oplossingsalterna tieven * OA-5 Opstellen gebruiksinstructie s * OA-6 Opstellen gebruikershandle iding


informatievoorzie ning * OBPP-2 Onderzoeken organisatieaspecten * OBPP-3 Analyseren veranderingsver mogen * OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorzie ning * OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces * OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan

Invoere Code: IBP n

* OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle

Code: IIS

Code: ITI

* IISG-1 Uitvoeren gegevensconvers ie

Behere n

Code: BBP

Code: BIS

* BBP-2 Beheren * BIS-2 Beheren autorisaties correct gebruik

Code: IA * IA-5 Maken acceptatietestpla n * IAP-1 Bepalen invoeringsstrategi e * IAP-2 Bepalen migratiestap * IAG-3 Bepalen conversiestrategi e * IA-7 Uitvoeren acceptatietest * IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht

Code: BTI

Code: BA * BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel


* BBPG-3 Beheren gegevens * BBP-4 Beheren content * BBPG-5 Invoeren gegevens

Algeme en Algeme en toepasb are taken

applicaties * BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties * BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component Code: AA * AA-1 Goedkeuren/beo ordelen opdracht, verzoek, e.d. * AA-2 Afbakenen onderzoeksgebie d * AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden * AA-4Opstellen kwaliteitsplan * AA-5 Uitvoeren analyse * AA-7 Evalueren opdracht * AA-8 Opstellen documentatie * AA-9 Samenstellen rapport * AA-11 Bedienen, gebruiken applicatie * AA-13 Onderzoeken automatiseringso ntwikkelingen * AA-14 Organiseren informatievoorzie ningsfunctie


Person eel gericht

Code: PA * PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeft en * PA-2 Begeleiden van medewerkers * PA-3 Bepalen benodigde competenties * PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers

Service gericht, financie el, comme rcieel

Code: SA, FA, CA

Elemen

Code: EA

* SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening * SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten * SA-4 Bewaken diensten-levering * CA-3 Onderhouden leveranciersrelati es * CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop * FA-2 Bepalen investeringen en kosten * FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten


tair * EA-1 Bewaken kwaliteit * EA-3 Aansturen, coördineren activiteit * EA-4 Documenteren * EA-5 Registreren * EA-6 Evalueren * EA-7 Analyseren * EA-8 Selecteren * EA-9 Plannen * EA-10 Bewaken activiteit * EA-15 Bepalen prioriteit * EA-16 Ondersteunen


Bijlage 14 Relatie taakclusters 2001 en 1993 Vele organisaties hebben het rapport Taken en Functies in de bestuurlijke Informatica van 1993 gebruikt om hun functies op te stellen. Het nieuwe rapport 2001 geeft vele nieuwe taakclusters, soms afgeleid van de taakclusters uit het rapport van 1993. Om de gebruikers van beide rapporten behulpzaam te zijn in de - eventuele - conversie van de 'oude' naar de 'nieuwe' taken, zijn onderstaand twee conversietabellen opgenomen: 1. taakclusters van rapport 1993 -> 2001 2. taakclusters van rapport 2001 -> 1993. De conversietabellen zijn opgebouwd conform de volgorde van presentatie in het 'oude' respectievelijk 'nieuwe' rapport.

14.1

Conversietabel rapport 1993 - 2001

Nr. Omschrijving taakcluste r 1993

Code Omschrijving taakcluste r 2001

1 2 3 4

OBPG-5 OISG-3 BBPG-1 OISG-4

5 6 7 8 9 10 11 12 13

Opstellen objectmodel Opstellen gegevensmodel Beheren metagegevens Opstellen implementatiegegevensmodel Uitvoeren gegevensconversie Verstrekken adhoc informatie Beheren gegevens Opstellen bedrijfsprocessenmodel Opstellen informatieprocessenmodel Selecteren applicatiepakketten Ontwerpen functionele specificaties Beheren parameters Ontwerpen applicatiestructuur

IISG-1 BA-6 BBPG-3 OBPP-6 OISP-1 OISF-10 OBPF-5 BA-1 OISF-6

Opstellen objectmodel Opstellen gegevensmodel Beheren metagegevens Opstellen implementatiegegevensmodel Uitvoeren gegevensconversie Verstrekken adhoc informatie Beheren gegevens Opstellen bedrijfsprocessen model Opstellen informatieprocessen model Selecteren applicatiepakket Ontwerpen functionele specificaties Beheren parameters Ontwerpen applicatiestructuur


14 15 16

Ontwerpen handmatige informatiefuncties Ontwerpen programmaspecificaties Maken programma

OISF-12 OISF-7 OISF-8 OISF-9

17

Installeren applicatieprogrammatuur

IA-8 ITI-3

18 19

Beheren programmabibliotheken Bepalen blauwdruk technische infrastructuur

BIS-1 KTIB-1 KTIB-2

20 21 22 23

Kwantificeren capaciteit informatiesysteem Ontwerpen configuratie computersysteem Ontwerpen netwerk Beheren capaciteit technische infrastructuur

OTI-2 OTI-1 BTI-5 BTI-7

24

Beheren componenten gegevensverwerking

BTI-6 BTI-7

25 26

Beheren componenten gegevensopslag Beheren netwerk

27

Selecteren componenten technische infrastructuur

28

Configureren componenten technische infrastructuur

29

Installeren componenten technische infrastructuur

30

Oplossen systeemstoringen

BTI-8 BTI-3 BTI-5 OTI-3 OTI-4 ITI-1 ITI-2 ITI-1 ITI-2 BA-7

Ontwerpen handmatige informatiefuncties Ontwerpen programmaspecificaties Maken programma, applicatiecomponent Maken eindgebruikerstoepassing Installeren programmatuur Distributie van softwarecomponenten Beheren componentbibliotheken Bepalen architectuur van de technische infrastructuur Bepalen standaarden technische infrastructuur

Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers Ontwerpen netwerk Beheren prestatiekenmerken netwerk Beheren prestatiekenmerken server Beheren server Beheren prestatiekenmerken server Beheren systemen voor gegevensopslag Beheren netwerk Beheren prestatiekenmerken netwerk Selecteren hardware Selecteren systeemsoftware Installeren netwerkcomponenten Installeren servers Installeren netwerkcomponenten Installeren servers Oplossen systeemstoringen,


BA-8 31 32 33 34

Plannen exploitatieproces Bedienen apparatuur Beheren computergebruik Beheren netwerkgebruik

BTI-13 BTI-12

35

Onderzoeken organisatieaspecten Analyseren veranderingsvermogen Organiseren informatievoorzieningsfuncti e Opstellen gebruiksinstructie Opstellen gebruikershandleiding Opstellen exploitatiehandleiding Beheren autorisaties Opstellen informatiebeleid Vaststellen beslissingscriteria Vaststellen informatiearchitectuur

OBPP-2

36 37

38 39 40 41 42 43 44

BTI-2

OBPP-3 AA-14

OA-5 OA-6

BBP-2 KBPB-1 AA-3 KBPB-2 KBPB-3

45 46

47 48 49

50 51

52

Analyseren informatievoorziening Vaststellen gewenste situatie

BISF-4

Vaststellen oplossingsalternatieven Bepalen invoeringsstrategie Vaststellen informatievoorzieningsprojec ten Bepalen migratiestap Specificeren interne controle- en beveiligingsmaatregelen

OA-4

Beheren informatiesysteem

OBPP-4

IAP-1 KA-1

incidenten Structureel oplossen systeemstoringen Plannen batch-verwerking Bedienen apparatuur Beheren correct gebruik technische infrastructuur Onderzoeken organisatieaspecten Analyseren veranderingsvermogen Organiseren informatievoorzieningsfuncti e Opstellen gebruiksinstructies Opstellen gebruikershandleiding

Beheren autorisaties Opstellen informatiebeleid Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden Opstellen informatieplan Vaststellen informatiearchitectuur Beheren functionaliteit applicatie Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening Vaststellen oplossingsalternatieven Bepalen invoeringsstrategie Opstellen projectenplan

IAP-2 KBPB-4

Bepalen migratiestap Opstellen plan voor interne controle

KBPB-5 BISF-4

Opstellen beveiligingsplan Beheren functionaliteit


BISF-6 53

54 55 56 57

Vaststellen informatiesysteemarchitectu ur Bepalen conversiestrategie Maken systeemtestplan Maken acceptatietestplan Vaststellen systeemonderhoud

OISP-2

IAG-3 IA-4 IA-5 BISF-5 BTI-10

58 59 60

Uitvoeren systeemtest Uitvoeren acceptatietest Beveiligen geautomatiseerde systeem

IA-6 IA-7 OA-7 OA-8

61 62 63 64 65

Evalueren informatiesysteem Verzorgen eerstelijnsondersteuning Ondersteunen persoonlijk computergebruik Beheren exploitatie Bepalen ontwikkelstandaards

BA-3 BA-7 AA-10 BTI-14 KISB-1 KISB-2

66 67

Ondersteunen ontwikkelstandaards Bepalen normen systeemgebruik en -beheer

AA-12 KTIB-3

KA-2 68 69 70

Bepalen normen exploitatie Bewaken kwaliteit Verkennen probleem

71 72

Definiëren projectopdracht Tot stand brengen projectorganisatie Starten opdracht

73

EA-1 OBPP-1 OAP-1 OAP-2

applicatie Uitvoeren onderhoud op applicaties Vaststellen informatiesysteemarchitectuur Bepalen conversiestrategie Maken testplan Maken acceptatietestplan Bepalen onderhoud op applicaties Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur Uitvoeren test Uitvoeren acceptatietest Beveiligen van geautomatiseerde systemen Realiseren van maatregelen inzake interne controle Bewaken kwaliteit systeemcomponent Oplossen systeemstoringen, incidenten Ondersteunen persoonlijk computergebruik Beheren batch-productie Bepalen ontwikkelstandaarden Bepalen standaarden applicatieen databasebouw Ondersteunen ontwikkelstandaarden Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur Bepalen normen systeemgebruik en -beheer Bewaken kwaliteit Probleem-oriëntatie informatievoorziening Opstellen projectplan Inrichten projectorganisatie


74

Maken werkplan

EA-2

75

Besturen uitvoering

EA-3

76 77 78

Samenstellen rapport AA-9 Evalueren opdracht AA-7 Verzorgen kennisoverdracht IA-9

79

Afbakenen onderzoeksgebied Uitvoeren risico-analyse Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en Behandelen wijzigingen technische infrastructuur

80 81

82

AA-2 AA-6 AA-13

BTI-11 BA-5

83

Behandelen problemen

BA-7 BA-8

84

Behandelen contracten

CA-4

85

Onderhouden klantrelaties

SA-3 CA-1 CA-5

86

Uitvoeren commerciële taken

14.2

Conversietabel rapport 2001 - 1993

Maken operationeel werkplan Aansturen, cošrdineren activiteit Samenstellen rapport Evalueren opdracht Verzorgen van kennisoverdracht Afbakenen onderzoeksgebied Uitvoeren risico-analyse Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur Bewaken systeemonderhoud Oplossen systeemstoringen, incidenten Structureel oplossen systeemstoringen Aanbesteden opdracht, inkoop Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten Onderhouden klantrelaties Uitvoeren commerciële taken



KBPB-1 KBPB-2

Opstellen informatiebeleid Opstellen informatieplan

42 44

KBPB-3

Vaststellen informatiearchitectuur Opstellen plan voor interne

44

KBPB-4

51

Opstellen informatiebeleid Vaststellen informatiearchitectuur Vaststellen informatiearchitectuur Specificeren interne


controle KBPB-5

Opstellen beveiligingsplan

KISB-1

Bepalen 65 ontwikkelstandaarden Bepalen standaarden 65 applicatieen databasebouw

Bepalen ontwikkelstandaards Bepalen ontwikkelstandaards

Bepalen architectuur van de 19 technische infrastructuur Bepalen standaarden 19 technische infrastructuur Bepalen normen gebruik en 67 beheer technische infrastructuur

Bepalen blauwdruk technische infrastructuur Bepalen blauwdruk technische infrastructuur Bepalen normen systeemgebruik en -beheer

KA-1

Opstellen projectenplan

49

KA-2

Bepalen normen systeemgebruik en -beheer

67

Vaststellen informatievoorzieningsprojec ten Bepalen normen systeemgebruik en -beheer

OBPP-1

Probleem-oriëntatie informatievoorziening Onderzoeken organisatieaspecten Analyseren veranderingsvermogen Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening Opstellen objectmodel Opstellen bedrijfsprocessen model Ontwerpen bedrijfsproces Opstellen calamiteitenplan

70

Verkennen probleem

35

Onderzoeken organisatieaspecten Analyseren veranderingsvermogen Vaststellen gewenste situatie

KISB-2

KTIB-1 KTIB-2 KTIB-3

OBPP-2 OBPP-3 OBPP-4

OBPG-5 OBPP-6 OBPP-7 OBPF-8 OISP-1 OISP-2

Opstellen informatieprocessen model Vaststellen informatiesysteemarchitectuur

51

controle- en beveiligingsmaatregelen Specificeren interne controle- en beveiligingsmaatregelen

36 46

1 8

Opstellen objectmodel Opstellen bedrijfsprocessenmodel

9

Opstellen informatieprocessenmodel Vaststellen informatiesysteemarchitectu ur

53


OISG-3 OISG-4 OBPF-5 OISF-6 OISF-7 OISF-8 OISF-9 OISF-10 OISF-11 OISF-12 OISF-13

OTI-1 OTI-2

Opstellen gegevensmodel Opstellen implementatiegegevensmodel Ontwerpen functionele specificaties Ontwerpen applicatiestructuur Ontwerpen programmaspecificaties Maken programma, applicatiecomponent Maken eindgebruikerstoepassing Selecteren applicatiepakket Ontwerpen mens/machine interface Ontwerpen handmatige informatiefuncties Ontwerpen systeem/machine interface

2 4

16

Opstellen gegevensmodel Opstellen implementatiegegevensmodel Ontwerpen functionele specificaties Ontwerpen applicatiestructuur Ontwerpen programmaspecificaties Maken programma

16

Maken programma

10

Selecteren applicatiepakketten

14

Ontwerpen handmatige informatiefuncties

22 21

Ontwerpen netwerk Ontwerpen configuratie computersysteem Selecteren componenten technische infrastructuur Selecteren componenten technische infrastructuur

11 13 15

OTI-3

Ontwerpen netwerk Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers Selecteren hardware

OTI-4

Selecteren systeemsoftware 27

OTI-5 OTI-6 OTI-7

Selecteren beheersystemen Ontwikkelen beheersystemen Opstellen uitwijkplan

OAP-1 OAP-2

Opstellen projectplan Inrichten projectorganisatie

OAP-3 OA-4

Samenstellen release Vaststellen oplossingsalternatieven Opstellen gebruiksinstructies Opstellen gebruikershandleiding Beveiligen van geautomatiseerde systemen

OA-5 OA-6 OA-7

27

71 72

Definiëren projectopdracht Tot stand brengen projectorganisatie

47

Vaststellen oplossingsalternatieven Opstellen gebruiksinstructie Opstellen gebruikershandleiding Beveiligen geautomatiseerde systeem

38 39 60


OA-8

Realiseren van maatregelen 60 inzake interne controle

Beveiligen geautomatiseerde systeem

IISG-1

Uitvoeren gegevensconversie

5

Uitvoeren gegevensconversie

ITI-1

Installeren netwerkcomponenten Installeren servers

28

ITI-3

Distributie van softwarecomponenten

17

Configureren componenten technische infrastructuur Configureren componenten technische infrastructuur Installeren applicatieprogrammatuur

IAP-1 IAP-2 IAG-3 IA-4 IA-5 IA-6 IA-7 IA-8

Bepalen invoeringsstrategie Bepalen migratiestap Bepalen conversiestrategie Maken testplan Maken acceptatietestplan Uitvoeren test Uitvoeren acceptatietest Installeren programmatuur

48 50 54 55 56 58 59 17

IA-9

Verzorgen van kennisoverdracht

78

Bepalen invoeringsstrategie Bepalen migratiestap Bepalen conversiestrategie Maken systeemtestplan Maken acceptatietestplan Uitvoeren systeemtest Uitvoeren acceptatietest Installeren applicatieprogrammatuur Verzorgen kennisoverdracht

BBPG-1 BBP-2 BBPG-3 BBP-4 BBPG-5

Beheren metagegevens Beheren autorisaties Beheren gegevens Beheren content Invoeren gegevens

3 41 7

Beheren metagegevens Beheren autorisaties Beheren gegevens

BIS-1

Beheren componentbibliotheken Beheren correct gebruik applicaties Beheren prestatiekenmerken applicatie Beheren functionaliteit applicatie

18

Beheren programmabibliotheken

45

Analyseren informatievoorziening Beheren informatiesysteem Vaststellen systeemonderhoud Beheren informatiesysteem

ITI-2

BIS-2 BISF-3

BISF-4

BISF-5 BISF-6

Bepalen onderhoud op applicaties Uitvoeren onderhoud op applicaties

28

52 57 52


BTI-1 BTI-2 BTI-3 BTI-4 BTI-5

Beheren autorisatieen beveiligingssystemen Beheren correct gebruik 34 technische infrastructuur Beheren netwerk 26 Beheren netwerkapplicaties Beheren 26 prestatiekenmerken netwerk 23

BTI-6

Beheren server

23

BTI-7

Beheren prestatiekenmerken server

23 24

BTI-8 BTI-9 BTI-10 BTI-11 BTI-12 BTI-13 BTI-14 BTI-15

BA-1 BA-2 BA-3 BA-4 BA-5 BA-6 BA-7

Beheren systemen voor gegevensopslag Beheren beschikbaarheid gegevens Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur Bedienen apparatuur Plannen batch-verwerking Beheren batch-productie Beheren productieomgeving Beheren parameters Beheren configuratie-item Bewaken kwaliteit systeemcomponent Opstellen wijzigingsvoorstel Bewaken systeemonderhoud Verstrekken adhoc informatie Oplossen systeemstoringen, incidenten

25

57

Beheren netwerkgebruik Beheren netwerk Beheren netwerk Beheren capaciteit technische infrastructuur Beheren capaciteit technische infrastructuur Beheren capaciteit technische infrastructuur Beheren componenten gegevensverwerking Beheren componenten gegevensopslag

32 31 64

Vaststellen systeemonderhoud Behandelen wijzigingen technische infrastructuur Bedienen apparatuur Plannen exploitatieproces Beheren exploitatie

12

Beheren parameters

61

Evalueren informatiesysteem

82

Behandelen wijzigingen technische infrastructuur Verstrekken adhoc informatie Oplossen systeemstoringen

82

6 30 62 80

Verzorgen eerstelijnsondersteuning Behandelen problemen


BA-8

Structureel oplossen systeemstoringen

BA-9

Ondersteunen gebruiker bij gebruik component

AA-1

Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. Afbakenen onderzoeksgebied Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden Opstellen kwaliteitsplan Uitvoeren analyse Uitvoeren risico-analyse Evalueren opdracht Opstellen documentatie Samenstellen rapport Ondersteunen persoonlijk computergebruik Bedienen, gebruiken applicatie Ondersteunen ontwikkelstandaarden Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en Organiseren informatievoorzieningsfuncti e

AA-2 AA-3 AA-4 AA-5 AA-6 AA-7 AA-8 AA-9 AA-10 AA-11 AA-12 AA-13

AA-14

PA-1 PA-2 PA-3 PA-4

SA-1 SA-2 SA-3

30

Oplossen systeemstoringen

80

Behandelen problemen

79

Afbakenen onderzoeksgebied Vaststellen beslissingscriteria

43

80 77

Uitvoeren risico-analyse Evalueren opdracht

76 63

Samenstellen rapport Ondersteunen persoonlijk computergebruik

66

Ondersteunen ontwikkelstandaards Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en Organiseren informatievoorzieningsfuncti e

81

37

Vaststellen opleidingsbehoeften Begeleiden medewerkers Bepalen benodigde competenties Toewijzen taken aan medewerkers Opstellen ICTdienstencatalogus Formuleren eisen aan ICTdienstverlening Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten

85



SA-4

Bewaken diensten-levering

CA-1 CA-2

Onderhouden klantrelaties Bepalen doorbelastingssysthematiek Onderhouden leveranciersrelaties Aanbesteden opdracht, inkoop Uitvoeren commerciële taken

CA-3 CA-4 CA-5

FA-1 FA-2 FA-3

EA-1 EA-2 EA-3 EA-4 EA-5 EA-6 EA-7 EA-8 EA-9 EA-10 EA-11 EA-12 EA-13 EA-14 EA-15 EA-16

85


84

Behandelen contracten

86

Uitvoeren commerciële taken

69 74

Bewaken kwaliteit Maken werkplan

75

Besturen uitvoering

Beheren financiële administratie Bepalen investeringen en kosten Beheren bedrijfswaarde van componenten Bewaken kwaliteit Maken operationeel werkplan Aansturen, cošrdineren activiteit Documenteren Registreren Evalueren Analyseren Selecteren Plannen Bewaken activiteit Bewaken, monitoren component Wijzigen, onderhouden Herstellen Beheren component Bepalen prioriteit Ondersteunen


Bijlage 15 Taakclusters geplaatst in L_PASO

In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in L_PASO1. Dit overzicht kunnen organisaties die dit model hanteren, gebruiken om inzicht te krijgen in relatie tussen de domeinen van het L_PASO model en de in het rapport gedefinieerde taakclusters. L_PASO biedt een conceptueel model voor taken, rollen, competenties, etc. maar biedt geen invulling daarvan. Het wordt aan de toepasser van dit model overgelaten om specifieke taken, competenties, etc. te kiezen en in het model in te vullen. In deze bijlage wordt die invulling gedaan met behulp van de taakcluster van de Werkgroep Functies. De taakclusters zijn in het L_PASO model geplaatst op basis van een onderzoek door Nico Leerkamp en Professor dr. ir. Jan Dietz. Niet alle taakclusters zijn geplaatst en niet overal zijn alle taakclusters in een domein geplaatst. Wel zijn de meest dominante taakclusters opgenomen. Als eerste is het L_PASO domeinmodel weergegeven. Dit geeft overzicht van de door L_PASO onderkende beheerdomeinen.

Activiteit Systeem soort soort

Oriëntat ie

Taakcluster


Architect Bedrijfspr Functie ureren oces

Concipiëren architectuur proces

Construc Concipiëren tie architectuur proces

Functie

Informati esysteem

Concipiëren architectuur systeem

KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie


Construc Concipiëren tie architectuur systeem

Functie

Infrastruc tuur

Concipiëren architectuur infrastructuur

informatievoorziening OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan


Construc Concipiëren tie architectuur infrastructuur

Functie

Concipiëren architectuur hardware

OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie

Ontwikke Bedrijfspr Functie len oces

Functioneel proces- KBPB-4 Opstellen plan voor ontwerp interne controle OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen


Construc Technisch procestie ontwerp Functie

Functioneel systeemontwerp

OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPG-5 Opstellen objectmodel OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-1 Opstellen informatieprocessen model OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen release OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KA-1 Opstellen projectenplan


Informati esysteem

KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPG-5 Opstellen objectmodel OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-1 Opstellen informatieprocessen model OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OISG-3 Opstellen gegevensmodel OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISF-11 Ontwerpen mens/machine interface OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan


Construc Technisch tie systeemontwerp

Functie

Functioneel ontwerp infrastructuur

OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen release OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor


Infrastruc tuur

interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-1 Opstellen projectenplan KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPG-5 Opstellen objectmodel OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OISG-3 Opstellen gegevensmodel OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van


Construc Technisch ontwerp tie infrastructuur

computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen release OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OISF-13 Ontwerpen


Functie

Functioneel ontwerp hardware

systeem/machine interface OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-7 Opstellen uitwijkplan KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-1 Opstellen projectenplan KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-7 Opstellen uitwijkplan OAP-1 Opstellen projectplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen


release OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen Impleme nteren

Bedrijfspr Functie oces

Procesimplementatie

Construc Proces-installatie tie Functie

Systeemimplementatie

Informati esysteem

Construc Systeem-installatie tie

Functie

Implementatie

IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie ITI-3 Distributie van software-componenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers ITI-3 Distributie van software-componenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IISG-1 Uitvoeren


infrastructuur

Infrastruc tuur

Construc Installatie tie infrastructuur

Functie

Hardware implementatie

gegevensconversie ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers ITI-3 Distributie van software-componenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-3 Distributie van software-componenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers ITI-3 Distributie van software-componenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IA-4 Maken testplan


IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht Beheren

Bedrijfspr Functie oces

Functioneel procesbeheer

Construc Operationeel tie procesbeheer Functie Functioneel systeembeheer

Informati esysteem

BBPG-1 Beheren metagegevens BBPG-5 Invoeren gegevens

BBPG-1 Beheren metagegevens BBP-2 Beheren autorisaties BBPG-3 Beheren gegevens BBP-4 Beheren content BBPG-5 Invoeren gegevens BIS-1 Beheren componentbibliotheken BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-13 Plannen batchverwerking BTI-14 Beheren batchproductie BA-1 Beheren parameters BA-2 Beheren configuratie-


Construc Operationeel tie systeembeheer

Functie

Functioneel beheer infrastructuur

items BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud BA-6 Verstrekken adhoc informatie BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BA-1 Beheren parameters BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BBPG-1 Beheren metagegevens BBP-2 Beheren autorisaties BBPG-3 Beheren gegevens BBP-4 Beheren content BIS-1 Beheren componentbibliotheken BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen


Infrastruc tuur

Construc Operationeel tie beheer infrastructuur

BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BTI-12 Bedienen apparatuur BTI-13 Plannen batchverwerking BTI-14 Beheren batchproductie BA-1 Beheren parameters BA-2 Beheren configuratieitems BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud BA-6 Verstrekken adhoc informatie BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie


Functie

Functioneel hardwarebeheer

BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-1 Beheren parameters BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BBP-2 Beheren autorisaties BIS-1 Beheren componentbibliotheken BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud


op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BTI-12 Bedienen apparatuur BA-1 Beheren parameters BA-2 Beheren configuratieitems BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen

1

(c) Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz


Bijlage 16 Taakclusters geplaatst in ISM3 In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in ISM3. Dit overzicht kan organisaties die ISM3 hanteren, gebruiken om inzicht te krijgen in de relatie tussen de ISM3 taken en de in het rapport gedefinieerde taakclusters. ISM3 is een model van de British Computer Society. Het definieert ook taken, functies en competenties. Niet alle taakclusters zijn geplaatst. Wel die het meest dominant zijn in het onderkende beheerdomein. ISM3 Grouping Management

ISM3 Function

ISM3 Code Taakcluster

Education and training management Information resource management

ETMG

PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften

IRMG

KA-1 Opstellen projectenplan

IS co-ordination

ISCO

IS management

ISMG

Programme management

PGMG

AA-14 Organiseren informatievoorzieningsfunctie PA-3 Bepalen benodigde competenties PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KA-1 Opstellen projectenplan KA-1 Opstellen projectenplan AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. FA-1 Beheren financiële administratie KA-1 Opstellen projectenplan

PRMG

OAP-3 Samenstellen release FA-1 Beheren financiële administratie OAP-1 Opstellen projectplan

Project management

OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen release


Policy, planning and research

Service delivery management

SDMG

Systems development management

DLMG

Telecomunications management

TLMG

Business continuity planning

COPL

Emerging technology monitoring IS strategy and planning

EMRG

Network planning

NTPL

STPL

OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven PA-3 Bepalen benodigde competenties PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers AA-6 Uitvoeren risico-analyse FA-1 Beheren financiële administratie OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OTI-7 Opstellen uitwijkplan KA-1 Opstellen projectenplan

OAP-3 Samenstellen release KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KA-1 Opstellen projectenplan KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer KTIB-1 Bepalen architectuur van


Systems development and maintenance

Research Application support

Business analysis

RSCH ASUP

ANAL

de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OAP-3 Samenstellen release BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur KA-1 Opstellen projectenplan OA-5 Opstellen gebruiksinstructies

OA-6 Opstellen gebruikershandleiding OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPG-5 Opstellen objectmodel OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties BBPG-1 Beheren metagegevens BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie FA-2 Bepalen investeringen en kosten FA-3 Beheren bedrijfswarde van componenten


Data analysis

DTAN

Database design

DBDS

Documentation/tech DOCM nical Authoring Porting/software PORT integration

Programming/softw PROG are creation

Software engineering

SENG

Systems architecture

ARCH

Systems design

DESN

OBPG-5 Opstellen objectmodel OISG-3 Opstellen gegevensmodel BBPG-1 Beheren metagegevens OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OISF-10 Selecteren applicatiepakket ITI-3 Distributie van softwarecomponenten IA-8 Installeren programmatuur OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISF-11 Ontwerpen mens/machine interface OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties OISP-2 Vaststellen informatiesysteem-architectuur OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISP-1 Opstellen informatieprocessen model OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties


Systems integration SINT

Service delivery

Software testing

TEST

Web specialism

WBSP

Capacity management

CPMG

OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-11 Ontwerpen mens/machine interface OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface BIS-1 Beheren componentbibliotheken IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing OISF-10 Selecteren applicatiepakket OISF-11 Ontwerpen mens/machine interface OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BBP-4 Beheren content OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-5 Selecteren


Computer operations

COPS

Database administration

DBAD

Hardware/software installation

HSIN

Help Desk

HELP

Network administration and

NTAS

beheersystemen BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-7 Opstellen uitwijkplan BTI-12 Bedienen apparatuur BTI-13 Plannen batchverwerking BTI-14 Beheren batch-productie BTI-15 Beheren productieomgeving IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie BBPG-1 Beheren metagegevens BBPG-3 Beheren gegevens BBP-4 Beheren content BIS-1 Beheren componentbibliotheken BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers ITI-3 Distributie van softwarecomponenten IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-9 Ondersteunen gebruikers bij gebruik component AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik OTI-7 Opstellen uitwijkplan


support

Network control

NTCO

Problem

PBMG

OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-7 Opstellen uitwijkplan IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur BBPG-3 Beheren gegevens BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-4 Opstellen


management

Service delivery planning and control

SDPC

Service level monitoring

SLMO

Systems programming

SYSP

User support

USUP

wijzigingsvoorstel BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OTI-7 Opstellen uitwijkplan BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-13 Plannen batchverwerking BTI-14 Beheren batch-productie BA-5 Bewaken systeemonderhoud BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent SA-4 Bewaken diensten-levering FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht BA-6 Verstrekken adhoc informatie


Technical advice and consultancy

Business process (re-)engineering

BPRE

SPIM

OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties FA-2 Bepalen investeringen en kosten FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OTI-1 Ontwerpen netwerk OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle EA-6 Evalueren

HCEV

-

TECH

OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface

Consultancy

CNSL

Safety assessment

SFAS

Security Specialism SCTY

Software process improvement Systems Ergonomics Evaluation Technical Specialism

BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur


Quality

Customer relations

IS audit Quality assurance

AUDT QUAS

Quality audit

QUAU

Quality management

QUMG

Quality standards

QUST

Account management

ACMG

Marketing

MKTG

EA-6 Evalueren IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest AA-12 Ondersteunen ontwikkelstandaarden BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties AA-4 Opstellen kwaliteitsplan KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus CA-1 Onderhouden klantrelaties SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus CA-5 Uitvoeren commerciële taken


Sales support

SSUP

Selling

SALE

Education and Development and training training

Education and training delivery

Training materials creation Appraisal and Support and administration assessment Change management

Configuration management

TMCR

CA-5 Uitvoeren commerciële taken SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek CA-5 Uitvoeren commerciële taken IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht PA-2 Begeleiden van medewerkers PA-3 Bepalen benodigde competenties -

APAS

OAP-1 Opstellen projectplan

CHMG

IA-5 Maken acceptatietestplan OAP-3 Samenstellen release

CFMG

OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IA-5 Maken acceptatietestplan OAP-3 Samenstellen release

DVTR

ETDL

OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven BIS-1 Beheren componentbibliotheken Contract COMG management Contract monitoring COMO Data protection DPRO

SA-4 Bewaken diensten-levering KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen


IS asset management Methods and tools

ASMG METL

PDS supervision

SUPV

Procurement

PROC

Project office Recruitment and resourcing Security administration

PROF RERE

Technical authority

TAUT

SCAD

beveiligingsplan OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BA-2 Beheren configuratie-items KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften PA-2 Begeleiden van medewerkers CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop PA-3 Bepalen benodigde competenties OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle BBP-2 Beheren autorisaties BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur -


Bijlage 17

Taakclusters geplaatst in ITIL

Bijlage 17 Taakclusters geplaatst in ITIL In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in ITIL (IT Infrastructure Library, versie 2000). ITIL is een totaal procesmodel voor het inrichten van beheerorganisaties en ontwikkeld bij de CCTA. De onderstaande matrix kan organisaties welke hun beheer hebben ingericht op basis van ITIL behulpzaam zijn bij het toekennen van taken aan de verantwoordelijke en uitvoerende medewerkers. Niet alle taakclusters zijn geplaatst, doch wel die welke het meest dominant zijn voor een ITIL proces.

Niveau

Proces

Taakclusters

Business perspective

Managing facilities management

SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten SA-4 Bewaken diensten-levering CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties

Managing supplier relationships

SA-4 Bewaken diensten-levering CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Service delivery

IT customer relationship SA-2 Formuleren eisen aan ICTmanagement dienstverlening SA-4 Bewaken diensten-levering CA-1 Onderhouden klantrelaties Service level SA-1 Opstellen ICT-dienstencatalogus management SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten SA-4 Bewaken diensten-levering FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten Financial management CA-2 Bepalen for IT services doorbelastingssysthematiek FA-2 Bepalen investeringen en kosten FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten


Capacity management

OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur Availability management OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur Security management KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OTI-7 Opstellen uitwijkplan OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen IT service continuity KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan


management KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan OTI-7 Opstellen uitwijkplan OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Service support

Service desk

Incident management

Problem management

Configuration management Change management

IT infrastructure

BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-2 Beheren configuratie-items

Release management

BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-5 Bewaken systeemonderhoud AA-6 Uitvoeren risico-analyse OAP-3 Samenstellen release

Network services management

KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur


management

Operations management

Management of local processors

KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-12 Bedienen apparatuur BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-12 Bedienen apparatuur BTI-15 Beheren productie-omgeving BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-12 Bedienen apparatuur


Computer installation and acceptance

Systems management Environmental management Application management

BTI-15 Beheren productie-omgeving ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur Niet in ITIL uitgewerkt -

Software lifecycle KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en support Ðbeheer Testing an IT service for IA-4 Maken testplan operational use IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest

Management Quality management for KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur en organisatie IT services KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en Ðbeheer AA-4 Opstellen kwaliteitsplan IT services organisation AA-14 Organiseren informatievoorzieningsfunctie Planning and control for KBPB-2 Opstellen informatieplan IT services KA-1 Opstellen projectenplan BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden SA-4 Bewaken diensten-levering FA-3 Beheren bedrijfswaarde component EA-3 Aansturen, coördineren activiteit Planning en implementatie

OBPP-2 Onderzoeken organisatieaspecten


OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OISP-1 Opstellen informatieprocessen model AA-14 Organiseren informatievoorzieningsfunctie


Bijlage 18 Taakclusters geplaatst in KWINTES In deze bijlage zijn de taakclusters geplaatst in het model dat door Kwintes is opgesteld. Kwintes is een model van taken ontwikkeld door de Universiteit Delft, Universiteit Eindhoven en de VU Amsterdam en is nauw verwant aan ITIL. Niet alle taakclusters zijn geplaatst, echter wel die welke het meest dominant zijn voor het betreffende beheerdomein. Niveau Tactisch niveau & Service Managem ent

Management proces Tactisch Management

Activiteit

Taakcluster

Formuleren doelstellingen informatiebeleid

KBPB-1 Opstellen informatiebeleid

Formuleren informatiebeleid en planning

Concretiseren doelstellingen informatiebeleid

Toewijzen tijd, geld en middelen aan operationele niveau

Inrichten operationele beheereenheden (zie

AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en KBPB-2 Opstellen informatieplan KA-1 Opstellen projectenplan FA-2 Bepalen investeringen en kosten AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden KA-1 Opstellen projectenplan


cost mngt: kosteneenheden)

Personeels management

Capacity planning

OAP-1 Opstellen projectplan AA-14 Organiseren informatievoorzieningsfuncti e Definiëren AA-14 Organiseren taakeenheden informatievoorzieningsfuncti e PA-3 Bepalen benodigde competenties Clusteren taakeenheden PA-3 Bepalen benodigde competenties Opstellen PA-3 Bepalen benodigde functieprofielen competenties Vaststellen behoeftes PA-3 Bepalen benodigde aan (nieuw) personeel competenties Werven en selecteren van personeel Vaststellen PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften opleidingsbehoeften Opstellen opleidingsplan PA-3 Bepalen benodigde competenties Opleiden personeel Vaststellen beloningsstructuur Vaststellen beoordelingscriteria personeel Beoordelen personeel Uitvoeren functioneringsgesprekke n Prognosticeren KBPB-3 Vaststellen toekomstige behoeften informatie-architectuur KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en Ðbeheer OISP-2 Vaststellen informatiesysteem-


Vaststellen huidige capaciteit

architectuur OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-7 Opstellen uitwijkplan BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-13 Plannen batchverwerking AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-14 Beheren batch-


Operationele opdrachten beheersing

productie BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Opstellen KBPB-5 Opstellen automatiseringsmiddele beveiligingsplan nplan KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-3 Selecteren hardware OTI-5 Selecteren beheersystemen OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen OTI-7 Opstellen uitwijkplan BA-2 Beheren configuratieitems AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkeling en SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening Vaststellen opdrachten KA-1 Opstellen projectenplan Classificeren opdrachten Onderzoek aanbod leveranciers Aanvragen en evalueren offertes Opdrachten plannen en toekennen aan leveranciers

Bewaken uitvoering

CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop EA-3 Aansturen,


Cost management

opdrachten (doorstroming en uitvoeringscapaciteit) Bijstellen opdrachten planning Identificeren cq. inventariseren kosteneenheden

Opstellen tabel kostencomponenten Kostencomponenten toewijzen aan kosteneenheden Waarderen kostencomponenten Waarderen kosteneenheden Vaststellen benodigde financiële middelen Toewijzen IT budget Opstellen kostenbegroting Opstellen dekkingsplan en tarieven

Opstellen doorberekeningsplan Uitvoeren doorberekening en facturering Controleren en bewaken doorberekening Vergelijken gemaakte kosten met toegewezen budget Analyse gemaakte kosten per component

coördineren activiteit

BA-2 Beheren configuratieitems SA-1 Opstellen ICTdienstencatalogus FA-1 Beheren financiële administratie FA-2 Bepalen investeringen en kosten FA-2 Bepalen investeringen en kosten CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek FA-1 Beheren financiële administratie KBPB-2 Opstellen informatieplan FA-1 Beheren financiële administratie FA-1 Beheren financiële administratie CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek FA-1 Beheren financiële administratie FA-1 Beheren financiële administratie FA-1 Beheren financiële administratie


Kosten toewijzen aan eenheden Vergelijken gemaakte kosten met verwachte kosten Financieel resultaat IT consolideren Beveiliging en Opstellen beveiligingsplan uitwijk Analyseren risico's automatische gegevensverwerking Opstellen uitwijkplan Implementeren en testen beveiliging Beheer van dienstenscale en dienstennivea u

Opstellen SLA

CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek FA-1 Beheren financiële administratie FA-1 Beheren financiële administratie KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan AA-6 Uitvoeren risicoanalyse OTI-7 Opstellen uitwijkplan IA-4 Maken testplan IA-6 Uitvoeren test SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening

SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten Opstellen service level SA-2 Formuleren eisen aan meetplan ICT-dienstverlening SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten Implementeren service SA-2 Formuleren eisen aan level meetplan ICT-dienstverlening SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten Meten service SA-4 Bewaken dienstenperformance levering Analyseren service SA-4 Bewaken dienstenperformance levering Onderzoeken behoeften KBPB-3 Vaststellen Functiona DBMS informatie-architectuur liteit ondersteuning organisatie aan applicatie software en applicatiebehe er OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-4 Vaststellen


Gebruikers

gewenste situatie informatievoorziening OISP-1 Opstellen informatieprocessen model OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties Analyseren aanbod CA-3 Onderhouden leveranciers leveranciersrelaties Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden offertes leveranciersrelaties CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Selecteren OISF-10 Selecteren applicatiepakketten applicatiepakket Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden leveranciers (leveringen opdracht, inkoop van pakketten maar ook mogelijk SLA) Applicaties aankopen en CA-4 Aanbesteden installeren opdracht, inkoop IA-8 Installeren programmatuur Testen applicaties IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest Applicaties beschikbaar stellen Opstellen, verzamelen OA-5 Opstellen en verspreiden gebruiksinstructies documentatie OA-6 Opstellen gebruikershandleiding AA-8 Opstellen documentatie Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB en DSL items Instrueren IA-9 Verzorgen van bedieningspersoneel kennisoverdracht Verstrekken ad hoc BA-6 Verstrekken adhoc


informatie ondersteuning informatie Opstellen OA-5 Opstellen gebruikershandleidingen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding Vaststellen behoeften PA-1 Vaststellen aan opleidingsbehoeften instructies/opleidingen PA-3 Bepalen benodigde competenties Instrueren /opleiden IA-9 Verzorgen van gebruikers kennisoverdracht PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften PA-3 Bepalen benodigde competenties BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component Opstellen Bedrijfsmodel OBPG-6Opstellen Functioneel bedrijfsprocessen model systeembehee r Definiëren objecten OBPG-5 Opstellen objectmodel Opstellen objectmodel OBPG-5 Opstellen objectmodel Opstellen OISP-1 Opstellen informatiesysteemmodel informatieprocessen model OISP-2 Vaststellen informatiesysteemarchitectuur Analyseren en OBPF-5 Ontwerpen beschrijven van de functionele specificaties functionele specificaties Implementeren IAP-1 Bepalen informatiesysteemmodel invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap Definiëren applicatie BA-1 Beheren parameters parameters BA-2 Beheren configuratieitems Vaststellen OBPP-1 Probleem-oriëntatie veranderingsbehoeften informatievoorziening en mogelijkheden OBPP-2 Onderzoeken


organisatie-aspecten OBPP-3 Analyseren veranderingsvermogen OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening Analyseren OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorzieningen informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening Specificeren interne KBPB-4 Opstellen plan voor controle- en interne controle beveiligingsmaatregelen OA-8 Realiseren van maatregelen inzake interne controle Opstellen en beheren KBPB-5 Opstellen autorisaties beveiligingsplan KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en Ðbeheer OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen BBP-2 Beheren autorisaties Aanpassen (beheren) BA-1 Beheren parameters applicatie parameters BA-2 Beheren configuratieitems Aanpassen (beheren) BBPG-1 Beheren applicaties (bewaken, metagegevens schonen) BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties Evalueren BISF-3 Beheren informatievoorzieningen prestatiekenmerken applicatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie


Aanpassen (beheren) informatiesysteem

Opstellen Inhoudelijk gegevensmodel beheer bedrijfsgegeve ns Opstellen gegevenswoordenboek Definiëren gegevensverzamelingen

Onderhoud handmatige procedures

BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent OISG-3 Opstellen gegevensmodel

BBPG-1 Beheren metagegevens OISG-3 Opstellen gegevensmodel OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel Beschrijven fysieke OISG-4 Opstellen database implementatiegegevensmodel Invoeren IISG-1 Uitvoeren gegevensverzameling in gegevensconversie beschikbare databanken BBPG-3 Beheren gegevens BBPG-5 Invoeren gegevens Definiëren, opstellen en KBPB-5 Opstellen monitoren van beveiligingsplan beveiliging (ook beheren van autorisatie) KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en Ðbeheer OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen BBP-2 Beheren autorisaties Controleren gegevens BBPG-3 Beheren gegevens op integriteit en volledigheid Uitvoeren gegevens IISG-1 Uitvoeren conversie gegevensconversie Ontwerpen handmatige OISF-12 Ontwerpen informatiefuncties handmatige informatiefuncties


Functioneel onderhoud informatiesyst emen

Opstellen en onderhouden Gebruiksinstructies Opstellen en onderhouden gebruikershandleiding Onderhouden functionele specificaties

Specificeren van de kwantitatieve gegevens Vaststellen capaciteitseisen technische infrastructuur

OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties

BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OTI-1 Ontwerpen netwerk

OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur

Analyseren en formuleren van de veranderingsbehoeften technische infrastructuur Analyseren van het BISF-3 Beheren functioneren van het prestatiekenmerken informatiesysteem applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur FA-3 Beheren bedrijfswaarde van


Opstellen en uitvoeren acceptatietest

Gegevensdefi nitiebeheer

Vaststellen eigenaars gegevens

Vaststellen gegevensdefinities Opstellen en bewaken data-dictionary

Onderhouden Ontwerpen applicatie programmatuur applicatie programmatuu r

Programmeren en testen zelfgebouwde applicaties

componenten IA-5 Maken acceptatietestplan IA-7 Uitvoeren acceptatietest OBPG-5 Opstellen objectmodel BBPG-1 Beheren metagegevens BBPG-1 Beheren metagegevens OBPG-5 Opstellen objectmodel BBPG-1 Beheren metagegevens OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur

OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing BIS-1 Beheren componentbibliotheken

Gegevensban kbeheer

Opstellen en bewaken Definitieve Software Library Applicaties beschikbaar ITI-3 Distributie van stellen aan software-componenten productieomgeving IA-8 Installeren programmatuur Bewaken structuur OISG-4 Opstellen gegevensbank implementatiegegevensmodel BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag Beschikbaar stellen BTI-8 Beheren systemen gegevens voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Maken back up van BTI-6 Beheren server


gegevens

Herstellen gegevens

Change management

Opstellen/uitgeven Request For Change (RFC)

Filteren RFC's

Informeren Opstellers RFC's RFC registreren Categoriseren RFC

Toewijzen Change opdracht Met spoed RFC circuleren naar betrokkenen/CAB Onderzoeken impact change (eng. Change assessment) Opstellen plan van aanpak

Toewijzen Change opdracht

RFC circuleren naar

BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. EA-15 Bepalen prioriteit EA-3 Aansturen, coördineren activiteit EA-3 Aansturen, coördineren activiteit EA-3 Aansturen, coördineren activiteit OAP-1 Opstellen projectplan EA-2 Maken operationeel werkplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers -


CAB Onderzoeken impact change

Opstellen plan van aanpak

Toewijzen Change opdracht

Implementeren Change

Capacity & Performan ce managem ent en operation s

Apparatuuren basisprogram matuurbeheer

OAP-1 Opstellen projectplan EA-2 Maken operationeel werkplan OAP-1 Opstellen projectplan EA-2 Maken operationeel werkplan OAP-2 Inrichten projectorganisatie PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur AA-7 Evalueren opdracht

Evalueren geïmplementeerde change Afsluiten Change Onderzoeken behoeften KBPB-2 Opstellen organisatie aan informatieplan apparatuuren basisprogrammatuur

Analyseren aanbod leveranciers

KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties


Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden offertes leveranciersrelaties CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Selecteren apparatuur- OTI-3 Selecteren hardware en basisprogrammatuur OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden leveranciers opdracht, inkoop Aankopen en installeren ITI-1 Installeren apparatuuren netwerkcomponenten basisprogrammatuur ITI-2 Installeren servers IA-8 Installeren programmatuur CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Testen apparatuuren IA-4 Maken testplan basisprogrammatuur IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest Beschikbaar stellen apparatuuren basisprogrammatuur Opstellen, verzamelen OA-5 Opstellen en verspreiden gebruiksinstructies documentatie OA-6 Opstellen gebruikershandleiding AA-8 Opstellen documentatie Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB items Instrueren OA-5 Opstellen bedieningspersoneel gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht


AA-8 Opstellen documentatie Vaststellen IA-5 Maken Acceptatie acceptatienormen acceptatietestplan AA-3 Opstellen normen, criteria, randvoorwaarden Opstellen IA-5 Maken acceptatietestplan acceptatietestplan Uitvoeren acceptatietest IA-7 Uitvoeren acceptatietest Evalueren gedrag en BA-3 Bewaken kwaliteit prestatie systeemcomponent informatiesysteem Verwerken gegevens en BTI-13 Plannen batchOperating transacties verwerking BTI-14 Beheren batchproductie BTI-15 Beheren productieomgeving Opheffen BTI-12 Bedienen apparatuur systeemstoring BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Invoeren mutaties in BBPG-3 Beheren gegevens Fysiek gegevensbehe database (opslaan gegevens) er BBPG-5 Invoeren gegevens Maken back up van BTI-8 Beheren systemen actuele en valide voor gegevensopslag gegevens verzamelingen BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Herstellen verminkte BTI-8 Beheren systemen gegevens voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens KTIB-3 Bepalen normen Gebruiksanaly Opstellen meetplan gebruik gebruik en beheer se technische infrastructuur


Uitvoeren meetplan gebruik

Prestatiemana Vaststellen prestatie indicatoren gement

Afstellen

Vaststellen gewenste prestatieniveaus Meten behaalde prestatieniveaus Analyseren behaalde prestatieniveaus Instellen applicatieparameters Opheffen wachtrijen Evaluatie verwerkingsproces

KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en Ðbeheer BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-4 Bewaken dienstenlevering BA-1 Beheren parameters AA-5 Uitvoeren analyse

EA-6 Evalueren Availabilit Datacommuni Onderzoeken behoeften KBPB-2 Opstellen organisatie aan informatieplan y catie managem ondersteuning netwerkapparatuur en software ent & network services managem ent KBPB-3 Vaststellen informatie-architectuur KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur


KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OTI-1 Ontwerpen netwerk OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers Analyseren aanbod CA-3 Onderhouden leveranciers leveranciersrelaties Aanvragen en evalueren CA-3 Onderhouden offertes leveranciersrelaties CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Selecteren OTI-3 Selecteren hardware netwerkapparatuur en software OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen Afsluiten contracten met CA-4 Aanbesteden leveranciers (leveringen opdracht, inkoop van maar ook netwerkapparatuur en software mogelijk SLA) Netwerkapparatuur en ITI-1 Installeren software aankopen en netwerkcomponenten installeren ITI-2 Installeren servers IA-8 Installeren programmatuur CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Testen IA-4 Maken testplan netwerkapparatuur en software IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest Netwerkapparatuur en -


software beschikbaar stellen Opstellen, verzamelen en verspreiden documentatie

Functioneel beheer

Operating

OA-5 Opstellen gebruiksinstructies

OA-6 Opstellen gebruikershandleiding AA-8 Opstellen documentatie Opnemen gegevens in BA-2 Beheren configuratieCMDB items Instrueren OA-5 Opstellen bedieningspersoneel gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht AA-8 Opstellen documentatie Registreren en bewaken BTI-2 Beheren correct van gebruik gebruik technische netwerkapparatuur en infrastructuur software Analyseren functioneren BISF-3 Beheren netwerkapparatuur en prestatiekenmerken software; applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server Aanpassen BTI-10 Bepalen onderhoud netwerkapparatuur en op de technische software infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur Registreren BA-2 Beheren configuratieaanpassingen in CMDB items Verwerken gegevens en BTI-13 Plannen batchtransacties verwerking BTI-14 Beheren batchproductie BTI-15 Beheren productieomgeving Opheffen storing BTI-12 Bedienen apparatuur BA-7 Oplossen


Prestatiemana Vaststellen prestatie indicatoren gement

Vaststellen gewenste prestatieniveaus Meten behaalde prestatieniveaus

Availability management

Analyseren behaalde prestatieniveaus Opstellen SLA Opstellen planning availability Opstellen meetplan availability Vaststellen meetpunten Meetgegevens verzamelen

Meetgegevens analyseren

systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-3 Opstellen ICTdiensten-overeenkomsten BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening SA-2 Formuleren eisen aan ICT-dienstverlening BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server SA-4 Bewaken dienstenlevering SA-4 Bewaken dienstenlevering


User support

Gerealiseerde availability vergelijken met geplande availability Availability planning bijstellen Begeleiden van het Gebruikers ondersteuning gebruik

Incident management

SA-4 Bewaken dienstenlevering

SA-4 Bewaken dienstenlevering BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BA-9 Ondersteunen gebruikers bij gebruik component PA-2 Begeleiden van medewerkers AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik Opleiden van de IA-9 Verzorgen van gebruikers kennisoverdracht Melding BA-7 Oplossen aannemen/accepteren systeemstoringen, incidenten Classificeren incident BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten Registreren Incident BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten Checken Knowledge BA-7 Oplossen Base op voorkomen systeemstoringen, incident record incidenten Oplossen incident BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten Incident toewijzen BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers Checken EA-3 Aansturen, voortgangstatus incident coördineren activiteit Incident afsluiten Gebruiker informeren Knowledge Base bijwerken


Rapport opstellen AA-9 Samenstellen rapport voortgang toegewezen incidenten Rapport opstellen AA-9 Samenstellen rapport geregistreerde incidenten Analyseren rapport EA-7 Analyseren geregistreerde incidenten Problemen identificeren BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Registreren van BBP-2 Beheren autorisaties Functioneel systeembehee gebruikers r Autorisaties uitgeven BBP-2 Beheren autorisaties voor het gebruik van informatiefuncties Aanpassen applicatie BA-1 Beheren parameters parameters Bewaken, schonen en verstrekken applicatie gegevens Inventariseren en BISF-4 Beheren analyseren problemen functionaliteit applicatie en wensen gebruikers t.a.v. applicaties BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent Afstemmen oplossing OAP-3 Samenstellen problemen en wensen release gebruikers met, toewijzen aan onderhoudsorganisatie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent Plannen van de BTI-13 Plannen batchverwerkingsopdrachten verwerking



Verwerken gegevens; Bewaken verwerking Bepalen behoefte aan toekomstige handmatige informatiefuncties

BTI-14 Beheren batchproductie BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie

OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties Ontwerpen toekomstige OBPF-5 Ontwerpen handmatige functionele specificaties informatiefuncties OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties Bepalen structuur OBPP-1 Probleem-oriëntatie toekomstige organisatie informatievoorziening OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OBPP-6 Opstellen bedrijfsprocessen model OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces Aanpassen handmatige BISF-4 Beheren procedures en functionaliteit applicatie organisatie structuur OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces Aanpassen OA-5 Opstellen gebruikersinstructies en gebruiksinstructies handleidingen OA-6 Opstellen gebruikershandleiding Onderhouden Opsporen en herstellen BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie applicatieprog van fouten in de applicatieprogrammatuu rammatuur r BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties


Gegevensban kbeheer

BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Aanpassen BISF-5 Bepalen onderhoud applicatieprogrammatuu op applicaties r BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties Toevoegen BISF-4 Beheren functionaliteit aan functionaliteit applicatie applicatieprogrammatuu r BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties Testen en acceptatie IA-4 Maken testplan applicatieprogrammatuu r IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest Aanpassen OISG-4 Opstellen gegevensbankstructuur implementatiegegevensmodel BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag Beschikbaar stellen van BTI-8 Beheren systemen de gegevens voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Bewaken en aanpassen BTI-1 Beheren autorisatiebeveiligingsprogrammat en beveiligingssystemen uur en procedures BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur Bewaken en aanpassen OTI-5 Selecteren onderhoudsprogrammat beheersystemen uur OTI-6 Ontwikkelen


beheersystemen BA-2 Beheren configuratieitems

Identificeren en registreren CI's (CI's hebben hier alleen betrekking op hardware) Bewaken kwaliteit en BTI-2 Beheren correct gebruik apparatuur gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server Identificeren en BA-2 Beheren configuratieTechnisch items programmatuu registreren CI's (CI's hebben hier alleen rbeheer betrekking op software) Bewaken kwaliteit en BTI-2 Beheren correct gebruik technisch gebruik technische programmatuur infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server Analyseren en BTI-10 Bepalen onderhoud Wijziging adviseren over op de technische technisch infrastructuur infrastructuur wijzigingsvoorstellen Uitvoeren wijzigingen BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur Testen, accepteren en IA-4 Maken testplan implementeren gewijzigde technisch infrastructuur IA-6 Uitvoeren test Ontvangen en BA-8 Structureel oplossen Probleem registreren probleem systeemstoringen behandeling meldingen Analyseren en toewijzen BA-8 Structureel oplossen probleem meldingen systeemstoringen PA-4 Toewijzen taken aan Apparatuurbe heer


Bewaken afhandeling probleem melding

Informatiecent Markt verkennen rum Adviseren persoonlijk computergebruik

medewerkers BA-5 Bewaken systeemonderhoud EA-3 Aansturen, coördineren activiteit CA-1 Onderhouden klantrelaties AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik


Bijlage 19 Taakclusters geplaatst in het beheermodel van Looijen Professor dr. ir. Maarten Looijen (Technische Universiteit Delft) was - nog voordat ITIL in Nederland haar intreden deed - en is nog steeds een autoriteit op het gebied van het beheren van informatiesystemen. In 1992 kwam zijn eerste boek over beheer "Beheer van Informatievoorziening"uit. Deze versie is in de afgelopen jaren steeds geactualiseerd. Onder andere heeft de positionering van ITIL in Looijen's model aandacht gekregen. De modellen van Looijen hebben in Nederland een norm gezet voor het denken over 'beheer'. Veel organisaties hanteren een mix van de modellen van Looijen en ITIL. Voor de organisaties die het beheermodel van Looijen gebruiken, is onderstaand een matrix opgenomen waarin de taakclusters zijn geplaatst in het beheermodel van Looijen. Dit is gebaseerd op zijn laatste boek 'Beheer van Informatiesystemen, vijfde herziene druk, 2000, uitgever tenHagen&Stam). Niet alle taakclusters zijn geplaatst, doch wel die het meest dominant zijn voor het betreffende taakveld.

Taakgebied Management

Taakveld Strategisch management Tactisch management

Operationeel

Taakclusters KBPB-1 Opstellen informatiebeleid KBPB-2 Opstellen informatieplan KBPB-3 Vaststellen informatiearchitectuur KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-1 Opstellen projectenplan KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen AA-14 Organiseren informatievoorzieningsfunctie OAP-1 Opstellen projectplan


management Personeelsmanag ement

Technische ondersteuning

OAP-2 Inrichten projectorganisatie PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften PA-2 Begeleiden van medewerkers PA-3 Bepalen benodigde competenties PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers Apparatuur- en OTI-2 Ontwerpen configuratie van basisprogrammatuu computersystemen, servers r-ondersteuning OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen ITI-2 Installeren servers IA-8 Installeren programmatuur BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens CommunicatieOTI-1 Ontwerpen netwerk ondersteuning OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen ITI-1 Installeren netwerkcomponenten IA-8 Installeren programmatuur BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens DBMSOTI-2 Ontwerpen configuratie van ondersteuning computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen ITI-2 Installeren servers IA-8 Installeren programmatuur


Beheer van (PC-) toepassingspakkett en

Onderzoek Beheer van technische en bouwkundige voorzieningen Administratief Algemene bedrijfsondersteu beheer ning Kwaliteitsbewaking

BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens OTI-2 Ontwerpen configuratie van computersystemen, servers OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware OTI-5 Selecteren beheersystemen OTI-6 Ontwikkelen beheersystemen IA-8 Installeren programmatuur ITI-3 Distributie van softwarecomponenten BIS-1 Beheren component-bibliotheken BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen -

FA-1 Beheren financiële administratie

FA-2 Bepalen investeringen en kosten KISB-1 Bepalen ontwikkelstandaarden KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent AA-4 Opstellen kwaliteitsplan


AA-12 Ondersteunen ontwikkelstandaarden EA-1 Bewaken kwaliteit Capaciteitsplanning KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OTI-3 Selecteren hardware OTI-4 Selecteren systeemsoftware BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BA-1 Beheren parameters BA-2 Beheren configuratie-items BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent Operationele OAP-1 Opstellen projectplan opdrachtenbeheersi ng OAP-2 Inrichten projectorganisatie OAP-3 Samenstellen release BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-13 Plannen batch-verwerking BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. PA-4 Toewijzen taken aan medewerkers EA-3 Aansturen, coördineren activiteit Begroting FA-1 Beheren financiële administratie FA-2 Bepalen investeringen en kosten Doorberekening CA-2 Bepalen doorbelastingssysthematiek


Operationele besturing

Verwerving van CA-3 Onderhouden leveranciersrelaties automatiseringsmid delen CA-4 Aanbesteden opdracht, inkoop Acceptatie IA-4 Maken testplan IA-6 Uitvoeren test Besturing BTI-12 Bedienen apparatuur BTI-14 Beheren batch-productie BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Apparatuurbeheer BA-1 Beheren parameters BA-2 Beheren configuratie-items BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BTI-3 Beheren netwerk BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel Programmatuurbeh BIS-1 Beheren component-bibliotheken eer BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BA-1 Beheren parameters


Onderhoud technische infrastructuur en operationele ondersteuning

BA-2 Beheren configuratie-items BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel Fysiek BTI-8 Beheren systemen voor gegevensbeheer gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Gebruiksanalyse BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie Prestatiemanageme BISF-3 Beheren prestatiekenmerken nt applicatie BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server Afstellen BA-1 Beheren parameters Wijzigen technische OAP-3 Samenstellen release infrastructuur

OA-4 Vaststellen oplossingsalternatieven ITI-1 Installeren netwerkcomponenten ITI-2 Installeren servers ITI-3 Distributie van softwarecomponenten IAP-1 Bepalen invoeringsstrategie IAP-2 Bepalen migratiestap IAG-3 Bepalen conversiestrategie IA-4 Maken testplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-5 Bewaken systeemonderhoud AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d. EA-2 Maken operationeel werkplan EA-3 Aansturen, coördineren activiteit


Technische dienstverlening

Probleembehandeli BA-6 Verstrekken adhoc informatie ng BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen Bewaken BTI-5 Beheren prestatiekenmerken beschikbaarheid netwerk BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens Uitwijken OTI-7 Opstellen uitwijkplan AA-6 Uitvoeren risico-analyse Beveiliging KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan OA-7 Beveiligen van geautomatiseerde systemen Beheer van SA-1 Opstellen ICT-dienstencatalogus dienstenscala en dienstenniveau SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening SA-3 Opstellen ICT-dienstenovereenkomsten SA-4 Bewaken diensten-levering Gegevensverwerkin BTI-12 Bedienen apparatuur g BTI-13 Plannen batch-verwerking BTI-14 Beheren batch-productie BTI-15 Beheren productie-omgeving Advies en participatie Informatieverstrekki ng

Gebruiksbeheer

OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding Gebruikersonderste OA-5 Opstellen gebruiksinstructies uning OA-6 Opstellen gebruikershandleiding IA-9 Verzorgen van kennisoverdracht


Functioneel systeembeheer

Inhoudelijk beheer bedrijfsgegevens

Functioneel onderhoud


Functioneel onderhoud informatiesysteem

Gegevensdefinitieb eheer

Applicatieonderhoud

Onderhoud applicatieprogramm atuur

BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik BA-1 Beheren parameters BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BTI-2 Beheren correct gebruik technische infrastructuur BBP-2 Beheren autorisaties BBPG-3 Beheren gegevens BBP-4 Beheren content OBPP-7 Ontwerpen bedrijfsproces

OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties OBPG-5 Opstellen objectmodel OISG-3 Opstellen gegevensmodel OISG-4 Opstellen implementatiegegevensmodel BBPG-1 Beheren metagegevens BBPG-3 Beheren gegevens OISF-6 Ontwerpen applicatiestructuur

OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent OISF-9 Maken eindgebruikerstoepassing OISF-10 Selecteren applicatiepakket


OISF-11 Ontwerpen mens/machine interface OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties OISF-13 Ontwerpen systeem/machine interface IA-4 Maken testplan IA-5 Maken acceptatietestplan IA-6 Uitvoeren test IA-7 Uitvoeren acceptatietest IA-8 Installeren programmatuur BIS-1 Beheren component-bibliotheken BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties Gegevensbankbehe OISG-4 Opstellen implementatieer gegevensmodel IISG-1 Uitvoeren gegevensconversie BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens


Bijlage 20 Taakclusters geplaatst in het beheermodel van Op de Coul Het beheermodel van ir. Johan C. Op de Coul sluit nauw aan op dat van Professor dr. ir. Maarten Looijen. Looijen gaat daarbij voornamelijk uit van het technische beheer van componenten van de informatievoorziening. Op de Coul gaat voornamelijk uit van het gebruik van de informatievoorziening en de daarvan afgeleide beheertaken (zie het boek: "Beheer van de Informatievoorziening, een bedrijfskundige benadering", Samsom 1996). Om de gebruikers van het beheermodel van Op de Coul inzicht te geven in de relatie tussen de onderkende beheerdomeinen en de taakclusters, zijn deze in onderstaande matrix opgenomen. Daarbij zijn de meest dominante taakclusters in de matrix geplaatst.

Niveau Beheerdomein Activiteiten van beheer Strategis Informatiebele Opstellen ch id en -plannen informatiebeleid beheer

Tactisch beheer

Taakclusters

KBPB-1 Opstellen informatiebeleid

KBPB-2 Opstellen informatieplan FA-2 Bepalen investeringen en kosten Vaststellen structuur KBPB-3 Vaststellen informatievan architectuur informatievoorzienin g KTIB-1 Bepalen architectuur van de technische infrastructuur Definitie van OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatiesystemen informatievoorziening OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening OISP-1 Opstellen informatieprocessen model OISP-2 Vaststellen informatiesysteem-architectuur KBPB-2 Opstellen informatieplan Automatiserin Opstellen automatiseringsplan gs plannen FA-2 Bepalen investeringen en kosten Opstellen KA-1 Opstellen projectenplan realisatieplan OAP-1 Opstellen projectplan OBPF-8 Opstellen calamiteitenplan


Operatio neel beheer

FA-2 Bepalen investeringen en kosten Normen voor gebruik KBPB-4 Opstellen plan voor en beheer interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur KA-2 Bepalen normen systeemgebruik en -beheer OA-5 Opstellen Gebruiksbehe Ondersteuning en advies aan gebruiksinstructies er gebruikers OA-6 Opstellen gebruikershandleiding BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-6 Verstrekken adhoc informatie BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component PA-1 Vaststellen opleidingsbehoeften PA-2 Begeleiden van medewerkers SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik Bewaken van het KA-2 Bepalen normen juiste gebruik van systeemgebruik en -beheer het systeem KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties Beheren van BBPG-1 Beheren metagegevens gebruikersomgeving en BBPG-3 Beheren gegevens BBP-2 Beheren autorisaties BA-1 Beheren parameters


Beheren van de functionaliteit van informatiesystemen

Aansturen van de productie

Controle en beveiliging

Bewaken van de bedrijfswaarde en kosten van het informatiesysteem

Functioneel beheer

Beheer van de functionaliteit van het informatiesysteem

OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties OISF-12 Ontwerpen handmatige informatiefuncties BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-4 Opstellen wijzigingsvoorstel BA-1 Beheren parameters BTI-13 Plannen batchverwerking SA-2 Formuleren eisen aan ICTdienstverlening KBPB-4 Opstellen plan voor interne controle KBPB-5 Opstellen beveiligingsplan BIS-2 Beheren correct gebruik applicaties BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie

BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten OISP-2 Vaststellen informatiesysteem-architectuur

OBPF-5 Ontwerpen functionele specificaties BBPG-1 Beheren metagegevens BISF-4 Beheren functionaliteit applicatie BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten


Coördinatie van het onderhoud Ondersteunen van gebruikers

Beheren van de kosten Tactisch functioneel beheer van een informatiesysteem

Strategisch functioneel beheer van de informatievoorzienin g

Applicatiebeh eer

Realiseren van het onderhoud

BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent BA-1 Beheren parameters BA-5 Bewaken systeemonderhoud OA-5 Opstellen gebruiksinstructies OA-6 Opstellen gebruikershandleiding BA-9 Ondersteunen gebruiker bij gebruik component AA-10 Ondersteunen persoonlijk computergebruik FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen OBPP-1 Probleem-oriëntatie informatievoorziening

OBPP-2 Onderzoeken organisatie-aspecten OBPP-4 Vaststellen gewenste situatie informatievoorziening BA-9 Beheren van bedrijfswaarde van componenten AA-13 Onderzoeken automatiseringsontwikkelingen OISF-7 Ontwerpen programmaspecificaties OISF-8 Maken programma, applicatiecomponent


Technisch applicatiebeheer

Beheren van kosten

Technisch beheer

Beheren van de productieomgevingen

Plannen en uitvoeren van de productie

Bewaken van de kwaliteit en de kosten van de productie Beheren van de technische infrastructuur

BISF-5 Bepalen onderhoud op applicaties BISF-6 Uitvoeren onderhoud op applicaties BIS-1 Beheren componentbibliotheken BISF-3 Beheren prestatiekenmerken applicatie BA-7 Oplossen systeemstoringen, incidenten BA-8 Structureel oplossen systeemstoringen FA-2 Bepalen van investeringen en kosten FA-3 Beheren bedrijfswaarde van componenten BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-6 Beheren server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-15 Beheren van productieomgeving BTI-12 Bedienen apparatuur

BTI-13 Plannen batchverwerking BTI-14 Beheren batch-productie EA-1 Bewaken kwaliteit

BTI-1 Beheren autorisatieen beveiligingssystemen BTI-3 Beheren netwerk BTI-4 Beheren netwerkapplicaties BTI-5 Beheren prestatiekenmerken netwerk BTI-6 Beheren server


BTI-7 Beheren prestatiekenmerken server BTI-8 Beheren systemen voor gegevensopslag BTI-9 Beheren beschikbaarheid van gegevens BTI-10 Bepalen onderhoud op de technische infrastructuur BTI-11 Uitvoeren onderhoud technische infrastructuur BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent Bewaken kwaliteit en BTI-2 Beheren correct gebruik kosten technische infrastructuur BA-3 Bewaken kwaliteit systeemcomponent SA-4 Bewaken diensten-levering FA-3 Beheren van bedrijfswaarde van componenten Normstelling KISB-2 Bepalen standaarden applicatieen databasebouw KTIB-2 Bepalen standaarden technische infrastructuur KTIB-3 Bepalen normen gebruik en beheer technische infrastructuur


Bijlage 21 Onderzoek KUB naar competenties In 1994 heeft de KUB een onderzoek uitgevoerd naar de koppeling tussen taakclusters en competenties. Hoewel het onderzoek is uitgevoerd op basis van de taakclusters en taak-rollen die in het rapport Taken en Functies van 1993 waren opgenomen en de toen gehanteerde lijst competenties, is het onderzoek dermate interessant dat het alsnog in het rapport is opgenomen.

21.1

Competenties (1994)

Bij het onderzoek in 1994 zijn de volgende competenties gebruikt1: 1. Vakkennis informatica: de benodigde kennis en vaardigheden hebben om informaticataken te verrichten. 2. Kennis andere disciplines: kennis hebben van een ander vakgebied dan de informatica en de vaardigheid bezitten om de informatica te integreren in een ander vakgebied. 3. Omgevings- en branchekennis: kennis hebben van de processen die zich voltrekken in de werkomgeving en de branche waarin de organisatie opereert. 4. Commercieel inzicht: inzicht hebben in de marktmechanismen die binnen de eigen organisatie en daarbuiten werkzaam zijn. 5. Plannen en organiseren: het stellen van doelen en de daarbij behorende acties ondernemen om op effectieve wijze deze bepaalde doelen te bereiken. 6. Groepsgericht leiderschap: het motiveren en sturen van een groep om met behulp van samenwerkingsverbanden gestelde doelen te bereiken. 7. Individugericht leiderschap: het motiveren en sturen van een individu om gestelde doelen ten aanzien van diens taak te bereiken. 8. Conflicthantering: in staat zijn met conflicten om te gaan en ze eventueel op te lossen; dit zowel betrekking hebbende op het eigen functioneren als wel op dat van anderen. 9. Besluitvaardigheid: het in staat zijn na volledige of voldoende informatie beslissingen te nemen om tot actie over te gaan. 10. Overtuigingskracht: het in staat zijn anderen met argumenten te overtuigen om zodoende gedragsverandering te bereiken.


11. Didactische vaardigheid: de kennis en vaardigheid hebben om aan anderen kennis over te brengen en vaardigheden te leren. 12. Initiatief: In staat zijn kansen te onderkennen en ernaar handelen; liever zelf beginnen dan afwachten. 13. Zelfstandigheid: het in staat zijn taken te vervullen en doelen te bereiken zonder de hulp van anderen. 14. Communicatieve vaardigheden: in staat zijn mondelinge en schriftelijke informatie op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen. 15. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid: in staat zijn mondelinge informatie op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen. 16. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid: in staat zijn schriftelijke informatie op begrijpelijke en kernachtige wijze over te brengen aan anderen. 17. Samenwerken in teamverband: het in staat zijn samen te werken om gestelde doelen te bereiken. Ook wanneer het persoonlijk belang (in)direct in het geding is. 18. Onderhandelingsvaardigheid: in staat zijn om ten opzichte van anderen een positie te handhaven en waar mogelijk te verbeteren door het tonen van inzicht en gevoel voor machtsverhoudingen en belangentegenstellingen. 19. Klantgerichtheid: in staat zijn rekening te houden met de verlangens en de behoeften van de klant. 20. Methodisch werken: in staat zijn het werk volgens een van tevoren bepaalde manier uit te voeren. 21. Accuratesse: in staat zijn onder verschillende omstandigheden nauwgezet te werken. 22. Luisteren: in staat zijn de gesprekspartner actief tot het geven van informatie en relevante feedback ter bevestiging hiervan te geven. 23. Probleemanalyse: in staat zijn oorzaken van een probleem op te sporen en verbanden te leggen tussen de vrijgekomen gegevens. 24. Abstractievermogen: het vermogen het concrete te ontdoen van het toevallige en het bepalende en zodoende tot de afleiding te komen van een begrip. 25. Oordeelsvorming: in staat zijn met behulp van relevante criteria, gegevens en handelwijzen tot een juiste beoordeling te komen. 26. Creativiteit: In staat zijn oorspronkelijkheid aan de dag te leggen bij het bedenken


van nieuwe werkwijzen of het oplossen van probleemsituaties waarvoor geen standaardoplossingen beschikbaar zijn. 27. Analytisch vermogen: in staat zijn verschillende aspecten die aan problemen ten grondslag liggen te onderscheiden en het belang hiervan te kunnen aangeven. 28. Doorzettingsvermogen: het in staat zijn ongeacht tegenslagen, tegenwerking en kritiek, doelgericht te werk te gaan. 29. Flexibiliteit: het in staat zijn om, indien er zich een kans of een probleem voordoet, zijn gedrag te veranderen dan wel aan te passen. 30. Emotionele stabiliteit: het onder (tijds)druk productief blijven; niet snel het geduld verliezen. 31. Stressbestendigheid: in staat zijn onder tijdsdruk, tegenspel en tegenslag effectief te blijven presteren. 32. Sensitiviteit: het in staat zijn behoeften en gevoelens van anderen te signaleren. 33. Prestatiemotivatie: het stellen van hoge eisen aan eigen werk; niet tevreden zijn met een gemiddelde prestatie. 34. Integriteit: het handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben.

21.2

Resultaten: competenties voor het uitvoeren van taken

Om te bepalen hoe belangrijk de genoemde competenties zijn voor het uitvoeren van de 86 taken (Rapport 1993) is een onderzoek uitgevoerd onder 75 informatici. Deze waren verdeeld over de volgende functies: 12 Informatica Adviseurs, 9 Applicatieprogrammeurs, 10 Systeemprogrammeurs, 9 Netwerk/data-managers, 9 Systeemontwerpers, 2 Informatie-analisten, 14 Informatie managers en 5 Projectleiders. Vier functies konden niet worden geclassificeerd. Aan hen is eerst gevraagd welke taken zij verrichten en vervolgens om aan te geven hoe belangrijk de verschillende competenties zijn voor het succesvol uitvoeren van die taken. Dit laatste konden ze aangeven door middel van een cijfer, waarbij 0 = niet belangrijk, 1 = minder belangrijk, 2 = tamelijk belangrijk en 3 = zeer belangrijk. De resultaten hiervan zijn in onderstaande matrix weergegeven. Een • betekent dat het gemiddelde van 2,5 of hoger is (zeer belangrijk), een + betekent een gemiddelde tussen 2 en 2,5 (belangrijk) en als er niets staat is het gemiddelde kleiner dan 2. Vier competenties zijn samengevoegd, omdat de mate van belangrijkheid voor de verschillende taken sterk overeenkwam en de kenmerken inhoudelijk veel op elkaar lijken. Dit betreft de volgende competenties:


-

Groepsgericht leiderschap + Individugericht leiderschap; Emotionele stabiliteit + Stressbestendigheid; Abstractievermogen + Probleemanalyse; Methodisch werken + Accuratesse.

De gegevens kunnen een leidraad vormen voor bij het opstellen van eisen die aan bepaalde taken dienen te worden gesteld. Bij het toepassen dient men rekening te houden met de volgende zaken. - De gegevens zijn ontleend aan mensen die de taken zelf uitvoeren. Dit betekent dat er een zekere mate sociale wenselijkheid een rol kan hebben gespeeld. Zo kunnen taakvervullers zelf van mening zijn dat bijvoorbeeld 'zelfstandigheid' belangrijk is voor het kunnen uitvoeren van een bepaalde taak, terwijl hun managers dat helemaal niet vinden. - De resultaten zijn nog niet gevalideerd. Dit betekent, dat er nog geen gegevens zijn over de samenhang tussen de mate waarin mensen bepaalde competenties bezitten en de prestaties op taken. - De vereiste competenties kunnen afhankelijk zijn van het uitvoeringsniveau van een taak. In het algemeen zullen bij een hoger uitvoeringsniveau zwaardere eisen worden gesteld aan de cognitieve capaciteiten van de uitvoerder. - Als men niet in een uitvoerende rol bij de taken betrokken is, zal men minder gewicht hechten aan de resultaten - Bij het samenstellen van een functieprofiel kunnen omgevingsfactoren een grote rol spelen.

Competenties

Taken 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 • • • + + • + + + • + + + • + •

Vakkennis informatica Kennis andere disciplines Omgevings- en branchekennis Commercieel inzicht Plannen en organiseren Groeps/individugericht leiderschap Conflicthantering Besluitvaardigheid Overtuigingskracht + + Didactische • + vaardigheden +

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 • + • • • • + + + +

+

+ +

+ +

+ +

+

• • •

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +


Initiatief Zelfstandigheid Communicatieve vaardigheden Mondelinge uitdrukking Schriftelijke uitdrukking Samenwerken in teamverband Onderhandelingsv aardigheden Klantgerichtheid Methodisch werken/accuratess e Luisteren Abstractieverm./pr obleemanalyse Oordeelsvorming Creativiteit Analytisch vermogen Doorzettingsvermo gen Flexibiliteit Emotionele stab./stressbesten digheid Sensitiviteit Prestatiemotivatie Integriteit

21.3

+ + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + • • • • + + + + • + + + + + • + + • + + + + + + + + + +

• + + + • • + + • • •

+ + + + + • + +

+ + + •

• + + + + + + + + + + + + + + + + • • • + • + • +

+ +

+ +

+ + + + + + • +

+ + +

+ + + + + + + +

Onderzoek competenties en taak-rollen (1994)

Taken worden in het algemeen uitgevoerd binnen een bepaald samenwerkingsverband


met andere medewerkers, zoals binnen een afdeling of project. Dit kan aanvullende eisen aan mensen die niet direct gekoppeld zijn aan de taken die men heeft, maar aan de rol die men vervult binnen een team. Daarom wordt ook aandacht besteed aan rollen. Een rol wordt gedefinieerd als de positie binnen een team van waaruit een medewerker zijn taken uitvoert. Bij het onderzoek in 1994 zijn de onderstaande zeven taak-rollen onderscheiden: 1. De besluitvormingsrol: ervoor zorgen dat besluiten genomen worden en het vaststellen van de besluiten 2. De adviserende rol: het ondersteunen en raadgeven bij het nemen van beslissingen 3. De creatieve rol: het aanleveren en/of ontwikkelen van nieuwe ideeen binnen een organisatie. 4. De verkennende rol: het verkrijgen van informatie, kennis en contacten buiten de eigen organisatie om taken uit te kunnen voeren en het inbrengen van ideeën en ontwikkelingen van externe herkomst. 5. De stimulerend leidinggevende rol: het motiveren van en kunnen delegeren aan ondergeschikten,zodat de betrokkenheid van eenieder vergroot wordt, waardoor bij het uitvoeren van de taken vanuit een saamhorigheidsgevoel gewerkt wordt. 6. De directief leidinggevende rol: het toezicht houden op en verantwoordelijkheid dragen voor het juist uitvoeren van taken door ondergeschikten. 7. De assisterende rol: het onder de verantwoordelijkheid van een ander uitvoeren van of helpen bij een taak. Om de aanvullende eisen te kunnen bepalen die aan een taak-rol verbonden zijn, is in het genoemde onderzoek ook nagegaan, hoe belangrijk de verschillende competenties zijn voor de beschreven rollen. De 75 deelnemende informatici werden eerst verzocht om aan te geven in welke rol men zijn taken verricht en vervolgens om voor de rollen die zij vervullen te beoordelen, hoe belangrijk de genoemde competenties hiervoor zijn. Hierbij werden dezelfde antwoordcategorieën gebruikt als bij de taken. De resultaten zijn weergegeven in de onderstaande matrix. Een n betekent dat het gemiddelde van 2,5 of hoger is; een + betekent een gemiddelde tussen 2 en 2,5; en als er niets staat is het gemiddelde kleiner dan 2. 1

In het rapport Taken, Functies en Competenties 2001 zijn enkele competenties vervallen of vervangen door anderen.


Nawoord Het NGI wil met het nieuwe rapport Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica een nieuwe standaard neerzetten op het terrein van de explicitering en de normering van de werkzaamheden van informatici. Hierdoor moet worden bereikt dat het beroep van informaticus wordt geprofileerd en vervolgens verder kan worden geprofessionaliseerd. Het rapport moet ook een basis bieden voor de verantwoordelijken voor de informatica-medewerkers en de verantwoordelijken voor de informatievoorziening in z'n totaliteit. De Werkgroep Functies heeft er dan ook veel zorg aan besteed om aan de verwachtingen van de toepassers van het rapport te voldoen. Dit nieuwe rapport is een behoorlijke update en uitbreiding ten opzichte van het rapport Taken en Functies in de Bestuurlijke Informatica van 1993. Ondanks de goede zorg voor de kwaliteit van dit rapport zullen in deze nieuwe uitgave nog slordigheden voorkomen. Ondanks alle zorg zullen lezers thema's ontdekken die wellicht verder kunnen of moeten worden uitgewerkt, of moeten vervolmaakt. Zaken die in een volgende druk van het rapport kunnen worden gecorrigeerd of aangevuld. Daarnaast onderkent de Werkgroep Functies dat er op onderwerpen ook binnen de Werkgroep discussies waren. Hoewel er een grote mate van consensus was over de uiteindelijke opzet en inhoud van het rapport, blijven er meningen en ervaringen die buiten het bestek van het rapport zijn gebleven. De Werkgroep Functies onderkent ook dat het vakgebied informatica nog steeds een enorme ontwikkeling doormaakt. Dit wordt geïnitieerd door de steeds verder gaande en zich steeds evoluerende toepassing van de informatietechnologie bij organisaties. Dit wordt mede mogelijk door de zich nog steeds snel ontwikkelende informatietechnologie zelf. Beide ontwikkelingen hebben hun invloed op de taken, functies, rollen en competenties van informatici. De Werkgroep Functies wil er dan ook zorg voor dragen dat het nieuwe rapport bij de tijd blijft, continu wordt geactualiseerd. De Werkgroep Functies wil eveneens een platform bieden voor discussies over het beroep van informaticus. De lezer wordt opgeroepen om zijn of haar commentaar, opmerkingen, ideeën, aanvullende behoeften, etc. aan ons kenbaar te maken. Een Internet-site voor het beheer van het model is in voorbereiding. Wij zijn voornemens dat deze site ook een discussieplatform biedt voor en over de ontwikkelingen in ons vakgebied. Vooralsnog wordt u uitgenodigd om uw reakties te mailen aan: [email protected].


(c) ten Hagen & Stam. Voorwoord

Recommend Documents