BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE

W O b D H BUDAPEST F Ő V Á R O S XVI. K E R Ü L E T I Ö N K O R M Á Y N Y Z A T JEGYZŐJE

T á r g y : Budapest XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiája 2011 - 2014

Tisztelt Képviselő-testület! A hazai önkormányzatok közül az elsők között szerepel a X V I . kerület Önkormányzatának Polgármesteri Hivatala abban a tekintetben, hogy két év tudatosan felépített és szakmailag kö rültekintően kivitelezett szervezetfejlesztési m u n k a eredményeként két új stratégiai dokumen tum készülhetett el: az egész hivatal működésének fejlesztését szolgáló Szervezeti Stratégia, valamint ennek egyik funkcionális stratégiája, az Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) Stratégia. Elmondható, hogy az elmúlt években több önkormányzatnál indult szervezetfejlesz tési munka, de azok az eredmények, amelyek a XVI. kerület Önkormányzat Polgármesteri Hivatalában születtek - így a most benyújtott stratégiai d o k u m e n t u m o k is - egyedülállóak, példaértékűek. Az önkormányzat és a hivatal vezetése folyamatosan figyelemmel kíséri a közigazgatásban zajló változásokat, nyitott minden, a hatékony munkavégzést segítő, az állampolgárok elége dettségét növelő változtatás iránt. A közigazgatás nagy átalakítása várhatóan 2013. január 1jéig tart, tehát feladat van bőven, ennek végrehajtását fontos stratégiai szemlélettel megközelí teni. A közigazgatási m u n k a hatékonyságának növelése mind Európai Uniós szinten, mind pedig a magyar kormányzat szintjén is elvárásként fogalmazódik meg. Az Államreform Operatív Program Monitoring Bizottságának ülésén az E U jelenlévő képviselői üdvözölték, hogy "vég re van stratégiája" a magyar közigazgatás-fejlesztésnek. Ez a koncepció a 2 0 1 1 . júniusban megjelenő M a g y a r y P r o g r a m , melynek általános célja a „hatékony nemzeti közszolgálat" megteremtése. A hatékonyság fogalmát M a x Weber és M a g y a r y Zoltán m é g abban a foga lomkörnyezetben írta le, hogy m i n i m u m eredményes - tehát a kitűzött cél elérése megtörté nik. Tehát lennie kell szakmai céloknak, az ezek megvalósítását leíró stratégiáknak és magá nak a stratégiai szemléletnek. A Magyary Program mind a négy fő pillérében, azaz a feladat, a szervezet, az eljárás és a hu mánpolitika/személyzet elindultak a hatékonyságjavító intézkedések. A közigazgatás is folyamatosan változik, már az ár-érték arány mellett előtérbe lép a fenntart hatóság, a biztonság, illetve az átláthatóság követelménye is. A közigazgatást az emberek mellett érthetővé kell tenni a szakapparátus számára is - tehát világosan kell leírnunk, hogy mit is akarunk elemi, és mit értünk többek között szervezeti célok, vezetői elvárások, sikerek, szervezeti kultúra alatt. A most elfogadásra javasolt Szervezeti Stratégia és az E E M Stratégia a fent említett szakmai elképzelésekkel, korszerű közigazgatási szemlélettel foglalja össze a szervezet- és a humánpo litikai fejlesztések célját, lépéseit, lehetőségeit. A Szervezeti Stratégia - összhangban a Magyary Programmal - figyelemmel van a következőkre: 1. A feladatrendszer tekintetében: Napjainkban is folyik a szakmai m u n k a arról, hogy az egyes állami feladatok a közigazgatás mely szintjén (a központi vagy a helyi közigazgatásban, a minisztériumokban vagy a háttérin tézményekben) oldhatók m e g a leghatékonyabban, illetőleg, hogy a helyi önkormányzatoktól

elkerüljenek az őket feleslegesen terhelő és sok erőforrást lekötő államigazgatási feladatok, s azokat részben kormányhivatalok, részben a 2013-tól felálló térségközpontok kapnák meg. Az államigazgatási feladatokat várhatóan szétválasztják önkormányzati és központi igazgatási feladatokra. A j e g y z ő hatáskörébe utalt feladatok döntő részét (például okmányirodai, építés hatósági, segélyezési, gyámhivatali ügyeket) a megalakuló térségközpontokhoz indokolt kon centrálni. A jelenlegi jegyzői feladatkör kettéválna. A polgármesteri hivatal vezetője a közgyű lést/képviselő testületet és a polgármestert kiszolgáló apparátust irányítaná, m í g a j e g y z ő a já rási/területi kormányhivatalt vezetné, tehát állami alkalmazásba kerülne. 2. A hatékony szervezeti működés tekintetében: Integráltabb, összefogottabb igazgatás jöhet létre korszerű m e n e d z s m e n t módszerek bevezeté sével, melyhez egy komplett, egységes ügyfélszolgálati rendszer kapcsolódik. Ennek fejlesz tése folyamatos feladat, amely kiterjed a szervezeti struktúrák, a folyamatok, irányítási rend szerek és technikák átalakítására. 3. Az eljárások tekintetében: A teljes közigazgatásban bevezetésre kerül az egységes módszertan szerint kialakított korsze rű tervezési rendszer, amely hozzájárul a kormányzati és szakmai célok eredményesebb meg valósításához. A közigazgatási szervezetek rendelkezni fognak aktuális, egységes módszertan szerint megfogalmazott szakpolitikai stratégiával, valamint a stratégiák végrehajtásának mód ját rögzítő akciótervekkel. 4. A személyzet megújítása tekintetében: Kidolgozásra kerül az új közigazgatási életpályarendszer, amely kiszámítható, biztonságos és tervezhető jövőképet fog biztosítani a tisztviselőknek. Az életpályarendszer alapját egy vilá gos munkaköri rendszer fogja képezni, melynek keretében munkakörönként meghatározásra kerülnek a célok, a fő felelősségek, a teljesítménymutatók, és a szükséges tudás, tapasztalat, kompetenciák. A z életpálya keretében a valóban szükséges ismereteket oktató és mérő vizsga rendszer és továbbképzési rendszer j ö n létre, lehetőséget nyújtva az élethosszig tartó tanulás ra, a közigazgatáson belüli mobilitásra. A Szervezeti Stratégia a hivatal felső-és középvezetőinek, valamint munkatársainak aktív részvételével, javaslataik beépítésével készült el. A dokumentum megfogalmazza a Polgármesteri Hivatal jövőképét, céljait, és a megvalósítás akciótervét (amely már megbontja az államigazgatási- és az önkormányzati feladatokat), va lamint annak n y o m o n követését, visszacsatolását. A stratégia középtávra szól és a jelentőségén nem csökkent a változás „szele", lehetősége, sőt a stratégiai gondolkodás megköveteli, hogy a folyton változó környezetet n y o m o n kövessük, elemezzük és alternatívákat dolgozzunk ki a megoldásokra vonatkozóan. A rendszergondol kodás lehetővé teszi, hogy a sikeres szervezeti működéshez szükséges elemeket folyamatosan vizsgáljuk, alakítsuk a hatékonysági tartalékok feltárása, m ű k ö d é s ü k optimalizálása érdeké ben: legyen szó akár a szervezet struktúrájáról, működési folyamatairól, személyi állományá ról, vezetési technikákról stb. A stratégia megvalósításához számos módszer, készség, ismeret, informatikai fejlesztés szük séges, amelyek bővítését már megkezdte a hivatal.

2

Ezt a fejlesztő munkát folytatná és segítené a Szervezeti Stratégiai dokumentum, mintegy egységes nyelvet biztosítva a szervezetben dolgozók munkájának szervezéséhez. Fentiek alapján kérem a Tisztelt Képviselő-testület támogatását az alábbi határozat elfogadásá hoz: Határozati javaslat:

Budapest Főváros XVI. kerületi Önkormányzat Képviselő-testülete a Budapest Főváros XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hiva tala Szervezeti Stratégia 2011-2014. koncepciót a mellékletben sze replő célkitűzésekkel elfogadja. Határidő: 2014. december 3 1 . Felelős: Kovács Péter polgármester (Elfogadása egyszerű szótöbbséget igényel.)

Budapest, 2 0 1 1 . május 11.

jegyző

Láttam:

polgármester

Az előterjesztés mellékletét képezi: 1. Budapest X V I . kerületi Önkormányzat Szervezetfejlesztési Stratégiája 2011 - 2014 2. Szervezeti Stratégiai akcióterv táblázat

3

E l f o g a d v a a . . . 7 2 0 1 1 . Kt. h a t á r o z a t t a l

XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatala

Szervezeti Stratégia

Tartalom Bevezetés Elvárások Folyamatos fejlesztés Alapelvek Etikai elvek A stratégia időhorizontja Helyzetelemzés A Hivatal szervezetének Jelen állapota - Diagnózis A Hivatal szervezetének Jövő állapota A Polgármesteri hivatal jövőképe Polgármesteri hivatal missziója Polgármesteri hivatal céljai Stratégiai térkép Mérhetőség, BSc Nézőpontok Akció-Cél mátrix BSc - Stratégiai célok A szervezeti célkitűzésekből következő feladatok, Akcióterv Az elkészült Akcióterv A Stratégiai vezetés é s szervezetfejlesztés A jövő paradigmája: az „empowerment" A célkitűzések végrehajtásának nyomon követése, monitoring, visszacsatolás A vezetői értekezletek A BSC bevezetése, alkalmazása . A teljesítményértékelési rendszer (TÉR) fejlesztése A CAF bevezetése, alkalmazása 1.sz. MELLÉKLET: AKCIÓTERV (

Oldal 2

3 3 3 4 5 5 6 6 9 9 9 10 13 13 14 14 15 16 17 18 19 19 20 22 24 26



Bevezetés Elvárások Elmondható, hogy a nemzetközi, európai uniós és a hazai elvárások a közigazgatással szemben megegyeznek: legyen hatékony, takarékos, átlátható, elszámoltatható, ügyfélbarát, feleljen meg az eközigazgatás követelményeinek. Ennek érdekében javítani kell a szervezetek működési hatékonyságán, a szolgáltatások színvonalán é s így az állampolgárok, vállalkozók gyorsan, a lehető legkevesebb bürokratikus akadállyal, eredményesen, szakszerűen, barátságos környezetben intézhessék hivatali ügyeiket. A helyi közösségek ügyeinek megszervezésében, a kedvező gazdasági-és társadalmi környezet kialakításában, a jövő nemzedék lehetőségeinek megteremtésében kiemelt szerepe van az önkormányzat vezetésének, hivatalának és háttérintézményeinek. A társadalmat érintő változtatások é s a helyi szintű döntések kidolgozásában széles körű párbeszédre, az érdekek meghallgatására é s figyelembe vételére van szükség. A fejlesztési forrásokért vívott harcban is azok a szervezetek tehetnek szert versenyelőnyre, ahol jól működik a döntéshozatali rendszer és a végrehajtáskor is megfelelően gazdálkodnak a szervezeti erőforrásokkal. A környezetből jövő változtatási igények, az újfajta munkatechnológiák elsajátítása, új teljesítménykövetelmények megjelenése maga után vonja a szervezeti struktúra átalakítását, a vezetési-, szervezési ismeretek bővítését. Ezeknek az elvárásoknak a szervezet akkor tud megfelelni, ha céljait, elvárásait, elképzeléseit megfogalmazza az alkalmazottai és a településen lakó választópolgárok számára egyaránt. így válnak érthetővé, követhetővé a testületi-és vezetői döntések, teljesítmények, maga a szervezet célja és működése.

Folyamatos fejlesztés A Budapest XVI. kerület Önkormányzata a változásokhoz történő alkalmazkodás elősegítésére EU forrásokból (ÁROP- 3.A.1/B) elindította a hivatal szervezetfejlesztését, melyet informatikai fejlesztésekkel támogatott meg, figyelemmel az e-ügyintézéssel szembeni követelményekre is. A fejlesztések célja az volt, hogy feltérképezzük a jelenlegi szervezeti működési mechanizmusokat, majd felrajzolva a jövőbeni működési rendszerünket, meghozzuk a változtatáshoz szükséges lépéseket korszerű menedzsment módszerek bevezetésével. A változtatáshoz rendszerszemléletű megközelítés szükséges, továbbá a vezetés által irányított tervszerű beavatkozás, a változásokra történő gyors alkalmazkodás és hatékony működés érdekében. A 2010-ben megkezdett szervezetfejlesztési tevékenységet két fázisra bontottuk: Az első fázisban a jelenállapot funkcionális feltérképezése, valamint a potenciális fejlesztési lehetőségek megfogalmazása, a problémák azonosítása volt a cél. A jelenállapot elemzés rangsorolja a lehetséges fejlesztési területeket, javaslatokat fogalmaz meg a vezetőknek a továbblépésre, azonosítja a második fázis mélyebb vizsgálatainak folyamatait, tartalmát; döntési lehetőséget kínál a fejlesztés irányára. A második fázisban az elfogadott fejlesztési javaslatok szervezeti adaptálása, szervezeti stratégiai kérdések megvitatása, a szemléletmód formálása, a szükséges szabályozások, változtatások, a folyamatokhoz rendelhető számszerű eredmények megfogalmazása történik meg. Ezt követően a HR stratégiában fogalmazzuk meg, hogy induljon el a szervezeten belül definiált pozícióprofilok, valamint az adott szervezeti pozícióhoz tartozó feladat és hatáskörök elemzése, ahol megvizsgáljuk a szükséges profilok és a szervezet kapcsolódó folyamatai közötti megfelelősséget. Amennyiben a munkaköri leírásokban is már követhetőek a változások, a felülvizsgált a teljesítményértékelés- és

Oldal 3


ösztönzésmenedzsment rendszer gazdálkodás új rendszere.


is már jól működtethető, valamint kialakulhat

az

erőforrás

A szervezetfejlesztés módszertani vázlata tehát a következő: - diagnózis: problématerületek és erősségek megállapítása, akciótervezés, - beavatkozás/megvalósítás szakaszában a diagnózis eredményeinek figyelembe vételével a folyamatfejlesztési, szervezetfejlesztési akciók megvalósítása, utánkövetés során a beavatkozások kiértékelése, hatásának vizsgálata a kitűzött mutatók, célok függvényében. A szervezetfejlesztés folyamatának fenntartása é s menedzselése. A szervezetépítésnek két szakasza van: a stratégiai szervezetépítés (státuszfelmérés) és az operatív szervezetépítés: struktúra-, folyamatok-, rendszerek-, kompetenciák áttekintése. Jelen stratégiai dokumentummal az operatív szervezetépítés történik meg.

Eredmények A közigazgatási szervezetfejlesztésben jártas szakértők és a köztisztviselők sikeres együttműködésnek eredményeként a XVI. kerület Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztési pályázata számos eredményt hozott, melyek alkalmazása, adaptálása történik meg a Szervezeti Stratégiai dokumentummal. Igy többek között az alábbi területeket érintette a szervezetfejlesztés első szakasza: kialakításra került a stratégiai menedzsment rendszere, ismertté vált a benne rejlő tudatos rendszergondolkodás lehetősége, megvizsgáltuk az intézmények felügyeletének, működésének, gazdálkodásának alternatíváit, - fejlesztettük a vezetői készségeket, bővítettük a beosztottak szakmai-, stratégiai-, projektmenedzsment- és informatikai ismereteit, javaslatokat dolgoztunk ki az egységes önkormányzati kontrolling rendszer kialakítására, elemeztük az ügyintézési idő csökkentésének lehetőségeit, a hivatal belső szervezeti egységei-, valamint a testületi munka hatékonyságának javítására informatikai fejlesztéseket indítottunk el: pl. projektkövető rendszer, testületi üléstámogató rendszer kidolgozásával, az ügyfélközpontú önkormányzat erősítésének további lépéseit fogalmaztuk meg, a szervezeti-és egyéni teljesítmények összekapcsolása, mérése és fejlesztése a BSc rendszer feltételeinek megteremtésével, a térinformatikai rendszer fejlesztése, a költségvetési gazdálkodás eredményességének javítását célzó javaslatokat fogalmaztunk meg, - megvizsgáltuk a partneri együttműködés további lehetőségeit az állampolgárokkal, civil szervezetekkel, vállalkozókkal, társönkormányzatokkal.

Alapelvek Jelen dokumentum célja, hogy összefoglalja a szervezetfejlesztési tanácsadókkal közösen elkészített szervezeti diagnózisokat és a szervezetfejlesztési elképzeléseket, akciókat továbbá az eredményeket hasznosítva, a már megszerzett ismeretek birtokában a szervezet önfejlesztéssel, a tudásmenedzsment alkalmazásával bármikor a változásokhoz tudja igazítani szervezeti kultúráját, működési folyamatait, szervezeti erőforrásait.

Oldal 4



A Szervezeti stratégia, mint alapstratégia a szervezet általános cselekvési irányaival foglalkozik, a működés/változás prioritásait, céljait határozza meg. Erre épülnek a „Funkcionális stratégiák", melyek az egyes szervezeti funkciók működését írják le: azaz egyrészt a funkció hatékony, optimális működtetését határozzák meg, másrészt a változásokhoz történő alkalmazkodást leíró képességek fejlesztését az ügyfelek igényeinek magasabb szintű kielégítése érdekében. Ilyen stratégiák lesznek többek között a HR Stratégia é s az Informatikai Stratégia. A szervezetfejlesztéssel a vezetés célja, hogy a hivatal közigazgatási menedzsment értelemben is modern, magas színvonalú állampolgárbarát szolgáltatásokat nyújtson egy szakmailag és készségeiben is felkészült állománnyal, korszerű munkamódszerekkel, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállással, költséghatékony megerősítésével. A nyitottság, környezetközpontú gondolkodás, esélyegyenlőség és partnerség igényeinek is megfelelve folyamatosan elemzi, értékeli é s alakítja a szervezetet.

Etikai elvek Az állampolgárok megelégedettségének elérése érdekében és a közszolgálat iránti elkötelezettségünk jeleként az Önkormányzatunk ügyfelei számára mindenkor biztosítja: -

a pártatlan é s humánus bánásmódot,

-

hogy partnerként kezeljük a közszolgáltatások igénybevevőit,

-

a megbízható, szakszerű munkavégzést,

-

a jogszabályokban előírtak szerint a közérdeket, az állampolgárok érdekeit képviseljük,

-

arra törekszünk, hogy a tevékenységünk végzése során megelőzzük az olyan helyzeteket, ahol valódi vagy potenciális érdekkonfliktusok merülhetnek fel.

A stratégia időhorizontja A szervezeti stratégia a 2011-2014-ig terjedő időszakot öleli fel. A gyorsan változó gazdasági-, politikai-, jogi környezet, valamint a helyi önkormányzati választási ciklusok is ezt a tervezési időszakot teszik reálissá. Az időszak feladataira a folyamatban levő közigazgatási korszerűsítési elképzelések, a jogi-és pénzügyi környezet változása, az esetleges EU stratégiai irányok változása lesz hatással, amelyeket az éves munkatervekben, akciótervekben lehet kezelni, így nem szükséges magának a stratégiának a megváltoztatása.

Oldal 5



Helyzetelemzés

A Hivatal szervezetének Jelen állapota - Diagnózis A helyzetelemzéshez a 8S-modellt használtuk, amely arra irányítja a figyelmünket, hogy a jövő építésének, a tartós sikernek, a stratégia megvalósításának az alábbi 8 elem együttműködése a feltétele: Stratégia (Strategy) -

Szervezeti struktúra (Structure)

-

Közös értékek (Shared values)

-

Viselkedési formák (Style)

-

Rendszerek (Systems)

-

Munkatársak (Staffs)

-

Képességek (Skills)

-

Összhangban működő csapatok (Synergistic teams)

A SWOT elemzésnél a fenti 8 szempont szerint igyekeztünk megállapításokat tenni a hivatal működésére. I.

SWOT elemzés az önkormányzati működésről: Változások alakítása / S W O T - a n a l í z i s W e a k n e s s e s - G y e n g e s é g e k (Belső/-) bürokrácia

S t r e n g t h s - E r ő s s é g e k (Belsó7+) - lakossági t á m o g a t á s -

lokálpatriotizmus

-

információ-kommunikáció á r a m l á s

-

lakossági igények ismerete

-

motiváció hiánya

-

stabil hivatali s t r u k t ú r a

-

alacsony környezetkultúra e l s z i g e t e l ő d é s a k e r ü l e t e n belül

-

ügyfélközpontúság

-

-

ú j d o n s á g o k r a nyitott hivatal

-

-

működést szabályozó jogszabályi

humánerőforrás-gazdálkodás rendszere

-

háttér

-

integrált r e n d s z e r e k h i á n y a

helyben lakó képviselők,

-

vezetői időgazdálkodás

munkatársak azonosulása -

kiemelkedő pályázati forrásgyűjtés

-

stabil i n t é z m é n y i r e n d s z e r

Oldal 6



O p p o r t u n i t i e s - L e h e t ő s é g e k (Külső/+) periféria/perem helyett KERTVÁROSI életforma

T h r e a t h s - V e s z é l y e k (Külső/-) - politikai: a felső vezetés személyi változásai, a közigazgatás átszervezése, jogalkotás túlszabályozása (inkoherencia)

dinamikus élettér=bekapcsolódni a főváros vérkeringésébe (kultúra, művelődés, oktatás, sport)

-

erősíteni az értékes lokálpatrióta közösségek szerepét=hagyományok megőrzése, új XXI.sz.-i hagyományok teremtése

humán: szakemberek hiánya („elszívó hatás"), közigazgatásba való bekerülés megnehezítése (versenyvizsga), fejlődni nem képes személyi állomány regnálása

az öt település karakterének erősítése mellett 1 igazgatási központ kialakítása a meglevő pozitív „előkép" erősítése

Mátyásföldi reptér funkciójának kialakítása Gyártelepek, kisvállalkozások, szolgáltatások beolvadása a Kertvárosi jellegbe Szabadidősportok (uszodák, sportpályák, kerékpárutak) lehetőségeinek kihasználása, fejlesztése A szervezetfejlesztésben alkalmazható menedzsment technikák gyakorlatba ültetése Shared Service Center-ek mőködtetése Intézményi irányítási, felügyeleti, ellenőrzési rendszer fejlesztése Integrált rendszerek kiépítése Szervezeti-és egyéni teljesítmények mérése -

Szervezeti tudás bővítése Pályázatírás, projektmenedzsment erősítése (pl. intézmények, vállalkozók irányába)

-

-

egyéb: társadalmi ellenszegülés, pályázatok teljesíthetetlen feltételei tervezhetetlenek a szervezeten belüli „kampány-jellegű" munkák

régióközponttá válás

-

gazdasági: euró bevezetése (?), további anyagi erőforrások elvonása

Vezetői coaching, tréningek, workshopok Teljesítményértékelés - ösztönzés motiválás rendszerének fejlesztése

Oldal 7



Ö s s z e s s é g é b e n elmondható, hogy hivatalunk stabil személyi állománnyal, erős hagyományokkal, sikeres múltbeli és jelenbeli működéssel jellemezhető. A vezetés elkötelezettsége a folyamatos fejlesztések mellett lehetővé teszi, hogy a szervezet állandóan újragondolja magát á hatékonyabb működés érdekében. De rendelkezünk még további fejlődési potenciállal is, amely tartalékok elsősorban a belső működés racionalizálásával, valamint a humánerőforrás gazdálkodás területének fejlesztésével tárhatóak fel. E lépések következtében várhatóan erősödik a stratégiai menedzsmentben rejlő előnyök sikeres alkalmazása. A folyamatok tisztázása, hatáskörök, felelősségek lehatárolása a konfliktusok csökkentésével javítja az együttműködést, növeli az egyéni felelősségvállalást, valamint hatékonyabbá, költségtakarékosabbá teszi a működést. A demokratikus vezetési stílus erősítésével megvalósítható a munkatársak nagyobb bevonása a döntés-előkészítésbe, ötleteinek, véleményének megkérdezése és figyelembevétele, a nagyobb önállósággal és felelősséggel való felruházás lehetősége. Ezzel egy időben a dolgozók megbecsültség érzete, fontosság-tudata is növekszik, amely a szervezet irányába való elköteleződést erősíti. A belső kommunikáció és információáramlás fejlesztése, a szervezeti célok lebontása, közvetítése a szervezet alacsonyabb szintjei felé szintén növeli a dolgozók elkötelezettségét, csökkenti a különböző területek közti súrlódási felületeket, valamint biztosítja, hogy a munkához szükséges információk időben eljussanak a megfelelő helyre. Ezzel jelentősen növelhető a csapatmunka hatékonysága. A fejlesztési folyamat sikerének záloga a vezetők elkötelezettsége, lelkesedése, ambíciója, amely a megfelelő eszközökkel megtámogatva kisugározhat a teljes szervezetre, új lendületet biztosítva a továbblépéshez.

Oldal 8



A Hivatal szervezetének Jövő

állapota

A Polgármesteri hivatal jövőképe -

„Legyen értelme, értéke és elismerése a munkánknak!"

-

„Miénk itt a tér!"

-

„Érted haragszom, nem ellened!" (Polgármesteri Hivatal vezetői)

A hivatal a törvényesség keretei között, magas színvonalú szakmai munkával és a korszerű menedzsment eszközök adta lehetőségekkel segíti a képviselő-testület munkáját és minőségi szolgáltatásokat nyújt ügyfelei, partnerei számára. Megőrizzük nyitottságunkat a fejlesztések, változtatások iráni folyamatos szervezetfejlesztés mellett javítjuk a szervezeti hatékonyságot, átláthatóságot, megbízhatóságot Példáját szeretnénk mutatni a XXI. századi kreatív, polgárközeli közszolgálatának.

Polgármesteri hivatal missziója -

Értékeink: fejlődés, erkölcs, egyetértés, átláthatóság, gördülékenység, tulajdonosi szemlélet, környezettudatosság, „ügyfélmentes iroda", ésszerűség, alázat, kötelességtudat, motiváció, elkötelezettség, innováció, rugalmasság, újdonságokra nyitottság, precizitás.

-

Amire büszkék vagyunk: „Örömteli szervezet", „Beavatottság", Bevonódás - „Történjen valami" (alulról jövő kezdeményezésre), Szervezeti kultúra. (Polgármesteri Hivatal vezetői)

Folyamatosan racionalizáljuk működési folyamatainkat, képzésekkel bővítjük a szervezeti tudást, lépésről-lépésre alakítjuk a kellemes és korszerű munkakörnyezet informatikai-és tárgyi feltételeit. A jól szervezett belső-és külső kommunikáció lehetőségeivel kiszolgáljuk a munkatársak és a kerület lakosságának információ igényét, bevonjuk őket a döntés előkészítésbe, alternatívák kidolgozásába, javaslattételbe. A stratégiai szemlélet erősítését a gazdálkodási folyamatok támogatására is fordítjuk. Intézményeinket a „jó gazda" szemléletével irányítjuk, felügyeljük.

Oldal 9



Polgármesteri hivatal céljai A hivatal céljai igazodnak az Európai Unió, a Kormány célkitűzéseihez és a XVI. Kerületi Önkormányzat Gazdasági Programjában foglalt elképzelésekhez. így többek között az e-közigazgatás, a hatékonyság é s átláthatóság, partnerség, ügyfélközpontúság, a kerületi fejlesztési projektek megvalósításának követelményeihez. Alapvető cél: a helyi önkormányzatokról szóló 1990.évi LXV. törvény által meghatározott kötelező é s az önként vállalható feladatok ellátása. Az önkormányzat alaprendeltetéséből kiindulva a nyújtott belső-és külső szolgáltatások alapján valósít meg célokat, mozgat erőforrásokat. Alapfunkciói tekintetében a polgárok számára szervezi, felügyeli a közszolgáltatásokat, a település fejlesztését. Ide tartozik a törvényeknek érvényt szerző hatósági működés is. Kiszolgáló funkciók körében az alapműködés feltételeit biztosítják (informatikai, pénzügyi, emberi erőforrás, technikai stb. feltételek) Menedzsment funkciókból adódóan az önkormányzat (testület, hivatal) működési színvonalának fenntartása, fejlesztése, a környezeti igényekhez történő alakítása a cél. Az önkormányzat polgármesteri hivatala ellátja az önkormányzat működésével, valamint az államigazgatási ügyek döntésre való előkészítésével és végrehajtásával kapcsolatos feladatokat, továbbá a nemzeti és etnikai kisebbségek jogairól szóló törvényben meghatározott feladatokat. A XVI.kerület Önkormányzat Polgármesteri Hivatala a közigazgatásban példaértékű vállalást tesz, amikor a munkavégzés mérésére bevezet néhány BSc (Balanced Scorecard) mutatót. Ezért már a szervezeti célok kialakításakor előretekint és a 4 BSc mutató alapján 4 stratégiai célt tűz ki, amelyek tovább bonthatóak operatív-, vagy részcélokra.

A stratégiai menedzsment témában tartott vezetői tréningen a résztvevők az alábbi szervezeti célokat fogalmazták meg: - A stratégiai menedzsment rendszer bevezetése az önkormányzatnál és intézményeinél 6 hónapon belül. - A TÉR átalakítása a hivatalban 1 éven belül - A hivatal szervezeti é s HR stratégiájának elkészítése 6 hónapon belül. Feladatracionalizálás Irodai környezeti igényesség - Felelősségvállalás (Szervezeti kultúra, munkaköri leírások karbantartása) - Legyen idő munkaidőben gondolkodni! Információáramlás, kommunikáció javítása (Polgármesteri Hivatal vezetői)

A fenti gondolatokat tovább bontjuk:

A hivatal fejlesztésének stratégiai céljai: Az önkormányzat hivatalának tudatos fejlesztéséhez rendelkezünk, és folyamatosan bővítjük ismereteinket A felső vezetés továbbra is elkötelezett a változásokhoz való alkalmazkodás korszerű módszereinek alkalmazásában. Az operatív vezetés motivációját, támogatását erősítenünk kell ahhoz, hogy ezt a hosszú folyamatot lépésről-lépésre, a stabilitás és a változás egyensúlyát fenntartva végrehajtsuk.

Oldal 10


A fejlesztési folyamat összefüggésben:

1.

évről-évre

áttekintendő


célrendszere

a

BSc

mutatószámrendszerrel

Stratégiai cél: Ügyfélbarát, szolgáltató kép erősítése: Szolgáltatási színvonal növelése, állampolgár barát ügyintézés: a közszolgáltatások minőségi teljesítése valójában azt jelenti, hogy az találkozik az ügyfelek várakozásaival és igényeivel.

Részcélok (Operatív célok): a fenti stratégiai cél elvezet a szolgáltatások minőségének mérésére vonatkozó igényekhez, hogy a szolgáltató képes legyen korrekciókra, ha szükséges, és javítani tudjon az általa nyújtott szolgáltatás minőségén, a bürokrácia leépítését szolgáló egyszerűsítések (pl. folyamatracionalizálás, interoperabilitás, iratkezelő rendszer fejlesztése) továbbvitele, a munkatársak készségeinek és ismereteinek fejlesztése - a szolgáltató típusú feladatellátást kell támogatnia a szervezeti kultúrának is, amely megteremti a munkatársak elköteleződését, bevonódását, - ennek erősítését szolgálja a rugalmas szervezeti struktúra, amely biztosítja a koordinációt, az információk gyors áramlását, a hatósági munka során az „egyablakos ügyfélszolgálatot", az önkormányzat által nyújtott szolgáltatásokban az elektronikus ügyintézés lehetőségeinek bővítése, továbbá informatív, interaktív önkormányzati portál további fejlesztése, partnerség erősítése, amely az önkormányzat, a civil szervezetek, a vállalkozók, az állampolgárok közötti kapcsolat rendszerének felülvizsgálatát, fejlesztését jelenti. Az együttműködés a helyi közösség érdekében történik, közvetlenül vagy közvetve úgy, hogy az önkormányzat kötelező feladatainak ellátását, de a civil szervezetek autonómiáját, önállóságát nem veszélyeztetheti. Folyamatosan fejlesztjük az együttműködés formáit. -

az intézmények szolgáltatási színvonalának emelése, az ehhez szükséges feltételek bővítése.

2.

Stratégiai fejlesztése:

cél: A

kerület

vagyonának

gyarapítása,

a Költségvetési

tervezés

Részcélok (Operatív célok): - feladatalapú költségvetési struktúra kialakítása az intézményeknél is, - a stratégiai menedzsmentet támogató BSC mutatószámrendszer kialakításában és nyomon követésében való részvétel a hivatal és az intézmények vonatkozásában egyaránt, az önkormányzati vagyon gazdaságos hasznosításával, a hatékony intézményi-és hivatali működéssel é s a likviditás nyomon követésének korszerű rendszereivel biztosítani kell a gazdálkodási tervszerűséget, stabilitást, a beruházások, fejlesztési projektek költségeinek megteremtése érdekében, - a hivatal és intézmények integrált gazdálkodási rendszerének kialakítását támogató szoftverek fejlesztése, bővítése.

Oldal 11


3.

-

-

-

-

-

-

ellátását

segítő

a hivatal é s az intézmények vonatkozásában az alap- és támogató folyamatok elválasztása, a működési folyamatok feltérképezése, a folyamatok korszerűsítése (BPR, LEAN), a bürokratikus szervezeti struktúrák egyszerűsítése, feladatok (de)centralizálása, az intézményrendszer irányítási, gazdálkodási, felügyeleti rendszerének fejlesztése, az osztott szolgáltatásközpontok (SSC) létrehozása, a szolgáltatási szint megállapodások (SLA) kialakítása, a hivatal és intézmények teljesítményeinek (output) definiálása minőségi jellemzőkben é s pénzügyi kategóriákban, a teljesítmények tervezése (feladatalapú tervezés), az intézményi finanszírozás átalakítása (normatív finanszírozás), stratégiai célrendszer kialakítása, feladatokra bontása, mérőszámok mellérendelése: ide értendő a hivatal é s intézmények tekinttében a jövőkép, a küldetés megfogalmazásától a stratégiai célok mérhetővé tételét, kommunikációját, é s a megvalósítás nyomon követését szolgáló kulcsmutatószám-rendszerek (Balanced Scorecard, CAF) közigazgatási szervezetekben történő alkalmazásáig terjedő feladatokat. belső- é s külső kommunikáció fejlesztése; az intézményi irányítási mechanizmusban a szolgáltatások nyújtása során keletkező adminisztrációs kényszer enyhítése, a hivatali é s az intézményi célok megfelelő szintű kommunikációja a hivatal és az intézmény alsóbb szintjei felé é s a visszajelzések eljuttatása a döntéshozói szintre, valamint az állampolgárokkal történő kommunikáció „többcsatornás" fejlesztése, változáskezelés: a hivatali feladatok ellátása, a közszolgáltatások fejlesztése során a változások kommunikálása, a kockázatok kezelése, az átalakuló, összeolvadó, részben megszűnő intézményrendszerben a kulcspozíciókban lévő munkatársak kiválasztása, képzése, motiválása, a szükséges létszám-racionalizálások „fájdalommentessé" tétele, a testületi munkát támogató informatikai fejlesztések alkalmazása (Testületi Üléstámogató Rendszer bevezetése), e g y s é g e s é s átlátható feladat-és projektkövető rendszert működtet, amely segíti a stratégiai menedzsment és a tervszerű gazdálkodás megvalósítását, összekapcsolását.

4.

-

Stratégiai cél: Az állami-és önkormányzati feladatok hatékony Folyamat- és szervezetkorszerűsítés, Teljesítménymenedzsment


A szervezeti kompetenciák

tudásmenedzsment építése, a tanulószervezet: Szakmai fejlesztése, a technológiai lehetőségek kihasználása:

és

szociális

a rendszergondolkodást segítő készségfejlesztések (pl. projektmenedzsment-, problémamegoldó technikák) vezetők, beosztottak részére. Az intézményvezetőknek stratégiai ismeretek bővítése, csapatépítést támogató programok, intranet lehetőségeinek bővítése a munkavégzést segítő tudástár létrehozásával, az ügyfélközpontú működést támogató képzések, szakmai, informatikai t u d á s építése belső képzésekkel, konferenciákon való részvétellel, a képzések, mint ösztönző-, motivációs lehetőségek alkalmazása, erőforrás-gazdálkodás, teljesítményértékelés, képzések összekapcsolása.

Oldal 12



Stratégiai térkép A Stratégiai térkép a nézőpontonként beazonosított legfontosabb szervezeti célok közötti logikai kapcsolat ábrája:

OfyMnrát,

Mérhetőség, BSc Nézőpontok Minden célhoz rendelhető BSc mutatószám, BSc nézőpont, amelyek között szintén összefüggés mutatkozik:

Oldal 13



Akció-Cél mátrix Az Akció-cél mátrix a beazonosított célok eléréséhez szükséges akciók/beavatkozások/cselekvések (és a hozzárendelt felelős viszonya. Akció

Cél

1

Cél

2

X

Cél

3

X

X X

X

X

X Cél

n

X

BSc - Stratégiai célok A hivatali lehetséges BSC nézőpontok a stratégiai célok tükrében: Nézőpontok Tanulás és fejlődés

Stratégiai célok a szakmai kompetenciák fejlesztése a szociális k o m p e t e n c i á k f e j l e s z t é s e a

technológiai

lehetőségek

kihasználására

épülő,

k o r s z e r ű Hivatal m e g t e r e m t é s e Belső folyamatok

a teljesítmény mennyiségi javítása a teljesítmény minőségi javítása valós igényeknek megfelelő projektek e r e d m é n y e s p r o j e k t e k finanszírozása

Ügyfelek

e l é g e d e t t s é g - n ö v e l é s az ü g y i n t é z ő k t e v é k e n y s é g é v e l e l é g e d e t t s é g - n ö v e l é s a hivatali i n f o r m á c i ó n y ú j t á s s a l elégedettség-növelés

az

ügyintézés

és

várakozás

körülményeivel e l é g e d e t t s é g - n ö v e l é s az ü g y i n t é z é s b i z t o n s á g á v a l ü g y f é l b a r á t , s z o l g á l t a t ó hivatali k é p e r ő s í t é s e Pénzügy

a kerület vagyonának gyarapítása költséghatékony működés likviditás j a v í t á s a

Oldal 14



A szervezeti célkitűzésekből következő feladatok,

Akcióterv

A stratégiaalkotás folyamatát a célok meghatározása után az oda vezető út megtervezése, azaz az akciók generálása követi. Ez csoportos alkotótechnika alkalmazásával, kreatív vezetői csapatban lehet eredményes. Miután ismerjük az adott és a várható körülményeket, a jövőképet é s a célokat meghatározhatjuk azokat a cselekedeteket, lépéseket, akciókat, amelyek a jövőkép elérése felé viszik a szervezetet. Ezek után már meghatározhatjuk, hogy mit jelent a stratégiai akció: olyan cselekedetek, amelyek segítségével a) a szervezet a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad, b) a környezeti lehetőségek kihasználhatóak, c) a környezeti veszélyek elkerülhetőek, d) az erőforrások é s képességek folyamatosan fejleszthetőek, e) az elért sikerek fenntarthatóak és megújíthatóak. A stratégiai akciók változást jelentenek, megvalósításuk időt vesz igénybe é s amelyek sikeréhez elengedhetetlen a végrehajtásért felelős személyek kijelölése és az erőforrások rendelkezésre állása. Az „akcióötletek" közül lesznek olyanok, amelyek tartalékként szolgálnak majd arra az esetre, ha többletforrások állnak majd rendelkezésünkre, vagy a már beindított akciókat bármilyen ok miatt le kellene állítani. A stratégiai akciók fő jellemzője, hogy jelentős változásokat indítanak be, például olyan szervezeti változásokat, amelyek a jelenlegi szervezeti kultúrától idegenek, így azok ellenállást válthatnak ki. Ezért a vezetésnek fontos feladata ezen akciók megértetése é s elfogadtatása. Az akciók megtervezése előtt áttekintettük a feladatrendszert, amely meghatározza a működésünket. A feladataink két fő csoportba sorolhatók: az első csoportba tartoznak a jogilag meghatározott automatizálható hatósági ügycsoportok, melynek vezetése igényli a hierarchikus szakmai irányítást, jellemzőjük a részfolyamatok integrálása a döntések automatizálása a Közigazgatási eljárási törvény (Ket.) jogi keretein belül. Ezt neveztük államigazgatási feladatcsoportnak. A másik csoportba a rosszul strukturált, projektben megvalósítható feladatok tartoznak, melyek horizontális együttműködést, rendszerint testületi, vagy polgármesteri döntést igényelnek, ide soroljuk az előző pontban leírtakhoz hasonlóan a városfejlesztés é s üzemeltetési feladatokat, valamint a humán közszolgáltatásokat. Ezeknek a munkafolyamatoknak az átalakításában a fejlesztés iránya mindenképpen a projektszemlélet erősítéséhez kapcsolódik, ami azt jelenti, hogy minden részfeladat, amely a közigazgatási feladatok megoldásához szükséges, egy felelősségi körhöz tartozzon. Integrálódjon az ügyintézésbe az ügyiratkezelés és a feladathoz kapcsolódó adatbázisok kezelése. Ez utóbbit önkormányzati feladatcsoportnak neveztük. Ezen túlmenően a szakmai feladatok erőforrás-ellátását biztosító feladatokat csoportosítottuk: emberi erőforrás-, műszaki-, gazdálkodási-, informatikai fejlesztési feladatcsoport. Az intézményi fejlesztések, az ügyfélszolgálati- és a partnerségi feladatok külön feladatcsoportot képeztek. így ö s s z e s e n 9 feladatcsoportban tekintettük át az akciókat.

Oldal 15



Az elkészült Akcióterv (lásd. 1. sz. Melléklet) az alábbi rendszerben készült: 1. sz. Melléklet A XVI.kenjlet Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiai Akcióterve (2011-2014) Sorszám

Időterv

Akció

Stratégiai Cél

Felelős é s Közreműködők

BSC mutató

feladatcsoport

A szervezeti akciótervet az alábbi elektronikus táblarendszerben tovább kell bontani, minél közelebb kell vinni minden érintetthez, munkatárshoz, intézményi körhöz.

STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉRTEKEZLET (- időpont -) - AKCIÓTERV TÁBLA

Melyik stratégi ai célt szolgálj a

Akció/Fel adat (kötelező v. önként vállalt) Mutató

Felelős vezető

Határi dő

Emberi Erőforrás (pl.az Egyéb érintett Pénzügyi Erőforrás Ügyosztály Erőforrás Kommunik (pl. ok) műszaki) áció módja (Ft)

Oldal 16

Kockázat és kezelése



A stratégia legyen mindenki mindennapi feladata. A stratégia megvalósításának k é p e s s é g e fontosabb, mint a stratégia minősége, ezért fontosnak tartjuk a projektmenedzsment ismeretek és működés fejlesztését is. Az önkormányzati/állami döntéshozatali mechanizmus korszerűsítése széles körű társadalmi részvétel (lakosság, civil, vállalati szektor), egyeztetés biztosításával érhető el már a nyilvánosság korai fázisában való részvétellel, amikor még az összes választási lehetőség nyitott és hatékony társadalmi részvétel valósulhat meg stratégiák/koncepciók, egyedi döntések, jogszabályok megalkotásánál. A stratégiai menedzsment előnyei felerősödnek olyan informatikai folyamattámogatások révén, amelyek biztosítják e módszer nyomon követhetőségét, dokumentáltságát a stratégiai é s operatív vezetés, de végeredményben az egész szervezet számára. Ilyen támogatást jelent a feladat-és projektkövető rendszerek, a testületi üléstámogató-, a BSc-rendszer informatikai megoldásai, továbbá a HR stratégiát leképező szoftvermegoldások alkalmazása. Ezekre a fejlesztésekre a XVI. kerület Önkormányzat vezetése kiemelt figyelmet fordít, ezzel jelentősen támogatva a hatékony munkamódszerek fejlesztését. A szervezeti teljesítmény növelése a közigazgatási szerveknek ajánlott, de ma még nem létfontosságú, hiszen a működési forrásaik legtöbb esetben függetlenek az elvégzett feladat mennyiségétől. A racionális feladat- és ügyintézés alapú gazdálkodás, az illetmény teljesítmény arányos emelése előnyökkel járna. Megállapítható, hogy nincs összefüggés input és output között sem egyéni, sem szervezeti szinten. A szemléletváltás a hatósági központú közigazgatásból a szolgáltató típusú közigazgatás felé mára már nem lehet kérdés. Ennek végig vitelében meghatározó szerepe van a stratégiai vezetésnek.

A Stratégiai vezetés é s szervezetfejlesztés A stratégiai vezetés főbb funkciói: a) b) c) d) e) f) g)

a szervezet működési irányának meghatározása (célkitűzés, jövőkép) a stratégia meghatározása (stratégiai gondolkodás, tervezés) a terv megvalósítása (operatív é s adminisztrációs feladatok) szervezés és átszervezés (a helyzetnek megfelelő átszervezési feladatok) a közösségi szellem kialakítása (motiváció, csapatszellem, erkölcsi normák) az önkormányzat külső kapcsolatai kiválasztani és fejleszteni a csapattagokat (tanuló szervezet kialakítása)

Ma a vezetők számára a saját kreativitásuk, a kreativitás feltételeinek biztosítása és a kreatív szervezet kialakítása alapvető fontosságú. A kreativitás hétköznapi értelemben alkotókészséget jelent. Valamilyen olyan új, haladást jelentő, műszaki jellegű megoldásnak a létrehozását, ami a gyakorlatban alkalmazható. A kreativitás és az innováció hasonló fogalmak, amelyek között átfedések é s jelentős különbségek is vannak. Az innováció célra orientáltan bevezetett alapvető változást jelent (minőségi, ugrásszerű), pl. munkafolyamatok és ezáltal szervezetek hatékonyabbá tétele, szolgáltatások fejlesztése. A hangsúly a bevezetésen van. A kreativitás magára az ötlet eredetiségére, annak megvalósítására és elterjesztésére helyezi a hangsúlyt. Az alkotás folyamatának lépései: előkészítés, lappangás, megvilágosodás, igazolás, megvalósítás.

Oldal 17



Egy szervezetet akkor tekintünk kreatívnak, ha adott körülményekhez (fizikai é s emberi feltételek) képest lényegesen több alkotó gondolat születik benne és valósul meg. Az innovatív szervezet előre adaptálja szerepstruktúráit, munkaerőit, eljárásait a várható változások elősegítésére. A kreativitás a körülmények megfelelő alakításával fejleszthető. Ezeknek az eljárásoknak az egyik része a személyiségre, másik része a gondolkodásra fókuszál. A menedzsment hagyományos modellje, amely szerint a hatalom a hierarchikusan szervezett, a beosztottait szigorú kontroll alatt tartó vezetés kezében van, nehezen tart lépés az állandó változáshoz való alkalmazkodással, stratégiai gondolkodással. Mind a vezetőknek, mind a beosztottaknak meg kell szabadulniuk bürokratikus reflexeiktől és meg kell tanulniuk önállóan, felelősségteljesen cselekedniük a lehetőségek adta keretek között.

A jövő paradigmája: az „empowerment" Az empowerment felhatalmazást jelent azaz a magasan képzett, a problémákat önállóan megoldani képes beosztottak felhatalmazása az autonóm cselekvésre. A beosztott nem csak a döntési jogot kapja meg, hanem a szükséges erőforrásokat is a rendelkezésére bocsátják. A környezet változása oly mértékben felgyorsul, hogy nincs idő a hierarchikus szolgálati út végigjárására, a feladatot ott és azonnal meg kell oldani, ahol az keletkezik.Siker=tudás és felhatalmazás A korszerű vezetésen kívül az egész szervezetet átható folyamatos tanulás biztosítja a fejlődést. Tanulószervezet: ahol egyéni és kollektív tanulás, állandó tudásnövelés és tudáshiány-keresés zajlik. A tudást menedzselik, azaz a szervezeten belül a tudást előállítják, megszerzik, tárolják, frissítik és elterjesztik. A tanulószervezet egyik fő törekvése, hogy megkülönböztető kompetenciákat fejlesszen ki, erősítsen meg a folyamatos megújulás érdekében. Az emberek fejében, adatbázisokban, licencekben, know-how-ban stb. megjelenő un. intellektuális tőke is mérhető (lásd BSc-módszer). A tudásmenedzsment gátja lehet a nem megfelelő vezetési rendszer, szervezeti struktúra vagy a kultúra, esetleg maguk a munkavállalók. Néhány gyakorlati lépést szem előtt kell tartanunk a stratégiai működés bevezetéséhez: - A stratégiai tervezési módszertant, menetrendet, a tervek típusait/összefüggéseit, készítésük karbantartásuk- ellenőrzésük folyamatát, résztvevőit és a stratégiai dokumentumok fő jellemzőit - a stratégiát az önkormányzat képviselő testülete döntésével intézményesíti és emeli be az önkormányzat egységes feladat-és hatásköri rendszerébe, szervezeti struktúrájába. - A stratégiai működés egyik legfontosabb külső garanciája a civil-és más szervezetekkel való stratégiai együttműködés és a nyilvánosság. Ezért elengedhetetlen a civil- illetve partnerségi stratégia kialakítása. Az EL) a partnerséget vertikális és horizontális értelemben is megköveteli a tervezésben, s a horizontális partnerséget kiterjeszti civil szférára is a gazdasági szereplőkkel egyetemben. - Az informatikai stratégiában biztosítani kell a stratégiai tervezést é s ellenőrzést támogató információrendszer moduljait (pl. tervinformációs, prognosztizáló modulok). - A folyamatos stratégiai szemléletet, a stratégiai terveknek az operatív működésbe való átmenetét a teljesítménykontroll biztosítja. Ezért meg kell határozni a teljesítmény elvárásokat, az ellenőrzési, minősítési rendszereket (pl. BSC). - A stratégiai menedzsment a szervezeti és működési szabályozásokban jelenik meg, ezért át kell tekinteni az SZMSZ-t, ügyrendet, folyamatszabályozásokat, munkaköri leírásokat és be kell építeni a szükséges új elemeket.

Oldal 18



A

célkitűzések

monitoring,

végrehajtásának

n y o m o n

követése,

visszacsatolás

A hivatal fejlesztésének nyomon követésére, a visszacsatolásra négy eszköz áll a vezetés kezében: 1. A stratégiai-és az operatív vezetés heti értekezleteinek rendjébe beépített elektronikus akcióterv tábla rendszeres áttekintésével folyamatosan lehetőség van a stratégia megvalósításának, szükség szerinti módosításának, a kockázatok nyomon követésének figyelemmel kísérésére. A szinte napi szintű nyomon követést támogatja számos informatikai fejlesztés, így a feladat-és projektkövető szoftver, a Vezetői Információs Rendszer, az önkormányzati naptár, a SALDO és az intranet fejlesztése és használata. Az integrált rendszerek számos adatot szolgáltatnak a stratégiához és annak BSc-vel történő méréséhez. 2. A BSc (Balanced Scorecard mérőszámrendszer) bevezetése, alkalmazása. 3. A TÉR (Teljesítményértékelési Rendszer) fejlesztése. 4. A CAF (Közös Értékelési Keretrendszer, a közigazgatási szervezetek teljesítményének értékelésére szolgáló rendszer) bevezetése, alkalmazása.

A vezetői értekezletek Az értekezletek új rendjével biztosítható a széles körű, folyamatos kommunikáció, visszacsatolás. Ezek során érzékeltetheti a vezetés, hogy kitart a bevezetett új rendszerek mellett (a szükséges korrekciók végrehajtásával) és ezt elvárja a szervezet minden munkatársától. Amennyiben az elkötelezettség a feltételek megteremtése után (pl. időt hagyni a változások megismerésére é s alkalmazására, oktatást és információkat biztosítani ezek elsajátítására) sem mutatkozik valaki részéről, akkor meg kell találni a negatív visszacsatolás formáit, módjait akár a teljesítményértékelési rendszerben. Ennek lehetőségeit előre ki kell dolgozni és előre kommunikálni a szervezet minden tagjával. Legyen egyértelmű és világos, hogy milyen kedvező hatása van annak egyéni é s szervezeti szinten egyaránt, ha jól teljesít mindenki és ugyanolyan világos legyen az is, hogy milyen feltételek nem teljesülése esetén milyen következményekkel számolhat a munkavállaló. A stratégiai értekezleteken legyenek projektértékelések, a hatósági feladatok teljesítésének értékelése, és magának a stratégia teljesülésének/ a változásokhoz szükséges beavatkozások megtételének nyomon követése. Ez megtehető az akcióterv táblákon is, majd később a mutatószámokkal is követve. Fontos, hogy az operatív vezetés alulról jövő kezdeményezésekkel segítse a stratégiai vezetést é s ezt értékeljék, hasznosítsák. Ellenkező esetben kihasználatlan erőforrásként, bátorítást nem kapva, a szervezeti tudás nem épül tovább. Tehát folyamatos oda-vissza áramló információ legyen a vezetői szintek között és a vezetők-beosztottak között. Ez egy fontos nem pénzbeli motivációs eszköz: odafigyelnek rám, meghallgatnak, javítottam ötletemmel a szervezet munkáját, eredményét. Ne feledkezzünk meg a stratégia évenkénti felülvizsgálatáról é s a gördülő tervezésről. A stratégia folyamatos monitoringja keretében értékelni kell az elmaradt, a megtörtént és a várható projekteket.

Oldal 19



A BSC bevezetése, alkalmazása A BSC-rendszer felhasználási lehetősége széles: segíti a stratégiai és operatív tervezést, a projektirányítást, a kockázatkezelési eljárásokat, a beszámolási- teljesítményértékelési- és ösztönzési rendszer működtetését, továbbá az informatikai támogatásokat. Tehát a BSc, mint diagnosztikai eszköz/vezetési és változtatási rendszer is jól használható.

Pénzügyi eredmények

Ügyfél kapcsolatok

Belső folyamatok

Jövőkép és stratégia

Tanulás, fejlődés, növekedés

A módszer alkalmazása nem egy szervezeti egység, pl. az ellenőrzés területének feladata, hanem a legfelső stratégiai szint eszköze. A BSc -vei a belső folyamatokat az értékteremtés mentén elemezzük, azaz a jelenlegi é s várható ügyfél igényekből kiindulva elemezzük a szervezet értékteremtő folyamatait. Az ügyfelek igényeiből való kiindulás pedig innovációra ösztönzi a szervezetet. Az innovációhoz pedig szükség van tudásra, „tanulásra, fejlődésre, növekedésre". A BSc rendszer kialakításához a stratégiai célokat és akciókat kell mérhetővé tennünk. A stratégiai térkép lebontása: STRATÉGIAI TÉRKÉP EGY-EGY ELEME

Célérték

Mutató

Pénzügyi nézőpont

Vevői nézőpont

Belső folyamatok nézőpont Tanulás, fejlődés nézőpont

Oldal 20

Akció



Ezt követően kialakul a hivatal BSc modellje:

•ügyfel-elégedettség •ügyfélbizaíom

Komplex BScmutató

Tanulás és fejlődés

Belső folyamatok

Ügyfelek

Humán erőforrás

Tipikus és atipikus ügyek mutatói

Ügyfél elégedettségi mutatók

mutatói Informatika és innováció mutatói

Projektmutatók

Pénzügy

Vagyoni helyzet mutatói Pénzügyi mutatók Hatékonysági mutatók

Oldal 21



Mint ahogy az a hivatal BSc modelljéből is látszik a szervezeti célokból egyéni teljesítménycélok, a szervezeti teljesítmény méréséből egyéni teljesítmények mérése alakítható ki. Ez egyszerre fentről lefele (top-down) és lentről felfele (bottom-up) építkező folyamat: egyszerre mutatja a stratégia lebontását és a meglevő erőforrások célokhoz igazítását. A BSC-vel a célok egyéniesítése, a mérés objektivizálása érhető el, ezáltal kapcsolódik az egyéni a teljesítményértékelési rendszerhez. A BSc a szervezeti teljesítmény mérésére alkalmas rendszer. A hivatali teljesítmény markáns szeletét adja a hivatali dolgozók egyéni teljesítménye, azonban a hivatali összteljesítmény többet jelent, mint a Hivatalban dolgozók egyéni teljesítményeinek egyszerű összegzése; az együttműködés, a csoportmunka, az ügyintézési é s egyéb belső folyamatok szintézise egy magasabb szintű, új minőségi kategóriát teremt. A teljesítmény két legfőbb összetevőjét a feladatvégzéssel összefüggő konkrét ügyintézés célszámai, valamint az egyéni kompetenciák adják. Az egyéni teljesítménymutatók bevezetésének lehetősége az értékelés objektív alapokra helyezésével kínál hatékony eszközt arra, hogy egyszerű, átlátható formában ragadjuk meg a dolgozók egyéni teljesítményét, a teljesítményben bekövetkezett elmozdulásokat, illetve egymással összehasonlíthatóvá teszi az azonos kategóriába tartozó mutatók értékét, közös nevező megtalálása esetén pedig az összegzést. A mutatók a felsővezetők számára azért is praktikusak, mert hosszas szöveges értékelések olvasása helyett néhány összesített mérőszámon keresztül szemléletes képet kaphatnak a hivatali dolgozók összteljesítményéről, melyet utána - érdeklődési területüknek megfelelően - részértékekre bontva vizsgálhatnak tovább.

A teljesítményértékelési rendszer (TÉR) fejlesztése A teljesítmény-értékelési rendszer egy, a teljesítménymérést, az értékelést és a motivációs rendszert magában foglaló komplex egység. A teljesítménykövetelmények alapját képező célokat a Képviselő testület határozza meg. A teljesítményértékelési rendszer működtetésének kereteit a Köztisztviselők jogállásáról szóló törvény (Ktv). határozza meg. A hivatal teljesítményértékelési rendszerének fejlesztése az éves célok kitűzésétől kezdve a féléves értékelési lépcső beépítésén át jut el az év végi értékelő megbeszélés tartalmi elemeinek tárgyalásáig, valamint a teljesítménynövelés érdekében tett intézkedések meghozataláig. A teljesítménycélokra vonatkozó tartalmi javaslatok között a célok egyéniesítését és a kompetenciák értékelésbe való bevonását kell kiemelni. Az értékelési folyamatba félidős kontrollra és visszacsatolásra pedig úgynevezett féléves teljesítmény-értékelő megbeszélés formájában lesz lehetőség. Az év végi értékelés fő újdonságtartalmát a vezetői értékelés önértékeléssel való bővítése, egyéni teljesítménymutatók képzése, valamint az értékelés során adott pontszámok súllyal (mennyiség:50%, minőség: 30%, kompetenciák: 20%) és hivatali belső arányokkal történő ellátása adja. Az értékelés teljesítménymutatókkal való alátámasztása alkalmat teremt az értékelés szubjektivitásának csökkenésére, a teljesítmény számszerű formában történő megragadására, valamint az egyéni teljesítmények összegzésére és egymással való összehasonlítására.

Oldal 22



Az értékelési folyamat korszerűsítése ma már nem teljes informatikai támogatás nélkül, amelynek feltétele a jelenlegi hivatali elektronikus rendszerek közötti együttműködés, a kétirányú kommunikáció lehetőségének (interoperabilitás) megteremtése.

A teljesítmény-értékelés megfelelő objektivitása lehetőséget teremt arra, hogy az értékelések eredményeire építve kidolgozzuk a motiváció é s szankcionálás rendszerét. A szabályozási folyamat lépéseinek, az értékelési és motivációs rendszer kapcsolódási pontjainak egyértelmű lefektetése biztosítja a jutalmazással, illetve szankcionálással kapcsolatos vezetői döntések elfogulatlanságát, megfelelő alátámasztottságát. A motivációs rendszer anyagi é s nem anyagi formáit áttekintve tudatosítjuk a jutalmazás mellett a szankcionálás rendszerét is. Az egyéni teljesítménymérés és -értékelés szerves részei legyenek azok a mutatók, melyek szervezeti egység, majd teljes szervezeti szintű összegzésével állnak elő a magasabb szintű mérőszámok értékei, információt és döntéstámogatást nyújtva a mindenkori vezetés számára:

Számos további fejlesztési lehetőség áll a Hivatal rendelkezésére ahhoz, hogy valóban korszerű értékelési rendszer szolgálhassa a stratégiai célok megvalósítását. A lehetőségek között említést érdemel a versenyszférában sikerrel alkalmazott teljesítménymenedzsment eszközök széles tárháza. Ezek alaposabb vizsgálatával, akár szakirodalmi kutatással értékes felismerések tehetők, melyek a gyakorlati hivatali teljesítmény-értékelés során is kamatoztathatók. Ilyen irányú vizsgálatok elvégzéséhez gyakorlott külső szakértők igénybevétele javasolt. Lehetőségként jelenik meg a tréningeken való részvétel is, ahol hozzáértő szakértők tapasztalataikon keresztül vezetik be a hallgatóságot a teljesítménymenedzsment alapjaiba vagy épp rejtelmeibe, az értékelő beszélgetések technikáinak fejlesztésébe. Ez utóbbinak azért is van jelentősége, mert az értékelést nem az értékelési folyamat kedvéért végezzük, hanem azért, hogy segítsük a jövőbeli fejlesztési irányok, teendők kijelölését, körvonalazását.

Oldal 23



A teljesítményértékelési rendszer fejlesztésének egy további lehetősége: a 360 fokos értékelés. A 360 fokos teljesítményértékelési rendszerben nem csak a felettes értékeli a beosztottat, hanem értékelnek az oldalirányú munkakapcsolatok (kollegák, ügyfelek, partnerek stb.) é s ha van alárendeltségi viszonyban levő munkatárs, akkor ő is. A minden irányból jövő vélemények átfogóbb, árnyaltabb képet adnak, nagyobb teret nyer az objektivitás. Ez utóbbira törekszünk a BSc rendszer bevezetésével is, a mérhetővé tétellel. A módszer további előnye, hogy több forrásból származó információkat lehet összegezni, - erősíti a csapatszellemet, amennyiben külső ügyfelet, partnert is bevonunk, javulás várható az ügyfél-és partner kapcsolatokban, - egyszerre ismerhetjük meg az egyéni és a szervezeti szintű teljesítményfejlesztés irányvonalait, kibontakozhatnak karriercélok, amelyek az utánpótlás tervezésben, létszámgazdálkodásban is felhasználhatóak, képzési igények fogalmazódhatnak meg, mérhetővé válhat a képzések hatékonysága, átfogó képet ad a szervezeti teljesítményről, szervezeti kultúráról, a SWOT analízishez ad információkat, - javítja a belső kommunikációt. A 360 fokos felmérések - több vezető értékelése esetén - a vezetői team átvilágításával a szervezetfejlesztés, szervezeti átalakítások inputjai is lehetnek. Összehasonlítható a felső- és a középvezetői kör által megfogalmazott prioritásokat, felmérhető ezek tekintetében az "egyetértés szintje", összegezhetőek a beosztotti kör elvárásai az eredményesebb, hatékonyabb munkavégzéshez, a szervezeti célok közös eléréséhez.

A CAF bevezetése, alkalmazása A Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) egy teljes körű minőségirányítási eszköz, azon a feltevésen alapul, hogy a szervezeti teljesítményt a vezetés által működtetett stratégián és tervezésen, a munkatársakon, a partneri kapcsolatokon, illetve az erőforrásokon, valamint a folyamatokon keresztül lehet elérni. A metodika olyan önértékelési keretet nyújt, ami koncepcióját tekintve hasonló a nagyobb TQM (teljes körű minőségirányítás) modellekhez, különösen az EFQM-hez, de sajátosan a közigazgatási szervezetekre tervezték, figyelemmel a köztük lévő különbségekre é s sajátosságokra. A CAF alkalmazása a szervezetnek megfelelő keretet nyújt az állandó fejlesztési folyamat beindításához. A CAF az alábbiakat nyújtja: - bizonyítékokon alapuló értékelést az európai országok közszféráiban széles körben elfogadott kritérium-készlet alapján, - az előrehaladás és a teljesítmény kimagasló szintjeinek megállapítását, - következetes irányítás, szervezetfejlesztés kialakítását - eredmények-támogató megoldások-adottságok közötti kapcsolat létrehozását - a munkatársak bevonásának lehetősége a fejlesztési folyamatokba - benchmarking lehetősége

Oldal 24


-

a minőségügyi kezdeményezések beintegrálása a munkafolyamatokba

-

a haladás időbeni mérése az időszakos önértékelés révén.


A CAF egyik kötelező eleme az értékelési rendszer. Bár az erősségek, fejlesztésre szoruló területek feltárása é s az ehhez kapcsolódó fejlesztési intézkedések az önértékelés legfontosabb kimenetelei, a szervezetek néha túlságosan az értékelésre összpontosítanak. A CAF-modell minden egyes alkritériumának é s kritériumának értékelése 4 fő célból történik: -

a fejlesztési tevékenységek követendő irányainak jelzése saját előrehaladásunk mérése

-

a jó gyakorlati megoldások azonosítása

-

tanulás más partnerektől.

A CAF értékelést a szervezet saját választása, igénye szerint alkalmazhatja. A CAF vizsgálja a szervezeti adottságokat, valamint értékeli a szervezet által elért eredményeket. Lényeges eleme az önértékelési kérdőív kitöltése, amelyet a hivatal vezetői, munkatársai végeznek el. Általános keretet biztosít az értékeléshez a kilenc fő kritérium (a vezetés, a stratégia és tervezés, az emberi erőforrás-gazdálkodás, az együttműködés é s erőforrások, a folyamat- és változásmenedzsment, az ügyfél-, állampolgár-központú eredmények, a munkatársakkal kapcsolatos eredmények, a társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények és az alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények) vizsgálata. Az önértékelési rendszer segítségével egyszerűen elvégezhető a szervezet kritikai értékelése. A belső értékelés költségtakarékosabb, mint a kívülről irányított értékelések, emellett pedig teret enged az alkalmazottak számára az észrevételeik ismertetésére is. A fenti módszerek, illetve azok különböző kombinációja széles rálátást ad a szervezetben folyó munkáról, hangulatról a fejlesztés további lehetőségeinek meghatározásához.

A Szervezeti Stratégia megfelelő alapot és keretet ad középtávon is a szervezeti célok megfogalmazására és elérésére, a funkcionális stratégiák kidolgozására és megvalósítására. A vezetés kitartása a megvalósítás kulcsa. A szervezet minden tagjának sok sikert kívánunk a stratégia megvalósításához, a korszerű közigazgatás építéséhez!

Oldal 25


l.sz. MELLÉKLET:

AKCIÓTERV

Oldal 26

1.sz. Melléklet A XVI.kerület Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiai Akcióterve (2011-2014) Felelős és Sorszám Stratégiai Cél Akció Időterv BSC mutató Közreműködők Ügyfélbarát szolgáltató kép "Fejlődő Kertváros Program 2010-2014" erősítése, A kerület fejlesztési prioritásainak meghatározása vagyonának gyarapítása, figyelemmel a fejlesztési, pályázati Belső folyamatok, önkormányzati Folyamat-és forrásokra (Sashalom piac, Bölcsőde, Ügyfélkapcsolatok, feladatcsoport szervezetkorszerűsítés, csapadékvíz, energiatakarékos, Pénzügyi Képviselő testület, 1. Szervezeti akadálymentesítés, oktatási intézmények 2011. január-március, eredmények, Jegyző, tudásmenedzsment fejlesztése...). Ezt követően a program Tanulás-fejlődés Gazdálkodási majd a megvalósítás építése megvalósítása 2014-ig folyamatos. mutatók Ügyosztály vezető 2014-ig folyamatos

2.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment

Környezettudatos közbeszerzési eljárás kidolgozása a Közbeszerzési törvénnyel összhangban

3.


Bővülő pályázatírási-és projektmenedzsment feladatok a vállalkozások és az intézmények részére (intézmények felé SSC-ként)

Szabályzatok felülvizsgálata

Államigazgatási feladatcsoport 4.

5.

Szervezeti tudásmenedzsment építése, a tanulószervezet


Stratégiai menedzsment rendszer működtetése

Kidolgozás: 2011. április-december, fenntartás folyamatos

Polgármesteri Kabinet vezetője

Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények

2011. januártól folyamatos

Polgármesteri Kabinet vezetője

Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények

SzMSz. 2011. április 30-ig, a többi szabályzat esetében 2011. januárdecember31.

Jegyző és Igazgatási Ügyosztály vezető

Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés

Jegyző é s HR vezető

Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények, Tanulás-fejlődés mutatók


6.


Folyamat-és szervezetkorszerüs ítés, Ügyfélszolgálati teljesítménymenedzsment, feladatcsoport Ügyfélbarát szolgáltató kép 7. erősítése

8.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesitménymenedzsment

9.

Folyamat-és sze rveze tkorsze rű s ítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése

10.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése

Új ilktatórendszer fejlesztése

Egyablakos ügyintézésre áttérés

Igazgatási Ügyosztály és Ügyfélszolgálati Ügyosztály létrehozása

E-ürlapok kidolgozása, bevezetése

Ügyfélszolgálati munkatársak készségfejlesztése

2011. j a n u á r - 2 0 1 1 . június 30

2011. december 31-ig

2011. április 30-ig

2011. december 31ig, majd folyamatosan

2011. december 31ig, majd folyamatosan

Jegyző é s Polgármesteri Kabinet vezetője


Jegyző é s Polgármesteri Kabinet vezetője




Jegyző és Polgármesteri Kabinet vezetője


Jegyző és HR vezető


11.


12.


Gazdálkodási feladatcsoport 13.

Ügyfélszolgálati munkatársak utánpótlás tervezése, rendszer kidolgozás, majd bevezetés

2011.december 31-ig, majd folyamatosan

Az informatikai fejlesztések szervezeti változásainak (munkaköri leírások, 2011. február-2011. szervezeti struktúra, ügymenet) lekövetése június 30.

A kerület vagyonának gyarapítása,

A nullbázisú költségvetés tervezés működtetése az intézményeknél (már folyamatban levő feladat)

2011. évben folyamatosan

14.

A kerület vagyonának gyarapítása,

A nullbázisú költségvetés tervezés kialakítása a hivatalban

2011. szeptember december 31.

15.


Intézményfejlesz tési feladatcsoport 16.


BSC-rendszer kialakítása a hivatalban ( többek között a Projektkövető- é s a feladatkövető rendszerek adatainak felhasználásával)

Döntés a GAMESZ gazdálkodással kapcsolatos intézméyi feladatainak esetleges bővítéséről

2011. február-2011. június 30



Jegyző, Polgármesteri Kabinetvezető, HR vezető

Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés mutatók

Alpolgármester, Jegyző, Gazdálkodási Ügyosztály vezető Jegyző, Gazdálkodási Ügyosztályvezető

Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények, Tanulás-fejlődés mutatók Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények

Jegyző, Belső folyamatok, Polgármesteri Ügyfélkapcsolatok, Kabinetvezető, HR Pénzügyi vezető, eredmények, Gazdálkodási Tanulás-fejlődés Ügyosztályvezető mutatók

Képviselő testület, Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok, Jegyző, Pénzügyi Gazdálkodási eredmények, Ügyosztály vezető, Tanulás-fejlődés GAMESZ vezető, mutatók intézményvezetők 2011. december 31-ig

17. Partnerség feladatcsoport 18.


Az intézmények irányításának, felügyeletének, gazdálkodásának fejlesztéséről alternatívák kidolgozása, döntés

Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. A kerület "Kertváros-kártya" bevezetése (a helyi vagyonának gyarapítása. vállalkozók - a lakosság az önkormányzat Folyamat-és együttműködésének erősítése). Erről szóló szervezetkorszerűsítés. döntés meghozatala.

19.

Ügyfélbarát szolgáltató kép Helyi vállalkozások ösztönzését támogató erősítése. A kerület szabályozók megalkotása, (pl. a Cinkotai vagyonának gyarapítása. ÜSZI-ben vállalkozó vállalkozóknak ad Folyamat-és tanácsot. A Jókai Vállalkozó Iroda szervezetkorszerűsítés. civileknek is ad tanácsot.)

20.

Ügyfélbarát szolgáltató kép A vállalkozókkal, lakossággal, civilekkel erősítése. A kerület folytatott együttműködés formáinak vagyonának gyarapítása. fejlesztése: SMS, Honlap, ePoldi, eFolyamat-és pályázás, ügyfélkapu, ÜSZI nyomtatványok szervezetkorszerűsítés. stb....

21.

Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés.

A lakosság részére szervezett rendezvényekbe a testvérvárosi kapcsolatok és az önkorményzati intézmények bevonása.

Ügyfélbarát szolgáltató kép

A Polgármesteri Hivatal épületében a földszinten található

Alpolgármesterek, Jegyző, Kabinetveztő, GazdálkodásiOktatási Ügyosztályveztők, Intézményvezetők, 2011. december 31-ig GAMESZ vezető


Képviselő testület, Jegyző


2011. június 30-ig

Képviselőtestület, Jegyző


2011. január folyamatosan

Polgármesteri Kabinet vezetője, Jegyző


2011. január folyamatosan

Polgármesteri Kabinet vezetője, Jegyző


Polgármesteri Kabinet vezetője,

Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok,

2011. június 30-ig

22. Műszaki fejlesztési feladatcsoport 23.

24.

25.

erősítése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés.

tájékozódási/tájékoztatási lehetőségek átalakítása, fejlesztése.

A kerület vagyonának gyarapítása. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés.

A polgármesteri Hivatal épületének felújítása:"Zöld Ház"-program a KEOPpályázati lehetőségek kihasználásával. 4 éves felújítási terv. Döntés az alternatívákról.

Pénzügyi eredmények

Belső folyamatok, Polgármesteri Kabinet vezetője, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi Jegyző, Műszaki eredmények Ügyosztály vezetője

Belső folyamatok, Polgármesteri Kabinet vezetője, Ügyfélkapcsolatok, Az épületfelújítási programhoz tartozó Pénzügyi Jegyző, Műszaki pályázatok é s engedélyeztetés elindítása. 2011. december 31-ig Ügyosztály vezetője eredmények A szebb irodai környezetért mindenki tehet, az erre való igényesség, mint cél, Folyamat-és beépíthető a teljesítményértékelési 2011. április 30 Jegyző, Műszaki szervezetkorszerűsítés, rendszerbe. (Az arculat-építés december 31 Ügyosztályvezető, Belső folyamatok, teljesítménymenedzsment. szempontjából ez kiemelten jelentkezik az (beépítése a TÉR-be), Ügyfélkapcsolatok, Polgármesteri Ügyfélbarát szolgáltató kép ügyfelek fogadására kialakított tereknél, pl. majd a fenntartása Pénzügyi Kabinetvezető, HR erősítése ügyfélszolgálaton.) folyamatosan eredmények vezető

28. Informatikai

Folyamat-és

27.

2011.júliusig

Jegyző, Műszaki Ügyosztály vezetője

A kerület vagyonának gyarapítása. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés.

A kerület vagyonának gyarapítása. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés. Folyamat-és szervezetkorszerűs ítés, teljesítménymenedzsment A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés

26.

2011. szeptemberdecember 31.

Az intézmények épületeinek felújítása a KEOP-pályázati lehetőségekkel. Döntés Az intézmények "Műszaki Tervtárának" elkészítése (tervek felkutatása, digitalizálása stb.) Az intézmények hiteles energia fogyasztásának kimutatásait begyűjteni. (KEOP pályázati feltétel)

Polgármesteri Kabinet, Belső folyamatok, Alpolgármesterek, Ügyfélkapcsolatok, Jegyző, Műszaki Pénzügyi Ügyosztály vezető 2011. március eredmények Intézmények vezetői, Műszaki 2011-ben folyamatos Ügyosztály vezetője Belső folyamatok Intézmények Belső folyamatok, vezetői, Műszaki Pénzügyi eredmények 2011. február-április Ügyosztály vezetője

fejlesztési feladatcsoport 29.

szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése

Az ügyfélforgalom mérésének elindítása

30.


31.

Projektkövetö rendszer (benne a feladat kiadó rendszer és a VIR is) 2010. december 15-től kötelezően használandó. A Folyamat-és rendszer működésének nyomon követése, szervezetkorszerűsítés, a rendszerből felhasználható adatok BSCteljesítménymenedzsment hez, TÉR-hez rendelése.

32.


33.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése. Intranet működtetése, weblappá fejlesztése

Az ügyfél várakozási idő mérésének elindítása (a rendszer kialakítása, bevezetése)

Honlap fejlesztése

2011. áprilistól folyamatosan

2011. áprilistól folyamatosan

Kabinetvezető, Jegyző

Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények, Ügyfélkapcsolatok


Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények, Ügyfélkapcsolatok, Tanulás-fejlődés


Belső folyamatok, Pénzügyi eredmények, Ügyfélkapcsolatok, Kabinetvezető, Jegyző, HR vezető Tanulás-fejlődés

2011.januártól folyamatos





2011. májustól

r~» _ 1 " z _ 1.

A-I -

öeiso ToiyamatoK, Pénzügyi eredmények, Ügyfélkapcsolatok, Tanulás-fejlődés

36.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, Kabinetvezető, teljesítménymenedzsment Új iktatórendszer bevezetése, működtetése 2011. jóniustól Jegyző Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Belső folyamatok, Ügyfélbarát szolgáltató kép Pénzügyi erősítése. Szervezeti eredmények, tudásmenedzsment Ügyfélkapcsolatok, építése. Informatikai Stratégia kidolgozása 2011. február - április Kabinetvezető Tanulás-fejlődés Folyamat-és Kabinetvezető, szervezetkorszerűsítés, Testületi üléstámogató rendszer 2011. januártól Jegyző, Szervezési Belső folyamatok, teljesítménymenedzsment működtetése folyamatos Ügyosztály vezető Ügyfélkapcsolatok

37.

Az Intraneten belül az "önkormányzati Folyamat-és Naptár" létrehozása (adatbázis: szervezetkorszerűsítés, Szervezezési Ügyoszt., elektronikus forma: teljesítménymenedzsment Kabinetvezető)

34.

35.

Kabinetvezető, Jegyző, Szervezési Ügyosztály vezető


38.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, Az ügyfélszolgálaton bizonyos ügytípusokra teljesítménymenedzsment. (pl. állampolgársági-, építéshatósági ügyek) Ügyfélbarát szolgáltató kép elektronikus időpont kérési rendszer 2011. szeptembertől erősítése kialakítása folyamatosan


Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok

39.



Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok

Ügyfélelégedettség felmérés

2011. februármárcius

2011. szeptemberig

Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok, DÁn7i"inwi <

40.

M i\eiuiei vdyyuiidiidiN gyarapítása

41.

A kerület vagyonának gyarapítása

ePoldi rendszer működtetése a kerületben folyamatosan A kerület meghatározott pontjaira kihelyezni a vandáibiztos konzolokat (ePoldi működtetéséhez) 2011. december 31-ig

42.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, A stratégiai menedzsment rendszer teljesítménymenedzsment. informatikai támogatása (pl., a Stratégiai-és Szetvezeti operatív tervezés é s nyomon követés tudásmenedzsment elektronikus felületeinek kialakítása, építése. működtetése)

43.


HR feladatcsoport 44.

45.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A kerület vagyonának gyarapítása.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment A kerület vagyonának

A teljesítményértékelési rendszer informatikai támogatása

HR Stratégia kialakítása

Emberi Erőforrás Iroda kialakítása (SSC feladatkör és működés megteremtésével)

2011. április decemberig

2011. decemberig

2011. február

2011.április decemberig

Kabinetvezető

rcnz.uyyi eredmények ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények


Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények


Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Pénzügyi eredmények

Jegyző, HR munkatárs


Jegyző, HR munkatárs


Kabinetvezető

46.

gyarapítása, szervezeti tudásmenedzsment Tudatos létszámgazdálkodás rendszerének építése. Folyamat-és kialakítása és működtetése a hivatalban és szervezetkorszerűsítés, az intézményeknél teljesítménymenedzsment.

47.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A kerület vagyonának gyarapítása. Ügyfélbarát szolgáltató kép A létszámgazdálkodásnak megfelelő erősítése. utánpótlás- é s képzési rendszer kialakítása

48.

"2012. év" 49.

50.

Folyamat-és A stratégiai működést lekövető munkaköri szervezetkorszerűsítés, leírások felülvizsgálata a hivatalban é s az teljesitménymenedzsment SSC feladatkörben Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti tudásmenedzsment A stratégiai menedzsment rendszer építése. A kerület működtetése szervezetfejlesztéssel vagyonának gyarapítása. támogatva Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A CAF bevezetése

2011. április decemberig

Jegyző, HR munkatárs, intézményvezetők

tseiso roiyamatoK, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények

2011. decemberig

Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi eredmények Jegyző, HR vezető

2011. decemberig

Jegyző, HR vezető


2012. januárdecember

Belső folyamatok, Jegyző, Tanulás-fejlődés, Kabinetvezető, Ügyosztályvezetők, Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi Alpolgármesterek, eredmények Képviselő testület

2012. márciusig


51.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. A kerület vagyonának gyarapítása.

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése (a 360 fokos értékelés, mint további lehetőség)

52.

A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, tudásmenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése.

53.

Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése.

54.

55.

2012. január -május


A polgármesteri hivatal épületének felújításához kapcsolódó kiviteli terv és pályázatok elkészítése, figyelemmel kísérése.

2012. január-2012. december

Polgármesteri Kabinet vezető, Jegyző, Műszaki Ügyosztály vezető

Ügyfélkapcsolatok

A kerületi információs pavilon helyének megváltoztatása.

2012. január-2012. december

Kabinetvezetö, Jegyző

Ügyfélkapcsolatok

A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti Az intézmények irányításának, tudásmenedzsment felügyeletének, gazdálkodásának építése. fejlesztéséről született döntés végrehajtása A kerület vagyonának gyarapítása, Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti tudásmenedzsment Stratégiai menedzsment rendszer építése. kialakítása az intézményeknél

Alpolgármesterek, Kabinetvezető, Jegyző, Intézményvezetők, Belső folyamatok, Gazdálkodási-és az Tanulás-fejlődés, Oktatási Ügyosztály Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi 2012. január-2012. vezetője, GAMESZ vezető eredmények december Alpolgármesterek, Kabinetvezető, Jegyző, Intézményvezetők, Belső folyamatok, Gazdálkodási-és az Tanulás-fejlődés, Oktatási Ügyosztály Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi 2012. január-2012. vezetője, GAMESZ vezető december eredmények

56.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. A kerület vagyonának gyarapítása.

57.


58.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A kerület BSC-rendszer kialakításának befejezése, vagyonának gyarapítása. működtetés

59.


SSC rendszer működtetése az intézményeknél

Ügyfélelégedettség felmérés a honlapon keresztül

Az ePoldi működtetéséhez szükséges emberi erőforrás biztosítása (pl. a drága eszközöket is megbízhatóan, jól kezelő parkőrök felvételének lehetősége)

Alpolgármesterek, Kabinetvezető, Jegyző, Intézményvezetők, Belső folyamatok, Gazdálkodási-és az Tanulás-fejlődés, Oktatási Ügyosztály Ügyfélkapcsolatok, Pénzügyi 2012. január-2012. vezetője, GAMESZ vezető eredmények december

2012. január december

2012. decemberig

2012. március december



Kabinetvezetö, Jegyző




62.

A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése. A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése.

63.

A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment.

"2013. év" 60.

61.

64.

Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. A kerület vagyonának gyarapítása. Folyamat-és

Likviditási tervrendszer elektronikus fejleztése a SALDO-n keresztül

SALDO bevezetése a hivatalban és az intézményeknél

VEZINFO bevezetése az intézményeknél

A polgármesteri hivatal épület-felújítási munkáinak kivitelezése.

Pályázati űrlapok és további elektronikus űrlapok elérésének teljeskörűsége, kizárólagos használata az önkormányzatnál.

Polgármesteri Kabinetvezető, Gazdálkodási Ügyosztályvezető, Jegyző 2013. december 31-ig


Polgármesteri Kabinetvezető, Gazdálkodási Ügyosztályvezető, Jegyző


Kabinetvezető, Jegyző, Intézményvezetők


2013.december 31-ig

2013. április december

2013. január-2014

Polgármesteri Belső folyamatok, Ügyfélkapcsolatok, Kabinetvezető, Pénzügyi Műszaki Ügyosztály eredmények vezető, Jegyző

2013.szeptembertől



rt_i_£f f-i.

J. _ i.

65. "2014.év" 66.

szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment. Szervezeti tudásmenedzsment építése. Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment A kerület vagyonának gyarapítása, Folyamat-és szervezetkorszerűsítés, teljesítménymenedzsment, Szervezeti tudás építése, Ügyfélbarát szolgáltató kép erősítése

A költségvetés tervezés informatikai támogatása

2013. április december

A komplex hivatali kapu kialakítása

2014. januárdecember

tseiso roiyamatoK, Kabinetvezető, Tanulás-fejlődés, Jegyző, Ügyfélkapcsolatok, Gazdálkodási Pénzügyi Ügyosztály vezető eredmények Belső folyamatok, Tanulás-fejlődés, Ügyfélkapcsolatok, Kabinetvezető

2014. január december


"A Fejlődő Kertváros-program" é s a "Szervezeti Stratégia" megvalósításának étékelése, új célkitűzések

•

Képviselőtestület, Jegyző

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE

Recommend Documents