breng beweging in uw bedrijf

breng beweging in uw bedrijf

DUURZAAM ONDERNEMEN 10 case- studies en 100 praktische tips

INHOUD GETUIGENISSEN

04

Woord vooraf

06

Inleiding

14

De Kring

18

Colruyt

20

Bacob

22

Alcatel Bell

24

Delvaux

26

Ecover

28

DL-Chemicals

30

Etex Group

32

SCREG Belgium

34

Axima Services

36

Cherokee Europe

38

De Koning Boudewijnstichting

3

WOORD VOORAF

Investeren in de toekomst economisch

sociaal

ecologisch

4

investeren in de toekomst Bedrijfsleiders hebben het eigenlijk nooit echt makkelijk gehad. Voor deze functie moest men altijd al goed kunnen luisteren en beslissingen nemen, zijn bedrijf en afzetmarkten duidelijk kunnen analyseren, en in staat zijn een toekomstvisie uit te bouwen. Recent hebben meerdere Belgische en internationale gebeurtenissen ons hier weer onverbiddelijk aan herinnerd. En er is geen enkele reden om te denken dat het in de toekomst makkelijker wordt... In een steeds kleiner wordende wereld, waar alles snel gaat en voortdurend in beweging is, zijn het de bedrijven die in staat zijn te anticiperen op de evolutie van de maatschappij in haar geheel die zullen winnen. Bedrijven dus die niet alleen rekening houden met de evolutie in hun eigen activiteitensector. De Koning Boudewijnstichting is er van overtuigd dat als bedrijven over 'duurzaam ondernemen' nadenken, ze aan hun toekomst denken. Daarom heeft de Stichting een tiental bedrijfsverantwoordelijken bijeengebracht die er samen voor gekozen hebben beter te proberen te begrijpen wat Duurzaam Ondernemen betekent voor een bedrijf.

Permanente

Het boekje dat u nu in handen houdt, is de neerslag van wat dertien Belgische bedrijven, hun twee begeleiders én een ondersteunend team bij de Koning Boudewijnstichting in 2 jaar verzamelden aan praktijkervaring inzake Duurzaam Ondernemen (kortweg: DO). Ambitie daarbij was enerzijds om als managers van elkaar te leren in het continu proces dat Duurzaam Ondernemen toch altijd impliceert, maar anderzijds ook deze boodschap (visies, tips, mogelijke probleemvelden en hun oplossingen) aan een zo breed mogelijk spectrum van bedrijven uit te dragen. Deze gids wil dus niet de zoveelste academische studie zijn van het fenomeen DO of een complex theoretisch kader schetsen, maar eerder praktisch-informatief én inspirerend werken naar Belgische bedrijven. Ongeacht hun sector of kernactiviteit. In het eerste luik van deze praktijkgids ontdekt u daarom een synthese van de voornaamste bevindingen, zoals ze door de deelnemers van De Kring werden ervaren, becommentarieerd en verfijnd. In het tweede deel leest u dan hoe 10 groepsleden (een deel van) het concrete DO-proces in hun eigen organisatie implementeerden.

Meer informatie en een aantal nuttige links vindt u ook op de internetsite www.do-net.info.

dialoog 5

duurzaam ondernemen geen mode, maar een nieuwe modus vivendi lessen uit 2 jaar kring-werking

wat is duurzaam ondernemen? Uit de gesprekken met verschillende bedrijfsleiders blijken er zoveel definities van Duurzaam Ondernemen te bestaan als er bedrijven zijn.

triple bottom line zie pagina 18, 26, 30 *

reflectie zie pagina 26, 30, 36

Gezien een omschrijving nuttig kan zijn om het totale proces beter te begrijpen en ook om de lessen uit deze gids te kunnen interpreteren, hanteren we om volgende startdefinitie: Duurzame ontwikkeling op het niveau van de onderneming is de toepassing van een strategie die systematisch de economische, milieu- en sociale impact in de bedrijfsvoering integreert. Dit noemen we de ‘triple bottom line’ benadering. De communicatie en toetsing van deze strategie met stakeholders (aandeelhouders, klanten, leveranciers, personeel, overheid, de samenleving, kortom alle belanghebbenden van de organisatie) vormt een essentieel onderdeel van duurzame ontwikkeling. Duurzaam Ondernemen is dus een continu verbeteringsproces waarin alle stakeholders - hun verwachtingen, verzuchtingen, kennis, waarden, behoeften en suggesties – betrokken worden. Deze inbreng van de stakeholders moet natuurlijk vertaald worden. Een 'vertaalproces' dat niet alleen veranderingen op gang trekt in de strategie, maar ook op het beleids- en operationele niveau, gesteund door een veranderingsproces bij het management. Duurzaam Ondernemen brengt met andere woorden een totale reflectie en transformatie op gang en dit door een integratie van drie schijnbaar tegengestelde domeinen, namelijk het economische, het ecologische en het sociale.

* De opgegeven pagina's verwijzen naar specifieke cases waar dit aspect duidelijk wordt geïllustreerd. Ze zijn echter louter indicatief en bedoeld om u sneller naar deze informatie te leiden. Ook in andere cases komen veel van deze dimensies aan bod.

6

waarom zou uw bedrijf een DO-proces in gang zetten? Laten we heel duidelijk zijn: Duurzaam Ondernemen is geen 'trucje', lapmiddel of tovermiddel, waarmee alles binnen een organisatie kan opgelost worden. Het is evenmin een intellectueel spelletje. Wat is het dan wel? Het is een uitgelezen middel om als onderneming uw marktpositie kritisch te evalueren en na te gaan hoe u - op basis van duurzame innovatie - deze situatie in de tijd kan versterken. Dat klinkt goed, maar veel bedrijven die nog géén DO-proces hebben lopen, vragen zich ongetwijfeld af: waarom zouden of moeten we in hemelsnaam ook in onze onderneming of organisatie een DO-proces opstarten? Gaat zo'n veranderingsproces ons niet enorm veel kosten? Wat winnen we erbij? Wat zouden we erbij verliezen? Welke (soms onvermoede) impact heeft het op onze visie, onze strategie, ons personeel en ons management? Dit zijn vragen die ook onze Kring-leden zich bij de start van hun DO-proces hebben gesteld en waarin ze in dit boek een eerlijk antwoord willen geven. De kern van een DO-proces luidt immers: het bedrijf in kwestie neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid op. In economisch moeilijkere tijden lijkt dit echter geen evidentie, maar vanuit een bedrijfseconomisch perspectief zijn er evenwel voordelen verbonden aan Duurzaam Ondernemen.

maatschappelijke verantwoordelijkheid zie pagina 20, 26, 32

voordelen Deze voordelen nemen verschillende vormen aan. Door het vernieuwd ondernemingsbewustzijn en door het anders denken over het profiel van de onderneming, kunnen bijvoorbeeld totaal nieuwe businessactiviteiten ontplooid worden. Bedrijven zullen inzien dat hun toekomst en succes voor een stuk verankerd ligt in de uitbouw van diensten, terwijl ze zich tot dan exclusief fixeerden op klassieke productontwikkeling- en verkoop.

zie pagina 28, 34, 36

7

Een correct uitgevoerd DO-proces zal logischerwijze de motivatie én productiviteit van het betrokken personeel in belangrijke mate versterken.

stap-voor-stap zie pagina 28, 34, 36

Duurzaam Ondernemen is dus absoluut niet het handig, 'anders' of 'modieus' verpakken van een aantal reeds aanwezige projecten of tools. Het is ernaar kijken met andere ogen, namelijk door een drie-dimensionale bril (economisch, sociaal, ecologisch). Het is durven vragen stellen over je dagdagelijks handelen, je instrumenten herbekijken en uitpakken met de succesverhalen in je bedrijf. Het betekent ook een investering op lange termijn en een stap-voor-stap-benadering. Het is je bedrijf oriënteren op de buitenwereld; een voorwaarde tot verdere groei of soms zelfs overleving. Het zou dus fundamenteel fout zijn om Duurzaam Ondernemen louter en uitsluitend te interpreteren als een kost. Alleen: men moet de voordelen duidelijk visualiseren en concretiseren, in elke fase van het project en voor alle belanghebbenden.

waar op letten om de slaagkansen van DO te verhogen? Uit de praktijkervaringen van de Kring-leden (zie deel 2 van deze gids) distilleerden we die aspecten, die de kans op succes van project en proces inzake DO aanzienlijk vergroten. We focussen daarbij vooral op die dimensies en factoren die opgaan voor alle types ondernemingen en organisaties: kmo of groter bedrijf; dienstensector of klassieke industrie; relatief jonge firma of gevestigde naam; profit of non-profit; de nieuwe industrie of de basisindustrie.

de triple bottom line approach als draagvlak Essentieel in Duurzaam Ondernemen is een duidelijke visie op de integratie van de drie dimensies 'sociaal/maatschappelijk', 'economisch' en 'ecologisch', wat in de literatuur bekend staat als de zogeheten Triple Bottom Line. Een bedrijf is pas serieus bezig met Duurzaam Ondernemen als het langs deze drie assen op systematische wijze zijn (maatschappelijke en industriële) verantwoordelijkheden probeert op te nemen en daarover een proces van reflectie start.

8

Deze drie assen kunnen trouwens op een verschillend moment ook een ander belang hebben.

integratie en visievorming als voornaamste uitdagingen Een ideaaltypisch project of proces van Duurzaam Ondernemen is zeker niet één-dimensionaal, maar bestrijkt verschillende assen en spanningsvelden: intern versus extern, winst versus waarden, korte termijn versus lange termijn en eveneens risico versus opportuniteiten. Met andere woorden, er moet vooral ook integratie en voldoende dosering plaatsgrijpen in de loop van het DO-proces tussen deze sleuteldimensies. Eigenlijk stelt DO de vraag: wat houdt precies onze organisatie 'samen'? Waarvoor staan we? Zelfs deelelementen van de bedrijfsstrategie - bv. milieuzorgsystemen, integrale kwaliteitszorg,… kunnen essentiële bouwstenen vormen binnen een DO-project, in zoverre ze wel degelijk een bezinningsproces op gang brengen vanuit de drie basisassen (sociaal, economisch, milieu). Dus: in welke mate ze bepaalde praktijken of processen 'in vraag stellen' en de visievorming in een organisatie stimuleren.

integratie zie pagina 24, 32, 34

milieu-dimensies zie pagina 22, 24, 25

Duurzaam Ondernemen is in feite een perpetuum mobile. Een veranderingsproces gebaseerd op een voortdurende verbetering van uw visie, strategie, acties, meting, interne rapportering,… waarbij alle stakeholders voldoende betrokken en geëngageerd worden.

de centrale rol van de stakeholders De duurzaamheid toetsen aan de betrokkenheid van de stakeholders is zeker geen abstract begrip. Het slaat op uiteenlopende 'belanghebbenden' bij uw organisatie, van medewerkers, over klanten, leveranciers, vakbonden, consumenten, banken,… Elk DO-proces moet daarom van bij de start oog hebben voor alle relevante stakeholders. Eigenlijk luidt de basisboodschap: luister naar uw stakeholders en communiceer met hen op een evenwaardige manier.

stakeholders zie pagina 18, 20, 32

9

Hier is toch sprake van een belangrijke nuance. Deze aandacht voor ‘stakeholdership’ en ‘stakeholdersmanagement’ betekent beslist niet dat dit moet verengd worden tot een puur management van stakeholders. Het blijft tenslotte de bedrijfsleiding die krijtlijnen, spelregels en doelstellingen van het project moet vastleggen weliswaar na een dialoog met alle voorname stakeholders - en die resultaten permanent moet toetsen en bijsturen. Stakeholders denken mee, maar besturen uw onderneming niet.

communicatie vormt het cement van duurzaam ondernemen Oog en oor hebben voor alle stakeholders in en rond de organisatie veronderstelt natuurlijk wel een evenwichtige, 'open' en permanente communicatiestrategie. Probeer zoveel mogelijk dialoogfilters tussen u en uw stakeholders weg te halen en gebruik de 'toegevoegde waarde van de groep'. Efficiënt communiceren en dialogeren in het kader van DO betekent niet dat iedereen met alle topics akkoord moet gaan. DO is géén discussieplatform om elkaar te overtuigen.

win/win zie pagina 22, 26, 34

Communicatie betekent echter wel: luisteren naar en dialogeren met alle relevante stakeholders en hun mening respecteren, van hun visie vervolgens een synthese maken en dan – indien waardevol proberen stukken ervan te integreren in de strategie van de onderneming. Een win/win-oplossing trachten te vinden voor alle cruciale groepen die u voor uw organisatie hebt geïdentificeerd.

betrokkenheid van het topmanagement is een must

commitment top zie pagina 18, 22, 24

10

Duurzaam Ondernemen veronderstelt een klare visie over wat er moet gebeuren in een organisatie en vooral ook op welke manier de zaken dienen aangepakt. Dat betekent in eerste instantie: een commitment van het topmanagement dat het DOproject tenslotte moet 'inbedden' (of vertalen) in visie en missie.

Belangrijke nuance: dat het topmanagement betrokken moet zijn, betekent niet dat een succesvol project per definitie van bovenuit dient opgelegd. Integendeel: de meest duurzame DOprojecten groeien vaak van 'onderuit', vanuit specifieke (groepen) stakeholders, maar worden volledig gesteund door de directie.

hou voldoende feeling met het langetermijnperspectief Duurzaam Ondernemen veronderstelt dat men zich als bedrijf engageert voor lange termijn. Uiteraard bestaat er in de huidige marktomstandigheden een extra druk richting maatregelen, successen en inspanningen op korte termijn, maar het komt er in een DO-proces precies op aan zulke cyclische bewegingen te 'incorporeren' of te 'anticiperen' en de rode draad van het project niet te verliezen. Er gebeurt binnen DO een permanente trade-off tussen de korte termijnbehoeften en het langetermijnperspectief.

langetermijnperspectief zie pagina 26, 30, 32

kernactiviteiten vormen de filter van het proces Belangrijk is ook dat men van bij de start een zo duidelijk mogelijke link nastreeft tussen de corebusiness (kernactiviteiten) en de bedrijfswaarden ennormen enerzijds en de DO-acties anderzijds. Het heeft geen nut (sociale, milieugerichte,…) acties te implementeren die mijlenver van de eigenlijke kernactiviteiten staan. Deze kunnen zelfs verkeerd geïnterpreteerd worden. Op de duur kunnen deze 'zogeheten' DO-acties zelfs contraproductief werken.

kernactiviteiten zie pagina 18, 26, 34

vertaal elk project tijdig in concrete voordelen In dezelfde optiek moet geprobeerd worden het DOproject maximaal te vertalen in concrete voordelen en opbrengsten. Een quick-win is zeker een belangrijke schakel in het motivatieproces bij de stakeholders. Zorg ervoor dat uw DO-proces niet van bij de start ten onder gaat aan te grootschalige, moeilijk te realiseren ambities. Of zoals één van de Kring-leden het verwoordde: begin liever met een 'mierenproject', dan vanaf dag 1 een logge olifant los te laten.

11

Grijp niet te snel te hoog. Geef iedereen tijd om te groeien in het transformatieproces. Uiteraard klinkt dit fraai op papier, maar is het in de praktijk niet makkelijk, zeker niet als er veel enthousiasme werd gemobiliseerd. Daarom lijkt het in regel beter om met een relatief kleinschalig, goed afgebakend pilootproject te beginnen, waarbij de objectieven realistisch worden vastgesteld.

pilootproject zie pagina 28, 34, 36

voorbeeldfunctie zie pagina 18, 22, 28

intern debat zie pagina 22, 24, 36

Op die manier kan het pilootproject inderdaad een voorbeeldfunctie krijgen: het demonstreert namelijk de toegevoegde waarde van het veranderingsproces dat meer fundamentele DO-transformatieprocessen op gang trekt. Binnen dit pilootproject kan een multidisciplinair team een sleutelrol vervullen omdat het als veranderingsactor in de organisatie kan optreden. Accepteer daarbij ook een bepaalde graad van onzekerheid: in bepaalde stadia van het project, zal de toegevoegde waarde van een DOveranderingsproces niet meteen duidelijk of kwantificeerbaar zijn. Daarom kan het nuttig zijn om als organisatie deel uit te maken van een netwerk waarin kennis en expertise kunnen gedeeld worden.

breng tijdig het interne debat op gang Duurzaam Ondernemen start bij, en staat in essentie voor twee strategische basisvragen: er dient nagedacht over welke businessactiviteiten enwaarden echt tot de kern behoren van de onderneming en vooral ook HOE en WAAROM ze op een specifieke wijze worden uitgevoerd of toegepast, waarbij - de (maatschappelijke) verantwoordelijkheden worden opgenomen. Kortom: een goed DOproject brengt een - intern en extern - debat op gang (al dan niet via een pilootproject) over de waarden, normen, principes en praktijken in een bedrijf.

duurzaam ondernemen betekent ook duurzaam rapporteren Eén van de kernboodschappen van dit boek luidt: Duurzaam Ondernemen en duurzame innovatie impliceren automatisch ook duurzame relatievorming. Eén van die elementen van deze

12

relatievorming is ongetwijfeld de manier waarop er over het DO-proces wordt gerapporteerd. Belangrijk is zeker de horizontale rapportering binnen elk DO-project, die vaak doorheen de traditionele hiërarchische lijnen of afdelingen snijdt. In veel DO-projecten blijkt een meer rechtstreekse en intensere communicatie- en rapporteringsstroom te ontstaan, bijvoorbeeld tussen marketing en research of tussen productie en research, zodat 'schoonheidsfouten' tijdig uitgepraat en gladgestreken worden. We noteren in ieder geval een verhoogde vraag naar de creatie van multidisciplinaire groepen met interne stakeholders. Idealiter moeten trouwens ook de verticale communicatie en rapportering tussen verschillende hiërarchische niveaus kritisch herbekeken worden. Een 'nieuwe' rapportering is ook een belangrijke factor richting (top)management: tenslotte is het dit management dat het proces van Duurzaam Ondernemen moet institutionaliseren. Doel moet steeds zijn: de transparantie van de interne rapportering verhogen en 'bespreekbaar maken' voor een grotere groep van stakeholders. Daarbij gaat het eveneens om een zoekproces waarbij zelfs problemen niet uit de weg worden gegaan. Dergelijke nieuwe rapportering all-in (met ook oog voor de drie dimensies van de Bottom Triple Line) is in de huidige context echter niet makkelijk. Vandaar onze raad: zoek binnen uw organisatie naar indicatoren om bepaalde DOrealisaties 'meetbaar' te maken en leg vooral aan alle stakeholders uw meetinstrument uit. Bediscussieer desnoods de gehanteerde indicatoren. Het is essentieel een kwantificeerbare aanduiding te geven van uw vooruitgang binnen een DO-proces.

rapportering zie pagina 18, 30, 36

kwantificeren zie pagina 18, 20, 24

13

De Kring

L - R > Didier Block (SCREG Belgium), Marijke Soogen (Alcatel Bell), Dirk Coeckelbergh (BACOB), Myriam Macharis (ETEX), Walter Meersseman (Bekaert), Jean-Pierre Abels (Helio), Dirk Reynaert (DL Chemicals), Bernard Deckers (Cockerill Sambre), Marcel Miller (Cherokee Europe), André De Baere (Colruyt), Xavier Sinéchal (Axima Services), Peter Malaise (Ecover). Niet afgebeeld; François Schwennicke (Delvaux).

14

kring 'onderneming en duurzame ontwikkeling' wel en wee van een studiegroep

Duurzaam Ondernemen is een globaal en dus complex concept. Wie het in de praktijk wil omzetten, moet dan ook aanvaarden dat hij zich stort in een altijd durend leerproces, aangezien de 'oplossingen' nooit evident zijn en steeds 'heruitgevonden' dienen te worden. De leden van deze Kring vergaderden éénmaal per maand om samen zowel theoretische als praktische antwoorden te vinden op hun vragen m.b.t. Duurzaam Ondernemen. De diversiteit van de vertegenwoordigde bedrijven heeft de debatten beslist gestimuleerd en het aantal invalshoeken verruimd. Om deze bedrijven bij hun ontwikkelingsprojecten te helpen, werden regelmatig deskundigen uitgenodigd bij de vergaderingen, evenals vertegenwoordigers van verschillende belangengroepen (stakeholders): vakbonden, milieuverenigingen, ... Verder kregen ze ook gerichte informatie en uitleg dankzij de inzet van 2 begeleiders, Dirk Le Roy (CommonSense) en Pascale Taminiaux (Stock at Stake), die in dit proces voor een vakkundige ondersteuning zorgden. Tijdens de vergaderingen ontstonden meerdere pilootprojecten. In de loop van de ontwikkeling van deze projecten was het dankzij de kring mogelijk regelmatig de lessen die uit deze ervaringen getrokken werden, bijeen te leggen. Hierdoor kon iedere onderneming volop genieten van de deskundigheid van de andere leden. Het zijn net een aantal van die lessen uit dit buitengewoon avontuur, die we nu via deze publicatie op grotere schaal willen verspreiden. Deze studiegroep heeft dankzij haar verscheidenheid, haar methodologie en haar altijd met goed humeur getinte motivatie ruim haar ‘deugdzaamheid’ bewezen. Wij kunnen dan ook niet anders dan iedereen aanraden nieuwe ondernemings-Kringen te stichten, gericht op de integratie van Duurzaam Ondernemen in de eigen organisatie.

15

DO-proces

16

GETUIGENISSEN

17

Mobilisatie rond mobiliteit Grootgrutter Colruyt opteerde voor een project rond mobiliteit "omdat dit goed aansluit bij onze kernactiviteit". En ook omdat mobiliteit de drie pijlers van het duurzaam ondernemen mooi omvat.

Colruyt André De Baere

De groep Colruyt stelt zo’n 10.000 mensen te werk in ons land. Tienduizend mensen die heel wat woon-werkverkeer creëren. De kernactiviteit van Colruyt is - in essentie - namelijk goederen verplaatsen van de ene locatie naar de andere. Een activiteit die heel wat vrachtwagenkilometers genereert. Colruyt lokt ook dagelijks een groot aantal klanten naar zijn winkels. Opnieuw duizenden mensen die zich in het verkeer begeven. Dat Colruyt een project rond mobiliteit uitwerkt, hoeft dus niet te verwonderen. “We hebben dit project inderdaad gekozen omdat het zo nauw aansluit bij onze kernactiviteit,” zegt André De Baere, opdrachthouder overheidscontacten bij Colruyt. “Maar het is slechts een van de duurzaam ondernemen-projecten die hier lopen. Colruyt is vrij goed vertrouwd met het concept van duurzaam ondernemen. Wij hebben een eigen model ontwikkeld dat gebaseerd is op het triple bottom line concept. Ik denk dat zo’n theoretisch kader belangrijk is. Want duurzaam ondernemen is toch meer dan één project uitwerken. Anderzijds moet je ook wel tot actie overgaan. Een mooi concept waar je verder niets mee doet, is ook waardeloos.”

mensen en goederen Acties genoeg bij Colruyt. André De Baere overloopt met ons een waslijst van deelprojecten die kaderen in het mobiliteitsproject. Er wordt gewerkt rond twee grote doelstellingen: het woon-werkverkeer minder auto-afhankelijk maken en het goederentransport naar de winkels veiliger en milieuvriendelijker organiseren. “Wat dat woon-werkverkeer betreft, moet je beseffen dat je als bedrijf niemand kunt verplichten de wagen thuis te laten,” merkt André De Baere op. “Maar je kunt de mensen wel sensibiliseren en faciliteren”. Sensibiliseren deed Colruyt aan de hand van een enquête. Het bedrijf kreeg op die manier inzicht in de huidige situatie, de werknemer werd verplicht om na te denken over zijn huidig gedrag. Het faciliteren gebeurt op verschillende manieren. Zo bestaat de mogelijkheid om van

18

ploeg te veranderen als men daardoor in staat is om te carpoolen. Carpoolers mogen ook rekenen op een gegarandeerde thuisrit. En de werknemers hebben toegang tot een databank van potentiële carpoolers bij andere bedrijven uit de buurt. Om het fietsverkeer te stimuleren, werd er geïnvesteerd in nieuwe fietsstallingen. Een fietsvergoeding zorgt voor een bijkomende financiële stimulans. Openbaar vervoer stimuleren, bleek problematischer. De openbare vervoersmaatschappijen toonden zich niet echt bereid om hun bestaande stopplaatsen en schema’s aan te passen. Toch werd ondertussen een oplossing gevonden.

meetbaarheid voorop Voor het tweede actieterrein, het goederentransport, werd gezocht naar een meetbare factor. André De Baere: “Het volume goederen dat naar de winkels moet, hebben wij niet in de hand. Dat bepalen de klanten. We

hebben wel impact op het aantal voertuigkilometers om die goederen in de winkels te krijgen.” Om dit aantal terug te dringen, werd vooropgesteld dat een oplegger pas mag vertrekken als hij voor 95 % vol zit. Een intern ontwikkeld computerprogramma optimaliseert de vrachten. “Dit deelproject illustreert mooi waarom mobiliteit zo’n dankbaar thema is binnen het duurzaam ondernemen,” onderstreept André De Baere. “Mobiliteit omvat de drie peilers van het duurzaam ondernemen. Economisch: door de vrachtwagens minder kilometers te laten rijden, bespaar je kosten. Ecologisch: het aantal schadelijke emissies neemt af. Maatschappelijk: minder op de baan betekent minder congestie en minder kans op ongevallen.” Andere maatregelen die Colruyt nam om het goederentransport veiliger te maken: op de opleggers werden grote reflecterende stroken aangebracht; alle vrachtwagens werden uitgerust met een dodehoekcamera; nieuwe chauffeurs krijgen een cursus defensief rijden.

visie a.u.b.

In de analytische fase komt het erop aan een realistisch beeld te krijgen van de doelstellingen en mogelijkheden. De eigenlijke implementatiefase wordt voorafgegaan door een testfase bij een beperkte groep “eindgebruikers”. De monitoringfase moet er voor zorgen dat het project niet doodbloedt. ”Een gevaarlijk punt is het punt van succes,” verduidelijkt André De Baere. “Het idee van: “het is ons gelukt, nu mogen we het aan de kant leggen.” Een en ander wordt per (deel)project begeleid vanuit een stuurgroep. In elke stuurgroep zit een “thinktank”, een analyst en een promotor. Die promotor moet niet alleen het project draaiende houden, hij moet ook zicht hebben op de houding van de mensen die het project zullen moeten uitvoeren. “Dat de basis wordt betrokken bij het project is volgens ons een cruciale succesfactor,” besluit André De Baere. “Maar het vertrekpunt is de visie van de bedrijfsleiding. Want in zulke projectsituatie, waar bij de aanvang toch heel veel onduidelijkheden zijn, is visie dé bewegingsfactor. De visie maakt duidelijk: daar willen we naar toe. We weten nog niet hoe, hoe snel of hoe ver maar we kennen toch al de richting. Dat is heel belangrijk.”

Hoe pakt Colruyt zo’n project aan? André De Baere onderscheidt een aantal duidelijke etappes.

DO's

DONT's

Stel een aantal basiswaarden voorop als vertrekpunt. Besef dat waarden voor kritiek vatbaar zijn, maar laat dit geen uitvlucht zijn om geen keuzes te maken.

Steek geen energie in zaken waar je geen impact op hebt want dat werkt ontmoedigend. Signaleer ze aan een partij die er wel impact op heeft.

Zorg ervoor dat bij het moment van de implementatie iedereen op dezelfde golflengte zit. Zorg dat je het engagement hebt van de mensen die het project moeten uitvoeren. Maak het project concreet door mensen tot actie aan te zetten. Met de actie verhoogt het enthousiasme, de dynamiek. Maak een publiek engagement. Die externe factor versterkt de motivatie.

Beperk je niet tot één maatregel of initiatief. Heb je slechts één project en mislukt dat, dan heb je alleen maar ontgoocheling. Pin je niet vast op een tijdschema. Zulk project start met te veel onbekenden. Een strak tijdschema leidt dan tot frustratie. Beperk je communicatie niet tot de successen. Communiceer ook duidelijk op welke elementen je geen impact hebt. Stop niet met het project eens de doelstelling is bereikt. Zorg voor continuïteit en opvolging.

19

Mooi en meedogenloos? Na het succes van de ethische producten, de beleggingsfondsen met Ethibel-label, zoekt BACOB nieuwe wegen in het omgaan met stakeholders. Een van de projecten die BACOB momenteel bestudeert is hoe men de bank vrouwvriendelijker kan maken.

Bacob Dirk Coeckelbergh

“Ik geloof dat het continu zoeken naar nieuwe invalshoeken een voorwaarde is om duurzaam te ondernemen,” zegt Dirk Coeckelbergh. Hij is de man die bij BACOB de ethische beleggingsfondsen introduceerde. Met succes: BACOB is in België marktleider op dit terrein. Maar op deze lauweren rusten zou volgens Dirk Coeckelbergh haaks staan op de kern van het duurzaam ondernemen. “Essentieel is de ontluistering van de vanzelfsprekendheid,” zegt hij. “Je moet jezelf en je activiteiten in vraag durven stellen. Wat vind je zelf goed, wat vind je zelf slecht: Ook over zaken die je al jaar in jaar uit doet moet je kritisch zijn. Maar je moet vooral de vraag durven stellen: wat vinden mijn stakeholders ervan?” Het brengt ons meteen bij het nieuwe BACOB-project. Want een belangrijke groep stakeholders die misschien al te weinig gehoord werd en wordt, ook bij BACOB, is de (potentiële) vrouwelijke klant. “Het is nochtans ook een van de beginvoorwaarden om aan duurzaam ondernemen te doen: nagaan wie je belangrijkste stakeholders zijn. En soms staan ze dichter bij je dan je denkt,” weet Dirk Coeckelbergh.

beter laat dan nooit De financiële wereld mag dan traditioneel een mannenwereld zijn (langs de kant van de financiële instellingen is dat zeker nog zo) langs de kant van de klant is dit hoe langer hoe minder waar. Zo blijkt dat vrouwen beslissen over 80 % van alle aankopen in België (economisch niet onbelangrijk) en dat 53 % onder hen de rekeningen nakijkt. Enigszins veralgemenend kan je stellen dat banken zich hoofdzakelijk richten naar een mannelijk publiek terwijl een belangrijk deel van hun klanten vrouwen zijn. Onder het motto dat het nooit te laat is om te leren of te veranderen startte BACOB in het kader van de Kringwerking met een onderzoek

20

naar vrouwvriendelijker bankieren. Twee essentiële vragen werden vooropgesteld: Wat vinden vrouwelijke klanten van BACOB? Wat verwachten vrouwen van een bank anno 20012002? De antwoorden werden niet gezocht via het gebruikelijke marktingonderzoekskanaal maar via een stakeholdersmanagementbevraging. ”We hebben wel de instrumenten en methodes gebruikt van het klassieke marketingonderzoek,” legt Dirk Coeckelbergh uit, “maar we hebben ze gezuiverd van de verleidings- en de misleidingstechnieken die toch wel deel uit maken van de klassieke marketingtools. Want dat zijn zaken die toch niet thuishoren in stakeholdermanagement.”

De resultaten dan. Stappen vrouwen met andere verwachtingen en wensen het bankkantoor binnen? Ja, het onderzoek toont aan dat er toch wel wat verschillen zijn met het mannelijke bankcliënteel. Zo vinden vrouwen het belangrijker dan mannen dat ze voldoende tijd krijgen om beslissingen te nemen en dat er aandacht wordt besteed aan zaken zoals een speelhoek voor de kinderen. Vrouwen zijn ook nadrukkelijker op zoek naar adviezen en ze willen iets leren. Op het vlak van producten is het interessant om weten dat vrouwen meestal het voortouw nemen als het om ethisch consumeren (en beleggen) gaat. En ook de vrouwelijke ondernemers onderscheiden zich van hun mannelijke collega’s: ze nemen doorgaans minder risico's, investeren minder (sparen meer) maar gaan ook minder gemakkelijk failliet. “Eigenlijk zijn ze dus een gezonder risico voor de banken,” becommentarieert Dirk Coeckelbergh. Andere interessante bevindingen: als vrouwen investeren in aandelen doen ze dat op langere

termijn (mannen 'traden' gemakkelijker). Veel thuiswerkende vrouwen zijn opvallend veel bezig met beleggen. Vrouwen vormen binnen het gezin het informatiehoofdkwartier (dus zijn het best op de hoogte van de financiële situatie). Nog een communicatietip: vrouwen houden meer dan mannen van emotie in bankreclame.

van woorden naar daden “Voor duurzame ondernemers boodschappen genoeg om naar te luisteren,” vindt Dirk Coeckelbergh. Vraag is hoe een en ander in daden kan worden omgezet. “Dat zijn we nu aan het bekijken. Maar er zijn zeker interessante initiatieven mogelijk. Als vrouwen bijvoorbeeld aangeven dat ze iets willen bijleren, waarom ze dan niet gericht uitnodigen op infoavonden? Een aantal zaken zullen moeilijk te realiseren zijn. Een aantal punten liggen ongetwijfeld ook moeilijk binnen de bank. Maar moeilijk moet ook gaan,” besluit Dirk Coeckelbergh strijdvaardig.

DO's

DONT's

Praat regelmatig over uw sector of instelling met vertrouwenspersonen-derden. Buiten uw sector bestaan soms frisse ideeën over duurzaam ondernemen. U moet dan wel openstaan voor de meestal eenvoudige basisvragen die buitenstaanders durven stellen.

Laat je niet ophouden door mensen die écht geen begrip kunnen opbrengen (om intellectuele, sociale of anderen redenen) voor duurzaam ondernemen. Ze moeten vroeg of laat toch op pensioen.

Identificeer de heilige huisjes en sloop de muren eromheen. Zorg ervoor dat men ook de rentabiliteitskant van het project bewaakt: er is geen duurzaam ondernemen zonder 'een ondernemingskant'. Vraag je af of de marketingafdeling het duurzaam ondernemen eigenlijk leuk vindt om te 'gebruiken' maar niet echt toepast, dan wel andersom. Prik door de ballonnen. Omring je intern met een ploeg van jonge, kritische medewerkers, liefst uit andere studierichtingen dan economische richtingen (een filosoof, een onderwijzer, een bioloog,...).

Trap niet in de enthousiasme-val: blijf het project bekijken op cijfermerites op korte en middellange termijn. Gebruik de pers nooit in uw voordeel, maar wel ten voordele van het verspreiden van het ideaal ondernemersbeeld. Poog daarvan een bescheiden maar inspirerend voorbeeld voor anderen te zijn. Ga geen gevecht aan met de tegenstanders van duurzaam ondernemen in het eigen bedrijf. Integendeel probeer ze deelgenoot te maken van het sukses van het project. Op die manier worden ze langzaam je bondgenoten. Beperk je niet tot duurzaam ondernemen. Poog ook in je privé-leven duurzaam te leven. Je bent één unieke persoon, geen twee stukken van een wezen. 21

Groenere modems Bevredigende resultaten en een aanzet tot meer. Maar ook: moeilijke omstandigheden en een gebrek aan structuur. Dat is de balans van het ADSL-project bij Alcatel Bell. De Belgische dochter van de Franse telecomgigant Alcatel streeft ernaar om haar ADSLmodems milieuvriendelijk te ontwerpen.

Alcatel Bell Marijke Soogen

“Als de omstandigheden niet meezitten, forceer dan niet, maar houd het proces warm.” Marijke Soogen, preventie en milieuverantwoordelijke bij Alcatel Bell en coördinator van het duurzaam ondernemen-project, geeft het mee als tip. Op het moment dat we haar interviewen, zitten de omstandigheden niet mee bij Alcatel. Als belangrijke leverancier aan de telecomsector deelt Alcatel Bell in de klappen die de telco’s incasseren. De bedrijfsleiding nam kort voor ons gesprek ook de strategische beslissing wereldwijd om de productie-activiteiten bijna volledig uit te besteden aan subcontractors. Ondanks deze moeilijke economische situatie is het Alcatel Bell-ADSL-verhaal een positief verhaal. Het begint in 1996. In samenwerking met de Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek onderwerpt Alcatel Bell haar bestaande modems aan een levenscyclus-analyse. Doelstelling: nagaan op welke manier de modems in de verschillende levensfases het milieu belasten. Een aantal pijnpunten komt naar voor: er worden materialen gebruikt die moeilijk recycleerbaar zijn, de verpakking in piepschuim scoort slecht op verschillende vlakken (brandgevaar, opslag, afvalverwerking), de modems verbruiken veel energie. Op basis van deze analyse stelt men een aantal richtlijnen op om, van bij de ontwerpfase, tot “groenere” modems te komen. Bij de ontwikkeling van de nieuwe generatie ADSL-modems voegt Alcatel de daad bij het woord. Er wordt gekozen voor een kartonnen verpakking, een nieuw productieproces zorgt ervoor dat er makkelijker gerecycleerd kan worden en de ADSL-modems scoren op het vlak van energieconsumptie veel beter dan de traditionele modems.

liever realistisch “Dat die richtlijnen geen dode letter zijn gebleven, is een belangrijk succes,” zegt Marijke Soogen. “Dat wil evenwel niet zeggen dat het niet beter kan. Maar je moet realistisch zijn. Zouden wij voor onze energievoorziening windmolens kunnen installeren? Misschien wel. Maar weegt het milieuvoordeel op tegen de zware investering?”

22

Het ADSL-project van Alcatel Bell focust op de milieupoot van duurzaam ondernemen. Is het sociale aspect voor Alcatel Bell dan geen item? “Toch wel,” antwoordt Marijke Soogen, “Het ADSL-project is ontstaan als milieuproject, doch gaandeweg zijn we gaan beseffen dat integratie van sociale aspecten noodzakelijk is om aan duurzaam ondernemen te doen. In die zin gaan wij bij onze subcontractors na of zij zich niet bezondigen aan sociale wanpraktijken zoals

kinderarbeid. Alcatel Bell zelf heeft ook uitgebreide sociale voorzieningen en er wordt veel geïnvesteerd in opleiding. Maar dat sociale aspect wordt veel meer als een vanzelfsprekendheid ervaren.”

met argusogen gevolgd. Die externe controle ontbreekt bij ons. Onder onze stakeholders vind je geen ngo’s. Ik zeg niet dat controle de beste drijfveer is - de beste drijfveer is het eigen inzicht - maar het kan wel helpen.”

Is dat voldoende voor een toonaangevend bedrijf als Alcatel Bell? Marijke Soogen pleit opnieuw voor realisme en geduld. Ze wijst daarbij op het belangrijke verschil tussen een klassieke onderneming als Alcatel die vanuit winstmaximalisatie handelt en een bedrijf waar het milieu-aspect in de bedrijfsobjectieven vervat zit. “Waarom zijn wij met dit project begonnen? Concreet omdat een aantal van onze mensen gewaar werd dat milieu ook voor onze producten belangrijker werd. Een aantal concurrenten waren ermee bezig. Er was dus een commerciële drijfveer. Meer algemeen kan je stellen dat Alcatel beseft dat een milieubeleid belangrijk is - en nog belangrijker wordt - voor het imago. Maar op dit ogenblik, en zeker in de huidige economische situatie, weegt dat imagoaspect niet zwaar genoeg. Dat heeft ook te maken met hoe het grote publiek naar onze sector kijkt. De elektronicasector staat niet bekend als een grote vervuiler. Dat is positief. Maar het maakt de drive om positieve zaken te realiseren ook kleiner. De chemiesector wordt

mentaliteitswijziging Marijke Soogen vindt de geleidelijke mentaliteitsverandering in het bedrijf belangrijker dan de concrete milieuresultaten die met het ADSL-project zijn bereikt. “Ik ga niet zeggen dat ecologisch denken hier al een evidentie is, maar de problematiek leeft nu wel binnen het bedrijf. Het ADSL-project heeft voor een aantal spin-off projecten gezorgd. Zo was het de aanleiding tot een interne workshop met het management aangaande duurzaam ondernemen. Er is ook een commitment van de directie om het verder uit te bouwen, wat op termijn voor projecten aangaande duurzaam ondernemen noodzakelijk is. En Alcatel heeft een aantal van onze ideeën overgenomen om ze op groepsniveau toe te passen. Wat we nu missen, is een structuur. Concrete initiatieven komen nog te veel van het departement interne preventie en milieu. Die structuur op poten zetten, is de volgende stap.“

DO's

DONT's

Betrek de basis bij het project. Zij moeten tenslotte voor de uitvoering zorgen.

Laat het initiatief niet van één afdeling komen.

Tracht op corporate niveau de “triple bottom line” in een actieplan te gieten. Dit creëert verbintenissen. Institutionaliseer het project of de werking rond duurzaam ondernemen. Op die manier ben je veel minder afhankelijk van de goede wil van een aantal personen. Zowel de top als de basis van het bedrijf moeten een win-winsituatie ervaren. Wees eerlijk, zowel intern als tegen de buitenwereld

Communiceer niet alleen achteraf, zorg ervoor dat via communicatie vooraf de betrokkenheid van in het begin aanwezig is. Communiceer niet alleen “het wat”. Zeker zo belangrijk is “het waarom”. Forceer niet. Neem in moeilijke omstandigheden eerder een afwachtende houding aan. Maar hou het vuur warm. Denk niet dat enkel “grote” projecten in aanmerking komen voor duurzaam ondernemen. Laat het zeker geen excuus zijn om niets te doen.

23

In de lijn van de traditie Bij Delvaux, het luxe lederwarenbedrijf, moeten beslissingen eerst rijpen voor ze genomen worden, opdat geen enkele van de vier pijlers van het bedrijf geschaad wordt: deze pijlers zijn het personeel, de klant, de aandeelhouder en de omgeving.

Delvaux François Schwennicke

"Bij ons is het concept van duurzaam ondernemen als het ware een altijd aanwezige achtergrond, bestaande uit de waarden van het bedrijf. Het concept gaat veel verder dan de projecten alleen en is nauw verbonden met onze traditionele waarden", horen we onmiddellijk van François Schwennicke, afgevaardigd bestuurder bij Delvaux. Het bedrijf werd meer dan 170 jaar geleden gesticht en steunt op een familiale groep aandeelhouders, die al altijd het begrip van duurzaamheid ondersteund heeft, tijdens de hele ontwikkeling van Delvaux. Het staat praktisch in onze genen geschreven, wij willen het beste voor het bedrijf, zegt François Schwennicke.

bescherming van de ambachtskunst Bij Delvaux betekent duurzaam ondernemen dat beslissingen genomen worden die in de lijn van de tijd liggen. Voor het bedrijf is het zo dat de technologie en de creativiteit het mogelijk moeten maken béter te doen met minder, en zo te werken naar een steeds grotere voldoening bij de klant. De bescherming van een niet gelokaliseerde ambachtskunst bijvoorbeeld, die duidelijk een van de sociale toepassingen vormt van het concept van duurzaam ondernemen. De uitdaging is hierbij heel groot, want het impliceert veel hogere fabricatiekosten: van de werknemers is immers een hoge deskundigheidsgraad vereist, en ze dienen ook vele opleidingen te volgen. "Elke strategische beslissing komt er pas na rijp beraad, zodat geen enkele van de vier pijlers van het bedrijf geschaad wordt. Het gaat hier om het personeel, de klant, de aandeelhouder en het milieu. Wij hebben vastgesteld dat als één van die pijlers bestraft wordt, het bedrijf daar vroeg of laat onder te lijden heeft. Vandaag de dag zijn er bijvoorbeeld veel te veel bedrijven die zich alleen richten op de winst op korte termijn en daarbij het milieu

24

verwaarlozen en het risico lopen de klanten producten te verkopen van lage of zelfs gevaarlijke kwaliteit", legt François Schwennicke uit. Volgens hem sluit het globale beslissingsproces dat door Delvaux nageleefd wordt dit soort risico's uit. De opvolging van de carrières van de werknemers is een goed voorbeeld van het rijpingsproces van de beslissingen op sociaal niveau. "Het bedrijf stelt zich in de plaats van de werknemer om hem een loopbaan aan te bieden die overeenkomt met z'n vaardigheden en z'n wensen. De deuren zijn nooit gesloten en de werknemers worden aangemoedigd om hun professionele bagage te verbeteren. Dit is heel belangrijk voor ons", zegt François Schwennicke nog.

effecten voor het milieu Men zou kunnen denken dat lederwarenactiviteiten sowieso een aantal ongemakken op ecologisch vlak met zich meebrengen. Vervuilt Delvaux het milieu? "Vast en zeker niet. Sinds een goede tiental jaar is het fabricatieproces van de stalen accessoires heel strikt vastgelegd. Bovendien is ook de wetgeving zeer bindend."

Voor het looien van het leder gebruikt het bedrijf hoofdzakelijk producten op basis van chroom. "Wij hebben een studie aangevraagd waaruit duidelijk werd dat het chroom dat door ons voor het looien gebruikt wordt niet schadelijk zou zijn. Het is nog niet helemaal zeker, maar het onderzoek wordt voortgezet. Wij werken uitsluitend met Europese leerlooiers die verplicht werden een recuperatie- en recyclagesysteem voor chroomsubstanties te installeren. Buiten Europa is de reglementering duidelijk minder strikt", vertelt François Schwennicke. Op vlak van het transport van de goederen heeft Delvaux een recuperatiesysteem voor laadkisten op punt gesteld. Binnenkort zullen de luxe cadeauverpakkingsdozen bovendien als opbergdozen hergebruikt kunnen worden. Bij Delvaux gaat de aandacht die aan de principes van duurzaam ondernemen gewijd wordt uit van de directie. Maar volgens François Schwennicke "...is het belangrijkste dat ieder niveau van het bedrijf achter deze ideeën staat: dit is de uitdaging voor de directie". Heeft deze manier om nieuwe ideeën te verspreiden hindernissen gekend? Het was in elk geval noodzakelijk de verschillende standpunten met elkaar in overeenstemming te brengen, want de enige zorg van een aandeelhouder is winst op korte termijn. "Maar onze aandeelhouders kunnen ook klanten zijn.

Het is mijn rol voldoende uitleg te geven aan alle betrokken partijen van het bedrijf opdat ze zich kunnen scharen achter deze globalere visie, namelijk duurzaam ondernemen. Dit vraagt veel werk en vereist onmiddellijke en zeer concrete voorbeelden. Op deze manier kan iedereen goed begrijpen welke de criteria zijn die ons tot deze of gene beslissing gebracht hebben".

in twee richtingen Ideeën kunnen uitgaan van het personeel en daarna de directie overtuigen. De beweging start dus in beide richtingen: de ideeën van duurzaam ondernemen verspreiden zich in het hele bedrijf, en worden daarna als het ware met de lift teruggestuurd, met concrete voorstellen die onderzocht en soms uitgevoerd worden. De filosofie van de onderneming wordt samengevat in een brochure die gepubliceerd werd met als titel "Cap 2005". Net zoals de naam aangeeft, is het de bedoeling het bedrijfsproject voor de komende jaren op papier te zetten. "In aansluiting op dit bedrijfsproject hebben wij elke medewerker gevraagd de manier te beschrijven waarop hij de waarden van het bedrijf wil toepassen. Dit evaluatieproces is uiteindelijk uitgelopen op een aantal concrete beslissingen door de medewerkers".

DO's

DONT's

De goedkeuring van het directiecomité verkrijgen, die zelf namelijk garant staat voor het feit dat de aandeelhouder een duurzame visie geschikt vindt voor de ontwikkeling van het bedrijf.

Niet geloven in paradoxen: een bedrijf van duurzaam ondernemen kan ook personeel ontslaan.

De goedkeuring verkrijgen van zoveel mogelijk medewerkers op vlak van duurzaam ondernemen. Eerst nadenken, dan handelen: beslissingen nemen die rekening houden met de tijdshorizon die noodzakelijk is bij het gewenste ontwikkelingstype. Pragmatisch blijven: de theorie, hoe sterk ze ook is, moet gebaseerd zijn op de praktijk. Er zijn geen kleine acties: duurzaam ondernemen dient progressief ingevoerd te worden, in verschillende etappes.

Geen overhaaste beslissingen nemen, maar alles de tijd geven om de nodige rijpheid te krijgen. Duurzaam ondernemen niet terugbrengen tot mooie zinnen en meesterlijke theorieën. Het idee van duurzaam ondernemen niet vermengen met een marketingidee. Wat naar buiten toe getoond wordt, moet afgestemd zijn op wat men binnenin is. Zich niet beperken tot één specifiek project: duurzaam ondernemen moet deel gaan uitmaken van de 'genen' van het bedrijf. 25

25

Ervaren rotten? “Ecologische schoonmaakproducten voor de biologische landbouw, toch een speerpuntsector in het duurzaam ondernemen. Kan het duurzamer?”, vraagt Peter Malaise van Ecover. Een ervaren kijk op duurzaam ondernemen.

Ecover Peter Malaise

“Ik geloof dat een zekere radicaliteit inherent is aan duurzaam ondernemen. Je kan niet blijven “alsen” en “maar-en”. In bepaalde gevallen moet je kunnen toegeven dat je op een doodlopend spoor zit. En soms betekent dit dat je je hele bedrijfsactiviteit in vraag moet stellen.” Deze “radicale” uitspraak is van Peter Malaise, concept manager bij Ecover. Ecover is niet alleen binnen de bedrijven die aan bod komen in dit document een buitenbeentje, het is dat ook in het Belgische en zelfs internationale bedrijfsleven. Het bedrijf maakt ecologische was- en schoonmaakproducten. Het doet dit al sinds 1979 en het doet dit ook al sinds 1979 op een wijze die dicht aansluit bij het duurzaam ondernemen-concept. Dus nog voor er sprake was van duurzaam ondernemen want die term werd pas geïntroduceerd in 1987.

geen doel,wel een proces “In het kader van de Kringwerking hebben we een project voorgesteld dat heel goed aansluit bij de basisideeën van het duurzaam ondernemen,” vertelt Peter Malaise. “We zijn drie jaar geleden gestart met de ontwikkeling van een gamma schoonmaakproducten specifiek voor de biologische landbouw. Er bestond niets op dat vlak, hoewel de biologische landbouwers al jaren vragende partij waren. We spelen dus in op een reële behoefte van een sector die naar mijn mening zelf een speerpuntontwikkeling is in het duurzaam ondernemen.” Ecover ontwikkelt niet zomaar een nieuw gamma. Er wordt rigoureus vastgehouden aan een aantal strikte richtlijnen. Het begint bij de keuze van de grondstoffen. De grondstoffen moeten, zo ver als mogelijk met de huidige kennis, hernieuwbaar zijn. Petrochemie is dus uit den boze. Voorts streeft Ecover naar een

26

biologische afbreekbaarheid van het volledige product. Dat gaat veel verder dan wat wettelijk verplicht is, de wet schrijft enkel voor dat de detergenten van het product afbreekbaar moeten zijn. Bij de ontwikkeling van het product wordt ook rekening gehouden met een zo laag mogelijke giftigheid voor het waterleven. Ander aandachtspunt is de veiligheid van de gebruiker: het bedrijf tracht in de mate van het mogelijke geen risicodragende producten te creëren. Ecover gaat dus ver en staat ook ver in het duurzaam ondernemen. Was dat ook de rol die van Ecover verwacht werd in de Kring, de ervaren rot die de nieuwkomers wegwijs maakt in het vak? Peter Malaise: “Ja en nee. We hebben inderdaad meer ervaring en die kan wel nuttig zijn voor andere bedrijven. Maar het was zeker niet de bedoeling om met een arrogant vingertje in de lucht eens te zeggen hoe het allemaal moet. Omdat we er langer mee bezig

zijn, staan we verder dan de anderen. Maar dat betekent niet dat wij er al zijn. Dat is trouwens een veel gemaakte fout: duurzaam ondernemen beschouwen als een doel. Duurzaam ondernemen is een proces, een werkhouding die je aanneemt.”

sociale dwangbuizen Duurzaam ondernemen heeft drie poten: een ecologische, een economische en een sociale. Bij Ecover ligt de nadruk - vanuit de activiteiten van het bedrijf - duidelijk op de ecologische poot. Hoe zit het met de twee andere aspecten? ”Het sociale aspect van duurzaam ondernemen is volgens mij het moeilijkste,” antwoordt Peter Malaise, “Voornamelijk omdat het sociale aspect geïntegreerd moet zijn in wat we op milieuvlak uitbouwen. Zolang men de sociale as kritisch blijft bekijken ten opzichte van het eigen bedrijf en de impact op de stakeholders, werkt men aan duurzaam ondernemen, zelfs wanneer deze sociale aspecten veel minder doorwegen dan bv. milieuaspecten. Wij hebben hier een vrij horizontale hiërarchie in het bedrijf. We trachten veel jonge mensen te interesseren en aan te werven. Er is hier ook weinig verloop. Dat heeft te maken met de sfeer die hier hangt, de relaties tussen de

mensen. Maar dat is dus niet iets dat je in regeltjes kunt gieten. Je kunt moeilijk eens “sociaal gaan doen“ in een bedrijf. Ook als je buiten de eigen bedrijfscontext kijkt, ligt dat sociale aspect moeilijk. We zitten met een aantal sociale verworvenheden die soms ook dwangbuizen zijn. Het is heel moeilijk om nieuwe sociale ontwikkelingen in gang te zetten omdat je vrijwel onmiddellijk tegen een aantal zeer strakke regels aanloopt. Zeker in de Europese context.” Wat het economische aspect van duurzaam ondernemen betreft, waarschuwt Peter Malaise voor extremen in twee richtingen: “Dat een bedrijf winstgevend wil zijn is normaal en is ook nodig. Alleen zijn we stilaan geëvolueerd naar een situatie waarbij bedrijven beschouwd worden als geldmachines. Let wel, ook het ecologisch aspect is voor ons geen doel op zich. Een product dat alleen ecologisch is, heeft geen reden van bestaan. Daar zijn er al veel aan ten onder gegaan: ze hebben een schitterend ecologisch product, maar het beantwoordt niet aan de verwachtingen van de gebruiker. Een wasproduct dat niet wast, is in het kader van duurzaam ondernemen een onding.”

DO's

DONT's

Durf je activiteiten en sector in vraag stellen. Meestal kan je niet in de gebaande paden van je sector blijven doorgaan. Herbronnen in de sector is dus een noodzaak.

Beschouw duurzaam ondernemen niet als een truc, een techniek, een doelstelling of een marketing-gimmick, wel als een continu proces.

Zorg ervoor dat er geen discrepantie is tussen voorstelling van het project en wat er in werkelijkheid gebeurt. Een goede informatiedoorstroming binnen het bedrijf tussen de medewerkers is cruciaal. Het werken aan duurzaam ondernemen kan geen zaak van de directie alleen zijn. Waak op een continue manier over het duurzaam ondernemen. Houd het warm. Durf radicaal handelen als het nodig is. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden.

Laat je bij het duurzaam ondernemen niet leiden door conjuncturele schommelingen. Duurzaam ondernemen is niet iets dat je inschakelt als het goed gaat en weer uitschakelt zodra het wat moeilijker is. Vertrouw duurzaam ondernemen niet toe aan één persoon. Duurzaam ondernemen is iets wat het hele bedrijf aangaat. Verwacht geen successen op korte termijn. Het is inherent aan duurzaam ondernemen dat je op lange termijn denkt en werkt. Trap niet in de val van het terug-naar-demiddeleeuwen-denken. Duurzaam ondernemen betekent niet teruggaan in de tijd, integendeel, het is het begin van iets nieuws. 27

Tweedehands voor derde wereld Is duurzaam ondernemen alleen mogelijk als de bedrijfsleiding het initiatief neemt? Of kan het ook langzaam groeien vanuit een concreet project, vanuit een persoonlijk initiatief van een werknemer? Dirk Reynaert, ex-coordinator van het project bij DL Chemicals, gelooft dat de tweede piste evengoed tot resultaten kan leiden.

DL Chemicals Dirk Reynaert

DL Chemicals, producent en verdeler van siliconen en dichtingskitten voor industriële gebruikers, is een typische KMO. Het is een bedrijf met een duidelijke familiale structuur, sterk gericht op de export. Er werken ongeveer 60 mensen. Het initiatief om iets rond duurzaam ondernemen te doen, komt van Dirk Reynaert zelf. Tijdens een reis in Afrika komt hij in contact met de plaatselijke bevolking, praat er over hun leefomstandigheden en verneemt van die mensen dat hun golfplatendaken het wel goed doen bij goede weersomstandigheden, maar niet als het hard regent. Dirk Reynaert legt meteen de link met de producten van DL Chemicals. Hij weet ook dat er jaarlijks partijen kwalitatief goede producten in de afvalstroom terechtkomen vanwege een kleurafwijking.

oost-europa in plaats van afrika “Het idee was dus vrij eenvoudig,” zegt Dirk Reynaert. “Door dat kwalitatief goede, maar niet verkoopbare product, aan te bieden aan die mensen helpen we hen een dagdagelijks probleem op te lossen. Wij, van onze kant, kunnen die partijen goederen uit de vrij dure en milieubelastende afvalverwerking halen. Zowel sociaal, ecologisch als economisch leek het zinvol.” Maar tussen theorie en uitvoering staan heel wat praktische bezwaren. Of - juister - heel wat praktische vragen. Dat bleek na een eerste consultatieronde. Dirk Reynaert: “We zijn in eerste instantie met een klein groepje mensen gaan samenzitten: de exportverantwoordelijke, mensen van productie en ikzelf. Drie echt betrokken partijen dus, kwestie van efficiënt te kunnen werken. Ik mag niet zeggen dat die mensen terughoudend waren, maar ze hadden wel een aantal - terechte - vragen. Zoals: Hoe krijgen we die producten ter plaatse? Wat gaat ons dat kosten? Om welke hoeveelheid gaat

28

het? Hoe zorgen we ervoor dat het bij de juiste doelgroep komt?“ Op een deel van de vragen vond men intern een antwoord, maar er werd ook een beroep gedaan op de expertise van een begeleider. “Eén van de belangrijkste vaststellingen was,” vertelt Dirk Reynaert, “dat het eigenlijk om een beperkte hoeveelheid ging: 20.000 kokers. Op een jaarproductie van 12 miljoen kokers is dat niet echt veel. Je kan je dan de vraag stellen: is het wel al die moeite waard, gaan we daar onze tijd in steken? Samen met de directie is er toen beslist, onder het motto dat alle beetjes helpen, om toch verder te gaan.”

drie scenario's In samenwerking met de begeleider werden vervolgens drie scenario’s uitgewerkt: 1. DL Chemicals neemt het project volledig in eigen handen. Er wordt een verkoopprijs bepaald en aangerekend die alle kosten dekt. 2. Idem scenario 1 maar DL Chemicals wenst alleen de personeels- en transportkosten te recupereren.

3. Een ngo (niet gouvernementele organisatie) die de doelmarkt kent, zorgt voor de uitvoering. DL Chemicals geeft de producten gratis weg. “Uiteindelijk bleek scenario 3 het meest realistische. Want hoe laag we de verkoopprijs ook zouden vastleggen, het zou voor die mensen waarschijnlijk toch te duur zijn,” licht Dirk Reynaert toe.

was binnen het bedrijf nog niet bekend. DL Chemicals heeft wel altijd getracht om binnen die groep van KMO’s een pioniersfunctie te vervullen, maar de concrete vraag of aanzet komt dus niet van het hoogste niveau. Dat lijkt me eigenlijk ook wel een positieve noot in dit verhaal: het opstarten van zo’ n project hoeft niet per se een initiatief van de directie te zijn.”

De Begeleider ging op zoek naar geïnteresseerde ngo’s en kwam terecht bij Horizon. Horizon heeft ervaring met bouwprojecten en technische producten maar is actief in het voormalige Oostblok. “Dat compliceert de zaak omdat we zelf actief zijn op die markt,” zegt Dirk Reynaert. “We hebben een exclusiviteitsovereenkomst met een invoerder en die afspraken moeten we natuurlijk respecteren. Zo mag bijvoorbeeld de naam niet op de etiketten komen en het product mag natuurlijk niet in het commerciële circuit geraken. Als Horizon dat kan garanderen, zie ik geen echte problemen meer.”

Zeker voor KMO’s is het volgens Dirk Reynaert aangeraden om met een klein project te starten: “Het is dan veel gemakkelijker om de interesse te wekken en vooral ook om het goed te doen. Want een bescheiden project dat resultaten oplevert, werkt veel meer motiverend dan een ambitieus project dat zich vastrijdt in zijn complexiteit. Je gaat te veel tijd van de mensen opslorpen waardoor je project uiteindelijk verwatert.” Is het realiseren van een dergelijk project moeilijker in een KMO? “Een klein bedrijf heeft als voordeel dat de wegen veel duidelijker zijn. Keerzijde van de medaille is dat de mensen meestal met heel veel zaken tegelijkertijd bezig zijn. Daardoor wordt het moeilijker als een prioriteit aanvaard.” Toch kan DL Chemicals hiermee een uniek project realiseren dat de drie pijlers van duurzaam ondernemen integreert : het economische (toegevoegde productwaarde blijft behouden), het milieu-aspect (afvalpreventie) en het sociale aspect (Noord-Zuid relatie).

beter bescheiden beginnen Op het moment van het interview met Dirk Reynaert was dat de stand van zaken. Of het project al dan niet een succes wordt, is dus nog onzeker. Maar Dirk Reynaert heeft er wel vertrouwen in. “Belangrijk is dat de directie er vandaag nog altijd in gelooft. We komen van ver natuurlijk. Het concept duurzaam ondernemen

DO's

DONT's

Stem het project af op de grootte van het bedrijf. Begin met kleine projecten en bouw zo verder op.

Neem geen afwachtende houding aan. Durf pionier te zijn.

Definieer duidelijk en vanaf het begin de drie hoekstenen van duurzaam ondernemen en tracht deze alledrie te integreren.

Stel duurzaam ondernemen niet voor als iets afschrikwekkend of iets enorm complex (door bijvoorbeeld te refereren naar projecten van multinationals).

Leg het project en de principes achter duurzaam ondernemen herhaaldelijk uit gedurende het traject. Betrek voldoende mensen uit diverse afdelingen bij het project. Pols bij die mensen en afdelingen naar hun mening, hun punten van kritiek.

Gebruik geen ingewikkeld taalgebruik tegenover mensen voor wie het concept nieuw is. Laat je niet afschrikken door een bottom-upbenadering. Het is misschien iets moeilijker maar het kan. Fixeer je niet enkel op het milieu-aspect en laat dit ook niet het enige vertrekpunt zijn. 29

Eerst en vooral sensibiliseren De milieu-afdeling van de Etex Group zet alles op alles om àlle medewerkers te sensibiliseren voor duurzaam ondernemen. Dit voorafgaandelijk werk is noodzakelijk om zowel de productieprocessen als de producten zelf opnieuw uit te kunnen denken.

Etex Myriam Macharis

Bij Etex zijn de ideeën van duurzaam ondernemen een paar jaar geleden ontstaan in de milieuafdeling, waarna er een progressieve verspreiding plaatsvond over de hele groep. Myriam Macharis, directrice van de milieuafdeling van de Etex Group, legt uit dat de ideeën van duurzaam ondernemen een sneeuwbaleffect hadden binnen het bedrijf. Het sensibilisatiewerk verloopt op alle niveaus van de groep. De milieuafdeling voert dit werk hoofdzakelijk uit door middel van artikels in de interne nieuwsbrief die 4 maal per jaar gepubliceerd wordt en die specifiek gewijd wordt aan alles wat te maken heeft met milieu en met duurzaam ondernemen. "Dit geeft iedereen de kans na te denken over het concept en er achter te gaan staan opdat deze nieuwe ideeën toegepast kunnen worden bij het ontwerp van de producten", stelt ze. Dit betekent dat binnen een groep die constructiemateriaal produceert een dak niet alleen meer als een beschermingsinstrument voor de bewoners aanzien wordt, maar eveneens een water-, energie- en zonnecollector wordt. Zo kunnen producten hernieuwd uitgedacht worden.

bewustwording Alle operationele afdelingen werden uitgenodigd om deel te nemen aan de bezinning over duurzaam ondernemen. "In het begin had ik gedacht aan een denkgroep op het niveau van het uitvoerend comité, maar ik ben me er snel van bewust geworden dat dit niet de juiste manier was. Eerst en vooral moest iedereen gesensibiliseerd worden", vertelt Myriam Macharis. Door de boodschap regelmatig te herhalen, ontstond er een bewustwording die het mogelijk gemaakt heeft een werkgroep op te richten, met als taak de principes van duurzaam ondernemen toe te passen op de activiteiten van de groep. Bij Etex is het concept dus omgevormd tot een concept voor "duurzame constructie".

30

De werkgroep is multidisciplinair en bestaat onder andere uit verantwoordelijken uit de afdelingen operaties, onderzoek en marketing. De groep komt 3 tot 4 keer per jaar samen en neemt beslissingen over concrete projecten die, als het goed verloopt, als voorbeelden zouden kunnen dienen voor de hele groep. "In het begin was het de bedoeling de negatieve effecten van onze activiteiten en onze producten op de omgeving en het milieu te minimaliseren. Wij willen onze grondstoffen op een duurzame manier gebruiken", stelt Myriam Macharis.

pilootproject Er werd een pilootstudie opgestart over de evolutie van de levenscyclus van het productengamma, op basis van ‘cement’:

"Wij werken met drie elementen: grondstof, afval en verpakking. Bij deze drie punten blijft het doel de negatieve impact op het milieu te minimaliseren. Daarom zijn we gaan nadenken over de productformules. Op het vlak van afval hebben we nagedacht over mogelijk hergebruik, bijvoorbeeld als korrels of als verpakkingsproduct. Vroeger brachten we ons afval naar een stort, maar dat materiaal zou nu door andere bedrijven als grondstof gebruikt kunnen worden. Wij proberen ook nieuwe producten te ontwikkelen op basis van ons eigen afval. Het Vlaams Instituut voor Technologisch Onderzoek (VITO) wordt regelmatig gevraagd deel te nemen aan onze projecten. De systemen of de producten moeten natuurlijk economisch rendabel zijn voor allen", verduidelijkt Myriam Macharis.

maatschappij een succespercentage van bijna 100%. Vooraf werden paletten die op de werf toekwamen altijd ter plaatse achtergelaten", aldus Myriam Macharis.

de verpakkingen beperken

De volgende etappe? "Wij zijn bezig meerdere projecten uit te werken, waarbij we steunen op vroegere evaluaties. Als de projecten tot positieve resultaten leiden op alle niveaus van duurzaam ondernemen (economisch, ecologisch en sociaal), zullen wij bewezen hebben dat iedereen erbij wint door na te denken over het concept van duurzaam ondernemen", besluit Myriam Macharis.

De maatschappijen van de Etex Group denken ook na over de verpakkingen van hun producten. Voor bepaalde producten werd de plastic verpakking grotendeels vervangen door gerecycleerd karton. "Sommige maatschappijen hebben daarenboven een retoursysteem opgezet voor de paletten, met statiegeld, zodat de gebruiker het palet effectief terugbrengt. Dit systeem bijvoorbeeld kent in onze Belgische

Op sociaal vlak laat dit project toe ".. een probleem op te lossen vanuit het standpunt van de gebruiker van het product, aangezien er geen of bijna geen afval meer blijft op de werf". Etex is een industriële maatschappij, en het ecologisch aspect van haar activiteiten staat al vele jaren centraal als probleemaspect. De medewerkers van het bedrijf deden dus al aan duurzaam ondernemen voor het zo genoemd werd. Vandaag de dag is het gewenste bewustwordingsniveau bereikt, waardoor Etex nog veel verder kan gaan.

DO's

DONT's

Tijd genoeg nemen om diep na te denken voor effectief gehandeld wordt.

Niet te snel gaan en niet te hoog of te ver mikken. Niets overhaasten.

Aanvaarden dat de anderen tijd nodig hebben om zich aan te passen aan het concept van duurzaam ondernemen.

Niet te ambitieus zijn, de werknemers zijn nauwer betrokken bij projecten die hen direct betreffen.

Het concept vertalen in concrete taal door voorbeelden te geven van praktische gevallen binnen het bedrijf.

Niet aarzelen om altijd opnieuw de goede woorden te herhalen. Kortom: voortdurend informeren en opvoeden.

Vragen en twijfels toelaten en zelfs opwekken, in plaats van af te komen met kant en klare antwoorden.

Grote dogmatische slogans vermijden.

Werken met multidisciplinaire groepen, en bijvoorbeeld beginnen bij één specifiek productengamma en niet direct bij het hele bedrijf. 31

In dezelfde richting De handelsmarge van een bedrijf wordt bepaald door de economische, sociale en milieuverplichtingen. Deze verplichtingen, die door de stakeholders uitgeoefend worden, mogen niet als een rem aanzien worden, maar dienen als motor te functioneren.

SCREG Belgium Didier Block

"Een aanpak in het kader van duurzaam ondernemen is vooral een sociologische aanpak, gebaseerd op de analyse van sociale en maatschappelijke groepen die een invloed hebben op het leven in het bedrijf", vertelt Didier Block, verantwoordelijke van de dienst materialen en bevoorrading bij SCREG Belgium, de nummer één op vlak van wegenbouw in België, die ongeveer 1.350 personen tewerkstelt. Stakeholder is de Angelsaksische term voor deze belangengroepen die zich binnen en rond het bedrijf bevinden en die een impact kunnen hebben op het bedrijf of invloed kunnen ondervinden van de bedrijfsvoering ervan. "Als elke stakeholder alleen in zijn eigen beperkte richting kijkt, krimpt de handelsmarge enorm".

steengroeveproject Bij SCREG België worden de principes van duurzaam ondernemen op een speciaal project toegepast, namelijk het openen van een steengroeve ten zuiden van Luik, die een deel van de behoeften in granulaten van het bedrijf zou kunnen dekken. De reserves van de steengroeve maken het mogelijk een twintigtal jaren deze grondstoffen te exploiteren aan een gemiddeld ritme van 350.000 ton per jaar. "Het project, dat veelvuldige en complexe economische, ecologische en sociale aspecten bevat, werd drie en een half jaar geleden gelanceerd, en de productie werd recent gestart", legt Didier Block uit. Op economisch vlak stemt de exploitatie van een steengroeve overeen met de wil van de groep om van bij het begin van de productie (grondstoffen) tot aan het eindproduct (de afgewerkte weg) alle activiteiten die met wegenbouw te maken hebben, te integreren. Dankzij de steengroeve is het voor het bedrijf

32

bovendien mogelijk de bevoorrading van deze grondstof zelf te beheren, en niet langer van derden afhankelijk te zijn. "In werkelijkheid is het milieu-effect van een steengroeve niet zeer groot. Er zijn geen vervuilende stoffen, er wordt geen afval geproduceerd, en er wordt evenmin veel energie gebruikt. Daarentegen bestaan er wel risico's op menselijk vlak, zoals het lawaai, het stof, het transport of de impact op het landschap, waardoor het noodzakelijk is ook met de plaatselijke bewoners over zo'n project te spreken. De vroegere uitbater van het project had zich door z'n autoritaire houding de haat van de omwoners op de hals gehaald, waardoor een hele reeks processen volgde. Daarenboven bevat de steengroeve een prehistorische paleontologische site die de vroegere exploitant gewoon wou laten verdwijnen", verduidelijkt Didier Block.

positieve engagementen Vooraleer dit dossier hernomen werd, nadat het zich een paar jaar voortgesleept had, wou

Didier Block een totaal andere houding aannemen. Vanaf het begin verdedigde hij twee essentiële punten: een positieve houding aannemen ten aanzien van de paleontologische site en het vrachtwagenverkeer beperken door een groot deel van de steenproductie door goederentreinen te laten transporteren. De groep heeft zich achter deze twee punten geschaard en heeft deze boodschap voortdurend herhaald tegenover de bewoners en de overheid. Het informeren van de bewoners is een taak van lange duur, die vooropstelt dat men luistert en de eisen en verwachtingen van de bewoners leert kennen en begrijpen. Deze stap is van een totaal andere aard dan de wetenschappelijke benaderingen zoals EMAS of ISO (9000, 14000, Accountability...) die over het algemeen gericht zijn op het objectief meten van het belang en de draagwijdte van elke parameter. Volgens Didier Block "...staat het bedrijf in het midden van economische, sociale en milieuzorgen. Het bedrijf moet erover waken dat

de gemeenschappelijke doorsnede van deze drie gebieden zo groot mogelijk is. De strategie van duurzaam ondernemen van het bedrijf moet erop gericht zijn dat elk type stakeholder (van de drie werelden: milieu, economisch, sociaal) zich kan openstellen voor de andere types. Het doel hierbij is een zo groot mogelijke convergentie en coherentie te verkrijgen tussen de stakeholders. Daartoe moet het bedrijf communiceren en in dialoog treden met hen, bruggen bouwen mèt en eventueel tussen hen, en ook rekening houden met iedereen bij de uitvoering van het project". Binnen het bedrijf SCREG Belgium is iedereen zich er van bewust dat dit de goede richting is, de richting die het bedrijf moet inslaan, in het bijzonder wat de steengroeve betreft. Concreet betekent dit informatievergaderingen met de omwoners, de gratis tussenkomst bij infrastructuurwerken, de ondersteuning van een plaatselijk voetbalteam... Het bedrijf moet zich integreren in het sociale weefsel van de streek door er een sociale meerwaarde aan te brengen.

DO's

DONT's

De sociale groepen en de ontvangende partijen ("stakeholders") van het bedrijf identifiëren, ze door middel van dialoog proberen te begrijpen, hen informeren, luisteren naar hun reacties en dat alles omzetten naar concrete acties.

Bepaalde sociale groepen niet negeren.

De waarheid zeggen: duidelijk zijn, eerlijk en rigoureus betreffende wat gezegd en gedaan werd. Openstaan voor alle partijen. De stakeholders kunnen goede suggesties aanbrengen. Het bedrijf moet het initiatief nemen om dit soort handelwijze op te starten: enerzijds omdat ze de kern uitmaken van het probleem, anderzijds omdat ze daar ook zelf goed moeten kunnen functioneren.

De woeligste sociale groep niet bevoordelen. Duurzaam ondernemen is geen bijkomende norm of een label dat door een extern organisme toegekend wordt. Duurzaam ondernemen behoort niemand toe. Als een bedrijf niet gaat nadenken over duurzaam ondernemen, zelfs niet voor een deel van z'n activiteiten, loopt het bedrijf het risico zich de voet te laten lichten door externe stakeholders.

Duurzaam ondernemen is een geestesgesteldheid die het bedrijf volgens keuze kan toepassen op een nieuw product, een nieuwe activiteit, een nieuwe klant. Duurzaam ondernemen is een dynamiek die verder zal ontwikkelen in functie van de evolutie van de verschillende stakeholders.

33

Langetermijnklanten De dienstverlenende maatschappij Axima heeft als doel haar langetermijnklanten tevreden te stellen en zo een duurzame relatie met deze klanten uit te bouwen. De toepassing van de principes van het duurzaam ondernemen past perfect in deze context.

Axima Services Xavier Sinéchal

Axima Services, dat in België ongeveer 1.500 personen tewerkstelt, is hoofdzakelijk actief in het beheer van technische installaties van klanten. Die klanten zijn enerzijds instellingen van openbaar nut zoals ziekenhuizen, zwembaden en luchthavens en anderzijds ondernemingen en industriële groepen. Axima Services past als bedrijf in de huidige trend waarbij technische activiteiten vaak door externe ondernemingen uitgevoerd worden ("outsourcing"). "Wij zijn eveneens actief op het gebied van het 'facility management', maar het beheer van technische installaties blijft onze basisactiviteit. Beheer' staat hierbij voor het waken over de goede werking van de technische uitrusting van de klant, ter garantie van het prestatievermogen, evenals van de efficiëntie en veiligheid van de uitrusting, of de capaciteit ervan de milieunormen te respecteren...", verklaart Xavier Sinéchal

contracten en verbintenissen Axima Services werkt op basis van langetermijncontracten met haar klanten, gaande van 2-3 jaar tot zelfs 20 of 30 jaar. Zo ontstaat een soort partnership op lange termijn met de klant, waarbij het bedrijf specifieke resultaten garandeert en tegelijk openstaat voor permanente verbeteringen. "Bij ons is het sleutelelement het personeel, dat bijna 70% van onze kostprijs vertegenwoordigt. De sociale dimensie is dus fundamenteel bij Axima Services", zegt Xavier Sinéchal. "Veiligheid en opleiding zijn heel belangrijke elementen op het vlak van personeel. Alleen zo kan het bedrijf een duurzame werking garanderen. Wij hebben een opleidingscentrum gecreëerd voor alles wat door het technisch onderwijs niet meer aangeleerd wordt.Tegelijkertijd werken we samen met de plaatselijke werkgelegenheidsagentschappen om bijvoorbeeld kansarme bevolkingsgroepen of langdurig werklozen de kans te geven terug

34

een plaats in de maatschappij op te nemen". Het sociale aspect van duurzaam ondernemen staat dus duidelijk centraal, ook in het bedrijf zelf. Overigens vormt het begrip 'duurzaamheid' de essentie van het onderhoud en goede beheer van de technische installaties. "Het doel is uiteraard de installaties te verzorgen, en ze zo efficiënt en zo lang mogelijk te laten functioneren. Bovendien stellen wij aan de klanten energiecontracten voor, waarbij wij ons ertoe verbinden het energieverbruik van de technische installaties binnen precieze grenzen te houden. Bij Sidmar bijvoorbeeld, de staalenergiegroep, hebben wij de verbintenis opgenomen het energieverbruik van de verlichtingssystemen te beperken en toch een betere helderheid te garanderen. Wij hebben er een nieuw verlichtingssysteem geïnstalleerd dat 40 % minder energie verbruikt dan het oude systeem. Daarnaast gaat onze aandacht uit naar het beheer van afval, water en lucht.

Het begrip 'duurzaam ondernemen' staat geschreven in de genen van ons bedrijf, dat kan steunen op een veertig jaar lange ervaring," vertelt Xavier Sinéchal.

de vragende klant Axima Services heeft belangstelling voor de principes van het duurzaam ondernemen, onder andere omdat de klant daar regelmatig naar vraagt. Het farmaceutisch bedrijf Janssen Pharmaceutica (Johnson & Johnson), een bijzonder belangrijke klant van Axima Services, maakt deel uit van de groep van zeer actieve bedrijven op vlak van het duurzaam ondernemen. Het was dus normaal dat een project uitgewerkt werd om de relatie klant/leverancier te integreren in de toepassing van duurzaam ondernemen. Gezien de open geest van deze groep was Janssen de ideale partner. Het pilootproject kreeg de naam "Supplier Sustainability Information" en bestaat erin de manier te evalueren waarop de selectieen waarderingscriteria van een leverancier beïnvloed kunnen worden door de principes van duurzaam ondernemen. "Wij willen daarop anticiperen door ons dadelijk aan te passen aan de nieuwe vereisten van onze klant, teneinde onze wederzijdse relatie duurzaam uit te kunnen bouwen. Het langetermijnkarakter van een relatie geeft ons de mogelijkheid dieper

in te gaan op eventuele problemen," aldus Xavier Sinéchal. Voor dit pilootproject werd één van de 14 activiteiten uitgekozen die Axima voor rekening van Janssen uitvoert. In dit duidelijk afgelijnd kader hebben Axima en Janssen de verschillende belangengroepen en aandachtspunten (risico's en kansen) overlopen in het kader van het duurzaam ondernemen. Xavier Sinéchal besluit: "Het belang van deze stap bestond in het definiëren van de risico's die onze relatie met Janssen liep in het geval bepaalde elementen van duurzaam ondernemen niet ingevoerd werden. Tegelijkertijd heeft deze procedure het mogelijk gemaakt de kansen te erkennen die onze relatie met Janssen kon bieden als wij de elementen wèl invoerden. Dit beheerinstrument is bijzonder interessant, omdat het de kans geeft activiteiten zo in te richten dat men beschermd is tegen ieder mogelijk risico èn tezelfdertijd de buitenkansen duidelijk gemaakt worden. Een voorbeeld van zo'n buitenkansje: Janssen zou meer gerustgesteld zijn i.v.m. onze nauwkeurigheid als wij een milieucertificatie als ISO 14001 of EMAS zouden hebben. Dit is belangrijk als we denken aan onze hoofddoelstelling, namelijk het duurzaam uitbouwen van de relatie met onze klant."

DO's

DONT's

Zich bewust worden van het belang de drie dimensies van duurzaam ondernemen in te passen in de langetermijnstrategie van het bedrijf. Elke beslissing overeenkomstig de 3 assen inschatten.

De door duurzaam ondernemen ontstane kansen niet aanzien als langetermijnontwikkeling voor het bedrijf.

De klant op een pragmatische manier integreren in het uitvoeren van een 'duurzaam ondernemen'procedure binnen de onderneming. Binnen het bedrijf een groep medewerkers bijeenbrengen die zich bewust zijn en overtuigd zijn van het belang van de ingesteldheid tegenover 'duurzaam ondernemen' binnen het bedrijf. Snel een eerste concreet, berekenbaar en meetbaar project verwezenlijken.

Niet wachten tot de klant eist dat z'n leverancier zich aanpast: anticipatie is veel beter. De projecten op vlak van duurzaam ondernemen niet laten afhangen van de wisselvalligheden van de conjunctuur. Het engagement van het bedrijf op het vlak van duurzaam ondernemen niet tonen in de praktijk van elke dag. Stel je niet tevreden met één enkel project: 'duurzaam ondernemen' is een aanpak die moet kaderen in een langetermijnbeleid.

Informeren over de lopende ontwikkelingen. 35

Beter worden, ten dienste van de klant Om op lange termijn het vertrouwen van de klanten te behouden, past Cherokee Europe de principes van duurzaam ondernemen in het bijzonder toe op de voortdurende verbetering van de producten en de productieprocessen.

Cherokee Europe Marcel Miller

Cherokee Europe stelt ongeveer 400 personen tewerk en produceert hoofdzakelijk energieconversiesystemen voor grote telecommunicatiegroepen. Vooraleer overgegaan werd tot concrete projecten heeft Cherokee Europe eerst een groep van 20 personen gevormd, om na te denken over het concept van duurzaam ondernemen. De ploeg bestond uit personen van verschillende hiërarchische niveaus uit verschillende afdelingen. Het eerste vormingsonderdeel gegeven door de begeleiders van de Kring was gericht op het vertrouwd maken van de ploeg met het concept van duurzaam ondernemen, en het plannen van de realisatie van een pilootproject. Het tweede vormingsonderdeel diende uit te lopen op de verwezenlijking van concrete projecten binnen het bedrijf. De begeleider heeft de geschikte methodologie geleverd (gebaseerd op de analyse van belangengroepen en hun aandachtspunten) zodat zeven mogelijke projecten naar voor kwamen. Slechts twee daarvan werden weerhouden.

intern debat Het bedrijf is zeer begaan met kwaliteit en heeft dan ook al tien jaar het ISO 9001 certificaat. In 1999 heeft het eveneens het ISO 14000 certificaat verkregen, als bekroning voor de inspanningen van de groep op het vlak van milieu. Maar het concept van duurzaam ondernemen gaat veel verder dan milieu alleen. Klanten vroegen Cherokee ook steeds maar naar de visie van het bedrijf over duurzaam ondernemen. Marcel Miller, Chief Executive Officer van Cherokee Europe, heeft beslist op deze vragen te anticiperen: "Dit heeft een intern debat binnen het bedrijf op gang gebracht, waarbij nagedacht werd over een manier om de sociale pijler van het concept van duurzaam ondernemen te concretiseren. Wij hebben het probleem van de andere kant bekeken en hebben ons eenvoudigweg afgevraagd wat noodzakelijk was om er voor te zorgen dat het bedrijf kon overleven. Wij hebben projecten

36

geselecteerd die de nadruk legden op de verbetering van de kwaliteit, als conditio sine qua non voor het overleven van de groep op lange termijn", legt Marcel Miller uit. Cherokee Europe heeft daarom een groep van vier personen samengesteld die belast werd met de communicatie binnen het bedrijf over de lopende activiteiten, terwijl de twee weerhouden projecten geleid werden door specifieke ploegen.

recycleerbare verpakkingen Het eerste project betreft een volledig herbruikbare of 100% recycleerbare verpakking voor de klant. Cherokee stelt momenteel een nieuwe kartonnen verpakking voor aan z'n klanten. Het aantal producten per palet werd eveneens verhoogd. Voor de klant is het voordeel duidelijk: hij blijft niet achter met het verpakkingsafval. Hij kan zelf het afval recycleren en herwaarderen. Er wordt een systeem opgezet waarbij de

verpakkingen en de paletten teruggebracht worden. De paletten worden bovendien meermaals gebruikt (tot drie keer per maand). Het systeem is al in voege bij meerdere grote klanten. "De globale balans van de operatie is positief voor beide partijen. De klanten hebben zeer positief gereageerd op ons initiatief. Het draagt bij tot de ontwikkeling van ons innoverend en concurrentieel bedrijfsimago", verzekert Marcel Miller.

jacht op gebreken Het tweede project dat door Cherokee opgestart werd, betreft de kwaliteit van de design- en productieprocessen van de producten ("statistical process control" of SPC). De uitgevoerde methode maakt het mogelijk de kwaliteit van de producten te controleren in verhouding tot de vereisten van de installaties waarin ze geïntegreerd worden. Het aantal producten met gebreken wordt gecontroleerd zodat de productieprocessen verbeterd kunnen worden. Momenteel verzamelt Cherokee statistische gegevens die na analyse zullen toelaten verbeteringen aan te brengen op het niveau van de design- en productieprocessen van de huidige en de nieuwe producten. Elke dag worden daarom statistische gegevens verzameld om permanent de evolutie van de processen te kunnen evalueren. "Momenteel zijn in een productielot van 100 stukken 95 ervan direct bruikbaar en moeten de overige 5

eerst bijgewerkt worden. Cherokee Europe wil dit foutpercentage tot minder dan 1% terugbrengen", verklaart Marcel Miller. "Om dit doel te bereiken, moeten we gedetailleerd al onze processen analyseren, zodat de factoren en de parameters gewijzigd kunnen worden. Wij zullen daar bijvoorbeeld uit kunnen afleiden dat de samenstelling van een soldeerbad verbeterd moet worden, dat een kaart of een schakelaar vervangen moet worden of dat een lot gebrekkige bestanddelen geleverd werd", legt Marcel Miller uit. Hij meent dan ook dat, als dit werk niet uitgevoerd wordt, dit op lange termijn het overleven van het bedrijf op het spel zou kunnen zetten, rekening houdend met het hoge niveau dat de klanten van Cherokee eisen. "Het is noodzakelijk ons kwaliteitsniveau op te krikken. Dit zal een zeer brede implementatiefase vereisen binnen het bedrijf, met onder andere een vormingsprogramma voor meer dan honderd personeelsleden die de nieuwe technieken zullen moeten integreren. Dat zal het globale deskundigheidsniveau van onze werknemers wel verhogen." Na deze twee projecten zullen logischerwijze andere volgen: "Deze projecten geven ons inderdaad de mogelijkheid procedures in te voeren die we later op nieuwe projecten zullen kunnen toepassen. Maar deze projecten moeten deel uitmaken van een globale visie, samen met de procedures voor kwaliteitscontrole die altijd al van kracht waren in het bedrijf", besluit Marcel Miller.

DO's

DONT's

Zich voortdurend blijven aanpassen is een essentiële voorwaarde voor de duurzaamheid van het bedrijf.

Niet stilstaan bij schijnbare tegenstellingen op korte termijn tussen de rendabiliteit en het duurzaam ondernemen.

Zich ervan vergewissen dat iedereen duurzaam ondernemen op dezelfde manier aanvoelt en begrijpt.

Niet zuinig zijn op inspanningen om de nieuwe ideeën in het bedrijf te verspreiden.

Voor vorming zorgen en de doelstellingen aan al het personeel uitleggen. Regelmatig informatie geven over de concrete resultaten van de nieuwe methodes. De personen die bij de projecten betrokken zijn met elkaar in contact brengen.

Niet aarzelen om lopende projecten bij te schaven. Duurzaam ondernemen niet beperken tot eenvoudige concepten. Alleen concrete gevallen. Niet bang zijn een debat op gang te brengen binnen het bedrijf. 37

DE KONING BOUDEWIJNSTICHTING: De Koning Boudewijnstichting is een onafhankelijke en pluralistische stichting van openbaar nut die zich sinds 1976 inzet voor de levensomstandigheden van de bevolking. Van 2002 tot 2005 concentreren we onze inspanningen vooral op vier programma's: 'Sociale rechtvaardigheid', 'Burgersamenleving', 'Governance' en 'Fondsen en eigentijdse filantropie'. Onze werkmethodes zijn divers: we combineren denkwerk met het opzetten van eigen initiatieven, en geven financiële steun aan projecten van derden. We werken zowel op korte als lange termijn. De Koning Boudewijnstichting is actief op lokaal, regionaal, federaal en Europees niveau.

Meer info vindt u op de webstek: www.kbs-frb.be praktische gegevens: bel +32-2-511 18 40, fax +32-2-511 52 21 of mail [email protected]

koning boudewijnstichting, brederodestraat 21, B - 1000 brussel Giften op onze rekening 000-0000004-04 zijn fiscaal aftrekbaar vanaf 30 €.

COLOFON algemene coordinatie

koning boudewijnstichting: SABINE DENIS, SANDRINO HOLVOET, ANN NICOLETTI, GERRIT RAUWS

begeleiders

DIRK LE ROY (CommonSense) PASCALE TAMINIAUX (Stock at Stake)

concept, redactie en vertaling

IDEA CONTURA

fotografie

WOUTER RAWOENS

wettelijk depot

D/20022893/05

isbn

90-5130-400-5 maart 2002

38

Verantwoordelijke uitgever: Luc Tayart de Borms - Brederodestraat 21 - 1000 Brussel

breng beweging in uw bedrijf Triple bottom line Stakeholders

Langetermijnperspectief Stap-voor-stap Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Met de steun van de Nationale Loterij

koning boudewijnstichting brederodestraat 21, 1000 brussel tel: +32 2 511 18 40 fax: +32 2 511 52 21

www.ideacontura.com

Integratie