Pemerflntahan
Bolanced Scorecord U ntuk Otgonisosi Pemerintoh
Herry Dorwonto Dr. Ir. Hrrry Daruanto, M.ScadalahDirektur Pengembangan KauasanKbusus dan TertinggalBappenas-red
'
Balancedscorecardadalahmetoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaandalam rangka merealisasikantujuan perusahaantersebut. Balancedscorecardsemula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran,tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balancedscoricard bahkan dikembangkanlebih lanjut sebagaisaranauntuk berkomunkasi dari berbagaiunit dalam suatu organisasi.Balancedscorecardjuga dikembangkan sebagaialat bagi organisasiuntuk berfokus pada strategi.Bagaimanabalancedscorecardditerapkan bagi organisasipemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenaihal itu dimulai denganpembahasanmengenaisistemmanajemenstrategis.
Sistern
Manajernen
Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikanstrategiuntuk mewujudkan visi secaraterus menerussecara terstruktur. Strategiadalahpola tindakan terpilih untuk mencapaitujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan,berjangkapanjangdan berfokuspadakinerja keuangan.Penerapansistem manajemenstrategisyang demikian di banyak perusahaanswastamengalami kegagalan.Sebab-sebabnya ^ntaralain: hanya 25o/omanajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi,50olo perusahaantidak menghubungkananggarannyake strategi, 85o/odari tim eksekutif menghabiskanwaktu kurang dari satu jam untuk membahasstrategitiap bulan, dan hanya 5% pegawaiyang memahami strategi. Namun sistemmanajemenstrategistetap diperlukan karenaperusahaandituntut untuk berkembang secaraterencanadan terukur, sehingganemerlukan peta perjalananmenghadapimasadepanyang tidak pasti, memerlukan langkahJangkah .
62
I I
Perencanaan Petnbangunan No. 3-]/Okt-Des2003
Penraenintahan
strategis,dan perlu mengarahkankemampuandan komitmen SDM untuk mewujudkanrujuanperusahaan. Balancedscorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadaprunrutan ini. Peran balancedscorecarddalam sistem manajemenstrategisadalah: memperluasperspektif dalam setiaptahapsistemmanajemenstrategis,membuatfokus manajerrren merrj"diseimbang,-.rrg"iikrn berbagai sasaransecarakoheren, dan mengukur kinerja secarakuantitatif. Penggunaanbalancedscorecarddalamkonteks perusahanswastaditujukan untuk menghasilkanproses yangproduktif dancosteffectiae,menghasilkanfinancialreturnyangberlipatgandadanberjangkapanjang, mengembangkansumberdaya'manusiayang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan palue terbaik bagi customer/pelanggan. Balancedscorecarddiyakini dapat mengubahstrategimenjadi tindakan, menjadikan strategisebagai pusat organisasi,mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkanmutu pengambilankeputusandan memberikaninformasi peringatandini, sertamengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja adakarena denganbalancedscorecard, perusahaan lebih transparan,informasi dapat diaksesdengan mudah, pembelajaranorganisasidipercepat,umpan balik menjadiobyektif, terjadwal,dan tepat untuk organisasidan individu; dan membentuk sikapmencari konsensuskareng adanyaperbedaanawal dalam menentukan sasaran,langkahJangkahstrategisyang diambil, ukuran yang digunakan,dll. Kelebihan sistemmanajemenstrategisberbasisbalancedscorecarddibandingkankonsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outconTe dan omput yang jelas,indikator internal dan eksternal,indikator keuangandan non-keuangan,dan indikator sebabdan akibat. balancedscorecardpaling tepat disusunpadasaat-saat tertentu, misalnyaketika adamerjer atau akuisisi,ketika adatekanandari pemegangsaham,ketika akan melaksanakanstrategi besardan ketika organisasiberubah haluan atau akan mendorong prosesperubahan.balancedscorecardjugaditerapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antar^ lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran,menyusun manajemenkinerja, melakukan sosialisasiterhadapkebijakanbaru,memperolehumpanbalik, meningkatkankapasitas staf. Adakah kemungkinan kegagalandalam menerapkanbalancedscorecard? Menyusun balancedscorecard bukanlah pekerjaanyang mudah. Banyak organisasigagalmembuat balancedscorecard karena berbagai sebab.Sebab-sebab itu antaralain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpansaja,prosespen)'usunanyang lama dan sekalijadi, menganggapbalancedscorecard sebagai sebuah proyek, kesalahanmemilih konsultan, atau menggunakanbalancedscorecardhanya untuk keperluan pemberian kompensasi Siapayang menggunakanbalancedscorecard? Banyak organisasiswasta,pemerintahdan nirlaba yang telah menggunakanbalancedscorecard60o/odari 1000organisasidalam Fortune menggunakanbalanced scorecard. Balancedscorecard semakin banyak diadopsidi Eropa, Australia dan Asia oleh organisasibesar, menengahdan kecil. Industri penggunabalancedscorecard sendiriterdiri dari berbagaimacamperusahaan, sepertibank, konstruksi, jasakonsultansi,IT, perminyakan,farmasi,penerbangan,asuransi,manufacturing, perusahaandagangdan distribusi. Perusahaanyang menunjukkan keberhasilanluar biasa setelah menerapkanbalancedscorecard adalaharrtaralain:MOBIL Oil yang padatahun 1993menempatiposisike 5 dalamprovitability, kemudian menjadi nomor satupadaperiode 1995-1,998; CIGNA padatahun t993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar$15 M dan tahun 1997 sebesar$98 M; BRO\7N S{ ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996menjadinomor satu dalam pertumbuhanprofit.
PerencanaattPembangmtanNo. 33/Okt-Des 20l'ts
|
63
Pemenin'Bahara
|(onsepsi
Balanced
Scorecard
Kemunculan gagasanbalancedscorecardberawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard BusinessSchool)pada awal tahun 7990an.Konsep awal balancedscorecardberdasarkanriset tersebut ditulis Reoieu. Pada tahun 1996 Nonon dan Kaplan pada tahun L992di majalah prestisiusHaruard Business menerbitkan buku The BalancedScorecard Translating Strategltinto Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkanbalancedscorecardpada banyak perusahaandi Amerika. Buku ini semakin di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama mempopulerkan balancedscorecard,sampaike negara-negara ini mereka menerbitkan buku TheStrategyFocusedOrganisation - Hou BSC CompaniesThripe in theNeza BusinessEnaironment Q00I). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced ScorecardCollaboratioz untuk mempopulerkan penggunaanbalancedscorecardpada berbagai institusi di berbagai neg r^. Secarateratur Norton dan Kaplan menyelenggarakankonferensi di berbagai negara untuk memperkenalkandan membahaskonsep-konsepterbaru mereka.DisayangkanIndonesiasampai saatini belum mampu menghadirkan pencetuside balancedscorecardini, namun kursus-kursusdan bukubuku meng enaibalancedscorecardsudah ada,walau masih bersifat terbatas. Balanced.scorecard.secarasingkat adalahsuatusistemmanajemenuntuk mengelolaimplementasistrategi, Kata mengukur kinerja secarautuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasarankepada"stakeholders. balanceddalam balancedscorecardmerujuk pada konsep keseimbang^n antaraberbagaiperspektif, jangka waktu (pendekdan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern).Kata scorecardmengacrtpadarencana kinerja organisasidan bagian-bagtannya sertaukurannya secarakuantitatif. Bakncedscorecardmemberimanfaat bagi organisasidalam beberapacara: '/
menjelaskanvisi organisasi
,/
menyelaraskanorganisasiuntuk mencapaivisi itu
./
mengintegrasikanperencanaanstrategisdan alokasisumber daya
,/
meningkatkanefektivitasmanajemendenganmenyediakaninformasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balancedscorecard,Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnyalima prinsip utama berikut: (1) menerjemahkansistemmanajemenstrategiberbasisbalanced, scorecard.kedalam terminologi operasional sehinggasemuaorang dapat memahami (2) menghubungkandan menyelaraskanorganisasidenganstrategiitu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepadastaf garis depan (3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasistrategis (4) membuat strategisuatu prosesterus menerusmelalui pembelajarandan adaptasiorganisasidan (5) melaksanakanagendaperubahanoleh eksekutif guna memobilisasiperubahan.
.64
I
II
PerencanaanPembangrotanNo. 33/Okt-Des 2003
Pemenflntahan
Penggunaan
Balanced
Scorecard
Balancedscorecarddigunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan Penyusunanrencanapada dasarnyameliputi enam kegiatan berikut: pemmusan strategi,p"..rr.r.rr"r, strategis'Penyusunanprogram, penyusunan angg ran, implementasidan pemantauan.
I. PerumusanStrategi Tahap ini ditujukan untuk menghasilkanmisi, visi, keyakinan dan nilai dasar,dan tujuan institusi. ProsesPerumusanstrategidilakukan secarabertahap,yaitu: analisiseksternal,analisisinternal, penenruan jati diri, dan perumusanstraregiitu sendiri.
Analisis
El<sternal
dan
lnternal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisislingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasipeluang dan ancamanmakro yang berdampakterhadapvalue yang dihasilkanorganisasikepadapelanggan.Obyek pengamatandalamanalisisini adalahantaralain:kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial,faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yan! lebih dekat dengan institusi yanf bersangkutan.Dalam dunia perusahaan,lingkungan tersebut adalahindustri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya.Analisis yang dilakukan dapat menggunakanteori Porter mengenaipersaingan, yaitu: kekuatafi tawar pemasok, ancamanpendatangbaru, kekuatan tawar pembeli, ancamanproduk atau jasapengganti. ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaanantaralain: kompetensi yang unik, sumberdayakeuanganyang memadai, keterampilanyangunggul, citrayangbaik, keunggulanbiaya,kemampuaninovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahanperusahaanantaralain: tidak adaarahstrategiyang jelas,posisi persainganyang kurang baik, 'usang', fasilitasyang kesenjangankemampuan manajerial,lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan
Jati
Diri
Penentuanjati diri organisasiterdiri dari perumusanmisi, visi, keyakinan dasar,nilai dasardan tujuan organisasi. MISI menjelaskanlingkup, maksud ataubatasbisnisorganisasi,yaitu kebutuham pelangganapayang akandipenuhi oleh organisasi,siapadan di mana;senaproduk inti apayang dihasilkan,denganteknologi inti dan kompetensiinti apa.Misi ditulis sederhana,ringkas,terfokus. lJnsur-unsurmisi meliputi produk inti, kompetensiinti, dan teknologi inti. Yang dimaksuddenganproduk inti adalahbarangataujasayang dipersepsibernilai tinggi oleh pelanggan,berupakomponen kunci dilindungi hak patendan menghasilkan laba terbesar.Kompetensi inti adalahkemampuan kunci yang dimiliki organisasidalam menghasilkan produk inti. Sedangteknologi inti adalahknow-horu,perangkatkerasdan perangkatlunak yang menjadi basiskompetensiinti.
P e re rtc a tt aa rt P ent ba ug u n a tt N o. -J-]/O kt - D es 2 00 3
65
Pemenintahan
Beberapacontoh misi adalahsebagaiberikut. "To engineer,produce,and market the world's finest autolrTabiles,knotan for uncornpromisedlevek of distinctiveness,comfort, conoenience,and ref.nedperformance." (Cadillac Motor Co.) "To prodwceoutstandingfinancial returns by providing totally reliable, competitieely superior global air-ground transportation of bigb priority goodsand document that require rapid, time-sensitipedelir.tery." (FedEx). VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasidi masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasawajib, memberikan tantangan,praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah: "\Y/eutill be an outstanding cornpanyby exceedingpelangganexpectationsthrough empoueredpeople, guided by sharedvalwes."(PepsiCo.) "Frorn ntanaging a zuorld-class port, upesball grou into utorld-classcorporation with netzaorkof perts, throughout the uorld. We sball be recognizedeoerVuherefor quality and logisticsand related businesses uAlue.."(Otoritas PelabuhanSingapore). "Menjadi perusahaanjasakonsultan perencanarlomor satu di Jakarta." "Menjadi BPR terbesar,tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan." Visi perlu diperinci dalam berbagaiperspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: "Kami akan konsistenkepadapemegangsaham".Dalam perspektif menyerahkannilai superior jangka panjangsecara pelanggan:"Karni akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaranyang memenuhi kebutuhan pelanggandalam pasar yang dipilih untuk dilayani." Dalam perspektif proses internal: "Kami akan meningkatkan nilai pelangganmelalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar(mengefisienkan) prosesbisniskami." Dalam perspektifpembelajarandan pertumbuhan:"Kami akanselaluberfikir tentang pelanggandan banggasebagaior^ngyang bertanggungjawabterhadappelanggan." KEYAKINAN DASAR adalah perny^taan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapihambatandan ketidakpastian.Pernyataanini untuk mendorong semangatmanajemendan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: "rYe beliepethat customerserpice and satisfactionarefundamental to dny succesfullong-termpartnership. IVeshallprooide our customerszoitb serzticeof high qwality and at the righr price." (PSA Co.) NILAI DASAR adalahuntuk membimbing manajemendan karyawan dalam memuruskanpilihan yang dapatmuncul setiapsaat.Contoh: nilai dasarPepsiCo adalah,Diaersity - menghargaiperbedaan setiaporang, Integrity - melakukan apayang dikatakan,Honesty - berbicaraterbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikanmasalah,Teamwork - bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accowntability - kesungguhan memenuhi harapan, Balance - menghargai keputusan seseoranguntuk mencapaikeseimbangandalam hidup. TUJUAN adalah pernyataal tentang apayang akan diwujudkan sebagaipenjabaranvisi organisasi. Tuiuan diiabarkandalamemDatoeroektifoula:Aoa tuiuan vans berkaitandensanoersoektifoelaneqan? Aoa tuiuan vans berkaitandensanperspektiffinansial? Apa prosesbisnisinternal vans akan mendukuns pencapaiantujuan pelanggandan finansial?Apa tujuan yang berkaitandenganperspektifpembelajaran dan oertumbuhan?
66
I PembangtunnNo.33/Okt-Des2003 | Perencanaan I
Pemerintalaan
Contoh-contoh pernyataantujuanadalah:"Menjadi perusahaan jasakonstruksipaling menguntungkan . di Indonesia-padatahun 2005 berdasarkankeunggulandalam manajemen,teknologi, d"r, ,irrrb.r"d^y^ manusia." "Mencapai oplah 100.000eksemplar pada tahun 2006." "Membangud 15.000unit RSS per tahun sejak tahun 2007 denganmodel yang paling diminati, didukung.teknologi rerbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yanghandal dan berkomirmen."
Perurnusan
Strategi
Strategidibuat dalambeberapatingkatan:tingkat organisasi, tingkat unit bisnis,dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategiperlu dikenali penghalangintern yang dihadapi, aniaralain management barrier: di mana rTdnagement systemdidisain secaratradisional untuk p.rrg"*"r"r, pelaksanaanklgiatan dan terkait dengananggaran,bukan strategi,vision barrier: dimana straregiseringtafi tidak dimengeni olehmereka yang harusmenerapkannya, operational barrier: dimanapror.r-prores penting tidak diLuat untuk menggerakkanstrategi,dan people barrierl, dimanatujuanot t gpir or^nf,peningk"tan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait denganimplementasistrategiorg"nis"si. Strategiyang baik umumnya mengikuti kriteria sebagaiberikut: konsisren secaraintern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,meningkatkan custorneraalue, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakandalam perusahaan,dan tanggap terhadaplingkungan eksternal.l
2. PerencanaanStrategis Perencanaanstrategismeliputi prosespenenruansasaran,tolok ukur, target dan inisiatif. SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaranbersifat komprehensif, sesrr"idengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaranseiara koheren, seimbangdan saling mendukung. Biberapa pedoman dalam menentukan sasaranadalah:sasaranharus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai,sasaranharus menentukaritarget tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian,,rr"r"r,. h"r.r, menentukanfaktor-faktorbiaya maksimum, sasaranharus sedapatmungkin spesifikdan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaranharus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasikata mengapadan bagaimana,sasaranharus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan,rencanastrategisorganisasidan rencanatingkat tinggi lainnya, dan sasaranharus realistik dan dapat dicapai,tetapi tetap menggambarkantantanganyang berat. Antara visi, tujuan dan sasaranharus salingterkait dalan alur logikanya jelas. Sasaranjuga harus dijabarkandalam berbagaiperspektif. Contoh: Perspektif finansial: "Kami akan mencapai suatu hasil total yang secarakonsisten akan menemparkan perusahaankami diantara !25 organisasipuncak yang terdaftar padathe S&P 500". Perspektif pelanggan: "Kami akan secararerusmen€rusmeningkatkanpersepsipelanggantentangnilai-nilai yang ditawarkan perusahaankami sehingga jumlah pelangganyang tidak memberikan nilai "sangat baik" akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelangganpada tahun 1998". Perspektif proses internal: "Pada tahun L998, rasio biayatotal operasionalkami akantumn sepertigaQ3,33o/o)". Perspektif pertumbuhan dan pembelaiaran:
Crcntoh-contoh strategi perusahaanswasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat,.integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.
Peretrcanaatt Pemba rtp urntt No. -l,l/ Okr-D es 2003
67
PeruaenflmtaEaan
"Sasarankami adalahpeningkatantahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark.Selainitu, kami akan memantaukemajuankami melalu pengumpulan opini karya'wan,baik secaraformal maupun non-formal,.secaraperiodik". TOLOK UKUR adalahalat untuk mengukur kemajuan sasaran.Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hastl Qagindicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (leadindicator). Keduanya merupakan key performanceindicators.Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yangbisa diukur, masuk secaralogis dalam areahasil kunci tertentu yang sasarannyajelas,mengidentifikasi^p^yangakan diukur, bukan berapabanyak atau ke arah mana,merupakan faktor-fakto r yangdapat ditelusuri asalnya(tracked) secaraterus-menerussampaitingkat yang memungkinkan. lika outcomeindicator berfokus pada hasil-hasilkinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusanyang telah dilaksanakan,maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas^ntaradan hipotesis dari hubungan sebab-akibatstrategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedangukuran pemacunyai re7)enuemix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaanpelanggan,ukuran hasil:persentase pendapatandari pelangganbaru, sedangukuran pemacu: penumbuhan pelangganbaru. TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangkawaktri dua sampailima tahun agarmemberikan banyak waktu untuk.melakukan rerobosan, membatasi banyak target, berfokuspadaterobosandalam satu araudua areakunci, tergantungpadanilai (aalue),kesenjangan(gap),ketepatanwakru (tirnelines), hasrat/keinginan (appetlre),keterampilan (skitl). Target dapat ditentukan denganmenggunakanhasil benchmarking.Benchmarkingadalahuntuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangunsuatu kasusyang jelasguna mengkomunikasikanbetapa pentingnya mencapaitarget-targetiru. INISIATIF adalahlangkahJangkahjangka panjang untuk mencapaitujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satubagian,tetapi dapatbersifatlintas fungsi/bagian,mengindentifikasihal-halpenring yang harus dilakukan oleh organisasiagarmencapaitujuan, harusjelasagarmanajerdan karyawan dapatmenenrukan rencanayang diperlukan, dan memperkirakan sumberdayayang diperlukan untuk mendukung pencapaian stratggisecarakeseluruhan
3. PenyusunanProgram Prosespenyusunan progr^m adalah menjabarkan inisiatif menjadi beberapaprogram yang akan dilaksanakanbeberapatahun yad., memperkirakan investasiyang diperlukan untuk seriap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapatdiperoleh d"n menghitung perkir aanlaba/harii yrttg "k"tt diperoleh.
4. PenyusunanAnggaran Pe_nyusunanangg ran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusunberdasarkaniniatif yangtelah dirumuskan. Anggann yangbaik ada]ah: merupakanrencanatindakan terperinci, merupakan rencanasatu-duatahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasipencapaianterpenting kegiatantsb., menyebutkansiapayang akan benanggo.rg jawab, sebagaireferensimenyusun rencanakinerja individual, ditulis secarasingkat namun lengkap,alai I
68
I
Perencanaan Pembangunan No. 33/Okt-Des 2003
Pemerflm'Eahan
Dengan sdemlktanbaluntuk m€mantau kinerja dan diperbarui apabilaterjadi perubahan-perubahan. ancedscorecardmendukung suatu sistem manajemenyang lengkap denganmengkaitkan strategijangka tahunan. panjangke penganggaran
5. Implementasi Tahap ini melaksanakankegiatansesuairencana.
6. Pemantauandan Pengendalian Tahap ini membandingkankinerja dengantarget.Berbagaikemungkinan hasil adalahberhasil,gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkankinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaandan mengidentifikasihasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan.Pemantauanharusdiikuti denganpengendalian. Jenis-jenispengendalian:pengendalianpremis/ asumsi dasar,pengendalianimplementasi,pengawasanstrategis,dan pengendalianberdasarkansinyalsinyal khusus.Pengendaliandapatlebih mudah dilakukan denganmenggunakanbalanced scorecard karena tolok ukurnya sudahdiperjelas.2
Penggunaan
Balanced
Scorecard
Pada
Organisasi
Pernerintah
Pemerintahpada era sekarang Mengapainstitusi pemerintah perlu mengadopsibaknced scorecard.? ini, baik pemerintahpusat,daerahmaupun lokal diharapkanuntuk menjadi:akuntabel,kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus padakinerja. Organisasipemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapanberbagai (yaitu penerima layanan,karyawan, lembagapemberi pinjaman/hibah, masyarakat, kelompok stakeholders dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskanorganisasipemerintah untuk benindak profesional sebagaimanayangdilakukan oleh organisasiswasta.Organisasipemerintah harus mempunyai sistem tidak stabil, maka sistemperencanaanharus manajemenstrategis.Karena dunia eksternaladalah'sangat mengendalikanketidak-pagianyang ditemui. Organisasipemerintah, dengandemikian, harus berfokus strategi.Strategiini lebih bersifat hipotesis,suatuprosesyang dinamis, dan merupakan pekerjaansetiap staf. Organisasipemerintah harus juga merasakan,mengadakanpercobaan,belajar,dan menyesuaikan denganperkembangan. Agar organisasipemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkanstrategike dalam terminologi operasional,menyelaraskan organisasidenganstrategi(danbukan sebaliknya),memotivasistaf sehinggamembuat strategimerupakan tugas setiap orang, menggerakkanperubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagaisuatuprosesyang berkesinambungan Adapun perbedaankarakteristik organisasiswastadan pemerintah adalahsebagaimana ditunjukkan dalamtabel berikut.
Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudahpenyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.di alogsoftware.com.
No. 33/Okt-Der 20l-l. PerencanaanPentbangmtatt
|
69
]Pemerintahana
PERSPEKTIF
Gontoh
S\TASTA
PEMERINTAH
Finansial
Pemegangsaham
DPR, pemb ayar pajak,konstituen
Pelanggan
Pelanggan
Orang yang menggu nakanjasa/ pelayanan publik
Proses Proses Internal
Membuat produk yang diunggulkan
Memberikan pelayanansecara kompetitif
Pertumbirhan & Pembelajaran
karyawan, direksi
pejabatpolitik (menteri),pegawai pemerintah
Penerapan
Berikut ini adalahkonsepBSC untuk kota Charlone (AS)untuk menunjukkan perbedaannyadengan organisasiswastaseperti yang telah dikemukakan padabagian terdahulu. Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis(atauareafokus), prinsip strategis,perspektif, sasaran,kaitan, dan ukuran Ectarget. Visi: Visi Kota Charlotte secarasingkat adalahuntuk menjadi "pilihan masyarakatunruk hidup, bekerja dan berekreasi". Tema strategis ataruatea fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis at^!areafokus sebagai strategi untuk mencapaivisi kota: ketenterarnanwarga (community safety),kemandirian kota (city-raithincity),kemajuan ekonomi (economicdeoelopmenr),tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restr uct ur in g governnxent) . Prinsip strategis: Penerapanprinsip strategisadalahuntuk membanru memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadipilihan masyarakat.Ada delapanprinsip strategisyang dirctapkandan disebutPrinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart GrozathPrinciple), yaitu: l.
Mempertahankankapasitasperencanaanpenggunaanlahan
2. Mengupayakankeputusanpenggunaanlahan yang efektif 3. Memperkuat masyarakarmelalui lingkungan yang sehat 4.
Merancangkota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5 . Melindungilingkungan 6. Memperluas anekapilihan transportasi 7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisatoruntuk mencapaihasilyangdiinginkan
70
No.33tokt-Oes2003 I Prrr,r"oroon Pembangtutan
Permerflmtaham
scorecardKotaCharlotte menggunakan bal.anced Perspektif: Denganpenekananpada"keseimbangan", oleh masyarakat. diinginkan empar perspektif untuk menjawabkebutuhan pelayananyang L. Perspektif Pelanggan:melayanipelanggan. Manajerkota harusmengetahuiapakahpemerintahkota betul-betulmemenuhikebutuhanmasyarakat. Mereka harus menjawabpertanyaan:Apakah organisasimenyediakanap^ y^ng diinginkan oleh masyarakat? 2. Perspektif Proses Internal: Menyediakanpelayanansecarakompetitif. Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.Manajer kota harus menjawab pertany^an:Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanandenganmengubah carapelayananitu disampaikan? akuntabel. 3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaransecara Manajer kota harus berfokus pada bagaimanacaramemenuhi kebutuhan pelayanansecaraefisien. Mereka hams menjawab pertanyaan:Apakah pelayananyang diberikan telah dilaksanakandengan btayayang rendah? 4. Perspektif Pembelaiaran dan Pertumbuhan: Mengembangkankapasitaskaryawan. Kemampuan organisasiuntuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakatterkait secara langsungdengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus Apakah pemerintahkota menggunakanteknologi yang sesuaidan melakukan menjawab pertanyaarLi pelatihan karyawan untuk kemajuanyang berlanjut?
.
Sasaran
Setiapsasaranorganisasi Kota Charlotte memilih 16sasaranperusahaanuntuk scorecardorganrsasinya. mencapaiapaorganisasi konteks untuk ia memberikan sedemikian sehingga secaragarisbesardigambarkan itu dibentuk. Hubungan antar^lima areafokus, empat perspektif dant6 sasaranorganisasimerupakan panduan bagi setiapunitjan karyawan dalam melaksanakankegiatannya.
l(aitan Sasaranyang strategisharus salingdihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat.Misalnya, jika memberikankaryawandenganpelatihanyangperlu untuk "MempromosikanPembelajaran suatuorganisasi & Pertumbuhan", maka organisasiitu akan dapat "Menyampaikan PelayanansecaraKompetitif". Ini akan mempengaruhikemampuanorganisasiitu untuk "Meningkatkan Pelayananbagi Masyarakat"y^ng pada akhirnya "Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan".
lJlcuran
& Target
Untuk seriapsasaranstrategis,adasatu set ukuran dan target strategis.Ini dijabarkandalam rencana strategisuntuk setiapareafokus.
I PerencanaanPentbangtnan No. -1-l/Okt-DesZ0B
I
7|
Permenflmtaham
Penerapan
di
Berbagai
Organisasi
Balancedscorecardsudah diterapkan di banyak lembagapemerintah, baik padatingkat pusat maupun daerah.Di AS instansiFederalyang menggunakanbalancedscorecardantaralain adalahDepartment of Agriculture, Natural ResourceCoriservation,Forrest Service,Department of Commerce, Fish & \7ildlife Service,Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedangneg ra bagian yang sudah menerapkan balancedscorecarddiantaranyaAlaska, Oregon, rVashington,California, Idaho, Montana. Padatingkat lokal, setingkatkecamatandi Indonesia,balanced scorecardsudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities,44 Sewer Districts, 1,25Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal \7ater Suppliers.
l(esirnpulan Balanced. Scorecardadalah sebuah carapandangbaru bagaimanasuatuorganisasiakan dapatlebih baik lagi dikelola . Balancedscorecardmerupakanbagiandari sistemmanajemenstrategis,yang perlu dirumuskan oleh setiaporganisasi,agar dapatmencapaivisi dan misinya secaraefektif. Balancedscorecardmemberikan prosedur bagaimanatujuan organisasidirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagaiperspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukureinyang jelas.Balancedscorecardmerupakan mekanisme untuk membuat organisasi,termasuk organisasipemerintah, berfokus pada strategi,karenapenerapanbalancedscorecard memungkinkan semuaunit dalam organisasimemberikan kontribusi secaraterukur pada pelaksanan strategi organisasi.Balancedscorecardseyogyanyadikembangkan oleh setiap organisasipemerintah untuk mempertajamperannya dalam menjalankanfungsi-fungsipemerintahan, sehinggamembedakannyadengan organisasipemerintah lain. Tugas pengawasanoleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasisbalancedscorecard.Perumusan balancedscorecardbukan suatu pekerjaan sekali iadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaandan yang terpenting adalahia dimanfaatkanuntuk mencapaivisi dan misi organisasiI
Daf-tar
Pustaka
Kaplan R.S. & Nortrn, D.P.; The BalancedScorecard,Translating Strategyinto Action, !996 Mulyadi, BalancedScorecard,2001 Vincent Gaspersz;SistemManajemenKinerja TerintegrasiBalancedScorecarddenganSix Sigma,2002 Amin \Tidjaja T.; Memahami BalancedScorecard,2002 Sony Yuwono, et.all Petunjuk Praktis PenyusunanBalancedScorecard,2003 Beberapaanikel dalam www.BSCol.com dan www.charmeck.org
72
|
,rr",rronoon PentbangwmnNo. 33/Okt-Des 2003
