InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail:
[email protected]
BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA SZERVEZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2010-2013 SZAKÉRTİI TANULMÁNY
Készült az Új Magyarország Fejlesztési terv Államreform Operatív Program „Polgármesteri Hivatalok Szervezetfejlesztése” Pályázat „Bükkszentkereszt-Répáshuta Községek Körjegyzısége Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0105 kódszámú pályázata keretében 2009
Elıszó Bükkszentkereszt Község Önkormányzatának jelen Szervezetfejlesztési Stratégiája tartalmának forrásai a következık. Bükkszentkereszt-Répáshuta Községek Körjegyzısége Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-20080105 kódszámú pályázat során elkészült, Bükkszentkereszt Község Önkormányzata Polgármesteri Hivatalának mőködését és szervezetését érintı elemzések (amelyek az alábbi területeket vizsgálták: belsı ellenırzés, döntéstámogatás folyamatai, irányítási folyamatok, felelısségi és hatáskörök, költségvetés-tervezés és –ellenırzés folyamatai, szervezet és mőködés, tervezési folyamatok). Második forrása szervezetfejlesztési stratégia egységesített módszertana, amelynek célja, hogy az önkormányzat a polgármesteri hivatal szervezetfejlesztési tervezése és tervei a késıbbiek folyamatán is egységes módszertani és technikai alapokon nyugodjanak. Jelen szervezetfejlesztési stratégiánkban elıször az önkormányzati szervezetfejlesztés általános módszertana kerül bemutatásra. Ezeket önkormányzatunk megismerte és elfogadta. A módszertani alapvetések után bemutatjuk önkormányzatunk szervezetfejlesztési mátrixát, amelyben a értékeltük és rangsoroltuk azokat a stratégiai célterülteket, illetve azokat a releváns (polgármesteri) hivatali jellemzıket (szervezetfejlesztési területeket), amelyek alapján meghatároztuk annak kereteit, hogy milyen fejlesztéseket tervezünk megvalósítani jelen stratégia idıtávja alatt. A szervezetfejlesztési mátrix bemutatása után következnek a stratégia célkitőzéseit megvalósító programok koncepcionális, valamint operatív megközelítéső felsorolása. A programokat alkotó konkrét alprogramok gyengeségeinek bemutatása és azokra vonatkozó megoldási javaslatok felsorolása a fentebb említett elemzésekbıl lettek kiemelve. Jelen szervezetfejlesztési stratégiánk záró részeként soroljuk fel a szervezetfejlesztési programok, alprogramok tartalmát jelentı tervezett projekteket, amelyeket a stratégia idıtávja alatt tervezünk megvalósítani. (1. sz melléklet) Végül vezetıi döntéstámogató eszközként diagramon bemutatjuk önkormányzatunk szervezetfejlesztési célterületeit, amelyen jól látszik, melyek azok a célterültek, amelyek fejlesztését tervezzük, illetve amelyek fejlesztését nem éreztünk szükségesnek – vagy azért mert elégedettek vagyunk jelenlegi állapotával, vagy azért mert megfelelı erıforrások rendelkezésre állása miatt késıbbi idıszakban valósíthatók meg. (2. sz. melléklet) A stratégiai dokumentum késıbbi, hosszút távú hasznosíthatósága érdekében a gördülı tervezés módszertanát alkalmazzuk, amelynek gyakorlati megvalósítása a szervezetfejlesztési mátrix, valamint a projekttáblák felülvizsgálata, szükség szerinti módosítása során történik.
2
Bevezetés Önkormányzatunk felismerte, hogy stratégiatervezésre ott van szükség, ahol a megoldandó kérdések az alábbi ismérvek valamelyikével rendelkeznek: 1. 2. 3. 4.
az önkormányzat egészére vagy nagy részére kihatnak, idıben hosszú a lefutásuk, jelentıs erıforrásokat igényelnek, nagyobb változásokra vezethetnek egy önkormányzatban,
Az önkormányzatunk hivatalának szervezetfejlesztése jelenleg még közép-, illetve hosszú távú beavatkozásokat és ennek megfelelı idıtávú tervezést kíván. Szervezetfejlesztési igényünk általában korábban létrehozott szervezeti elveken alapul; amelyek viszont nem élhetik túl a közigazgatás korszerősítését támogató technológiák terjedését (e-közigazgatás). Látjuk, hogy a szervezetfejlesztés bevezetésének megtervezése és kivitelezése, valamint e folyamatok irányítása speciális szakértelmet követel, és ilyenbıl mindig hiány van. Parancsoló igény tehát, hogy a rendelkezésre álló szakértelmet a lehetı legjobban használjuk ki, valamint hogy az utánpótlását és fejlesztését tervszerően végezzük. Önkormányzatunk is érzékenyen reagál a központi kormányzat reformtörekvéseire. Ez megköveteli, hogy hivatalunk szervezete megfeleljen a reformtörekvésekhez szükséges elvárásoknak; valamint hogy a változásokat gyorsan és hatékonyan valósítsuk meg válaszul a központi kormányzat közigazgatási reformjai irányvonalainak módosulásaira. Önkormányzatunk szervezetfejlesztésének tervezési és bevezetési folyamatai ezen igényeket tükrözik. A szervezetfejlesztés-stratégiánk általánosságban magában foglalja: 1. önkormányzatunk felsı vezetésének részérıl a követendı irányvonal kijelölését, valamint elkötelezettségük kinyilvánítását a szervezetfejlesztés hivatalunkban betöltendı fontos és egyre bıvülı szerepére vonatkozóan, 2. az irányítási és mőszaki koncepciókat, amelyek meghatározzák azokat a módszereket és alapszabályokat, amelyek segítségével önkormányzatunk szervezetfejlesztésének kialakítása, bevezetése és folyamatossága majd történik, Mivel önkormányzatunknál a költségvetési és az emberi erıforrások éves tervezési ciklusnak van alávetve a szervezetfejlesztéssel foglalkozó stratégiatervezésnek be kell illeszkednie az ilyen tervezési ciklusokba. Emiatt készül el ez a közép-távú stratégia, amely elıre jelzi, hogyan hasznosítsa önkormányzatunk a szervezetfejlesztés elınyeit. A stratégiánk emellett alkalmas az eredmények és a követett irányvonal éves felülvizsgálatára. Ez a felülvizsgálat aktuális adatokat szolgáltat a költségvetés és az emberi erıforrásterveknek. Tehát a szervezetfejlesztés bevezetésének általános felülvizsgálata része kell, hogy legyen egy önkormányzat feladatainak, illetve a központi kormányzat szintjén megfogalmazott reformok, a vonatkozó jogszabályok változásainak összehangolásának, illesztésének.
3
A szervezetfejlesztés alapvetései önkormányzatunknál Önkormányzatunk hivatala mőködésével kapcsolatos közigazgatási feladatok teljesítése során elsıdleges célunk a lehetı legmagasabb színvonalon történı szolgáltatásnyújtás az ügyfelek (állampolgárok, vállalkozások, intézmények és más szervezetek) számára. A szolgáltatási színvonal a hivatalon belül, és a hivatal és a külvilág kapcsolatát tekintve másmás formában testesül meg. A kifelé irányuló tranzakcióknál a szolgáltatási színvonal mértéke az ügyfélközpontúságban (milyen gyorsan, pontosan tudjuk az ügyfeleinket kiszolgálni) jelenik meg, míg a hivatalon belül a hatékony (folyamat és költséghatékonyság) mőködést értjük alatta. A szervezetfejlesztés a legfelsıbb menedzsment szintjén támogatott, hosszú távú erıfeszítés arra, hogy javítsuk a szervezet problémamegoldó és megújulási folyamatait, a szervezet kultúrájának egy hatékonyabb és együttmőködı diagnózisán és menedzselésén keresztül – különös tekintettel az állandó vagy alkalmi csoportmunkára, valamint csoportok közötti kultúrára. A legfelsıbb menedzsment támogatása meg kell, hogy haladja a hallgatólagos jóváhagyást, azaz a vezetés tagjai irányítják és támogatják is a folyamatot, melyben maguk is aktívan részt vesznek. Problémamegoldó folyamatnak tekintjük azokat az eljárásokat, amelyek során önkormányzatunk hivatala (mint szervezet) elvégzi a lehetıségek és a környezet kihívásainak elemzését és a válaszreakciók kidolgozását. A problémamegoldó folyamatok javításának fogalma összefüggésben van a hivatal „megújulási folyamatainak” javításával, mely egy szélesebb fogalomkör. A szervezetfejlesztés megvalósítás során kiemelten tekintettel kell lenni a kultúrára, ami az uralkodó értékmintákat, magatartásokat, meggyızıdéseket, feltételezéseket, elvárásokat, tevékenységeket, kölcsönhatásokat, normákat és érzéseket (az érzelmeket is beleértve) és ezeknek tárgyiasult megjelenítési formáit jelenti. Kultúra meghatározásunkba beleértjük az „informális rendszert” is, amely az érzelmeket, informális cselekedeteket és kölcsönhatásokat, csoportnormákat és értékeket foglalja magába. Bizonyos tekintetben az informális rendszer a szervezeti élet rejtett vagy elfojtott területe, a „szervezeti jéghegy” rejtett része, és különösen nagy szerepet tulajdonítunk neki, mert úgy gondoljuk, hogy a közigazgatásban kiemelten magas morális szintnek kell megvalósulnia. Fontosnak tartjuk ugyanakkor, hogy a szervezetfejlesztés egy olyan folyamat, melyben az emberek alakítják a szervezet kultúráját, nem pedig a kultúra alakítja az embereket. Szervezetfejlesztési erıfeszítéseink ennek megfelelıen mind a formális, mind az informális rendszerre koncentrálnak, tehát a szervezetfejlesztési program formális legitimizálódása után, fontosnak tarjuk az informális rendszerbe történı beavatkozást is abban az értelemben, hogy az észlelések, magatartások és érzelmek rendszerint azok az adatok, melyekkel szembe kerülünk. A fogalomkör vizsgálata után a szervezetfejlesztést úgy fogadjuk el, mint a szervezeti hatások kezelésére, a változások során megváltozott szerepő, feladatú és létszámú szervezeti egységek támogatására irányuló, hosszú távú folyamatot, melynek célja egy adott probléma megoldásától kezdve egészen a teljes szervezet megújulásáig tarthat. 4
Önkormányzatunk szervezeti stratégiájának céljai és beavatkozási célterületei (módszertani áttekintés) A szervezetfejlesztési tevékenységünk az alábbi területekre terjed ki: A. szervezeti teljesítmények fejlesztése, ami kiterjed B. humángazdálkodás fejlesztése, ami kiterjed a C. külsı kapcsolatmenedzsment fejlesztése. A szervezetfejlesztési stratégiánk létrehozásának célja, hogy hivatalunkban egy olyan ideálisan hatékony szervezetet hozzunk létre, a) b) c) d) e)
amely képes a meghatározott célok elérésére és a tervek teljesítésére, ahol a döntések a megfelelı szinteken vannak, egységes az ösztönzési rendszer, zavartalan a kommunikáció, a konfliktusok és a problémák kezelése egységes.
A könnyebb áttekinthetıség érdekében hivatalunk szervezetfejlesztésének stratégiai céljai jellemzıit és a szervezetfejlesztés területei kapcsolatainak és kapcsolódásainak modelljét az alábbi szervezetfejlesztési struktúra-mátrixba rendeztük. A szervezetfejlesztési struktúra-mátrix elemei között lévı releváns és érthetı (definiált és ellenırizhetı) kapcsolatok, illetve a valódi szükségletek lefedése garantálja a tervezett projektjeink eredményességét. A mátrix lényege olyan modell és szerkezeti modulrendszer, ami bármilyen irányban (bıvítés, szőkítés) mozgatató a folyamatban lévı programok, illetve projektek szakaszai vagy a lezárult program, illetve projektek monitoring-eredményeinek értékelése után. Ilyen módon valósítjuk meg a visszacsatolást, a gördülı tervezést. A szervezetfejlesztési struktúra-mátrix celláiba került értékek azt mutatják meg, hogy a szervezetfejlesztési stratégia programjainak célterületei, illetve a polgármesteri hivatal szervezetének jellemzıi (szervezetfejlesztés területei) milyen mértékben kívánnak beavatkozást. A leginkább beavatkozást igénylı (jelenleg a leginkább fejlesztendınek ítélt) területek 5 pontszámot, a legkevesebb beavatkozást igénylı (amelyen jelenleg nem szükséges különösebb fejlesztés) területek 1 pontszámot kaptak.
5
Önkormányzatunk szervezetfejlesztési struktúra-mátrixa
hivatalunk (szervezet) jellemzıi
stratégiánk programjainak célterületei A) szervezeti tel- B) humángazdálkodás C) külsı kapcsojesítmények fej- fejlesztése latmenedzsment lesztése fejlesztése
a) meghatározott célok elérése és a tervek teljesítése b) döntések a megfelelı szintjei c) egységes ösztönzési rendszer d) zavartalan kommunikáció e) egységes konfliktus- és probléma-kezelés összesen
összesen
5
5
5
15
1
2
1
4
5
5
1
11
3
2
5
10
2
2
4
8
16
16
16
A cellák értékei megmutatják a célterületek rangsorát (amit késıbb a konkrét projektek tervezésnél veszünk alapul), és a hivatal jellemzıinek relevanciáját. A rangsor, illetve relevancia a fejlesztések idıbeli megvalósítását jelölik ki: a 15 pontszámnál magasabb értékkel rendelkezı stratégiai célterületeket, illetve a 10 pontnál magasabb értékkel rendelkezı releváns hivatali jellemzık (szervezetfejlesztési területeket) fejlesztését tervezzük megvalósítani jelen stratégia idıtávja alatt. Célterültek rangsora: 1. szervezeti teljesítmények fejlesztése (16) 2. humángazdálkodás fejlesztése (16) 3. külsı kapcsolatmenedzsment fejlesztése (16) A hivatal jellemzıinek relevanciája: 1. 2. 3. 4. 5.
meghatározott célok elérésére és a tervek teljesítése (15) egységes ösztönzési rendszer (11) zavartalan kommunikáció (10) egységes konfliktus- és probléma-kezelés (8) döntések a megfelelı szintjei (4)
6
Önkormányzatunk szervezetfejlesztési stratégiájának programjai 1. Szervezeti teljesítmények fejlesztése program A magyar önkormányzatok változó és egyre nagyobb számú feladattal szembesülnek. Egyre több kötelezı feladatot kell ellátniuk, a piacgazdaságra való áttérés egyre több követelményt támaszt velük szemben. Ezen túlmenıen fel kell készülni a Kormány helyi önkormányzati rendszer továbbfejlesztési koncepciójának települési szintő végrehajtására, valamint a kistérség önkormányzatainak döntésén alapuló többcélú kistérségi társulások (együttmőködési területek és intézmények bıvülése) szakmai hátterének biztosítására. Várható, hogy hatékonysági, költségtakarékossági okokból a Kormány döntése alapján a körzetközponti jegyzıi hatáskörök bıvülni fognak. Ennek kilátásba helyezett területei pld. a szabálysértési, birtokvédelmi ügyek, amelyek személyi feltételei megfelelı szakember felvételével biztosítható. A többcélú kistérségi társulások funkciói bıvülésének lehetséges és költségvetési támogatással ösztönzött területei jelenleg a közoktatási, a szociális ágazatokban, illetve a területfejlesztésben vannak. 1.1. A folyamatracionalizálás alprogram Az önkormányzat hivatala által ellátott minden feladatcsoportra és ügymenetre vonatkozóan fokozatosan kell el végezni. A fokozatosság mind a két nagy feladatrendszert, az államigazgatási és önkormányzati hatósági ügyek intézését, illetve az önkormányzat mőködésével (bizottságok és az önkormányzat döntéseinek elıkészítésével és végrehajtásával) kapcsolatos feladatokat egyszerre érinti. 1.1.1. Az ügyvitel és az ügyintézés A hatósági ügyintézés objektív minıségi mutatója az ügyintézési határidık betartása, jogorvoslati kérelmek eredményessége, törvényességi felügyeleti ellenırzések megállapításai. Szubjektív minıségi mutató az (ügyfél-, illetve az ügyintézı-oldali) elégedettség, illetve a beérkezı panaszok száma, amelyek mérése a minıségbiztosítási rendszer mőködtetésével valósulhat meg. Ennek személyi és anyagi feltételei azonban önkormányzatunk hivatalában jelenleg a szükséghez képest nem biztosítottak. Gyenge pontok a minıségi szolgáltatások nyújtásában A képviselıtestület hatáskörébe tartozó pénzügyi-adóügyi döntések a testület rendes havi üléséig állnak Az ügytípusok ügymenetéhez kapcsolódó döntési idı nem gyorsítható és a döntési folyamat nem egyszerősíthetı Az ügytípusoknál az ellenırzés nem folyamatba szervezett, egyszemélyő A pénzügy-adóügyi irodához tartozó ügytípusoknál az ügyfelekkel internetes, email-es kapcsolat nincs Az ügytípusoknak nincs leirt eljárásrendje Nincs intranet-kapcsolat a polgármesteri hivatal munkatársai között Az ügytípusok ügyintézıi számára a napi és az éves munkaidı nem nyújt rekreációs lehetıséget Önálló szervezet egységként nem mőködik ügyfélszolgálat Az ügyfélszolgálati feladatok kapcsolt feladatként jelentkeznek a hivatal dolgozóinak munkakörében.
7
Az ügyfélszolgálatnak külön eljárásrendje nincs Nincs intranet-kapcsolat a polgármesteri hivatal munkatársai között Megoldási javaslatok minıségi szolgáltatások fejlesztésére Megfelelı informatikai szoftver támogatottsággal az ügytípusok eredményessége tovább fejleszthetı Az ügytípusokhoz kapcsolódó információk közzététele a település honlapján A polgármesteri hivatal ügyintézıi betekinthessenek más ügytípusok munkafolyamatába Intranet kiépítése a hivatalban Elektronikus ügyleírások megjelentetése a település honlapján A hivatal felkészülése az ügyfélszolgálatával kapcsolatos elektronikus ügyintézés további fejlesztésére (CLBPS 2. szintjére). 1.1.2. Az önkormányzás Az önkormányzat mőködéséhez kapcsolódó feladatok ellátása rendkívüli leterheltséget jelent, mivel az elıterjesztések komplexitásának, jogszerőségének biztosítása mellett törekedni kell a döntések gyors, mindemellett pontos és hatékony végrehajtására. Jelenleg Bükkszentkereszt Önkormányzata a polgármesteri hivatala szervezetfejlesztése keretében nem tervezi módosítani az képviselıtestület munkáját. 1.2. A fizikai környezet racionalizálása, illetve az informatikai fejlesztés alprogram A fizikai környezet racionalizálása alprogramban a hivatal különbözı szervezeti egységek elhelyezkedését újra kell gondolni aszerint, hogy az egymással szoros mőködési kapcsolatban lévı egységek fizikailag is közel helyezkedjenek el, az ügyféláramlás ne zavarja a munkavégzést. Kihívás a hivatali munkavégzésben az elektronikus közigazgatás bevezetésére történı felkészülés és az e-ügyintézés megvalósítása, ami azt jelenti, hogy a hivatalban dolgozóknak rendelkeznie kell a munkavégzéshez szükséges informatikai végzettséggel, illetve jártassággal, fontos az informatikai rendszer hatékony üzemeltetése és a kor követelményeinek megfelelı honlap fenntartása. Önkormányzatunk hosszabb távú feladata a közigazgatási folyamatok, ügyintézés elektronizálási lehetıségeinek megteremtése. Ennek érdekében fel kell mérni a lehetıségeinket, illetve olyan informatikai fejlesztést kell véghezvinni, amely ennek gyakorlati megvalósítását lehetıvé teszi. Az ügyintézési folyamatok informatikai támogatásával gyorsabb, költséghatékonyabb, egyszerőbb ügyintézés valósítható meg, amely az ügyfelek/állampolgárok elégedettségét növeli. Az önkormányzatnak úgy kell kialakítani szervezetét, s elsısorban a hivatal szervezetét, amellyel biztosítani tudja a költséghatékonyabb, átláthatóbb mőködést, illetve lehetıvé tudja tenni az állampolgárok igényeinek megfelelı gyors és korszerő ügyintézést. Ennek érdekében a mőködési folyamatok felülvizsgálata, optimalizálása, illetve a folyamatok korszerősítése szükséges. Fontosnak tartjuk továbbá a hivatali dolgozók továbbképzését. Az elektronizálás azonban csak egy eszköz, amely képes segíteni a folyamatokat, de ehhez szükséges a belsı folyamatok pontos ismerete és mérési pontok kialakítása. A mérési pontok
8
szerepe a hatékonyság kérdéskörében is fontos, hatékony mőködés pedig csak folyamatos ellenırizhetıség mellett valósul meg. Gyenge pontok az informatikai környezetben Az informatikai fejlesztések, továbbképzés és a minıségirányítási rendszer bevezetése nélkül a pénzügyi és költségvetés végrehajtási ellenırzés nem lehet folyamatvezérelt Elektronikusan döntés-elıkészítı dokumentumok jelenleg nem állnak rendelkezésre A szervezeti egységek közötti koordináció IKT támogatottsága jelenleg gyenge Szervezeti és informatikai megoldások a hálózatok nem találhatók Bükkszentkereszt önkormányzata polgármesteri hivatalában A szakmai csoportképzı portál létrehozásának elmaradása csökkenti a polgármesteri hivatal és az önkormányzati intézmények munkatársai önálló kapacitás- és kompetencia-bıvítı kezdeményezéseinek sikerességét
Javaslatok az informatikai fejlesztésekre Megfelelı informatikai szoftver támogatottsággal az ügytípusok eredményessége tovább fejleszthetı Az ügytípusokhoz kapcsolódó információk közzététele a település honlapján A polgármesteri hivatal más ügyintézıje betekinthessen a pénzügy-adóügyi irodához tartozó ügytípusok munkafolyamatába Intranet kiépítése a hivatalban Informatikai fejlesztések megvalósítása pályázati forrásból A hivatal szervezeti egységei közötti koordináció szolgáltatóvá tétele (csoportmunka, workflow stb.) Szakmai csoportképzı portál létrehozása 3. Humán gazdálkodás fejlesztése program Az önkormányzatunk számára általánosságban véve az alábbi emberi erıforrás célok a legfontosabbak: 1. Minıségi szolgáltatások nyújtásával magas teljesítmény elérése, 2. Megfelelı számú szakértelemmel és gyakorlattal rendelkezı alkalmazott foglalkoztatása, 3. Alacsony szintő fluktuáció és hiányzás. Az emberi erıforrás tervezés funkciói kölcsönösen egymásra épülnek és a források hatékony felhasználását segítik elı az egyéni és szervezeti célok egyidejő figyelembe vételével, végsı cél pedig a szervezeti hatékonyság biztosítása. Felsorolt céljaink megvalósítása éppen ezért összetett feladat és ennek érdekében a különbözı emberi erıforrás menedzselési funkciókat kívánjuk kezelni: 2.1. Munkakör-elemzés, értékelés alprogram Meg kell határozni az egyes munkakörök relatív súlyát (fontosságát) a szervezeten belül; a betöltéséhez szükséges képesség illetve kompetencia mekkora értéket képvisel a szervezetben. Pontos munkaköri leírások készítése: a munkavégzési kontroll biztosításához.
9
Gyenge pontok a munkakörök leírásában A nyilvánosság folyamatát szabályozó dokumentum jelenleg nincs az önkormányzatnál, ezért eljárásrend sem létezik, munkaköri leírásokban sem szerepel. A pályázatkezelıi munkakör önállóan nincs rögzítve sem szmsz-ben, sem munkaköri leírásban. A döntések nyilvánossá tételében a polgármester és a jegyzı a felelıs, ez külön szabályozásban, munkaköri leírásban még nem jelenik meg Megoldási javaslatok a munkakörök kiegészítésére Kommunikációs és PR terv elkészítése és elfogadása Pályázatkezelési Szabályzat elkészítése és elfogadása 2.2. Emberi erıforrás biztosítása, fejlesztése, karriergondozás, karriertervezés alprogram A legfontosabb szempont a megfelelı kompetenciákkal rendelkezı munkatársak kiválasztásának képessége. Figyelemmel kell lenni az önkormányzati, hivatali feladatok speciális mivoltára, aminek következtében egyes területen problémát okoz új munkatársak felvétele (hiányzik a megfelelı végzettség és gyakorlat) kiváltképp a gazdasági vezetı, számviteli, költségvetésigazdálkodási munkatársak esetén. Nem vonzó az egyetemek, fıiskolák államháztartási, költségvetési szakos képzése a fiatalok számára, mert a közszféra messze alulmarad a versenyszférával szemben a bérversenyben. Ugyanez mondható el a mérnöki végzettséget igénylı munkakörökben. Egyes igazgatási munkakör ellátása szakvizsgához, szakképesítéshez kötött, így figyelmet kell fordítani a munkakör betöltéséhez a jogszabályok által elıírt képesítések megszerzésére, vizsgák letételére, a képzéseken való részvételre. Ugyanakkor ezen képesítések megszerzése rendkívül költséges és idıigényes, ezért egy-egy kiesı munkavállaló nehezen pótolható. Ezeken a területeken a „váratlan” eseményekre (tartós helyettesítésekre) is fel kell készülni képzés útján történı tartalékállomány biztosításával. A köztisztviselık jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. Törvény 33. § alapján a jegyzınek éves továbbképzési tervet kell készítenie, amely tartalmazza az iskolarendszerő és iskolarendszeren kívüli továbbképzéseket (közigazgatási alapvizsga, szakvizsga, ismeret szinten tartó és fejlesztı képzések). Mindezek mellett programot kell kidolgozni (karrierút) a megfelelı kompetenciával rendelkezı tehetséges, szorgalmas szakemberek megtartására, ezáltal a vezetıi posztok betöltésére alkalmas emberek személyek kinevelésére. Gyenge pontok a munkatársak képzésében A pénzügyi és költségvetés végrehajtási ellenırzéséhez nem terveznek képzést A költségvetés készítését érintı képzést, továbbképzést jelenleg nem terveznek. Az önkormányzat választott tisztségviselıi és a polgármesteri hivatal vezetıi jelenleg kevéssé ismerik a stratégiai tervezés módszertanát
10
Megoldási javaslatok a munkatársak képzésnek fejlesztéséhez A pénzügyi ellenırzéséhez a pénzügyi iroda vezetıjének továbbképzése A döntések nyilvánossá tételéhez kapcsolódóan képzés, továbbképzés Az önkormányzat választott tisztségviselıi és a polgármesteri hivatal vezetıi képzése a stratégiai tervezés módszertana területén 2.3. Teljesítményértékelés és ösztönzésmenedzsment alprogram A szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása, a bérek piaci versenyképességének biztosítása, béren kívüli juttatások rendszerével, ahol a teljesítményértékelés ad visszajelzést az alkalmazotti teljesítményekrıl. A köztisztviselıket érdekeltté kell tenni a minıségi munkavégzésben, érezniük kell mind az erkölcsi, mind az anyagi megbecsülést a hatékony és mőködıképes hivatali mőködés érdekében. 2006-ban új típusú teljesítményértékelés került bevezetésre kormányzati illetve az országos hatáskörő szervek szintjén, amely az önkormányzati hivatalokban ajánlás jelleggel alkalmazható 2009tıl. A kormányzati törekvés a változtatásra szintén azt mutatja, hogy az eddigiekben kötelezı jelleggel alkalmazott teljesítményértékelés rendszere nem alkalmas a valóságos helyzetet visszatükrözı objektív értékelésre. Ennek oka egyrészt a közigazgatási rendszer speciális jellege, amely a közhatalom gyakorlásából fakad. Ennek a követelményrendszernek kell elsısorban megfelelni (jogszabályok pontos betartása, ügyfelek elégedettsége, szolgáltató közigazgatás megteremtése), így a versenyszférában alkalmazható mutatók és mérési módszerek a közigazgatásban vagy nem alkalmazható vagy alkalmazásuk jelentıs torzítást eredményez az értékelés folyamán. Nem elégséges a mennyiségi alapon mérni, az egyes területek pedig nehezen mérhetık. Ezek leginkább a konkrét mérési paraméterek hiányára vezethetı vissza. Összegezve elmondható, hogy a közigazgatásban jelenleg nem megoldott a köztisztviselık motiválásának igazságos és a közösség számára is elfogadható, tényekkel alátámasztható rendszerének kidolgozása és hiányoznak a premizálási rendszerhez szükséges források. Stratégiai cél a bérfeszültségek kezelése, hogy semmilyen dimenzióban (munkakör, beosztás, végzettség, minıség, felelısség szempontjából) ne lehessen aránytalanságokkal terhelt a rendszer. Ehhez szükséges a tényekkel és indoklással alátámasztott differenciálás alkalmazása, mindez olyan módon, hogy ne csak egymás rovására szerezhessenek elınyt a dolgozók. Gyenge pontok a teljesítményértékelésben és az ösztönzı rendszerben A nyújtott közszolgáltatások eredményességét mérı mutatószámok még nincsenek kidolgozva. A pályázatkezelıi munkakör önállóan nincs rögzítve sem szmsz-ben, sem munkaköri leírásban. Az ügyintézıkre vonatkozó célrendszer meghatározásának jelenleg nem szerepel szmsz-ben. Az ügytípusokra vonatkozó értékelési szempontok meghatározásának jelenleg nem szerepel szmszben. Az ügyintézıkre vonatkozó célrendszerek és mérések nem szerepelnek az szmszben (hanem csak a munkaköri leírásokban).
11
Nincsenek kidolgozva a mérést és értékelést követı változások visszavezetése, visszacsatolás nem történik Megoldási javaslatok a teljesítményértékelés fejlesztéséhez A pályázatkezelı ügyintézı mőködjön eygütt a pénzügyi ügyintézıvel A hivatal és a nyújtott közszolgáltatások eredményessége mérésének bevezetése A motiváció megteremtéséhez használhatóak bizonyos mutatók az egyes ügytípusok területén, más területeken viszont szinte lehetetlen az objektív mérés, összehasonlítás. Használható mérıszámok a következık: 1. ügyiratszám egyes ügyintézınél 2. az eljárás minıségének vizsgálata, eljárási határidık, eljárási cselekmények pontos betartása és dokumentálása, nyomon követhetısége, 3. fellebbezések száma és az eredeti határozatok helybenhagyásának száma 4. ügyfelek elégedettsége, panaszok száma 5. a felettes szerv által végzett ellenırzések eredményeinek vizsgálata Mérıszámként nem megjeleníthetı, de a munkavégzés minıségét jellemzı tények, amelyeket a munkatársak és a vezetık értékelésében meg lehet jeleníteni: 1. a munkavégzéshez történı morális hozzáállás 2. munkaidı pontos betartása vagy a többletfeladatokhoz igazodva önkéntes túlmunka 3. a kollégák önkéntes, vezetıi utasítás nélküli folyamatos segítése kollégáik, és munkájukhoz kapcsolódó egyéb személyek (intézmények) tekintetében 4. az ügyfelekkel történı humánus bánásmód, mely nem csak a konkrét ügy intézésére terjed ki. E mérıszámok és minıségi mutatók alapján a jövıben személyi ösztönzı-rendszert kialakítása. 2.4. A hivatalon belüli kommunikáció és a munkaügyi kapcsolatok rendszere alprogram Gyenge pontok a hivatalon belüli kommunikációban A hivatal szervezeti egységei közötti információáramlás nincs külön szabályozva Ha a hivatal szervezeti egységei közötti információ-áramlás szabályozatlan marad, kevesebb feltétel lesz meg a döntéstámogatás és a minıségirányítás bevezetéséhez. A pályázatkezelés ügytípust érintı, szervezeti egységek közötti koordinációnak nincs a hivatalon belüli írásos, elfogadott eljárásrendje A szervezeti egységek közötti koordináció IKT támogatottsága jelenleg gyenge A szervezeti egységek közötti koordináció statisztika (vagy más típusú) elemzése nem történik A hivatal vezetıi közötti intranet kapcsolat jelenleg nincs, Ha a hivatal szervezeti egységei közötti információ-áramlás szabályozatlan marad, kevesebb feltétel lesz meg a döntéstámogatás és a minıségirányítás bevezetéséhez. Megoldási javaslatok a hivatalon belüli kommunikáció fejlesztéséhez Az értekezletek, egyeztetések – különösen vezetı-beosztott között – támogatják a teljesítményértékelést, az ösztönzı rendszer kialakítását, megerısítését, a személyes motivációkat
12
A hivatal szervezeti egységei közötti információáramlás további informatikai támogatottsága A hivatal szervezeti egységei közötti információáramlás szabályozása A hivatal szervezeti egységei közötti intranet kapcsolat kiépítése Kapcsolódó informatikai fejlesztések megvalósítása pályázati forrásból A hivatal szervezeti egységei közötti koordináció szolgáltatóvá tétele (csoportmunka, workflow stb.) A hivatal szervezeti egységei közötti koordináció szabályozása A jó kommunikáció segíti a célok elérését, növeli a szervezeti és egyéni teljesítményt egyaránt. Ezenkívül lehetıséget ad az új szemlélető gondolkodás és elvárások közvetítésére valamint a változásokkal járó feszültségek csökkentésére. A Hivatalban fontos a vezetıi megbeszélések színvonalának magas szinten történı megvalósítása, amelyeken az osztály- és csoportvezetıkön kívül a bizottsági referensek, az érdekképviseleti szerv vezetıje is részt vesznek. A vezetıi megbeszélések témája a bizottsági és képviselı-testületi ülések elıkészítése, a döntések végrehajtásának szervezése, aktuális igazgatási feladatok, jogszabályváltozások, szervezeti, személyügyi kérdések. 3. Külsı kapcsolatmenedzsment program Különös figyelmet kell fordítani a már meglévı kapcsolatok, partnerségek ápolására, illetve törekedni kell új együttmőködések kialakítására is. A célok elérése érdekében elengedhetetlen a lakossággal, vállalkozásokkal, civil szervezetekkel, illetve a Kormánnyal való hatékony együttmőködés. A közös erıforrás kialakításának lehetısége adott. A tervezet valóra váltásához hozzájárulhatnak az 1. egyének – azon szellemi és technikai tudás, amit e közösség tagjaként a közösség szolgálatába állítanak, 2. intézmények, civil szervezetek, vallási felekezetek, illetve más állami, vagy egyéb szervezetek munkájukkal, eszközeikkel, berendezéseikkel és egyéb forrásaikkal, 3. üzleti vállalkozások tudásukkal, termékekkel, szolgáltatással, illetve a helyi adó fizetésével, egyéb pénzeszközzel is, 4. pályázati források, amelyek lehetıvé teszik azoknak fejlesztési lehetıségeknek a kihasználását, amelyet az önkormányzat saját forrásból nem tudna biztosítani. Gyenge pontok a társadalmi nyilvánosságban A lakosság naprakész és folyamatos tájékoztatásához nem kapcsolódnak külön döntés-elkészítési folyamatok A döntések nyilvánossá tételében a nincs felelıs, ez külön szabályozásban, munkaköri leírásban még nem jelenik meg Bükkszentkereszt önkormányzata jelenleg nem rendelkezik kommunikációs vagy PR tervvel, koncepcióval A döntések nyilvánossá tételének jelenleg nincs IKT támogatottsága. A lakosság folyamatos tájékoztatásához szükséges szervezeti megoldások bevezetésének elmulasztása nem teszi lehetıvé a nyilvánosság biztosításának ellenırzését A lakosság folyamatos tájékoztatásához szükséges IKT fejlesztések elmaradása (pl. interaktív honlap, tartalommenedzsment) gyengíti a társadalmi fenntarthatóság lehetıségeit
13
Megoldási javaslatok a társadalmi nyilvánosság fejlesztésére Cél a tájékoztatás elektronikus támogatása, azaz a dokumentumok közzététele a honlapon, illetve a hivatal dolgozó számára visszakereshetı adatállomány készítésére van igény Település honlapja tartalommenedzsmentjének fejlesztése A döntések nyilvánossá tételéhez kapcsolódóan képzés, továbbképzés Kommunikációs és PR terv elkészítése és elfogadása A döntések nyilvánossá tételének IKT támogatottsága A település honlapján a panaszkezeléssel foglalkozó rovat kialakítása
14
Önkormányzatunk hivatala szervezetfejlesztési programjai megvalósításának lépései 1. Indítás: Önkormányzatunk felismerte a szervezetfejlesztés szükségességét, mert problémákat észlel a hivatal és intézményei mőködésével kapcsolatban. 2. Megbízás és szerzıdéskötés: Szervezetfejlesztési tanácsadó megkeresése, az elızetes konzultáció alapján megtörténik a szerzıdéskötés a közösen megállapított elvégzendı teendıkrıl. 3. Forrástérkép: Önkormányzatunk a tanácsadó céggel közösen forrásokat keres a stratégiai céljainak, a szervezetfejlesztési projektek megvalósításához. 4. Adatgyőjtés és elemzés: A tanácsadó strukturált módszerekkel adatokat győjt a szervezetrıl, és ezek alapján állítja fel a diagnózist. 5. Visszajelzés: A tanácsadó az adatok feldolgozása után a levont következtetésekbıl jelentést készít a menedzsmentnek. 6. A beavatkozás megtervezése: A szervezetfejlesztési beavatkozás pontos menetének, a szükséges teendıknek a megtervezése. 7. A beavatkozás megvalósítása: A beavatkozás véghez vitele, részeredményeinek folyamatos nyomon követése, értékelése, a szükséges módosítások megtétele. 8. Kiértékelés: A program mérhetı, deklarált eredményeinek áttekintése, összevetése a célokkal, a következtetések levonása és ismertetése a menedzsment részére. 9. Utánkövetés: A program által érintett szervezeti folyamatok újbóli - meghatározott idı eltelte utáni - értékelése, következtetések levonása, a tanácsadóval történı konzultáció keretében. Jelen stratégia elfogadásával önkormányzatunknál megvalósul az indítás fázisa.
15
1. sz. melléklet: Önkormányzatunk szervezetfejlesztési stratégiája tervezett projektjei
programok
1. Szervezeti teljesítmények fejlesztése program 1.1. A folyamatracionalizálás alprogram
A. szervezeti teljesítmények fejlesztése stratégiai részterület hivatalunk (szervezet) jellemzıi a) meghatározott b) egységes ösz- c) zavartalan kommunid) egységes célok elérése és a tönzési rendszer káció konfliktus- és tervek teljesítése problémakezelés
e) döntések a megfelelı szintjei
Ügytípusok eljárás- A hivatal és a Kommunikációs és PR terv A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja rendjének felülvizsgá- nyújtott elkészítése és elfogadása ja alatt nem rele- alatt nem releváns lata, megújítása közszolgáltatások váns eredményessége mérésnek bevezetése
1.1.1. Az ügyvitel és az ügyintézés
Ügytípusok eljárás- A hivatal és a Informatikai fejlesztések A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja rendjének felülvizsgá- nyújtott (csoportmunka, intranet) ja alatt nem rele- alatt nem releváns lata, megújítása közszolgáltatások váns eredményessége mérésnek bevezetése
1.1.2. Az önkormányzás
Stratégia tervezés és A pályázatkezelı projektmenedzsment ügyintézı bevezetése együttmőködése a pénzügyi ügyintézıjével
Az elektronikusan A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja rendelkezésre álló döntés- ja alatt nem rele- alatt nem releváns támogató dokumentumok váns bıvítése
1.2. A fizikai környezet raci-
Informatikai fejleszté- Nem tervezzük
Ügyfélszolgálat szolgáltató A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja
onalizálása, illetve az informatikai fejlesztés alprogram 2. Humán gazdálkodás fejlesztése program 2.1. Munkakör-elemzés, értékelés alprogram 2.2. Emberi erıforrás biztosítása, fejlesztése, karriergondozás, karriertervezés alprogram
sek keretében új szoftverek bevezetése
jellegének erısítése honlapján
Ügytípusok eljárás- Nem tervezzük rendjének felülvizsgálata, megújítása Az ügytípusok Nem tervezzük ügyintézıinek bevonása továbbképzésének tervezésébe
Nem tervezzük
a
Nem tervezzük
A polgármesteri Nem tervezzük hivatal szervezet(i) egység értékelésének rendjének kidolgozása, bevezetése
további ja alatt nem rele- alatt nem releváns település váns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns A stratégia idıtávja alatt nem releváns
2.3. Teljesítményértékelés és ösztönzésmenedzsment alprogram
A hivatal és a nyújtott közszolgáltatások eredményessége mérése eljárásrendjének kidolgozása
A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja ja alatt nem rele- alatt nem releváns váns
2.4. A hivatalon belüli kommunikáció és a munkaügyi kapcsolatok rendszere alprogram 3. Külsı kapcsolatmenedzsment program
Megbeszélések, érte- Nem tervezzük kezletek rendszeresítése
Informatikai fejlesztések A stratégia idıtáv- A stratégia idıtávja (csoportmunka, intranet) ja alatt nem rele- alatt nem releváns váns
Kommunikációs és PR Nem tervezzük terv elkészítése és elfogadása
Település honlapja A stratégia A stratégia idıtávja tartalommenedzsmentjének idıtávja alatt nem alatt nem releváns fejlesztése releváns 17
A település honlapján a panaszkezeléssel foglalkozó rovat kialakítása
18
programok
1. Szervezeti teljesítmények fejlesztése program 1.1. A folyamatracionalizálás alprogram 1.1.1. Az ügyvitel és az ügyintézés 1.1.2. Az önkormányzás
1.2. A fizikai környezet racionalizálása, illetve az informatikai fejlesztés alprogram 2. Humán gazdálkodás fejlesztése program 2.1. Munkakör-elemzés, értékelés alprogram
2.2. Emberi erıforrás biztosítása, fejlesztése, karriergondozás, karriertervezés alprog-
B. humángazdálkodás fejlesztése stratégiai részterület hivatalunk (szervezet) jellemzıi meghatározott célok egységes ösztönzavartalan kommuegységes konflikelérésére és a tervek zési rendszer nikáció tus- és problémateljesítése kezelés
Hivatal mőködését Nem tervezzük szabályozó dokumentumok átvilágítása Ügytípusok és ügy- Nem tervezzük menetek eljárásendjének felülvizsgálata Képviselı tagjainak Nem tervezzük tovább döntéstámogatása Nem tervezzük Nem tervezzük
Ügytípusok és ügy- Nem tervezzük menetek eljárásendjének felülvizsgálata, Képzési terv felülvizsgálata, frissítése Nem tervezzük Nem tervezzük
Csoportmunka kiterjesztése a hivatal valamennyi szervezeti egysége között Hivatali belsı internetes portál kiépítése
döntések a megfelelı szintjei
A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja alatt nem releváns alatt nem releváns
A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja alatt nem releváns alatt nem releváns
Elektronikus döntés- A stratégia idıtávja támogató dokumen- alatt nem releváns tumok Nem tervezzük A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns A stratégia idıtávja alatt nem releváns
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja alatt nem releváns alatt nem releváns
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja alatt nem releváns alatt nem releváns
19
ram 2.3. Teljesítményértékelés és ösztönzésmenedzsment alprogram 2.4. A hivatalon belüli kommunikáció és a munkaügyi kapcsolatok rendszere alprogram 3. Külsı kapcsolatmenedzsment program
programok
1. Szervezeti teljesítmények fejlesztése program 1.1. A folyamatracionalizálás alprogram
Teljesítményértékelés célrendszere
Nem tervezzük
Kommunikációs és PR Nem tervezzük terv
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja alatt nem releváns alatt nem releváns
Hivatali belsı interne- A stratégia idıtávja A stratégia idıtávja tes portál kiépítése alatt nem releváns alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
C. külsı kapcsolatmenedzsment fejlesztése stratégiai részterület hivatalunk (szervezet) jellemzıi meghatározott célok egységes ösztönzavartalan kommuegységes konflikelérésére és a tervek zési rendszer nikáció tus- és problémateljesítése kezelés
Nem tervezzük
Nem tervezzük
döntések a megfelelı szintjei
Kommunikációs és A stratégia idıtávja PR terv elkészítése alatt nem releváns és elfogadása
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
1.1.1. Az ügyvitel és az ügyintézés
A döntések Nem tervezzük nyilvánossá tételének IKT támogatottsága
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
1.1.2. Az önkormányzás
Cél a tájékoztatás Nem tervezzük elektronikus támogatása, azaz a dokumentumok közzététele a
A döntések A stratégia idıtávja nyilvánossá tételének alatt nem releváns IKT támogatottsága
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
20
honlapon, illetve a Hivatal dolgozói számára visszakereshetı adatállomány készítése 1.2. A fizikai környezet racionalizálása, illetve az informatikai fejlesztés alprogram 2. Humán gazdálkodás fejlesztése program 2.1. Munkakör-elemzés, értékelés alprogram 2.2. Emberi erıforrás biztosítása, fejlesztése, karriergondozás, karriertervezés alprogram 2.3. Teljesítményértékelés és ösztönzésmenedzsment alprogram 2.4. A hivatalon belüli kommunikáció és a munkaügyi kapcsolatok rendszere alprogram
3. Külsı kapcsolatmenedzs-
Nem tervezzük
A rendszeres A stratégia idıtávja információáramlás alatt nem releváns folyamatának támogatására IKT fejlesztést
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A döntések nyilvánossá tételéhez kapcsolódóan képzés, továbbképzés tervezése Nem tervezzük
Nem tervezzük
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
Nem tervezzük
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
Nem tervezzük
Nem tervezzük
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A döntések nyilvánossá tételének IKT támogatottsága A honlapon a panaszkezeléssel foglalkozó rovat indítása
Nem tervezzük
Nem tervezzük
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
A stratégia idıtávja alatt nem releváns
Nem tervezzük
A társadalmi nyilvá-
A stratégia idıtávja
A stratégia idıtávja 21
ment program
nosság elektronikus alatt nem releváns támogatottságának fejlesztése, pl. honlap tartalommenedzsment
alatt nem releváns
22
2. sz. melléklet: Önkormányzatunk szervezetfejlesztési célterületei
meghatározott célok elérése és a tervek teljesítése 5 4 3 2 egységes konfliktus- és probléma-kezelés
döntések a megfelelő szintjei 1 0
zavartalan kommunikáció
szervezeti teljesítmények fejelsztése
egységes ösztönzési rendszer
humángazdálkodás fejlesztése
külső kapcsolat-menedzsment fejlesztése
