Főbb témák
Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába
SZTE BTK Pszichológia - 2012. február 25. Kádi Anna
A szervezetek meghatározása, céljai, működési modellje Szervezeti formák A szervezetek vezetése, ösztönzés, motiváció Szervezeti kultúra Hatalom, konfliktus Munkahelyi stressz A pszichológus szerepe a szervezeten belül
[email protected],
[email protected], tel: 20 9380 720
1
2
Követelmények
Kérdő őíves mini kutatás vagy házi dolgozat Beadási határidő: 2012.május 10. Beadás módja: E-mail a
[email protected] címre (tel: 06 20 9380 720) Mini kutatás: Gazdasági válság – sikeresség - kockázatvállalás témakörben minimum 5 kérdőív kitöltetése, értékelése 1,5-2 oldal terjedelemben Házi dolgozat: Egy szervezet bemutatása, diagnózisa az előadáson megismert szempontok szerint
1. A szervezetek meghatározása, céljai, működési modellje
A dolgozat terjedelme 4-6 oldal A dolgozat javasolt tartalma, szerkezete: 1. 2.
3. 4. 5.
6.
A kiválasztott szervezet rövid bemutatása A szervezet felépítése (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzése a megismert elméleti modellek alapján A szervezeti kultúra jellemzése Vezetés stílus jellemzése Motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/szervezeten belüli stressz – 3 témák közül egy kiválasztott téma bemutatása Összefoglaló értékelés, lehetséges és javasolt fejlesztési irányok
4
A gazdálkodó szervezetek működési modellje
A szervezet A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására.
Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro- és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet
Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet
Versenytársak
a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében. Nyílt rendszer
Szállítók
Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő
Vevők
Helyettesítő termékek 5
6
A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők
A társaság külső környezete Tevékenység jellege, helyettesítő termékek fenyegetése A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója A társaság belső adottságai, környezete
Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai
Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet
Vevők szükségletei
Eszközállomány
Szervezeti célok
Ingatlanok, infrastruktúra, telepítettség Eszközállomány Alkalmazott technológia, know-how, vagyoni értékű jogok Forgóeszközök Portfolióba tartozó egyéb vagyonelemek
Gazdasági szükségletek
Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra
7
profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására)
Dolgozók szükségletei
kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak)
elidegenedés (embereket gépként kezelik)
Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás A cég stratégiája, tulajdonosi célok
elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség
Formális-informális célok 8
A szervezetek céljai
Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis
9
10
A szervezetek strukturális jellemzői
2. Szervezeti formák
Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök
(strukturális, technokratikus, személyorientált)
11
Konfiguráció
12
Hierarchikus szervezet Szélességi tagoltság
Igazgató
Mélységi tagoltság
1.Gyáregység vezető Előkészítő o.v. Anyaggazdálkodás
Beszerzés
Lapos szervezet
Igazgató
2.Gyáregység vezetője
Termelésirányítási o.v.
Gazdasági szervezet, Back office
Szállítási o.v.
Kereskedő 1
Kereskedelmi szervezet Front office
Kereskedő 2
Törzskar
Kereskedő 3
Kereskedő 4
Technológia
Raktározás
13
14
Lineáris szervezet
Szervezeti alapformák Lineáris Lineáris törzskari Lineáris funkcionális Divizionális Mátrix
1. szint
Vezér
Horizontális bővítés
2. szint
Szolgálati utak 3. szint
15
16
(Lineáris) Törzskari szervezet
Lineáris szervezet
Törzs
1. szint
Tagolása három fő elv mentén történhet: funkciók mentén – funkcionális termék elv mentén – divizionális földrajzi elv mentén – regionális v. divizionális egyszerre több elv érvényesül: mátrix, tenzor Előnyei: Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén.
2. szint
Hátrányai:
Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat.
3. szint
17
18
Funkcionális-lineáris szervezet
Törzskari szervezet 1. szint
Kialakulás indoka: A vezető túlterheltségének csökkentése, A szakmai színvonal növelése
A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel
2. szint
Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek
A szervezetben jelentkező sokrétű problémák
szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki
jogi, adózási, kereskedelmi stb. Végrehajtás
19
20
Funkcionális szervezet
Funkcionális szervezet
Előnyei:
Az egyik legrégebbi szervezeti forma. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munkamegosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások
Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.
Hátrányai:
Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra.
21
Divizonális szervezet
Divizionális szervezet
Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása.
Vezér
1. szint
Váll. i. pü.
2. szint
Váll. i. ...
Divízió 1.
22
Divízió 2.
Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek.
Divízió 3.
3. szint
M
T
K
M
T
K
M
T
K
23
24
Divizonális szervezet Divizionális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.
Divíziók típusa Cost – center Profit – center
Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment – center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése.
25
Mátrix szervezet
Mátrix szervezet
Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
26
Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása.
Humán
Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Termék 1.
Termék 2.
Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonság - és rizikótartalmú feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége.
Termék 3.
27
28
Team szervezet
Mátrix szervezet
Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul.
Előnyei:
Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé.
Hátrányai:
Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében. 29
Mechanikus (hierarchikus) és organikus szervezetek Mechanikus szervezetek Egyszerű, lassan változó, stabil környezet, és feladatok Jellemzői
Magas fokú specializáció Formalizáltság, szabályozottság Merev hierarchia, magas struktúra Centralizáció Rutin feladatok, Programozott viselkedés Szoros irányítás, ellenőrzés Rugalmatlanság A hatalom legfőbb forrása pozíció
Formális és informális szervezet
Organikus szervezetek Komplex, gyorsan változó, bizonytalan, dinamikus környezet és feladatok Jellemzői
30
Rugalmas, adaptív Lapos struktúra Participatív vezetés Decentralizált döntéshozatal Rugalmas, laza, kevés belső szabályozás Inkább horizontális, mint vertikális kommunikáció Együttműködés, közös érdekeltség Befolyás a szakértelmen alapul 31
Jellemző
Formális szervezet
Informális szervezet
Definíció:
Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje.
A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége.
Szerkezet
Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil
Spontán, emocionális, dinamikus
Cél
Társadalmi hasznosság, elvárások kielégítése
szükségletek,
Szervezeti tagok szükségleteinek kielégítése
Kapcsolatok
Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól.
Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziósképesség,
Vezetés
Kinevezett vezetők által
Tagok "megállapodásának" eredménye
Kommunikáció
Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú
Pletykacsatornák, terjed, gyors
Ábrázolása
Szervezeti ábra
Szociogram
lazán
személyes
strukturált,
hálózatokon
32
Szervezetelméleti iskolák
Kontingencia elméletek
Gyökerek az ókorban
(hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet)
Ipari forradalom után, múlt század eleje
(Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele)
Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők, bürokrácia kritikák
milyen
a struktúrája illeszkednek egymáshoz a működési folyamataik milyen vezetési elveket, módszereket alkalmaznak milyen a szervezet kultúrája. hogyan
Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete)
Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon
Rendszer elméletek, kibernetika
Kontingencia elméletek
A szervezet nyílt rendszer - Milyen tényezők befolyásolják a kialakítását, működését, változtatását? A szervezetek hatékonysága döntően a következő tényezőkön múlik:
Ezek azonban alapvetően a külső környezeti feltételektől és a vállalati adottságoktól függnek. A környezethez való illeszkedés, reagálás módja a stratégiában fogalmazódik meg.
33
34
Kontingencia elméletek integrált modell
Kontingencia elméletek Nincs egyetlen legjobb megoldás, a szervezeti struktúra a különböző tényezők függvénye
Belső adottságok Külső környezet (stabil v változó)
Technológia-struktúra (Woodward) Méret –struktúra (Aston csoport) Környezet -szervezet (Burns-Stalker, Lawrence-Lorsch)
- piac - tudományos-technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet
(változékonyság, komplexitás, bizonytalanság, korlátozó hatás) Stratégiai választás, környezet, struktúra (Child)
Eredet, kor - szervezet Telepítési helyzet (Telephelyek száma, elhelyezkedése,
Stratégia Releváns döntések és feltételek megfogalmazása
Szervezeti tagok jellemzői, szervezeti kultúra
A tevékenység jellege - diverzifikáltság - vertikalitás - komplexitás - tartósság - újdonságtartalom
távolsága, nemzeti, regionális különbségek, szállítás,logisztika) Tevékenységi kör (diverzifikáltság, vertikalitás, komplexitás, tartósság, újdonság)
35
- méret - technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások - belső kooperáció foka
Szervezeti struktúra, szervezeti működés és magatartás formák
Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek autoritás Általános vezetési, szervezési (management filozófiák) Konfliktuskezelés Kommunikáció Együttműködés Szerepflexibilitás Motivációs és érdek struktúra
elvek
36
A különböző szervezeti modellek fő alkalmazási feltételei
Gyakorlati feladat:
Megnevezés
Funkcionális
Divizonális
Mátrix
Organikus, csoport jellegű
Méret
Kis, közepes, nagy méret
Közepes és nagy méret
Közepes és nagy méret
Kis méret
Tevékenységi kör
Homogén, nem túl komplex
Összetett, diverzifikált, több piaci szegmens
Összetett, diverzifikált, több piaci szegmens, innovatív
Nem túl komplex, innovatív
Környezet
Stabil, biztonságos, viszonylag egyszerű
Dinamikus, összetett, bizonytalan
Dinamikus, összetett, bizonytalan
Dinamikus, összetett
Telepítési helyzet
Kevés telephely
Több telephely, nagy távolság
Egy v. több telephely
Egy telephely
Különböző szervezeti felépítések jellemzése kiscsoportban
MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP
MANAGER – Szabályozottság, belső harmónia megteremtése, „SZAKEMBER”
3. Szervezetek vezetése, motiváció
LEADER – Változások kezelése, fejlődés – „MŰVÉSZ”
39
Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, eszköztárat használ Eszköze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonyság Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre figyel Kiválaszt, felkészít, motivál, példát mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani Eszköze a kapcsolatrendszer, kommunikáció Eredménye a rugalmasan reagáló, megújuló, tanuló szervezet
MANAGEMENT ÉS LEADERSHIP A SZERVEZET KÉT KEREKE, mindkét szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik részfeladatát jelentik a menedzsment funkciók. Minél magasabb vezetői szint, annál inkább leaderre van szükség. 40
Menedzser és vezető (Kotter) Menedzser, A szervezetek, struktúrák működtetője „Szakember”
Leadership elméletek
Leader Humán kapcsolatok kialakítója, fenntartója „Művész”
Célkitűzés
Tervezés, költségvetés, erőforrás allokálás
Jövőkép kialakítás, Változási stratégiák
Feltétel biztosítás
Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforrások menedzselése
Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat
Döntésközpontú leadership elméletek
Személyiség központú leadership elméletek
Végrehajtás
A sikeresség kritériuma
Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt
Problémamegoldás, irányítás
Motiválás, inspirálás, megerősítés
Hatékonyság, komplex Eredményesség,
A környezet rendszerek, szervezett folyamatok kihívásainak felismerése és sikeres változás
Michigani Egyetem modellje Ohio Állami Egyetem modellje Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Kontingencia modellek Berne
41
Lewin eredményei
42
Likert egytényezős modellje
Három vezetési stílust vizsgáltak Autokratikus – egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt Demokratikus – tagok részvételére törekszik minden módon
autokratikus, bizalmatlan, büntető, utasító, ellenőrző
és téren
Laissez fair –
A beosztott vezetési folyamatban való részvétele alapján négy vezetési stílust különböztet meg Keménykezű parancsoló
Jóakaratú parancsoló
Konzultatív stílusú vezető
autokratikus, van bizalom, jutalmaz, kérdez is, ellenőriz
passzív résztvevő, nem kezdeményez, csak
kérésre segít
bizalom, együttműködés, részvétel+jutalom, kétirányú kommunikáció, sok konzultáció, demokrácia
Eredmények:
Autokratikus vezető a legkevésbé vonzó Autokratikus vezető csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a vezető jelenlétében A demokratikus vezető csoportjában volt a legnagyobb megelégedettség
Részvételi csoport teljes bizalom, állandó együttműködés, közös munka, és döntések a célok kitűzése és az értékelés is csoportos
43
A participatív, támogató vezetést találta a leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatás eredménye) 44
Tannenbaum-Schmidt Hatalom-részvétel modell
Michigani Egyetem modellje - Likert 40-es évek, interjúk Két egymást kizáró vezetési stílus:
A probléma megfogalmazás, a javaslat, a véleményezés a döntési szabályok megfogalmazása és a döntéshozatal alapján 7 fokozatú skálán írták le a hatalomban való részvétel mértékét:
Feladat centrikus
legfontosabb a teljesítmény szigorú utasítások, szabályok szigorú ellenőrzés, felügyelet legális, jutalmazó és kényszerítő hatalomformák
A beosztott szabad cselekvése
Beosztott centrikus
Menedzseri akarat érvényesülése
A vezető döntést hoz, és kihirdeti azt
A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál
A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést
összetartó csoport kialakítására törekszik beosztottak elégedettsége az első középpontban a csoport tevékenység és a beosztottak fejlődése döntési hatáskör decentralizált ellenőrzés kevésbé szoros
Két egymást kizáró vezetési stílus: Eredményesebbnek találták a beosztott centrikus vezetési stílust
A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését
A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni
A vezető definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
45
Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
Ohio Állami Egyetem modellje
Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. Két dimenzióban gondolkoztak
Kérdőíves felmérés Két egymást nem kizáró, hanem egymás mellett létező vezetési stílus: Kezdeményezés, strukturálás erősen strukturáló Figyelem beosztott centrikus, empatikus, baráti
Kezdeményezés, strukturálás Magas
Alacsony
Magas
Jó teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció
Gyenge teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció
Alacsony
Jó teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció
Gyenge teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció
Figyelem
46
47
Termelésközpontúság Ember központúság
Öt vezetési stílust határoztak meg, és azokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el. 48
Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A vezető minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment. 9.9 Team vezetés
1.9 Klub stílusú vezetés 5.5 Szervezeti ember
Emberközpontúság 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés
9.1 Tekintélyelvű vezetés
Termelésközpontúság
49
Kontingencia modellek R. House Út-cél elmélete
Kontingencia modell
50
Különböző feltételeknek különböző vezetési stílusok illeszkednek, nincs egyetlen, legjobb út. Fiedler modellje Feladat és kapcsolat orientált vezető (lsd. michigani modell) A vezető személyiségéből gyökerezik, nehezen változtatható, egymást kizárja Különböző csoportszituációkban és feladatokban különböző vezetői stílus lehet eredményes A vezető szempontjából egyértelmű (akár kedvező, akár kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientált, egyéb köztes, átmeneti esetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési stílus járhat eredménnyel.
Egy vezetői viselkedés annyira elfogadott, amilyen mértékben a beosztottak azt a jelen és jövőbeli elégedettségük forrásának látják
Vezető Vezetői stí stílusok:
Beosztottak szemé személyes tulajdonsá tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képessé pesség)
Direktí Direktív Támogató mogató Résztvevő sztvevő Telj. orientá orientált
51
Környezeti tényező nyezők
Beosztottak elvá elvárásai, észlelé szlelései motivá motiváció ciói
Célok vilá világossá gossága Motivá Motiváció ció, Teljesí Teljesítmé tmény
52
A leadership alapdilemmája, Cél-konfliktus modell
A leadership alapdilemmája Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és az egyéni célok között? Szervezeti célok
Szervezeti célok
Hozzájárulás, teljesítmény
Szervezeti egyé egyén
Siker, fejlődés
Tranzakció, ösztönzés
Ellentételezés, jövedelem
Független individuum
Egyéni célok
Egyé Egyéni cé célok
A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be Zéró összegű játszma Egymás rovására érhetjük el céljainkat; Üzletet kötünk, tranzakció, szerződés 53
Az egyéni célok kielégítése összekapcsolható a szervezeti célokkal. Sikeres motivációs rendszer esetén: Az egyén attól érzi magát 54 sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi.
Maslow szükséglet elmélete Motivációs tartalom elméletek
Növekedés alapú szükségletek A kritikák nyomán kerültek a rendszerbe
A cselekvésre serkentő motívumokkal foglalkoznak - Maslow szükséglet elmélete - Alderfer: létezés-kapcsolat-fejlődés elmélete - Herzberg két tényezős modellje - McClelland: kapcsolat – teljesítmény - hatalom - Hunt: cél-motiváció
Maslow: Hiány alapú szükségletek
55
Maslow szükséglet elmélete az ösztönzés menedzsmentben
Az egyes szükségleti szintekhez kapcsolható munkahelyi ösztönzők: Fiziológiai, élettani: fizetés, munkafeltételek (fűtés, világítás, stb.) Biztonsági: biztos és biztonságos munkahely, nyugdíjpénztár, orvosi ellátás, stb. Szociális (szeretet, valahová tartozás) : jó munkahelyi légkör, barátok, jó vezető -beosztott kapcsolat, stb. Elismerés, megbecsültség: előmenetel lehetősége, teljesítmény-prémium, szolgálati lakás, autó, stb. Kognitív: folyamatok, feladat megértése, bevonás a feladatok, döntések előkészítésébe Esztétikai: munkahelyi környezet Önmegvalósítás: személyes továbbképzés lehetősége, önállóság, döntési felelősség, vezetői munkakör, stb.
Elégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései
Herzberg kéttényezős modellje Elégedettség ≠ Elégedetlenség hiánya Elégedettség motivációs tényezők, motivátorok (belső motivátorok, magasabb rendű szükségletekhez kapcsolódnak)
Elégedetlenség
Herzberg felfogása: Elégedettség hiánya
Motivátorok
Elégedetlenség hiánya
Elégedetlenség
Higiénés tényezők
munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői (szervezeti szabályok, működési elvek, munkafeltételek, fizetés mértéke, munka biztonsága) a munka társas környezete (kapcsolatok minősége, státusz)
Pénzzel lehet-e motiválni?
Hagyományos felfogás:
Elégedettség
Elégedetlenség higiénés tényezők (külső motivátorok, alacsonyabb rendű szükségletekhez kapcsolódnak)
Elégedettség
elért teljesítmény, egyéni eredményesség, felelősség elismerés (külső, belső) előmeneteli lehetőségek, személyes fejlődés munka tartalma, érdekessége
Maslow: A hierarchia alsó szintjein igen (‘40-es évek!) Herzberg: Nem. Motivációról csak belső generátorok megléte esetében beszélhetünk (‘60-as évek!), az alacsonyabb szinten lévő szükségletek nem motiválnak Közös pont: A kielégített szükségletek nem motiválnak
Alderfer Létezés-kapcsolat-fejlődés elmélet
Alderfer Létezés-kapcsolat-fejlődés elmélet
Alderfer szerint három fő szükségletről beszélhetünk: Létezés (existence)
Kapcsolat (relatedness)
fiziológiai szükségletek fizikai fenyegetettségtől való védettség (biztonság) személyes kapcsolatok iránti szükséglet elfogadás, elismerés iránti szükséglet
Fejlődés (growth)
személyes fejlődés elismertség belső tényezői önmegvalósítás
McClelland: Tanult szükségletek elmélete Szervezetekben három tanult szükséglet a motiváció alapja: Kapcsolat motiváció (affiliation need) Elfogadottság iránti vágy Szeretettség iránti vágy Teljesítmény motiváció (achievement need) Siker iránti vágy, belső hajtóerő Célok elérésére törekvés Személyes felelősség vállalásra törekvés Visszacsatolás igénye Kihívó feladatok iránti vágy Hatalmi motiváció (power need) – vezetők körében ez a legerősebb Másokra való hatás vágya Mások feletti kontroll vágya
Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolja motivációinkat. Hierarchikus elrendezettség, a magasabb szintű szükségletek kielégítetlensége, elfojtása frusztrációt okoz, és regresszióhoz vezet. A fejlődési szükséglet sajátos – minél kielégítettebb, annál fontosabbá válik, annál motiválóbb Egy szükséglet motiváló ereje két esetben erős:
erős intenzitású a szükséglet kielégítése erőteljes korlátokba ütközik
Egyszerű, áttekinthető, érvényességét az empirikus vizsgálatok jobban alátámasztották
McClelland: Tanult szükségletek elmélete
A motívumok nem örökletes jellemzők, hanem tanultak különböző társadalmakban, a társadalmi fejlődés különböző fázisaiban eltérő jellemzőket mutatnak
A szükségletek tanultak, tehát fejleszthetők képzés, tréningek
A szükségletek mindenkire jellemzőek, de egyénileg nagyon különbözőek
Nem hierarchikus jellegű a szükségletek közötti viszony
Nincs kielégülés-továbblépés kapcsolat
Hunt: Cél-motiváció elmélet
A motiváció az egyéni célokból érthető meg.
A célok irányítják munkahelyi viselkedésünket, az életünk folyamán folyamatosan alakulnak ki.
Hunt: Cél-motiváció elmélet Egy szükséglet motiváló ereje két esetben erős
(mint. Alderfer)
Az egyéni célok visszatükrözik egész hátterünket, értékeinket, hiedelmeinket, tapasztalatainkat.
Hat motivációs fő cél:
Komfort, anyagi jólét (pénz + stressz helyzetek elkerülése) Strukturáltság (tisztázott helyzetek, stabilitás, biztonság, szabályok) Kapcsolat (csoporthoz tartozás, elfogadottság, egyedüllét kerülése) Elismertség (megbecsültség, státusz, telj. arányos javadalmazás) Hatalom (dominancia, mások irányítása, kontrollálása) Autonómia, kreativitás, fejlődés (önmegvalósítás, kihívás, másoktól való megkülönböztetés stb.)
Intenzitás, Kielégítés korlátjai
A szükségletek nem rendezhetők hierarchiába, dinamikus struktúrát alkotnak
A szükségletek nem, életkor, kultúra, élethelyzetek szerint változó mintázatot mutatnak.
30 év alatt: kapcsolat, személyes fejlődés, stressz kerülés, pénz 40-45 évesek: erősebb az autonómia, kreativitás, hatalom iránti vágy nyugdíj előtt: kockázat kerülés, munka strukturáltsága
Motivációs folyamatelméletek:
Tartalom elméletek szükségletfelfogásai
Hogyan terelhető a magatartás a megfelelő irányba?
Megerősítés elmélet (Skinner) Elvárás elmélet - Három kulcskategória:
Célkitűzési elmélet -
Események észlelés értékelés célkitűzés teljesítmény Jól meghatározott, nehéz célok Nagyobb teljesítmény
Méltányossági elmélet - Három kulcskategória
67
Vonzerő (következmény kívánatossága) Várakozás – bekövetkezés becsült valószínűsége Kötés – magatartás–eredmény-következmény észlelt kapcsolata
Inputok - erőfeszítéseink Outputok – erőfeszítéseink eredményei Referenciák – akikhez viszonyítunk Input- output – méltányosság, méltánytalanság Másokhoz viszonyított eredmény, juttatás – igazságosság, igazságtalanság 68
Összefoglaló és feladat Ösztönzési eszközök
Fizetés (Alapfizetés és pótlékai, változó bér) Év végi/év közi, egyösszegű jutalmak Részesedések, részvényopciók Rendszeres juttatások Rendkívüli juttatások Nem pénz jellegű, anyagi ösztönzők , cafeteria Nem anyagi ösztönzők
biztos és biztonságos munkahely, munkafeltételek , jó munkahelyi légkör, barátok, jó vezető -beosztott kapcsolat előmenetel lehetősége, folyamatok, feladat megértése, bevonás a feladatok, döntések előkészítésébe személyes továbbképzés lehetősége, önállóság, döntési felelősség, vezetői munkakör
Szervezeti példák
Számítástechnikai összeszerelő üzem
Kórház
Szerelők/Pénzügyes/Kereskedő
Közlekedési vállalat
Szálloda, étterem
Autókereskedő cég és márkaszervíz
Önkormányzati hivatal
Élelmiszer kereskedelmi cég
Oktatási intézmény
Porcelángyár/manufaktúra
Vegyipari üzem
+ Munkahelyi vezető és Felsővezető
4. Szervezeti kultúra
Ápolók, nővérek/Orvosok/Takarítók Járművezető/Karbantartó/Anyagbeszerző Recepciós/Felszolgáló/Szakács Kereskedő/Szervíz munkafelvevő/Szerelő Ügyfélszolgálatos/Portás/Adminisztrátor Eladó/Árufeltöltő/Pénztáros Oktató/Adminisztrátor/Takarító Szakmunkás/kézi festő/tervező Szakmunkás/Segédmunkás/Karbantartó
70
Hofstede – A kultúra első empirikus vizsgálata (IBM)
Mi a kultúra?
A kultúra dimenziói: 1. Hatalmi távolság: hatalom egyenlőtlen eloszlásának elfogadása a különböző intézményekben, szervezetekben; 2. A bizonytalanság elkerülése: bizonytalan, strukturálatlan és kétértelmű helyzetek tűrése - tervezés és a stabilitásra való fókuszálás; 3. Individualizmus - kollektivizmus: az egyénnek kell saját magáról és szűkebb családjáról gondoskodnia, vagy lojalitásáért cserébe gondoskodást várhat el a saját csoporttól; 4. Maszkulinitás - femininitás: relatív hangsúly a teljesítményen, önérvényesítésen, anyagi sikereken, vagy ezekkel ellentétben a kapcsolatokon, szerénységen, az élet minőségén. 5. Hosszú távú idői orientáció –vágyak és igények késleltetett kielégítésének elfogadása
A kultúra konkrét, megfigyelhető cselekvések és produktumok, alkotások (artifacts),(kint) az ezeket megalapozó szimbólumok, értékek és jelentések (bent)
Herskovits: kultúra a környezet ember által alkotott része Triandis: „A kultúra olyan a társadalomnak, amilyen az emlékezet az egyénnek”
Tapasztalatokat és hagyományokat tartalmaz, amelyek megmutatják, mi bizonyult hatékonynak a múltban, és ennek megfelelően hogyan kell a jelenben viselkedni, A kultúra elemeit alkotják az értékek, normák, a kimondatlan feltételezések arról, hogyan kell felfogni a világot (szubjektív kultúra) 71
72
Szervezeti kultúra
Hofstede - négy kultúra típus
Bizonytanság kerülés Erős
Gyenge PIAC
Kicsi Hatalmi távolság
Nagy
Alacsony vertikális tagozódás, autonómia, mellérendeltség Angolszász, skandináv országok
JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET Folyamatorientált bürokrácia, tervszerűség, szabályozottság Német nyelvterületek
CSALÁD
PIRAMIS
Személyorientált bürokrácia, paternalisztikus kapcsolatok, klán jelleg, kockázatvállalás Dél-kelet Ázsia
Teljes bürokrácia, erős vertikális tagozódás, kockázatkerülés, hatalom forrása a pozíció Latin országok, Iszlám, Távol-Kelet
73
A szervezeti kultúra megjelenése – jéghegy modell
74
Erős-gyenge kultúra
A szervezeti kultúra látható jellemzői:
Szokások (ceremóniák, szertartások, tabuk) Történetek (sztorik, legendák, mítoszok) Nyelvezet (szakzsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok) Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés
A szervezeti kultúra nem látható jellemzői:
A szervezeti kultúra szervezeti tagok által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tanulási folyamat eredménye. A szervezeti kultúra építőkövei: Azonosulás: munkakörrel vagy szervezettel Egyén vagy csoportközpontúság (individualistakollektivista) Humán orientáció Belső függés – függetlenség Kontroll: erős vagy gyenge Kockázatvállalás vagy kockázat kerülés Jutalmazási kritérium : Teljesítményorientáció vagy más Konfliktuskezelés: Konfliktus tűrés vagy kerülés Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció Nyílt vagy zárt rendszer Időorientáció: rövid vagy hosszú távú
Értékek Hiedelmek Érzések Attitűdök Előfeltevések
Gyenge szervezeti kultúra: A szubkultúrák a szervezeti kultúrát alááshatják, ha azok túlságosan erősek és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. Erős szervezeti kultúra: A domináns kultúra alapvető értékein széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. Miért jó az erős szervezeti kultúra?
75
Kiszámítható viselkedést eredményez. Erős a szervezet iránti elkötelezettség. Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában
A dinamikus, változó környezetben a szubkultúrák sokszínű rendszere jobb alkalmazkodóképességet biztosíthat.
76
A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása - Handy
Handy szervezeti kultúra tipológiája Hatalomkultúra - Pókháló Középpontban a vezető, kevés szabály, rendszeres ellenőrzés; kis, vállalkozó szervezetek, gyors rugalmas reagálás, eredmény orientált Empátia, tolerancia szerepe kiemelt, egyén szerepe meghatározó Szerepkultúra - Görög oszlopcsarnok Bürokratikus: logika, ésszerűség, tartóoszlop a szakértelem, erős szabályok, hierarchia; stabil környezet; A szerepek fontosabbak mint az egyének Feladat kultúra – Háló Mátrix és projekt szervezetek, befolyás: szakértelem + személyiség; kevés kontroll; gyorsan változó környezet team munka, szervezettel való azonosulás, egyéni érdekek háttérbe Személyiség kultúra – Halmaz Központi kategória az egyéniség A szervezet az egyén alá rendelten működik, inkább egyének halmaza; ügyvédi kamarák, tanácsadó cégek
Tipikus szolgáltatásterületek
Speciális előnyök, problémák
Szerep kultúra
Feladat kultúra
Személy kultúra
tekintélyelvű; hierarchikus
hierarchikus; bürokratikus
rugalmas; elhalványuló határok
flexibilis; elhalványuló határok
Az irányítás alapja
Külső
Külső
Belső
Belső
Az irányítás eszközei
Személyes hatalom; Erős vezető
Szabályok, követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások
Világmegváltó célok, tervek
Közeli és baráti kapcsolatok; kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség
Fő motivációforrás
Fent: hatalomra törekvés; Lenn: félelem, függés
Jutalmak: anyagi, előmenetel stb.; Kiszámítható igazságos bánásmód
Maga a feladat, illetve a közös nagyratörő cél
Barátság az emberi kapcsolatokban
Központi értékek
Jóindulatú paternalizmus a noblesse oblige alapján
Hatékony, jól adminisztrált rendszerek őszinteség, igazságosság az érdekeltekkel (munkatárs, vevő, eladó, részvényes)
Teljesítmény; professzionalizmus
Részvétel és empátia a működésben
Következmények (negatív)
Könnyen torzulhat, frusztráció, stressz
A bürokratikus forma csak az átlag vevő átlag igényeire szabottan hatékony
Nagy mértékben igénybe veszi az alkalmazottak idejét és energiáját
A harmónia fenntartása érdekében túlságosan konfliktus-kerülő
77
A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása - Handy A jó szolgáltatás tartalma
Hatalom kultúra A szervezet fő jellemzője
78
Quinn szervezeti kultúra modellje A szervezetek milyen értékek figyelembe vételével növelik hatékonyságukat
Hatalom kultúra
Szerep kultúra
Feladat kultúra
Személy kultúra
A státust és a presztízst hangsúlyozza, ami alapján a vevő elsőnek érezheti magát
Hatékony szolgáltatási rendszer kiépítése, amely kielégíti a tipikus vevő igényeit; egységesség, jó költség/haszon-arány
Belső értékeken és szabványokon nyugszik, a vevő igényeivel nem nagyon törődik; ajánlja és eladja szolgáltatásait
Vevőre irányuló figyelmet hangsúlyoz, igényeinek felderítését és az őket érdeklő elemekre reagál: mit tehetünk önért?
Vendéglő, hotel, kaszinó, magánvállalkozás
Bankfiók, posta, állami nagyvállalatok
Tudósok, mérnökök, szakemberek szervezetei (Egyetemek
A változó egyéni igényeket valóban figyelembe venni és kielégíteni szándékozó szervezetek
A családi(as) cégek összeegyeztethetik a parancsnoklás egysége és az egyéni vevői igények kielégítésének együttesét
A nagy, bürokratikus szervezetek komplex, változó, nem előrejelezhető igények esetén stabilitásukat vesztik; a szolgáltatás javítását képzéssel, szorosabb felügyelettel és ösztönzőkkel próbálják elérni; az alkalmazott és nem a munkafeltétek a változtatandók
A szolgáltatás eszménye: aktív, alakító, építő munka, melyben a vevő a cél; a szolgáltatási kapcsolat egyoldalú szemlélete: az a jó vevő, aki elismeri a szolgáltató szakértelmét, és maga is együttműködik önmaga gondozásában; a kudarcot befolyásolási gondként élik meg
Az együttműködés, valahová tartozás, a gondolkodás, az érzékenység, fogékonyság létező értékeit hangsúlyozza a külső és belső vevőkkel kapcsolatban egyaránt 79
Rugalmasság TÁMOGATÓ kölcsönös bizalom, jó csapat, erős kohézió, középpontban az ember cél: az emberek fejlődése (lsd. HR irányzat)
INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT külső környezet figyelése, rugalmasság, kockázatvállalás kreativitás, team szervezet
Befelé összpontosító
Kifelé összpontosító SZABÁLY ORIENTÁLT
CÉLORIENTÁLT
formalizáltság, hierarchia, szabályozottság, stabilitás (lsd Bürokrácia tanok)
racionális tervezés, célkitűzés erős centralizáltság
Szoros kontroll 80
GLOBE-kutatás A magyar kultúra jellemzői - GLOBE
(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
A Hofstede-féle kulturális dimenziók rendszerére építő nemzetközi kutatás Kilenc dimenziót határoz meg: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
teljesítményorientáció, jövőorientáció, érdekérvényesítés (asszertivitás), hatalmi távolság, humánorientáció, szervezeti kollektivizmus, csoporton belüli kollektivizmus, bizonytalanságkerülés, nemek közötti egyenlőség.
A szempontokat vizsgálták egyrészt a nemzeti- és a szervezeti kultúra szintjén, másrészt mint észleltet és mint kívánatosnak tartottat. 61 ország
A hatalmi távolság aránylag magas (adottnak tekintik a társadalmi egyenlőtlenségeket, a születéssel, családdal járó előjogokat vagy hátrányokat). Ezt a feletteseikkel szemben csökkentenék, de a beosztottaikkal szemben elvetik. Inkább jelen, mint jövő orientáció. Aránylag magas bizonytalanságtűrés (Az elvárásokban jellemző a nagyobb szabályozottság, a kiszámíthatóság igénye a felettesek felé, viszont a beosztottak felé ezt nem kívánják érvényesíteni.) Bizalmatlanság. Ez megnyilvánul a politikai szerepvállalástól való tartózkodásban, a politikusok munkájának értéktelennek minősítésében, de az állam mint gazda gyenge értékelésében is. Diffúz kapcsolatok jellemzők, a munka és a magánélet nagymértékben keverednek. A teljesítményorientáció alacsony. A humánorientáció (mint általában a nőies értékek) jobban jellemzik a vállalati kultúrát, mint a nemzetit.
81
A magyar kultúra jellemzői - GLOBE
Nagy hatalmi távolság 5,5/6,1* -12. (2,5/2,8)** Erős bizonytalanságtűrés 3,1/4,2 – 60. (4,7/4,6) Erős individualizmus 3,5/4,2 -2. (4,5/5,7) Gyenge érdekérvényesítés 3,2/3,8 – 8. (4,5/3,7) Alacsony teljesítményorientáció 3,4/4,1-58. (5,96/5,88) Jelenorientált (Nem jövőorientált) 3,2/3,8 -58. (5,7/5,5) Gyenge humánorientáció 3,3/4,1-58. (5,5/5,4) Szervezeti kollektivizmus 5,25/5,1.- 37. Nemek közötti egyenlőség 4,08/3,4 – 3.
82
Kultúra és leadership A kultúra előrejelzője a leadership stílusnak A leadership változók inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) mutatnak erős korrelációt, és nem a tényleges gyakorlattal.
*észlelt magyar átlag/észlelt világ átlag – hét fokozatú skála **kívánatos magyar átlag/kívánatos világ átlag – hét fokozatú skála
83
84
A GLOBE kultúra és leadership elméleti modellje
Magyar leadership stílusok
autokrata, arrogáns, titkolózó, zsarnoki, diktatórikus, bosszúálló, nem egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló, autonóm individualista, független, öntelt, domináns
Nemzeti kultú kultúra Szervezeti gyakorlat és kultú kultúra
Kiskirály
Vezető Vezetői tulajdonsá tulajdonságok és viselkedé viselkedés
Vezető Vezetői elfogadottsá elfogadottság és eredmé eredményessé nyesség
Hiteles-participatív becsületes, igazságos, türelmes, bátorító, őszinte, szavahihető, együttműködő, konzultáló, ambíciózus diplomatikus, jövőorinetált, informatív, pozitív
Változás-vezető
Szervezeti kontingenciá kontingenciák
Remete
85
intuitív, jövőbe tekintő, előre tervező, logikus, eredményesen alkudó, informált, előrelátó, felkészült szelíd, baráti, társaság kerülő, magányos, kockázatkerülő, autonóm
Bürokrata
státusztisztelő, ügyrendi, procedurális, elitista
86
Magyar szervezeti kultúra típusok GLOBE kutatáshoz illeszkedő kutatás: Karácsony András Piacorientált
magas hatalmi távolság leginkább individualista
A hiteles fejlesztő vezető minden szervezeti kultúrában egyforma mértékben elfogadott, sikeres
5. Érdek – hatalom – konfliktus a szervezeten belül
lojalitás, büszkeség magas
Tradicionális
leginkább kollektivista
Közszolgálati
Tulajdonságai: világosan fogalmaz, intelligens, felkészült, szavahihető, rendszeres, bátorító, fejlődésorientált, motivációt felkeltő, előre tervező, dinamikus, nem arrogáns
Egyéb leadership típusoknál nagy eltérések szervezeti kultúránként 87
88
A hatalom forrásai
Hatalom
A hatalom egyének és szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására. A szervezet egyben hatalmi struktúra is. A hatalom sohasem egyoldalú. A hatalmi viszony elszenvedőjének is mindig van valamennyi választási lehetősége, szabadsága. A leggyakoribb választási lehetőség az engedelmesség. A hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével jár együtt.
Személyes hatalom források
A szervezet által nyújtott, szervezeti pozícióból adódó hatalomforrások; a szervezeti erőforrásokhoz való hozzáférés
Karizmatikus hatalom Szakértői hatalom Helyismeretből adódó hatalom
Jutalmazó hatalom: anyagi és nem anyagi jellegű dolgok ellenőrzése (pénz, rang) Kényszerítő hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszeríti ki.
A szervezet külső függéséből következő hatalom, a szervezet számára kritikus erőforrások birtoklása v. kontrollja
89
Eltérő célok, érdekek ütközése
90
Konfliktusok megítélése
Cél-konfliktus modell: Az egyéni célok kielégítése és a szervezeti célok összekapcsolhatók, úgy, hogy az egyén attól érzi magát sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi. A közös célért (szervezeti siker) együtt kell(ene) működni Korlátozott erőforrások, pozíciók, státuszok versengés Célok, érdekek észlelt vagy valódi ütközése konfliktusok A konfliktusok: személyes v. interperszonális koalíciók v. rivális csoportok közötti. explicit vagy rejtett beépülhet a szervezeti struktúrába, szerepekbe, viselkedési módokba, sztereotípiákba
91
A konfliktus olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza. A konfliktus ártalmas, mert elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról,energiát és erőforrást igényel, rossz vezetés eredménye. A konfliktus hasznos lehet, mert elősegíti új taktika és stratégia kialakítását, megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet.
92
A konfliktus szintje
Teljesítmény
magas
alacsony
Konfliktusok a szervezeten belül Konfliktus = Energia
Optimális szint
Olyan mint az áramló víz, vagy az energia; ha nem használják fel valamilyen célra, keres magának célt. Sohasem lehet jóindulatú, de a szolgálatunkba állítható, konstruktív lehet! Túlzott elégedettség
Káosz
Konfliktus szint
A konfliktusok (energia) nélkül nincs fejlődés, de a konfliktus nem vezet szükségszerűen fejlődéshez .
magas 93
A konfliktusok okai a szervezetekben
A konfliktusok szintjei
Egyéni tényezők
Intraperszonális (kívánatos - nem kívánatos alternatívák) Interperszonális (együttműködés önérvényesítés) Csoportközi Szervezetek közötti konfliktusok
(eltérő értékek, érdekek, szükségletek, észlelés, ítéletalkotás)
Szituációs tényezők (kapcsolat jellege, gyakorisága, kommunikációs zavarok, tisztázatlan szerepek, feladat, felelősség és hatáskörök)
94
Szervezetek struktúrája (nem hatékony koordináció, belső munkamegosztás, aláfölé mellérendeltségi kapcsolatok, eltérő célok, ellentmondó utasítások)
95
96
Egyéni konfliktusfeloldó mechanizmusok
Konfliktus kezelési stílusok
Mentség kitalálása - ideológia kovácsolás : belső értékelő sémával való manipulálás → önigazolás Elsőbbségi sorrend A szerepelvárások szituációinak idő - téri elkülönítése Szerepek összeolvasztása A figyelem megosztása - az ellentmondást egy időre kiiktatjuk a tudatból Kompromisszumképzés - konfliktus szerepét átalakítja Kábítás - szenvedély gátlástalan kiélése (ital, drog ) Menekülés - szerepből való kilépés → konfliktusos helyzet elhagyása
A másik fél szempontjainak figyelembe vétele
Az önérdek figyelembe vétele
gyenge
erős
Versengés
Együttműködés
erős Kompromisszum gyenge Elhárítás
Alkalmazkodás
97
98
Mikor mi lehet hasznos?
Elhárítás
Alkalmazkodás
időhiány fenyegetettség, válsághelyzet
Kompromisszum
6. Munkahelyi stressz
hiba esetén másik fél számára fontosabb az ügy, mint nekünk a másik sokat veszthet, mi pedig alig nyerünk
Versengés
nem jelentős kérdések győzelem ráfordítása túl nagy kis esély a győzelemre kevés idő
hasonló pozícióban lévők egymást kölcsönösen kizáró célok zéró összegű játszmák időbeli korlátok más megoldás nem vezet eredményre
Együttműködés
nyitottság, bizalom, kemény munka szükséges a probléma megoldáshoz
99
100
Munkahelyi stressz Egydimenziós modellek
Munkahelyi stressz
A stressz három összetevője (Kopp Mária) A stresszorok, azaz a veszélyeztető környezeti hatások, életesemények Az élettani és pszichológiai stressz reakciók.
fiziológiai következmények (mint alvászavar, erős szívdobogás, magas vérnyomás, gyomor- és fejfájás, lecsökkent immuntevékenység, hosszabb távon kardiovaszkuláris megbetegedések), pszichológiai következmények (hangulati, érzelmi és kognitív reakciók, leginkább szorongás, depresszió, harag és agresszió illetve a kognitív funkciók romlása) magatartási következmények, azaz a környezet és a szituációk által kiváltott cselekvések/nem cselekvések .
Egy stresszornak milyen parciális hatása van a fizikai és mentális egészségre? Négy témára összpontosítanak:
Stresszorok Stresszt elszenvedő személyek Stresszorok és a személyek közötti interakciók A stressz patológiai következményeinek elkerülésére irányuló lehetőségek, megküzdés
Az egyén pszichológiai, alkati, személyiségi adottságai.
101
Munkahelyi stressz Többdimenziós megközelítés - OSI
Külső és belső stressz-források
Külső stressz források:
102
Munkafeltételek Szervezeti struktúra és klíma Emberi kapcsolatok a szervezetben Karrier,előmenetel Az otthon és a munkahely illesztése
Cooper és munkatársai: Munkahelyi Stressz Indikátor (Occupational Stress Indicator, OSI)
Belső stressz források:
Munkahelyi stresszorok – lsd következő dia Személyiségjegyek - kiemelt személyiségi változók:
A típusú személyiség (Friedman és Rosenman: ellenséges, versengő és teljesítményorientált, nem tud igazán pihenni, lazítani, türelmetlen, önbizalommal bír, de belül állandóan bizonytalan, kételyek gyötrik, bizalmatlan, robbanékony, ingerlékeny, pontos, gyors, beszédstílusa gyakran durva, a teljesítményt számokban méri) Negatív érzelmek, kiégés (segítő foglalkozások)
stressz következtében fellépő egészségi problémák
fiziológiai problémák (pl. hátfájás, alvás- és emésztési zavarok, súlyosabb esetben keringési problémák, fekély) mentális következmények (ingerültség, kognitív hatékonyság csökkenése, később szorongás, depresszió, kiégés)
Megküzdési stratégiák
103
Érzelmi intelligencia A/B-típusú személyiség pszichológiai immunrendszer
Problémaközpontú (Érzelem központú)
104
A munkahelyi stressz Cooper-féle
Munkahelyi stresszorok – OSI 6 stressz faktora
modellje M u nk a he ly i st res sz o ro k
A munkát befolyásoló lényeges jellemzők (rossz fizikai környezet, túlterheltség, időhiány, másokért való felelősség) 2. A szervezetben betöltött szerep (pl. hatalom hiánya, tisztázatlan szerepkörök, a szerepkonfliktus, a felelősségek összemosása, információhiány) 3. Munkahelyi társas kapcsolatok (pl. bizalmatlanság, érdektelenség féltékenység ellenségeskedés ) 4. Karrier és teljesítmény (alul- vagy felülpozicionáltság, alulértékeltség, előrelépési lehetőségek hiánya, személyes fejlődés elmaradása vagy akadályozottsága, a megfelelési kényszer, az állás és a szervezet bizonytalansága) 5. Szervezeti struktúra, szervezeti légkör (kommunikáció hiánya, a kevés tréning, részrehajlás, bürokrácia, pazarlás, a nem megfelelő morál és szervezeti struktúra, nincs lojalitás, gyenge a belső kommunikáció, túlszabályozottság stb.) 6. A munka-otthon egyensúlya (családi problémák, karrier-család kettőssége, életkrízisek) + 1 Döntési lehetőség, észlelt kontroll funkció 1.
E g yé n i sz i m p tó m á k d ia s z to lés vé rn yo m á s, p ul zus k ol eszt eri n sz in t d e pre s sz i ó d oh á nyz ás , a l ko ho lfo gya s z tás
S ze rv ez ete n b e lü l i sz er ep s ze repk on fli kt us s ze rept is ztá za t la n sá g s ze rve ze t i s ze re prő l a lk ot ot t k ép
K a rr ier fejl őd és l efok ozá s , t úl lép te t és á l lá s b iz t on sá g án a k hi ány a m e g ne m val ós ít ot t á lm ok
M u n k ah el yi k ap c s ol ato k ro ss z ka p c so la t a fő nö kk el, k ol leg ákk a l, beo sz t ot tak ka l n ehéz s é g a fe lel ős ség d ele g á lá s ában
E g yé n s zo ro ng ássz i n t b izo nyt ala n ság t űrés e A-t íp u sú vi sel ke d é s
S ze rv ez e ti s tr u k tú ra, lé g k ör rés z vé t e l h i án ya a d ön té s ho za tal ba n h até k on y s e gí ts é g hi á ny a v is e lk edés bel i k orl áto k
B et eg ség e k
ko sz o rúé r bet e gs égek
m ent á li s bet e gs égek
gy a ko ri m un ka h e ly i bal e se t a lac s on y te l je s ít m ény
S z e rvez eti s zim p tó m á k h iá n yzá s ro ss z in terp e rsz o ná l is k ap cso l at m in ő ségi k on tro ll h iá n ya
C sa lá d -m u n k a k ö lcs ön h a tás a c s a lád i p rob l é má k k arrie r-c s a lád ke t tő ss ége é l e tk rízi sek
Gyakorlati feladat
Társas támasz: megelőzés, a megküzdés segítése Stresszforrások megszüntetése vagy redukálása - pl. szervezeti átalakítás, a belső politika módosítása, munkakörök megváltoztatása, fizikai környezet átalakítása. Személy-környezet összeillés erősítése belső kommunikáció, az elkötelezettség javításával Stressz kezelő programok
M un ka h ely i stre ssz t ün et ei
A m u n ka jel leg e ro ss z fiz i ka i k örn yez e t t úl terh elt sé g i dő hi á ny m á s ok ért v aló fe l e lő ss é g
105
A stresszel való megküzdés szervezeti lehetőségei
S ze m ély e s té ny e ző k
célok meghatározása, az egyének stressz szintjének felmérése a stresszforrások azonosítása a stresszre adott reakciók egyéni azonosítása (kiégés, A tipus, stb) stresszorok csökkentése, megszüntetése stresszkezelő technikák bevezetése további akcióterv
107
Egy munkahelyi stressz csökkentő program következő pontjainak vázlatos kidolgozása
A stresszforrások azonosítása A stresszorok csökkentési, megszüntetési lehetőségei, eszközei (stresszoronként) Stresszkezelő technikák
106
A pszichológus szerepe a szervezeten belül
Probléma feltárás, diagnózis Stratégiaalkotás, HR stratégia kialakítás Vezető és munkatárs kiválasztás, értékelés, vezetői audit Szervezetek kialakítása, szervezet tervezés, szervezetfejlesztés, szervezeti kultúra, szervezeti tanulás Szervezeten belüli változások támogatása Motivációs, ösztönzési rendszerek kialakítása Konfliktusok kezelése Kommunikáció, együttműködés, kooperáció fejlesztése Vezetési rendszer és módszerek fejlesztése Vezető személyes, szakmai fejlesztése, coaching Különféle fejlesztő tréningek
Munkahelyi mentálhigiéné, munkahelyi stressz
7. A pszichológus szerepe a szervezeten belül
110
A szervezetpszichológus, tanácsadó feladatai
A pszichológus, tanácsadó szerepe a szervezetekben
HR terület Szervezeti belső pszichológus (pl. iskolapszichológus) Mentálhigiéné Előnyök
Hátrányok/korlátok:
Szervezeten belüli szerepek
helyismeret, elköteleződés, állandó jelenlét
szervezeti hierarchia, függés, elköteleződés
Szervezeten kívüli szerepek – tanácsadó, coach, tréner
Előnyök
függetlenség, külső szem/metapozíció, széleskörű tapasztalat, nagy módszertani és gyakorlati tudásbázis
Hátrányok/korlátok:
helyi viszonyok, specialitások mély ismeretének hiánya (megfelelő módszerrel, hozzáállással, szaktudással ez pótolható)
111
Probléma feltárás, diagnózis Stratégiaalkotás, HR stratégia kialakítás támogatása HR terület szakmai támogatása Vezető és munkatárs kiválasztás, értékelés, vezetői audit Ösztönzési rendszerek kialakítása (elégedettség, motiváció) Szervezet tervezés, racionalizálás, szabályozás (a szervezeti struktúra formális jellemzői) a szervezet felépítése,a szervezet működési mechanizmusai döntési jogkörök, a döntés mechanizmusai munkakörök külső kapcsolatok, erőforrás-bővítés Szervezetfejlesztés (a szervezeti tagok magatartásának, viselkedésének és motivációinak megváltoztatása) szervezeti kultúra fejlesztése szervezeti tanulás támogatása, fejlesztése szervezeten belüli változások támogatása konfliktusok kezelése, problémamegoldó képesség fejlesztése kommunikáció fejlesztés együttműködés, kooperáció fejlesztése Vezetési rendszer és módszerek fejlesztése Vezető személyes, szakmai fejlesztése, coaching Különféle fejlesztő tréningek Munkahelyi mentálhigiéné, munkahelyi stressz kezelése 112
A probléma helyzetek öt szintje
Segítés, tanácsadás, konzultáció, terápia egyéni és szervezeti szinten
(Wiegersma) 1.
szint
Tanácsadás, konzultáció – célja változás, fejlődés, döntéshozatal elősegítése, támogatása Egyéni szinten jelentkező problémák, elakadások megoldásának segítése
2.
szint
Tanácsadás ≠ Terápia Általános egyéni tanácsadás, Nevelési tanácsadás, Pálya tanácsadás, Krízis tanácsadás, Mentálhigiénés tanácsadás Párkapcsolati és családi tanácsadás Különféle csoportos tanácsadások (encounter, T csoport, pszichodráma stb.) Szupervízió
3.
Szakmunkás v. Szakértő v. Együttműködő Vezető személyes támogatása, fejlesztése - coaching Dolgozók, csoportok fejlesztése, kiválasztása – személyzeti, HR tanácsadás, tréning, team coaching Szervezeti struktúra – szervezet tervezés Szervezeti tanulás, szervezeti kultúra – szervezet fejlesztés Szervezeti folyamatok – BPR, tervezés, marketing, fejlesztés, értékesítés, termelés stb. Szupervízió
4.
113
TERÁPIA
Funkcionális célok:
döntés segítése, viselkedés optimalizálása, személyes hatékonyság növelése egyensúlyba kerülés céltudatos, intencionális egyén
Középpontban a helyzet, a cselekvés, a viselkedés A kliens még megfelelő énerővel, önbizalommal, énképpel rendelkezik A probléma helyzetek 1-3. szintje Beavatkozás jellege, módszere
Megértés Személyes érzések felszínre hozatala Valóság felismerése, feltárása, konfliktusok felvállalása Alternatívák és Válaszok keresése Tudatos , tudatelőttes szintje Jelen, jövő orientált Képességek fejlesztése Speciális módszerek, szaktudás
Gyógyító cél Középpontban a személyiség és az állapot A létezés hogyanjára irányul Az egész embert, mint rendszert érintő beavatkozás A kliens énképe, önbizalma erősen sérült, gyenge énerő A probléma helyzetek 4.,5. szintje Beavatkozás jellege, módszere
Integráció hiány Pszichés v. organikus patológia, amely csak nagyon korlátozott v. primitív választást tesz lehetővé Terápia
114
Tanácsadás és terápia hasonlósága
Tanácsadás és terápia különbségei
A személyiségből mélyen gyökerező, kiterjedt problémák Több területre kiterjedő irreális, inkonzisztens vágyak, elvárások, éretlen kapcsolatok, szorongás, neurotikus problémák Terápia
szint
TANÁCSADÁS
Komoly belső konfliktusok, bizonytalan jövőkép Irreális, inkonzisztens vágyak, problémás motivációk, amelyek egy-egy területre korlátozódnak Krízis helyzetek, az egyensúly megteremtéséhez segítség szükséges Tanácsadás
szint
5.
Bonyolultabb döntési helyzetek, sok információ hiányzik, sok ellentétes szempont Nagyfokú bizonytalanság Reális helyzetértékelés képessége csökkent, az egyén segítségre szorul Tanácsadás
szint
Szervezeti szinten jelentkező problémák, helyzetek támogatása
Döntési helyzet nem világos,bizonytalan eredmények, érdekütközések Reális választási lehetőségek, önálló döntés képessége megvan Gyakran adódó mindennapos helyzetek Információs tanácsadás
Viszonylag hosszú Mélyebb érzelmi zavarok feltárása Tudattalan folyamatok bevonása, értelmezése. Múltbeli problémák feltárása, elemzése, problémák gyökereinek megkeresése. Integráltabb személyiség, jobb énkép, nagyobb önbizalom Módszer specifikus és pszichodiagnosztikai és pszichopatológiai ismeretek, pszichoterápiás módszerek, gyógyszeres és egyéb kezelések 115
Segítség, segítés Kreatív, „művészi” tevékenység, nem egyértelműen szabályozható Kliens igényei a meghatározók, együttműködés, támogatás Titoktartás, etika, felelősség Konceptuális keretek Döntő a segítő személye, személyisége
A központi hatóerő a személyiségben rejlő gyógyító erő, ami képzettségtől, foglalkozástól függetlenül mindig hat (nem specifikus terápiás hatótényező). Rogers: Empátia, elfogadás, odafigyelés, kongruencia.
Primer empátia – kliens szemével látja a világot Fejlett pontos empátia – megtartja saját referencia kereteit, nemcsak önmagát hanem a szaktudását is adja
116
A hatékony tanácsadó pszichológus jellemzői
A tanácsadás folyamata
Kulcs:
Tanácsadói
A tanácsadó személyisége készségek, és tulajdonságok: Nonverbális megerősítő jelzések adása Nonverbális segédeszközök (hang tónusa, beszéd tempó, bólintás, arcjáték, mosoly, gesztusok stb.) Figyelmi fókusz elhelyezése (vigilancia, szelektív figyelem, kreativitás, zárt/nyitott kérdések, minimális ösztönzés, parafrázis, reflexió, összegzés), megértés Befolyásolási fogások (információ adás, tartalom közlés, érzések kifejezése, utasítás, befolyásoló összegzés, értelmezés, interpretáció, direkt kölcsönös kommunikáció, megnyugtatás, konfrontáció) Szaktudás, sokféle technika, módszer ismerete, alkalmazása, eklektikus v. integrált megközelítés (elméletek és módszerek klienshez és a tanácsadóhoz igazodó alkalmazása), széles válaszrepertoár, krízis kezelési képesség Tanácsadó tulajdonságai: Intellektuális kompetencia, elméleti megalapozottság, energikusság, flexibilitás, jóindulat, önismeret, támogatás képessége,kíváncsiság, odafigyelés, empátia, megértés, befolyásolás képessége, emocionális érzék, introspekció, öntagadás képessége, meghittség elviselése, harmonikus viszony a hatalommal, humorérzék, melegség, közvetlenség, konkrétság, őszinteség, személyes, felelősség vállalás, személyes hatékonyság, tisztelet
Előfázis: A megfelelő tanácsadási helyzet megteremtése I. ELŐKÉSZÍTŐ SZAKASZ 1. 2. 3. 4.
II. MUNKASZAKASZ
Kapcsolatfelvétel a tanácsadó és a kliens között A probléma feltárása, megfogalmazása (történet, fókuszálás, új perspektívák) Célmeghatározás Szerződés ez elvégzendő munkáról Probléma megoldás előkészítése, adat gyűjtés, rendszerezés, elemzés, diagnózis, lehetséges megoldási alternatívák Megoldási stratégai, terv kidolgozása Probléma megoldása, megvalósítása
III. LEZÁRÁS (IV. KÖVETÉS)
117
Csoportos tanácsadás
Találkozás önmagunkkal, tapasztalatok megosztása érzéseink feltárása mások előtt, elfogadás, biztonság megtapasztalása, önelfogadás (encounter, T-csoport, önismereti csoportok) Problémákkal való konfrontálódás, és a megoldási lehetőségek feltárása (önsegítő, támogató csoportok, pszichodráma csoportok)
Jellemzői: bizalom, elfogadás, melegség, tisztelet, megértés, nyílt kommunikáció, problémaorientált, kapcsolatok fontossága Előnyei: csoport támogatás, összetartozás érzése, csoport ereje, segíteni és segítséget kapni, többféle feed-back Központi témái: érzések, gondolatok, viselkedés, a központi kérdést a tagok határozzák meg, a szituáció a szükségletek alapján Csoportos támogatás ≠ csoportos tanácsadás
Szervezeti szintű tanácsadás
Az interperszonális viszonyok alakítója Céljai: Normál egyének számára, orvosló, gyógyító jellegű
megelőző, fejlesztő, adott témára irányul, előre tervezett, a tagok tudják mit akarnak, nem tudják, hogyan, közös célok
A szervezeten belüli különféle problémák, elakadások megoldásához nyújt támogatást Főbb tanácsadási formák, tanácsadói szerepek:
Szakmunkás jellegű tanácsadás
rekonstruktív, személyiség átalakító,, támogatásra összpontosít, múlttal is foglalkozik, magas szintű emocionalitás súlyos neurotikus konfliktusok, deviáns viselkedés központi kérdés a személyiség 119
A vezető által meghatározott célok elérése érdekében használja a szaktudását (többlet kapacitást és szaktudást ad) a vezető irányítása mellett
Szakértői tanácsadás A vezető által meghatározott probléma önálló megoldása, vezető utólag értékel
Együttműködő tanácsadás, konzultáció
Csoportos pszichoterápia ≠ csoportos tanácsadás
118
A vezető és a tanácsadó együttműködése, vezető aktív közreműködő, cél a probléma közös megoldása mellett a vezető ill. a szervezet probléma megoldó képességének fejlesztése
120
Coaching
Szervezeti tanácsadói készségek
Általános tanácsadói készségek Szakterülethez kötődő készségek
A coaching olyan tanácsadás, amelynek lényege, hogy:
tervezés, marketing, gyártás, pénzügy, informatika, személyzet, szervezet stb.
A tanácsadás különböző fázisaihoz kötődő készségek
Szerződéskötés
tárgyalás, információ gyűjtés, elemzés, szintetizálás, hatalmi, politikai légkör kezelés, ellenállások felismerése, kezelése
Visszacsatolás
Felfedezés, probléma feltárás, elemzés
tárgyalás, motiváció felismerése, felkeltése, vegyes motivációk tűrése, szorongás kezelés, többoldalú szerződéskötés
adatredukció, ellenállások felismerése, kezelése, felhasználása, személyes és szervezeti adatok prezentációja
Probléma megoldás, döntés, megvalósítás
döntéshozatal támogatása, csoport vezetés, összpontosítás a megvalósításra, az itt és most válaszokra, ellenállások kezelése, felhasználása, konfliktusok kezelése
támogatást nyújt a különböző munkahelyi, szakmai szerepekből adódó problémákban, a több életterületet is érintő (szakmai, munkahelyi, privát élet) problémákat is tisztázza, és megválaszolja a releváns kérdéseket, integrálja és összekapcsolja a coacholt személy különböző szerepeit a munka, család, privát élet területén. fejleszti a kliens meglévő képességeit és potenciálját.
A coaching legfontosabb célja, hogy növelje mind a személyes, mind a vezetői hatékonyságot . A vezetői hatékonyság növelésével a vezető képessé válik arra, hogy jobban bánjon a munkatársaival, hatékonyabban gazdálkodjon az idejével, jobban kezelje a konfliktusokat, biztosabb döntéseket tudjon hozni, jobb vezetővé váljon. A coaching a folyamatos változás, a megújulás és fejlődés eszköze. A coaching egy támogató kapcsolatrendszer
121
Coaching •
Coaching – mentoring - tréning
A coaching nem hagyományos értelemben vett tanácsadás, nincsenek tanácsok, javasolt megoldások, kész receptek. (A pszichológiai tanácsadásban sem!) Coach és ügyfele egyenrangú „partneri” viszonyban áll egymással, magas fokú bizalom. A coaching abban segít a kliensnek, hogy :
122
tisztázza a nehéz kérdéseket, fejlessze intuícióját, nehéz élethelyzeteit, problémáit képes legyen megoldani A coach segít rátalálni a változás kulcsára, segítséget nyújt az ügyfélnek, hogy felismerje rejtett belső forrásait, és megtalálja a saját legjobb megoldásait.
A coach az ügyfelében rejlő kreatív megoldás és annak megvalósítása között álló akadályok felszínre hozásában, tudatosításában és elhárításában segít.
Coaching a fejlesztő tanácsadás Mentoring ≠ coaching
123
Tréning ≠ (team) coaching
A mentoring személyes információ és tapasztalat átadás egy időben behatárolt kapcsolat keretén belül. A tréning csoportos fejlesztő módszer, amely a tapasztalati tanulásra épít
Coaching ≠ terápia 124
