Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába
Kádi Anna
[email protected],
[email protected] telefon: 06 20 9380 720
1
A félév tematikája I. Szervezeti kontextus
A szervezetek a gazdaságban – szervezet-és vállalkozástípusok Irányzatok a szervezetek vizsgálatában – történeti áttekintés Szervezeti célok, szervezeti struktúra, szervezettervezés, szervezeti stratégia
II. Menedzsment és vezetés
A menedzser szerepe, hatékonysága A vezetés természete, vezetési modellek
III. A szervezeti kultúra
A szervezeti kultúra Hatalom, alku, szervezeti politika Szervezetek fejlődése, változása
IV. Az egyén a szervezetben
A motiváció a szervezetben Humán erőforrás menedzselés, kiválasztás Munkahelyi stressz
V. Csoportok
A munkacsoportok természete Kommunikáció, team munka, csoportdinamika
VI. Választható témák:
Elégedettség és teljesítmény Egyéni különbségek, nemi különbségek Szervezeti kockázat vállalás
2
Tananyag Előadások tartalma Szakirodalom:
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1998 Klein Sándor. Vezetés és szervezetpszichológia SHL könyvek 2007 (13.14.15.16.17. 20. fejezetek) Faragó Klára, Kovács Zoltán: Szervezeti látleletek Pszichológiai Szemle Könyvtár 9. Akadémiai Kiadó 2005. (7-29, 51-65, 65-135.o) + Órákon ajánlott irodalmak 3
Követelmény
Órákon való jelenlét, aktív részvétel A félév során egy prezentáció és egy opponálása 3-4 fős csoportokban:
Az SZTE ill. más egyetemek elemzése, összehasonlítása a félév egyegy témája szerint Egy működő vállalkozás bemutatása és jellemzése a következő témák szerint: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
A vállalkozás bemutatása Szervezet felépítés (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzés A szervezeti kultúra jellemzése Vezetés stílus jellemzése HR, motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/munkahelyi stressz – témák közül egy kiválasztott téma bemutatása Értékelés, javasolt fejlesztési irányok
Pótlási lehetőség:
Egy házi dolgozat elkészítése 6-8 oldal terjedelemben amelynek témája egy működő vállalkozás jellemzése az órákon szereplő témák szerint. 4
Első prezentációs alkalom Időpont: 2011. február 21. Témák
Szervezeti célok, jövőkép, küldetés
SZTE szervezeti céljai, jövőképe, küldetése összehasonlítva más egyetemekkel SZTE BTK, azon belül a Pszichológia Intézet céljai, jövőképe, küldetése – illeszkedés az SZTE célrendszeréhez
Szervezet jellemzése
SZTE és azon belül BTK, ill. Pszichológiai Intézet szervezeti felépítése és jellemzése SZTE szervezetének illeszkedése a környezethez és a szervezeti célokhoz a kontingencia modell szerint 5
Második prezentációs alkalom Időpont: 2011. március 7. Témák
Szervezetek vezetése
SZTE vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható információk alapján a különféle elméleti modellek alapján 6
Szervezetek a gazdaságban
2011. február 7
7
A szervezet A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására. Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében Nyílt rendszer
8
A gazdálkodó szervezetek működési modellje Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet Versenytársak
Szállítók
Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő
Vevők
Helyettesítő termékek 9
A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők
A társaság külső, makro környezete Tevékenység jellege A társaság piacai és versenyhelyzete
A társaság belső adottságai, belső környezete
A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Eszközállomány, alkalmazott technológia Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás
A cég stratégiája, tulajdonosi célok
10
A szervezetek általános működési modellje, értéklánca
11
A szervezetek céljai
12
Szervezeti célok
Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai Formális-informális célok Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet első kritériuma (Lövey)
Vevők szükségletei
Gazdasági szükségletek
elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására)
Dolgozók szükségletei
kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak)
elidegenedés (embereket gépként kezelik)
13
Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis
14
Jövő őkép, vízió A kívánt jövő őbeli állapot
Alapvető ő képességekre összpontosító vízió, jövő őkép (A teljes vertikális integráció kiépítése helyett inkább egy sovány struktúrát épít ki azon funkciók köré, amelyeket a legjobban el tud látni. A kiválasztott néhány alapvető tevékenységet ápolja, erősíti, fejleszti, miközben a többit külsőkre bízza) A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló vízió, jövő őkép (Meghatározza, hogy a cég a jövőben milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen, milyen pozíciót töltsön be.) Jelszavas víziók (A versenyre, a versenytársak legyőzésére koncentrálnak, a cég vezetőinek és dolgozóinak személyes elkötelezettségét a versenyszellem fenntartásával érik el) Képzelő őerő őre, technikai látomásokra épülő ő vízió (Internet, 15 információs sztráda)
Küldetés, misszió A szervezet létezésének célja A küldetés, misszió, krédó a vállalkozás által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos, emocionális és felelősségi töltéssel bíró törekvéseket, szándékokat fogalmazza meg. Politikai töltésű ű küldetések (A vállalkozáshoz kapcsolódó érdekcsoportok (vevők, tulajdonosok, dolgozók stb.) elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg a vállalkozások, kifejezve ezzel az érdekcsoportok rangsorolását is.) ” Számukra legfontosabbak a....” Felelősséggel tartozunk ...” „Vevőink.... legyenek elragadtatva tőlünk” A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (A vállalati akaratot, vállalati értékeket, elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg.) „Mi egy ..cég vagyunk...partnerként tekintünk a vevőkre, megbízhatóak vagyunk, különlegesek stb...” A vállalkozás társadalmi szerepét, felelő ősségét kiemelő ő küldetések (Azt hangsúlyozzák, hogy a vállalkozás milyen fontos értéket, segítséget nyújt az embereknek, a társadalomnak.) „Legfontosabbak az emberek” Megbízhatóság és biztonság” javítjuk az élet minőségét”... 16
Jövőkép, küldetés kérdései
Mi a vállalkozás társadalmi szerepe, felelőssége? Melyek a vállalkozás alapvető képességei, adottságai? Melyek a cég versenyképességének forrásai? Milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon a társaság? Milyen pozíciót töltsön be a piacon a társaság? (iparági, földrajzi, megcélzott piaci szegmens/ügyfél)? Kik a társaság partnerei, mi a megcélzott vevőkör? Mi a vevőknek nyújtott érték? Melyek a vállalkozáshoz kapcsolódó érdek-csoportok? Mik a magatartási elvek? Hogyan feleljen meg a társaság az érdekcsoportok elvárásainak? Mik a működési vezérelvek? Mik a belső értékek? Vannak-e (mik azok) új szükségletek felismerésén alapuló innovatív céljai a vállalatnak?
17
Stratégia Hosszú távú célok + eszközök + módszerek Tervezői stratégia -
Módszeres tervezés eredménye, költséges, stabil környezeti viszonyokat feltételez.
Vállalkozói stratégia -
Nem tervezés, hanem stratégiai fontosságú döntések sorozata. Ez olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozó áll a középpontban, az ő kezében összpontosul a hatalom és a felelősség is. A cél a vállalkozás növekedése, bizonytalan körülmények között is.
Adaptív stratégia -
Bonyolult környezetben működő cégeknél jellemző. A jelentkező problémákra keres megoldást, nem az új lehetőségeket keresi. A döntésekkel igyekszik nem eltávolodni viszonylag stabil helyzetétől. Szabályozzák a fontosabb döntési helyzetekben követendő magatartást.
18
Szervezeti típusok célok, működési terület és társasági forma szerint Gazdálkodó
Profit orientált (gyártó, kereskedő, szolgáltató) Non profit (k+f, közhasznú szolgáltatás)
Társasági
szervezetek
formák
Egyéni vállalkozás Betéti társaság (Bt.) Korlátolt felelősségű társaság (Kft.) Részvénytársaság (Zrt, Nyrt.)
Költségvetési
finanszírozási szervek
Alapító szerint
Funkció szerint (egészségügyi, közoktatási, kulturális, rendvédelmi stb.) Tevékenység szerint (tudományos intézmény, k+f, szolgáltató..)
(központi kormányzati szervek, helyi, kisebbségi (helyi és országos), köztestületi, társadalombiztosítási)
19
Szervezeti formák
20
A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció
21
Munkamegosztás
A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását, a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: Elsődleges munkamegosztás: funkciók, termékek, régiók szerint Másodlagos munkamegosztás: egy vagy több dimenzió szerint (funkcionális/divizionális/regionális, mátrix, trenzor szervezetek) 22
Hatáskör megosztás A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, és ehhez megfelelő felelősségek meghatározását jelenti.
Feladat Felelősség Hatáskör megosztás alapján: Hatáskör egyvonalas szervezetek (egy főnök – lineáris) több vonalas szervezetek (több "főnök„ függelmi + szakmai irányítás- funkcionális szervezet)
23
Koordinációs eszközök Koordinációs eszköz típusa Strukturális
Koordinációs eszköz -
Hierarchia, a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések Ad hoc és állandó bizottságok, Projekt teamek, Mátrix típusú megoldások Termékmenedzserek,
Technokratikus
-
Személyorientált
Vállalati tervezési rendszer Költségvetési rendszer, költség keretek Vezetői programok Szabályok, szabályzatok, eljárások
-
Konfliktusfeloldás Vezető kiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés - Egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, - Pszichológiai befolyásolások
24
Konfiguráció Származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző
A szervezet mélységi tagoltsága: a hierarchikus szintek száma A szervezet szélességi tagoltsága: az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein. Egyes szervezeti egységek mérete: az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma.
25
Hierarchikus szervezet Szélességi tagoltság
Igazgató
Mélységi tagoltság
1.Gyáregység vezető Előkészítő o.v. Anyaggazdálkodás
Beszerzés
2.Gyáregység vezetője
Termelésirányítási o.v.
Szállítási o.v.
Technológia
Raktározás
26
Lapos szervezet
Igazgató
Gazdasági szervezet, Back office
Kereskedő 1
Kereskedelmi szervezet Front office
Kereskedő 2
Kereskedő 3
Törzskar
Kereskedő 4
27
Szervezeti alapformák
Lineáris Funkcionális Törzskari Divizionális Mátrix
28
57
Lineáris szervezet Vezér
1. szint
Horizontális bővítés
2. szint
Szolgálati utak 3. szint
29
Lineáris szervezet előnyei
Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok
Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik.
A szervezet
horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén
Nagyszámú ember irányítható
egyszerű és homogén feladatok esetén.
30
Lineáris szervezet hátrányai
Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat.
31
58
Törzskari szervezet 1. szint
Törzs
2. szint
3. szint 32
Törzskari szervezet Kialakulás indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése
A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek
A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb.
szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki
33
Funkcionális szervezet Az egyik legrégebbi szervezeti forma. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munka-megosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások
34
Funkcionális-lineáris szervezet 1. szint
2. szint
Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
Végrehajtás
35
Funkcionális szervezet Előnyei:
Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.
Hátrányai:
Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra. 36
Divizonális szervezet Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása. Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek.
37
Divizionális szervezet Vezér
1. szint
Váll. i. pü.
2. szint
3. szint
Váll. i. ...
Divízió 1.
M
T
Divízió 2.
K
M
T
Divízió 3.
K
M
T
K
38
Divizionális szervezet Munkamegosztás Elsődlegesen: Tárgyi vagy regionális elv szerint történik. Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban. A központi funkciók kialakításának indokai a párhuzamos munka elkerülése; a tétel nagyságból származó előnyök; az eszközök kapacitásának jobb kihasználása; az egységes piaci fellépés lehetősége Hatáskörmegosztás A döntések decentralizáltak a központ és divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak a divíziókon belül. Koordináció Az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző. Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális. Technokratikus eszközökkel történő koordináció. A vezető kiválasztás jelentős szerephez jut. Konfiguráció A kommunikáció az egyes szervezeti egységeken belül súrlódás mentesebb és gyorsabb, mint az egységek között. 39
Divizionális szervezet Divíziók típusa Cost – center Profit – center
Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment – center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése.
40
Divizonális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.
41
Mátrix szervezet Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonság - és rizikótartalmú feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége.
42
Mátrix szervezet Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
Termék 1.
Termék 2.
Termék 3.
43
Mátrix szervezet Munkamegosztás: A különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen. Nem jellemző az erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás A két dimenzió vezetői együtt dönthetnek a „metszéspontban" található problémából vagy feladatról. A két dimenzió vezetőjének kompetenciája azonos súlyú. Döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett. Alacsony fokú formalizáltság. Koordináció Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök. A horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. Konfiguráció Alacsonyabb szintű formalizáltság, szabályozottság. Kettős vezetés.
44
Mátrix szervezet Előnyei:
Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé.
Hátrányai:
Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében.
45
Tenzor szervezet
A mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A tenzor szervezet legalább háromdimenziós. Egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. Hármas kompetencia megosztás. Felerősödnek a koordinációval kapcsolatos problémák Főként a multinacionális vállalatokra jellemző. Koordináció kitüntetett szerepe
46
Duális szervezetek Primer struktúra Egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő struktúra Szekunder struktúra A primer struktúrára épülő team, projekt stb. szervezetek Kialakításának, hatékony működésének előfeltételei. Heterogén vállalati környezet. Diverzifikált termék - és termelési struktúra. A vállalat termék - piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák. 47
Duális szervezetek Előnyei: Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok jelentős átrendezésére. Piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó, rugalmas. Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez. Hátrányai: A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban. A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet. Intézményesítheti a konfliktusokat. 48
Team szervezet Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul. 49
Formális és informális szervezet Jellemző
Formális szervezet
Informális szervezet
Definíció:
Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje. Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil
A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége.
Cél
Társadalmi hasznosság, elvárások kielégítése
Szervezeti kielégítése
Kapcsolatok
Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól.
Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziós képesség,
Vezetés
Kinevezett vezetők által
Tagok "megállapodásának" eredménye
Kommunikáció
Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú
Pletykacsatornák, személyes hálózatokon terjed, gyors
Ábrázolása
Szervezeti ábra
Szociogram
Szerkezet
szükségletek,
Spontán, emocionális, lazán strukturált, dinamikus tagok
szükségleteinek
50
Szervezetelméleti iskolák Gyökerek az ókorban (hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet)
Ipari forradalom után, múlt század eleje (Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele)
Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők
Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete)
Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon
Rendszer elméletek, kibernetika
Kontingencia elméletek 51
Taylor (1856-1915) A munka tudományos megszervezése
Mérnök volt, célja a munka hatékonyságának növelése. Munkahely megfigyeléseket, mozgás és időtanulmányokat végzett, fényképezőgép és stopper segítségével Elméletének középpontjában a munkahelyek racionális kialakítása állt. Fő megállapításai, eredményei:
A fizikai és a szellemi munkát szét kell választani. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban, A munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani. A feladatokat részekre kell bontani, normákat kell kialakítani. Szabványosítani kell az eljárásokat. Létrehozza az egyéni teljesítménybér rendszert (normák, mérés, bérezés) Helyteleníti a csoportos munkát, szerinte ez nem más, mint csoportos lógás (társas lógás).
Vállalati folyamatok elemzése Tervezés, kivitelezés, ellenőrzés Funkcionális szervezet kidolgozása Különböző vállalati tevékenységek racionalizálása 52
Henry Ford (1863-1947) A nagyüzemi termelés megszervezése Futószalagszerű gyártás bevezetése, a taylori elvek alkalmazása Az embereket egészen egyszerűen gépnek tekintette Napi 8 óra munka előírása Időbérezés + Szociális juttatások
53
Fayol (1841-1925) A vezetés tudományos megalapozása
Bányamérnök volt, aki elsőként foglalkozott a felső vezetés kérdéseivel. Fayol szerint minden vállalatnál fellelhető tevékenységek:
A vezetés általános módszer, vezetési funkciók:
Műszaki tevékenység Kereskedelmi tevékenység Pénzügyi tevékenység Biztonsági tevékenység Számviteli tevékenység Vezetési tevékenység. Tervezés Szervezés, Közvetlen irányítás, utasítás, parancsolás Koordinálás, munkák összehangolása Ellenőrzés
Vezetési elvek kidolgozása (14 vezetési elv)
Munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, Centralizáció, hierarchia, rend, Egyszemélyi vezetés, irányítás egysége, részérdek alárendelése, Bérezés, méltányosság, munkaerő stabilitása, kezdeményezés, dolgozók egysége
54
Weber (1984-1920) Bürokrácia elmélet
Adminisztratív szervezetek klasszikus, ideáltipikus működési formája a bürokrácia Jól szervezett és szabályozott, standardizált szervezetek és folyamatok nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás. A bürokratikus szervezetben olcsón, gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A bürokrácia stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúl minden más szervezeti formációt. A bürokratikus, racionális szervezeti ideáltípus ismérvei
munkamegosztás – feladatokat személytől függetlenül kell meghatározni, specializáció szabályozottság - hatáskör, feladatkör, felelősségi kör, szolgálati út hierarchia aktaszerűség, írásbeliség szakmai hozzáértés, hivatástudat személytelenség, tárgyilagosság, kiszámíthatóság
Elvek:
Egyenlő, személytelen bánásmód A munkakörök a szervezethez, és nem az egyénhez kötöttek Szaktudás, képesség hangsúlyozása Munkamegosztás a szerepek specializálódásával Hierarchia és autoritás Formális előírások a munkára és a termékre vonatkozóan – egyforma döntések A szervezet érdekeit szolgáló szabályok felállítása és betartatása 55
A bürokrácia pozitívumai
Standard értékelés, az egyedi megítélés (faji hovatartozás, rokonság, stb.) helyett hatékonysági kritériumok Egyetemes elvek érvényesítése A társadalom erőforrásait igénybe vevő szervezetek kontrollja Előmeneteli rendszer az alkalmazottak elköteleződésének biztosítására (hátrány: elszakad az érdemektől) A szervezet legitim, társadalmi érdekeket szolgáló eszköz
56
Bürokrácia elmélet - Kritikák
Nem veszi figyelembe
Diszfunkcionális következmények
az informális struktúrát a csoportérdekeket a konfliktust nivellálódás, kiszolgáltatottság egyedi, speciális eseteket nem tudja kezelni merev, csőlátó viselkedés testületi szellem, hivatalhoz való ragaszkodás szabályokhoz való ragaszkodás öncélúvá válik, duzzad egyéni érdekek - lobbyzás, kölcsönös szívességek rendszere bürokrata személyiség (Merton) csoportérdekek felülkerekedhetnek (Selznick
A hatalom felhasználhatja a szervezetet a saját érdekei számára
a szervezet eszköz a világ szándékaink szerinti megformálásához harc a hatalomért, az ellenőrzésért a bürokráciában a hatékonyság helyett a lojalitás, a függőség az érvényesülés eszköze
57
Klasszikus iskola értékelése A klasszikus iskola érdeme, hogy a munkaszervezés ösztönös formáival szemben a tudatos igazgatásra helyezte a hangsúlyt. A szubjektív megítélés helyett tudományos módszerek. Képviselői felismerték, hogy az emberi munka módszerei fejleszthetők, s ezzel a szervezet hatékonysága növelhető. Az embert mint a gépezet egyik alkatrészét kezelték. Nem vettek tudomást az ember személyiségéről, gondolkodásáról, akaratáról, szükségleteiről. Racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. A szervezetet leszűkítik formális szervezeti tényezőkre. A taylorizálás és a fordizálás nem vezetett a munkások remélt fegyelmezéséhez , az egyéniség feláldozásához és ,,... végül is a munkavállalók érdeklődésének elvesztéséhez vezetett. 58
Human relations - Emberi viszonyok tana Mayo – Hawthorne-i kísérletek Vizsgálat: megvilágítás erősségének hatása a munkahelyi teljesítményre Egyéb változók: fizetési rendszer, munkanap hossza, pihenési időszakok Eredmény: a teljesítmény növekedés nem ezen mérhető változók hatása, hanem pszichológiai reakció A munkások „emberi kapcsolatainak" javítása fontos termelési tényező
59
HR - Emberi viszonyok tana
Gazdálkodó szervezet nemcsak technikai-gazdasági hanem társadalmi rendszer Gazdasági ösztönzők mellett a társas és pszichológiai tényezők szerepe Szociálpszichológiai szükségletek kielégítésével a szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők Informális kapcsolatok, csoportok szerepe meghatározó A dolgozók komplex szükségleteire fordítja a figyelmet Demokratikus vezetési stílus hatékonyabb Kommunikáció szerepe A vezetéshez nemcsak technikai, hanem szociális képzettségre is szükség van Szervezet és vezetés pszichológia kezdete
60
HR iskola, neo HR iskola fő képviselői McGregor: X-Y elmélet (később Z elmélet Ouchi) Maslow: szükséglet elmélet Hertzberg: kéttényezős motiváció elmélet Likert: vezetési stílusok Tannenbaum: vezetési stílusok – hatalom részvételi modell Argyris: motiváció, érettség elmélet
61
HR - Emberi viszonyok tana McGregor X-Y elmélete
X elmélet - klasszikusok emberképe az átlagember nem akar dolgozni, nem szeret/tud gondolkozni az átlagember nem szereti a felelősséget, igényli az irányítást kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni, büntetni kell Y elmélet - HR emberképe az átlagembernek természetes a munka az ember képes magát irányítani, ellenőrizni, önálló szervezeti célok iránt el tud köteleződni – jutalom szerepe az ember képes vállalni és keresni is a felelősséget az emberek kreatívak, leleményesek az átlagember szellemi potenciálja nagyobb, mint amit az ipari feltételek között, a szervezeten belül kihasználnak
62
Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Kurt Lewin Csoportdinamikai vizsgálatok:
Mezőelmélet: dinamikus felfogás, egyensúlyra törekvő rendszer, amelyben a viselkedés az egymás ellen feszülő erők, a belső motívumok és a fizikai vagy társadalmi erők egymásra hatásának eredménye Magatartási változások Erők irányának és/vagy nagyságának változása, erőtér új egyensúlyi állapota, Csoport és kulturális normák szerepe
Vezetési stílusok vizsgálata:
autokrata demokratikus megengedő (laissez-faire) 63
Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Chester Barnard
A szervezet szociális, társas rendszer Szervezeten belüli együttműködés alapjai a közös, mindenki által elfogadott célok A vezetés feladata, hogy a hozzájárulás és kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtse a szervezeti célok elérésének feltételeit A vezető hatalma nem elsősorban a pozícióból, hanem a beosztottak együttműködési szándékából ered (informális szervezet szerepe) A szervezeten belüli kommunikáció szerepe; eszköz, a szervezeti tagok együttműködésének koordinációja A vezetés első számú feladata a hatékony kommunikáció megvalósítása
Herbert Simon
Korlátozott racionalitás – Nobel díj Rosszul strukturált problémák, elérhető információk köre korlátozott Szervezeti rutinok, strukturált információk, döntési algoritmusok a racionalitást növelik, de ez általában kevés Döntési folyamat, heurisztika szerepe Maximalizáló döntések (legnagyobb eredmény, legkisebb ráfordítás) helyett kielégítően jó döntések
64
Rendszer elmélet Bertalanffy
A társadalmi egységek nem organizmusok (organion) hanem szervezetek (organizational) (nyílt rendszerek) A rendszerszemléletű szervezet egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekből, részrendszerekből tevődik össze Az egyén nem pusztán egy passzív alkotóelem, sejt a szervezetben, hanem egy rendszer aktív tagja
Boulding – a rendszer 9 fejlettségi kategóriája
statikus struktúra (vázak) egyszerű dinamikus rendszerek (óraművek) – fizika, csillagászat kibernetikai rendszer (termosztát) nyílt, önfenntartó struktúra növény állat rendszerként felfogott emberi lény társadalmi szervezet transzcendentális rendszerek
Interdiszciplinaritás 65
Kontingencia elméletek
Milyen tényezők befolyásolják a kialakítását, működését, változtatását? A szervezet nyílt rendszer A szervezetek hatékonysága döntően a következő tényezőkön múlik: milyen a struktúrája hogyan illeszkednek egymáshoz a működési folyamataik milyen vezetési elveket, módszereket alkalmaznak milyen a szervezet kultúrája.
Ezen tényezők a külső környezeti feltételektől és a vállalati adottságoktól függnek. A környezethez való illeszkedés, reagálás módja a stratégiában fogalmazódik meg.
66
Kontingencia (szituáció) elméletek
Nincs egyetlen legjobb megoldás. A jó megoldás mindig a szituáció függvénye. A struktúrát leginkább meghatározó független változó:
Technológiai iskola (Woodward): technológia (belső környezet) struktúra Nagyság iskola (Aston csoport): méret (belső környezet) struktúra Külső környezet iskola: környezet szervezet külső környezet stabilitása vagy változékonysága (BurnsStalker) mechanikus vagy organikus szervezet külső környezet komplexitása, összetettsége (LawrenceLorsch) szervezet differenciáltsága, szervezeten belüli integráció
67
Kontingencia (szituáció) elméletek Stratégiai
választás elmélet (Child)
környezet stratégiai választás struktúra Eredet,
kor szervezet Telepítési helyzet (Telephelyek száma, elhelyezkedése, távolsága, nemzeti, regionális különbségek, szállítás,logisztika) Tevékenységi
kör (diverzifikáltság,
vertikalitás, komplexitás, tartósság, újdonság) 68
Kontingencia elméletek integrált modell Belső adottságok Külső környezet (stabil v változó) - piac - tudományos-technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet
Stratégia Releváns döntések és feltételek megfogalmazása
Szervezeti tagok jellemzői, szervezeti kultúra
A tevékenység jellege - diverzifikáltság - vertikalitás - komplexitás - tartósság - újdonságtartalom
- méret - technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások - belső kooperáció foka
Szervezeti struktúra, szervezeti működés és magatartás formák
Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek autoritás Általános vezetési, szervezési (management filozófiák) Konfliktuskezelés Kommunikáció Együttműködés Szerepflexibilitás Motivációs és érdek struktúra
elvek
69
Szervezettervezés
Hogyan lehet kialakítani hatékonyan működő szervezeti struktúrákat? Szervezettervezés: a szervezeti struktúra kialakítása, a szervezet formális jellemzőinek meghatározása, szabályozása. A szervezettervezés tartalma:
A szervezettervezés vezetői tevékenység
a szervezet felépítése, a szervezet működési mechanizmusai döntési jogkörök, a döntés mechanizmusai munkakörök külső kapcsolatok erőforrás-bővítés elsősorban a szervezet strukturális jellemzőinek megváltoztatására irányul a tartós feladatköri és hatásköri szabályok megtervezésére változó környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodás (stabilitás) hosszútávra szóló legyen.
Alapdilemma: Stabilitás vagy rugalmasság? Stabilitás és rugalmasság egyensúlya Stabilitás: standardizálás, szabályozás Rugalmasság: Külső, belső változásokhoz való alkalmazkodás, szervezeti tartalékok feltárása, mozgósítása, redundanciák kiszűrése 70
Szervezettervezés folyamata
Helyzetelemzés (környezet, belső adottságok, képességek) Működési jövőkép, stratégia Szervezeti alternatívák megfogalmazása Új struktúra részletes kidolgozása
munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció
Megvalósítás
változás tervezés szervezeti, vezetési feladatok
71
Szakirodalom Klein Sándor: Vezetés és szervezet pszichológia (SHL 2001.) Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés (Akadémiai Kiadó, 2006.) Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (KJK 1996.)
72
