Bestuurskrachtmeting plattelandsgemeenten.
>
Eindrapport
>
De Peuter Bart & Voets Joris Instituut voor de Overheid, KU Leuven Janssens Lieven & Van Dooren Wouter Onderzoeksgroep Management en Bestuur, Universiteit Antwerpen 5 maart 2012
|ii|
Inhoudstafel 1.
2.
3.
Doel en aanpak van de studie
6
> 1.1.
Doelstelling
6
> 1.2.
Uitvoering en begeleiding van de opdracht
7
> 1.3.
Deelnemende gemeenten
7
> 1.4. Aanpak > 1.4.1. Rollen van de gemeente als referentiekader > 1.4.2. De bestuurskrachtmonitor > 1.4.3. De visitaties > 1.4.4. Het leertraject
8 8 9 10 12
De gemeente als bestuur
16
> 2.1.
Strategische planning
16
> 2.2.
Interactief beleid
17
> 2.3.
Gemeentefinanciën
18
De gemeente als organisatie
20
> 3.1.
Personeel en organogram
20
> 3.2.
Overlegstructuren
21
> 3.3.
ICT en procesbeheer
22
4.
De gemeente als dienstverlener
23
5.
Bestuurlijke formules
24
> 5.1.
Samenwerking gemeente – OCMW
24
> 5.2.
Intergemeentelijke samenwerking
24
> 5.3.
Uitbesteding en verzelfstandiging
25
6.
Beleidsmatige uitdagingen
27
7.
Conclusie: bestuurskracht van plattelandsgemeenten
28
8.
Beleidsaanbevelingen
29
|3|
9.
> 8.1.
Aanbevelingen voor plattelandsgemeenten
29
> 8.2.
Aanbevelingen voor de Vlaamse overheid
32
Leerpunten uit het proces en de aanpak van bestuurskrachtmeting 35 > 9.1.
Inzichten vanuit het onderzoeksteam
35
> 9.2.
Evaluatie door de deelnemende gemeenten
38
ANNEX: evaluatie van het proces door de deelnemende gemeenten
|4|
39
Dankwoord
Als onderzoekers wensen we graag expliciet de VLM en de VVSG te bedanken voor de samenwerking in het kader van deze opdracht. Verder zijn we zeer erkentelijk voor de medewerking van alle politici, ambtenaren en vertegenwoordigers van adviesraden uit de deelnemende gemeenten die in dit onderzoekstraject betrokken waren en hun inzichten en ervaringen gedeeld hebben.
|5|
1. Doel en aanpak van de studie
> 1.1.
Doelstelling
Landelijke gemeenten hebben het als gevolg van een laag inwonersaantal, een lage bevolkingsdichtheid en beperkt fiscaal draagvlak moeilijk om hun gemeentelijke kerntaken te vervullen. Heel wat taken zijn bovendien plattelandsgebonden (groot aantal landbouwwegen, waterzuivering voor verspreide en gefragmenteerde woongelegenheden, behoud en versterking van open ruimte). De Vlaamse Regering wil bijzondere aandacht besteden aan de versterking van de bestuurs- en financiële kracht van de gemeenten met specifieke plattelandskenmerken. Naast de oprichting van een plattelandsfonds wordt de ontwikkeling van een bestuurskrachtmonitor voorzien die in combinatie met een visitatie inzichten in specifieke knelpunten en mogelijkheden moet opleveren. Binnen het Interbestuurlijk Plattelandsoverleg (IPO) werd een themagroep opgericht om voorstellen uit te werken ter verhoging van de bestuurskracht. Eén van de thema’s is de zogenaamde bestuurskrachtmeting. Deze opdracht betrof concreet de organisatie, begeleiding en ondersteuning van dergelijke bestuurskrachtmeting. De hoofddoelstelling van deze opdracht was het uitwerken van een methodiek van bestuurskrachtmeting en de toepassing ervan op een pilootgroep van een 15-tal pilootgemeenten. De meting diende te gebeuren aan de hand van een indicatorenset, om zo te komen tot een eerste, ruwe bestuurskrachtschets, maar bleef daartoe niet beperkt. Doel was om deze gegevens ook als vertrekpunt te nemen voor een visitatie met het oog op wederzijds leren en het zoeken naar oplossingen voor vastgestelde knelpunten inzake bestuurskracht die zich typisch of versterkt manifesteren bij plattelandsgemeenten.
De opdracht behelsde dus enerzijds het uitwerken van een objectiverende probleemformulering (‘wat is de bestuurskrachtproblematiek van
|6|
plattelandsgemeenten?’) en anderzijds een oplossingsanalyse voor gedetecteerde problemen in nauwe samenwerking met de beleidsverantwoordelijken met betrokken gemeenten zelf (‘Hoe kan de bestuurskracht versterkt worden en wat leren plattelandsgemeenten van elkaar?’). De methodiek moest dus inherent participatief zijn, niet alleen omwille van de dataverzameling en –analyse zelf, maar ook opdat deze oefening over bestuurskracht gedragen en later overgenomen zou worden door de landelijke gemeenten zelf.
> 1.2.
Uitvoering en begeleiding van de opdracht
De opdracht werd uitgevoerd in 2011 door het Instituut voor de Overheid, KU Leuven en de onderzoeksgroep Management en Bestuur van de UA. Voor de begeleiding en opvolging werd een stuurgroep samengesteld via de IPOthemagroep met vertegenwoordigers van de VLM, andere administraties van de Vlaamse overheid, en lokale besturen. Het dagelijks bestuur voor de opvolging van de opdracht bestond uit vertegenwoordigers van de VLM en het onderzoeksteam.
> 1.3.
Deelnemende gemeenten
In samenspraak met de opdrachtgever en de VVSG werden 15 gemeenten geselecteerd en uitgenodigd voor deelname, waarvan er 14 toezegden. De selectie kwam tot stand mede op basis van de Dexia typologie en geografische spreiding. Volgende gemeenten namen deel: Alveringem Bocholt Diksmuide Halen Heuvelland Knesselare Kortenaken Langemark-Poelkapelle
|7|
Maarkedal Merksplas Riemst Sint-Laureins Vorselaar Wachtebeke
> 1.4.
Aanpak
> 1.4.1.
Rollen van de gemeente als referentiekader
Gebaseerd op referentiekaders die in gelijkaardige oefeningen in Nederland werden gehanteerd, werd voor deze bestuurskrachtmeting vertrokken van de gemeente in 4 mogelijke rollen: als bestuur, als organisatie, als dienstverlener en als participant in bestuurlijke formules. Binnen deze rollen werden verschillende thema’s onderscheiden als kapstok voor indicatoren voor de monitor of als aandachtspunten voor de visitatiegesprekken. Het eigenlijke proces bestond uit drie onderdelen, weergegeven in onderstaand schema.
(1) Bestuurskrachtschets via monitor
(2) Bestuurskrachtprofiel via visitatie
(3) Leertraject: uitwisseling van goede praktijken en kennis
|8|
> 1.4.2.
De bestuurskrachtmonitor
In een eerste fase werd een monitor met een focus op de bestuurskracht toegepast voor de deelnemende plattelandsgemeenten. Via een set van indicatoren werd een eerste bestuurskrachtschets opgesteld. Het gaat om een ‘foto’ van de plattelandsgemeente vanuit een bepaalde hoek en met een specifieke lens. Doel van deze bestuurskrachtschets was om een aantal gemeenschappelijke en verschilpunten tussen de plattelandsgemeenten onderling te distilleren. Het andermaal aantonen van het bestuurskrachtprobleem van landelijke gemeenten kwam dus niet op de eerste plaats, maar vormde het vertrekpunt. Belangrijk aandachtspunt bij het invullen van de monitor was dat zoveel mogelijk wordt gewerkt met bestaande gegevens en dat zo weinig mogelijk informatie werd opgevraagd bij de deelnemende gemeenten. De bestuurskrachtmonitor bevat een set van indicatoren over capaciteit en opdracht die aansluiten bij de afgebakende thema’s binnen de rollen van de gemeente. Aandacht werd besteed aan het verzamelen van gegevens die reeds beschikbaar zijn in bestaande databanken, waardoor de verzamellast voor de gemeenten beperkt bleef. Aan de monitorcijfers werden echter nog geen conclusies inzake bestuurskracht gekoppeld. De cijfers vormden een signaalfunctie om na te gaan per gemeente op welke punten ze opviel binnen de set van 14 plattelandsgemeenten en/of vergeleken met het Vlaams gemiddelde (waar relevant). De bestuurskrachtmonitor werd teruggekoppeld naar de deelnemende gemeenten. Onderstaande tabel bevat een oplijsting van de indicatoren die werden gebruikt. •
Personeelcapaciteit en –beleid Kengetallen personeel (aantal koppen en VTE) naar niveau Kengetallen personeel naar statuut Kengetallen personeel leeftijd HRM knelpunten (op basis van bevraging)
•
Financiële slagkracht
|9|
Uitgaven gewone dienst per inwoner: functionele en economische indeling Schuld en schuldratio’s Aanslagvoet APB en waarde 1% APB per inwoner Aanslagvoet OOV en waarde 100 opcentiemen per inwoner
•
Bestuur en beleid Samenstelling gemeenteraad en OCMW-raad Samenstelling managementteam Beleidsplannen Adviesraden
•
Dienstverlening Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (selectie) Mandatarissen in IGS Bereikbaarheid: openingsuren basisloketdiensten Informatie- en communicatiekanalen
•
Sectorale opdracht en capaciteit Personeelskenmerken voor het domein welzijn en vrije tijd Voorzieningen inzake welzijn en vrije tijd Personeelskenmerken voor het domein ruimtelijke ordening en milieu Vergunningen en vergunningsautonomie Volume en onderhoudsfrequentie van grachten, bermen en wegen Bebouwde en onbebouwde oppervlakten
> 1.4.3.
De visitaties
In een tweede fase werd een visitatietraject opgestart. In deze fase werd de beleidspraktijk van de deelnemende gemeenten nader verkend waarbij volgende vraag centraal stond: Welke zijn de ervaren knelpunten en beproefde oplossingen met betrekking tot de lokale bestuurskracht? De visitatie gebeurt aan de hand van gesprekken tussen een visitatiecommissie |10|
en de bevoorrechte politieke en ambtelijke getuigen binnen elke deelnemende gemeente. De visitatiecommissie werd samengesteld uit leden van het onderzoeksteam (vaste kern), aangevuld met vertegenwoordigers uit een andere deelnemende gemeente (wisselend per gemeente) en een externe expert (VVSG). Ook hier ligt het accent dus op wederzijds leren. De visitaties bestonden uit een voorbezoek aan de gemeente (i.c. burgemeester en secretaris) en de eigenlijke visitatie. Het voorbezoek diende als rapportage over de monitor en om eerste duiding bij opvallende cijfers te verkrijgen. Anderzijds werd de praktische planning van de visitatiedag besproken. Deze laatste verliep telkens volgens een vaste dagindeling: 09.00 – 10.00
Startoverleg visitatiecommissie
10.00 – 11.30
Interview met stakeholders: voorzitters adviesraden
11.30 – 12.30
Interview met administratie: beleidsfunctionarissen (diensthoofden en stafmedewerkers)
12.30 – 13.00
Interview met administratie: secretaris en ontvanger
14.00 – 15.30
Interview met college van burgemeester en schepenen
15.30 – 16.00
Overleg visitatiecommissie
16.00 – 16.30
Afsluitend interview met burgemeester en secretaris
Elke gevisiteerde gemeente kreeg een beknopte nota met de bevindingen en aanbevelingen van de visitatiecommissie op basis van de gevoerde gesprekken en de monitorgegevens. Dit vormde het zogenaamde bestuurskrachtprofiel. Het werd niet opgevat als een rapport(cijfer) maar als de neerslag van de indrukken en suggestie van de visitatiecommissie als feedback naar de gevisiteerde gemeente. Het visitatieverslag is voor intern gebruik voor de gemeente en werd enkel naar de gemeente in kwestie teruggekoppeld.
|11|
> 1.4.4.
Het leertraject
De derde fase was een leertraject. Deze fase was gericht op het wederzijds leren tussen alle participerende plattelandsgemeenten. De leerpunten met betrekking tot knelpunten en oplossingsrichtingen uit de visitatie werden gedeeld en verder gevaloriseerd. Over 2 dagen werden 8 workshops georganiseerd. De thema’s van de workshops werden afgeleid uit de terugkerende issues uit de visitatierapportages. Het doel was het uitdiepen van het wederzijds leren tussen de deelnemende gemeenten. Elke workshop startte met een beknopte introductie van het thema en de overkoepelende bevindingen uit de visitaties door het onderzoeksteam. Daarna kwamen 1 à 2 praktijkcases aan bod, gepresenteerd door de deelnemende gemeenten zelf, gevolgd door een open discussie en reflecties met alle deelnemers. Via de uitwisseling van ‘good practices’ en vormingsactiviteiten werd beoogd om bij te dragen aan een verhoging van de bestuurskracht van de deelnemende gemeenten. Welke beleidskeuzes worden gemaakt binnen de contouren van de gemeentelijke opdracht? Hoe wordt een beperkte capaciteit optimaal ingezet om zo bestuurskrachtig mogelijk te zijn? Wat zijn relevante randvoorwaarden waarop een gemeente zelf kan sturen? Deze vragen vormden de leidraad bij alle workshops. Het programma en de richtvragen per workshop worden hieronder opgelijst. Programma dag 1: Planmatig en efficiënt beleid voeren WS 1: Plannen maken en er iets mee doen
|12|
–
Een langetermijn visie opmaken
–
Visie vertalen in strategische en operationele doelstellingen
–
Wie betrek je bij dit proces?
–
Hoe wordt een plan een werkinstrument
–
Hoe voorbereiden op de nieuwe BBC?
WS 2: Experimenteren met beheersformules – efficiëntiewinsten vinden –
Wanneer en hoe ga je aan de slag met beheersformules als IGS, PPS, AGB,…
–
Hoe maak je de afweging tussen uitbesteden of in eigen beheer houden van b.v. rioleringen, openbare werken, groenwerken, poetsdienst,…
–
Personeel delen met andere gemeenten, kan dat werken?
–
Hoe kan je partners betrekken bij de realisatie van projecten?
WS 3: Complexe projecten managen –
Hoe pak je complexe projecten aan in je organisatie?
–
Wie neemt het trekkersstatuut op zicht?
–
Hoe verzeker je een draagvlak bij je personeel en bij andere stakeholders?
–
Hoe combineer je visievorming met haalbaarheid en uitvoerbaarheid?
–
En hoe kan je de voorbereiding en opvolging planmatig organiseren?
WS 4: Platteland en ruimtelijke ontwikkeling –
De vijf ontvoogdingscriteria halen?
–
Wanneer is jouw organisatie klaar voor de ontvoogding?
–
Ontvoogd; hoe ga je om met de verantwoordelijkheden op vlak van ruimtelijke ordening?
–
Welke visie ontwikkel je op de dorpskernen?
|13|
Programma dag 2: De interne organisatie op punt stellen WS 1: Optimale interne communicatie –
Over informatiedoorstroming tussen CBS, MAT en diensten
–
Voorbereiding en terugkoppeling van collegevergaderingen
–
Politiek – ambtelijke samenwerking
–
Overleg en samenwerking tussen diensten.
WS 2: Omgaan met HRM-vraagstukken –
Het gemeentebestuur als aantrekkelijke werkgever: het vinden van gekwalificeerd en goed personeel; het correct kunnen verlonen en een gedragen RPR
–
De keuze tussen vaste benoeming vs.contractueel.
–
Hoe uitdagingen aanpakken? De veroudering van het personeelsbestand, de pensioenproblematiek, het polyvalent inzetten van personeel, kennisbeheer
–
Naar een eigentijds organogram
WS 3: Het managementteam: last of lust? –
Welke rol voor het MAT? Coördineren of ook meedenken?
–
De agenda in functie van het CBS of van de gemeenteraad?
–
Hoe bepaal je de samenstelling?
–
Hoe vindt het MAT zijn plaats en een draagvlak binnen de organisatie?
WS 4: Naar een samenwerking gemeente - OCMW
|14|
–
Hoe ga je van start met een samenwerking?
–
Wat is een minimalistisch en maximalistisch scenario?
–
Goede afspraken maken en draagvlak creëren in beide organisaties.
Zowel de monitor, de visitatie en het leertraject zijn dus gericht op het van elkaar leren ten behoeve van de deelnemende plattelandsgemeenten. Het project werd dus niet opgevat als een audit of organisatiedoorlichting waarbij wordt beoordeeld of een gemeente goed of niet goed presteert. Evenmin gaat het om een oefening in benchmarking waarbij een ranglijst van gemeenten wordt opgesteld. Aan de oefening werden ook geen consequenties gekoppeld, bv. inzake financiering.
|15|
2. De gemeente als bestuur Voor de rol van de gemeente als bestuur hebben we in de monitor en tijdens de visitaties gekeken naar strategische planning, interactief beleid en de gemeentefinanciën. > 2.1.
Strategische planning
De monitor lijst per gemeente op hoeveel beleidsplannen er opgesteld zijn. Het aantal zegt op zich nog niet veel, maar wel iets; in welke mate maakt een gemeente werk van een neerslag van haar visie in een bepaald beleidsdomein? Het algemeen beleidsprogramma is vaak nog een louter politiek document. Het is in de praktijk niet snel een werkinstrument. Nadat het is opgesteld wordt het niet vaak actief ter hand genomen om de voortgang van het lokaal beleid op te volgen. Het profiel van het algemeen beleidsprogramma varieert ook nog sterk: van een eerder politiek pamflet, over een verlanglijstje ingedeeld per schepenbevoegdheid tot en met een plandocument waarin strategische en operationele doelstellingen expliciet worden benoemd. Uitzonderlijk kwam het algemeen beleidsprogramma tot stand in coproductie met de gemeentelijke administratie. Zo werd in een gemeenten een algemene omgevingsanalyse voorbereid door de administratie, terwijl in een andere gemeente de administratie de kans kreeg tot feedback op een ontwerpversie van het algemeen beleidsprogramma dat door de aantredende bewindsploeg was opgesteld. Sectorale beleidsplannen vertonen in de meeste gemeenten weinig koppelingen met het algemeen beleidsprogramma. Het motief voor sectorale planning hangt vaak samen met de subsidieprikkel vanuit de Vlaamse overheid. Meestal is de gemeentelijke administratie de penhouder, maar vaak zijn ook de bevoegde schepen en de lokale adviesraad bevoegd voor het beleidsveld in kwestie nauw betrokken. In heel wat gemeenten gaven de ambtelijke actoren echter aan dat eens het sectoraal beleidsplan er is, dit een functioneel instrument vormt om het |16|
lokaal beleid uit te voeren en het college van burgemeester en schepenen te wijzen op de aangegane engagement in het plan. In de meeste gemeente leeft de overtuiging dat dankzij het beleidsplan er méér gebeurt in het betrokken beleidveld. Soms maken gemeenten een bewuste keuze om een bepaald sectoraal plan niet op te stellen, vanuit de afweging dat de inspanning van het planproces te groot is in verhouding tot de gepercipieerde voordelen ervan. In het bijzonder de samenwerkingsovereenkomst milieu werd in deze context meermaals genoemd als te zwaar voor een plattelandsgemeente. Lokale beleidsplanning staat, met de introductie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus en het planlastdecreet voor nieuwe uitdagingen. Uit de visitatiegesprekken bleek dat de deelnemende plattelandsgemeenten zich in verschillende mate al voorbereiden. Aan alle gemeente werd dan ook aanbevolen door de visitatiecommissie om de eigenlijke instap niet af te wachten maar zich nu al actief voor te bereiden, los van het feit of men BBC pilootgemeente is of niet.
> 2.2.
Interactief beleid
Tijdens het visitatiebezoek werd telkens gestart met een gesprek met vertegenwoordigers van lokale adviesraden. Deze vormden bevoorrechte getuigen om te peilen hoe de gemeente als bestuur aankijkt tegen en werk maakt van interactief beleid. De visitaties leren dat er vaak gedreven mensen zetelen in de adviesraden waardoor deze raden potentieel een grote meerwaarde kunnen betekenen voor een lokaal bestuur. Anderzijds blijkt een rode draad dat heel wat adviesraden geconfronteerd worden met een moeizame zoektocht naar mensen die nieuwe of verdere engagementen willen opnemen. Meer specifieke naar de plattelandscontext werd vastgesteld dat de meeste gemeenten werken met een aparte adviesraad voor de domeinen milieu en landbouw. In sommige gemeenten zijn milieu- en landbouwactoren verenigd in één adviesraad. Los van de organisatie, blijkt dat de besturen vaak
|17|
geconfronteerd worden met onderling conflicterende adviezen vanuit milieu en landbouw. Uit de gesprekken met de respondenten uit de adviesraden blijkt dat de mate waarin de meerwaarde van het bestaan en de werking van de adviesraden door het bestuur wordt herkend, sterk varieert; zowel over gemeenten heen als binnen eenzelfde gemeente over de raden heen. Het profiel van de adviesraden verschilt ook tussen en binnen gemeenten: van een orgaan met louter een adviserende functie tot en met een actor die zelf ook activiteiten organiseert en coördineert. De meeste adviesraden in de betrokken gemeenten waren positief over de ondersteuning die zij vanuit de gemeentelijke administratie krijgen voor hun werking. Ook de aanwezigheid van de schepen – in veel adviesraden is dit standaard praktijk – wordt meestal geapprecieerd omdat men zo makkelijk kan kortsluiten en overleggen. Anderzijds zijn in de meeste gemeenten adviesraden vragende partij om méér en betere feedback te krijgen over de doorwerking van geformuleerde adviezen. Met andere woorden wenst men beter zicht te krijgen om wat een lokaal bestuur doet met het advies en waarom het wel of niet wordt gevolgd.
> 2.3.
Gemeentefinanciën
De monitor bevat een reeks gegevens over de gemeentelijke financiën. Belangrijk is dat een aantal gemeenten ‘er uit springen’ maar dat voor verklaringen en duiding bij de cijfers de visitatiegesprekken cruciaal waren. Met andere woorden: op basis van de cijfers alleen conclusies op het vlak van bestuurskracht trekken heeft als risico om ‘te kort door de bocht’ te gaan. Als voorbeeld nemen we de schuldratio: sommige gemeenten hebben een zeer lage schuldratio, andere een vrij hoge. Toch mag men daaruit niet zomaar besluiten trekken over de kwaliteit van het gemeentelijk financieel beleid en beheer. Het cijfer van de schuldratio is immers een momentopname. Gemeenten met een lage schuldratio gaven vaak zelf aan dat dit het resultaat is van een periode van besparingen en opbouw van
|18|
reserves. Dit met het oog op nieuwe investeringen in de nabije toekomst. Wanneer deze investeringen worden uitgevoerd zal dit een impact hebben op de schuldratio. Sommige gemeenten voeren een besparingspolitiek tijdens een quasi volledige legislatuur om in een volgende legislatuur terug investeringen te kunnen doen. Sommige gemeenten willen de leningen minimaal houden wat ook gevolgen heeft voor de schuldratio, terwijl er ook uitzonderlijke meevallers of tegenvallers voor de gemeentelijke financiën in te calculeren zijn. De monitorcijfers inzake overdrachten moeten ook vergeleken worden met in het achterhoofd dat bijvoorbeeld de aan- of afwezigheid van een rusthuis in beheer van het OCMW een belangrijk verschil maakt. Uit de visitatiegesprekken leren we ook dat het scannen van opportuniteiten voor subsidies in elke gemeente belangrijk wordt geacht. Vaak wordt hier een rol van de administratie verwacht door het bestuur. Sommige gemeenten maken gewag van een ‘subsidioloog’ in huis: een ambtenaar die het zoeken naar subsidiemogelijkheden in verschillende domeinen als een expliciete taak heeft gekregen. Soms neemt ook het college een actieve rol op in het zoeken naar subsidies en het ontwikkelen van subsidiedossiers; dit is tegelijk een pluspunt en een risico. Het geeft blijk van de betrokkenheid van de politiek verantwoordelijken bij de gemeentelijke financiën, anderzijds dreigt de gemeentelijke organisatie afhankelijk te worden van dit engagement binnen het college; wanneer een andere bewindsploeg aantreedt is er het risico dat men niet kan terugvallen op personen met expertise op het vlak van het zoeken naar subsidies en het voorbereiden van dossiers. Gemeenten die moeite hebben met de timing van de begrotingsopmaak zijn eerder de uitzondering. Wel varieert de mate van betrokkenheid van de diensten in het proces van de begrotingsopmaak van gemeente tot gemeente. In sommige gemeenten krijgen diensten de kans om hun eigen budget voor te stellen aan het college, in andere gemeenten is er minder eigen inbreng en responsabilisering vanuit de diensten georganiseerd.
|19|
3. De gemeente als organisatie De gemeente vervult ook een rol als organisatie met een specifieke manier van structurering en werking. Binnen deze rol hebben we voornamelijk gekeken naar het personeelsprofiel, het organogram, naar de interne overlegstructuren en naar de aspecten ICT en procesbeheer. > 3.1.
Personeel en organogram
Een hertekening van het gemeentelijk organogram stond of staat bij meerdere gemeenten op de agenda. Clustering en aansturing van diensten zijn daarbij terugkerende aandachtspunten, al blijkt in de praktijk dat deze elementen niet altijd even sterk doorgedacht werden tijdens de oefening. Soms geeft het hertekende organogram nog geen duidelijkheid over de aansturing van diensten of blijkt niet meteen de logica van een nieuwe clustering van diensten. De monitor bevat data over het profiel van het gemeentelijk personeel qua statuur, leeftijd en niveau. Qua personeelsbeleid keren in de deelnemende plattelandsgemeenten grosso modo dezelfde uitdagingen terug als voor andere gemeenten. Plattelandsgemeenten ervaren ook klassieke spanningsvelden, maar deze laatste manifesteren zich sterker: de uitdaging van poyvalentie (de zogenaamde combinatieambtenaren), deeltijds werken vs. een minimaal of vast takenpakket, deeltijds werken vs. permanentie en continuïteit van dienstverlening, enz. In beslissingen over aantal personeelleden en de verdeling over niveaus (AE) spelen verschillende argumenten die naargelang de gemeente een verschillende gewicht krijgen. In sommige gemeenten spelen vooral efficiëntieoverwegingen, terwijl in andere gemeenten deze in balans liggen met of minder belangrijk worden geacht dan sociale argumenten (de gemeente met een opdracht als werkgever voor eigen inwoners). Ook werden tegengestelde visies genoteerd inzake de verdeling en inzet van statutairen en contractuelen. In sommige gemeenten wil men de onderlinge balans veranderen naar meer contractuelen omwille van de grotere |20|
flexibiliteit. In andere gemeenten kiest men voor statutairen op sleutelposities (bv. diensthoofd) en contractuelen voor meer uitvoerende posities. In nog andere gemeenten ziet men het statutair stelstel als een troef om personeel aan te trekken en wil dit zoveel mogelijk aanbieden.
> 3.2.
Overlegstructuren
Met betrekking tot de rol en samenstelling van het managementteam is het in elke gemeente zoeken (geweest). Wie moet er deel van uitmaken en op basis van welke criteria? Waarover kan het managementteam beraadslagen? Dit zijn geen eenvoudig te beantwoorden vragen gelet op de historiek en werking van intern overleg in de gemeente. In gemeenten waar er een diensthoofdenoverleg wordt georganiseerd is de onderlinge taakafbakening ook een aandachtspunt. In de praktijk blijkt dat het managementteam heel verschillende wordt samengestelde, van een ‘petit comité’ met enkel secretaris en ontvanger, over alle personeelsleden van A-niveau, tot en met een doublure van het (vroegere) diensthoofdenoverleg. In sommige gemeenten is het diensthoofdenoverleg afgeschaft. In andere gemeente leeft enig wantrouwen bij ambtelijke actoren die geen deel uitmaken van het managementteam en soms ook bij het college. De burgemeester maakt in verschillende gemeenten ook deel uit van het managementteam met een variërende rol van louter toehoorder tot actieve deelnemer aan de gesprekken. De rol van de secretaris blijkt cruciaal in de communicatie tussen college en diensten, maar wordt verschillend ingevuld. In sommige gemeenten beperkt de link zich tot voornamelijk schriftelijke opvolging en interactie, terwijl in andere gemeenten de secretaris per dienst een briefing organiseert als verslag en opvolging van collegebeslissingen. Sommige gemeenten werken stelselmatig met ad hoc werkgroepen om overleg tussen diensten en/of schepen(en) te organiseren in het kader van concrete projecten. In de meeste van de deelnemende gemeenten wordt gewerkt volgens het schepenmodel waarbij een bevoegde schepen in belangrijke mate zijn of haar dienst(en) mee aanstuurt. Dit model is niet typisch voor
|21|
plattelandsgemeenten maar allicht wel sneller werkbaar gemeenten. Het model heeft zowel pluspunten als communicatielijnen zijn kort waardoor er sneller gereageerd maar anderzijds bestaat het risico dat politieke prioriteiten termijn een planmatige werking van de dienst in de weg staan.
> 3.3.
in kleinere risico’s. De kan worden, op de korte
ICT en procesbeheer
De meeste gemeenten hanteren een systeem van softwareondersteuning voor de werking van het college (agendering, dossierbeheer, verslag). Een informatieambtenaar is niet altijd expliciet aangeduid in het organogram maar in de praktijk is dit vaak een takenpakket dat naast andere taken wordt uitgevoerd. Procesbeheer en interne controle staan in quasi alle gemeenten die werden bestudeerd nog in de kinderschoenen.
|22|
4. De gemeente als dienstverlener De gemeente in de rol als dienstverlener kwam in deze studie relatief minder aan bod; er werd bv. geen survey ondernomen bij de bevolking van de deelnemende gemeenten om naar hun ervaringen met de gemeentelijke dienstverlening te peilen en ook voor zogenaamde ‘mystery shopping’ waarbij de onderzoekers anoniem de rol van burger / klant opnemen, was er binnen het bestek van deze studie geen ruimte. Wel gaf het geheel van gesprekken met de verschillende stakeholders telkens een goede indicatie van hoe de gemeente dacht over dienstverlening en welke stijl of attitude zij daarin ontwikkelt; sommige gemeenten zijn eerder proactief op dit vlak, andere eerder afwachtend waarbij problemen worden aangepakt wanneer ze zich stellen. Wel bleek dat de meeste gemeenten bewuste keuzes maken inzake het al dan niet decentraliseren van diensten en/of loketfuncties. Dat is niet onbelangrijk vermits het vaak gaat om gemeenten met een relatief grote oppervlakte en vaak met verschillende kernen. De alertheid voor die kernenrealiteit bleek aanwezig in alle deelnemende gemeenten. Soms bleken de plattelandsgemeenten ook erg innovatief inzake dienstverlening. Zo riep een gemeente de mobiele ambtenaar in het leven; iemand die vanuit de sociale dienst voor gemeente en OCMW langs gaat bij minder mobiele burgers. Naast de sociale dienstverlening wordt echter van het bezoek gebruik gemaakt om eventuele andere noden te detecteren en te signaleren aan de bevoegde diensten. De externe communicatie varieert sterk in frequentie van gemeente tot gemeente, gaande van een driemaandelijks infoblad tot een tweewekelijkse nieuwsbrief. Algemeen blijken de gemeenten over weinig feedback te beschikken over het bereik en vooral het gebruik van hun communicatiekanalen.
|23|
5. Bestuurlijke formules De gemeenten werd ook benaderd in de rol van deelnemer in bestuurlijke formules, zowel op eigen grondgebied als grensoverschrijdend. Verschillende types van formules en doeleinden kwamen aan bod: de samenwerking tussen gemeente en OCMW, intergemeentelijke samenwerking maar ook beheersformules zoals uitbesteding en verzelfstandiging.
> 5.1.
Samenwerking gemeente – OCMW
De samenwerking tussen gemeente en OCMW varieert sterk tussen de 14 deelnemende gemeenten. Het minimalistisch scenario met gedeelde ondersteunende diensten is in de meeste gemeenten een feit of staat in de steigers. Een meer maximalistisch scenario waarbij er een gemeenschappelijke dienstverlening wordt georganiseerd, periodiek overleg op politiek niveau én managementniveau plaats vindt, is nog maar in weinig gemeenten realiteit. Anderzijds bestaat er in quasi alle gemeenten de intentie om in de toekomst meer werk te maken van samenwerking. Soms blijken er persoongebonden hindernissen te bestaan om op korte termijn te evolueren naar een sterkere samenwerking.
> 5.2.
Intergemeentelijke samenwerking
Intergemeentelijke samenwerking is een veelvuldig benut instrument, maar gemeenten hebben wisselende ervaringen met de praktijk. Sommige gemeenten profileren zich als trekker / initiator van intergemeentelijke samenwerking (op bepaalde domeinen), terwijl andere eerder ‘volger’ zijn en opportuniteiten die zich aandienen afwegen. Soms kiest men als gemeente er ook bewust voor om niet deel te nemen aan een samenwerkingsverband of om het eerdere engagement stop te zetten wanneer de samenwerking weinig doeltreffend blijkt.
|24|
Soms ervaren plattelandsgemeenten ook het spanningsveld tussen de potentie van en prikkels vanuit intergemeentelijke samenwerking versus de beperkte capaciteit in eigen de gemeentelijke administratie. Vaak ziet men potentiële initiatieven die kunnen worden opgezet samen met of in navolging van andere gemeenten uit het samenwerkingsverband maar ervaart men in de praktijk een gebrek aan capaciteit om ze te realiseren. Plattelandsgemeenten hanteren ook informele vormen van intergemeentelijke samenwerking waarbij bijvoorbeeld gemeentelijke stedenbouwkundige ambtenaar als back-up fungeert voor een andere gemeente bij afwezigheid of ziekte. Intergemeentelijke samenwerking op vlak van technische dienst lijkt nog een grotendeels onontgonnen terrein. Hoewel men potentiële efficiëntiewinsten mag vermoeden, blijken er vaak praktische bezwaren in de weg te staan om op dit vlak intergemeentelijk samen te werken. Het samen aankopen en delen van rollend materieel bijvoorbeeld is niet altijd evident omdat de verschillende gemeenten vaak op dezelfde tijdstippen er gebruik van willen maken.
> 5.3.
Uitbesteding en verzelfstandiging
De meeste plattelandsgemeenten uit de bestudeerde groep maken vaak keuzes met een duidelijke motivering om zaken al dan niet uit te besteden. Anderzijds stelden we vast dat vaak dezelfde argumenten worden aangehaald voor tegenovergestelde keuzes. Zo zal een gemeente iets uitbesteden omdat het praktischer of goedkoper is, terwijl een andere gemeente in dezelfde materie net voor eigen beheer kiest omdat het praktischer en/of goedkoper zou zijn. Feit is dat effectieve kostprijsberekeningen eerder uitzondering dan de regel zijn in deze afwegingen. Enkele gemeenten hanteerden wel systematisch een kostprijsberekening vanaf een bepaald drempelbedrag. Naast efficiëntiewinsten spelen vaak ook meer sociale argumenten en waarden mee, zoals bv. de gemeente als werkgever voor eigen burgers of specifiek voor laaggeschoolden.
|25|
Gemaakte keuzes zijn echter niet altijd dogma’s: sommige gemeenten hebben de reflex om jaarlijks een basiskeuze inzake eigen beheer of uitbesteding te toetsen aan bijvoorbeeld gewijzigde omstandigheden (marktprijzen, capaciteit eigen personeel,…). De betrokken gemeenten hebben nauwelijks ervaring met publiek-private samenwerking (PPS) en er zijn slechts enkele toepassingen van het autonoom gemeentebedrijf (AGB) genoteerd. Deze beheersformules kwamen dan ook veel minder aan bod in de gesprekken.
|26|
6. Beleidsmatige uitdagingen De bestudeerde gemeenten hebben elk hun eigen context en ambities. Toch keerden een aantal beleidsmatige uitdagingen terug. Algemeen wat betreft het organiseren van voorzieningen en het doen van investeringen is de uitdaging hoe men omgaat met de meerdere kernen op het grondgebied van de gemeente. Vaak wordt men als bestuur geconfronteerd met een spanningsveld tussen wat qua voorzieningenniveau haalbaar is en wat wenselijk is. Ook de relatief beperkte middelen voor investeringen in het publiek domein nopen tot weldoordachte keuzes en een planning die ook op draagvlak bij de bevolking kan rekenen. Ontvoogding binnen ruimtelijke ordening is ook een issue. Sommige gemeenten temporiseren bewust met de eigenlijke aanvraag omdat ze inschatten dat ze nog niet klaar zijn om de eigen verantwoordelijkheden te dragen, bv. door het ontbreken van een RUP met voorschriften voor de inrichting van de kern(en) of een gebrek aan personeelscapaciteit. De meeste gemeenten streven wel bewust naar ontvoogding. Voldoende aanbod aan kinderopvang creëren, vanuit privaat en of gemeentelijk initiatief, is ook in de meeste plattelandsgemeenten een uitdaging. Het is een belangrijk element in de afweging van jonge gezinnen om al dan niet de gemeenten te blijven of te komen wonen. Ook wat de woonproblematiek zelf betreft, worstelen verschillende gemeenten met het uitwerken van een visie op wonen en keuzes inzake het aanbod. Het rioleringsnet noopt de meeste plattelandsgemeenten tot belangrijke en zwaarwegende investeringen. Verschillende gemeenten hebben het net overgedragen en de meeste gemeenten uit de bestudeerde groep hebben nog een lange weg af te leggen naar rioleringsgraad (volgens gescheiden stelsel).
|27|
7. Conclusie: bestuurskracht van plattelandsgemeenten Bestuurskracht werd in deze studie benaderd als een verhouding tussen enerzijds capaciteit en anderzijds opdracht. De focus lag daarbij op wat een plattelandsgemeente zelf kan sturen en bewegen om de beschikbare capaciteit zo efficiënt en doeltreffend mogelijk in te zetten om de opdracht – gaande van verplichte taken over specifieke taken vanuit de lokale context tot en met de eigen beleidsambities – zo goed mogelijk te vervullen. Bestuurskracht is dus ook het maken van goede keuzes die onderbouwd en beargumenteerd zijn. De interne capaciteit kan zowel kwantitatief als vanuit een kwaliteitsperspectief worden benaderd. Het gaat met andere woorden niet enkel om aantallen personeel en geld, maar ook hoe personeel de juiste skills inzet om de gemeentelijke administratie optimaal te laten werken. Naast deze ‘vormen’ of ‘gedaanten’ van bestuurskracht speelt interne communicatie een cruciale rol. Het is een sleutel voor een coherent en proactief optreden als lokaal bestuur. Daarnaast is de financiële armslag aan capaciteitszijde een essentiële factor. De belangrijkste conclusie inzake bestuurskracht is dat plattelandsgemeenten geen structurele problematiek kennen van kwaliteitsvol bestuur en beleid. In tegendeel werden veel voorbeelden van goed bestuur en beleid vastgesteld. Bestuurskracht, bekeken vanuit de verhouding capaciteit vs. opdracht, is dan ook geen typisch probleem voor plattelandsgemeenten. Daarmee bedoelen we dat problemen inzake bestuurskracht zich in plattelandsgemeenten niet anders aandienen dan in andere gemeenten. De conclusie is echter ook dat het spanningsveld tussen capaciteit en opdracht in plattelandsgemeenten relatief groter is, doordat er een structureel beperktere capaciteit voorhanden is en/of doordat bepaalde taken in plattelandsgemeenten zwaarder doorwegen (bv. samenhangend met de uitgestrektheid van het grondgebied).
|28|
8. Beleidsaanbevelingen Vanuit de conclusies omschreven in de voorgaande paragraaf, formuleren we onze aanbevelingen naar de plattelandsgemeenten en naar de Vlaamse overheid, met het oog op de verbetering van de bestuurskracht van plattelandsgemeenten. De hier geformuleerde aanbevelingen binden enkel de onderzoekers en hebben gefungeerd – naast andere suggesties vanuit andere actoren – als input tot de aanbevelingen van de IPO themagroep. > 8.1.
Aanbevelingen voor plattelandsgemeenten
Op basis van de bevindingen ontving elke deelnemende gemeente een monitorrapport en een verslag van de visitatiecommissie met de belangrijkste vaststellingen en aanbevelingen voor de betrokken gemeente. Dit verslag werd enkel teruggekoppeld naar de gevisiteerde gemeente. Naast deze specifieke aanbevelingen per gemeente kan het onderzoeksteam een aantal overkoepelende aanbevelingen formuleren ten aanzien van de deelnemende plattelandsgemeenten: o
Vertaal de verkregen aanbevelingen naar concrete en gedragen verbeteringstrajecten binnen uw eigen gemeente als bestuur, organisatie, dienstverlener en deelnemer in samenwerkingsverbanden.
De aanbevelingen uit de visitatie – als formule van klankbord - zijn suggesties naar de betrokken gemeente. Het is aan de gemeente zelf om deze suggesties naar waarde in te schatten en verder op te nemen en uit te werken.
o
Neem initiatief tot een verdere verkenning en wederzijdse lering uit ervaringen en praktijken in andere plattelandsgemeenten.
De visitatieformule, i.c. de samenstelling van de visitatiecommissie, en het leertraject boden opportuniteiten tot de uitwisseling van praktijkervaringen en ideeën tussen de deelnemende plattelandsgemeenten. De afronding van het pilootproject betekent idealiter op dit vlak géén eindpunt voor de betrokken gemeenten; zij kunnen hun contacten verder uitbouwen en versterken om wederzijds te leren. Ook andere gemeenten kunnen van goede voorbeelden en creatieve projecten bij plattelandsgemeenten leren. |29|
o
Bereid uw gemeente tijdig voor in het licht van de beleids- en beheerscyclus.
De beleids- en beheerscyclus (BBC) vormt een duidelijke uitdaging om de beleidsplanning gecoördineerd aan te pakken en zal ook een sterkere afstemming vergen in de beleidsuitvoering waarbij de hele gemeentelijke organisatie gevat is. Het is raadzaam om zowel politieke actoren als de diensten tijdig vertrouwd te maken met de principes en de invoering van de BBC actief voor te bereiden, hetzij als pilootgemeente, hetzij door actief de ervaringen van pilootgemeenten te verkennen en na te gaan wat de leerpunten voor uw eigen gemeente zijn. We geven het advies om het instrument niet te bekijken als een nieuwe verplichting en/of louter financiële oefening maar het ook werkelijk als een beleidsinstrument te gebruiken.
o
Blijf actief en continu zoeken naar efficiëntiewinsten via onderbouwde keuzes over beheers- en samenwerkingsformules op maat van de lokale context en noden.
Plattelandsgemeenten worden geconfronteerd met een relatief sterker spanningsveld tussen hun capaciteit en de hun opdracht als bestuur en dienstverlener. Zoeken naar efficiëntiewinsten is dus een permanent aandachtspunt. Kostprijsberekeningen, kosten-batenanalyses, overleg binnen de gemeenten maar ook met andere gemeenten bieden zinvolle ondersteuning om onderbouwde keuzes te maken in het gemeentelijk beheer en bij opportuniteiten tot samenwerking.
o
Besteed voldoende aandacht aan de voorbereiding en uitvoering van complexe projecten, zowel naar gedragen visievorming in de voorbereiding als naar interne en externe coördinatie in de uitvoering.
Ook plattelandsgemeenten worden geconfronteerd met complexe projecten en de uitdaging om deze planmatig voor te bereiden en uit te voeren in overeenstemming met de lokale noden en doelstellingen. Visievorming die gedragen is en coördinatie vormen belangrijke instrumenten die bijdragen aan succesvolle projectrealisaties.
|30|
o
Investeer in duidelijke en voldoende interne communicatie, zowel ten behoeve van de politiek-ambtelijke afstemming als met het oog op de samenwerking en coördinatie tussen diensten.
Interne communicatie vormt een belangrijk raderwerk voor een efficiënte, doeltreffende en transparante werking van het lokaal bestuur. Hoewel personeelsvolumes in plattelandsgemeenten doorgaans beperkt zijn en communicatielijnen korter, vormt ook voor hen interne communicatie met een goed evenwicht tussen informeel overleg en formele communicatieafspraken een aandachtspunt. Gedragen afsprakennota’s tussen college en managementteam, duidelijke bevoegdheden en taken inzake interne communicatie (bv. secretaris en informatieambtenaar) en voldoende capaciteit (personeel, tijd, ICT) zijn belangrijke instrumenten en randvoorwaarden daartoe.
o
Zorg voor een organogram en de invulling ervan op maat van een modern lokaal bestuur dat doordacht is en een slagkrachtige werking ondersteunt.
Een organogram is de weergave van de gewenste gemeentelijke interne organisatie en dient aangepast te zijn aan de hedendaagse verwachtingen ten aanzien van de werking van een lokaal bestuur. Plattelandsgemeenten kunnen over een relatief beperkt volume aan personeel beschikken waarbij haalbare combinaties van taken en continuïteit van dienstverlening belangrijke uitdagingen vormen. Clustering van diensten, transparante aansturing, de afdekking van alle beleidsterreinen, en doordachte keuzes inzake tewerkstellingniveaus en -statuten zijn daarbij voorname aandachtspunten.
o
Maak en implementeer weloverwogen keuzes met betrekking tot de rol en samenstelling van het managementteam en diens relatie tot andere overlegfora binnen de gemeentelijke organisatie.
Het managementteam heeft een aantal decretaal opgelegde taken meegekregen en kan daarnaast nog een sterkere rol in beleidsvoorbereiding opnemen. In veel gemeenten, ook plattelandsgemeenten, is het zoeken naar een adequate samenstelling en rolafbakening voor het managementteam en hoe het zich verhoudt ten aanzien van een dienstenoverleg, het politiekambtelijke overleg per dienst e.d. Het formuleren en toepassen van heldere en doordachte criteria voor de samenstelling en de opmaak van een
|31|
gedragen afsprakennota tussen college en managementteam kunnen daarbij ondersteuning bieden.
o
Streef actief naar het realiseren van de meerwaarden van een sterkere samenwerking gemeente en OCMW voor de werking en dienstverlening en haal inspiratie in andere plattelandsgemeenten.
Samenwerking tussen gemeente en OCMW kan verschillende vormen aannemen van een feitelijke samenwerking, een gestructureerde samenwerking via een beheersovereenkomst tot een gemeenschappelijke ‘shared service’. Ook de gemeenschappelijke beleidsvorming (clustering van samenhangende beleidsdomeinen) en dienstverlening (sociaal huis) is een aandachtspunt. Samenwerking draagt bij tot een efficiënter en doeltreffender beleid. Heel wat plattelands- en andere gemeenten bewandelen reeds het pad van verdere samenwerking. Hieruit kan inspiratie gehaald worden voor de eigen gemeente.
o
Breng beleidsspecifieke uitdagingen in kaart (bv. op het vlak van wonen, kinderopvang, ruimtelijke ordening, mobiliteit) en werk een lange termijn visie uit waarbinnen concrete projecten gekaderd en gemotiveerd kunnen worden. Verken doorlopend waar het lokaal bestuur initiatief kan nemen.
Bestuurskracht heeft vaak te maken met het tijdig, proactief en gericht inspelen op lokale noden. Een langetermijnvisie kan helpen om keuzes en inspanningen coherent en consistent te maken, zowel over beleidsdomeinen heen als binnen beleidsdomeinen rond specifieke beleidsmatige uitdagingen waar de gemeente voor staat.
> 8.2.
Aanbevelingen voor de Vlaamse overheid
Op basis van de bevindingen over de 14 deelnemende gemeenten heen, kan het onderzoeksteam volgende aanbevelingen formuleren ten aanzien van de Vlaamse overheid: o
Continueer de bestuurskrachtmeting via de visitatieformule voor andere plattelandsgemeenten
De formule van visitatie is een doeltreffende methode gebleken om een helder beeld te verkrijgen van de werking en visie van de betrokken
|32|
plattelandsgemeenten en om de mate van bestuurskracht te kunnen beoordelen. Voor de gevisiteerde gemeenten is een gewaardeerde en nuttige oefening in zelfreflectie gebleken op basis waarvan ze zelf gericht initiatieven kunnen nemen om hun bestuurskracht verder te optimaliseren. Het is ook gebleken dat louter een monitor met kwantitatieve informatie te weinig of onvoldoende accurate inzichten oplevert over de bestuurskracht van een gemeente en dat de eerder kwalitatieve kennis uit de visitatie noodzakelijk is om een accuraat beeld op te bouwen.
o
Voorzie specifieke plattelandsgemeenten
financiële
ondersteuning
voor
Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de bestuurskrachtproblematiek in plattelandsgemeenten in wezen niet anders is in vergelijking met andere gemeenten, maar zich duidelijk wel scherper aandient in de vorm van een relatief groter spanningsveld tussen capaciteit en opdracht. De capaciteit heeft onder andere te maken met fiscale draagkracht en financiële armslag, terwijl bepaalde taken relatief zwaarder doorwegen (bv. wegen- en rioleringsinfrastructuur) ook los van lokale beleidskeuzes en -ambities. Het is raadzaam om dit spanningsveld gericht financieel te ondersteunen, hetzij door een hervorming van het gemeentefonds, hetzij door een plattelandsfonds.
o
Voorzie ondersteuning van de integratie tussen gemeente en OCMW
De meeste betrokken plattelandsgemeenten willen (verdere) stappen zetten in de samenwerking tussen gemeente en OCMW. Daarmee kan niet enkel efficiëntiewinsten worden geboekt, maar ook een effectievere dienstverlening naar de doelgroep / burgers worden gerealiseerd. Het is raadzaam om de lokale initiatieven en trajecten naar verdere samenwerking te ondersteunen en de nodige randvoorwaarden daarvoor te creëren.
o
Stimuleer bottom-up samenwerking
initiatieven
van
intergemeentelijke
Plattelandsgemeenten zijn gebaat met flexibele formules om hun capaciteit te poolen. Naast de bestaande, decretaal aangereikte intergemeentelijke samenwerkingsvormen blijken andere en informele vormen evenzeer belangrijk om op maat van de lokale noden een meerwaarde te kunnen
|33|
bieden. Het is raadzaam om bottom-up initiatieven tot intergemeentelijke samenwerking te stimuleren eerder dan standaard formules op te leggen.
o
Leer uit beleidsdomeinspecifieke noden van plattelandsgemeenten
Uit het onderzoek is gebleken dat plattelandsgemeenten in een reeks van beleidssectoren voor belangrijke beleidsmatige uitdagingen en afwegingen staan, waarvan sommige zich scherper of specifiek stellen vanuit de plattelandscontext (bv. wonen aantrekkelijk maken vs. open ruimte bewaren, kinderopvang voorzien, leefbaar houden van kernen,…). Het is raadzaam om bevindingen uit bestuurskrachtmetingen te laten doorwerken in het kennisbeheer binnen de Vlaamse overheid, niet alleen rond het functioneren als lokaal bestuur, maar ook met betrekking tot de verschillende beleidssectoren om de nodige randvoorwaarden voor een efficiënt en effectief lokaal beleid te creëren.
|34|
9. Leerpunten uit het proces en de aanpak van bestuurskrachtmeting Het proces met de fasen van monitor – visitatie – leertraject om de bestuurkracht van plattelandsgemeenten te meten biedt naast de inhoudelijke bevindingen ook procesmatige leerpunten. We overlopen de belangrijkste leerpunten en verbeterpunten met het oog op een eventueel vervolgtraject met andere gemeenten. Input hiervoor vormen de eigen inzichten en ervaringen van het onderzoeksteam, naast de evaluatie van het traject door politici en ambtenaren uit de deelnemende gemeenten.
> 9.1.
Inzichten vanuit het onderzoeksteam
De visitatie bleek een zeer verrijkend beeld op te leveren van hoe een gemeente denkt en werkt. De klemtoon vanuit de aanpak lag relatief meer op de capaciteitszijde, vanuit de vraagstelling hoe een plattelandsgemeente omgaat met haar capaciteit om haar opdracht te vervullen. Het beeld was niet alleen verrijkend, maar het is ook gebleken dat het doorgaans vrij accuraat was hoewel het eigenlijke visitatiebezoek slechts 1 dag in beslag nam. Dit kon het onderzoeksteam afleiden uit de feedback vanuit de betrokken gemeente zelf en/of via de toetsing aan andere bronnen met informatie over de werking van de gemeente. Ook is de conclusie dat de visitatie een noodzakelijk onderdeel vormt voor de inschatting van de bestuurskracht van een gemeente; de monitor biedt enkel beschrijvende informatie en is als schets een opstap naar de visitatie waar er ruimte is voor duiding en verklaringen bij de cijfers. De volgorde en variatie in perspectieven die via de verschillende gesprekspartners tijdens de visitatie aan bod kwamen bleek een goede keuze. Er werd gewerkt van buiten naar binnen: eerst kwamen de adviesraden aan bod, vervolgens de administratie, management en ten slotte het college van burgemeester en schepenen. Op die manier werd een genuanceerd en veelzijdig beeld opgebouwd.
|35|
De gemengde samenstelling van de visitatiecommissie werd ook het onderzoeksteam ook als een pluspunt ervaren. De mix van onderzoekers, experten (VVSG) en vertegenwoordigers uit andere (deelnemende) gemeenten bleek nuttig en noodzakelijk om een goed beeld te verkrijgen van de bezochte gemeente. Ten slotte is het onderzoeksteam ervan overtuigd dat het traject ook gunstige proceseffecten heeft opgeleverd; het doorlopen van het traject betekende een meerwaarde voor zowel de gevisiteerde als de visiterende gemeenten doordat op een laagdrempelige en rechtstreekse wijze ideeën, ervaringen en praktijken konden worden uitgewisseld en zelfreflectie over de eigen werking als lokaal bestuur gestimuleerd en gevoed werden. Naast bovenstaande algemene ervaringen, ziet het onderzoeksteam ook nog een aantal praktische aandachtspunten en verbeterpunten, in het bijzonder voor het visitatieproces. De telefonische toelichting bij de uitnodiging voor deelname aan het traject bleek nuttig naar verwachtingenmanagement bij de gemeenten. Zo werd duidelijk gemaakt wat het traject als doelstelling had en wat het niet was. Dit hielp om draagvlak te creëren voor het proces. Het voorgesprek, met burgemeester en secretaris voorafgaand aan het eigenlijke visitatiebezoek, bleek een nuttig naar verwachtingenmanagement en als eerste duiding bij het cijfermateriaal uit de monitor. Het gesprek vormde op zijn beurt nuttige input voor het voorgesprek van de visitatiecommissie onderling aan het begin van het eigenlijke visitatiebezoek. Zo konden meteen al enige toelichting en duiding bij de cijfers gedeeld worden tussen de leden van de visitatiecommissie waardoor deze met een zelfde basiskennis de gesprekken met de verschillende stakeholders konden aanvatten. De monitor heeft zijn beperkingen omwille van de louter beschrijvende informatie (cf. supra) maar vormde niettemin een nuttig onderdeel; het vormde een leidraad voor bijzondere aandachtspunten voor elke individuele gemeente die aan bod moesten komen tijdens de visitatiegesprekken. Er is nood aan een sterke sturing bij de uitnodigingen van de verschillende gesprekspartners binnen een gemeente. In het doorgelopen proces had het
|36|
onderzoeksteam niet altijd een goed overzicht van de bevestigingen per gemeente, naar de zuiverheid van de boodschap wanneer bepaalde personen door de gemeente zelf werden uitgenodigd. Soms leidde dit ook tot gemengde groepen, waarbij bv. een ambtenaar die een adviesraad mee opvolgt deelnam aan het gesprek met de adviesraden, terwijl dit niet het opzet was. Het komt de oefening ten goede wanneer de groepen naar samenstelling (type stakeholder) zo zuiver mogelijk worden gehouden. Vertegenwoordigers uit adviesraden bleken de moeilijkst bereikbare groep, alleen al omwille van het feit dat deze zich overdag niet altijd konden vrijmaken. Anderzijds is het niet onhaalbaar gebleken om in elke gemeente minstens enkele adviesraden te spreken. Voor de visitatiegesprekken is het raadzaam om de gastcommissieleden – de vertegenwoordigers uit andere gemeenten die mee op bezoek gaan tijdens een visitatie van een gemeente – goed aan te sporen tot het opnemen van een actieve rol tijdens de gesprekken. Op dit vlak zijn er wisselende ervaringen geweest; soms mengden zij zich zeer goed in de gesprekken, soms namen ze eerder rol van toehoorder op en gaven ze op het einde van de dag hun reflecties en inzichten mee. Ongetwijfeld hangt een en ander ook samen met de stijl van de betrokken personen. Tijdens de visitatie bleef de focus zoals gepland vrij goed op de lokale context en dynamiek en werd niet afgeweken naar randvoorwaarden die andere bestuurslagen moeten creëren voor lokale bestuurskracht. De focus binnen specifieke beleidssectoren kan allicht nog versterkt worden door sneller het gesprek te oriënteren op de uitdagingen die gemeente zelf ervaart en de oplossingsrichtingen waaraan wordt gedacht en gewerkt. Het afsluitend gesprek met burgemeester en secretaris op het einde van de visitatiedag bleek eveneens een nuttig en essentieel onderdeel; voor de betrokkenen om een eerste feedback te krijgen over hun gemeente, voor de visitatiecommissie om te peilen of haar indrukken die doorheen de dag werden verzameld, herkenbaar waren voor de politiek-ambtelijke tandem. Naar een volgende traject is het te overwegen om naast de bestaande gesprekken ook een apart gesprek te voorzien met de OCMW voorzitter en secretaris, gelet op de toenemende samenwerking tussen gemeente en OCMW in de praktijk. De gevolgde dagindeling kan hiervoor zo worden aangepast dat een half uur wordt voorzien, waarbij het gesprek met het |37|
college van burgemeester en schepenen wordt ingekort tot 1 uur wat nog voldoende is.
> 9.2.
Evaluatie door de deelnemende gemeenten
Naast de ervaringen van het onderzoeksteam zelf met het doorlopen proces, werd ook aan de deelnemende gemeenten gevraagd om het traject te evalueren. De vragenlijst werd voorbereid door het onderzoeksteam. De VVSG zorgde voor de verspreiding naar de gemeenten en de anonieme verwerking. De vragenlijst en resultaten zijn integraal opgenomen als annex bij dit rapport. De bevraging werd gericht aan burgemeesters, schepenen, OCMWvoorzitters, secretarissen en ontvangers van de 14 deelnemende gemeenten en naar andere medewerkers die deelnamen aan één of twee van de workshopdagen van het leertraject. Naargelang de betrokkenheid van de respondent tijdens één of meerdere onderdelen van het traject, werden aangepaste vragen voorgelegd. Uit de evaluatie blijkt onder meer dat de bestuurskrachtschets en het verslag van de visitatie algemeen als een meerwaarde worden beschouwd door de deelnemende gemeenten. Ook het leertraject (workshopdagen) kreeg zowel inhoudelijk als naar praktische organisatie een goede tot zeer goede beoordeling. Alle deelnemende gemeenten zouden andere gemeenten eerder (4) of zeker (10) aanraden om ook het traject van bestuurskrachtmeting met monitor, visitatie en workshopdagen te doorlopen. We verwijzen naar de annex voor de vragenlijst en de uitgebreidere rapportage (vanuit VVSG) over de evaluatie door de deelnemende gemeenten.
|38|
ANNEX: evaluatie van het proces door de deelnemende gemeenten Naast de ervaringen van het onderzoeksteam zelf met het doorlopen proces, werd ook aan de deelnemende gemeenten gevraagd om het traject te evalueren. De vragenlijst werd voorbereid door het onderzoeksteam. De VVSG zorgde voor de verspreiding naar de gemeenten en de anonieme verwerking. De vragenlijst en resultaten zijn in deze annex integraal opgenomen.
|39|
Project bestuurskracht plattelandsgemeenten – Evaluatie door de deelnemers Resultaten elektronische bevraging januari 2012
1 Inleiding In januari 2012 organiseerde de VVSG bij de veertien gemeenten die in 2011 hebben deelgenomen aan het project Bestuurskracht plattelandsgemeenten een elektronische bevraging. Die had betrekking op drie aspecten: •
De visitatie aan de gemeente
•
De deelname door sommigen aan de visitatiecommissie in een andere gemeente
•
De thematische seminaries van november-december 2011 in Mechelen
De bevraging werd opgesteld door Bart De Peuter en Joris Voets, de onderzoekers die vanuit het Instituut voor de Overheid (Universiteit Leuven) het project begeleidden. Ze werd via e-mail verstuurd naar de burgemeesters, schepenen, OCMW-voorzitters, secretarissen en ontvangers van elk van de veertien deelnemende gemeenten, en naar de andere medewerkers van die besturen die deelnamen aan een of twee van de seminaries. Het ging in totaal om 129 enquêtes.
2 Respons De enquête werd op 12 januari 2012 digitaal verstuurd, met een herinnering op 19 januari. Op 24 januari waren er 56 antwoorden, of een responsgraad van 43,4% De antwoorden zijn als volgt verdeeld over de deelnemende gemeenten: •
Alveringem
2
•
Bocholt
4
•
Diksmuide
3
•
Halen
3
•
Heuvelland
5
•
Knesselare
6
|40|
•
Kortenaken
3
•
Langemark-Poelkapelle
5
•
Maarkedal
2
•
Merksplas
2
•
Riemst
4
•
Sint-Laureins
7
•
Vorselaar
5
•
Wachtebeke
5
Vanuit elk betrokken besturen hebben dus ten minste twee mensen de bevraging beantwoord. De verdeling van de antwoorden op basis van de functie van de respondent, is als volgt: •
burgemeester
8
•
schepen
14
•
OCMW-voorzitter
2
•
gemeentesecretaris
11
•
gemeenteontvanger
8
•
anderen
13
In totaal 24 respondenten zijn politiek mandataris, de overige 32 zijn als personeelslid verbonden aan de gemeente of het OCMW. Wat de betrokkenheid bij de drie bevraagde onderdelen betreft, zijn de gegevens als volgt: •
44 respondenten hebben deelgenomen aan de visitatie van de eigen gemeente
•
20 respondenten hebben deelgenomen aan de visitatie in een andere
•
30 respondenten hebben deelgenomen aan een of beide seminaries
gemeente
3 Visitatie aan de eigen gemeente 44 respondenten hebben deelgenomen aan de visitatie in de eigen gemeente. Hieronder geven we de resultaten weer van dat deel van het onderzoek.
|41|
Heeft u meegewerkt aan het invullen van de vragenlijst die ter voorbereiding van het bezoek gestuurd werd (= input voor de monitor of bestuurskrachtschets)? •
Ja
•
Neen 13
31
Veruit de meeste deelnemers hebben de voorafgaande vragenlijst ingevuld. Hoeveel inspanningen vergde de invulling van deze vragenlijst (1 = zeer weinig, 5 = zeer veel; 6 = geen mening)? 1
2 0
3 2
15
4
5
13
6 1
0
Het invullen van de vragenlijst vergde een gemiddelde tot grote inspanning. Hoe beoordeelt u de toegevoegde waarde van de bestuurskrachtschets (de nota met verwerkte gegevens, en vergelijkingen met andere pilootgemeenten) voor uw organisatie? (1 = zeer klein, 5 = zeer groot; 6= geen mening) 1
2 0
3 1
11
4
5
19
11
6 2
De bestuurskrachtschets die de besturen kregen wordt door de meeste respondenten hoog gewaardeerd. Geef voor de thema's uit de bestuurskrachtschets aan hoe belangrijk ze zijn voor het schetsen van de bestuurskracht van een gemeente (1= helemaal niet belangrijk; 2 = eerder onbelangrijk; 3 = eerder belangrijk; 4 = zeer belangrijk) 1
2
3
4
2
25
16
Kengetallen personeel
0
Financiële kengetallen
0
0
17
25
Profiel gemeenteraad en managementteam
0
10
26
7
Sectorale beleidsplannen
2
8
28
5
Adviesraden
4
12
22
4
Intergemeentelijke samenwerking
0
5
31
7
|42|
Openingsuren basisloketdiensten
1
16
20
6
Informatie- en communicatiekanalen
0
7
25
10
Personeel per beleidssector
0
4
25
13
Voorzieningen per beleidssector
0
3
33
7
Indicatoren voor de taken in een beleidssector
0
3
31
9
De respondenten vinden de gegevens over financiën, personeel, voorzieningen en indicatoren het belangrijkst om de bestuurskracht van hun gemeente te schetsen. De openingsuren, de adviesraden, het profiel van gemeenteraad en managementteam en de sectorale beleidsplannen lijken hiervoor wat minder relevant. Welke thema's of vragen zou u eventueel toevoegen voor de monitor? (open vraag) •
Werkingscijfers van de OCMW's.
•
Gemeentelijke inbreng in de politiezones.
•
Ik zou niet zozeer thema’s toevoegen, maar wel bepaalde thema's uitdiepen of op onderdelen bevragen. Voorbeelden: o
Voor cultuur zou ik een onderscheid maken tussen programmatie/cultuurspreiding, vorming, erfgoedbeleid, met aandacht voor de bovenlokale aanpak (aanbesloten zijn bij een erfgoedcel) en cultuurcommunicatie.
o
Hoe vult men de functie van een communicatie-ambtenaar in,
o
Wie doet het archiefbeheer - welke zijn de richtlijnen,
met welke opdrachten, toegekend urenpakket? toepassing van de richtlijnen voor elektronisch archief. •
De eigenheid van zowel de bestuursleden als het personeelsbestand en het aantal gedreven en gemotiveerde bestuurders/personeelsleden die een trekkersrol op zich nemen lijkt mij zeer belangrijk
•
De financiële gegevens kunnen afgezet worden tegenover de bevolkingsaantallen zodat je de kosten per inwoner kent. Tegelijkertijd wordt er nagegaan hoeveel elke inwoner fiscaal opbrengt. Nu is het misschien interessant om na te gaan in welke
|43|
mate er voor bepaalde dienstverlening een correlatie is tussen de financiële draagkracht van de inwoners en de kosten per inwoner. •
Welzijnsluik in ruime zin, kon beter aan bod komen. Ook ruimtelijke ordening, wonen, huisvesting (sociale woningen, uitbreidingsgebieden,...)
•
Economische bedrijvigheid in de gemeente (aantal handelszaken, bedrijven...)
•
Plattelandsgemeenten kampen met het probleem van de personeelsbezetting in functie van de zware planlast, evaluaties, meerjarenplanning, BBC, enz. De nodige specialisten zijn er meestal niet. De kostprijs ervan ligt daarenboven te hoog in verhouding tot het budget. De steeds groeiende behoeften van het OCMW. De stijgende kosten van de kleine politiezone, die een federale toelage ontvangt die niet verantwoord is (derde laagste van het ganse land).
•
Samenwerking gemeente-OCMW (efficiënte inzet van mensen,
•
Bij voorzieningen moet opgemerkt dat wij beschikken over een
expertise en middelen). gemeenschapscentrum en een skatepark ipv een “?” in de tabel Het voorafgaande bezoek aan uw gemeente moest de bestuurskrachtschets toelichten en het visitatiebezoek voor te bereiden. Hoe beoordeelt u dit bezoek? (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1 Dit gesprek heeft wederzijdse verwachtingen helpen
2
3
4
5
8
9
1
0
0
7
5
6
0
0
verduidelijken Dit gesprek heeft ons gerustgesteld over de bedoelingen/impact van het visitatiebezoek
Een voorafgaand bezoek wordt door de respondenten als nuttig beoordeeld.
|44|
In welke mate heeft het visitatiebezoek in uw gemeentelijke organisatie stress veroorzaakt? (1 = helemaal geen stress, 5 = zeer veel stress; 6 = geen mening) 1
2
11
18
3
4 9
6
5 4
0
0
Het visitatiebezoek veroorzaakte nauwelijks of geen stress bij de bezochte gemeenten. Was de commissie volgens u evenwichtig samengesteld? •
Ja
•
Neen 5
38
De meeste respondenten vindt de visitatiecommissie evenwichtig samengesteld. Hoe kan de samenstelling volgens u verbeteren? (open vraag) •
Aanwezigheid van stedenbouwkundig ambtenaren
•
Ofwel bent u wetenschappelijk medewerker, ofwel bent u mandataris
•
Zelf vond ik de samenstelling goed, de bevraging verliep in een goede
doch niet van hoed veranderen tijdens het bezoek. sfeer, de vragen waren 'to the point'. Ook de cultuurraad drukte hierover zijn tevredenheid uit. •
Verplichting om toch één personeelslid van een gemeentelijke administratie te laten zetelen in de commissie.
•
Iets ruimere delegatie mandatarissen (= 1 persoon bv.) en ook grotere inbreng en betrokkenheid zou mogen. Deelname bij iedere visitatie van een gemeentesecretaris leek me ook meer gewenst.
•
Een dergelijke commissie bestaat NIET uit mensen met een politieke kleur.
•
Er was geen politieke vertegenwoordiger van een andere gemeente
•
Hoeft niet te wijzigen.
|45|
De visitatiecommissie stelde de juiste vragen (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1
2 9
25
3
4 7
5 1
0
De respondenten vinden overwegend dat de visitatiecommissie de juiste vragen stelde. Waarop had de visitatiecommissie volgens u meer kunnen inzoomen? (open vraag) •
Financiële draagkracht van de gemeente, meer bepaald hoe ervaren de andere gemeenten dit, zien zij oplossingen, ...
•
Dienstverlening en communicatie
•
Iemand van de werkvloer (medewerkers) er ook bij betrekken, die mensen hebben ook een beeld op de werking van het beleid en de verantwoordelijken
•
Mankracht op de kerntakendiensten
•
Samenwerking met OCMW, andere openbare besturen en andere organisaties in projecten/dossiers: stand van zaken + visie
•
Cf. mijn eerder antwoord op de monitoring. Toevoeging: delegatie van taken - bevoegdheden van de diensthoofden, de zin/onzin van het managementteam/diensthoofdenoverleg
•
Communicatiebeleid
•
Werklast van de diensthoofden, organisatie en internecontrolesystemen
•
Samenstelling en afbakening bevoegdheden van het MAT
•
De financiële situatie van de gemeente naar de toekomst toe.
•
Men had ter plaatse concreter reeds kunnen zeggen wat er mis loopt bij ons.
•
Het verschil tussen grotere gemeenten en steden en hun mogelijkheden en de plattelandsgemeenten
•
Beetje lang geleden om mij nog de vragen te herinneren...
•
Kan hier niet direct op antwoorden omdat ik niet alles heb bijgewoond
|46|
•
Bedrijfscultuur (open of gesloten, gericht op mensen of procedures,..), interne communicatie (ook naar gemeenteraad, college), samenwerking
•
In tegenstelling tot het verslag zijn de sectorale beleidsplannen wel tot stand gekomen ism de bevoegde schepen.
Waarop had de visitatiecommissie volgens u minder kunnen inzoomen? (open vraag) •
Adviescommissies (is een verlengde van de politieke mandatarissen)
•
Intergemeentelijke samenwerking en adviesraden
•
Uitspraken doen over dingen waar ze nauwelijks iets van afweten. Cf. het besluit van de commissie over Wachtebeke waar meer dan de helft van de feiten totaal foutief zijn. Wat meer zorg zou dergelijke fouten kunnen vermijden.
•
Er werd soms reeds een mening gegeven en leidraad gegeven, dit is
•
Persoonlijke verzuchtingen van een aantal mensen in het
in mijn ogen niet echt de bedoeling groepsgesprek, hierdoor kwamen een aantal andere personen niet aan bod in het gesprek (informatie uiteraard uit 2de hand) Hoe beoordeelt u het feedbackmoment op het einde van de dag? (1 = onvoldoende nuttig; 2 = nuttig; 3 = zeer nuttig; 4 = geen mening) 1
2 0
3 5
4
14
0
Het afsluitende gesprek vond iedereen nuttig tot zeer nuttig. In welke mate kreeg de visitatiecommissie een accuraat beeld van uw gemeente tijdens de visitatiedag? (1 = zeer accuraat beeld; 2 = eerder accuraat beeld; 3 = onvoldoende accuraat beeld; 4 = geen mening) 1
2 8
28
3
4 6
1
|47|
De visitatiecommissie kreeg volgens de respondenten een behoorlijk accuraat beeld van de gemeente, al zijn er ook wat mensen die het onvoldoende vonden. In welke mate bent u het eens met onderstaande uitspraken over het schriftelijk verslag van de visitatiecommissie voor uw gemeente? (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1 Het verslag van de visitatiecommissie gaf een correct
2
3
4
5
9
25
7
1
1
10
25
5
1
1
beeld van mijn gemeente Het verslag van de visitatiecommissie heeft een toegevoegde waarde voor mijn gemeente
De meeste respondenten vinden het verslag van de visitatiecommissie een correcte weergaven van de feiten, maar er zijn ook negen mensen die dat niet vinden. Het verslag heeft bovendien volgens de meerderheid ook een toegevoegde waarde, al zijn er ook hier zeven mensen met een afwijkende mening. Hoe kan de verslaggeving eventueel beter? (open vraag) •
Ik heb de verslaggeving nooit gezien.
•
De verslaggeving was gewoon goed.
•
De bestuurskracht van lokale besturen hangt niet enkel af van de structuren en de middelen van de organisatie, maar is ook een zaak van mensen. Zo is ook de aanwezige cultuur binnen een organisatie, de visie van sleutelfiguren op bestuurskracht en de competenties van deze sleutelfiguren om medewerkers te begeesteren en mee te krijgen in hun verhaal. Het leek me aangewezen hier langer bij stil te staan bij het bezoek en dit verder uit te werken in het verslag.
•
Soms vond ik de formuleringen vrij 'soft'. Voor mij ontbrak een visie op de financiële leefbaarheid van onze gemeente op lange termijn, gekoppeld aan het invullen van gemeentelijke opdrachten in de breedte. Dus meer klemtoon op intergemeentelijke samenwerking tot
|48|
zelfs een advies voor fusies van gemeente, ware voor mij op zijn plaats geweest. •
Nog meer als een 'audit' verwoorden met suggesties en
•
De 'copy en paste'-methode moet met meer zorg behandeld worden,
aanbevelingen anders krijg je rapporteringen die op sommige vlakken de bal misslaan en bijgevolg de geloofwaardigheid van het ganse rapport besmeuren. •
Men mag hardere standpunten innemen en best dienst per dienst bespreken. Best niets uit de weg gaan.
•
Nog aanvullen met info over bedrijvigheid; eventueel info over best
•
Zie opmerkingen eerder gemaakt rond groepsgesprek.
practices
Hoe zou u het visitatiebezoek in zijn geheel beoordelen? (10 = zeer nuttig voor mijn gemeente, 1 = totaal niet nuttig voor mijn gemeente) 1
2 1
3 0
4 0
5 0
6 2
7 1
12
8
9
17
10 9
2
De meeste respondenten vinden het visitatiebezoek nuttig tot zeer nuttig voor de gemeente. Gemiddeld krijgt het een score van 7,7 op 10. Welke suggesties heeft u voor dergelijke trajecten voor andere landelijke gemeenten? (open vraag) •
Betrek iedereen bij dit traject op welk niveau ook
•
Proficiat voor diegenen die de moed hadden om hieraan mee te
•
Bevoegde mandataris met zijn dienst(en)
•
Neem voldoende tijd voor gesprekken met sleutelfiguren
werken. Aan te raden voor iedere landelijke gemeente.
(burgemeester, secretaris,....). Bevraag niet enkel de actuele stand van de bestuurskracht maar de visie rond de toekomst en laat die naar voren komen in het verslag. •
Meer aandacht besteden aan de opvolging gaande van de bespreking en verspreiding van het verslag (ook naar de adviesraden), en dus
|49|
niet enkel met workshops. U zou bijvoorbeeld de verslagen kunnen opvragen van de besprekingen in het college, het managementteam, de adviesraden, of u zou de bespreking kunnen opnemen in het begeleidingstraject om te vermijden dat het een dossier wordt voor de onderste schuif. •
Het is heel moeilijk om op 1 dag een beeld te krijgen van de werking van de gemeente. Opgelet met (1) kritische stem die probeert een vertekend beeld op te hangen.
•
Verspeel er geen tijd aan zolang er geen middelen aan verbonden zijn.
•
Als de gemeente bijvoorbeeld advies krijgt op een bepaald vlak, daar ook een best practice aan toevoegen zodat het niet puur theoretisch blijft.
•
Zo veel mogelijk meewerken!
•
Voor het overleg met de adviesraden dient rekening gehouden te worden met het vrijwilligerswerk in die sector en dat deze moeilijk ter beschikking kunnen staan overdag.
•
Wat meer info naar het college en diensten toe i.v.m. het inhoudelijke gesprek met de delegatie.
4 Deelname aan de visitatie van een andere gemeente Twintig respondenten namen deel aan de visitatiecommissie in een andere gemeente. Onderstaande vragen zijn alleen door hen beantwoord. Hoe interessant vond u de deelname aan een visitatiecommissie in een andere gemeente (score van 1 tot 10, waarbij 10 = uitermate interessant)? 1
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 1
8 2
10
9
10 4
De deelname aan de visitatie in een andere gemeente wordt met een gemiddelde score van 8,3/10 als zeer interessant beoordeeld.
|50|
3
Hoe beoordeelt u de voorbereiding van de visitatiedag? (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1
2
3
4
5
Ik wist wat van mij verwacht werd
5
9
1
4
0
Ik was goed geïnformeerd
6
10
1
3
0
Ik was tijdig geïnformeerd
6
9
2
3
0
De voorbereidingen van de visitatie van een andere gemeente liepen over het algemeen goed, al kon het hier en daar ook wat duidelijker en vroeger. Was de commissie volgens u evenwichtig samengesteld? •
Ja
18
•
Neen 2
De meeste mensen vonden de commissie evenwichtig samengesteld. Hoe kan de samenstelling volgens u verbeteren? (open vraag) •
Eerst een verklaring waarom ik schrijf 'eerder eens' bij de vraag 'ik was tijdig geïnformeerd': ik was aangeduid door het college nog voor ik wist wat de inhoud was. De samenstelling was goed, jammer dat we slechts één adviesraad aan het woord kregen. Had die gemeente mensen tijdig aangezocht? Ik vind dat alle adviesraden zouden moeten vertegenwoordigd zijn.
•
Er was een gemeentesecretaris bij betrokken, maar nog een mandataris zou ook nuttig zijn.
De visitatiecommissie stelde de juiste vragen (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1
2 5
12
3
4 1
5 2
0
De meeste respondenten vinden dat de visitatiecommissie correcte vragen stelde, al zijn er ook een paar kritische stemmen.
|51|
Waarop had de visitatiecommissie volgens u meer kunnen inzoomen? (open vraag) •
De inter- en intragemeentelijke samenwerking Ook over de
•
De klemtoon dient meer gelegd op eenmansdiensten of op
provinciegrenzen heen. polyvalentie van ambtenaren tegenover grotere gemeenten en steden. •
Het overleg van de burgemeester met het managementteam: zijn houding daarin en de rol van de secretaris. Welke deelopdrachten realiseren de verschillende diensten niet of nauwelijks? En waarom? Gebrek aan financiële middelen, gebrek aan menskracht, gebrek aan motivatie, andere oorzaken?
•
Werklast van sommige diensthoofden.
Waarop had de visitatiecommissie volgens u minder moeten inzoomen? (open vraag) •
Het horen van de vertegenwoordigers van de verschillende adviesraden.
Welke suggesties heeft u voor dergelijke trajecten voor andere landelijke gemeenten in de toekomst? (open vraag) •
Nog meer toespitsen op de intergemeentelijke samenwerking.
•
Er dient meer tijd besteed aan het onderhoud met de verschillende diensten afzonderlijk (bv. kinderopvang versus grondgebiedszaken)
Mocht ik opnieuw gevraagd worden voor dergelijke commissie in de toekomst, dan zou ik zeker toezeggen (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1
2 9
3 9
4 2
5 0
0
Een grote groep respondenten zou later opnieuw willen deelnemen aan de visitatiecommissie in een andere gemeente.
|52|
5 Workshops bestuurskracht Onderstaande vragen werden alleen beantwoord door de 30 respondenten die deelnamen aan de seminaries in Mechelen. In welke mate bent u het eens met deze uitspraken over de workshops? (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1 Deze workshops hebben voor mij persoonlijk een
2
3
4
5
8
16
5
1
0
8
15
5
2
0
11
18
1
0
0
toegevoegde waarde opgeleverd Deze workshops hebben voor mijn organisatie een toegevoegde waarde opgeleverd Deze workshops waren een geslaagde gelegenheid om met (collega’s van) andere landelijke gemeenten van gedachten te wisselen
De workshops worden door de deelnemers als nuttig tot zeer nuttig beoordeeld, met als belangrijkste pluspunt de ontmoeting met mensen van andere landelijke gemeenten. Duid aan welke workshop(s) u hebt gevolgd Dag 1 (10 november 2011) Plannen maken en er iets mee doen
12
Experimenteren met beheersformules: efficiëntiewinsten zoeken Complexe projecten managen
7 10
Platteland en ruimtelijk ontwikkeling
9
Dag 2 (9 december 2011) Optimale interne communicatie
12
Omgaan met HRM-vraagstukken
7
Het managementteam: last of lust?
6
Naar een samenwerking gemeente-OCMW
10
De respondenten zijn vrij gelijkmatig gespreid over de verschillende workshops van dag 1 en dag 2.
|53|
Geef voor elk door u gevolgd thema aan wat u meeneemt voor uw eigen werk/naar uw eigen gemeente (open vraag) •
Plannen maken: Mat kan ondersteunend werken voor opmaak beleidsplannen ruimtelijke ontwikkeling: zowel gemeentesecretaris als college moeten elk hun eigen rol kunnen vervullen interne communicatie: ook de kleine gemeenten hebben nood aan een ambtenaar die taken rond communicatie (zowel intern als extern) uitvoert MAT: duidelijker met MAT te behandelen thema's vastleggen
•
In elke gemeente worden dezelfde problemen vastgesteld, de knelpunten worden gewoon op een andere manier aangepakt door het beleid. Bij het resultaat van jullie studie moet duidelijk blijken waar, wat beter kan. Opnieuw aan het beleid om hier iets aan te doen.
•
Reeds teruggekoppeld tijdens workshop zelf.
•
Ruimtelijke ordening
•
Plannen maken en er iets mee doen: ga pragmatisch te werk. Management van complexe projecten: Denk goed na over wie je bij de stuurgroep/werkgroep betrekt en hoe je communiceert/informeert/
•
Rapportering collegebesluiten
•
In onze gemeente kan nog heel wat efficiëntiewinst geboekt worden door middel van samenwerking, vooral inzake het beheer van het openbaar domein. ook op vlak van ICT is er gebrek aan visie, ook hier is samenwerking een interessante piste. WS4 eigenlijk heb ik hier niet veel nieuws opgestoken, maar toch interessant om naar aanleiding van de gevoerde discussies nogmaals in te zien dat het van groot belang is om in het RUP kern voldoende aandacht te besteden aan de huisvestingsnoden in de toekomst (in relatie tot het DGPB) en aan duurzaamheid (beide moeten de overhand krijgen op speculatie en financiële winsten). Ook de nood aan eerder ondersteuning dan controle vanuit de hogere overheden is belangrijk!
|54|
•
Relatie managementeam-college: vorm van interne communicatie en rol van communicatieambtenaar
•
Voor de eerste twee kan ik er niet zoveel opnoemen. Ze hadden eerder een theoretische invulling en van de cases heb ik niet veel opgestoken die voor ons van toepassing was. Bij interne communicatie heb ik veel opgestoken van de cases (nieuwsbrieven, wijze van afspraken maken over wie communiceert wat en wanneer, hoe collega's omgaan met nieuwe media en de rol van een actieve communicatieambtenaar). Bij samenwerking gemeente-OCMW was ik zelf het voorwerp van een case en toen kon ik vaststellen dat we toch al ver stonden in Diksmuide en dat onze formule toch geen slechte was.
•
Aanduiden van een projectmanager voor complexe openbare werken. Opmaken van een stappenplan voor samenwerking gemeenteOCMW
•
Best practices rond samenaankoop.
•
WS Plannen maken: heb ik eerlijk gezegd weinig nieuw opgestoken, maar ook dat is best OK om eens te kunnen zeggen "we zijn bij ons toch niet zo slecht bezig" WS 3 Projecten deed ik zelf een inbreng aan de hand van een presentatie over een nieuw Sociaal Administratief Centrum. De andere toelichting in deze workshop was vooral informatief leuk, maar eigenlijk niet echt iets bijgebracht.
•
Nuttig voor het komende BBC-traject: hoe wel en niet plannen maken en BBC opzetten (formuleren van goede en minder goede beleidsdomeinen)
•
WS 1: onze toekomstige communicatie-ICT-bediende opnemen in het stafoverleg zodat hij proactief kan denken over wat te communiceren + software voor notulenbeheer nog eens nader onderzoeken WS 4: aantal goede voorbeelden gehoord: is iets waar ik persoonlijk achter sta maar is een politieke beslissing dus blijft het afwachten
•
HRM: sterkte/zwakte in vergelijking met de anderen; voorbeeldtraject van bevordering technische dienst
|55|
•
WS1: het verkregen draagvlak en de tewerkstellingsvorm van de projectmedewerker (sociale maribel) WS2: de meerwaarde in West-Vlaanderen van de WVI voor kleine gemeenten. Dag2 ws1: de snelheid van interne communicatie, gebruik van ICT,de voortgangsrapporten en gebruik van facebook om activiteiten te promoten. WS4: het gemeenschappelijk MAT.
Hoe vond u de inhoudelijke aanpak (feedback van onderzoekers, cases, groepsgesprek) van de workshops? (1 = onvoldoende; 2 = voldoende; 3 = goed; 4 = zeer goed; 5 = geen mening) 1
2 0
3 3
4
12
5
15
0
De inhoudelijke aanpak van de workshops krijgt een positieve tot zeer positieve beoordeling. Hoe beoordeelt u de onderzoekers als moderator tijdens de gesprekken? (1 = onvoldoende; 2 = voldoende; 3 = goed; 4 = zeer goed; 5 = geen mening) 1
2 0
3 7
4 5
5
18
0
De onderzoekers hebben hun rol als moderator goed tot zeer goed vervuld. In welke mate werd u uitgedaagd om actief deel te nemen aan de groepsgesprekken? (1 = heel beperkt; 5 = heel sterk; 6 = geen mening) 1
2 0
3 2
4 4
12
5 11
6 1
De gevolgde methodiek bevatte voldoende prikkels om deelnemers actief te betrekken.
|56|
Wat vond u van de praktische aspecten (onthaal, locatie, timing, catering, …)? (1 = onvoldoende; 2 = voldoende; 3 = goed; 4 = zeer goed; 5 = geen mening) 1
2 1
3 3
4 8
18
5 0
De praktische organisatie van de seminaries krijgt een goede tot zeer goede beoordeling. Hebt u nog suggesties voor verbetering? •
Misschien andere locatie, beter bereikbaar met auto?
•
Dit kon totaal niet verbeterd worden! Chapeau!
•
Mechelen als locatie is niet centraal genoeg gelegen en dergelijke toelichting zou meer aangewezen zijn in een plattelandsgemeente.
•
Bereikbaarheid locatie
•
Door omstandigheden ruim 2 uur onderweg geweest waardoor ik in het verre Mechelen veel gemist heb...
•
Mechelen is niet zo vlot bereikbaar
•
Mechelen ligt niet zo schitterend vanuit West-Vlaanderen. Zeker via de weg is Mechelen onbereikbaar. Via de trein valt het mee
•
Workshops konden misschien wel op een halve dag i.p.v. een volledig dag.
•
Gezien de thematiek had ik de locatie eerder in een landelijke gemeente verwacht, dan in stad Mechelen.
•
Opmerking met betrekking tot 2de vraag: moderatie m.b.t. interne communicatie was wel goed tot zeer goed.
•
Iedere gemeente zou zich moeten engageren om aan beide dagen met een minimum aantal personeelsleden en politici deel te nemen: overdracht van kennis/ netwerking.
6 Volledige traject Onderstaande vragen gingen alleen naar die respondenten die hadden deelgenomen aan de visitatie in de eigen gemeente, aan die in een andere
|57|
gemeente en aan een of twee van de seminaries in Mechelen. Het ging om 14 mensen. Hoe beoordeelt u de relevantie voor uw gemeente van het hele traject (vanaf eerste contacten met vraag voor medewerking t.e.m. workshops van het leertraject)? (1 = onvoldoende; 2 = voldoende; 3 = goed; 4 = zeer goed; 5 = geen mening) 1
2 0
3 2
4 4
5 8
0
Voor de meeste respondenten is de relevantie van het bestuurskrachttraject goed tot zeer goed. In welke mate zou u andere landelijke gemeenten aanraden om dergelijk traject te doorlopen? (1 = zeker niet; 2 = eerder niet; 3 = eerder wel; 4 = zeker wel; 5 = geen mening) 1
2 0
3 0
4 4
5
10
0
De meeste respondenten zouden het traject ook aanraden aan andere besturen. Heeft dit hele proces enig effect op uw gemeente gehad? (1 = zeker niet; 2 = eerder niet; 3 = eerder wel; 4 = zeker wel; 5 = geen mening) 1
2 0
3 3
4 6
5 5
0
De meningen over het effect op de eigen gemeente zijn wat meer verdeeld, al overheersen de positieve stemmen. Indien enig effect, geef aan welke effecten (open vraag) •
Spiegel voorgehouden, leren uit goede voorbeelden andere gemeenten
•
Het traject vormde voor ons een bevestiging dat wij op bestuurlijk vlak op de goede weg zitten, maar dat er nog een hele weg af te leggen is.
|58|
•
Bewuster omgaan met bepaalde zaken: relatie MAT-college, interne communicatie, …
•
Overleg met managementcomité ter verbetering van de werking
•
De evaluatie van de werking van het MAT is doorgesijpeld en was het aangrijppunt om het vanaf 2012 over een andere boeg te gooien.
•
Er vond reeds een overleg plaats tussen meerderheid en oppositie betreffende het verslag van de visitatiecommissie
•
Het kennen van de eigen positie, het leeraspect van andere gemeenten.
•
Eens doorlichten is goed, creëert engagement, verhoogde onderlinge communicatie tussen alle diensten, tussen secretaris en college,...
•
MAT (samenstelling, taken, enz.) staat terug ter bespreking - is niet optimaal bij ons maar ook bij de andere gemeenten niet.
•
Leverde ons de bevestiging dat wij het toch niet zo slecht doen in vergelijking tot andere kleine gemeenten. Gaf ook aan in welke sectoren van het beleid wij beter moeten kunnen ook qua organisatie van diensten.
Welke sterke punten heeft deze aanpak (monitor – visitatie – workshops) volgens u? (open vraag) •
Leren uit goede voorbeelden andere gemeenten
•
Naast stilstaan bij de eigen organisatie, kan je ook even "over het muurtje kijken". Dat werkt verhelderend.
•
Het contact met mandatarissen en personeel van andere gemeenten met eenzelfde problematiek.
•
Het is persoonlijk en je voelt je betrokken, ook bij de evaluatie van andere gemeenten. Belangrijk is wel dat je probeert verschillende mensen binnen elke gemeente te bereiken. Ik was nu toevallig bij alle processen betrokken maar velen uit ons managementteam waren dat niet.
•
De juiste organen werden aangesproken - alles verliep binnen een strak tijdschema - gerichte vragen - feedback - ik had wel liever al de
|59|
workshops gevolgd, misschien beperken in tijd zodat al de workshops kunnen worden gevolgd. •
Het hele traject: MONITOR: analyse tot open bespreking. Hele proces is op zich zeer OK
Op welke punten zou deze aanpak (monitor – visitatie – workshops) volgens u verbeterd kunnen worden? (open vraag) •
Opletten voor teveel tijdsinvestering vanuit de gemeente
•
Visitatie
•
Iets meer aandacht voor aspecten van management, interne organisatie en efficiëntie, kwaliteitszorg.
•
Zo actueel mogelijke gegevens proberen te gebruiken. Moeilijk natuurlijk met een Vlaamse Gemeenschap die voor financiële gegevens een jaar achterloopt. In de loop van het najaar zou je toch over gegevens van het vorige jaar moeten kunnen beschikken.
•
Zie vorige vraag
Hoe belangrijk vindt u het dat de Vlaamse overheid verder inzet op dit soort trajecten voor bestuurskracht van landelijke gemeenten? (1= heel belangrijk; 2 = eerder belangrijk; 3 = eerder onbelangrijk; 4 = totaal niet belangrijk; 5 = geen mening) 1
2 7
3 7
4 0
5 0
0
De respondenten vinden duidelijk dat de Vlaamse overheid dit soort trajecten moet blijven steunen. In welke mate bent u het eens of oneens met volgende uitspraken over het onderzoeksteam? (1 = helemaal eens; 2 = eerder eens; 3 = eens noch oneens; 4 = eerder oneens; 5 = helemaal oneens) 1 Het onderzoeksteam voerde deze opdracht uit op een
2
3
4
5
9
5
0
0
0
9
4
1
0
0
professionele manier Het onderzoeksteam voerde deze opdracht uit met kennis
|60|
van zaken
De respondenten zijn tevreden tot zeer tevreden over professionaliteit van het onderzoeksteam. Jan Leroy 25.1.2012
|61|
