Balázs Bence, Káptalan Erna és Páll Gyöngyvér

III. Gazdasági Esettanulmány-verseny

Báthory István Elméleti Líceum

„Báthory 1970” Csoport

III. Gazdasági Esettanulmány-verseny 2013. április 5. A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején

Üzleti terv • Piaci szegmentáció • Marketing

Kiadja a Báthory Szülõi Bizottság Kolozsvár 94


Báthory István Elméleti Líceum

III. Gazdasági Esettanulmányverseny 2013. április 5.

1


A III. Gazdasági Esettanulmány-verseny támogatói: • Báthory István Elméleti Líceum

• „Báthory 1970” csoport • Rulmenþi Suedia Kft.

• Mendola Group

A verseny szakmai támogatója: a Babeº-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Magyar Intézete

Szerkesztõbizottság: Balázs Bence, Káptalan Erna és Páll Gyöngyvér Kiadja a Báthory Szülõi Szövetség

2


Diák breviárium „Minden nemzedék azt képzeli magáról, hogy intelligensebb az elõtte járónál és bölcsebb az utána következõnél.” George Orwell A 15–18 éves diákoknak, mivel kiválóan uralják a digitális technikát, gyors ismeretszerzési lehetõségük van. Navigálnak az információs özönben, a szocializálódás új lehetõségeivel ismerkednek meg. De sokan felteszik a kérdést: miként használják, alkalmazzák a szerzett ismereteket a valós világban? Képesek-e önálló, alternatív megoldásokat találni a valós élethelyzetben? A „Báthory 1970” csoport és a Báthory István Elméleti Líceum által szervezett III. Gazdasági Esettanulmány-verseny célja a diákok vállalkozó kedvének ösztönzése, a gazdasági kultúra fejlesztése. A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején címmel szervezett kétfordulós esettanulmány-verseny arra ösztönzi a versenyzõket, hogy találjanak gazdaságélénkítõ megoldásokat. A rendkívül bonyolult kérdésre a szakemberek, a politikusok is keresik megoldást. Azonban a diákoknak is lehet különbözõ szintû „rálátásuk” a kérdésre. A versenyre 9 csapat jelentkezett. A megmérettetés elsõ fordulójában Székely Imre egyetemi oktató által megfogalmazott, a Mesevilág államainak együttmûködési problémái címû esettanulmányra kell megfelelõ választ találni, vagyis független tanácsadó testület tagjaként alternatív megoldást kell megfogalmazni három ország kormánya számára. A szövegértelmezés során azonosítani kell a problémát. A mesevilág három állama, Sárkányföld, Tündérország, Törpeország gazdaságpolitikája lényegében valós helyzetet tükröz. Tehát a történetnek van valóságalapja. A tanulmány a diák problémamegoldó készségét és empátiaképességét is igénybe veszi. Tudva azt, hogy a nemzetgazdaság fejlõdése ciklikus jellegû, ennek megfelelõ gazdaságpolitikát dolgoznak ki a kormányok. Lévén, hogy a három ország gazdasági unióba szervezõdik, nemcsak a saját gazdasági prioritásaikat kell követniük, hanem az uniós

3


kötelezettségeknek is eleget kell tenniük. Felvetõdhet a kérdés: mivel magyarázható, hogy a kezdeti azonos gazdasági mutatók ellenére az egyik ország jobban fejlõdik, mint a másik? Mivel magyarázható az „agyelszívás”? Csak a jobb bérezési feltételeknek, vagy esetleg más tényezõk is befolyásolják? Melyek a gazdaságélénkítõ politika elemei? A versenyzõk több értékes javaslatot fogalmaztak meg, viszont olyan megoldásokat is indítványoztak, amelyek az infláció növekedését eredményeznék. Ellenben helyesen fogalmazták meg, hogy a humán erõforrásnak, a magasan képzett szakembereknek jelentõs szerepük van a gazdaság fejlesztésében. A diákok megfelelõ gazdasági szókinccsel rendelkeznek, ennek következtében szabatosan fogalmaznak. A verseny második fordulójában egy üzleti tervet kellett megfogalmazni. 8 csoport dolgozta ki az üzleti tervét, melybõl 7 a szolgáltatás területén képzelte el a vállalkozását. Benzinkút mûködtetésre, autókölcsönzõre, egészséges testmozgást eredményezõ fitness-terem létrehozására gondoltak, de olyan kávézó mûködtetését is el tudnák képzelni, ahol kulturáltan töltheti el az ember az idejét. Gondoltak munkavégzéssel kapcsolatos szolgáltatásokra is, az egyik cég pedig teafû termelésével, forgalmazásával is foglalkozna. Az üzleti terv elemei közül a marketing és a humán erõforrás terve helyes összefüggéseket mutatott. A pénzügyi tervben mutatkozik a legtöbb hiányosság. Pozitívnak tekinthetõ, hogy a diákok felmérik a piaci szereplõket, a versenytársakat. Alkalmazva a SWOT analízis módszerét, kimutatják, milyen erõs pontjai vannak a vállalkozásuknak, milyen lehetõségei vannak, és megfogalmazták a távlati tervet is. Az idei versenyen bemutatott üzleti tervek sokkal átgondoltabbak, szakszerûbbek, mint az elõzõ években, de ennek ellenére kijelenthetõ: több figyelmet lehetne szentelni a gazdasági folyamatok változásainak elemzésére, és ennek megfelelõ alternatív megoldásokat keresni. Páll Gyöngyvér

4


III. Gazdasági Esettanulmány-verseny a Báthory István Elméleti Líceumban A „Báthory 1970” csoport és a Báthory István Elméleti Líceum hagyományteremtõ szándékkal megszervezi a III. gazdasági esettanulmány versenyét A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején címmel. A verseny a Báthory-napok keretében zajlik, célja: a diákok gazdasági kezdeményezésének, vállalkozói kedvének ösztönzése. A részvétel feltételei: a versenyre Kolozs megye magyar tannyelvû középiskolái, illetve tagozatai, így - a dézsi Andrei Mureºanu Nemzeti Kollégium - a kolozsvári Apáczai Csere János Elméleti Líceum, - a kolozsvári Báthory István Elméleti Líceum, - a kolozsvári Brassai Sámuel Elméleti Líceum, - a kolozsvári János Zsigmond Unitárius Kollégium, - a tordai Jósika Miklós Elméleti Líceum, - a Kolozsvári Református Kollégium, - a bánffyhunyadi Octavian Goga Elméleti Líceum, - a kolozsvári Onisifor Ghibu Elméleti Líceum, - a szamosújvári Petru Maior Elméleti Líceum IX–XII. osztályos diákjaiból álló, 3 tagú csapatok jelentkezhetnek. Minden csapat egy általa választott csapatnévvel vesz részt a versenyen. Benevezni 2013. február 18-ig lehet a [email protected] elektronikus postacímre elküldött és a Báthory István Elméleti Líceum titkárságán nyomtatott formában leadott esettanulmány megoldásával illetve jelentkezési lappal. A verseny lebonyolítása A verseny két fordulós. Az elsõ fordulóban a csapatoknak egy makrogazdasági témájú esettanulmányt kell feldolgozniuk (amelyet jelen felhíváshoz mellékelünk) a megadott szempontok alapján (terjedelme megközelítõleg 2000 karakter). Az esettanulmányt a versenyzõknek 2013. február 18-ig kell eljuttatniuk a gazdasagiverseny2013@yahoo. com elektronikus postacímre és a Báthory István Elméleti Líceum titkár-

5


ságára nyomtatott formában, a mellékelt jelentkezési lappal együtt. A beérkezett elemzéseket szakmai bizottság értékeli, amelynek tagjai a „Báthory 1970” csoport, egyetemi- és középiskolai oktatók és gyakorló közgazdászok, vállalkozók. A verseny második fordulójában a versenyzõ csapatok Üzleti tervezés és finanszírozás megújuló gazdasági környezetben címmel 5 oldalas (A4-es oldal, max. 10 000 karakter, min. 5000 karakter) önálló üzleti tervet kell bemutassanak (nyomtatott formában és PowerPoint-bemutatóval), 10 perces idõkeretben, amelyet rangos zsûri értékel. Az üzleti terveket a [email protected] elektronikus postacímre és a Báthory István Elméleti Líceum titkárságára nyomtatott formában kell eljuttatni legkésõbb 2013. március 20-ig. Az üzleti tervek értékelési szempontjait a megvalósíthatóság és a személyes bemutató képezik. A helyszínen a 3 fõs csapatok bemutatóinak idõkerete: 10 perc. Ezt öt perces idõtartamban a zsûri tagjainak kérdései és a válaszok követik. A prezentációkhoz szükséges mûszaki felszerelést a Báthory István Elméleti Líceum biztosítja. A csapatok végsõ rangsorolását a két fordulón szerzett pontok öszszege határozza meg. A döntõ idõpontja: 2013. április 5., a Báthory napok alkalmával. A döntõ helyszíne: a Báthory István Elméleti Líceum épülete. A verseny díjazása: I. díj: 300 lej/csapat II. díj: 240 lej/csapat III díj: 180 lej/csapat A közönségnek lehetõsége van az összes versenyzõ csapat közül kiválasztani az általa legjobbnak ítélt csapatot, amely 50 lej/csapat értékû közönségdíjban részesül. Szintén a közönség szavazata alapján 30 lejes egyéni díjban részesül a legjobb bemutatót tartó versenyzõ (egy személy). A verseny támogatója a 42 évvel ezelõtt végzett volt 11-es Líceum, ma Báthory István Elméleti Líceum XII. B. osztálya és két vállalkozó. A verseny szakmai támogatója: a Babeº-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Magyar Intézet.

6


A verseny szervezõi: Báthory 1970 csoport, Báthory István Elméleti Líceum és Páll Gyöngyvér tanárnõ A beadott megoldásokat és üzleti terveket a szervezõk a versenyfüzetben hozzák nyilvánosságra. A versennyel kapcsolatos további információ Páll Gyöngyvér tanárnõtõl igényelhetõ. Elérhetõsége: [email protected]; tel: 0264-430-651, 0723-853-105. Várjuk a csapatok jelentkezését! Tímár Ágnes, a Báthory István Elméleti Líceum igazgatója

Székely Imre, a BBTE Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Magyar Intézet oktatója, az Értékelõ Bizottság elnöke

Kolozsvár, 2013. január 7.

7


A mesevilág államainak együttmûködési problémái (esettanulmány) Sárkányföld, Tündérország és Törpeország a mesevilág három egyforma lakosság-számú országa. Mindhárom országban egy-egy millió lény él. Ennek ellenére, mindhárom ország különbözõ mértékû bruttó hazai termékkel (GDP) rendelkezik. A leggazdagabb ország Sárkányország, amelynek (vásárlóerõvel korrigált) GDP-je 150 milliárd fabatka, õt követi Tündérország 120 milliárd fabatkával, majd Törpeország 80 milliárd fabatkával. Mindhárom ország államháztartása GDP-jének 30%-át vonta el adók és járulékok formájában, amelybõl azonos mennyiségû és minõségû oktatási-, egészségügyi- és közszolgáltatásokat tudott megvalósítani. A bemutatott három állam kormányai abban állapodtak meg, hogy saját önálló nemzeti piacaik helyett egy közös piacot alakítanak ki. Ennek érdekében eltöröltek mindenféle vámot, amely az egymás között fennálló kereskedelmet korlátozta volna. Közös kereskedelmi szabályokat alakítottak ki, és egységesítették más mesevilágbeli államokkal fennálló vámrendszerüket. Ezeknek az intézkedéseknek a hatására a fogyasztók szabadon vásárolhattak bármelyik három országban elõállított terméket vagy szabadon igénybe vehették ezen országokban nyújtott szolgáltatásokat. A vállalatok szabadon alkalmazhattak munkaerõt bármelyik három országból. Az új rendszer arra is lehetõséget adott, hogy a vállalatok befektetéseiket nemcsak saját országukban, hanem a másik két országban is megvalósíthassák. A rendszer kialakítását követõen, a szakosodásból és a kereskedelembõl származó elõnyöket kiaknázva, mindhárom országban nõtt az életszínvonal. Hiába nõtt gyorsabban az életszínvonal a két szegényebb országban, a leggazdagabb ország továbbra is Sárkányország maradt (vásárlóerõvel korrigált GDP-je 165 milliárd fabatka lett). Tündérország GDP-je 138 milliárd fabatkára, Törpeországé pedig 100 milliárd fabatkára emelkedett. A különbségek mérséklésének ellenére Törpeország ál-

8


lamháztartási bevétele nem tette lehetõvé, hogy saját alkalmazottainak akkora bért fizessen, mint Sárkányország (vagy Tündérország). A közös munkaerõpiac kialakítása lehetõvé tette, hogy a Törpeország államháztartásából fizetett alkalmazottak (tanárok, orvosok, hadászati szakemberek stb.) kivándoroljanak. Törpeország lakosságának 3%-a Tündérországba, 7%-a pedig Sárkányországba vándorolt. A kivándorlók elsõsorban azok a korábbi alkalmazottak voltak, akik a legjobb szakembereknek számítottak és a legtöbb munkatapasztalattal rendelkeztek. A kivándorlási hullám hatására visszaesett Törpeország közszolgáltatásainak minõsége, amelyet nehezményeztek azok a törpék, akik még az országban maradtak. Törpeország kormányának küldöttei bemutatták a kialakult helyzetet Tündérországnak és Sárkányországnak, és azzal fenyegették meg partnereiket, hogy ha közösen nem találnak elfogadható megoldást a helyzet kezelésére, akkor kilépnek a közös piaci megállapodásból. Ennek hallatán a két partnerország is elkezdett gondolkodni a megoldási lehetõségeken. A három ország kormányának képviselõi azt a döntést hozták, hogy több független tanácsadó testülettõl is véleményt kérnek a megoldási alternatívákat illetõen. A tanácsadó testületek, a megközelítõleg 2000 karakterbõl álló megoldási javaslataikat és a jelentkezési lapjukat 2013. február 18-ig nyújthatják be a [email protected] elektronikus postacímen. Az elektronikusan elküldött anyagot nyomtatott formában is le kell adni a Báthory István Elméleti Líceum titkárságán a fenti határidõig. * A megadott jelentkezési határidõig a megmérettetésre 9 csapat jelentkezett. A III. gazdasági esettanulmány verseny elsõ fordulójának értékelési szempontjai a következõk: 1. Probléma azonosítása – max. 2,5 pont - a vállalat reális problémáinak felismerése 2. Strukturált, megalapozott elemzés – max. 3,5 pont - az adott csapat milyen mértékben képes logikai sémára építeni

9


az elemzését, gazdasági nyelvezet használatával, illetve gazdasági adatok-számítások felhasználásával 3. Megoldási javaslatok – 4 pont - reális, megfelelõ érvekkel megalapozott kifejtés Összesen a maximálisan elérhetõ pontszám: 10 pont. Az elsõ forduló értékelését a következõ összetételû bizottság végzi: 1. Imecs Veronika, közgazdász 2. Káptalan Jenõ, vállalkozó 3. Lãpuºan Éva, közgazdász 4. Mezei Magda, közgazdász 5. Ördög Béla, közgazdász, Szabadság szerkesztõje 6. Páll Gyöngyvér, szaktanár 7. Szász Levente, a BBTE szaktanára 8. Székely Imre, a BBTE szaktanára, az értékelõ bizottság elnöke 9. Székely Tibor, vállalkozó 10. Timár Ágnes, iskolaigazgató 11. Valkai Ferenc, vállalkozó Az esettanulmány versenyének menedzsere, levezetõje dr. Káptalan Erna, a Báthory István Elmélet Líceum aligazgatónõje. A verseny második fordulójának értékelési szempontjai a következõk: I. rész: Az írott üzleti terv értékelése: – 6 pont Az üzleti terv struktúrája, realitása és megvalósíthatósága: 1. az üzleti tervben szerepelnie kell: – 1 pont - a tervezett vállalkozást azonosító adatoknak - a vállalkozás tevékenysége(i)nek - a vállalkozás indításának motivációja (miért azon a területen szeretnének vállalkozni a vállalkozók?) 2. marketing terv: – 1,25 pont - piaci információk ismerete, termék vagy szolgáltatás jellemzõinek bemutatása, célcsoportok azonosítása, versenytársak feltérképezése, piacra való belépés stratégiája, árpolitika 3. mûködési keretek: – 1,25 pont - a vállalkozás mûködésének infrastruktúrája, személyzeti keretek, beszállítók és fizetési feltételek

10


4. pénzügyi terv értékelése – 1,5 pont - gazdasági költségek számítása (fix- és változó költségek azonosítása), árbevétel becslése, mûködési eredményszámítás, cash-flow kimutatás 5. Az üzleti terv formai feltételeinek való megfelelés: – 1 pont - terjedelem, nyelvezet és nyelvhelyesség, formázás, külalak II. rész: Az üzleti terv bemutatójának értékelése: – 3 pont 1. A bemutató értékelése: – 2 pont - a verbális és nonverbális kommunikációs készség, a bemutató meggyõzõereje, a csapattagok magabiztossága, a releváns információk bemutatása, a csapatmunka mértéke 2. A feltett kérdésekre adott válaszok: – 1 pont - a csapattagok helyzetjelenléte, saját álláspont megvédése A maximálisan elérhetõ összpontszám: 10 pont (9 pont + 1 pont hivatalból). A második forduló értékelését a következõ összetételû bizottság végzi: 1. Imecs Veronika, közgazdász 2. Káptalan Jenõ, vállalkozó 3. Lãpuºan Éva, közgazdász 4. Mezei Magda, közgazdász 5. Ördög Béla, közgazdász, Szabadság szerkesztõje 6. Páll Gyöngyvér, szaktanár 7. Szász Levente, a BBTE szaktanára 8. Székely Imre, a BBTE szaktanára, az értékelõ bizottság elnöke 9. Székely Tibor, vállalkozó 10. Timár Ágnes, iskolaigazgató 11. Valkai Ferenc, vállalkozó Székely Imre az értékelõ bizottság elnöke

11


Az esettanulmány kidolgozása 1. Tanácsadó testület: Brockerek – Ferencz Krisztina, Kovács Andrea, Kelemen Evelin; Apáczai Csere János Elméleti Líceum A BROCKEREK tanácsadó testülete számos gyûlés lebonyolítása után elfogadható megoldásokat talált Törpeország válságos helyzetének javítására. Elõször is tanulmányozzuk az ország jelenlegi helyzetét. A három ország szövetséget kötött, melynek következtében minden vámot eltöröltek, közös kereskedelmi szabályokat léptettek életbe. Törpeország helyzete mégsem változott, továbbra is hátrányban maradt a másik két országhoz képest. Legjobb szakemberei kivándoroltak és közszolgáltatásainak minõsége jelentõsen csökkent. A három ország kiutat keres a helyzet megoldására, amennyiben nem akarja Törpeország kilépését a szövetségbõl. A bekövetkezett válság legfõbb oka a lakosság kivándorlása, melynek következtében az ország munkaerõpiacán a kereslet-kínálat viszonya megváltozott: a munkaerõ iránti kereslet megnõtt, míg a kínálat csökkent. Ez azt jelenti, hogy az országban nincs megfelelõ munkaerõ: a legjobb szakemberek kivándoroltak a fejlettebb országokba. A hazai munkára való ösztönzés céljából, Törpeországnak meg kellene növelnie a minimálbért. Ez magasabb életszínvonalat jelentene, valamint az elsõ lépcsõfokot képezné Törpeország felzárkózásában a szövetségesek szintjéhez. Ehhez viszont pénzbeli hozzájárulásra is szükség van. Törpeország hiteleket vehetne fel a szövetségesektõl, valamint vissza nem térítendõ pénzügyi forrásokat, támogatásokat szerezhetne. Pályázatokat célozhatna meg, a kisvállalatok támogatásának érdekében. A kisvállalatok alkalmazottaik számának és teljesítményük függvényében kapnának meg egy adott pénzösszeget minden negyedévben, ugyanis a bérnövelés sem lenne hatékony, amennyiben a teljesítmény stagnálna. Az ország teljesítményét mindenféle szempontból meg kell megnövelni. Továbbá Törpeországnak nagyobb hangsúlyt kellene fektetnie az oktatás színvonalának emelésére. Ehhez komoly vizsgák, és a hangsúlyt

12


a gyakorlatra fektetõ képzések bevezetése szükséges. Hosszú távon fontos az, hogy megfelelõ értékrendet alakítsanak ki a fiatalokban, hogy a becsületes munka iránti tiszteletre neveljék õket. Ugyanakkor fontos, hogy alapvetõ gazdasági ismereteket sajátítsanak el, tanulják meg ésszerûen használni a pénzüket, és fejlesszék vállalkozói készségeiket. A kiemelkedõ képességû fiataloknak az oktatási intézmények megfelelõ képzési lehetõségeket, illetve munkahelyet kellene biztosítsanak, ahol az eredményeiknek megfelelõ elismerésben részesüljenek, meggátolva így a kivándorlást. A probléma megoldására visszatérve, lássuk a további lehetõségeket. Az életszínvonal növelésében fontos szerepet játszik az ipar. Az ipar fejlesztése nagy részben befolyásolja azt, hogy az ország fel tudja-e venni a versenyt a többi állammal vagy sem. Törpeország fejlettsége összefügg iparának versenyképességével is. Fontos az, hogy egy ország olyan termékeket gyártson. amelyek versenyképesek, eladhatók a külföldi piacon is. A legfejlettebb országok termelési technológiáira vonatkozó licencek megszerzése a hazai termékek minõségének növekedéséhez vezethet. A jó minõség következtében a hazai termékek iránti kereslet növekedésnek indul, aminek köszönhetõen az importált termékmennyiséget az exportmennyiség alá sikerülhet csökkenteni. A termékek import-exportjának szempontjából fontos megvizsgálnunk, mi a helyzet a mezõgazdasággal. Az ország adottságaitól függõen, hangsúlyt lehetne fektetni a hazai mezõgazdaság fellendítésére. Támogatni kellene a mezõgazdászokat, úgy pénzügyileg, mint jogilag. Bíztatni kellene õket külföldi pályázatok elnyerésére, melyekbõl fejlett mezõgazdasági gépeket tudnának beszerezni, így megkönnyítve saját munkájukat. Jogi szempontból pedig biztosítani kellene számukra a piacra való bejutást, így hazai termékek váltanák fel az importtermékeket Törpeország áruházainak polcain. Törvényt kellene alkotni, mely szerint elsõbbséget élveznének a hazai mezõgazdászok, mint beszállítók, ami az áruházak ellátását illeti az élelmiszerek terén. Amennyiben a pénzügyi keret még megengedi, csökkenteni kellene az alapélelmiszerekre számolt áfát. Szintén az ország adottságaira hivatkozunk, amikor azt mondjuk, hogy ki kellene használni Törpeország turisztikai látványosságait. A turizmus fejlesztésébe fektetett pénzösszegek hamar megtérülnének, és az

13


ország újabb bevételekre tehetne szert. Ahhoz, hogy turistákat vonzzon az ország, elõször is fontos az, hogy fejlett infrastruktúrával rendelkezzen. Amennyiben ez hiányos, Törpeországnak ki kell használnia a támogatásokat, és autópályákat kell létesítenie, valamint a nehezen megközelíthetõ látványosságaihoz vezetõ aszfaltozott utakat létrehoznia. Ide tartozik az is, hogy az országnak mennyire fejlettek a szolgáltatásai (szállodák, éttermek, üdülõhelyek, közszállítás stb.). Szolgáltatásai minõségének növelése érdekében a következõ intézkedéseket hozhatná: komoly minõségi szabványok bevezetése az élelmiszerekre és higiéniára vonatkozóan, az alkalmazottak jobb kiképzésben, udvariasságra való nevelésében. Ha már ezek megvannak, fontos részlet lehet a turisták eligazítására vonatkozóan az info cornerek létesítése a nagyobb városok forgalmasabb részeiben. Újabb lehetõséget jelentene a befektetések, befektetõk ösztönzése. A vállalatok és a kutatóközpontok együttmûködésének elõsegítésével szép eredményt lehetne elérni. Törpeország kedvezményekben részesíthetné a kisvállalatokat, vámkedvezményeket biztosíthatna, amennyiben olyan országokba exportálnak, amelyek nem tagjai a szövetségnek. A vállalatok állami támogatásokban is részesülhetnének, amennyiben frissen végzett szakembereket alkalmaznak. Ezek lennének azon megoldások, amelyeket a BROCKEREK tanácsadó testülete talált Törpeország helyzetének javítására. Amennyiben a szövetségesek támogatásával az ország kellõ komolysággal fog hozzá a problémák megoldásához, a fenti lehetséges megoldások alkalmazásával, sikerülhet elõrelendíteni gazdaságát olyannyira, hogy sikerül felzárkóznia a többi ország szintjére, és nem lesz szükség a szövetség felbontására. 2. Tanácsadó testület: Lumper – Kundi Zoltán, Mózes Balázs, Bíró Botond; Apáczai Csere János Elméleti Líceum Törpeországnak ugyanaz a problémája van, ami sok más, hasonló helyzetbe került, való világbeli országnak az elsõdleges problémája: ez a „brain drain” vagy más néven agyelszívás. Az a lényege, hogy hiányzik

14


a magasan képzett munkaerõ, vagy ha van is, az sem a megfelelõ minõségû. És mivel romlik az egészségügy, a tanügy, meg egyéb közszolgáltatások, ezért romlik az életszínvonal, és még jobban nõ az emigráció, fõleg az értelmiségi rétegben. És ez így folytatódik, amíg, mondhatni, szinte senki nem marad az országban. Ezért pótolni kell a kivándorolt munkaerõt. Elsõsorban a tanügyet kell fellendíteni, fõleg a felsõoktatást. Meg kell növelni az egyetemi alkalmazottak, tanárok fizetését, így ezek nem fognak kivándorolni, sõt akár vissza is térhet egy részük. Több támogatott helyet kell meghirdetni, növelni az ösztöndíjakat, új egyetemeket létrehozni, mind állami pénzeken. És ami nagyon fontos: más, a szövetségen kívüli, elmaradottabb országokból fogadni diákokat, mind az ösztöndíjas, mind a fizetõs helyekre. Mivel ezek elmaradottabb országokból jönnek, egyrészt nem akarnak majd visszamenni, mert az életszínvonal Törpeországban még mindig nagyobb, mint a saját országukban, valamint az egyetemi évek során integrálódnak a törpék társadalmába: letelepednek, munkát vállalnak, családot alapítanak, és így nem akarnak majd elmenni sem Tündér-, sem Sárkányországba. Túlságosan megszokják az itteni életet ahhoz, hogy továbbálljanak. Betöltik annak a kivándorolt 10%-nyi lakosság helyét, de mivel itt tanultak, a munka minõsége nem lesz rosszabb. Nõ a közszolgáltatások minõsége, nõ az életszínvonal, elégedettebbek lesznek a polgárok. A munkahelyek száma nem fog csökkenni, nem veszíti el egy törpe sem a munkahelyét, mert a bevándorlást szabályozni lehet az egyetemi helyek csökkentésével, és nem foglalnák el csak a felszabadult munkahelyeket. Nem jönnének munkanélküliek, nyugdíjasok, senki aki az állam pénzén élne, mert nem adnának letelepedési engedélyt, vízumot is csak annak aki tanulni, vagy dolgozni jönne Törpeországba, és így egy idõ után mind adózó polgárokká válnának. A tandíjakból visszatérül a kiadások egy része, fellendül a gazdaság, betelnek az üres állások, és néhány éven belül az életszínvonal a másik két ország szintjére emelkedik. Az ország elégedett lesz.

15


3. Tanácsadó testület: TEM – Tasnádi Márta, Tóth Evelyn, Dezméri Tünde; Apáczai Csere János Elméleti Líceum Sárkányföld, Tündérország és Törpeország a mesevilág három egyforma lakosú országa. Az országok bruttó hazai termékének mértéke különbözõ, azonban az adók és a járulékok azonosak mindhárom országban. Hiába lendült fel a kereskedelem a három országban amiatt, hogy törölték a vámokat, az országok között különbségek vannak bevételeik, valamint az életszínvonal szempontjából. Mivel Törpeország szegényebb, mint Sárkányföld és Tündérország, nincs lehetõsége arra, hogy a szakképzett alkalmazottainak ugyanakkora bért biztosítson, mint partnerországai. Emiatt kivándorlási hullám következett be, ami maga után vonta a minõségi munkaerõ csökkenését is, tekintve, hogy a legjobb szakemberek vándoroltak ki, egy jobb fizetés reményében. Ezen probléma következtében visszaesett Törpeország közszolgáltatásainak minõsége, amely újabb nehézséget jelentett az országban maradottaknak. Ezért Törpeország úgy döntött, hogy felbontja a partnerkapcsolatot Sárkányfölddel és Tündérországgal, ha közösen nem találnak megoldást problémáikra. Törpeország egyik fõ problémája az, hogy nem fektet nagy hangsúlyt a hazai termelésre, és az országon belül a hazai termékek iránti kereslet alacsony. Ennek a problémának a megoldása érdekében iparát és mezõgazdaságát fejlesztenie kell, ami lehetõséget nyújt az olcsóbb, hazai nyersanyag és energiaformák megszerzésére. Ez a megoldás a termelõ és az állam számára is elõnyös, a költségcsökkentés és bevétel növelése szempontjából. Ezenkívül az adót egyensúlyban kell tartani az életszínvonallal, annak érdekében, hogy ösztönözzék azokat a termelõket, akik hazai termékeket szeretnének gyártani, illetve forgalmazni. Amíg az adó nagyon magas, a termelõ számára nem éri meg a komolyabb befektetés, mert így az nem térülne meg. Törpeországnak nagy hangsúlyt kell fektetnie az exportra, a termékek promoválására és a minõségjavításra. Ennek elérése érdekében a termékeit Sárkányföldön és Tündérországban, különbözõ vásárok, kiál-

16


lítások, vagy különbözõ eseményeken való részvétele által ismertetheti, és ösztönözheti az export- tevékenységet adókedvezményekkel. Emellett, megfelelõ csomagolás, minõség kialakítása, valamint a termékek többnyelvû ismertetése ajánlott, annak érdekében, hogy megfeleljen a fogyasztó és a szövetség elvárásainak. Az emberek mentalitásán is javítania kell Törpeországnak. Ez a darabbér, és teljesítményfüggõ bérezés bevezetése által valósítható meg, ami ösztönözné az alkalmazottakat. Hatékonyabb motivációs stratégiákat kell kidolgozni annak érdekében, hogy az alkalmazottak ne érezzék tehernek a munkájukat. Ilyen például: •o lyan munkalégkör kialakítása, amelyben értékelik a munkát (dicséret, kitüntetések, díjak, diplomák) • munkaruhára kitûzött jelek (pl. a hónap alkalmazottja) • konstruktív karriervégek kialakítása (egy bizonyos szakmán belül eljutni a legmagasabb pozícióba) • a munkafeladatok változatossá tétele úgy, hogy az alkalmazott teljes potenciálja érvényesüljön •b iztosítani a vállalaton belüli versengést, hogy elõsegítse a szakmai fejlõdést és a vállalaton belüli együttmûködést • eltörölni a munkakörülményekre vonatkozó szervezési, bürokratikus korlátokat Ezek az intézkedések az „agyelszívást” is csökkenthetik. A mûszaki fellendítéssel együtt Törpeországnak a munkagépek, technológiák mûszaki színvonalát kellene növelnie a kutatási-fejlesztési tevékenységek ösztönzésével, a tudomány vívmányait kellene promoválja az idõsebb korosztály körében is, hogy felzárkózhassanak a fiatalabb alkalmazottak színvonalára, és érvényesíthessék munkatapasztalatukat. A technológia fejlesztésébe való befektetés azért elõnyös, mert hosszú távon megtérül, és lehetõségeket ad a termékek és az egész tevékenység minõségének javítására. Emellett Törpeországnak az állami bevételeit kell növelnie annak érdekében, hogy az alkalmazottaknak szánt béreket megnövelhesse. Mindez úgy valósulhatna meg, ha például Törpeországban a jövedelem és profitadó mértéke arányosan növekedne a bevételek, illetve a nyere-

17


ség mértékével. Ugyanakkor a luxusadók megnövelése is besegíthet az állam bevételeinek növelésébe. A hazai gazdaság fellendítésére egy újabb megoldás lehetnene franchise vállalatok nyitása, amelyek megkönnyítik és ösztönzik a vállalkozások beindítását, csökkentik a kockázatokat, mert a vevõkör biztosított a technológiával együtt, a termékimázs kialakította piacon. A franchise vállalatok indítását és mûködését a franchise-átadó szabja meg, így megkönnyíti az indulást. Az üzleti életben való sikeresség érdekében Törpeország vállalatai a vevõi elégedettséget kell elõtérbe helyezzék, ugyanakkor a konkurenciát nyomon kell követniük, és a versenyelõnyhöz vezetõ lehetõségeket ki kell aknázniuk. E néhány ötlet elõsegíthetné Törpeország felzárkózását a partnerei színvonalára és meggátolhatná a szövetség feloszlását. 4. Tanácsadó testület: Alpik csoport Báthory István Elméleti Líceum Sárkányföld, Tündérország és Törpeország lakossága egy-egy millió lény. Sárkányország 150 milliárd fabatkával, Tündérország 120 milliárd fabatkával, és Törpeország 80 milliárd fabatkával rendelkezett. A három állam kormánya eldöntötte, hogy egy közös piacot hoznak létre. Ennek érdekében eltörölték a vámokat, és közös kereskedelmi szabályokban állapodtak meg: a fogyasztók szabadon vásárolhatták meg a mindhárom ország által elõállított termékeket, igénybe vehették az itt levõ szolgáltatásokat, a vállalatok pedig szabadon alkalmazhatták a munkaerõt ezekben az országokban. A rendszer viszont nem elégítette ki mindhárom ország elvárásait: éppen ezért egy mindenkinek megfelelõ megoldásra volt szükség. A tanácsadó testület által javasolt egyik megoldás az lenne, hogy Törpeország, mivel pénzügyi problémákkal küszködik, kölcsönt vegyen fel a leggazdagabb országtól, Sárkányföldtõl, egy olyan megállapodás alapján, amelynek értelmében nem kell semmilyen kamatot, vagy egy minimális kamatot kell visszafizetnie. A kölcsön felvételével, Törpeor-

18


szág, biztosítani tudná lakosainak a nagyobb fizetést. Ez által remélhetné, hogy lakosai nem vándorolnak ki a gazdagabb országokba. Egy másik javaslat az lenne, hogy a leggazdagabb ország, Sárkányföld, egy gyárat létesítsen Törpeország területén. Így mindkét ország pénzügyi helyzete javulna. Sárkányországnak növelné a bevételét, Törpeország lakosainak pedig biztosítaná a munkalehetõséget, ezáltal is elkerülvén a lakosok elvesztését. A következõ megoldás abban állna, hogy a gazdagabb országok saját maguk képezzék az orvosokat, tanárokat, illetve a hadászati szakembereket. Ennek következtében a törpeországi, legtöbb munkatapasztalattal rendelkezõ személyek nem hagynák el országukat, mivel nem lenne a többi országban munkalehetõség. Mindezek után Törpeország színvonala fejlõdne és nõne gazdasági szempontból. Egy másik, itt született ötlet az lenne, hogy minden törpeországi kivándorló után, azon ország, amelyikbe az illetõ törpék bevándorolnak, egy bizonyos pénzösszeggel járuljon hozzá Törpeország állami bevételeihez. Így mindkét ország jól járna, mivel Törpeország az elveszített emberei után egy bizonyos pénzösszeghez juthatna, és így javíthatna kritikus helyzetén. A megfelelõ pénzösszeggel rendelkezõ ország szemszögébõl nézve pedig, a Törpeországnak kifizetett összeg tulajdonképpen befektetés lenne, mivel a bevándorolt szakemberek (azaz törpék), munkájuk által nagyobb nyereséget biztosíthatnának az adott országnak. Végül pedig a legutolsó, de ugyanakkor a legalkalmasabb ötlet Törpeország turizmusának fejlesztése volna. Ennek során a fejlett országok lényei lehetõségük szerint növelnék Törpeország bevételét. Ennek következtében Törpeország életszínvonala lényegesen emelkedne, és ezáltal javulna az ország gazdasági helyzete. 5. Tanácsadó testület: House – Andonia Péter, Horváth Szilveszter, Pop Csaba; Báthory István Elméleti Líceum Véleményünk szerint Törpeország számára az volna a legjobb megoldás, hogy országos bevételeit másféleképpen ossza el, és ha ezen a dolgon változtatna, akkor remélhetõleg észlelhetõk lennének a javulások rövid, de fõképp hosszú távon.

19


Törpeország a jövedelmét leginkább a gyerekekre és a fiatalokra, fõképp az ösztöndíjakra kellene fordítsa, akik az országnak a jövõjét jelentik. Nagyobb pénzösszeget kellene fordítsanak a nevelésre, tanulásra, mert akkor nagyobb lenne a valószínûsége annak, hogy az emberek felkészültebbek lesznek, és az iskola befejezése után egyetemre mennek. Ezzel Törpeország biztosíthatná magának a szakembereket a jövõre nézve. A nyugdíjakat nem volna ajánlott növelni, mivel nem az idõsek fogják az országot hosszú távon képviselni. A magasabb végzettségû törpéket Törpeország határain belül kellene tartani, nekik sokkal jobb munkalehetõséget biztosítani alkalmazásukkor. A fizetésüket az átlag- fizetés fölé kellene emelni, mivelhogy ezek a törpék az országért sokkal többet tesznek mint az átlagos törpék. Ezek a törpék több joggal kellene rendelkezzenek. Egy jó orvos például az ország hírnevét is jóra fordíthatja, ezért különféle ingyenes javakkal kellene rendelkezzenek. Biztosítani kellene ezeknek a törpéknek az ingyen mozit, közszállítást, a múzeumok és könyvtárak ingyenes látogatását. Rendezvényeket kellene szervezni, ahol a város, az ország híres, tanult embereit összehoznák, akik egy jó közösséget alkotnának, és jól éreznék magukat. Elõadómûvészeket kellene hozni, mert az növelné az emberek érdeklõdését, és a hasonló dolgok megnézésére nagy hangsúlyt fognak fektetni. Ugyanakkor a turisztikai célpontok és az egyéb látványosságok restaulására is hangsúlyt kellene fektetni, mert ezek szezonidõben óriási bevételt tudnának biztosítani. A tengerpart ügyének rendezése volna az egyik legfontosabb, mivel a három ország egyesülését követõen csak Törpeországnak van kijárata a tengerre, ami óriási lehetõséget, elõnyt jelent. A kikötõkben nagyobb pénzösszeget kellene kérni a szállásokért, és az áruk beviteléért az ország területére. Törpeország számára egy hangsúlyos változtatás döntõ lehet a jövõre nézve.

20


6. Tanácsadó testület: Weiss Gizi – Lengyel Anna, Kis Lukács Erika, Petrut Henrietta; Báthory István Elméleti Líceum Testületünk megvizsgálta Törpeország migrációs problémáit, és a következõ megoldási javaslattal állt elõ: meg kell állítani az emigrációt. A megoldás erre az, hogy a tündérországi és sárkányországi vállalatokat korlátozni kell a Törpeországból érkezõ munkások alkalmazásában. Ezzel a megszorítással megnehezítjük a törpék külföldi munkavállalását. Ugyanakkor az állami intézményekben dolgozó törpék munkabérét emelni kellene (5-10%-os emelés), ezáltal ösztönözve a törpéket, hogy Törpeországban maradjanak, és itt vállaljanak munkát. Másodsorban pótolni kellene az elvesztett munkaerõt. Ezt két módon lehetne megvalósítani: az elsõ módszer az volna, hogy a külföldre költözött törpéket megpróbáljuk visszacsalogatni. Ebben segítenének a megemelt fizetések. Hosszú távon pedig a munkaerõhiányt úgy lehetne megszüntetni, hogy új munkásokat képezünk. A fiatal törpéket arra kellene ösztönözni, hogy olyan foglalkozást válasszanak, amely szakterületen nagy a kereslet a munkásokra. A gazdaság hosszú távú javítása érdekében szükséges, hogy Törpeország a szövetséges országokkal egyszintû GDP-vel rendelkezzen. Gazdaságilag tehát fel kell emelkednie Tündérország és Sárkányország szintjére. Mindez lehetetlen, ha a migráció tovább folytatódik. Ennek megoldása érdekében a fent említett módszereket alkalmazhatjuk. Elsõsorban az életszínvonal javítása szükséges a kivándorlások megakadályozásában. Ennek két legfontosabb része a szolgáltatások javítása és a fizetések növelése. De mindez lehetetlen, hiszen a kivándorlások következtében Törpeország GDP-je csökken, így a fejlesztések gyakorlatilag megvalósíthatatlanná válnak. Ha mégsem növeljük az életszínvonalat, a migráció tovább folytatódik és a folyamat visszfordíthatatlanná válik. Így az egyetlen megoldás a kölcsön marad. Törpeország kölcsönt kell felvegyen a szövetséges országoktól. A kölcsön értéke nagyjából 20 milliárd fabatka kellene legyen, amelyet tíz éven belül 5%-os kamattal kellene visszafizetni. A kölcsön rövid távon fellendítené a gazdaságot, így

21


téve lehetõvé a fejlesztéseket. Törpeország gazdasága az elmúlt években fellendült. Ezt a fellendülést tovább lehetne növelni ha a környezõ államokkal (nem a szövetségesekkel) folytatott kereskedelemi kapcsolatokra nagyobb hangsúlyt fektetnének. Így a migráció megszûnne és megakadályoznánk Törpeország gazdaságának romlását. Az ország gazdasági helyzete néhány éven belül stabilizálódna, így gazdasága utolérhetné Sárkányország és Tündérország gazdaságait. 7. Tanácsadó testület: R.diusz – Balogh László Zoltán, Kiss Norbert, Csiszér András Zsolt; János Zsigmond Unitárius Kollégium

22


Tanácsadó testületünk a következõ javaslatokat fogalmazta meg a három ország gazdasági növekedésének kiegyensúlyozása végett: 1. Egykulcsú adórendszer bevezetése mindhárom országban (az adó értéke különbözik államonként): – az összjövedelem magas szintjének tartása Sárkányországban – a termelékenység növelése összhangban van a megnövelt adókulcs növelésével – Törpeországban csökkenni fog az adóteher (nagyobb munkabérek – kevesebb feketemunka és csökken a szakképzett munkaerõ kivándorlása/ezáltal az adó Törpeországban marad) – Tünderországban marad a régi adózás 2. Költségvetési javaslatok – fiskális politika Törpeországra és Tündérországra nézve: – Az állami kiadások és bevételek szabályozása – a Sárkányországban használatos modellek alkalmazása mindkét ország számára – A kormányzati fogyasztás & beruházások szigorú megversenyeztetése – a közszférában dolgozók munkabéreinek szabályozása (teljesítmény orientált bérezés) 3. Magas foglalkoztatottság és alacsony munkanélküliség elérése: – Mivel Sárkányországban nõttek az adók a fizetési szint megtartása érdekében több munkaórával érik el a termelékenység növekedését. Nehezebb lesz a munkahely váltás ezért a beruházások mértéke nem fog hasonló iramban nõni, mivel a befektetõk fõként Törpeországot, Tündér országot fogják megcélozni

23


– Az adórendszer elõnyei következtében nõnek a beruházások Törpeországban, Tündérországban, gyarapodik a szakképzetlen munkaerõt alkalmazott beruházások száma, ezáltal csökken a munkanélküliség és a kivándorlás – az új technológiák miatt a másik két országban is megnõ a munkaerõ minõsége – A fejletlenebb országokban megnõ a befektetõk száma, mert könynyebb lesz „+” bevételt elérni, és az adókedvezmény során nyereséghez jut a beruházó (mezõgazdasági területek megmûvelése – elfogadott a szakképzetlen munkaerõ is) 4. Technológiai változások és innováció elõsegítése: – Az elavult technológiákat felhasználják a fejlõdõ országokban, ezáltal a fejlett területen helyet kap a „legújabb beruházás”, szabályozva a termelékenységet, munkaerõpiacot – ennek érdekében mindhárom országban adókedvezményt biztosítana a tanács a beruházóknak (pl. a profitadóból levonható lesz a beruházásra szánt összeg) 5. Pénzügyi és valuta piac reformja Törpeországban & Tündérországban: – Stabil és alacsony szintû inflációs ráta fenntartása, a központi bank pénzügyi és kamatpolitikájának szabályozása a hitelezõk által (a hitelek nyújtása olyan esetekben, amikor üzleti tervek által a GDP növelése a cél, valamint a visszafizetések garanciabiztosak) 6. Konkrét pénzügyi projektek mûködtetése – Befektetési tõke visszafordítása a GDP különbségek minimalizálásának céljául a Marshall-terv alapján: • Új munkahelyek teremtése – „zöld” beruházások elindítása által • Minden exportra értékesített fabatkára való visszaszolgáltatás (GDP-ben szereplõ nettó export tétel növelésének céljául) • Környezetbarát beruházás és újratechnologizálás, vagy a munkaerõ továbbképzése a jövõ szakterületein • Regionális fejlesztések (hátrányos helyzetû területek megnevezése és plusz adókedvezmény a beruházásra és munkaerõre) • Infrastruktúra és közterhû költségek minõségének növelése – A projektekben szereplõ pénzösszegek maximálisan az alábbiak lehetnek:

24


• A második évben megtermelt GDP-nek a 7%-át Sárkányországból és 3%-át Tündérországból visszafordítani a Törpeországban meghirdetett projektekre – Ellenõrizni kell, hogy a pénzügyi források csakis akkor legyenek elérhetõek, ha a projekteket szabályszerûen kivitelezik, az érvényes szabályok betartásával. 8. Tanácsadó testület: B-ECONOMIX – Balogh Adrienne-Lois, Kandrai Konrád, Tolnai Csaba; Brassai Sámuel Elméleti Líceum Egy ideje a tanácsadó testületünk arról értesült, hogy Törpeország a felmerült gazdasági problémák miatt – amennyiben ezekre nem sikerül megoldást találni – ki szeretne lépni a közös piaci megállapodásból, amelyet Sárkányországgal és Tündérországgal kötött. Mint független tanácsadói testületet, a három ország kormányainak képviselõi minket is felkértek, hogy mutassunk be néhány, általunk sikeresnek talált megoldási alternatívát. Megkaptuk a mindhárom országra vonatkozó gazdasági adatokat, majd társaimmal nekiláttunk ezek kielemzéséhez. Elõször is fontosnak tartottuk a GDP fogalmának a tisztázását, hiszen a megoldás ennek alapján lelhetõ meg. Ab ruttó hazai termék (angolul gross domestic product, azaz GDP) a közgazdaságtanban egy bizonyos terület (többnyire egy ország) adott idõ alatti gazdasági termelésének a mérõszáma, valamint méri a nemzeti jövedelmet és teljesítményt is. Gyakran használják az országban élõk átlagos életszínvonalának mutatójaként az egy fõre jutó GDP-t, ami azonban túlzott leegyszerûsítésnek tekinthetõ. Az elõállított javak aszerint, hogy milyen céllal kerülnek felhasználásra, két nagy csoportba sorolhatók: f ogyasztási javakról és termelõeszközökrõl beszélhetünk. Ennek alapján a GDP-t is két összetevõre bonthatjuk: f ogyasztásra és beruházásra. Nyitott – vagyis a külfölddel kereskedelmet folytató – gazdaságban azonban bizonyos javakat (fogyasztási javakat és termelõeszközöket egyaránt) ahelyett, hogy az országban felhasználnának, exportálnak más országokba; a belföldi fo-

25


gyasztás és beruházás egy része pedig más országokban elõállított, azazimportált javakból származik. Mindezek következtében a GDP kiszámítására szolgáló egyenlet ilyen alakot ölt: GDP = fogyasztás+ beruházás + export – import Viszont a közgazdászok általában szeretik szétválasztani a magán és közösségi fogyasztást. Az exportból kivonva az importot kapjuk a nettó exportot. A GDP egyenlete így: GDP = háztartások fogyasztása + kormányzati fogyasztás + beruházás + nettó export. Tehát a GDP ezekbõl áll: • Magánfogyasztás – normális körülmények között ez a legnagyobb összetevõje a GDP-nek, képviselve a háztartások költségét a gazdaságban. Példák: eledel, albérlet, ékszerek. • Állami költségvetés – kormányzati fogyasztás, a kormányzati kiadások összességét jelenti. Beleértjük a közszférában foglalkoztatottak fizetéseit, fegyverzet vásárlását stb. • Beruházások avagy befektetések – ide tartoznak a gyárakba, felszerelésekbe, leltár, és nem tartalmazza a meglévõ eszközöknek a cseréjét. Például: egy bánya építése, szoftverek beszerzése, gépek és berendezések beszerzése. • Export – ide tartozik egy ország bruttó exportja, beleértve a javakat és szolgátatásokat, amelyek más országban való fogyasztókat vesznek célba. • Import – bruttó behozatal (import). Bár a közös piaci megállapodásból adódóan Törpeország GDP-je nõtt a legtöbbet (20 milliárd fabatka), mégis kicsi a másik két tagállaméhoz viszonyítva. Mivel a fogyasztók és vállalkozók bármely tagállamban vásárolhattak és alkalmazhattak munkaerõt, ezért a fejlettebb ország Törpeország olcsó munkaerõpiacát kihasználva épült, így az infláció is nõtt, a pénz egyre inkább értékét vesztette. Törpeország alacsony államháztartási bevétele miatt az állami alkalmazottak kivándoroltak, így szakképzett munkások nélkül hagyva az országot. Mivel a legjobbak már nem álltak rendelkezésére az országnak, ezért az ott maradt munkaerõt kellett felhasználniuk, amely sem szakképzett, sem hatékony nem volt, így a szolgáltatások minõsége is jelentõsen leromlott.

26


Ahogyan az elõbb megvizsgáltuk a GDP összetevõit, nyilvánvalóvá vált, hogy változtatások szükségesek minden kategóriánál. Nyilván, hogy a törpeországbeliek adócsökkentést szeretnének, ám így csökkenne az állam bevétele. Ezért szükséges olyan alternatívák keresése, amelyek növelik az állami bevételt (csökkentik az állami költségvetést), valamint hatékonyabbá, produktívabbá tenni az állami intézményeket. Célszerû befektetésekkel forradalmasítani kell az állami intézmények mûködését. Ilyen célszerû befektetésnek tekinthetjük az elektronizálást, vagy olyan software-ek, programok felvásárlását, amelyek segítik az alkalmazottak által elvégzett munkát. A humán erõforrás csökkentésével az intézmények kevesebb pénzt adnak majd ki, viszont meg kell oldani az ezután bekövetkezendõ munkanélküliség problémáját is. Ezt az állam azáltal tehetné meg, hogy kedvezményeket biztosít azon vállalkozóknak és/vagy befektetõknek, akik alkalmazottaikat ebbõl a kategóriából választják (konvencióval alkalmaznak). Támogatásnak számít az, ha például egy ilyen kategóriából való alkalmazottnak az állam fizeti a nettó minimálbérét egy évig, azon feltétellel, hogy a kérdéses személyt a vállalat, cég, köteles három évig alkalmazottainak sorában tartani, és amennyiben elbocsátja ezt az alkalmazottat, köteles az állami támogatás visszafizetésére. Ez a támogatás ésszerû és hasznos mindenkinek, a munkáltatónak, munkásnak és az államnak is. Figyelembe véve a termelõk fontosságát, szükséges ezek támogatása az állam részérõl. Tanácsadó testületünk véleménye alapján, egy megoldás lehet: a vállalkozók segítése azáltal, hogy a jövedelembõl visszaforgatott pénz 75%-át az állam adómentesítse. Ezáltal a vállalkozók több pénzt fektetnének be újra, ami a vállalatok fejlõdését jelenti, így a termékek és szolgáltatások automatikusan javulnának. A vállalatok bõvítése több alkalmazottat igényelne, így még inkább csökkenne a munkanélküliek száma. A mezõgazdasági termelõk körében hatalmas segítség lenne a kis kamatú, hosszú távú kölcsön 1-2%-os elõleggel, hogy el tudják indítani a vállalkozásukat. A megfelelõ körülmények biztosítása alapvetõen fontos. A termés értékesítésének érdekében olyan piacot kell létrehozni, ahol minimális költségekkel, megfelelõ

27


módon értékesíteni tudják azt: a kistermelõk a végfogyasztók felé, a bevásárlóközpontok és a nyersanyag-feldolgozók felé. Másfelõl az áfa csökkentésével nõne a vásárlási erõ, így serkenne a belföldi termelés, hogy lépést tarthasson az ország igényeivel. Csökkenteni lehetne a jövedelmi adót, ami az üzemanyagot illeti, így az olcsulna. A termés és termékek szállítása kevesebbe kerülne, így még jobb áron kerülhetnének piacra. Annak érdekében, hogy az import csökkenjen, serkenteni kell a hazai iparágakat is. Ha az ország üzemei megtermelik azokat az árukat, amelyeket korábban importáltak a lakosságnak, akkor kevesebbe kerülnek a termékek és szolgáltatások, az emberek érdeklõdni fognak a hazai termékek iránt, amit nyilván jóval kevesebbért vásárolnak meg, több pénzük marad, mást is megengedhetnek már maguknak, ezáltal nõ az életszínvonal, valamint nõ az áruforgalom is. Ez azzal magyarázható, hogy a vásárlóerõ egyenesen arányos az életszínvonallal. Egy jó megoldás az, ha az ipari ágon befektetõknek adókedvezményt biztosít az állam: az elsõ három évben a visszafektetett jövedelmet 100%-ban adómentesítené. Az elõzõleg említett módon fõleg azon vállalkozókat kell támogatni, akik olyan iparágakat lendítenek fel, amelyek addig nem voltak aktívak Törpeországban. Az ország fejlõdésében sokat jelentenek az úthálózatok minõségei. Azért, hogy az államnak ne kerüljön elviselhetetlenül sokba, a következõket lehet tenni: az állam biztosítja a földterületet, és a szóban forgó cég felépíti saját költségén az autópályát, és egy évtizedig adminisztrálhatja, beszedheti az útadót (magán és közszféra közötti partnerség). A turizmus fellendítése is fontos, ki kell használni az ország területi és történelmi adottságait. Mivel a másik két tagállam is segíteni szeretne, javasoljuk, hogy a törpeországi exportáru számára biztosítsanak piacot. Másfelõl közös pénzalapból támogassák Törpeországot, hosszú lejáratú hitellel, hogy meg tudják majd valósítani mindazt, amit javasoltunk. Reméljük, hogy ha nem is az összes, de jó néhány a javaslataink közül sikeresnek bizonyul majd, és egyensúlyt teremt majd.

28


9. Tanácsadó testület: Üzlettársak – Al-Kassas Arouba Naoumi, Fogarasi Tünde-Tímea, Nagy Krisztina Erika; János Zsigmond Unitárius Kollégium Az Üzlettársak tanácsadó testület tanulmányozta a mesevilág államainak helyzetét, amelyet alapjában véve a három állam kormányainak új intézkedései eredményeztek. A három állam kormányainak megállapodása értelmében saját önálló nemzeti piacok helyett egy közös piacot alakítottak ki közös kereskedelmi szabályokkal, eltörölték a vámot, az általános jólét növelését célozták meg, de mindezen intézkedések a közszolgáltatások minõségének visszaesését eredményezte Törpeországban.

A vásárlóerõvel korrigált GDP változása az új rendszer kialakítását követõen Az Üzlettársak tanácsadó testület az alábbi javaslatokat fogalmazta meg Törpeország, Tündérország és Sárkányország között fennálló problémák megoldására: 1. Olyan közös pénzalap létrehozása a három ország között, amelynek célja azon intézkedések támogatása, amelyek révén Törpeország kijuthat oktatási-, egészségügyi- és közszolgáltatási nehézségeibõl. A közös pénzalap létrehozását tekintve az a javaslat, hogy az új

29


rendszer kialakítását követõen az országonkénti GDP növekedés adott százalékát ne adókra és járulékokra fordítsák: – Sárkányország: 4,5 milliárd fabatka [15 milliárd (GDP növekedése) * 30%] – Tündérország: 3,6 milliárd fabatka [18 milliárd (GDP növekedése) * 20%] – Törpeország: 2 milliárd fabatka [20 milliárd (GDP növekedése) * 10%] A közös pénzalap összege 10,1 milliárd fabatka lenne. 2. A fentiekben számított közös pénzalap összegének 80%-ból (8,08 milliárd) egyrészt a kivándorolt, jól képzett és tapasztalt szakembereket kellene „visszacsalni” külföldrõl (Sárkányországból és Tündérországból) megfelelõ bérezés és munkafeltételek biztosításával, ezáltal enyhítve Törpeország lakosságának a feszültségeit, másrészt az oktatás minõségét megjavítani, ami a feltétele a felnövekvõ jó szakember-generáció megteremtésének. 3. A közös pénzalap 20%-ból (2,02 milliárd) finanszírozni kellene egy gazdasági kutató csoportot – akár a három országból verbuvált szakembereket –, amelynek feladata lenne a jelenlegi helyzet megismétlésének elkerülése, kivédése, fokozott figyelmet irányítva a három ország közszolgáltatásainak minõségére. 4. A szolgáltatók finanszírozására olyan fizetési rendszereket kell kialakítani, melyek révén elõmozdítható a hatékonyság, a minõség és a termelékenység. 5. Fontos a mezõgazdaság és az élelmiszeripar fellendítése Törpeországban, mivel az ezen iparágakon belül elõállított termékekre állandó a kereslet, illetve az állam a termelés során bevételhez jut, ugyanakkor munkalehetõségeket teremt a lakosság számára. A közös pénzalap megoszlása

30


A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején A verseny második fordulójában a versenyzõ csapatoknak A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején címmel önálló üzleti tervet kell bemutatniuk (nyomtatott formában és PowerPoint-bemutatóval), 10 perces idõ keretben, amelyet rangos zsûri értékel. Az alábbiakban az üzleti tervek rövidített változatát közöljük egyrészt terjedelmi okok miatt, másrészt pedig a tervekben szereplõ táblázatok sokféle változata és sokszínûsége miatt úgy döntöttünk, hogy e kiadvány egységessége érdekében mellõzzük a táblázatok egy részének közlését, de azokat természetesen a zsûri figyelembe veszi az értékelésnél. Üzleti tervezés és finanszírozás megújuló gazdasági környezetben – EMERALD Kft. Brockerek – Ferencz Krisztina, Kovács Andrea, Kelemen Evelin; Apáczai Csere János Elméleti Líceum I. Összefoglaló Vállalatunk tea gyártásával és forgalmazásával foglalkozik, célja egészségesebb életvitel ösztönzése a fiatalok és idõsek körében egyaránt. Cégünk filozófiája a minõség biztosításán alapszik, mindezt elérhetõ áron. Gyártási technológiáinkat lehetõség szerint fejlesztjük, vállalatunk jelenleg a legújabb gépezetekkel rendelkezik. Utóbbi éveinkben a nettó profit növekedését értük el. Jelen üzleti terv megírását hitelfelvételi kérelem ösztönözte, mivel e módon vállalatunk felújíthatja autóparkját és az önerõbõl megoldott kiszállítás költségeit csökkentheti. II. A vállalkozás leírása 2.1. A vállalkozás alapadatai • önálló magáncég, saját tõke: 19 776 447 RON • tulajdonosok: Kelemen Evelin – 40%, Gábos Etelka – 30 %, Madru Krakkai Timea – 30%.

31


• t örvényes képviselõ: Ferencz Krisztina •v állalat neve, adatai: SC EMERALD SRL. Párizs utca, 119. szám, 400500, Kolozsvár, RO • szaküzleteink: Kolozsvár, I. C. Brãtianu utca 45. szám; Csíkszereda, Tavasz utca 8. szám; Segesvár, Petõfi utca 127. szám; Brassó, Kosztolányi Dezsõ út 5. szám. • a vállalat fõ tevékenysége: teakészítés; melléktevékenysége: teafüvek forgalmazása más vállalatoknak • elérhetõségek: Tel./Fax: 0264-367590, e-mail: emerald@vipmail. hu, honlap: www.emerald.ro, postacím: Párizs utca, 119. szám, 400500, Kolozsvár. 2.2. A vállalkozás története Vállalatunk 20 éve foglalkozik teagyártással. 1991-ben alakult, családi vállalkozásként. Küldetése: egészségesebb életmód kialakítása a társadalomban, és a tea népszerûsítése hazánkban. Cégfilozófiánk: a minõség elsõdleges Vállalatunk magas minõségû termékeket bocsájt a piacra. Különleges gondot fordítunk termékeink minõségi ellenõrzésére, és a legújabb technológiák kifejlesztésére, melyek biztosítsák a minõség növekedését. A vállalkozás 1991 óta, mindenkori elképzeléseink szerint, gyors fejlõdésben van. Elsõ évben telephelyet létesítettünk a város központjában. Két év alatt 30%-os profitot sikerült elérnünk termékeink eladásából. Hat évvel késõbb a vállalat telephelyet alapított Csíkszeredában, majd 2001 illetve 2008-ban Segesváron és Brassóban egyaránt. 2009-ben szállítási problémáink adódtak, melyek következtében bankhitelhez folyamodtunk. A jövõre nézve szintén ez a célunk, hogy a szállítási eszközeinket le tudjuk cserélni, így kevesebb költséggel járna az önerõböl megoldott kiszállítás. Ezen üzleti terv pályázatok elnyerése szándékából írodott, mely segítségével egy jelentõs pénzösszeghez jutva, szállítási eszközeinket fogjuk kicserélni 2.3. Helyzetelemzés A vállalat jelenlegi helyzetének bemutatását SWOT elemzés formájában mellékeltük. (1. melléklet)

32


III. Termékek és szolgáltatások Teáink fõ tulajdonsága a kiváló minõség, emellett a gyógynövények felhasználásának köszönhetõen számos egészségmegõrzõ hatásuk van. Termékeink: fekete teák: 4 típus, mindenik frissítõ hatással rendelkezik; aromás fekete teak; zöld teák: különbözõ ízesítéssel, frissítõ hatást nyújtanak; fehér tea; sárga tea; gyümölcsteák; gyógyteák. Specialitásaink közé tartozik a Strong Morning. (2. melléklet). Ez egy erõs fekete tea, legyõzi a fáradt szellemet, intenzív rumos ízzel. Öszszetevõi: fekete tea, kókuszreszelék, szamóca, vérnarancs, bogáncsvirág. Ezenkívül még 13 különbözõ ízesítésû fekete teát gyártunk, nem beszélve a többi öt kategórián belüli ízeinkrõl. Természetes összetevõiknek köszönhetõen, termékeink elõnyben részesülnek a piacon megjelenõ vetélytársakkal szemben. Ugyancsak különböznek termékeink más, piacra dobott teáktól abban, hogy az általunk nyújtott csomagolás vonzóbb, biztonságosabb és újrahasznosítható. IV. Marketing terv 4.1. Ágazati áttekintés A serkentõk piacán jelentõs növekedés észlelhetõ az utóbbi idõben, így a teafogyasztásban is. Átlagosan a fogyasztók 70%-a vásárol teát több alkalommal egy hónapban, ami jelentõs arány hazánkban. Az utóbbi években megfigyelhetõvé vált, hogy a teafogyasztó társadalom fiatalodni kezdett. Ezalatt az értendõ, hogy az egyetemisták között (leginkább lányok) egyre többen fogyasztanak serkentõ hatású teákat. Ennek is köszönhetõ az, hogy elsõdleges célpiacunk a fiatalok társasága. A teagyártás technológiája ütemesen fejlõdik, mint napjainkban bármilyen iparág. Egyre fejlettebb feldolgozó gépek segítségével állíthatók elõ minõségi teák, így vállalatunk is az eddigi legfejletteb gépekkel és motivált személyzettel rendelkezik. Hazánk éghajlati jellemzõi nem különösebben megfelelõek a teanövények termesztésére, de ezt a problémát az alapanyagok importja oldja meg, és eddig ez a megoldás kifizetõdõnek bizonyult. Ezen anyagok feldolgozási módja minimális mértékben szennyezi a levegõt, és az elõírásoknak teljes mértékben megfelel.

33


2011-ben mérsékelt növekedés volt tapasztalható a romániai teaértékesítés terén, annak ellenére, hogy csökkent a vásáróerõ. A romániaiak mindinkább felismerik a teák, mint természetes anyagok gyógyító hatását. Legkedveltebb reggeli italok közé tartozik a fekete, a zöld és a gyümölcstea. 4.2. Piaci szegmentáció Az elsõdleges célcsoportunk demográfiai jellemzõi: - 20–30 év közötti fiatalok, leginkább nõk - egyetemisták és fiatal alkalmazottak - anyagi helyzet: összes társadalmi kategória, átlagos jövedelemmel rendelkezõk - teavásárlásra fordított átlagköltség: 40lej/hónap - hetente egyszer vásárolnak teát, de gyakori egyszerre többféle tea vásárlása

Az elsõdleges célcsoport pszichológiai jellemzõi Az egyetemisták sok stressznek vannak kitéve. Nagy részük bent-lakásban vagy albérletben él, próbálnak saját lábukon megállni. Saját magukat eltartják, fõznek, vásárolnak. Vásárlási döntésüket megfontoltabban hozzák meg, de úgy gondolom, hogy a minõség és a márka is közrejátszik jelentõs mértékben a döntéshozatalban, ugyanis ez a generáció igencsak törekszik egy minõségi életvitel kialakítására, úgy az élelmiszerek terén, mint bármely más fogyasztási cikk esetében. Másodlagos célpiac: az idõsebbek, legfõképpen a nyugdíjasokból áll, ugyanis õk azok, akiknek többsége rengeteg szabad idejét kényelmesen, a karosszékben hátradõlve teázással tölti el, akár magányosan, akár mások társaságában. Ugyanakkor õk azok, akik napi gyógyszeres kezeléseiket kiegészítik vagy helyettesítik különbözõ gyógyteákkal.

34


4.3. A versenytársak vizsgálata Vállalatunknak két nagy vetélytársa van a teagyártás terén: a Celmar és a Teekane. A Celmar szintén plikkes teákat kínál, alacsonyabb áron. Negatívumai közé tartozik, hogy messzemenõen alacsonyabb minõségûek a termékei, de ugyanakkor kielégítõek az átlagos anyagi lehetõségekkel rendelkezõ fogyasztók számára. Ez a probléma javítható intenzív marketingtevékenység gyakorlásával és idõnkénti promóciók beiktatásával. A Teekane elõnyei közé tartozik a sokéves tapasztalat az iparág terén, és a már kialakult, viszonylag jó hírnév. Gyártási technológiáink fejlesztése segíthetne felülkerekedni a versenytársainkon, és a kiváló minõség folytonos biztosítása ugyanezt eredményezné. Vetélytársaink célcsoportjainak vásárlási szokásai a szuper- és hipermarketekhez köthetõ, ahová rendszeresen szoktak járni. Ennek köszönhetõ, hogy versenytársaink stratégiája az alacsony ár és egy átlagos minõségi szint biztosítása. Vetélytársaink nem ragadják meg különösebben a médiát reklámtevékenység lebonyolítására, ami gyenge pont számukra, de az eladási helyszínen idõnként termékkóstolási lehetõséget biztosítanak. A biztonságos csomagolásra fektetett viszonylag kevés hangsúly hátránynak számít ezen vállalatok mûködésében, viszont ez a tényezõ a mi vállalatunk erõsségei közé sorolható. Versenytársaink szintén Indiából, Kínából, Angliából, idõközönként Japánból importálják a teagyártáshoz szükséges alapanyagokat, nyersanyagokat, de hátrányaik a gyártási és csomagolási technológiáikból adódnak. 4.4. Marketing-mix a). Promóció - on-line hirdetéssel a saját honlapunkon foglalkozunk, amelyen megtalálható a termékválasztékunk, minden termék gyógyhatása, serkentõ hatása, minden héten új jelmondat hûséges látogatóink és a teafogyasztók számára, tanácsok mindenkinek szakembereinktõl - szórólapokat osztogatunk szaküzleteinkben - kéthetente hirdetünk a Erdélyi Egészséges Életmód hetilapban

35


- televíziós emlékeztetõ és idõnként tájékoztató reklámokra folytonos elõfizetés - nagy bevásárlóközpontokban termékbemutatókkal egybekötött termékkóstolási akciók - eladásösztönzõ akciók (“egyet fizetsz, kettõt kapsz”; +100 g, ugyanolyan áron) b). Disztribúció - vállalatunk termékeinek kiszállítását szaküzleteinkbe önerõbõl oldjuk meg - kereskedelmi hálózatainkon kívül on-line bemutatóüzlettel is rendelkezünk c). Ár - árképzésünk költségalapú és versenytársaink áraihoz igazodó, ugyanakkor árdifferenciálást alkalmazunk a célcsoportoktól függõen - árengedményeink vannak promóciós kampányaink keretén belül és a hûségkártyával rendelkezõk számára - a másodlagos célcsoport nagyon árérzékeny, ezért próbálunk elvárásaiknak megfelelni, viszont ebbõl a szempontból az elsõdleges célcsoport stabilabbnak bizonyul, hiszen a fiatalabbak nem érzékelik a kisebb árnövekedéseket - áraink (3. melléklet) tükrözik termékeink minõségét, a minõséget is belefoglaltuk árainkba d). Termékek, szolgáltatások Teáink besorolhatók a serkentõk csoportjába, de ugyanakkor lazító és gyógyhatásuk van. Termékcsoportjaink az érettség fokát már elérték, ezért célunk ezt az állapotot meg is õrizni.Vállalatunk más, különlegesebbnél különlegesebb, ízek kifejlesztésén munkálkodik, hogy a kellõ változatosságot megtartva megõrizze klienseit. Alkalmazott termék – piac stratégiák: termékeinket folyamatosan fejlesztjük, próbáljuk fenntartani termékeink változatosságát, szükség esetén termékeket vonunk ki a piacról, annak érdekében, hogy újakat hozhassunk be, így fenntartva vásárlóink érdeklõdését ezek iránt. V. Mûködési terv 5.1. Fejlesztési elemzés Termékeink gyártására a legkorszerûbb technológiákat alkalmaz-

36


zuk, és ahogy újabbakat fejlesztenek ki igyekszünk céltartalékjainkat ezek megvásárlására fordítani, ugyanis a magas minõség biztosítása számunkra a legfontosabb. 5.2. Gyártási terv Vállalatunknak három fõ külföldi beszállítója van: az elsõ az angliai Greys Tea nevû cég, amely a tea alapanyagainak gyártása mellett teát is gyárt, de a nyersanyagokat viszonylag olcsó áron exportálja; a második jelentõs beszállítónk az indiai Godrej Tea, ahonnan a gyógyteák és a zöldteák alapanyagait szállítjuk; a harmadik pedig a hazai Pickwick. Ez utóbbi a legolcsóbb, viszont a választék jóval kisebb, mint a külföldi beszállítók esetében. A legolcsóbb az indiai ügyfél, az angliai nyersanyagok megfelelõ árúak, viszont tõlük igényeljük a legtöbb árut. Gyárunk a Cut, Tear and Curl (megtörés, tépés, sodrás) technológiát alkalmazza (részletesebben a 4. mellékletben), amely annak tulajdonítható, hogy nagyrészben filteres teákat gyártunk. Hagyományos eljárást csak az ömlesztett kiszerelásû gyógyteák esetében használunk. Vállalatunk megfelel az ISO 14001:2005 valamint az ISO 9001:2008 -as szabványoknak. VI. Vezetõségi és szervezeti felépítés 6.1.Vezetõség, tisztségviselõk A vállalkozás tulajdonosai: Kelemen Evelin – 40%, Gábos Etelka – 30%, Madru Timea – 30%. Vállalatunk vezérigazgatója Ferencz Krisztina, aki törvényesen képviseli vállalatunkat.Vállalati szerkezetünk az 5. mellékletben tekinthetõ meg. 6.2. Személyzeti politika és stratégia A személyzet alkalmazását a HR iroda szakemberei végzik. A munkahelyre pályázók elektronikus formátumban nyújthatják be a CV-ket és szándéknyilatkozatukat. Az elõválogatás után következik az interjúvolás, majd a 3 hónapos próbaidõre való alkalmazás. A sikeres próbaidõ után következik a meghatározatlan idõre szóló munkaszerzõdés megkötése. A személyzet motiválásának érdekében minden hónapban kiválasztjuk a hónap alkalmazottját, aki nyilvános dicséretben részesül, valamint kisebb ajándékcsomagot kap vállalatunk termékeibõl.

37


VII. Pénzügyi terv Eredménykimutatás a 2012-es évre

Bruttó profit = V – Ch = 87 500 000 – 60 607 200 = 26 892 800 RON Nettó profit = 26 892 800 – (26 892 800 – 4 033 920) = 22 858 800 RON Jövedelmezõségi küszöb: minimum 3 213 617 termék eladása szükséges ebben az évben (547 467,33 RON) ahhoz, hogy költségeink megtérüljenek. Számításaink a 6. mellékletben. A 2012-es évi mérleg megtekinthetõ a 7. mellékletben. Beruházás: a felvett hitel 2 szállítóeszköz megvásárlására költendõ, amelyeknek összértéke 5 000 000 RON. A szállítóeszközök amortizációs táblázata a 8. mellékletben tekinthetõ meg. VIII. Likviditási mutatók Globális likviditási ráta = forgó eszközök/rövid lejáratú kötelezettségek = 10 000 000/5 100 00 = 1,96 >1, nem áll fenn a fizetésképtelenség veszélye. Azonnali likviditási ráta = (forgó eszközök-készletek-követelések)/ rövid lejáratú kötelezettségek = 1 000 000/5 100 000 = 0,19 1. Fizetõképességi mutatók Befektetett eszközök fedezeti rátája = aktívák/rövid lejáratú hitelek = 19 600 000/5 000 000 = 3,92 Saját tõke fedezeti rátája = 6kötelezettségek/saját tõke = 10 000 000/ 9 500 000 = 1,06 Eladósodási ráta = kötelezettségek/6eszközök = 51,53% . Ez az érték megfelelõ, ugyanis 100% alatti. Pénzügyi biztonsági mutató = saját tõke – (hosszú lejáratú bankhi-

38


tel+ rövid lejáratú bankhitel) = 9 500 000/10 100 000 = 0,94 < 1. 2. Jövedelmezõségi mutatók Profitráta = (nettó eredmény/üzleti forgalom)*100 = (22 858 800/85 000 000)*100 = 26,89% 3. Más mutatók Forgóeszközök forgási sebessége = (forgóeszközök/forgalom)*365 = (10 000 000/85 000 000)*365 = 40,15 nap Készletek forgási sebessége = készletek/forgalom*365 = (6 900 000/85.000.000)*365 = 29,63nap 4. Elõrejelzések

Következtetések Számításainkból kitûnik, hogy vállalatunk képes lesz eleget tenni pénzügyi kötelezettségeinek, és a beruházást a kiszállítás hatékonyságának növelésére fogja fordítani. Ez hozzájárul majd tevékenységünk minõségi színvonalának növekedéséhez. További célkitûzéseink közé tartozik a piaci pozíció és a vállalati imázs megerõsítése, a technológiai fejlõdéséhez való folyamatos felzárkózás, valamint a lefedetlen piaci rések azonosítása, fõleg a gyógyteák esetében. Ugyanakkor igyekszünk egyéb jövedelemforrások kiaknázására is, például konferenciatermünk bérbeadása eseményszervezésre, illetve egészségügyi tanácsadás magánszemélyek számára. MELLÉKLETEK (a csapat összesen 9 mellékletet csatolt) 1. melléklet: SWOT elemzés Erõsségek (Strengths) · Meglévõ, pozitív cég image i F ejlett technológia i Innovatívitás i Gyakori motivációs technikák alkalmazása az alkalzamottakkal szemben

39


i Fiatal, kezdeményezõképes vezetõség Gyengeségek (Weaknesses) · Erõforráshiány i K öltséges fejlesztési jellemzõk i Tapasztalathiány az alkalmazottak körében Lehetõségek (Opportunities) · Termékskála bõvítés i Ú jabb kirendeltségek létesítése i T ovábbi célcsoportok feltérképezése i K ülföldi piacra való belépés Veszélyek (Threats) · Erõsödõ vetélytársak i Erõsödõ válságjelek i H elyettesítõ termékek jelenléte a piacon i Változó fogyasztói igények 6. melléklet: Fedezetszámítás p=17 RON Q=5 000 000 VC=16 709 200 AVC=16 709 200/5 000 000=3,34 RON FC=43 898 000 RON AFC=43 898 000/5 000 000=8,79 RON BEQ=FC/P-AVC=43 989 000/17-3,34=43 898 000/13,66=3 213 616,4 db BES=FC/PM=43 898 000/80,35=547 467,33 RON PM=p-AVC/p*100=13,65/17*100=80,35 Üzleti terv – LUMPETROL Lumper – Kundi Zoltán, Mózes Balázs, Bíró Botond; Apáczai Csere János Elméleti Líceum Vezetõi összefoglaló A SC Lumpetrol SRL-t 2013. március 10.-én alapította meg három társtulajdonos. A vállalkozás célja alacsonyabb áron biztosítani üzemanyagot a lakosság számára, az egyre növekvõ olajárak mellett, az által,

40


hogy a benzinkút teljesen automatizálva van. Cégünk fõbb beszállítója a Rompetrol csoporthoz tartozó Petromidia Navodari CT, mely több belföldi benzinkúthálózatnak biztosít üzemanyagot. Elsõ kutunkat Szászfenesen (Floresti) szeretnénk megépíteni, a Kolozsvárról kivezetõ út jobb oldalán. Ezt úgy szeretnénk elérni, hogy három, utcafronttal rendelkezõ telket vásárolunk meg, és ezek helyére építjük meg benzinkutunkat. Ha cégünk nyereséges és igényt látunk rá, vállalkozásunkat további kutakkal bõvítjük. A vállalkozás általános bemutatása •m ûködési forma: korlátolt felelõsségû társaság, önálló cég • tulajdonosok: Kundi Zoltán, Mózes Balázs, Bíró Botond. • t örvényes képviselõ: Kundi Zoltán. • a cég székhelye: str. N. Brâncuºi, nr. 227., Cluj-Napoca, Cluj • bejegyezve: 2 013. március 10. • a vállalkozás fõ tevékenysége: üzemanyag-értékesítés • a vállalkozás melléktevékenységei: autómosás • e lérhetõségek: tel.: 0745 123 456, tel./fax: 0264 123 456, www.lumpetrol.com; [email protected] www.facebook.com/lumpetrol str. N. Brâncuºi, nr. 227., Cluj-Napoca, Cluj • könyvvezetés: Halmágyi Szidónia • j ogi képviselet: Dr. Steuerné Pálffy Johanna Marketingterv Ágazati áttekintés Az olajipar, megjelenése óta, az egyik legnagyobb iparág. A gépkocsik megjelenése óta mindenkit foglalkoztat az olaj ára, fõleg napjainkban: a kõolajkészletek fogynak ki, gazdasági válság van, az olaj ára egyre csak növekszik, és az egyszerû ember egyre nehezebben tudja megvenni a közlekedéshez szükséges üzemanyagot. Természetesen a kõolajtermékeknek nem csak fogyasztási ára növekedett, hanem a nagykereskedelmi ára is. Így, aki nem a saját maga által kitermelt termékeket forgalmaz, annak a beszállítási ár is megnõtt. A mai társadalomban szinte mindenkinek van autója: fiatalok, idõsek, családosok, egyedülállók, nõk, férfiak, sok családban akár kettõ vagy több személygépkocsi is van, és nekik mind szükségük van benzinre vagy gázolajra, minél egyszerûb-

41


ben és minél olcsóbban. A modern technológiai vívmányok megengedik sok minden automatizálását, a mi esetünkben azt, hogy a benzinkút személyzetét teljesen helyettesítsük készpénzt és bankkártyát elfogadó automatákkal. Az elmúlt tíz évben sok elõírást vezettek be egy benzinkút megépítésére, különbözõ környezetvédelmi, tûzbiztonsági elõírásokat. A piacra való belépés nem okozhat gondot, hiszen mi ugyanazt a minõséget biztosítjuk alacsonyabb áron. Termékek, szolgáltatások • Lump 95 - benzin •L ump Premium E plus - benzin •L ump Diesel - gázolaj •L ump Super Euro Diesel - gázolaj • Külsõ autómosás • Kávé-, üdítõ- és szendvicsautomata Piaci szegmentáció A célcsoport demográfiai jellemzõi: - életkor: 18–90 év - jövedelem: 900-2 500 RON / hónap - Kolozsváron vagy környékén lakik - nem: férfi/nõ - családos/egyedülálló - átlagban 50-200 RON értékben vásárol A célcsoport pszichológiai jellemzõi: - nem túlságosan konzervatív gondolkodású - a célcsoport vásárlási döntéseit legjobban befolyásoló tényezõ a termék ára - egyszerû, gyors tankolást kedvelõ személy -10%-át tudnánk megszerezni fél éven belül, 30%-át öt éven belül Versenytársak vizsgálata A fõbb versenytársak, Petrom, Rompetrol, OMV, MOL, LUKoil mind ugyanazt a minõségû terméket, némelyikük ugyanattól a beszállítótól veszi termékeit: ugyanazt mint a Lumpetrol.Ugyanakkor a Lumpetrol, a személyzet hiányából kifolyólag, olcsóbban tudja adni ugyanazt a minõséget. A konkurens cégek célcsoportja szinte egyezik a Lumpetroléval, viszont az alacsony árakat, gyorsaságot, egyszerûséget kedvelõ vásárlók

42


a mi termékeinket fogják vásárolni. Hátrányunk lehet, hogy a fennebb említett cégekkel szemben, a kis kávézó, üzleti részleget (hel, VIVA, stb.), mi automatákkal próbáljuk pótolni. Szászfenes nagyon jó hely egy benzinkút építéséhez, ugyanis nagyon sokan járnak be Kolozsvárra munkába, iskolába Jára (Iara) és Bánffyhunyad (Huedin) felõl, és hajlamosabbak hazafelé menet tankolni, mintsem a reggeli sietségben. Ugyanakkor az E60-as európai út mellett van, ezért nagy tehergépkocsi-forgalomra is számíthatunk. A Kolozsvárról kivezetõ út jobb oldalán benzinkút a Calea Floreºti-en van – az OMV kút – , de az csak a központ felöl jövõknek esik útba, és a Lónába letérõ út elõtt egy van Rompetrol kút is, de mivel úgyis útba esik, és az áraink is mindig alacsonyabbak, a tankolás gyorsabb, nagy részük a Lumpetrolnál fog megállni tankolni. Marketing mix Elsõsorban a médián keresztül szeretnénk berobbanni a köztudatba, hiszen országunkban nincs más automatizált benzinkút, ezáltal Sir Richard Branson-féle „ingyen reklámot” kapunk, interjúkat adunk helyi lapokba, helyi rádiókba, így jobban megismertetjük cégünket a lehetséges fogyasztókkal. Megnyitásunk elõtt és után még egy hónapig masszív reklámkampányt folytatunk a SC Alex Publicitate SRL által: útszéli bannerek, helyi rádióreklámok, flyerek, minden lehetséges módon, mert ha az elsõ hónapban bekerülünk a köztudatba, sokan hozzánk szoknak. Áraink mindig olcsóbbak lesznek a konkurens cégekénél, ugyanakkor ugyanazt a minõséget biztosítjuk. Az olaj árának ingadozásától függetlenül, nálunk mindig egy kicsit olcsóbb lesz az üzemanyag. Vezetõség Kundi Zoltán – vezérigazgató, fõ beruházó, társtulajdonos, a Royal Dutch Shell vezetõségének korábbi tagja, úgy döntött saját vállalkozásba kezd Mózes Balázs – társtulajdonos, nemzetközi ingatlanmágnás Bíró Botond – társtulajdonos, több kõolaj-kitermelõ és építkezési cégnek volt a közel-keleti összekötõje, korábban dolgozott Fahd Haririval, most úgy döntött saját benzinkutat nyit könyvvezetés: Halmágyi Szidónia jogi képviselet: Dr. Steuerné Pálffy Johanna

43


Pénzügyi terv Beruházás A beruházás értéke összesen 1 245 400 euró, amibõl 30%, azaz 373 620 euró saját forrás (65% – Kundi Zoltán, 20% – Mózes Balázs, 15% – Bíró Botond) és 70%, azaz 871 780 euró, euróalapú bankkölcsön, amelyet 10 évre veszünk fel, 7%-os kamattal, és amelyekért a három befektetõ külföldi és belföldi ingatlanokkal garantál (40% – Kundi Zoltán, 30% – Bíró Botond, 30% – Mózes Balázs), tehát az összberuházás aránya: 47,5% (591 565 euró) – Kundi Zoltán, 27% (336 258 euró) – Mózes Balázs és 25,5% (317 577 euró) – Bíró Botond. Induló költségek Becslések alapján:

44


Havi költségek Elõnyünkre válik a személyzet hiánya, ugyanis ha kutanként 3 pénztáros dolgozik 3 váltásban, egy átlag 1000-1200 lej / hó-s nettó fizetéssel, és minden alkalmazott után fizetett adóval és biztosítással az kutanként akár 20 000 lej plusz kiadás havonta. Napi 300-500, 25 l-es tankolásra nézve, a 4 db. 20 000 l-es tartályt 8 naponta kéne újratölteni (havi 4 x 4 újratöltés).

Havi bevételek A konkurens cégek átlagban 8–10%-os árréssel adják az üzemanyagot, amibõl 1,5-2% a személyzet fizetése, így mi, ugyanakkora profittal, 1,5%-al olcsóbban tudjuk adni, ami literenként 0,10–0,15 Ron, ami egy 25 literes tankolás esetén 2,5–4 lejes különbség.

45


Profit

Nullszaldó (megtérülési küszöbérték): napi 98, átlag 25 l-es tankolás. A befektetés teljes összege kevesebb, mint 9 év alatt térül meg. Az Antique Cafe Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. üzleti terve TEM – Tasnádi Márta, Tóth Evelyn, Dezméri Tünde; Apáczai Csere János Elméleti Líceum I. Vezetõi összefoglaló Ez az üzleti terv az Antique Cafe Kft-t, és annak megalakulását hivatott bemutatni. Vállalatunk tulajdonképpen egy közös vállalkozás, mivel mi hárman terveztük és valósítottuk meg. Vállalatunk 2013 februárjában indult. Ötletünk lényege az volt, hogy indítsunk egy olyan kávézót, amilyen még nem volt Kolozsváron, és amely népszerû legyen mind a fiatalok, mind az idõsebbek körében is. Sikerült megtaláltunk egy olyan helyet, ahol minden megvolt, amire szükségünk volt: egy közepes méretû helyiség, benne antik bútorokkal és berendezéssel. Úgy gondoljuk, hogy Kolozsvár egy egészen forgalmas negyedében kaptuk meg kis kávézónk helyszínét, ahol valóra válthatjuk álmunkat, ötleteinket, és véghezvihetjük terveinket és célkitûzéseinket. Kávézónk egy elõtérbõl, egy nem dohányzó, valamint egy dohányzó terembõl, és egy hangulatos teraszból áll. Mi is, mint minden vállalkozó, arra törekszünk, hogy sikeres legyen

46


vállalatunk. Ennek érdekében a mi kávézónk eltér a hagyományostól abban, hogy boltunkban egyben szendvics, saláta és sütemény is található. Emiatt, a szezonális problémák kiküszöböléséért, a meleg teák, kávék és egyéb italok mellé hûsítõ italokat is kínálunk. II. A vállalkozás általános bemutatása 1.) A vállalkozás alapadatai A vállalat teljes neve: ANTIQUE CAFE Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.; rövid név: ANTIQUE CAFE Kft. Székhely: Kolozsvár, str. Moþilor nr. 4. Adószám: 10472940-2-65 Telefonszám: 074 293 840 E-mail: [email protected] Weboldal: www.AntiqueCafe.com Számlavezetõ bank: BRD Számlaszám: 312************** Alaptõke: 50 000 lej Tevékenység kezdete: 2013. február 2.) A társaság mûködése és irányítása Az Antique Cafe Korlátolt Felelõsségû Társaságot a cégtulajdonos irányítja. Vállalkozásunk a vendéglátóiparban kíván, versenyelõnyeit kihasználva, jövedelmezõ üzleti tevékenységet folytatni. A társaság tevékenysége a törvényes elõírásoknak megfelelõen történik. Mûködésének idõtartama meghatározatlan, a Cégjegyzékbe való beiktatástól kezdõdõen. A társaság könyvviteli nyilvántartása a törvényes elõírások szerint történik. A tagok egyenlõ jogokkal és kötelezettségekkel rendelkeznek a társaság képviseletét illetõen. A gazdasági-pénzügyi év minden év január elsejével kezdõdik és december 31-én ér véget. Az elsõ pénzügyi év a cég megalapításának dátumával kezdõdik. A havi bevételek 45%-át, a társaság beleegyezésével szétosztják az üzlettársak között, személyes költségeik fedezésére. A társaság jövedelmének hányada a törzstõke részarányának megfelelõen osztódik el az üzlettársak között. A társaság a román törvények szerint fog mûködni.

47


3.) A vállalkozás története Az újonnan induló vállalatunk üzleti tervének megírását azt ösztönözte, hogy hitelre volt szükségünk a vállalat elindításához. Ahhoz, hogy a vállalatunk sikeresen beinduljon és betörjön a piacra, egy nagyobb összegre volt szükségünk céljaink megvalósításához. Nyitóünnepségünk alkalmával biztosak vagyunk benne, hogy egy bizalmas vásárlói körünk fog kialakulni, és folyamatosan visszatérõ vendégeink lesznek: emiatt a vállalatunk sikeresen beindulhat, és sikeresen fog mûködni a jövõben is. III. MARKETINGTERV 1.) Ágazati áttekintés Vállalatunk a vendéglátóiparba igyekszik betörni, emiatt figyelmünket teljesen erre összpontosítottuk. Elsõdleges célunk vendégeink elvárásainak és igényeinek teljes kielégítése. Mivel az országot gazdasági válság sújtotta, minden szolgáltatás/vendéglátóiparban dolgozó vállalatnak csökkent a vásárlói köre, ezért igyekszünk, hogy áraink ne haladják meg az átlagot, és minden vásárlónk számára megfelelõ és megengedhetõ legyen. Szembe kell néznünk az újonnan induló vállalatok piacra való belépésének nehézségeivel is. Úgy gondoljuk, hogyha egyszer az emberek igénybe veszik és megtapasztalják majd a szolgáltatásainkat, könnyebb lesz belépnünk a piacra és legyõznünk vetélytársainkat. Ebben segítségünkre lesznek a különbözõ marketingstratégiák. 2.) Piaci szegmentáció A vállalkozás kft formájában mûködõ, átvett vállalkozás, melynek célja elsõsorban a környéken lakóknak egy kellemes hely biztosítása és elvárásaik teljes kielégítése. Tehát a vendéglátóipar területén kívánja kielégíteni a fogyasztói igényeket, szükségleteket. a.) A célcsoport demográfiai jellemzõi: - környéken lakók - korlátlan korosztály - átlagkeresetûek - civilizált fogyasztói kör

48


b.) A célcsoport pszichológiai jellemzõi: - a hagyományokat és az antikvitást kedvelõk és tisztelõk - tisztaságot és kitûnõ szolgáltatást igénylõk Megkülönböztetõ elõny: nem található a környéken/városban hasonló kávézó Vevõk számára megkülönböztetõ elõny: egyedi, minõségi szolgáltatás 3.) Versenytársak vizsgálata Legerõsebb versenytársak: • Corso Café & Bistro Erõsségek: - régebbi a vállalkozásuk és emiatt több a vásárlójuk; - ismertebb a vállalatuk, már van egy piaci imázsuk Gyengeségeik: - hiányos a marketing- és reklámtevékenységük - áraik kb. 20%-al magasabbak a mi árainknál •A rt Club Erõsségek: - vállalatimázsuk hasonló a miénkhez - érdekes események székhelye - központi székhellyel rendelkezik, és emiatt könnyen megközelíthetõ Gyengeségek: - szûk helyiség Az Antique Café versenyelõnye lehet: az egyedi környezet, az erõteljes népszerûsítés (szórólap, plakátok, rádió- és internetreklám), on-line asztalfoglalási lehetõség, havonta, egy munkanapon ingyenes fogyasztás IV. Mûködési terv 1.) Fejlesztési elemzés A vállalatunk tevékenységéhez megfelelõ engedélyekkel rendelkezik (a SANEPID által megadott közegészségügyi engedéllyel, tûzoltósági és rendõrségi engedéllyel, hatósági elõírásoknak megfelel). A konyhai berendezések (hûtõk, sütõk, mikrohullámsütõk, tûzhelyek, edények, evõeszközök és egyéb konyhai eszközök) megfelelnek az elõírásoknak, praktikusak és könnyen tisztíthatóak.

49


A kávézónkban a berendezés (polcok, asztalok, ülõalkalmatosságok, pult, tükrök és egyéb dekorációs eszközök) is megfelel az elõírásoknak, biztonságos és kényelmes. A halkan szóló, kellemes dallamok teljes nyugalmat és jó közérzetet biztosítanak vendégeink számára. Mivel fenntartjuk klientúránk megválogatási jogát, biztosíthatjuk vendégeinket a teljes biztonságról és kellemes idõtöltésrõl. V. Vezetõségi és szervezeti felépítés 1.) Vezetõség, tisztségviselõk Az Antique Cafe Kft. vezetõségének tagjai a vállalkozás tevékenységi körének megfelelõ szakemberek. • Tasnádi Márta, vendéglátó-ipari szakember. • Dezméri Tünde, pénzügyi igazgató. • Tóth Evelyn, marketingmenedzser. 2.) Személyzeti politika és stratégia Fõ célunk a megfelelõ szolgáltatások biztosítása, és a vendégeink teljes megelégedettsége. Ezeket a szempontokat figyelembe vettük az alkalmazottak kiválasztásában. Fõbb szempontjaink: megfelelõ képzettség, magatartás és megjelenés. Ezeken kívül az alkalmazottainknak azonosulniuk kell a vállalatunk céljaival és küldetésével. Mivel vállalatunk még kezdõ fázisban van, minimális számú alkalmazottakra – 1 szakács, 2 pincér, 1 könyvelõ, 1 beszerzõ – van szükségünk ahhoz, hogy vállalatunk megfelelõen mûködjön a továbbiakban is. Az alkalmazottak toborzása hirdetéseken és a munkaerõ-elosztó hivatalon keresztül fog történni. VI. Pénzügyi terv 4.1. Mutatók Likviditási mutatók (lásd a következõ oldalon): 4.2. Hitel A vállalatunk hitelt igényelt 20 000 lej értékben. Ezt az összeget beruházási célból vesszük fel, a kávéház kialakítása és berendezése céljából.A terveink szerint a hitelt szeretnénk 12 hónap alatt visszafizetni. 4.3. Induló költségeink • a már meglévõ kávéház felújítása és egyes bútorok/berendezések kicserélése

50


• nyersanyagok megvásárlása • a vállalat bemutatásához használt eszközök (reklámok, újsághirdetések, szórólapok stb.) • a nyitóünnepség megszervezéséhez szükséges költségek VII. Következtetések, célok Kitûztük célként azt, hogy a vendégeinket meg kell gyõznünk arról, hogy ha vendéglátóhelyre mennek, hozzánk jöjjenek. Ennek érdekében tervezzük újsághirdetések feladását, megjelenését különbözõ programmagazinokban. A minõség folyamatos ellenõrzésével, javításával úgy gondoljuk, elérhetjük céljainkat.

51


A csapat 8 mellékletet csatolt, közte pénzügyi számításokat, szervezeti organigramot, szórólapjuk mintáját, beszállítók listáját, fényképet a tervezett bútorzatról. E mellékeletkbõl 3-at választottunk közlésre: 1. Költségvetés

Profit: 2012: 30 170 2013: 24 370 2014: 27 560 2015: 27 680 2016: 30 050

52


2. Cash Flow

Üzleti terv – Kárpátia House – Andonia Péter, Horváth Szilveszter, Pop Csaba; Báthory István Elméleti Líceum I. Ö sszefoglaló A Kárpátia szórakozóhelyet azért szeretnénk megnyitni, hogy lehetõséget biztosítsunk Kolozsvár – e szép történelmi város – lakóinak arra, hogy kikapcsolódjanak, szórakozzanak. Itt minden ember egyenlõ, min-

53


denki egyaránt el van fogadva, egyaránt szórakozhat. A vendégek legmagasabb elvárásait is kielégítjük. Éppen ezért megkérjük a vendégeket, hogy távozás elõtt értékeljék a helységet. Nálunk minden 10-essel osztályozható. Csak a minõség számít. II. A terv kidolgozásának indoklása Célunk, hogy a város lakói és a turisták számára egy európai szintû szórakozó helyet biztosítsunk, amely miatt bármikor visszatérnek Kolozsvárra. Egyúttal nemcsak a mi hírnevünket, hanem magának a városnak a hírnevét is feltûntetjük Európa térképén. III. A vállalat adatai Név: Kárpátia Jogi forma: Korlátolt felelõsségû társaság Iparág: Vendéglátó ipar Bejegyzésének idõpontja: 2013.03.18. Székhely: Kolozsvár, Dávid Ferenc ú. 42. Telefon: 0748657182, email cím: [email protected], weboldal: www.karpatia.org A cég tulajdonosa: Andonia Péter A cég hivatalos képviselõje: Pop Csaba-Attila Könyvelõ: Horváth Szilveszter Jogi képviselõ: Dávid Ferenc IV. A vállalat termékeinek, szolgáltatásainak bemutatása Árak: Ö=önköltségi ár (RON) Á=eladási ár (RON) Italok J & B (50 ml) Ö=5 Á=11 JOHNNIE WALKER BLACK LABEL (50 ml) Ö =10 Á=15 COINTREAU (60 ml) Ö=12 Á=16 RAMAZOTTI AMARO (50 ml) Ö =9 Á=13 VODKA ABSOLUT (100 ml) Ö =7 Á=12 SMIRNOFF ICE (50 ml) Ö=9 Á=15 Üdítõk Coca Cola (300 ml) Ö =4 Á=6 Fanta (300 ml) Ö=3 Á=5 Pepsi (300 ml) Ö =3 Á=5

54


Sprite (300 ml) Ö =3 Á=5 7 UP (300 ml) Ö=2.5 Á=5 Prigat (250 ml) Ö =4 Á=7 Nestea (300 ml) Ö =2.5 Á=5 Sörök Ursus (350 ml) Ö =2 Á=5 Golden Brau (350 ml) Ö =3 Á=5 Tuborg (350 ml) Ö =3 Á=5 Bergenbier (350 ml) Ö =4 Á=6 Burger (350 ml) Ö=3 Á=5 Heineken (350 ml) Ö=5 Á=8 Kávék Skor (150 ml) Ö=0.4 Á=1.5 Capuccino (100 ml) Ö=1 Á=3 Frappe (150 ml) Ö =0.9 Á=2 Machiatto (135 ml) Ö =1 Á=3 Affogato (120 ml) Ö =1.2 Á=3.5 Expresso (175 ml) Ö =1 Á=3 Teák Ice Tea (250 ml) Ö=3 Á=5 Gyümölcs (200 ml) Ö=0.5 Á=2 Fekete (200 ml) Ö=0.5 Á=2 Menta (200 ml) Ö =0.5 Á=2 V. Mûszaki feltételek A helység 4 terembõl fog állni és egy raktárból. Ennek az 5 helységnek a területe 270 m². A nyári szezonban, a vállalat igényelné a helység háta mögött levõ terület kihasználását. A szóban forgó tér fedett és egész nap árnyékot biztosít. Szürkület után reflektorok segítségével lenne kivilágítva. Így biztosítanánk a vendégek szabadtéri szórakozását is. Szükség lesz 3 professzionális kávégépre és 1 mosogatógépre, 3 fürdõszoba berendezésére: 2 a vendégek számára és 1 az alkalmazottak számára, 3 hûtõszekrényre a hideg italok raktározásához, 20 asztalra, 40 székre, 1 recepciós szekrényre, 20 biliárd asztalra, 100 pohárra és egyéb apró gépezetekre.

55


VI. Befektetõk 2 Andonia Péter: 23 700 RON + 270 m helység Horváth Szilveszer: 45 000 RON + 20 asztal Pop Csaba-Attila: 45 000 RON + 100 pohár VII. Munkaerõ

VIII. Marketing 1. Piackutatás A konkurencia nagy, de mi arra törekszünk, hogy termékeinket a lehetõ legkisebb áron szerezzük be. Ennek következtében megyei szinten is a legkisebb árakkal tudunk majd dolgozni. A belsõ elrendezés alapján abban bízunk, hogy olyan hangulatot tudunk biztosítani, amely a vendégeink igényeit kielégíti; jó benyomást kelt, amelynek hatására a vendégek bárrmikor visszatérnek majd e kedvelt helyre. Mivel a helységünk a központban van a vendégek könnyen elérhetnek. A Kárpátiának a központi jellege olyan szinten is az elõnyére válik majd, hogy Kolozsvár központja az a hely, ahol nagyon sok diák (középiskolás és egyetemista), középkorú, de ugyanakkor idõs ember is megfordul. 2. A célpiac meghatározása Szolgáltatásaink bármely korosztály számára ajánlottak, mivel felméréseink alapján az derült ki, hogy egy ilyen típusú szórakozóhely látogatása nem minõsül „veszélyes” szabadidejû foglalkozásnak. Tulajdonképpen az emberek közötti kommunikációra, együttmükõdésre, sõt barátságok kötésére sarkall, illetve ezeket eredményezi. 3. Értékesítésí módszer Nagyon nagy hangsúlyt fektetünk a reklámokra. Hírdetésünket megjelentetjük a helyi újságokban, rádiókban és TV csatornákon. Ezen kívül lehetõséget adunk a fiataloknak, hogy az utcán hetente kétszer reklámpapírokat, szórólapokat osztogassanak fizetség ellenében. Ugyanakkor épületünk falára nagy reklámot és zászlókat függesztünk ki, amelyek szórakozóhelyünk megismerésében segítenek.

56


IX. Pénzügyi terv 1. Költségek a. Kezdeti kölcségek • 2 fürdõszoba berendezése – 2500 RON • 3 hûtõszekrény – 4500 RON • 20 biliárdasztal – 100 000 RON • 40 szék – 2700 RON • 1 recepciós szekrény – 1200 RON • 3 kávéfõzõ – 600 RON • 1 mosogató gép – 1600 RON • egyéb apró gépezetek/tárgyak – 600 RON Összesen: 113 700 RON b. Állandó költségek • Víz – 500 RON/hó • Áram – 800 RON/hó • Gáz – 900 RON/hó • Telefon – 99 RON/hó • Italok vásárlása – 40 000 RON/hó • Fizetések – 8700 RON/hó • Marketing – 500 RON/hó Összesen: 51499 RON/hó 2. Bevételek Ha naponta 7 óra elõtt játszanak 50 órát és 7 óra után még legalább 60 órát, és minden asztal játékosai legalább 20 RON értékben fogyasztanak italt, akkor naponta a bevétel 1400 RON az asztal bérléséért, illetve 880 RON a fogyasztasért. Ez 30 nap alatt 42 000 RON bevételt hoz az asztal bérlésébõl és 26400 RON bevételt hoz a fogyasztásért a cégnek. Ez nem csak az állandó költségeket fedi, hanem a befektetett pénzösszeg amortizációjához is hozzájárul. Ha minden a leírtak alapján fog, mûködni akkor valószínûnek tartjuk, hogy a cég az már az elsõ hónapban is sikeres lesz. A cég kimondottan versenyképes lesz. Állandó költségek: 51 499 RON Bevétel : 68 400 RON/hó Kiadás : 51 499 RON/hó Profit :16 901 RON/hó

57


Üzleti terv – Fit-GYM Weiss Gizi – Kis-Lukács Erika, Lengyel Anna, Petrut Henrietta; Báthory István Elméleti Líceum Vezetõi összefoglaló Az utóbbi években az embereknek egyre kevesebb idejük van arra, hogy saját egészségükre oldafigyeljenek. Az idõ annyira befolyása alá kerítette az egész életünket, hogy szinte nem marad egy percünk sem, arra hogy saját testünk épségére figyeljünk, ami az egészséges táplálkozás mellett a mozgást is jelenti. Ismerve ezt a helyzetet, megalapítottuk cégünket. Célunk: felhívni az emberek figyelmét az egszséges életmódra és fitness-termünk keretein belül lehetõséget biztosítani a sportolásra, testmozgásra. A vállalkozás általános bemutatása: A vállalkozás neve: Fit-GYM Mûködési forma: korlátolt felelõsségû társaság Üzlettársak: Kis-Lukács Erika, Lengyel Anna, Petrut Henrietta Vállakozás címe: Kolozsvár, Alexandru Vlãhuþã utca 40. szám Vállalkozás fõ tevékenysége: fitness-kurzusok tartása Vállalkozás melléktevékenysége: táplálkozási tanácsadás Elérhetõség: telefon: 0740123456, e-mail: [email protected] weboldal: www.fit-gym.ro Alkalmazottak: Kis-Lukács Erika – aerobic és jóga edzõ, táplálkozási tanácsadó Kiss Attila – Edzõ Lengyel Anna – Manager Petrut Henrietta – Könyvelõ Szolgáltatásaink és áraink: • Aerobic órák (edzõ vezetésével 15 fõs csoportokban) – 1 alkalom (2 óra): 10 RON • Alakformáló torna – 2 óra edzõ vezetésével: 20 RON • Személyi edzés a konditeremben (ezt fõleg azoknak ajánljuk akik még nem jártak edzõterembe, azoknak akik szeretnék tudni, hogy hogyan használják helyesen az erõgépeket, hogyan végezzék hatékonyan a gyakorlatokat): 25 RON

58


• Személyes edzésterv: 50 RON • Edzõterem használata 1 napra korlátlanul: 25 RON • Jóga órák – 15 fõs csoportban edzõ vezetésével (1 óra): 10 RON – Személyi edzõvel (1 óra): 15 RON • Hosszútávú edzésprogramok bérlettel: egy hétre 30 RON, egy hónapra 90 RON, egy évre 500 RON. Marketing terv Konkurensek vizsgálata Észrevettük, hogy a Kolozsváron levõ fitnessztermek csak elég kis része rendelkezik egyszerre erõteremmel és tart edzéseket is (pl. aerobic, zumba, jóga). Kolozsváron a Dónát negyedben van a legkevesebb fitness terem, így elõnyõsnek láttuk, hogy ott nyissunk fitnesstermet. Egy km-es körzetben mintegy 3 konkurens céget számolunk, ezek közül egy sem olyan, amely egyszerre indít fitness tanfolyamokat nõknek és férfiaknak, ugyanakkor zumba, aerobic, jóga edzéseket is tart és erõtermmel is rendlkezik. Ez a legnagyobb hátránya a konkurens cégeknek. Ezzel szemben a mi fitnessz- és erõtermünk széleskörû szolgáltatásokat nyújt. Célcsoport: 18–40 éves nõk és férfiak. Reklám: Cégünket több módszerrel is reklámozzuk. Saját weboldalt hoztunk létre, amelyen szolgáltatásinkat részletessen leírjuk, árainakat is közzé tesszük, esetleges akcióinkat is hirdetjük. Az alapítás utáni két hétben a város több pontján is szórólapokat osztogattunk. Alapítók és befektetéseik: • Kis-Lukács Erika: fitness edzõ, az épület, amelyben vállalkozásunkat indítani szeretnénk részben az õ tulajdona(1/3 rész), így ezzel az ingatlanrésszel és 5000 euróval járult hozzá a vállalkozás indításához (30,45 %-a a befektetésnek) • Lengyel Anna: Manager, hozzájárulása az épület másik 1/3-a és 25 000 euró ( 37,35 %-a a befektetésnek) • Petruþ Henrietta: Könyvelõi végzettség, a cég elindításához az épület maradék 1/3-ával és 10 000 euróval járult hozzá (32,2 %-a a befektetésnek) A vállalatunkat egy háromszintes társasházban indítjuk, amelynek minden részlege hármunk tulajdonában van. Az épület becsült értéke 250 000 euró.

59


Mûködési terv A vállalat beindítása: A 5000 euró értékben épitkezési alapanyagokat vásárolunk az épület átalakításához illetve felújításához. A munkálatokat Petruþ Henrietta befektõ egyik ismerõsének építkezési vállalatával végeztettük el hitelben, ezt 2 év leforgása alatt fizetjük ki (kb. 10 000 euró). 25 000 eurót erõgépek és fitness eszközök beszerzésére használtunk. 5000 eurót a vállakozás bejegyzésésre és egyéb költségek fizetésére fordítottunk . Havi kiadásaink: Rezsiköltségek: 2000 RON Munkabérek: egy olyan alkalmazottunk van, aki nem társtulajdonos, az õ havi fizetése 1000 RON. A társtulajdonosok alapfizetése 800 RON, ezt a bevételtõl és az illetõ cégbeli részesedésének függvényében még kiegészítjük, így átlagosan 7000 RONt adunk ki munkabérekere (ez bruttó kiadás, az adó is benne van). Reklám: 500 RON Havi bevételünk: nettó árbevételünk 9000 RON (a beindítás utáni két évben sikerült megvalósítanunk, hogy kb 90 állandó kliensünk legyen, akik valamilyen bérlettel rendelkeznek valamint havonta átlagosan 60 olyan ember jön el fitnessztermünkbe, aki nem jár majd rendszeresen). A földszintünk egy részét bérbe adjuk egy mini étteremnek, amely egészséges ételeket és italokat (pl:gyülölcslé) árusít az edzõtermünk klienseinek. Ez a cég havi 2500 RON bérleti díjat fizet. Bruttó profit: 2000 RON Profitadó: 320 RON Nettó profit: bruttó profit – profitadó: 1680 RON Várható évi profit: 20 160 RON Ez a vázlatos költségvetés arra az évre vonatkozik, amikor már kifizettük az építkezési vállalkozónak a munkát (2 év leforgása alatt a profit stabilizálódik, és ekkora a munkálatokat viszza tudtuk fizetni) így a profit egy részét a személyzet kibõvítésére és újabb gépek megvásárlására költjük. A bõvítéseket figyelembe véve a következõ években a profit növekedni fog. Minden költséget figyelembe véve, az árakat úgy szabtuk meg, hogy a cégnek legyen profitja, mindazonáltal azt is szem elõtt tartottuk, hogy a vásárló is meg legyen elégedve árainkkal.

60


Céljaink: Elsõ célunk a kliensek megszerzése. A vállalatunkat folyamatosan fejlesztjük. Néhány éven belül az épületet ki szeretnénk bõvíteni, új szolgáltatásokkal szeretnénk még vozóbbá tenni vállalatunkat, például szaunát is építenénk, hogy edzések után a kellemes kikapcsolódásra is lehetõségük nyíljon szolgáltatásainkat igénybevevõ klienseinknek. Hosszú távú céljaink között szerepel az újabb fitnessztermek nyitása a város különbözõ pontjain. Ezt azonban csak kb. 15 éven belül tudjuk majd megvalósítani. BKT Property Management – üzleti terv B-ECONOMIX – Balogh Adrienne-Lois, Kandrai Konrád, Tolnai Csaba; Brassai Sámuel Elméleti Líceum 1. A vállalkozás és általános bemutatása Vállalkozásunk elindítása elõtt, elgondolkodtunk, hogy mit lenne elõnyösebb biztosítani a társadalomnak – terméket vagy szolgáltatást áruljunk – a következõkben pedig választásunkat indokolni fogjuk és gondolatmenetünket levezetjük. Úgy véltük, a ma létezõ célpiac felmérésének alapján, hogy a legelõnyösebb ha a szolgátatás ágon helyezkedünk el, mint vállalat. De hogy érthetõ legyen választásunk, nézzük meg mit is jelent a szolgáltatás fogalma. A szolgáltatás a szükségletek kielégítése érdekében létrejött tevékenységek megnevezésének gyûjtõneve. Szolgáltatás olyan, kézzel nem fogható eredményû munkavégzés vagy jogosultság, mely annak fogadója, vagy élvezõje számára értékkel bír, szükségletet kielégítõ, de új terméket létre nem hozó tevékenység. A termelés és a szolgáltatás közti különbség a végtermék kézzel foghatóságában van. Amíg a termelés végeredménye értékesíthetõ, fizikai tárgy, eszköz, vagy energiamennyiség, addig a szolgáltatás végeredménye az ügyfél állapota, amikor a szolgáltatás teljesül. A mai gazdasági rendszerünkben, a szolgáltatások az elõnyösebb vállalkozási formák. Ez abból származik, hogy a mai gyártási folyamatok nagy erõforrásokat és kezdeti befektetéseket igényelnek. A termelés, nagy kezdeti tõkét, szakértelmet, nagy építkezési helyet (gyárak esetén), komoly, nehézkes elõ-

61


zetes terveket és nagy – a befektetésekkel ekvivalens – kockázatokkal jár. Velejárója a nem nagy, hanem óriási piaci konkurencia. Tehát bármely termelési formát választanánk vállalkozásnak – gyártás vagy mezõgazdaság – nagy elõvigyázatossággal és vesztességekre készen állva kell nekilátnunk. Míg a történelem kezdetén a munkavégzés szinte kizárólag a termékek elõállítására szorítkozott, idõvel megjelentek a szolgáltatások, és rész arányuk nõtt a gazdasági tevékenységekre fordított erõforrások és az elõállított érték szempontjából. Mára a termékek elõállítása világviszonylatban alulmaradt a szolgáltatásokéhoz képest, a fejlett országokban pedig aránya meghaladja az értéktermelés 2/3-át. A fejlett országokban a termelési terület aránya csökkenésben van és a szolgáltatások folytonos növekedésben vannak. Egy másik ok amiért szolgátatás jellegû vállalkozást indítunk, az maga a szolgáltatás elõnyei: •N yereség: pénzügyi hozadéknak kárpótolnia kell a befektetett személyes idõt és személyes pénzbefektetést: a szolgáltatások a leghamarabb visszafizetendõ és legkisebb beindulási idõvel rendelkezõ vállalkozások • Önállóság: független tevékenység: A szolgáltatás egy független terület, nem áll szoros kapcsolatban semmilyen másféle pénzügyi területtel. •K ielégítõ életstílus: személyes elégedettség Következésképpen, a szolgáltatások jelentik, vállalkozás szempontjából, a modern világ jövõjét, azt a vállalkozási formát, amely a kisebb befektetéssel, rövid idõn belül hoz profitot és ebbõl kifolyólag kisebb kockázattal jár. Ezen részletes elemzés alapján, a mi csapatunk is egy komplex szolgáltatás jellegû vállalkozási tervet dolgozott ki. Tudatosult bennünk, hogy vállalkozásunk csak is akkor lehet sikeres és eredményes, ha olyan szolgáltatást biztosítunk amelyre igény van, és ha sikerül olyan piaci rést találni, ahol viszonylag kevés a vetélytárs. Lévén, hogy országunkban is elterjedt már a nyugatias gondolkodás, amely elõtérbe helyezi a szellemi munkát, az irodaházakban, intézményekben való munkát, ésszerûnek találtuk, hogy vállalkozásunk létesítménygazdálkodással foglalkozzon. Kivétel nélkül minden szervezet (intézmény) felhasznál – vagy kellene – fõtevékenysége támogatására bi-

62


zonyos eszközöket és szolgáltatásokat, amelyek nélkül a fõtevékenységnek és így magának a szervezetnek a mûködése, és sok esetben a puszta léte is, elképzelhetetlen. Ezeknek az eszközöknek és szolgáltatásoknak a szervezeten belül való koordinálásával, menedzselésével foglalkozik a létesítménygazdálkodás. Elemeztük a versenytársainkat, akik viszonylag kevesen vannak és úgy mond „gyerek cipõben” járnak e munkaterületen. Alapító tagok, szerepük és a tõke, amit bevisznek a vállakozásba: •B alogh Adrienne-Lois – üzletvezetõ igazgató, a vállalat jogi képviselõje – övé az ingatlan, amelyben a cég székhelye mûködni fog • Kandrai Konrád – szerelési mérnök(méréseket végez a fogyasztás eficientizálására), marketing ügyvezetõ – hozzájárul 15 000 lej saját tõkével •T olnai Csaba- humánerõforrás menedzsere- 30 000 lej értékû családtagtól kölcsönkért kötvényekkel járul hozzá a tõkéhez. A tulajdonosok egyikének sem volt megelõzõleg semmilyen hitelvagy köztartozása, így jogilag mindhárman jogosultak hitel kérésre a bankoktól. 2. A termék részletes leírása A létesítménygazdálkodás, mint szervezeti funkció feladata, hogy optimális szinten biztosítsa az egész szervezet létesítménygazdálkodási szolgáltatások iránti szükségletének kielégítését, azaz a szervezet fõtevékenységének zavartalan mûködését. Tevékenysége során a változások kezelésével alapvetõen befolyásolja a szervezetet, a dolgozók közérzetét, a szervezet mûködésének hatékonyságát. A szolgáltatási kör amelyet a mi vállalkozásunk ellát magában foglalja például: • az épületekhez kapcsolódó szolgáltatásokat – épület karbantartási és egyéb mûszaki szolgáltatások, takarítás, az energiamenedzsment, õrzés-védelem, stb., • a munkavégzéshez kapcsolódó szolgáltatásokat - étkezési szolgáltatások, helyi katasztrófa-megelõzés és elhárítás, rágcsálok és kártékony állatok írtása, létesítmények tûzbiztonsági szolgáltatásai, számítógéptechnika, bútorozás, munkavédelem, területmenedzsment, kültéri karbantartás. Miért válasszanak minket? Alkalmazottaink szakképzettsége és rátermettsége mérvadó lehet a választást illetõen.

63


Szükséges: - közegészségügyi engedély rágcsáló írtásra, - tûzoltósági és rendõrségi engedély(katasztrófa-megelõzés és elhárítás, létesítmények tûzbiztonsági szolgáltatásai) - személyi és vagyonmegõrzésre képzett személy - elismert villanyszerelõ - ISCIR oklevél hûtõközpontok, liftek ellenõrzésére és karbantartására - Gáz-víz szerelésben és klimatizálásban jártas szakképzett, elismert alkalmazott, - asztalos - kertész - ISO minõsítések ISO 14OO1 (környezetvédelem) ISO 9OO1 (management), ISO 18OOO Az árképzés során két szempontot kell figyelembe vennünk: • nyereséget termeljen a vállalkozás • a potenciális vevõk elfogadják, kifizessék a kialakított árakat 3. Marketingterv Kolozsvár egyetemi város lévén kiváló körülményeket teremt vállalkozásunk elinditásának. Rengeteg egyetemi épület (akár állami, akár magán) található. Mivel egyre inkább követjük a külföldi „divatot”, ezért valószínû, hogy a közeljövõben minden állami jellegû intézmény, szervezet igényelni fogja az ilyesfajta szolgáltatást, hiszen ez bizonyos mértékben egy terhet vesz majd le a vállukról, valamint kedvezõbb egy vállalkozónak fizetni több területen elvégzett munkáért egyben, mint külön-külön alkalmazni képesített személyeket, s majd aggódni, hogy valami elkerülheti a figyelmüket, „pénzszivárgás” következik be. Más célpontok lehetnének a bankok és egyébb pénzügyi szervezetek. Szolgáltatásaink igénybevétele jelentõsen csökkentené a vezetõség és az alkalmazottakban levõ feszültséget, azáltal, hogy nekik már nem kellene foglalkozniuk azon dolgokkal, amiket mi biztosítunk. Egyébb vállalatokat, társaságokat is meg szeretnénk pályázni. Tanulmányoztuk a versenytársak erõs és gyenge pontjait. Jelenleg biztató a helyzet, mivel versenytársaink nem terjeszkedtek még el, cége-

64


ik mérete viszonylag kicsi, abból az okból kifolyólag, hogy még a legrégebb alapított vállalat sem lépett ki a kritikus elsõ öt évbõl. Velünk ellentétben, õk kevésbé szakképesítettek, ám viszonylag ismertek. GYELV-elemzés( angolul SWOT): • Erõsségek: - Sokoldalú szolgáltatás - Kevés konkurencia - Kedvezõ árak - Szakképesített, rátermett alkalmazottak • Gyengeségek: - Új vállalkozás, tehát ismeretlen •L ehetõségek: - sok intézmény, irodaház, bank (sok potenciális ügyfél) - igény van létesítménygazdálkodásra •V eszélyek: - mások is belekezdenek ilyen fajta vállalkozásba - a bevétel fedezi a költségeket, de nincs profit Megfigyelve azt, hogy mások hogyan reklámozzák magukat, levontunk bizonyos következtetéseket. Újonnan indult vállalkozásként nem biztos, hogy az lenne a legelõnyösebb számunkra, ha rögtön rengeteg pénzt fektetnénk a médián keresztül történõ reklámozásba. Legális úton, bizonyos adatbázisból megszerezhetõ bizonyos vállalat-vezetõk e-mail címe, amelyre elküldünk egy ajánlatot, amely tartalmazza mit biztosít cégünk, milyen áron. Természetesen létfontosságú egy weboldal szerkesztése, ahol megtalálható minden adat, ajánlat cégünkkel kapcsolatosan. Rövid- és hosszútávú célok: • Koncentrált marketing alkalmazásávál gyors behatolás a piacra •N övelni a profitot hónapról hónapra •A jánlások gyûjtése kliensektõl • Alkalmazottak továbbképzése •A profit vissza- vagy befektetése gépekbe, berendezésekbe •E lterjeszkedni sikeresen Kolozsváron kívül is 4. Személyzeti politika és stratégia Az alkalmazottak kiválasztása CV (curriculum vitae) és interjú alapján történik. Elõnyben részesítjük a szakképzett jelentkezõket. Mivel most indul be a vállalkozás, létfontosságú a hozzáértõ személyek al-

65


kalmazása, akik majd késõbb a tapasztalat nélküli jelentkezõket képzik ki. A cég beindultával szívesen alkalmazunk egyetemistákat, akik tapasztalatot akarnak szerezni. 5. Pénzügyi terv • Induló költségek: A cég legális beiratása a legelsõ, dolog ami pénzbe kerül. Mivel szükség van gépekre, például a takarításnál, bérelnünk kell különbözõ ingó javakat. Szállító eszközök bérlése nem célszerû, az alapító tagok saját személygépkocsijukat használják. Szükség lesz majd egy ERP(enterprise resource planning) software-re, amelynek CRM (customer relationship management) része is van. Mi magunk nem foglalkozunk étkeztetéssel, de szerzõdésünk van egy catering céggel, ahonnan az ételt szállítjuk, így ez is költség. • Tervezett mûködõ költségek: - Anyag- és anyagjellegû költségek - Mûködéshez szükséges árukészlet - Alapanyagok - Formaruha/munkaruha - Energia - Egyéb anyagköltség - Bér- és bérjellegû költségek - Alkalmazottak bére - Egyéb költségek - Telefon, posta - Ügyviteli, egyéb költségek - Reklámköltségek - Reprezentációs költségek 6. Rövid összefoglalás Néhányan már rendelkezünk némi ismerettel a szolgáltatások terén, különösen a létesítménygazdálkodás egyes területén. Mivel mindhárman hozzájárulunk a tõkéhez, úgy láttuk helyesnek, hogy újonnal alapított vállalkozásunk nevében benne legyen mindenikünk családnevének kezdõbetûje, igy cégünk neve BKT Property Management lett. Bízunk benne, hogy megfontolt döntéseinknek és erõfeszítéseinknek egy sikeres vállalkozás lesz az eredménye.

66


Üzleti terv – Green-Rent Kft. R.diusz – Balogh László Zoltán, Kiss Norbert, Csiszér András Zsolt János Zsigmond Unitárius Kollégium 1. A vállalkozás általános bemutatása 1.1. A vállalkozás alapadatai Green-Rent Kft. (Adószám EU 627334) 400310, Kolozsvár, Alexandru Vlahuþã utca 3. szám Az alapító tagok: Kiss Norbert, Csiszér Zsolt, Balogh László (egyformán 33,33%-os részesedéssel) Vállalkozásunk kolozsvári székhellyel rendelkezik, a bejegyzés ideje 2012. november 22. Fõ tevékenységünk: jármûvek bérbe adása (TEAOR kód 5010*) Elérhetõségeink: 400310, Kolozsvár, Alexandru Vlahuþã utca 3. szám tel: 0745-983674, 0264-746395 e-mail: [email protected], web: www.green-rent.ro Cégünk ügyvezetõ igazgatója – egy felhatalmazott személy a három részvényes közül Jogi képviselet: S.C. Bíróság SRL Számos beszállítónk, partnercégünk van: a) jármûvek esetében például az alapcsomagú jármûveknél a Smart elektromos, vagy prémium kat. jármûveknél a Citroen Romania b) E-On Romania (elektromos villanyáram) c) autószervizek, gépjármûvontatók d) egyéb szolgáltatók (víz, gáz, irodaszerek, internet, autómosó) 1.2. A vállalkozás története Hiányt észlelvén a román piacon az alternatív meghajtású jármûvek kölcsönzése terén (elektromos jármûvek), megalapítottuk a Green-Rent Kft.-t, amellyel be szeretnénk törni a kolozsvári autókölcsönzési piacra. Ha már az ügyfelek igényelik a gépkocsi-kölcsönzõ szolgáltatást, miért ne tennék azt inkább egy környezetbarát, zöld módon? Kolozs megyében rohamosan megnövekedtek a külföldi ipari befektetések, amelyeket külföldi üzletemberek vezetnek, akik magukkal hozták a környezetbarát

67


szemléletüket, amely által elektromos jármûvekkel szeretnének közlekedni a belvárosban, lakhelyük és a nemeszsuki Tetarom ipari parkban levõ munkahelyek között, otthoni szokás szerint. A helyi ipar teljesítmények növekedése a külföldi üzletkötõket vonzza, ez pedig vállalkozásunk fejlõdését biztosítja. Jövõszemléletünk A hatásosabb környezetvédelem érdekében a jövõre nézve olcsóbb és zöldebb megoldásokat kell nyújtani a piacnak. Így környezetbaráttá kell tenni a közlekedést, ezáltal csökkenteni a légszennyezést, illetve növelni az életminõséget. Küldetésünk Flottánk növelésével, telephelyek és töltõállomások létesítésével teret adni a hibrid és elektromos jármûvek elterjedésének, országos szinten. 2. Üzleti elképzelések 2.1. Célcsoport Célunk a nyugati üzletemberek meghódítása, akik Kolozsváron vagy környékén beruházásokat irányítanak, és akik számára megszokott, hogy hasonló üzemeltetésû jármûveket használnak, a környezet kímélése illetve takarékosság céljából. Célcsoportunk azok a turisták is, akik Kolozsvár környékére akarnak eljutni környezetbarát módon. 2.2. Termékek és szolgáltatások A Green-Rent Kft. által nyújtott szolgáltatások között a következõket fogják ügyfeleink megtalálni: i 24 órás telefonos és online ügyfélszolgálat i különbözõ márkákból válogathat i üzemanyaggal való újratöltés i autókarbantartás és tisztítás i j ármûbiztosítás és az utasokra vonatkozó biztosítási felelõsségvállalás 2.3. Piacrés Valószínû, hogy a külföldi üzletemberek vagy turisták, akik autót bérelnének hazánkban, már megszokták ezt a környezetbarát technológiát, és ha mar úgyis jármûvet kell bérelniük, az otthoni szokás környezetbarát lehetõséget választanak. Az elektromos jármûvek bérlésének aktuális hazai kínálata kezdet-

68


leges, ezért vállalkozásunk a vásárlók, fogyasztók számára egy új illetve a jelenleginél nagyobb választékot kínál. 2.4. Alkalmazottak

2.5. Állóeszközök és leltári tárgyak - jármûvek - elektromos töltõegység - szerver, számítógépek, nyomtató - kasszagépek - tárolószekrény (archívum) - irodai berendezések (asztal, szék) 3. Üzleti célok 3.1. A vállalat rövid távú célkitûzései (1 év) Betörés a kolozsvári piacra; ha az elsõ évben legalább 1000 napot bérbeadjuk (4 autó * 356 nap = 1460 nap) az induló flottát, már nyereségre számíthatunk. Cél a külföldi kliensek kiszolgálása, valamint a belföldi kliensek bevezetése az új technológia világába, hogy megszeressék illetve megértsék a környezetvédelem fontosságát és a továbbiakban új klienseket küldjenek, valamint õk is állandó ügyfelekké váljanak. Vállalkozásunk becsült nyeresége 18 850 lej körül alakulna. 3.2. A vállalkozás hosszú távú célkitûzései (+2 év) A második évben 1000 napról 1200 napra növelve a 4 autó összkihasználtságát, a profit kb. 88 000 lejre növekedne. A felbecsült eredmény megvalósítása esetén a gépkocsiparkot 2 új jármûvel lehetne bõvíteni. Fontos a fogyasztói igény fenntartása a folyamatos marketinggel. A következõ években az autópark bõvítése mellett terjeszkedni szeretnénk a hazai városokban, beleértve a fõvárost is, ahol vállalkozásunk egy nagyobb piaci szegmenst is megcélozna.

69


4. Marketing terv 4.1. Piackutatás

4.2. SWOT analízis Erõsségeink: • nyugati piaci standardok biztosítása (nyugati klienseink otthonosan érezhetik magukat) •k örnyezetbarát megoldások ügyfeleinknek • elõnyösebb árak (bérlés/üzemanyag arány) • s zéleskörû választék (különbözõ fokú üzemanyag-autónomia biztosítása) • t öltõállomásunk 24 órás programmal mûködik • i nternetes szolgáltatás • t eljes területi lefedés (balesetek vagy mûszaki hibák esetén) • e lektromos jármûvek újratöltési lehetõsége kirendeltségeinknél Gyengeségeink: • a helyi konkurens vállalatok ismertsége • s zéleskörû reklámozás költségeire nincs anyagi fedezet • a jármûvek közlekedésének területi korlátozottsága (csak Kolozs megye van lefedve újratöltés szempontjából) Lehetõségeink: • más cég nem szolgáltatja jelenleg ezt a fajta tevékenységet, ezért biztos, hogy sikeres úton haladnánk •L ehetõségünk van idõvel több megyére kiterjeszteni a vállalkozást, idõvel az egész országot le tudnánk fedni

70


Veszélyeink: • a már mûködõ konkurens vállalatok jobb reklámozási lehetõsége • a konkurencia által nyújtott jármûvek közlekedése nem korlátozott területileg (mint a mi esetünkben) 4.3. Kockázatelemzés 4.3.1. A versenytársak várható reakciója A helybéli, hasonló szolgáltatásokat nyújtó vállalatok esetében nem várható reakció. A kolozsvári vállalatok évek óta mûködnek változatlan profillal, így kevésbé valószínû hirtelen reakció a részükrõl egy új konkurens megjelenése esetére. 4.3.2. Külsõ tényezõk Mivel elektromos jármûveket forgalmazunk, a legfontosabb beszállítónk az Electrica Rt., amely elektromos áramot szolgáltat a jármûvek feltöltéséhez. Vállalkozásunk székhelyét viszonylag áramszünet-mentes zónába tervezzük, Kolozsváron kicsi a valószínûsége az áramszünetnek, de ha mégis megtörténne, egy nagy teljesítményû áramgenerátor bérlésével (a Global-Tech Kft.-tõl) megoldható a helyzet. 4.3.3. Belsõ tényezõk Kockázatot jelent az alkalmazottak megbetegedése, ez esetben az illetõ felettese ideiglenesen átveszi feladatkörét, vagy leosztja a munkát a többi alkalmazottnak. Konfliktus esetén a szakemberek megoldási javaslattal kell, hogy elõlépjenek, és ha több megoldási lehetõség is felmerül, 50% + 1 szavazati aránnyal lesz meghozva a végsõ döntés. 4.4. Marketing stratégia, ár és reklám Minden vállalat törekszik olyan marketingtervet létrehozni, amely hatással van a fogyasztókra. Mi is igyekszünk a marketing stratégiák széles skáláját alkalmazni. Több reklámozási mód segítségével közelítünk a vásárlókhoz: újsághirdetések, sajtó (vállalkozásunk ismertetése), szórólapok, plakátok (fõként a turisták számára, a repülõtéren). A reklámozás költségei megtalálhatók a pénzügyi tervben. Árak szempontjából kezdettõl fogva versenyképesek leszünk, mivel az általunk forgalmazott jármûtípusok üzemeltetése (az áram ára szemben a gázolajéval) sokkal takarékosabb. Tudjuk, hogy jármûveink bérlési díja magasabb ugyan, de az üzemanyag sokkal olcsóbb. Vásárlóinknak folyamatosan akciókkal,

71


árleszállításokkal és ingyenes újratöltési lehetõségekkel kedveskedünk, így motiválva visszatérésüket és új kliensek bevonását. Extra promóciókat biztosítunk azon törzsvásárlóink számára, akik új klienseket hoznak azzal, hogy szolgáltatásunkat ajánlják: minden második új ügyfél hozása után egy napi ingyenes autóbérlést biztosítunk számukra, amelyet 90 nap alatt vehetnek igénybe. Számításaink a pénzügyi terv árkedvezmény rovatában (árleszállítás) megtalálhatók. 5. Szervezeti felépítés Az igazgató osztja le az elvégzendõ feladatokat az osztályoknak, akik a többi alkalmazottaknak közvetítik a teendõket. A különbözõ részlegek vezetõi és alkalmazottai állandó kapcsolatban vannak egymással a munkavégzés ideje alatt. A csapat mûködési tervet, személyzeti tervet (alkalmazottak száma, végzettsége) is csatolt az üzleti tervhez táblázatok formájában. 6. Pénzügyi terv 6.1. A beruházás forrásösszetétele

Az alapító tagok a beruházást részben saját pénzforrásokból – személyenként 21 750 lej (5000 euró) –, részben hitelbõl tervezik finanszírozni. A saját alapok a szükséges tõke 82%-át fedezik, ezért a megmaradt 18%-ot banki hitelbõl szeretnénk pótolni. A banki hitelt a BT banktól vennénk fel (15 000 lej) 11%-os kamattal, amit 4 év leforgása alatt törlesztenénk. 6.2. Értékesítési terv Ahhoz, hogy már az elsõ évben vállalkozásunk nyereséges legyen, a 4 jármûvet legalább összesen 1000 napon keresztül kell kibéreljék a maximálisan lehetséges 1460-ból (365 x 4. A két alsóbb kategóriájú jármû-

72


vet összesen 518 napra kell kibéreljék, ami 24 999 lej profitot termelne, valamint a középkategoriájú jármûvet 482 napra, ami 23 320 lej profitot jelentene. 6.3. Jövedelemterv

Üzleti terv – Partylux Kft. Üzlettársak – Al-Kassas Arouba Naoumi, Fogarasi Tünde-Tímea, Nagy Krisztina Erika; János Zsigmond Unitárius Kollégium 1. A vállalkozás azonosító adatai és alapinformációk Teljes név: Partylux Kft. Cím: Kolozsvár, Lombului út 32. Adószám: 17954160 E-mail: [email protected] Számlavezetõ bank: OTP Bank A Partylux Kft. egy szolgáltatói vállalkozás, amelynek tevékenysége a szórakoztatóipar területére terjed ki. a. A tulajdonosok és a befektetett tõke A vállalkozásnak három alapító tagja van, akik a következõképpen társultak a tõkét illetõen: - Al-Kassas Arouba Naoumi, 300 000 lej készpénz - F ogarasi Tünde-Tímea, 100 000 lej készpénz és 30 000 lej hozzájárulás

73


- Nagy Krisztina Erika, 900 000 lej hozzájárulás Nagy Krisztina tulajdonában van a helység, ahol a szórakozóhely üzemelni fog; a készpénz jellegû tõkébõl a szükséges beruházásokat fogjuk megvalósítani. Fogarasi Tünde saját tulajdonú autóját adja a vállalkozáshoz, továbbá készpénzzel járul hozzá a törzstõkéhez. Al-Kassas Naoumi 300 000 lejt fizet be a cégalapítás során. A Kft. törzstõkéje 1 330 000 lej lesz. b. A vállalkozás története és leírása Vállalkozásunk a szórakoztatóiparban szeretne jövedelmezõ üzleti tevékenységet folytatni. Egy olyan szórakozóhelyet szeretnénk létrehozni, amely részben még alig kiaknázott piacra kíván betörni: a 30 és 50 év közöttieknek nyújt kikapcsolódási lehetõséget. Kolozsváron ma már szinte minden utcára jut egy szórakozóhely, rendezvények sokaságából válogathatunk a hét minden napján. Kevés azonban az a hely, ahol a fiatalok és az idõsebbek is egyaránt jól érezhetik magukat. Vállalkozásunk erre a kiaknázatlan területre szeretne betörni egy új, ízlésesen berendezett szórakozóhellyel, ahol a változatos programok a fogyasztók ízléséhez igazodnak. A kitûzött célok elérése érdekében jelentõs marketingtevékenységet fog kifejteni vállalkozásunk. Jelen üzleti terv és azon belül a pénzügyi elemzés is alátámasztja, hogy a vállalkozás már 2 év után nyereségessé válik, a befektetett tõke megtérül, tehát a vállalkozást érdemes elindítani. c. Termékek és szolgáltatások A vállalkozás alaptevékenysége a színvonalas szórakozási lehetõség biztosítása, amely magába foglalja a zenét, táncos programok szervezését. A fogyasztó gazdag étlapunk és bártermékeink közül is választhat (koktél, rövid italok, üdítõk, kávé, borkülönlegességek). Az épület mérete lehetõvé teszi az étterem, táncrész, kávézó, különbözõ, pihenésre alkalmas helyiségek kialakítását. Az épületben található iroda viszonylag elszigetelt helyen található, amely lehetõvé teszi a nyugodt munkát, de alkalmas ügyfelek fogadására, illetve alkalmazottakkal való megbeszélésekre is.

74


A Partylux klub alaprajza

2. Marketing terv a. A vállalkozás erõs és gyenge pontjai (SWOT analízis) Erõsségek: i E lhelyezkedés i S okoldalú szolgáltatás: étterem, változatos szórakozási lehetõségek i K is konkurencia i Egyedi szolgáltatások, programok Gyengeségek: i Ú j vállalkozás, ismeretlen a piacon i Nagy összegû reklámköltségre nincs anyagi fedezet i Sok szórakozóhely található a városban Lehetõségek: i Nagy a szórakozási igény i A középkorúak szórakozási igényei lefedetlenek i A környékén nem található hasonló szórakozóhely Veszélyek: i Kolozsváron a szórakoztató ipar szolgáltatásai széleskörûek b. A vállalkozás rövid és hosszú távú célkitûzesei Rövid távú célok: · megismertetni a szórakoztatóhelyet (marketing)

75


i é rdeklõdés felkeltése i gyors behatolás a piacra Hosszú távú tervek: i p rofitszerzés i Kolozsváron kívüli lakosság megcélzása i f ogyasztói igény fenntartása folyamatos marketinggel (újsághirdetések, média, szórólapok) c. Piacelemzés A jelenlegi piaci feltételek mellett az esetleges versenytársakhoz képest több elõnyt is megemlíthetünk: i Színpad és nagyobb tánctér biztosítása i T ágas bárpult, illetve étterem i M egfelelõ létszámú alkalmazott i Gyors kiszolgálás i Az étlap széles választéka (levesek, fõétel, desszertek, saláták) i Változatos, egyedi programok és szolgáltatások (élõzenés koncertek, táncverseny, karaoke, jakuzzi, úszómedence) d. Marketing strategiák és árpolitika A gyors behatolás stratégiáját alkalmazzuk, a versenytársakhoz képest alacsony áron indítunk és intenzív reklámmal, promóciókkal csábítjuk vendégeinket. A megcélzott piaci szegmensünk fõként az átlagkeresetû fogyasztó. Célcsoportunknak megfelelõen lapokban hirdetjük szolgáltatásainkat (Szabadság), plakátokat helyezünk el (színházakban, mozikban), szórólapokat osztogatunk (kávézókban, Kolozsváron és környékén), de nem feledkezünk meg a rádió- és tévéreklámokról sem. Az árképzés során két szempontot veszünk figyelembe: nyereséget termeljen a vállalkozás, és hogy a potenciális vásárlók elégedettek legyenek a kialakított árakkal. A fenti szempontok alapján 100%-os árkulcsot fogunk alkalmazni a forgalmazott termékek esetében. Kiemeljük, hogy a versenytársakhoz képest alacsonynak számít az árrés. 3. Szervezeti felépítés Annyi embert foglalkoztatunk, amennyi szükséges a zökkenõmentes mûködéshez, ezért a szervezeti felépítés a lehetõ legegyszerûbb struktúrájú lesz. A különbözõ feladatok közül minél többet az alapítók fognak ellátni, felhasználva tudásukat és szakmai tapasztalatukat.

76


i Al-Kassas Arouba Naoumi – ügyvezetõ igazgató, a könyvelés, számvitel és jogi képviselet ellátásáért lesz felelõs i F ogarasi Tünde – kommunikációs igazgató, hatáskörébe tartozik a marketing-tevékenység, cégmenedzselés, szerzõdések i Nagy Krisztina – személyzeti igazgató, az operatív irányításért és alkalmazásokért felelõs i a gazdasági igazgató a beszerzési és értékesítési feladatokért felel A vállalkozás mûködtetéséhez 22 alkalmazott – 3 szakács, 4 pincér, 3 mosogató, 2 zenész, 2 mûszaki felelõs, 6 biztonsági, 2 részmunkaidõs takarító – való felvételére lesz szükség, akiknek tudniuk kell azonosulni a vállalat céljaival és küldetésével. 4. Pénzügyi terv A beruházást részben saját pénzforrásból, részben hitelbõl finanszírozzuk. A 30 000 lej értékû hitelt a BT banktól vennénk fel 8 hónap futamidõre. a. Üzemeltetés költségei

Kezdetben az anyagköltség viszonylag alacsony, mert egy induló vállalkozásnál még kevés a vendég. Az alacsony forgalom következtében kevesebb alapanyagra és raktárkészletre van szükség.

77


A mûködési költség több kiadásból tevõdik össze, amelyek a következõk: bérköltség, energiaköltség, hitelköltség, reklámköltség. Ezek a vállalkozás mûködésével kapcsolatos költségek, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül az értékesítéshez. Az anyag és a mûködési költségek fokozatosan nõnek, egyrészt a forgalom növekedése miatt, másrészt az infláció következtében bekövetkezõ alapanyag- és energiaár növekedés miatt. Viszont a forgalomhoz képest a költségek kisebb ütemben nõnek, ami a hatékonyabb költséggazdálkodásnak köszönhetõ. b. Elõzetes jövedelemterv

Az elsõ évben a bevétel még alacsony, mert a forgalom még nem nagy, de kezd kialakulni a vállalkozás vendégköre. A bevétel összege folyamatosan nõ, mert a vállalkozás egyre ismertebbé válik, nõ a látogatottsága. Az elsõ évben az üzleti tevékenység egyenlege negatív, viszont nincs szükség hitelt felvenni a hiány finanszírozására, ugyanis a vállalatnak van elegendõ tõkéje. A következõ években az üzleti tevékenység egyenlege pozitívvá válik. Az elõzetes jövedelemterv lényegében egy nyereség–veszteség számítás. Tartalmazza a várható bevételeket és a szükséges költségeket, éves bontásban. A kettõ különbsége adja a vizsgált idõszakban az adózás elõtti nyereséget. A vállalat a harmadik évtõl válik igazán nyereségessé. Ekkor a bevételek már folyamatosan meghaladják a kiadásokat, növelve a vállalat nyereségét.

78


A vállalattulajdonosok az elsõ évben még nem vesznek fel osztalékot. A második évben is kis értékû osztalékra számíthatunk, ennek oka, hogy a vállalkozás még fiatal. A harmadik évben az osztalék értéke megnõ, ami a vállalkozás nyereségességével magyarázható, ugyanis nincs szükség már az összes jövedelmet visszafektetni a vállalatba. A vállalat ki tudja termelni azt a nyereséget, ami a hitel visszafizetéséhez szükséges. Látható, hogy érdemes elkezdeni a vállalkozást, mert viszonylag rövid idõn belül nyereségessé válik. c. Fedezeti pont elemzés A fedezeti pont azt mutatja meg, hogy mekkora értékesítési volumen szükséges az összes változó és állandó költség fedezésére. A fedezeti pont feletti eladás esetén lesz a vállalat nyereséges. Fedezeti pont =

fix költségek egységár – egységre jutó változó költség

A fedezeti pontot külön termékkörökre számoltuk ki, ugyanis csak így értelmezhetõ a fedezeti mennyiség. Az eladott mennyiségen egy ember által fogyasztott átlagos mennyiséget jelöltük, így lehetett összevonni az ételeket, az italokat és a jegyeket. Látható, hogy a termékek többségénél az eladás egy éven belül nyereségessé válik. Az üdítõitaloknál a fedezeti pont éppen az egy évben eladni szánt mennyiséggel egyezik meg, a salátánál és a kávénál még többet kell eladni a nyereség elérése céljából. Fedezeti pont elemzés a következõ oldalon:

79


80


SAJTÓVISSZHANG

Versenyelõnybe került fiatalok (ede) Az Iskola másként programhét keretében kedden gazdasági esettanulmány-verseny döntõjét rendezték meg a Báthory-líceumban. Az idei volt a második kiadású ilyen vetélkedõ, és az elsõ olyan, amelyen Kolozsvár minden magyar nyelvû iskolájának csapata részt vehetett. A verseny elsõ fordulójában makrogazdasági témájú esettanulmányt kellett feldolgozni, a döntõben pedig egy saját „közös tulajdonú” kisvállalkozást kellett bemutatniuk a háromtagú csapatoknak, „életképes” üzleti tervvel ellátva, majd annak fejlesztési lehetõségeit kellett ismertetniük a zsûrivel és a szurkoló hallgatósággal. Komoly gazdasági kérdésekkel játékos formában barátkoztatni meg a fiatalokat, és megoldásokon töretni a fejüket – ez vezérelte a verseny fõ szervezõit, Páll Gyöngyvér tanárnõt és Székely Imrét, a BBTE Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Magyar Intézetének oktatóját, az értékelõ bizottság elnökét, valamint a támogatókat: a Báthory 1970 csoport tagjait, illetve két-két magánszemélyt és vállalkozót. A nyilvános megmérettetés bevezetõjeként a házigazdák nevében Káptalan Erna aligazgató arra hívta fel a versenyzõk figyelmét, hogy vál-

Weiss Giziék üzleti tervezésben gyõztek, az Apáczai Consulting „összetettben” lett elsõ

81


lalkozásokban ne csak a pénzszerzést lássák, hanem a háttérben meghúzódó komoly munkát és felelõsségvállalást is. Jancsó Noémi Tóth Árpád A körkérdés címû versének elõadásával buzdította a mezõnyt, majd rajtolhatott a verseny. Hogy milyen képzeletbeli cégekkel? Akadt olyan, amelyiknek „célja” iskoláskorú gyermekek szünidei foglalkoztatása, mások honlaptervezésbe és adattárhely biztosításba „fogtak”, fényképészeti szolgáltatásokat „nyújtottak”, de voltak olyanok is, akik kávézót „nyitottak”, szállítóvállalatot „alapítottak” vagy éppenséggel esküvõszervezõ irodát „indítottak be”. A zsûri (összetétele: Székely Imre, Szász Levente, Tímár Ágnes és Páll Gyöngyvér tanárok, Valkai Ferenc, Lapusan Éva és Imecs Veronka vállalkozók, Ördög Béla újságíró) nem volt könnyû helyzetben, amikor pontozásával hajszálnyi eltéréseket rögzített a verseny sorrendjének kialakulása érdekében. Az elsõ és második fordulón nyújtott teljesítmény alapján a következõ végsõ eredmény született: 1. Apáczai Consulting (nyereményük 300 lej), 2. Lótusz (240 lej), 3. KözgazdÁszok (180 lej). A csak a második fordulóban elkészített és bemutatott üzleti tervben szereplõ ötlet gyakorlati megvalósíthatósága és ötletessége alapján a sorrend: 1. Weiss Gizi (300 lej), 2. Egy millió euró (240 lej), 3. Innovátorok (180 lej). Közönségdíj a legjobb csapatteljesítményért: Weiss Gizi (50 lej), a legjobb egyéni teljesítményért: Gere Attila (az R2G csapatból; 30 lej). A rendezvény legtömörebb következtetését Székely Imre zsûrielnök vonta le: a részvevõk már versenyelõnybe kerültek jövendõ konkurenseikkel, a most távolmaradókkal szemben. Jövõre ismét lesz ilyen esettanulmányi verseny! Szabadság 2012. április 06.

82


II. Gazdasági Esettanulmány-verseny Csomafáy Ferenc Negyvenegy évvel azelõtt végzettek találkozóján, amelyen több közgazdász is volt, elhatározták, anyagi hátteret biztosítanak a jelenlegi középiskolások számára, a gazdasági élet minél jobb megismerésére. Lévén kitûnõ közgazdászok, pontosan tudták nem elég a szándék, de a cselekvés a meghatározó. Hajdani tanárukat, Páll Gyöngyvért, aki annak idején a gazdasági élet útveszõiben kalauzolta, kérték fel a terv kivitelezésére. Nem feledkezvén meg arról, hogy késõbb segítséget is adnak. Most már a II. Gazdasági Esettanulmány-versenyt a Báthory István Elméleti Líceum és a „Báthory 1970” csoport szervezte, mely megyei színtû verseny. Mivel az esemény a maga szempontjából rendkívül tanulságos, megosztanánk a tapasztaltakat. A II. Gazdasági Esettanulmány-verseny támogatói: Báthory István Elméleti Líceum, „Báthory 1970”- csoport, Rulmenti Suedia kft, a marosvásárhelyi Tip-Top Panzió- Vendéglõ. A verseny szakmai támogatója: a Babeº – Bolyai Tudományegyetem Közgazdaság és Gazdálkodástudományi Magyar Intézete. Maga a verseny „Iskola másként” hét keretében zajlott le. Az Apáczai Csere János Elméleti Líceum, a Kolozsvári Református Kollégium, a János Zsigmond Unitárius Kollégium, az Onisifor Ghibu Elméleti Líceum és a tordai Jósika Miklós Elméleti Líceum IX.-XII. osztályos diákokból álló, 3 tagú, csapatai vettek részt. A döntõbe nyolc csapat került. Minden csapat egy általa választott csapatnévvel, jeligével vehetett részt a versenyen. A verseny kétfordulós volt. Az elsõ fordulón a csapatoknak egy makrogazdasági témájú esettanulmányt kellett elemezniük, megadott szempontok alapján. A Sárkányföld problémái a XXI. század hajnalán címû esettanulmányt Székely Imre, a BBTE Közgazdaság és Gazdálkodástudományi Magyar Intézet oktatója állította össze. Sárkányföld fiktív néven szereplõ ország, de ha utána gondolunk,

83


rájöhetünk, a történetnek valós alapja van. Sárkányföld jóléti államnak tekinthetõ, melyben a lakosság jelentõs szociális támogatásban részesült. Egy adott idõpontban gazdasági nehézségek keletkeznek, melynek következtében a szociális támogatásokat nem lehet fenntartani. Az országban gazdasági egyensúlytalanság jelenik meg, mert jelentõs a költségvetési hiány. A kormány, különbözõ válságkezelõ megoldásokat próbál alkalmazni. Nem nagy sikerrel. Ekkor egy függetlennek mondott szakértõi testülethez fordulnak, hogy az, javaslat- csomagot dolgozzon ki számukra az államcsõd elkerülése érdekében. A kormány az ország Nemzeti Bankjához is fordul, hogy bocsásson ki, úgymond „fabatka” nevû pénzt, a költségek fedezésére. Ez lenne Sárkányföld pénzneme. A versenyzõ csapatok, mint tanácsadói testület tagjai, meg kellett fogalmazzák javaslataikat. A beérkezett elemzéseket szakmai bizottság értékelte, melynek tagjai a „Báthory 1970” csoport, egyetemi és középiskolai oktatók és gyakorló közgazdászok. Megállapíthatták, a diákok képesek voltak azonosítani a problémát, hol és miért keletkeztek a költségvetési hiányok. Mivel túlköltekezés volt, s ha nem hoznak megfelelõ intézkedéseket, akkor államcsõd következik be. A verseny második fordulójában a versenyzõ csapatok „Üzleti tervezés és finanszírozási források válság idején és az azt követõ idõszakban”- címmel önálló üzleti tervet kellett bemutatniuk (PowerPoint- bemutató), 10 perces idõ keretben, melyet rangos zsûri értékelt. A dolgozatok egyetlen értékelési szempontja a megvalósíthatóság. A helyszínen a 3 fõs csapatok 10 perces prezentációt mutattak be, majd öt perces idõtartamban a zsûri tagjai kérdéseket tehettek fel a prezentációval kapcsolatban. Itt látszott világoson, mit is jelent a csapatmunka, a különbözõ információk igénybevétele, a kritikai szellem és a képzelõerõ, mely mögött megfelelõ tárgyi tudás van. A nemes vetélkedõ nagy erénye, a versenyzõknek ki kellett dolgozni, saját elképzelés alapján, megoldásokat.

84


A verseny és az iskolai munka közötti különbség a prezentáció. A kommunikációs készséget fejleszti, ami azokból az érdekes javaslatokból derült ki, melyeket megfogalmaztak. A diákok képesek voltak azonosítani a felvetett problémákat, minek következtében keletkezett költségvetési hiány. Azt is megfogalmazták, ha nem hoznak megfelelõ intézkedéseket, akkor államcsõd következik be. A diákok megállapították, a Nemzeti Bank helyesen cselekedett, mikor visszautasította a kormány kérését. Tehát nem bocsátott ki „fabatka” pénzt, mert ez inflációt eredményezne. Az elemzések során gazdasági szempontokat vettek figyelembe. Ennek következtében helyesnek tartották a költségvetési hiány csökkentésére a megszorító intézkedések alkalmazását, mint például az alkalmazottak számának vagy az állami támogatások csökkentését. A válságot csak gazdasági válságként fogták fel, ellenben nem vették észre, hogy erkölcsi és társadalmi válság is társul ehhez a helyzethez. A gazdasági nyelvezetet, a maguk szintjén, eléggé elfogadható módon uralják. A verseny második szakaszában üzleti tervet kellett kidolgozniuk „Üzleti tervezés és finanszírozási források válság idején és az azt követõ idõszakban” címmel. Az iskola dísztermében zajló vetélkedõt figyelve, meg lehetett állapítani azt a figyelemre méltó magatartást, amivel a részt vevõk az eseményhez, mindkét fél részérõl viszonyultak. Az ötlet megfogalmazói, kidolgozói, az iskola vezetõsége, valamint a hajdani diákokból, a gazdasági életben jelentõs helyet foglaló egyéniségei, valamint a versenyzõk komolyan vették ezt, az egyébként a maga nemében figyelemre méltó megnyilvánulást. A rendezvény bevallott szándéka, minél felkészültebb gondolkodást elsajátítani már az iskolai élet alkalmával, amit az ÉLETBE kikerülve hasznosítani tudnak, mind a maguk, mind a társadalom számára. Érdekes témájú üzleti tervek kerültek bemutatásra, mint például gyermekek szünidei foglalkoztatása, csapatépítõ tréningek szervezése, honlap-tervezés és tárhely-biztosítás, fotós cég mûködtetése vagy áruszállítási vállalat beindítása. Közétkeztetési cég létrehozása, esküvõszervezéssel foglalkozó, kézmûves terméket elõállító és forgalmazó cég, kávézó üzleti tervét is bemutatták.

85


Mindenik elképzelés kivitelezhetõ, a gyakorlati életben is megvalósítható. Ennek következtében a zsûrinek nem volt könnyû feladata, amikor rangsorolnia kellett a teljesítményeket. A zsûri, melynek összetétele rétegezett volt, Székely Imre, Szász Levente, Tímár Ágnes és Páll Gyöngyvér egyetemi és középiskolai tanárok, Valkai Ferenc vállalkozó, Lãpuºan Éva és Imecs Veronka közgazdászok, Ördög Béla, közgazdász, a Szabadság újságírója. Távolról sem volt könynyû helyzetben, amikor árnyaltan kellett tükröztetni azokat a különbségeket, melyek a csapatokat jellemezték. Az elsõ és második fordulón nyújtott teljesítmények alapján a következõ végsõ eredmények születtek: 1. Apáczai Consulting (nyereményük 300 lej), 2. Lótusz (240 lej), 3. KözgazdÁszok (180 lej). A második fordulóban elkészített és bemutatott üzleti terv gyakorlati megvalósíthatósága és ötletessége alapján a sorrend: 1. Weiss Gizi (300 lej), 2. Egy millió euró (240 lej), 3. Innovátorok (180 lej). Közönségdíj a legjobb csapatteljesítményért: Weiss Gizi (50 lej), a legjobb egyéni teljesítményért: Gere Attila (az R2G csapatból; 30 lej) nyert díjat. A rendezvény figyelemre méltó. Azért is, mert világosan érzékelteti, mennyire komolyan, tudják venni bizonyos csoportok azt, hogy versenyhelyzetben a sikeresebb csoportnak nagyobb lehetõségei vannak arra, hogy az életben megvalósítsa mindazokat, melyek számára, megteremtik az emberibb életfeltételeket. Ennek érdekében a komolyan vett tanítás és a tanulás nagy segítséget jelenthet. A rendezvény legtömörebb következtetését Székely Imre, a BBTE Közgazdaság és Gazdálkodástudományi Magyar Intézet oktatója, a zsûri elnöke vonta le: „A részvevõk már versenyelõnybe kerültek jövendõ konkurenseikkel, a most távolmaradókkal szemben.” A vetélkedõn részvevõk már élhetnek jóléti államban, ha megteremtik. erdon.ro 2012.04.07.

86


KÖNYVAJÁNLÓ

A pénzügyekrõl másképp Az amerikaiak csinálják, a románok nyerik, mi, magyarok pedig keressük a pénzt, és az utóbbi években bizony egyre nehezebben. De nem csak a birtokába jutást nevezzük meg másképp, társadalmanként és korszakonként is változott és változik a pénzhez való viszonyulásunk. Hazánkban, bár nehezen jutunk hozzá, viszonylag könnyen költjük, nincs a pénznek nagy becsülete, nem szoktunk hozzá a megtakarításához, mint számos más kultúrában, mint amilyen a német, hogy a távoli japánról ne beszéljek. Az elmúlt húsz év alatt egyre jobban elhittük, hogy többet és többet fogunk keresni, és ezért érdemes a régóta vágyott lakást, autót vagy használati cikket most hitelre megvásárolni, hisz a növekvõ bérekbõl ki tudjuk majd fizetni a részleteket, és – különben is – már régóta vártunk arra, hogy ezt végre megtehessük úgy, mint máshol a fejlett országokban. Ezt a szemléletet sokáig táplálta a magas és hullámzó infláció és a lej periodikus leértékelõdése is. 2008 óta elõször kijózanodtunk, majd lassan kezdtünk pánikba esni, fölmérvén az adósságaink terheit, és mindeközben bûnbakokat keresünk: a bankok túl sokat és túl könnyen hiteleztek, a kormány és a Nemzeti Bank túl megengedõ volt a hitelezés terén, a külföldi tõke kapzsi módon tódult be az országba lehetõvé téve mindezt. A családtagjainkban is vétkesekre leltünk, megnõtt a gazdasági okokból kezdeményezett válások száma – sokan csak ezt látják járható útnak ahhoz, hogy megszabaduljanak, mások terhére, a kilátástalanul hosszú távú pénzügyi kötelezettségeiktõl. De mi, egyének és családok, mit tehettünk volna, vagy inkább mit tehetnénk másképp a jövõben, hogy okosabb szerepet kapjon a pénz az életünkben?

87


Bitai László a Pénzügyi kézikönyvben a megtakarítás fontosságáról és lehetõségeirõl beszél elõször, megpróbálván cáfolni azt a tévhitet, hogy kevés jövedelembõl nem lehetne megtakarítani, segítségül hívva a kamatos kamat meggyõzõerejét is. A hitelrõl és hitelkártyáról is szó esik majd azzal a kinyilvánított szándékkal, hogy okosan és jól döntsünk, amikor ilyen banki terméket választunk. Bevezeti a pénzügyi tervezés fogalmát és ismerteti a költségvetést. Meggyõzõen beszél arról, miként lehetünk hatékonyabbak, hogyha minél hosszabb távra megtervezzük a pénzügyi döntéseinket. A megszerzett pénzzel okosan gazdálkodni nem könnyû feladat. Minél többet tettünk érte ahhoz, hogy birtokába jussunk, segíthetne, hogy ne szórjuk, de azt látjuk környezetünkben, hogy néha a verejtékkel megfizetett kereset is cinikus gyorsasággal párolog el: olykor fölösleges dolgokat vásárolunk, elpazaroljuk, vagy szenvedélyeinknek nem tudunk féket szabni. A chindogu egy japán kifejezés, így nevezik a szigetországban mindazon tárgyakat, amelyek teljesen haszontalanok, de megvásároljuk õket. A legjobb példa erre az ablaktörlõs szemüveg, de ebbe a kategóriába tartozik minden, ami fölösleges: a használatlan pár cipõ vagy ruha, a többedik nyelvkönyv, miközben az elsõn sem jutottunk túl, a sokadik fogyasztószer, mert nincs erõnk szaladni vagy tornászni, és sok minden más, amit megvásárolunk, hogy késõbb kerülgessük a lakásban, majd eldobjuk. A chindogu-szerzés veszélye állandó, de különösen erõs karácsony táján vagy nagyobb eseményekkor, és mindenkire leselkedik, azokra is, akik kevés pénzbõl gazdálkodnak. Sokat utazom gépkocsival az országban, és gyakran azt látom, hogy az üzemanyagtöltõ állomások éttermeiben étkezõk, autójuk és ruházatuk alapján, olyan átutazók, akik nehezen keresik meg mindennapi kenyerüket. Az árak ezekben a helyiségekben ma már megközelítik a nyugat-európai vagy az amerikai árakat, egy itteni szendvics árából több kenyeret lehetne venni. Szülõértekezleten panaszkodnak a szülõk, hogy gyerekeik sok pénzt költenek az iskolai büfében és nem akarnak otthoni szendvicset vinni magukkal. Amerikában tapasztalhattam, hogy a családok, ha autós útra kelnek, viszik magukkal a piknikes ládájukat és abból étkeznek. Láthattam, hogy a Wall Street-i bankár számára sem kunszt az

88


otthoni szendvicset enni a szünetben, sõt ezzel azt is jelzi, hogy tudatos fogyasztó, nem eszik tartósított élelmiszert. A pénzhez való ilyen hozzáállás nem csak kereseti szint kérdése, miért ne mûködhetne ez nálunk is, miért ne vigyázhatnánk jobban megkeresett pénzünkre – és egészségünkre is? A szerzõ néhány befektetési formát, illetve terméket is ismertet azok számára, akik túlbátorkodnak a banki betét határán. Azután azokhoz szól, akik vállalkozni szeretnének, de nem tudják, hogyan kezdjék. Bár az olvasó számára egyszerûnek tûnhetnek az itt adott tanácsok, gyakorló bankárként állíthatom, hogy a legfontosabbak közé tartoznak. A továbbiakban a családról mint pénzügyi szereplõrõl, és ezen belül a gyermekek, fiatalok pénzügyi nevelésérõl esik szó a kézikönyvben. A pénzkeresés kezdete nálunk hagyományosan a tanulmányok befejezése után kezdõdik. Néhány éve egy nemzetközi nagyvállalat itt dolgozó felsõ-közép vezetõjével vacsoráztam, akit épp meglátogatott egyetemista lánya. A család mindkét gyermeke nappali tagozaton tanult, de állandó részállásban dolgozott az egyetem alatt és nyáron is – a lány egy nagyáruházban volt pénztáros, szinte minden hétvégén legalább egy napot dolgozott. Bár a család éves jövedelme vélhetõen nem tette ezt elkerülhetetlenné, egy egyezségen alapult a szereposztás: a szülõk teremtették elõ az iskoláztatási költségeket, a két gyerek pedig 18 éves kora óta saját maga a fenntartásához szükséges pénzt. Másnap megkérdeztem diákjaimat, hányan dolgoznak. Meglepetésemre nagyon kevesen, holott sokan láthatóan igen szûkösen tudtak kijönni a családi ellátmányból. Bár nálunk is egyre több diák kezd el dolgozni már a tanulmányai alatt, az önállósulás, a tehervállalás a családi költségvetésben késõbb kezdõdik, pedig nagy szüksége volna, és segítené a pénz értékének a megismerését. Egy itt önkénteskedõ amerikai tanár mesélte, hogy meglepõdött, amikor megkérdezte egyszer az itteni tanítványait, mennyi pénz van náluk, és azt tapasztalta, hogy lényegesen több, mint amennyi az amerikai társaik zsebében. Egy Bukarestben dolgozó felsõ vezetõ azért is küldte tanulni külföldre gyerekeit, mert itt a diákok olyan autókkal járnak gimnáziumba, egyetemre, amelyek alapján egy ilyen diákközösségben nehéz egy húszéves diák fejében helyes értékrendet kialakítani. Hihetet-

89


lennek tûnhet az olvasó számára, de a nagy európai egyetemi campusok lakói leginkább tömegközlekednek vagy kerékpároznak. Bitai László kiemeli a gyerekek pénzügyi nevelésének a fontosságát, mint a család egy fontos teendõjét. Ma sokan anyagi okokra hivatkozva vállalnak kevesebb gyereket, úgy érzik, nehéz lenne többet felnevelni. A szerzõ ezt a kérdést is körüljárja, érvekkel támasztva alá ellenvéleményét, és hitet tesz a nagycsalád mellett. A Romániai Magyar Közgazdász Társaság célul tûzte ki, hogy nagyobb közszerepet vállal a romániai magyar társadalom életében, egyszerû szóhasználattal próbál hasznosabb lenni. Gazdaságtörténeti könyvsorozatunk után a jövõben kézikönyvekkel igyekszünk segíteni a különbözõ gazdasági kérdésekben eligazodni. Az elsõ ilyen kiadványunk a Pénzügyi Kézikönyv, amelyet Bitai László közgazdász, Társaságunk tagja írt. A szerzõ gyakorló közgazdász és oktató, és elsõsorban diákjai számára írta ezt a könyvet. Õk lehetnek azok, akik számára talán a leghasznosabb lehet, de úgy próbáltuk a szerkezetét alakítani, hogy mind azok, akik szeretnék átgondolni a pénzzel való viszonyukat, örömmel, és reményeink szerint hasznosan lapozhassák. Azt szeretném a szerzõvel együtt, ha ezzel a könyvvel úgy segíthetnénk a kedves olvasót elindulni vagy jobban eligazodni a pénz világában, hogy a pénz ne uralkodjék felette, hanem inkább szolgája legyen azon magasabb értékek elérésében, amelyet célul tûzött ki magának. Szécsi Kálmán

90


A globalizáció lehetõségei Johan Norberg svéd közgazdász In Defence of Global Capitalism címû könyvét több mint 20 nyelvre fordították le. Bestsellerjének központi témája a szegénység. Elemzi a globalizáció hatását, következményeit, a világ különbözõ országaira gyakorolt befolyását, valamint azt, hogyan járulhat hozzá a szegénység csökkentéséhez. A szabadkereskedelem, a gazdasági szabadság és a gazdasági fejlõdés közötti összefüggéseket mutatja be. Johan Norberg két szempontból elemez. A globalizációs vitát beépíti eszmefuttatásaiba, összevetve a globalizációt támogatók és globalizáció ellenes mozgalmak érveit és ellenérveit. A logikai érvelés a tudományos kutatások eredményeire, valamint egyéb forrásanyagra épül. Könyve rendkívül olvasmányos. Szinte ösztönzi az olvasót, alkalmazza a kritikai elemzés módszerét. Gondolkozzon és válasszon. Az egyéni, sok esetben, személyes hangnemben felvetett problémák elemzése leköti az olvasót. Az elemzés során felhasználja a nemzetközi intézetek által közzétett adatokat (Világbank, a Nemzetközi Valutaalap adatai). A grafikonok, példák használata a téma tárgyilagos elemzését teszi lehetõvé. A Libertas Publishing gondozásában, 2010-ben román nyelvû fordításban jelent meg a könyv, În apãrarea capitalismului global címmel. Elõ szavában Johan Norberg elmondja: „Sokan a globalizációt fenyegetésként fogják fel, mint mások által okozott jelenséget, melyhez alkalmazkodni kell.” Kezdetben õ is így gondolkodott, de nagyszámú tény elemzése alapján megfogalmazta azt a gondolatot, hogy a globalizáció az

91


emberiség nagy esélye. Miért írta a könyvét? „Azért, hogy megmagyarázza, a globalizáció milyen lehetõségeket biztosít azoknak a közösségeknek, országoknak, amelyek nyitottak, és milyen szenvedést azoknak, akik elszigetelõdnek, kimaradnak a folyamatból.” A választás, a szabadság által biztosított lehetõségek szempontjából tárgyalja a szegénység, az oktatás, a demokratizálódás, a kultúrához való hozzájutás kérdését. A könyv alapján 49 perces dokumentumfilmet készítettek A globalizáció jó címmel. Célja, hogy megkérdõjelezze a globalizáció ellenes mozgalmak által terjesztett mítoszokat. A forgatókönyvet Johan Norberg írta. A film rendezõje Charlotte Metcalf, producer Antoine Palmer. A filmet a Brittish Channel 4 mutatta be 2004-ben. A könyv központi témája a szegénység problematikája. Különbséget tesz abszolút és a relatív szegénység között. A következtetése: a XX. század nagy sikere, a szegénység szintjének csökkentésében nyilvánult meg. Abszolút szegénységnek nevezi azt a helyzetet, amikor a személy napi jövedelme egy dollárnál kisebb. Adatai szerint 1820-ban a világ lakosságának 85%-a élt ezen a szinten, 1950-ben 50%-a, 1980-ban 31%-a. 1980 és 2000 között az abszolút szegénység csökkent, melyet a gazdasági növekedés eredményezett. Hivatkozik Amartya Sen Nobel-díjas indiai közgazdászra, aki szerint a szegénység nemcsak anyagi kérdés. Norberg szerint „a szegénység nemcsak azt jelenti, hogy a személyek nem rendelkeznek anyagi javaknak megfelelõ mennyiségével, hanem azt is, hogy meg vannak fosztva az alapvetõ lehetõségektõl, a választási lehetõségektõl. Az emberek marginalizáltakká válnak”. A társadalom fejlõdése jelenti az egészséges, biztos létet, megfelelõ életszínvonallal és azt a lehetõséget, hogy az ember saját maga alakítsa sorsát. Az információs technika fejlõdése, az iskolai végzettség növekedése nemcsak gazdasági változást eredményez, hanem az emberek reális jogai megszerzésének valódi igényét is. Következtetése az, hogy minél nagyobb a gazdasági szabadság egy országban, annál nagyobb a fejlõdési szint, de ez nem minden. Érvekkel oszlatja szét azt a tévhitet, miszerint a gazdasági növekedés és a szabad-

92


ság a társadalomban egyenlõtlenséget okoz. Hangsúlyozza, nem a jövedelemkülönbségek veszélyesek, hanem a megkülönböztetések, a kiváltságok, amelyek egyenlõtlenségeket eredményeznek. Rendkívül érdekes az Adósságcsapda címû fejezet. A globalizációval kapcsolatban rendkívül kemény és sok bírálat éri a nemzetközi intézményeket, fõleg a Nemzetközi Valutaalapot és a Világbankot. A Világbank a harmadik világ fejlesztésével kapcsolatos tevékenységet fejt ki. A Nemzetközi Valutaalap olyan országok gazdasági és pénzügyi rendszerét ellenõrzi, irányítja, melyek válságban vannak. A globalizáció ellenes hangok kifogásolják az országok hitelfelvételével kapcsolatos feltételeket, amiket õk megállapítanak. A nemzetközi pénzintézetek vissza akarják szerezni pénzüket. Ezért kényszerítik az országokat reformok végrehajtására. Hivatkozik arra, hogy a Nemzetközi Valutaalap által javasolt reformok alkalmazása egyes országokban még jobban elmélyítette a válságot. Veszélyt jelent az is, hogy a reformok bevezetését kívülrõl ösztönzik. Ezért szerinte is szükséges ezeknek az intézményeknek a demokratizálása. Másik probléma az adósság törlése. Helyesnek tartja, de megjegyzi: lehet, egy-egy országban az adósság eltörlése esetleg éppen a diktátort segíti vagyonának gyarapításában. Az adósság eltörlését 1979 óta alkalmazzák. Azóta 45 ország adósságát törölték el. Az Egy kultúra választásának joga címû fejezetben a globalizáció egyik tanulságát fogalmazza meg, miszerint a fiatal országok felhasználhatják a fejlett országok tapasztalatait. Ennek következtében a fejlõdésnek egyes szakaszait átugorhatják. A fejlõdés azt igazolja, hogy az országokban a kulturális kínálat sokfélesége érvényesül. Viszont a kisebb országok kultúrája megismerhetõvé válik, azáltal, hogy bekerül a világ kulturális körforgásába. Ezért fontos, hogy a helyi, autentikus értékeket megtartsák, megõrizzék, fejlesszék a globalizálódás folyamatában. Végsõ következtetése: azok az emberek, akikkel megízleltették a szabadsággal járó elõnyöket, nem fogják tûrni, hogy falak mögé zárják, hanem a szabadságot igénylik. A politika feladata ezt biztosítani. Páll Gyöngyvér

93


94


A „Báthory 1970” csoport és a Báthory István Elméleti Líceum hagyományteremtõ szándékkal megszervezi a III. gazdasági esettanulmány versenyét A megújuló gazdaság kihívásai a XXI. század elején címmel. A verseny a Báthory-napok keretében zajlik, célja: a diákok gazdasági kezdeményezésének, vállalkozói kedvének ösztönzése. Komoly gazdasági kérdésekkel játékos formában barátkoztatni meg a fiatalokat, és megoldásokon töretni a fejüket – ez vezérelte a verseny szervezõit.

Támogatók: Rulmenþi Suedia Kft., Mendola Group 95

Balázs Bence, Káptalan Erna és Páll Gyöngyvér

Recommend Documents