BAB V SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan 1.
Hasil penelitian perilaku Nilai Budaya Telkomsel pada karyawan Telkomsel menunjukkan bahwa
perilaku yang tercakup dalam ‘The
Telkomsel Way’ telah ditampilkan oleh sebagian besar karyawan, walaupun belum seluruhnya. Dengan kata lain, Langkah-langkah yang diterapkan oleh Telkomsel dalam merumuskan budaya perusahaan ‘The Telkomsel Way’ sudah cukup baik, yaitu dimulai dengan mempelajari diagnosis budaya organisasi dan dilanjutkan dengan penanaman budaya perusahaan. Budaya perusahaan untuk perilaku yang lebih membumi dirumuskan oleh karyawan dengan menggali dan evaluasi dari budaya organisasi sebelumnya, yang mengarahkan karyawan kepencapaian visi perusahaan. Key action atau perilaku-perilaku utama yang dapat diukur telah ditetapkan, untuk dijadikan pedoman berperilaku bagi seluruh karyawan yang ada di Telkomsel. Budaya perusahaan yang dikenal dengan ‘The Telkomsel Way’ is Our Way. 2.
Langkah-langkah yang ditetapkan oleh Telkomsel dalam menanamkan nilai-nilai inti sudah cukup baik, yaitu diawali dengan mengembangkan tools/ mekanisme untuk membangun budaya baru, membagi aktivitasnya dalam empat fase yaitu Belief System, Communication Program, System, dan Role Model, dan memperkuat kepemimpinan yang memberikan
122
contoh teladan. Saat ini Telkomsel telah melewati empat fase itu, namun karyawan Telkomsel belum sepenuhnya mendemonstrasikan perilaku tersebut dalam aktivitasnya sehari-hari secara konsisten. 3.
Implementasi
perubahan
budaya
‘The
Telkomsel
Way’
masih
membutuhkan proses yang panjang, namun langkah-langkah yang diterapkan sudah sesuai dengan roadmap/blueprint yang direncanakan. Telkomsel
telah
merencanakan
untuk
secara
konsisten
mengimplementasikan nilai-nilai budaya perusahaan ‘The Telkomsel Way’ kedalam proses, struktur, kebijakan, dan prosedur organisasi yang utama, untuk menjamin perilaku setiap karyawan sesuai dengan budaya yang ada, dan ‘The Telkomsel Way’ menjadi our way . Nilai-nilai budaya perusahaan yang secara konsisten didemonstrasikan oleh para karyawan dan pemimpin adalah Totalitas dan Loyalitas, dan Working Spiritnya adalah Solid, sedangkan yang paling belum terlihat didemonstrasikan adalah nilai budaya Respect dan Working Spiritnya adalah Smart. 4
Beberapa kendala yang menghambat kesuksesan implementasi perubahan budaya perusahaan adalah sikap dan perilaku atasan, sikap dan perilaku rekan kerja, tuntutan management yang terlalu tinggi, dan hambatan lain seperti karyawan yang resisten terhadap perubahan. Adapun faktor-faktor yang yang merupakan penentu kesuksesan implementasi perubahan budaya adalah keterlibatan karyawan dalam proses perumusan, nilai-nilai digali dari budaya yang pernah ada / sejarah organisasi dengan mengarahkan perilaku lebih bersifat membumi dan terukur, adanya
123
tools/mekanisme
untuk
menanamkan
dan
mengimplementasikan
perubahan budaya yang konsisten, sarana dan prasarana yang baik, reward system yang tepat, dan yang terpenting adalah pemberian teladan /role modeling dari para pemimpin.
5.2
Saran Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis mempunyai beberapa masukan
yang layak dipertimbangkan bagi Telkomsel jika ingin memperkuat budaya perusahaannya. 1.
Telkomsel sebaiknya secara serius menangani hal-hal yang dianggap menjadi hambatan dalam mengembangkan perilaku nilai budaya Telkomsel. Sekecil apapun hambatan yang ada, sangat berpotensi menjadi besar dan mengganggu jalannya proses pertumbuhan budaya perusahaan yang sudah baik. Salah satu mekanisme umpan balik lain yang cukup baik bagi perusahaan adalah Survey kepuasan kerja karyawan (Employee Satisfaction Survey). Dari data tersebut dapat digali berbagai informasi tentang hal-hal yang masih harus diperbaiki dan dikembangkan lebih lanjut.
2.
Manajemen perlu lebih meningkatkan proses seleksi masuk karyawan agar yang terpilih sedapat mungkin memiliki sikap dan perilaku yang sesuai dengan perilaku nilai budaya Telkomsel.
3.
Proses promosi dan suksesi juga perlu diperketat, agar diperoleh caloncalon pemimpin atau manajer di Telkomsel yang kapasitas dan
124
kapabilitasnya teruji, sehingga tida ada lagi keluhan bahwa atasan justru tidak menampilkan perilaku nilai budaya Telkomsel. 4.
Melanjutkan dan mengembangkan pelatihan Great People Development Program. Materi program, metode pelatihan yang digunakan serta metode evaluasi, tindak lanjut pelatihan dan monitoring, perlu dikaji secara berkesinambungan agar modifikasi program yang dilakukan tidak membuat pelatihan GPDP dan internalisasi program mengarah pada halhal yang kontra produktif. Misalnya saja, membebani pelatihan GPDP dan internalisasi program dengan muatan yang terlalu luas, ataupun ingin menjadikan pelatihan GPDP dan internalisasi program sebagai “obat segala penyakit”. Pelatihan GPDP dan internalisasi program harus tetap pada fokus utamanya yaitu membentuk sikap dan perilaku yang sejalan dengan nilai-nilai yang terkandung dalam ‘The Telkomsel Way’. Jika diperkuat dengan program tindak lanjut yang efektif serta monitoring yang baik, dan didukung dengan berbagai kebijakan manajemen yang merangsang dipertahankannya perilaku nilai budaya Telkomsel, maka pelatihan GPDP dan internalisasi program akan semakin memberikan kontribusi positif dalam pengembangan Budaya Perusahaan Telkomsel.
5.
Perlu dilakukan penelitian yang lebih mendalam tentang sejauh mana hubungan antara harapan karyawan terhadap nilai perilaku budaya Telkomsel yang ditampilkan para atasannya (Supervisor, Manajer, dan Senior Leader lainnya). Penulis melihat, deskripsi yang didapat dari wawancara dan observasi tersebut bisa diolah lebih jauh untuk
125
mendapatkan hasil yang kaya dan lebih spesifik tentang keadaan organisasinya dikaitkan dengan harapan karyawan, penelitian serupa juga dapat dilakukan pada kantor-kantor Regional Telkomsel yang lain, untuk mendapatkan gambaran dan perbandingan mengenai hal yang sama atau berbeda, dengan menambah item ataupun perbaikan alat penelitian.
126
