BAB V PEMBAHASAN Dalam penelitian ini mempunyai tujuan untuk merancang pengukuran kinerja dan mengukur kinerja pada BBLKI Serang dengan pendekatan metode Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pertumbuhan dan pembelajaran dan dilakukan pembobotan dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). 5.1
Hasil Utama dari Penelitian
5.1.1
Perancangan Pengukuran Kinerja
Berdasarkan pada hasil dari penelitian diperoleh bahwa perancangan kinerja meliputi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan, dimana dalam masing-masing perspektif diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategis dan Key Performance Indicator (KPI). Sasaran strategis pada masing-masing perspektif adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan sasaran strategisnya adalah: a. Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi b. Peningkatan pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja c. Peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten Untuk perspektif keuangan ini berbeda dengan organisasi nirlaba, karena organisasi nirlaba perspektif keuangan berorientasi pada keuntungan sedangkan BBLKI Serang untuk perspektif keuangan berorientasi kepada realisasi anggaran atau penyerapan anggaran, karena program kerja yang ada sudah ditetapkan oleh Kemnaker R.I sesuai dengan tugas pokok dan fungsi, sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja, demikian juga dengan strategy map tidak sama dengan organisasi nirlaba. Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), sasaran
92
strategis peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,733, seperti terlihat pada Gambar 5.1
Gambar 5.1 Hasil Pembobotan Kepentingan pada Perspektif Keuangan Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
2. Perpektif Pelanggan sasaran strategisnya adalah: a. Peningkatan pangsa pasar b. Perluasan jaringan c. Kepuasan pelanggan/peserta pelatihan Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), sasaran strategis kepuasan pelanggan/peserta pelatihan mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,594, seperti terlihat pada Gambar 5.2
93
Gambar 5.2 Hasil Pembobotan Kepentingan pada Perspektif Pelanggan Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
3. Perpektif proses bisnis internal sasaran strategisnya adalah: a. Peningkatan kualitas proses pembelajaran b. Peningkatan kualitas lulusan peserta pelatihan Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), sasaran strategis peningkatan proses pembelajaran mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,799, seperti terlihat pada Gambar 5.3
94
Gambar 5.3 Hasil Pembobotan Kepentingan pada Perspektif Proses Bisnis Internal Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
4. Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran sasaran strategisnya adalah: a. Peningkatan kualitas SDM Dimana pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran sasaran
strategisnya adalah peningkatan kualitas SDM maka pointnya hanya pada peningkatan kualitas SDM.
Tahapan selanjutnya adalah KPI (Key Performance Indicator) pada masingmasing perspektif yaitu sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan dengan KPI diantaranya adalah: a. Jumlah pelatihan berbasis kompetensi b. Jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja c. Jumlah tenaga pelatihan yang kompeten 95
Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), jumlah tenaga pelatihan yang kompeten mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,594, seperti terlihat pada Gambar 5.4
Gambar 5.4 Hasil Pembobotan Kepentingan antar KPI pada Perspektif Keuangan Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah) 2. Perspektif Peningkatan Kualitas Lulusan dengan KPI diantaranya adalah: a. Jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten b. Jumlah penempatan peserta pelatihan Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), jumlah penempatan peserta pelatihan mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,799, seperti terlihat pada Gambar 5.5
96
Gambar 5.5 Hasil Pembobotan Kepentingan antar KPI pada Perspektif peningkatan kualitas lulusan Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah) 3. Perspektif Peningkatan Kualitas SDM dengan KPI diantaranya adalah: a. Studi lanjut instruktur dan staf b. Kursus dan pelatihan karyawan c. Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), kursus dan pelatihan karyawan mendapat point yang paling besar yaitu sebesar 0,667, seperti terlihat pada Gambar 5.6:
97
Gambar 5.6 Hasil Pembobotan Kepentingan antar KPI pada Peningkatan Kualitas SDM Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah) 5.1.2
Pengukuran Kinerja BBLKI Serang
Pengukuran kinerja di UPTP Kemnaker R.I (BBLKI Serang) adalah sebagai berikut: pertama menerjemahkan visi, misi kedalam sasaran strategis sesuai dengan perspektif pada Balanced Scorecard, selanjutnya membuat strategy map, kemudian dari sasaran strategis diturunkan menjadi Key Performance Indicator (KPI), melakukan penetapan target untuk masing-masing KPI, selanjutnya melakukan penetapan ketentuan pengukuran kinerja, serta menganalisa kinerja sesuai dengan perspektif dalam Balanced Scorecard dan yang terakhir melakukan scorering untuk mengetahui score tertinggi dan yang terendah dari masingmasing perspektif. Sehingga didapatkan hasil
pengukuran kinerja Balanced
Scorecard yang menggambarkan kondisi organisasi saat ini. Skor untuk perspektif pelanggan dengan skor tertinggi yaitu 1,2909, perspektif
pertumbuhan dan
pembelajaran dengan skor yaitu 1,116, perspektif proses bisnis internal dengan
98
skor yaitu 1,07 dan untuk perspektif keuangan dengan skor yaitu 0,702, pada perspektif pelanggan, pertumbuhan pelanggan/peserta pelatihan memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,358, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, studi lanjut instruktur dan staf serta seminar dan workshop instruktur memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,186, perspektif proses bisnis internal, jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompetensi memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,076, sedangkan untuk perspektif keuangan jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja memperoleh skor paling rendah yaitu 0,0492. Sehingga dapat dilakukan langkah perbaikan untuk meningkatkan kinerja pada masing-masing perspektif. 5.1.3
Rekomendasi Perbaikan Pengukuran Kinerja bagi BBLKI Serang
Pada dasarnya penerapan Balanced Scorecard di bidang bisnis sangat banyak dan sangat luas, tetapi belum banyak di bidang pelatihan atau pendidikan. Seperti dijelaskan oleh Weerasooriya, (2015) penerapan Balanced Scorecard di perguruan tinggi khususnya di bidang pendidikan sebagai sarana untuk mengembangkan rencana strategis dan mendorong untuk mencapai tujuan organisasi serta sebagai sarana untuk merasionalisasi keputusan manager serta mengevaluasi kinerja. Di saat banyak institusi atau lembaga pelatihan menghadapi masalah sertifikasi dan penempatan, maka dipandang perlu untuk mengambil variasi tindakan yang mempertegas eksitensi institusi dihadapan publik. Hal ini sejalan Pauline Ratnasingam, (2009) menjelaskan penggunaan BSC di sektor publik layanan web dengan cara menentukan critical factor success yang ada di masing-masing perspektif di dalam Balanced Scorecard serta mengintegrasi kualitas dan menyediakan peta strategi dan menunjukkan bagaimana informasi akan ditunjukkan sehingga potensi penggunaan layanan web akan dicapai.
Dari
hasil
penelitian
tersebut
maka
diperoleh
kesempatan
untuk
mengimplementasikan di BBLKI Serang untuk melakukan perbaikan kinerja. Dengan cara melakukan dokumentasi perbaikan kinerja yang telah berjalan dan
99
yang akan berjalan. Sehingga target perbaikan kinerja dari segi waktu dan yang lainnya dapat tercapai. Didasarkan pada strategy map yang telah disusun.
Visi dan Misi BBLKI Serang
Revisi sesuai kebutu han
Tujuan BBLKI Serang
Revisi sesuai kebutu han
Penjabaran strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
Perbaikan/ perubahan jika diperlukan
Pengimple mentasian strategi yang telah ditentukan
Evaluasi kinerja, monitoring program baru, perbaikan jika diperlukan
Perbaikan/ perubahan jika diperlukan
Kembali ke tahap 1,2,3, atau 4jika diperlukan
Gambar 5.7 Tahapan pengimplementasian strategy map Sumber: Thompson & Strickland, 2004
Pada tahapan implementasi strategy map harus dijadikan dasar bagi semua pihak yang ada di BBLKI Serang. Langkah selanjutnya adalah menjabarkan langkah kebijakan secara terperinci dengan target dan pengukurannya. Sesuai dengan Gambar 5.7 maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
A.
Perspektif Keuangan
BBLKI Serang berusaha untuk terlaksananya pelatihan berbasis kompetensi, terlaksananya pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja, tersedianya tenaga
pelatihan
yang
kompeten,
sesuai
dengan
Peraturan
Menteri
Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja. Program yang telah ditetapkan tersebut akan berpengaruh dengan realisasi penyerapan anggaran yang sudah ditetapkan
100
oleh pemerinatah pusat. Dari hasil perhitungan dan analisa pembahasan yang telah dilakukan menggunakan Balanced Scorecard maka diperoleh skor untuk peningkatan pelatihan berbasis kompetensi sebesar (0,0275), untuk peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja (0,0123) dan peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten (0,109). Tabel 5.1 menjelaskan secara ringkas perbaikan kinerja dengan Balanced Scorecard dari sisi keuangan.
Dimana pada perspektif keuangan pelatihan berbasis kompetensi hasil yang diharapkan meningkat 10% dengan melakukan inisiatif diantaranya sosialisasi program ke sekolah-sekolah, serta melakukan pembuatan dan menyebarkan brosur tentang pelatihan yang ada di BBLKI serang. Pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja meningkat 20% dengan melakukan inisiatif diantaranya melakukan TNA ke perusahaan sehingga pelatihan yang dibutuhkan oleh perusahaan dapat terpenuhi serta memaksimalkan kios 3 in 1 sehingga komuniksi antara perusahaan dan peserta pelatihan dapat terlaksana. Sementara untuk tenaga pelatihan yang kompeten diharapkan meningkat 10% dapat diwujudkan denga cara mengikuti pelatihan dan kursus baik dari instansi sendiri atau melakukan kerjasama dengan instansi lain, serta instruktur atau karyawan dapat mengajukan pengembangan kompetensi yang diinginkan. Sehingga tenaga pelatihan yang kompeten dapat terlaksana, dapat dilihat pada Tabel 5.1 Tabel 5.1 Perbaikan dari pengukuran pada sisi keuangan Kartu Skor Tingkat Rencana Aksi Departemen Program yang Keuangan Inisiatif diharapkan Pelatihan Berbasis Kompetensi
Peningkatan Meningkatkan pelatihan berbasis persentase jumlah kompetensi pelatihan berbasis kompetensi sebesar 10%
Pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja
Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja
Meningkatkan persentase jumlah pemagangan yang sesuai kebutuhan 101
1. Melakukan sosialisasi program ke sekolah-sekolah. 2. Membuat dan menyebarkan brosur tentang pelatihan di BBLKI Serang 1. Melakukan TNA ke perusahaan (kebutuhan pelatihan yang
Kartu Skor Keuangan
Tingkat Departemen Program yang diharapkan kerja sebesar 20%
Tenaga pelatihan yang kompeten
Peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten
Meningkatkan persentase jumlah peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten sebesar 10% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
Rencana Aksi Inisiatif dibutuhkan oleh perusahaan) 2. Memaksimalkan Kios 3 in 1 Melakukan pengembangan SDM dengan cara untuk mengikuti pelatihan dan kursus-kursus.
B. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan suatu hal yang sangat penting untuk itu perlu dibuat keseimbangan tiap-tiap nilai untuk memenuhi kebutuhan dari setiap pelanggan. Dari hasil perhitungan dan analisa pembahasan yang telah dilakukan menggunakan Balanced Scorecard maka diperoleh skor untuk peningkatan pangsa pasar (0,0895), untuk perluasan jaringan (0,0493), dan kepuasan peserta pelatihan atau menurunnya jumlah peserta pelatihan yang keluar (0,203). Tabel 5.2 menjelaskan secara ringkas perbaikan kinerja dengan Balanced Scorecard dari sudut pandang pelanggan.
Dimana pada perspektif pelanggan peningkatan pangsa pasar meningkat sebesar 20% dapat diwujudkan dengan cara melakukan sosialisasi ke sekolah dan lembaga, melalui media seperti internet, koran, radio. Untuk persentase jalinan kerjasama meningkat sebesar 10% dapat diwujudkan dengan cara melakukan perbaikan kualitas layanan, perbaikan sarana dan prasarana, serta meningkatkan kompetensi instruktur. Sementara untuk mengurangi jumlah peserta pelatihan yang keluar sebesar 0% dapat diwujudkan dengan cara melakukan perbaikan kurikulum dan program, meningkatkan penempatan kerja serta meningkatkan peralatan sesuai kemajuan teknologi, dapat dilihat pada Tabel 5.2
102
Tabel 5.2 Perbaikan dari pengukuran pada sisi pelanggan Kartu Skor Tingkat Rencana Aksi Departemen Pelanggan Program yang Inisiatif diharapkan Peningkatan Meningkatnya Meningkatkan 1. Melakukan pangsa pasar pertumbuhan persentase sosialisasi ke peserta pelatihan pertumbuhan sekolah dan peserta pelatihan lembaga sebesar 20% setiap masyarakat tahunnya 2. Melakukan sosialisasi melalui media seperti web, radio dan koran Perluasan Meningkatnya Meningkatkan 1. Melakukan Jaringan jalinan kerjasama persentase jalinan perbaikan kualitas dengan pihak ke kerjasama dengan layanan tiga pihak ke tiga 2. Melakukan sebesar 10 % setiap perbaikan sarana tahun dan prasarana 3. Melakukan up grade untuk instruktur Kepuasan Mengurangi Mengurangi 1. Melakukan Peserta Pelatihan jumlah peserta persentase jumlah perbaikan pelatihan yang peserta pelatihan kurikulum dan keluar yang keluar sebesar program 0% setiap tahun 2. Meningkatkan penempatan kerja peserta di perusahaan 3. Meningkatkan peralatan pelatihan sesuai dengan kemajuan teknologi Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah) C. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif Proses Bisnis Internal menjelaskan bagian-bagian yang penting dan kritis dari proses internal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dan realisasi keuangan yang akan mempengaruhi pada perspektif keuangan. Dari hasil perhitungan dan analisa pembahasan yang telah dilakukan menggunakan Balanced Scorecard maka diperoleh skor untuk peningkatan kualitas proses pembelajaran atau rasio instrultur dan peserta pelatihan (0,1816), untuk 103
peningkatan kualitas lulusan (0,0454) dimana KPInya adalah jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten (0,009) sedangkan untuk jumlah penempatan peserta pelatihan (0,0363). Tabel 5.3 menjelaskan secara secara ringkas perbaikan kinerja dengan Balanced Scorecard dari sudut pandang proses bisnis internal.
Dimana pada perspektif proses bisnis internal meningkatkan persentase proses pembelajaran dengan cara mempertahankan rasio instruktur dan peserta pelatihan 1:16, serta menindak lanjuti hasil TNA dari perusahaan untuk dijadikan masukan dan perbaikan supaya sesuai dengan kebutuhan perusahaan, meningkatkan persentase peserta pelatihan yang kompeten dan penempatan peserta pelatihan di perusahaan sebesar 100% dengan cara diantaranya membentuk forum komunikasi dengan perusahaan sehingga memudahkan dalam berbagi informasi baik untuk kebutuhan tenaga kerja maupun pelatihan yang diinginkan serta meningkatkan kompetensi SDM dengan cara mengikuti kursus atau pelatihan dan up grading instruktur. Melakukan TNA ke perusahaan untuk mendapatkan masukan mengenai materi yang dibutuhkan oleh perusahaan serta kebutuhan kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan sehingga program link and match bias terwujud dan program pelatihan yang sudah di lakukan oleh BBLKI Serang bisa terserap di perusahaan karena sesuai dengan kebutuhan yang ada di perusahaan, dapat dilihat pada Tabel 5.3
104
Tabel 5.3 Perbaikan dari pengukuran pada sisi proses bisnis internal Kartu Skor Tingkat Rencana Aksi Departemen Proses Bisnis Program yang Inisiatif Internal diharapkan Kualitas proses Meningkatkan Meningkatkan 1. Setiap paket pembelajaran kualitas persentase proses pelatihan terdiri mengajar pembelajaran dari 16 peserta sehingga rasio instruktur dan staf 1:16 2. Menindak lanjuti hasil TNA dari perusahaan Kualitas lulusan Meningkatkan Meningkatkan 1. Membentuk peserta pelatihan persentase peserta forum komunikasi yang kompeten pelatihan yang dengan dan penempatan kompeten dan perusahaan peserta pelatihan penempatan peserta 2. Meningkatkan pelatihan di kompetensi SDM perusahaan sebesar dcngan 100% pengembang an SDM melalui kursus dan pelatihan serta up grading 3. Melakukan TNA ke perusahaan supaya mendapat materi pelatihan yang perlu di tingkatkan dan di tambah jumlah jam latihannya dengan pengisian kuisioner yang sudah dibuat Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Selanjutnya pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilakukan beberapa proses yang bertujuan untuk memperbaiki proses secara berkelanjutan di dalam institusi supaya didapatkan hasil yang sesuai dengan target dah harapan. Dari hasil 105
perhitungan dan analisa pembahasan yang telah dilakukan menggunakan Balanced Scorecard maka diperoleh skor untuk peningkatan kualitas SDM (0,279) dimana KPInya adalah studi lanjut instruktur dan staf skornya adalah (0,0465), untuk kursus dan pelatihan karyawan skornya (0,186) dan untuk seminar dan workshop untuk instruktur dan staf skornya (0,0465). Tabel 5.4 menjelaskan secara secara ringkas perbaikan kinerja dengan Balanced Scorecard dari sudut pandang proses pertumbuhan dan pembelajaran.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meningkatkan persentase studi lanjut instruktur dan staf sebesar 10% dapat diwujudkan dengan cara memberikan perintah kepada instruktur dan staf untuk mengikuti seleksi program bea siswa yang diberikan oleh kementerian, mengikuti program bea siswa dari kementerian atau lembaga lain serta memberikan penjelasan kepada instruktur dan staf untuk melanjutkan studi supaya meningkatkan karir. Meningkatkan kursus dan pelatihan karyawan sebesar 10% dapat diwujudkan dengan cara menambah anggaran untuk pengembangan SDM, melakukan kerjasama dengan kementerian atau lembaga untuk kursus dan pelatihan karyawan. Meningkatkan seminar dan workshop instruktur 10% dapat diwujudkan dengan cara meningkatkan jejaring dengan vendor peralatan sehingga ada pelatihan, seminar dan workshop dari vendor tersebut yang berkaitan dan berkelanjutan dengan adanya kemajuan teknologi sehingga ada penjelasan mengenai peralatan dan program baru, dapat dilihat pada Tabel 5.4
Tabel 5.4 Perbaikan dari pengukuran pada sisi partumbuhan dan pembelajaran Kartu Skor Tingkat Rencana Aksi Departemen Pertumbuhan Program yang Inisiatif dan diharapkan Pembelajaran Meningkatkan kualitas SDM
Meningkatkan studi lanjut instruktur dan staf
Meningkatkan persentase studi lanjut instruktur dan staf sebesar 10% setiap tahun
106
1. Memberikan surat perintah kepada instruktur dan staf untuk mengikuti seleksi program bea siswa yang diberikan oleh kementerian
Tabel 5.4 Perbaikan dari pengukuran pada sisi pertumbuhan dan pembelajaran (lanjutan) Kartu Skor Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tingkat Departemen Program yang diharapkan
Meningkatkan kursus dan pelatihan karyawan
Meningkatkan kursus dan pelatihan karyawan sebesar 10% setiap tahun
Meningkatkan seminar dan workshop untuk instruktur
Meningkatkan seminar dan workshop instruktur sebesar 10% setiap tahun
Rencana Aksi Inisiatif
2. Memberikan pengertian untuk jabatan fungsional dan staf untuk meningkatkan karir dengan melanjutkan studi 1. Menambah anggaran untuk pengembang an SDM 2. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga dan kementerian lain untuk kursus dan pelatihan karywan Meningkatkan jejaring dengan vendor peralatan sehingga ada seminar dan workshop yang berkelanjutan dengan adanya peralatan atau program baru
Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
5.2
Perbandingan/kajian dengan Studi Terdahulu
Hasil pengukuran kinerja Balanced Scorecard yang menggambarkan kondisi organisasi saat ini adalah sebagai berikut: skor untuk perspektif pelanggan dengan skor tertinggi yaitu 1,2909, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan skor yaitu 1,116, perspektif proses bisnis internal dengan skor yaitu 1,07 dan untuk perspektif keuangan dengan skor yaitu 0,702, pada perspektif pelanggan, pertumbuhan pelanggan/peserta pelatihan memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,358, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, studi lanjut instruktur dan staf serta seminar dan workshop instruktur memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,186, perspektif proses bisnis internal, jumlah peserta yang memperoleh
107
sertifikat kompetensi memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,076, sedangkan untuk perspektif keuangan jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja memperoleh skor paling rendah yaitu 0,0492.
Berdasarkan pada beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa orang dan menjadi pembanding untuk penelitian ini terutama mengenai penerapan Balanced Scorecard diantaranya adalah : a. Weerasooriya, (2015) menjelaskan bahwa Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai pengukuran kinerja untuk mengevaluasi universitas berdasarkan perspektif keuangan dan terkait dengan visi dan misi universitas serta untuk mengukur kepuasan manajeman. b. Farshad Behrouzi et al, (2014) menjelaskan pengunaan Balanced Scorecard sangat berguna untuk megukur kinerja di sector kesehatan dengan cara perspektif yang ada didadalam BSC ditentukan KPInya untuk mencapai tujuan strategisnya. c. Pauline Ratnasingam, (2009) menjelaskan penggunaan BSC di sector publik layanan web dengan cara menentukan critical factor success yang ada di masing-masing perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard serta mengintegrasi kualitas dan menyediakan peta strategi dan menunjukkan bagaimana informasi akan ditunjukkan sehingga potensi penggunaan layanan web akan dicapai. d. Khan et al, (2011) menjelaskan penggunaan Balanced Scorecard untuk mengukur finansial dan non finansial. Dengan cara melakukan pengukuran dari sisi finansial dan non finansial yang diadopsi dari BSC, sehingga dapat diketahui pembobotannya. e. Durkacova
et
al,
(2012)
menjelaskan
penggunaan
BSC
untuk
pengembangn proses produk dengan cara menentukan KPI dalam perspektif Balanced Scorecard kemudian menentukan tujuan strategis sesuai dengan visi dan misi. Pada KPI harus mencerminkan kualitas kegiatan pengelolaan dan focus pada kemajuan, biaya, waktu, kinerja, efisiensi, kepuasan pelanggan dan komunikasi internal dan kerjasama, dan diperlukan perbaikan terus menerus.
108
Penelitian yang dilakukan oleh Khan et al (2011) dan Durkacova et al, (2012) memiliki kesamaan metode penelitian dengan tesis ini, yaitu melakukan pengukuran dari sisi finansial dan non finansial yang di adopsi dari Balanced Scorecard kemudian diketahui pembobotannya.
Perbedaan penelitian yang dilakukan oleh Pauline Ratnasingam, (2012) dengan tesis ini adalah dengan terlebih dahulu menentukan critical factor success yang ada di masing-masing perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard serta mengintegrasikan kualitas dan menyediakan peta strategi dan menunjukkan bagaimana informasi akan ditunjukkan sehingga potensi penggunaan layanan web akan tercapai.
Pada penelitian Weerasooriya, (2015) terdapat sedikit perbedaan dengan penelitian ini yaitu pada penelitian ini dilakukan sebagai pengukuran kinerja untuk mengevaluasi universitas berdasarkan perspektif keuangan dan terkait dengan visi dan misi universitas serta untuk mengukur kepuasan manajeman
5.3
Implikasi Industri
Implikasi penelitian ini dalam dunia industri adalah sebagai berikut: 1.
Adanya peningkatan kualitas instruktur dan staf yang melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi maupun mengikuti kursus dan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi diharapkan dapat memberikan masukan kepada organisasi tentang program pelatihan yang sedang berkembang dan banyak peminatnya sehingga apa yang dibutuhkan oleh perusahaan dapat disediakan, serta dengan adanya peningkatan kualitas karyawan maupun instruktur diharapkan dapat meningkatkan kualitas lulusan peserta pelatihan yang dihasilkan sehingga kualitas yang dihasilkan akan lebih meningkat dan secara tidak langsung mempengaruhi jumlah penempatan peserta pelatihan di perusahaan juga akan meningkat.
2.
Adanya peningkatan kualitas peserta pelatihan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga akan dapat meningkatkan pangsa pasar serta
109
dengan adanya pengembangan jejaring maka akan semakin banyak peserta pelatihan yang mendaftar sehingga kualitas peserta pelatihan yang akan diterima kualitasnya juga akan meningkat, karena persaingan akan semakin ketat. 3.
Dengan adanya peningkatan kualitas peserta pelatihan diharapkan proses pembelajaran juga semakin baik serta kualitas lulusan juga akan semakin meningkat sehingga tujuan dari BBLKI Serang dengan adanya pelatihan, sertifikasi, dan penempatan peserta pelatihan di dunia kerja akan terlaksana dengan baik.
4.
Lembaga perlu membuat tolok ukur kinerja yang lebih jelas setiap awal tahun, dimana kinerja tersebut sangat berkaitan dengan pengukuran tingkat kepentingan. Adanya tolok ukur yang jelas diharapkan lembaga mampu bersaing denga lembaga lain.
5.4. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan maupun kelemahan. Di sisi lain, keterbatasan dan kelemahan yang ditemukan dalam penelitian ini dapat menjadi masukan bagi penelitian yang akan datang. Adapun keterbatasan-keterbatasan penelitian ini antara lain: 1. Penelitian ini hanya memfokuskan pada masing-masing perspektif yang ada pada balanced scorecard dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi institusi ke dalam sasaran-sasaran strategis untuk mengetahui tolak ukur yang akan digunakan sebagai indikator pengukuran kinerja di BBLKI Serang dari setiap tujuan strategis, serta dalam menterjemahkan visi, misi dan strategis ke dalam sasaran strategis terlebih dahulu dirumuskan sasaran-sasaran strategis yang ingin dicapai. 2. Penelitian ini hanya dilakukan di UPTP Kemnaker yaitu BBLKI Serang sehingga tidak didapatkan hasil untuk pembanding, serta analisa yang lebih mendalam.
110
