73
BAB V PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
5.1
Hasil Penelitian
5.1.1 Gambaran Umum PT. Pandawa PT. Pandawa didirikan berawal dari keinginan untuk membuka lapangan kerja baru serta memanfaatkan lahan yang telah tersedia. Sebelum lahan yang dipakai oleh PT. Pandawa, lahan tersebut adalah lahan yang habis dikontrak oleh Water World. Berhubung masa kontrak Water World sudah berakhir, maka sebagai pemilik lahan, PT. Pandawa Marine Adventures mengambil alih lahan tersebut untuk dikelola sendiri. Dengan pertimbangan ingin membuka lapangan pekerjaaan baru dan turut serta mendukung program pemerintah yakni menekan angka pengangguran yang cukup tinggi. Secara resmi PT. Pandawa Marine Adventures didirikan pada tanggal 8 Pebruari 2002. Izin diperoleh setelah dilakukan tes uji kelayakan oleh Diparda (Dinas Pariwisata Daerah) Bali dengan No. Izin: 556.1/704.4/DIPARDA. Maksud didirikannya PT. Pandawa Marine Adventures adalah ikut serta menjadi salah satu komponen pendukung pariwisata khususnya wisata tirta. Mengingat pentingnya semua lini yang berkecimpung di dalam pariwisata, mulai dari pemesanan tiket pesawat, akomodasi, transportasi, objek kunjungan, sampai pada aktivitas-aktivitas pariwisata seperti Bungy Jumping, Rafting, Cruises sampai pada aktivitas Dive dan Water Sports. Dalam hal ini PT. Pandawa menyadari betul, bahwa sekecil apapun komponen pendukung pariwisata yang dikemas akan dikelola secara maksimal sesuai standar uji kalayakan dari dinas-dinas terkait.
73
74
PT. Pandawa didirikan secara legalitas dan sudah tentu bertujuan untuk berinvestasi guna meraih keuntungan. Dalam hal ini, memang bukan semata-mata hanya mencari keuntungan, tetapi Fade Back dan sirkulasi operasional sangat diperhatikan. Maksudnya, suatu keuntungan yang berjangka panjang dan dapat diperoleh jika, servis dan pelayanan mampu dijaga stabilitasnya. Pandawa menerapkan system Tri Hita Karana: 1) Pawongan - Hubungan antara karyawan dengan sesama karyawan harus selalu rukun dan iteraktif .Hubungan antara karyawan dan manajemen ataupun pimpinan harus lancar dan terbuka. 2) Palemahan - Lingkungan kerja dan fasilits kerja harus selalu dijaga stabilitasnya. Baik itu kebersihan, keamanan dan kenyamanannya. 3) Pahryangan - Pandawa sangat mendukung dan mengarahkan agar semua orang yang berkecimpung di dalam perusahan agar selalu ingat bersujud. Bakti kehadapan Tuhan Yang Maha Kuasa. Disini kebebasan menganut kepercayaan sangat dihormati dengan moto : jadilah engkau penganut agama yang baik yang anda yakini. Bagi yang Hindu, jadilah engkau Hindu yang baik. Bagi penganut Islam, jadlah engkau Muslim yang baik, begitu juga Budha dan Kristen, jadilah engkau penganut yang baik. Management Pandawa sangat simple dan praktis. Seorang manager membawahi beberapa sub unit department yang dipimpin oleh para supervisor. Direktur hanya mengawasi secara global. Setiap rencana kerja dan strategi yang akan diterapkan, dibuat oleh manager dan harus dapat persetujuan dari dewan komisaris (director) dan diteruskan ke bawah oleh manager melalui para supervisor, dan
75
seterusnya hingga ke tahapan yang paling bawah. Jika pada tahapan tertentu ada kendala atau permasalahan yang tidak dapat diselesaikan oleh seorang supervisor, manager akan turun tangan untuk membantu mencarikan solusi dari permasalahan tersebut. Berikut struktur organisasi PT. Pandawa seperti pada Gambar 5.1. Adapun fasilitas yang dimiliki PT. Pandawa di Tanjung Benoa Kabupaten Badung adalah sebagai berikut. (1) Kantor Induk (2) Restoran (3) Parkir (4) Shower (5) Toilet (6) Staff (7) Sarana Utama : paraseling, banana boat, Jet ski, flyfish, snorkeling, glass bottom boat, turtle island, diving, water ski/wake board, dolphin watching tours, trawling/ coralfishing.
117
Gambar 5.1.
DIREKTUR
DEWAN KOMISARIS
MANAGER
AST MANAGER 1 AST MANAGER 2
KASIR /AKUNTAN
KORDINATOR
HANDLING GUEST
MARINE
ADVENTURES
RESTAURANT
SECURITY
KORDINATOR
KORDINATOROR
KORDINATOR
KORDINATOR
KORDINATOR
STAFF STAFF PICK UP SERVICE
STAFF
STAFF
STAFF
PARASAILING
DIVING
COOK
BANANA BOAT
SNORKELING
WAITER
JET SKI
FISHING
WAITRESS
FLY FISH
WAKE BOARD
DONUT
WATER SKI
MARBLE
GLASS BOTTOM
STAFF
CLEANING SERVICE STAFF
76
Secara geografis, PT. Pandawa berada dalam wilayah desa pakraman Tanjung Benoa, kelurahan Tanjung benoa, kecamatan Kuta Selatan, Kabupaten Badung. Dari pusat pariwisata Nusa Dua ke arah utara berjarak kurang lebih 5 km, tepatnya di jalan Pratama No. 106 Tanjung Benoa. Sepanjang Jalan Pratama juga banyak terdapat industri pariwisata seperti perhotelan, restaurant, serta industri wisata tirta lainnya. Ada pun peta lokasi PT. Pandawa seperti Gambar 5.2. Gambar 5.2. Peta Lokai PT. Pandawa
5.1.2
Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini seluruhnya berjumlah 62 responden yang
merupakan Karyawan PT. Pandawa di Tajung Benoa Kabupaten Badung. Karakteristik responden yang dapat diuraikan dalam penelitian ini meliputi empat aspek yaitu: jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Adapun karakteristik responden tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.
1. Jenis Kelamin Responden Faktor jenis kelamin perlu mendapat perhatian untuk pembinaan hubungan yang serasi antara anggota dengan angota lainnya. Di dalam organisasi jenis kelamin berkaitan dengan kemampuan pegawai dalam menjalankan pekerjaan dan perilaku pegawai. Distribusi responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 5.1.
77
Tabel 5.1 Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin No. 1 2
Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jumlah
Jumlah Orang 40 22 62
Persen (%) 64,5 35,5 100
Sumber: Data Primer diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 5.1 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden penelitian adalah laki-laki yaitu 64,5 persen dan responden perempuan hanya sebesar 35,5 persen. 2. Umur Responden Umur karyawan perlu mendapat perhatian untuk pembinaan hubungan yang serasi antara organisasi dengan para anggotanya. Faktor umur dapat menunjang kegiatan organisasi dalam memberikan kinerja memuaskan untuk kemajuan perusahaan. Distribusi responden menurut umur dapat dilihat pada Tabel 5.2. Tabel 5.2 Karakteristik Responden Menurut Umur No. 1 2 3
Umur 18 – 27 28 – 37 38 – 47 Jumlah
Jumlah Orang 30 24 8 62
Persen (%) 48,4 38,7 12,9 100
Sumber: Data Primer diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.2 dapat dijelaskan bahwa responden yang berumur 18 – 27 tahun adalah sebanyak 48,4 persen, 28 – 37 tahun sebanyak 38,7 persen, dan 38 –
78
47 tahun sebanyak 12,9 persen. Dengan demikian responden dalam penelitian ini lebih banyak yang berumur 18 – 27 tahun.
3. Tingkat Pendidikan Responden Pendidikan merupakan salah satu penentu kualitas sumber daya manusia. Faktor pendidikan karyawan di dalam organisasi berkaitan dengan jenjang karir, tingkat pendapatan dan perilaku karyawan. Distribusi responden menurut tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 5.3. Tabel 5.3 Karakteristik Responden Menurut Tingkat Pendidikan No. 1 3 4
Pendidikan SMA D3 S1 Jumlah
Jumlah Orang 41 14 7 62
Persen (%) 66,1 22,6 11,3 100
Sumber: Data Primer diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 5.3 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan SMA yaitu sebanyak 66,1 persen, dan D3 yaitu sebanyak 22,6 persen. Sedangkan tingkat pendidikan S1 memiliki persentase yang paling rendah yaitu 11,3 persen.
4. Responden Berdasarkan Masa Kerja Berdasarkan data pada Tabel 5.5 dapat dinyatakan bahwa responden yang memiliki masa kerja 0 – 5 tahun sebanyak 18 orang atau sebanyak 29 persen, masa kerja 6 – 10 tahun sebanyak 35 orang atau sebesar 56,5 persen dan responden yang
79
memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun sebanyak 9 orang atau sebesar 14,5 persen. Kondisi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 5.4. Karakteristik Responden Menurut Masa Kerja No.
Masa Kerja
1. 2. 3.
0 - 5 Tahun 6 - 10 Tahun > 10 Tahun Total
Jumlah Orang 18 35 9 62
Persentase (%) 29 56.5 14,5 100,0 %
Sumber : Data primer diolah 2012
5.1.3
Analisis Deskriptif Deskripsi variabel penelitian dilakukan untuk mendapatkan persepsi
responden terhadap pernyataan yang diberikan terkait dengan variabel-variabel penelitian yang digunakan. Analisis deskriptif dilakukan atas persentase jawaban responden terhadap pernyataan penelitian dengan menggunakan nilai rerata (mean) dari setiap indikator yang diajukan untuk menggambarkan persepsi seluruh responden. Berdasarkan nilai rerata (mean)
tersebut, selanjutnya dilakukan
interprestasi persepsi responden dengan mengunakan kriteria three-box method (Ferdinand, 2006), yaitu 1,0 – 2,3 = rendah/kurang baik, 2,4 – 3,7 = sedang/cukup baik, dan 3,8 – 5,0 = tinggi/sangat baik. Berdasarkan kriteria tersebut ditentukan indeks persepsi responden terhadap variabel-variabel dalam penelitian.
80
1. Kepemimpinan Transformasional (X) Kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan kuesioner mengenai penilaian responden terhadap pernyataan yang tertuang didalamnya. Deskripsi variabel kepemimpinan transformasional pada PT. Pandawa di Tanjung Benoa Kabupaten Badung dapat dilihat pada Tabel 5.5 berikut ini. Tabel 5.5 Deskripsi Kepemimpinan Transformasional (X) No. 1.
Pernyataan
Saya percaya dengan pemimpin dalam organisasi 2. Saya yakin pimpinan dapat menangani masalah dalam pekerjaan 3. Saya merasa bahwa saya sedang bekerja untuk alasan yang lebih besar dari pada sekedar mencari uang untuk hidup 4. Saya percaya dengan pemimpin meskipun ketika ada ketidak beresan dalam organisasi 5 Saya percaya dengan kemampuan pimpinan untuk membuat keputusan dalam pekerjaan 6 Saya mengagumi pemimpin pada organisasi ini 7 Sukar menemukan pimpinan organisasi seperti yang ada sekarang 8 Saya percaya terhadap keputusan yang dibuat pemimpin Jumlah Rata-rata Sumber: data diolah, 2012
Jumlah Jawaban (orang) STS TS CS S SS (1) (2) (3) (4) (5)
Mean
-
3
7
31
21
4,13
-
1
10
35
16
4,06
-
2
10
30
20
4,10
-
1
8
29
24
4,23
-
2
14
30
16
3,97
-
2
9
34
17
4,06
-
2
14
28
18
4,00
-
4
16
31
11
3,79 32,34 4,04
Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa hasil jawaban responden terhadap kepemimpinan transformasional mempersepsikan bahwa pimpinan telah menerapkan nilai-nilai yang terkandung dalam kepemimpinan transformasional
81
dalam
aktivitas
bisnisnya.
Berdasarkan
rerata
persepsi
kepemimpinan
transformasional, dapat dinyatakan bahwa perilaku pimpinan terhadap nilai-nilai kepemimpinan transformasional dan penerapannya dalam aktivitas bisnis, tergolong baik, yang dicerminkan dari rerata yang dihasilkan sebesar 4,04. Berdasarkan persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional, tampak bahwa indikator; saya percaya dengan pemimpin meskipun ketika ada ketidak beresan dalam organisasi memiliki rerata terbesar (4,23), sedangkan rerata persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional adalah Saya percaya terhadap keputusan yang dibuat pemimpin (3,79).
2. Motivasi Kerja Karyawan (Y1) Motivasi kerja karyawan diukur dengan menggunakan kuesioner mengenai penilaian responden terhadap pernyataan yang tertuang didalamnya. Deskripsi variabel kepuasan kerja karyawan pada PT. Pandawa di Tajung Benoa Kabupaten Badung dapat dilihat pada Tabel 5.6 berikut ini.
82
Tabel 5.6 Deskripsi Motivasi Kerja Karyawan (Y1) No.
Pernyataan
1
Saya menyenangi pekerjaan yang sekarang Pekerjaan saya memberi kesempatan meningkatkan keterampilan Pekerjaan saya memberikan kesempatan menunjukkan prestasi Saya akan tetap melakukan pekerjaan ini karena menyenangkan Saya bersemangat dalam bekerja karena imbalan yang diberikan sesuai dengan yang diharapkan Pekerjaan saya memiliki lingkungan kerja yang baik Kebijakan perusahaan memotivasi saya untuk meningkatkan semangat dalam bekerja
2 3 4 5
6 7
Rata-rata Sumber: Data Primer Diolah, 2012
Jumlah Jawaban (orang) STS TS CS S SS (1) (2) (3) (4) (5)
Mean
-
2
14
39
7
3,82
-
2
16
33
11
3,85
-
-
18
33
11
3,89
-
1
20
30
11
3,82
-
5
24
31
2
3,48
-
3
17
39
3
3,68
-
4
18
32
8
3,71 26,25 3,75
Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa hasil jawaban responden terhadap motivasi kerja karyawan berpendapat, bahwa belum sepenuhnya usaha untuk motivasi karyawan yang dilakukan pemimpin dapat dilakukan dengan baik dalam aktivitas bisnisnya. Berdasarkan hasil perhitungan persepsi rerata motivasi kerja
karyawan, dapat dinyatakan bahwa motivasi karyawan dalam melakukan
tugasnya tergolong sedang/cukup baik, yang dicerminkan dari persepsi rerata yang dihasilkan sebesar 3,75. Berdasarkan persepsi rerata responden terhadap motivasi karyawan, tampak bahwa indikator ; pekerjaan saya memberikan kesempatan menunjukkan prestasi
83
memiliki nilai rerata terbesar (3,89). Sedangkan nilai rerata persepsi responden terhadap motivasi kerja karyawan ada pada pernyataan
saya bersemangat dalam
bekerja karena imbalan yang diberikan sesuai dengan yang diharapkan
(3,48).
Namun demikian, secara keseluruhan persepsi responden terhadap motivasi kerja yang ada di dalam perusahaan adalah baik karena berada di atas 3,7.
3. Kinerja Karyawan (Y2) Kinerja karyawan diukur dengan menggunakan kuesioner mengenai penilaian responden terhadap pernyataan yang tertuang didalamnya. Deskripsi variabel kinerja karyawan pada PT. Pandawa di Tajung Benoa Kabupaten Badung dapat dilihat pada Tabel 5.7 Tabel 5.7 Deskripsi Kinerja Karyawan (Y2) Jumlah Jawaban (orang) STS TS CS S SS (1) (2) (3) (4) (5)
No.
Pernyataan
1.
Kuantitas kerja saya melebihi rata-rata karyawan lain Saya mampu untuk bekerja secara efektif dan efisien Saya mampu menyelesaikan tugas yang diberikan Saya bekerja lebih keras dari pada pada yang seharusnya Saya mampu mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan Saya memahami tugas yang diberikan oleh perusahaan Saya selalu melaksanakan pekerjaan dengan tepat waktu
2. 3. 4. 5. 6. 7
Jumlah Rata-rata Sumber: Data Primer Diolah, 2012
Mean
-
1
20
23
18
3,94
-
2
16
31
13
3,89
-
2
13
25
22
4,08
-
3
19
26
14
3,82
-
-
21
24
17
3,94
-
3
13
34
12
3,89
-
1
17
33
11
3,87 22,86 3,81
84
Berdasarkan Tabel 5.7 dapat diketahui bahwa karyawan telah sepenuhnya memiliki usaha - usaha untuk meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan rerata persepsi kinerja karyawan, dapat diartikan bahwa kinerja karyawan tergolong baik, yang dicerminkan dari indek persepsi rerata yang dihasilkan sebesar 3,81. Berdasarkan persepsi responden, tampak bahwa indikator : kemampuan menyelesaikan tugas yang diberikan (4,08) dipersepsikan paling tinggi oleh para responden. Sedangkan persepsi responden terhadap kinerja karyawan yang paling rendah adalah, bekerja lebih keras dari pada pada yang seharusnya (3,82). Namun demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi responden terhadap kinerja karyawan secara keseluruhan adalah baik.
5.1.4
Analisis Faktor Konfirmatori Analisis
faktor
konfirmatori
merupakan
bentuk
analisis
dengan
mengkonfirmasikan beberapa konstrak empirik yang diasumsikan sebagai faktor dari konstrak laten. Metode statistik yang digunakan untuk menguji validitas konstruk dari analisis faktor adalah korelasi Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) atau Bartlett’s test. Besarnya nilai KMO minimal 0,5 dan apabila nilai KMO lebih kecil dari 0,5 maka analisis faktor tidak bisa digunakan. Faktor lain yang harus dipertimbangkan di dalam analisis faktor adalah nilai loading factor untuk masing-masing indikator yang ditunjukkan pada Tabel 5.8
85
Tabel 5.8 Nilai Loading Factor Variabel Penelitian Variabel
Pernyataan
Loading factor
Percaya dengan pemimpin dalam organisasi Yakin pimpinan dapat menangani masalah dalam pekerjaan Merasa bahwa saya sedang bekerja untuk alasan yang lebih besar daripada sekedar mencari uang untuk hidup Percaya dengan pemimpin meskipun ketika ada ketidak beresan dalam organisasi Percaya dengan kemampuan pimpinan untuk membuat keputusan dalam pekerjaan Mengagumi pemimpin pada organisasi ini Menemukan pimpinan organisasi seperti yang ada sekarang Percaya terhadap keputusan yang dibuat pemimpin
0,744 0,710 0,814
Kepemimpinan (X1) X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8
0,778 0,746 0,746 0,833 0,744
Motivasi Kerja (Y1) Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17
Menyenangi pekerjaan yang sekarang Pekerjaan memberi kesempatan meningkatkan keterampilan Pekerjaan memberikan kesempatan menunjukkan prestasi Akan tetap melakukan pekerjaan ini karena menyenangkan Bersemangat dalam bekerja karena imbalan yang diberikan sesuai dengan yang diharapkan Pekerjaan memiliki lingkungan kerja yang baik Kebijakan perusahaan memotivasi untuk meningkatkan semangat dalam bekerja
0,818 0,720 0,730 0,748 0,754 0,772 0,725
Kinerja Karyawan (Y2) Y21 Y22 Y23 Y24 Y25 Y26 Y27
Kuantitas kerja melebihi rata-rata karyawan lain Mampu untuk bekerja secara efektif dan efisien Mampu menyelesaikan tugas yang diberikan Bekerja lebih keras dari pada pada yang seharusnya Mampu mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan Memahami tugas yang diberikan oleh perusahaan Selalu melaksanakan pekerjaan dengan tepat waktu
0,754 0,759 0,812 0,747 0,847 0,718 0,710
Sumber : lampiran, 5
Hasil analisis dengan menggunakan faktor konfirmatori menunjukkan indikator penting yang membentuk masing-masing variabel. Pada kepemimpinan transformasional, indikator
yang dominan adalah sukar menemukan
pimpinan
organisasi seperti yang ada sekarang dengan loading faktor 0,833. Sedangkan pada variabel motivasi kerja, indikator dominan yang membentuk adalah menyenangi
86
pekerjaan yang sekarang dengan loading faktor sebesar 0,818. Selanjutnya pada variabel kinerja karyawan indikator dominan yang membentuk adalah mampu mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan dengan nilai loading faktor 0,847.
5.1.4
Analisis Jalur Pengujian data dilakukan dengan analisis jalur (path analysis), yaitu menguji
pola hubungan yang mengungkapkan pengaruh variabel atau seperangkat variabel terhadap variabel lainnya, baik pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung. Hasil analisis jalur dilakukan dengan tahapan sebagai berikut. 1. Merancang model berdasarkan teori Langkah pertama dalam analisis jalur adalah merancang model berdasarkan konsep dan teori, secara teoritis sebagi berikut. (1) Variabel kepemimpinan transformasional (X), berpengaruh terhadap Motivasi kerja karyawan (Y1). (2) Variabel kepemimpinan transformasional
(X), berpengaruh terhadap
Kinerja karyawan (Y2). (3) Variabel Motivasi kerja karyawan (Y1), berpengaruh terhadap Kinerja karyawan (Y2).
87
Gambar 5.1 Model Jalur Analisis e1
1
Motivasi Kerja Karyawan (Y1) 3
Kep transformasi onal (X)
2
Kinerja Karyawan (Y2)
e2
Sumber: Dari Berbagai Referensi, 2012
Melakukan pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi analisis jalur yaitu hubungan antar variabel adalah linier dan aditif. Model yang digunakan adalah rekursif yaitu sistem aliran kausal satu arah, sedangkan model respirokal atau aliran kausal yang dua arah (bolak-balik) tidak dapat dianalisis.
2. Pendugaan parameter atau perhitungan koefisien path Langkah berikutnya dalam analisis jalur adalah pendugaan parameter atau perhitungan koefisien path. Untuk pendugaan parameter dilakukan dengan analisis regeresi melalui software SPSS 13.0 for windows. Hasil dari analisis substruktur persamaan disajikan sebagai berikut. Perhitungan koefisien path diolah dengan menggunakan software SPSS versi 15.0. Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung
88
maupun tidak langsung seperangkat variabel eksogen terhadap endogen. Berikut ini disajikan hasil perhitungan koefisien jalur dalam penelitian ini.
(1) Analisis Pengaruh Langsung Kepemimpinan Transformasional (X1) Dan Motivasi Karyawan (Y1) Terhadap Kinerja Karyawan (Y2). Hasil koefisien pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi karyawan (Y1) dan kinerja karyawan (Y2) dapat dilihat pada Tabel 5.9. Tabel 5.9. Hasil Koefisien Jalur Kepemimpinan Transformasional (X1) Terhadap Motivasi Karyawan (Y1) dan Kinerja Karyawan (Y2) Variabel Bebas
Standardized Koefisien Beta
Nilai t
Sig.
Keterangan
Kepemimpinan Transformasional (X1)
0,588
6,952
0,000
Signifikan
Motivasi Karyawan (Y1)
0,363
4,296
0,000
Signifikan
Variabel Terikat
Kinerja Karyawan (Y2)
R2
0,749
Sumber : Lampiran 6
Berdasarkan Tabel di atas dapat dilihat bahwa standardized coefficients beta variabel kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,588 dengan taraf signifikan 0,000, hal tersebut berarti kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y2). Demikian juga standardized coefficients beta variabel
motivasi karyawan (Y1) sebesar 0,363
dengan signifikan 0,000, hal tersebut berarti motivasi karyawan karyawan (Y1) berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y2).
89
(2) Analisis Pengaruh Langsung Kepemimpinan Transformasional (X1), Terhadap Motivasi Karyawan (Y1). Hasil koefisien path pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi karyawan (Y1) terlihat seperti Tabel 5.10. Tabel 5.10. Hasil Koefisien Path Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X1) Terhadap Motivasi Karyawan (Y1). Variabel Terikat Motivasi Karyawan (Y1)
Variabel Bebas Kepemimpinan
Standardized Koefisien Beta 0,637
Nilai t
Sig.
Keterangan
6,401
0,000
Signifikan
Transformasional (X1) R2
0,406
Sumber : Lampiran 7
Berdasarkan Tabel 5.10 tersebut dapat diketahui
bahwa standardized
koefisien beta variabel kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,637 dengan signifikan 0,000, hal tersebut berarti kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap motivasi karyawan (Y2).
3. Perhitungan Pengaruh langsung dan Tidak Langsung Berdasarkan Summary dan Koefisien Jalur 1 dan 2, maka dapat diketahui besarnya pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh total antar variabel. Perhitungan pengaruh antar variabel adalah sebagai berikut. (1) Pengaruh langsung (Direct effect / DE)
90
a) Pengaruh langsung variabel kepemimpinan transformasional
terhadap
variabel motivasi kerja karyawan dapat dilihat dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut. X → Y1 = β1 = 0,637 b) Pengaruh langsung variabel kepemimpinan transformasional terhadap variabel kinerja karyawan karyawan dapat dilihat dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut. X → Y2 = β2 = 0,588 c) Pengaruh langsung variabel motivasi kerja karyawan terhadap variabel kinerja karyawan dapat dilihat dari nilai beta atau Standardized Coefficient adalah sebagai berikut. Y1 → Y2 = β3 = 0,363 (2) Pengaruh tidak langsung (indirect effect atau IE) Pengaruh variabel kepemimpinan transformasional
terhadap variabel
kinerja karyawan melalui variabel motivasi kerja karyawan dapat diperoleh dengan menggunakan rumus sebagai berikut. GK → KKK → PKK = (β1 x β3) = (0,637 x 0,363) = 0,231 Nilai sebesar 0,231 memiliki arti bahwa pengaruh tidak langsung variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui variabel motivasi kerja karyawan adalah sebesar 0,231 atau 23,1 persen.
91
(3) Pengaruh total Pengaruh total diperoleh dari hasil perhitungan pengaruh total (total effect) dengan menggunakan rumus sebagai berikut. Tottal effect
= pengaruh langsung + pengaruh tidak langsung = β2 + (β1 x β3) = 0,588 + (0,637 x 0,363) = 0,510 + 0,231 = 0,741
Pengaruh total kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan adalah sebesar 0,764 atau 76,4 persen. 4.
Pemeriksaan Validasi Model Dalam hal ini, interprestasi terhadap R2m sama dengan interprestasi koefisien
determinasi (R2) pada analisis regresi. Berdasarkan lampiran dapat dilihat koefisien determinasi (R2) persamaan pertama sebesar
0,406, koefisien determinasi (R2)
persamaan kedua sebesar 0,749, maka dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut : Total keragaman data yang dapat dijelaskan oleh model diukur dengan : R2m = 1 – (e1)2 (ei2)2 R2m = 1 – (0,406)2 (0,749)2 R2m = 0,907 Nilai R2m sebesar 0,907 artinya keragaman data yang dapat dijelaskan oleh model tersebut adalah sebesar 90,7 % atau dengan kata lain informasi yang
92
terkandung dalam data 90,7 % dapat dijelaskan oleh model tersebut. Sedangkan selebihnya, 9,3 % dijelaskan oleh variabel lain diluar model. 5.1.5
Hasil Uji Hipotesis Hasil anailisis jalur dapat digambarkan secara keseluruhan yang menjelaskan
pengaruh
antara kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi kerja
karyawan (Y1) dan kinerja karyawan (Y2), seperti terlihat pada Gambar 5.2. Gambar 5.2 Hasil analisis Jalur Motivasi Kerja Karyawan (Y1) 1=
0,637
3=
Kep transformasi onal (X)
0,363
Kinerja Karyawan (Y2) 2=
0,588
Sumber : Data diolah, 2012
Berdasarkan hasil perhitungan dapat dijelaskan sebagai berikut. 1. Hipotesis pertama bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja karyawan diterima. Berdasarkan hasil analisis,
diperoleh koefisien jalur variabel X1 (kepemimpinan transformasional) terhadap variabel Y2 (kinerja karyawan) adalah sebesar 0,588 dengan signifikansi 0,000.
93
Ini berarti bahwa semakin kuat kepemimpinan transformasional maka kinerja karyawan akan semakin baik. 2. Hipotesis kedua yang menyatakan bahwa Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi karyawan diterima. Berdasarkan hasil
analisis,
diperoleh
koefisien
jalur
transformasional) terhadap variabel Y1
variabel
X1
(kepemimpinan
(motivasi karyawan) adalah sebesar
0,637 dengan signifikansi 0,000. Ini berarti bahwa semakin kuat kepemimpinan transformasional maka motivasi karyawan akan semakin kuat. 3. Hipotesis ketiga yang
menyatakan
motivasi karyawan berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan diterima. Hasil analisis, diperoleh koefisien jalur variabel Y1 (motivasi kerja karyawan) terhadap variabel Y2 (kinerja karyawan) adalah sebesar 0,363 dengan signifikansi 0,000. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi karyawan maka kinerja Karyawan akan semakin baik.
5.2 Pembahasan Hasil Penelitian 5.2.1. Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional
Terhadap
Kinerja
Karyawan Kepemimpinan
transformasional
dibentuk
dari
8
(delapan)
indikator/pernyataan. Hasil analisis membuktikan terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan yang ditunjukkan dari nilai standardized direct effect sebesar 0,385. Dengan demikian hasil analisis ini memberikan informasi bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif secara langsung terhadap
94
kinerja karyawan. Tanda positif menunjukkan bahwa semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan kepemimpinan transformasional maka semakin kuat kinerja karyawan. Hasil penelitian ini konsisten dengan teori dan hasil penelitian bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Salah satu variabel yang berpengaruh adalah kepemimpinan transformasional. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan Chen (2004) bahwa idealized influence leaders dengan budaya inovatif akan menghasilkan karyawan yang lebih termotivasi untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Mariatni (2007) menyatakan bahwa kepemimpinan secara signifikan berpengaruh langsung dan tidak langsung melalui disiplin kerja.
Anoop dan Lokman (2009) menyatakan kepemimpinan
transformasional secara positif berhubungan dengan kinerja non-keuangan, yang pada gilirannya berpengaryh terhadap kinerja keuangan departemen/organisasi. Sudiarta (2007) menyatakan kepemimpinan secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PDAM Kota Denpasar. Demikian pula Stashevsky dan Meni (2006), menyatakan transformational leadership berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Balthazard et al. (2009), menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dalam pengambilan keputusan team yang menyebabkan peningkatan kinerja karyawan. Vadeveloo et al. (2009), menyatakan efektivitas pemimpin dalam melakukan komunikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
95
Selanjutnya, Lievens et al. (2005),
menyatakan kepemimpinan
transformasional yang mecerminkan kualitas pemimpin, berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Agusthina et al. (2012), menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Sedangkan Francisco et al. (2005), menyatakan perubahan orientasi pemimpin (melakukan transformasi nilai-nilai) menyebebkan adanya peningkatan kinerja karyawan.
5.2.2. Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional
Terhadap
Motivasi
Karyawan Hasil analisis dengan menggunakan analisis jalur membuktikan terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan motivasi karyawan. Hasil analisis ini memberikan informasi bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif secara langsung terhadap motivasi karyawan. Artinya adalah semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan kepemimpinan transformasional maka semakin kuat motivasi karyawan. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa hasil penelitian dan
teori
bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi motivasi karyawan diantaranya adalah kepemimpinan transformasional. Kajian yang dilakukan Xiaomeng dan Kathryn (2010), menyatakan kepemimpinan yang memiliki power berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel mediasi. John dan Gregory (2012), menyatakan kepemimpinan berperan penting dalam memotivasi karyawan, serta motivasi karyawan berdampak pada kinerja karyawan.
96
Demikian pula Anne et al. (2008), menyatakan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
5.2.3. Pengaruh Motivasi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Hasil analisis dengan analisis jalur
menghasilkan
terdapat pengaruh
signifikan dan positif antara motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja karyawan berpengaruh signifikan dan positif secara langsung terhadap kinerja karyawan. Hasil tersebut menjelaskan bahwa semakin kuat motivasi kerja karyawan maka semakin baik kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sesuai dengan beberapa penelitian terdahulu seperti Chen (2004) bahwa idealized influence leaders dengan budaya inovatif akan menghasilkan karyawan yang lebih termotivasi untuk mencapai kepuasan kerja atau kineja yang diinginkan.
Sudiarta (2007), menyatakan pendidikan dan
pelatihan, motivasi, kompensasi, kepemimpinan, penegakan disiplin dan kepuasan kerja secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Marifah (2004), menyatakan motivasi kerja berpengaruh
secara parsial dan simultan terhadap kinerja pekerja sosial. Neal dan Griffin (1999) menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh motivasi karyawan. Selanjutnya Güngör (2011), menyatakan bahwa sistem penghargaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana motivasi sebagai variabel yang memiliki peran kuat terhadap kinerja keryawan.
97
Penelitian yang dilakukan Clinton dan Kohlmeyer (2005), menyatakan bahwa ada perbedaan kinerja antara dua jenis kelompok yang memiliki motivasi berbeda. Sedangkan Grant et. al. (2011), menyatakan motivasi otonom signifikan terhadap inisiatif dan kinerja.
Suryantoro (1999),
menyatakan mempunyai
pengaruh yang bermakna terhadap kinerja karyawan perusahaan.
5.3.
Implikasi Penelitian
5.3.1
Implikasi Teoritis Penelitian ini telah mampu membangun model teori tentang nilai-nilai yang
terkandung dalam kepemimpinan transformasional dalam kaitannya dengan motivasi karyawan dan kinerja karyawan. Hasil dari model teoritik tersebut menjelaskan bahwa nilai-nilai yang terkandung dalam kepemimpinan transformasional secara langsung mempengaruhi
kinerja karyawan dan secara tidak langsung melalui
motivasi karyawan mempengaruhi kinerja karyawan.
Penelitian ini menegaskan
konsep bahwa motivasi karyawan berpengaruh pada kinerja karyawan. Hasil dari model teoritik tersebut menjelaskan bahwa motivasi karyawan ecara langsung mempengaruhi kinerja karyawan.
Hasil penelitian ini sekaligus mengungkapkan
pentingnya pengaruh seorang pemimpin dalam meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dalam perusahaan. Dalam penelitian ini dijelaskan bahwa untuk memperkuat motivasi dan kinerja karyawan maka seorang pemimpin harus memiliki nilai-nilai yang terkandung dalam kriteri pemimpin transformasional.
98
5.3.2
Implikasi Praktis Berdasarkan hasil temuan dalam penelitian, maka implikasi praktis dari
penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut. 1. Penerapan nilai-nilai kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung terhadap motivasi karyawan dan kinerja karyawan. Implikasinya adalah nilai-nilai yang terkandung di dalam kepemimpinan transformasional
terbukti mampu
untuk meningkatkan motivasi kerja dan meningkatkan kinerja karyawan. 2. Motivasi
karyawan
berpengaruh
langsung
terhadap
kinerja
karyawan.
Implikasinya adalah unsur-unsur yang terkandung di dalam motivasi kerja karyawan terbukti mampu meningkatkan kinerja karyawan. 3. Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui motivasi karyawan. Implikasinya adalah kinerja karyawan akan semakin baik jika kepemimpinan transformasional semakin baik dan dukungan motivasi karyawan semakin tinggi.
