BAB III SOLUSI BISNIS
3.1 Alternatif Solusi Bisnis 3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis
Pada prinsipnya penelitian dilakukan untuk menjawab masalah. Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa salah satu faktor utama yang menimbulkan masalah dalam TBI adalah ketidakseimbangan antara kebutuhan pelanggan yang semakin cepat dengan sumber daya yang ada pada TBI. Oleh karena itu salah satu alternatif untuk mengatasi masalah ini adalah dengan melakukan penelitian mengenai budaya entrepreneurial dalam perusahaan. Dalam melakukan penelitian digunakan kuesioner yang dibagikan kepada karyawan dan manajemen jajaran atas di The British Institute berupa kuesioner EOS (Entrepreneurial Orientation Survei) dan ELQ
(Entrepreneurial
Leadership
Questionnaire).
Tidak
lupa
juga
dilakukan
pengamatan mengenai seluk-beluk perusahaan. Hal ini disebabkan analisis budaya perusahaan itu sendiri bersifat kualitatif, oleh karena itu dilakukan analisis yang bersifat kuantitatif untuk mengetahui alternatif terbaik yang akan dilakukan oleh perusahaan. Sayangnya penelitian ini hanya sampai pada saran akan perbaikan, mengenai implementasi yang akan dilakukan akan bergantung pada perusahaan itu sendiri. Adapun masing-masing metode yang digunakan akan dijelaskan lebih lanjut pada sub-bab berikutnya.
3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis
Telah disebutkan sebelumnya bahwa survei yang dilakukan terdiri dari dua survei: 1. EOS (Entrepreneurial Orientation Survey). Menurut Thornberry (2006) EOS adalah suatu metode atau cara yang dipakai untuk
mengukur
dimensi-dimensi
corporate
entrepreneurship
secara 27
keseluruhan dalam suatu perusahaan. Adapun dimensi-dimensi dari corporate entrepreneurship itu sendiri akan dijelaskan pada sub-bab selanjutnya. 2. ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire). ELQ merupakan suatu metode yang dipakai untuk mempelajari perilaku entrepreneurial dari manajer perusahaan, lalu dilakukan penggolongan manajer berdasarkan karakteristik yang ada menurut Neal Thornberry (2006). Tahapan penelitian yang dilakukan untuk mengidentifikasi budaya perusahaan di The British Institute mengacu pada buku Metode Penelitian Bisnis, Sugiyono (2006). Adapun tahapan-tahapan tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:
STUDI PENDAHULUAN OBJEK yang DITELITI
PENENTUAN MASALAH
PEMILIHAN TUJUAN PENELITIAN
STUDI LITERATUR
PENYUSUNAN/ PERSIAPAN INSTRUMEN PENELITIAN
PENENTUAN RESPONDEN
PENENTUAN KUESIONER
PENGUMPULAN DATA
ANALISIS DATA
KESIMPULAN & REKOMENDASI
Gambar 3.1 Skema Tahapan Solusi Bisnis
28
3.1.3 Tinjauan Pustaka
Menurut Schermerhorn, Jr (2005), budaya adalah suatu cara untuk mempelajari cara berpikir dan bertidak di dalam sekumpulan orang atau masyarakat (Budaya korporat pada dasarnya adalah suatu sistem nilai yang membimbing orang-orang pada suatu institusi untuk berperilaku tertentu (Kasali, 2007). Fokus utama pengembangan manajemen saat ini adalah : 1. Peningkatan finansial 2. Peningkatan sarana dan prasarana penelitian 3. Peningkatan manajemen informasi dan kerjasama 4. Kualitas dan kuantitas sumber daya manusia Menurut Hamel dan Prahalad (1994), sebuah perusahaan yang memiliki tujuan jelas dan terencana serta mampu mengatur sumber daya di dalam maupun di luar perusahaan untuk mencapai tujuannya itu adalah suatu perusahaan yang akan berhasil.
Itulah mengapa Intrapreneurship sangatlah penting berada dalam The BritishInstitute, karena sesuai dengan visi perusahaan bahwa TBI ingin memberikan pendidikan dengan kualitas yang excellent, pelayanan terbaik kepada konsumen, dan perhatian kepada masing-masing individu. Penerapan Intrapreneurship pada budaya korporat di TBI dapat membuat visi ini menjadi kenyataan, dan juga dapat meningkatkan potensi sumber daya manusia di TBI sendiri. Jika TBI berfokus kepada kepuasan pelanggan maka untuk mencapai hal tersebut TBI membutuhkan nilai-nilai Intrapreneurship, dalam memecahkan masalah dan menangkap peluang dalam pasar.
Intrapreneurship ini secara luas diartikan sebagai suatu usaha untuk menerapkan prinsip-prinsip kewirausahaan (entrepreneurship) yang berasal dari perusahaan baru di dalam perusahaan yang telah ada, baik itu perusahaan menengah maupun perusahaan besar (Pinchot, 1985). 29
Intrapreneur dan entrepreneur memiliki kesamaan dalam hal mengembangkan visi atau framework perusahaan. Mereka mengetahui bagaimana mewujudkan suatu konsep menjadi sesuatu yang nyata melalui pembuatan visi yang ditumpahkan ke dalam bentuk aksi. Entrepreneur didefinisikan sebagai seseorang yang menciptakan proses penambahan nilai melalui penciptaan ide-ide, penggunaan resources untuk mewujudkan segala sesuatunya menjadi nyata. Entrepreurship sendiri didefinisikan sebagai proses pelaksanaan sesuatu yang baru atau kreatif dan sesuatu yang inovatif atau berbeda untuk menciptakan kemajuan finansial bagi individu dan penambahan nilai bagi masyarakat. Sedangkan Intrapreneur didefinisikan sebagai seseorang yang memainkan peran entrepreneurial dalam suatu organisasi atau perusahaan (Kao, 1995).
Dalam hal risiko, seorang intrapreneur memang memiliki risiko yang lebih rendah, karena ia menggunakan sumber daya milik perusahaan dan bukan milik mereka sendiri. Jika berhasil, maka ia akan mendapat sebagian keuntungan dari kesuksesan tersebut, tetapi jika mereka gagal maka ia akan kehilangan reputasinya serta kapasitas untuk meyakinkan orang lain dalam perusahaan untuk mendukungnya di masa depan. Hal ini terjadi karena seorang intrapreneur bekerja dalam suatu perusahaan yang memiliki sistem dimana kekuatannya tidak sebesar seorang entrepreneur karena ia tidak memiliki perusahan tersebut, seorang intrapreneur harus mengikuti peraturan-peraturan dimana ia tidak memegang kontrol akan peraturan tersebut, tetapi orang lainlah yang memegang kontrol akan perusahaan-perusahaan tersebut. Selama beberapa tahun banyak perusahaan tumbuh dan menjadi lebih formal. Mereka telah kehilangan semangat dan budaya entrepreneurial dan akhirnya menjadi
birokratis.
Inilah
penyebab
mengapa
pada
akhirnya
semangat
intrapreneurial tidak mudah untuk distimulasi, maka kecepatan dalam berinovasi pun terhambat. Umumnya untuk perusahaan yang jarang berinovasi, mereka selain sudah tidak dapat lagi mempertahankan para karyawan atau pekerjanya yang
30
masih terbilang muda, tetapi juga tidak terlihat menarik terutama bagi para profesional muda yang baru muncul dalam dunia bisnis.
Menurut Thornberry (2006), berdasarkan wawancaranya dengan beberapa rekan kerjanya dan para pebisnis handal maka jika perusahaan ingin disebut perusahaan yang bersifat entrepreneurial dan inovatif, mereka harus memiliki apa yang disebut dengan The 7 Fs dan merupakan dasar-dasar bagi EOS, yaitu: 1. Fast 2. Flexible 3. Focused 4. Friendly (to customers and employees) 5. Frugal 6. Far-reaching (markets and distribution) 7. Futuristic
EOS terbagi menjadi 10 kategori utama, lalu kategori-kategori tersebut dijabarkan beberapa pertanyaan yang lebih spesifik (Thornberry, 2006). Keterangan mengenai masing-masing kategorinya adalah sebagai berikut : A. Umum Survei ini dilakukan untuk melihat kondisi perusahaan secara umum dari sisi corporate entrepreneurship. B. Strategic Planning Survei ini dilaksanakan untuk mengetahui budaya perusahaan yang berhubungan dengan upaya perencanaan strategi perusahaan dan ciri-ciri sebagai perusahaan yang berjiwa entrepreneurial. C. Cross functionality Survei ini merupakan bagian survei untuk mencari tahu hubungan antar fungsi dalam perusahaan. D. Dukungan terhadap ide-ide baru 31
Survei ini pun merupakan bagian survei untuk mencari tahu perilaku perusahaan dalam mendukung ide-ide baru yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial. E. Market Intelligence Survei ini dilakukan tujuan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan perusahaan dalam melihat peluang dan trend pasar. F. Risk Aversion Suatu bagian survei untuk mencari tahu mengenai perilaku perusahaan dalam keberanian mengambil risiko yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial. G. Speed Survei ini dilaksanakan untuk mencari tahu mengenai kecepatan perusahaan dalam menangkap peluang dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. H. Flexibility Bagian survei ini dilakukan untuk mencari tahu mengenai perilaku perusahaan yang berhubungan dengan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. I. Focus Bagian survei ini dipakai untuk mencari tahu mengenai perilaku perusahaan yang berhubungan dengan fokus dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan. J. Orientasi ke masa depan Bagian survei ini dilaksanakan untuk mencari tahu mengenai perilaku perusahaan dalam memandang masa depan berhubungan dengan perilaku entrepreneurial dalam pencapaiannya.
Sementara penilaian ELQ dilakukan untuk menganalisis sifat-sifat entrepreneurial yang dimiliki oleh para staf manajemen di sebuah perusahaan. Thornberry (2006) 32
menyatakan bahwa terdapat dua kategori untuk memisahkan tipe-tipe kepemimpinan yaitu 1. Kepemimpinan berdasarkan fokusnya dalam perusahaan a. Fokus eksternal b. Fokus internal 2. Kepemimpinan berdasarkan peran dalam perusahaan a. Katalis •
Integrator Tipe
pemimpin
inilah
yang
biasanya
memulai
segala
sesuatunya, karena mereka umumnya berada pada jajaran top management. Tipe ini tidak segan-segan untuk membangun perusahaan yang bersifat entrepreneurial jika mereka dipercaya dan diberi authority untuk melaksanakan hal tersebut. •
Accelerator Tipe ini pun tidak ragu-ragu untuk merealisasikan ide-ide miliknya ataupun milik para pegawai. Mereka umumnya menjadi pemimpin pada suatu bagian atau unit.
b. Aktivis •
Miner Tipe ini lebih memusatkan fokusnya pada hal-hal yang berkaitan dengan bagian operasional dari perusahaan.
•
Explorer Tipe kepemimpinan ini berdekatan posisinya dengan pasar. Oleh karena itu merekalah yang paling memahami bagaimana menangkap suatu peluang baru ataupun menciptakan peluang tersebut
Sifat-sifat atau karakteristik yang telah dipaparkan sebelumnya tergambar pada matriks di bawah ini.
33
Entrepreneurial role
Entrepreneurial Leadership Focus and Roles
Activist
Catalyst
Internal
External
Miners
Explorers
(Operational)
(Market)
Accelerators
Integrators
(Unit)
(Enterprise)
Focus of Opportunity Search
Gambar 3.2 Karakteristik Kepimimpinan menurut Thornberry (2006)
3.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.1.4.1 Teknik Pengumpulan Data
Sesuai dengan skema pada bab sebelumnya bahwa dalam penelitian ini pengumpulan data dilakukan setelah identifikasi isu bisnis dan tujuan penelitian ditentukan. Setelah data dikumpulkan barulah kemudian diolah.
Untuk pendekatan penelitian yang bersifat kuantitatif maka teknik analisis data ini berkenaan dengan perhitungan untuk menjawab permasalahan yang ada, dan pengambilan datanya pun melibatkan data primer dan data sekunder. Data primer ialah data yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan penyelidikan yang sedang ditangani. Sedangkan data sekunder ialah data-data yang diperoleh dari lingkungan perusahaan Maholtra (1996). Pada penelitian yang dilaksanakan di TBI disebarkan sejumlah kuesioner untuk para responden. Kuesioner tersebut adalah kuesioner EOS dan ELQ yang berisi sejumlah pertanyaan diperuntukkan bagi para responden. Oleh karena The British Institute memiliki karyawan native maka kuesioner EOS dan ELQ 34
masing-masing disebarkan dalam bentuk versi bahasa Indonesia dan versi bahasa Inggris. Contoh kuesioner-kuesioner ini dapat dilihat pada lampiran A, B, C, dan D. Selain kuesioner pengamatan di lapangan juga dilakukan, proses tanya jawab juga dilaksanakan demi mendukung kelengkapan data untuk penelitian ini.
3.1.4.2 Teknik Pengukuran Variabel
Menurut Cooper dan Schindler (2003) skala Likert adalah skala yang paling sering digunakan dan merupakan salah satu variasi dari rating scale. Rating scale digunakan ketika responden memberi nilai pada satu objek tanpa membuat perbandingan langsung dengan objek lain, jadi dalam rating scale responden tidak diminta untuk memilih salah satu objek dari beberapa objek. Berikut adalah point-point yang dipakai dalam Skala Likert: a. Poin 1 memiliki arti sangat tidak setuju. b. Poin 2 memiliki arti tidak setuju. c. Poin 3 memiliki arti netral. d. Poin 4 memiliki arti setuju. e. Poin 5 memiliki arti sangat setuju. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini bersifat kualitatif, oleh karena itu skala Likert dijadikan acuan agar penelitian bersifat kuantitatif. Proses penelitian ini dimulai dengan penyebaran kuesioner kepada para karyawan dan top management. Setelah para responden telah mengisi semua kuesioner, maka kuesioner-kuesioner yang telah dibagikan dikumpulkan kembali untuk kemudian diolah dan diberikan kepada perusahaan untuk membahas dimensi-dimensi mana yang ingin difokuskan oleh perusahaan. Dari data ini pun tipe-tipe pemimpin dalam perusahaan dapat diketahui, sehingga nantinya perusahaan mengetahui tipe pemimpin mana yang lebih membutuhkan pelatihan ataupun dorongan-dorongan lain agar tumbuh semangat entrepreneurial, karena harus tercipta keseimbangan antara pemimpin-pemimpin tersebut dalam suatu perusahaan. 35
3.2 Analisis Solusi Bisnis 3.2.1 Uji Validitas
Validitas dalam penelitian adalah uji pengukuran dari apa yang sebenarnya ingin diukur (Cooper dan Schindler, 2003). Nilai koefisien korelasi antara skor item dengan skor totalnya pada taraf signifikan 5%, bisa menentukan apakah suatu instrumen valid atau tidak. Pernyataan gugur bagi suatu item dapat diketahui jika item-item tidak berkorelasi secara signifikan.
3.2.2
Uji Reliabilitas
Suatu pengukuran dianggap reliable ketika memiliki hasil yang konsisten, jadi reliabilitas adalah pengukuran keakuratan dan presisi dari suatu prosedur pengukuran (Cooper dan Schindler, 2003). Yang dimaksud disini adalah ketika dilakukan tes berulang-ulang dengan subjek yang sama dan kondisi yang identical, maka hasil yang diharapkan tetap konsisten.
Sebuah instrumen dianggap telah memiliki tingkat keandalan yang dapat diterima, jika nilai koefisien reliabilitas yang terukur adalah lebih besar atau sama dengan 0,6 (Sekaran, 1992:287 dan Maholtra, 1996:304). Pengukuran yang paling umum untuk konsistensi internal adalah dengan menggunakan koefisien Cronbach’s Alpha.
Berikut adalah rumus dari koefisien Cronbach’s Alpha:
α=
k .r 1 − (k − 1)r
Dimana: α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha
36
k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi antara variabel manifes
Cronbach’s Alpha memiliki penggunaan yang penting sebagai pengukur reliabilitas dari instrumen psikometrik (Wikipedia, 2007). Adapun hasil yang diperoleh dari uji reliabilitas menurut Guilford dalam Asisthariani (2007) dapat diklasifikasikan pada tabel berikut ini.
Tabel 3.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien
Tingkat korelasi
< 0,2
Tidak ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4-< 0,7
Sedang
0,7-< 0,9
Tinggi
0,9-< 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi nilai reliabilitas, maka alat pengukuran yang digunakan semakin dapat diandalkan atau reliable. Dalam penelitian ini EOS merupakan kuesioner yang dipakai sebagai alat ukur, oleh karena itu dilakukan juga pengujian validitas dan reliabilitas dari survei EOS. Hasil akhirnya tergambar pada tabel di bawah ini:
37
Tabel 3.2 Hasil Perhitungan Nilai Cronbach’s Alpha dan koefisien korelasi (r) Cronbach’s Alpha
Mean Items
(skala 0-1)
(skala 1-5)
General
0,774
3,680
2
Rencana Strategi
0,806
3,475
3
Cross Functional
0,746
4,186
4
New Idea
0,742
3,758
5
Market Intelligent
0,801
3,913
6
Risk Taking
0,835
2,919
7
Fleksibilitas
0,800
3,256
8
Speed
0,798
3,814
9
Focus
0,812
3,497
10
Future
0,805
3,665
11
My Company
0,784
4,149
12
Orientasi individu
0,828
2,863
No
Nama Items
1
Sumber : Proyek Akhir Yasalini KD, 2007
Tabel 3.2 menunjukkan bahwa EOS dapat diandalkan untuk penelitian ini karena nilai-nilai di atas yang cukup tinggi, dengan kata lain alat ukur yang dipakai valid.
3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survei)
Maksud dilakukannya EOS (Entrepreneurial Orientation Survei) adalah untuk memahami dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di suatu perusahaan. Dimensi-dimensi kunci yang digunakan dalam EOS akan dijelaskan selanjutnya, sedangkan poin-poin dalam skala Likert diubah ke dalam rentang persepsi yang terdapat pada Tabel 3.3 di bawah.
Tabel 3.3 Rentang Persepsi EOS
38
Persepsi
Rentang
Sangat tidak setuju
1.0-1.8
Tidak setuju
1.8-2.6
Netral
2.6-3.4
Setuju
3.4-4.2
Sangat setuju
4.2-5.0
Tabel di bawah adalah hasil olahan dari kuesioner yang telah disebar di The British Institute. Untuk kategori budaya perusahaan secara umum, rencana strategi, crossfunctionality, dukungan terhadap ide-ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus dan orientasi pada masa depan responden diminta mengisi dua kolom, kolom yang pertama berkaitan dengan hasil yang diharapkan oleh karyawan, sedangkan kolom yang kedua berkaitan dengan nilai yang sekarang, komposisi pertanyaan dalam versi bahasa Indonesia dan Inggris dapat dilihat pada lampiran A dan B.
Tabel 3.4 Hasil Perhitungan EOS I Kategori Umum Rencana Strategi Cross functionality Dukungan Intelijen Pasar Resiko Kecepatan Fleksibilitas Fokus Masa_Depan
Nilai Kriteria Kenyataan 2.96 3.29
Nilai Kriteria Harapan 3.38 3.43
3.25
3.58
3.42 3.69 3.05 3.45 3.16 3.25 3.36
3.99 3.93 3.13 3.93 3.28 3.74 3.74
Sedangkan untuk kategori orientasi individu, kondisi perusahaan, dan tentang saya, nilai yang diharapkan tidak digunakan, karena ketiga dimensi ini adalah dimensi tambahan. Oleh karena itu untuk ketiga kategori ini responden diminta untuk mengisi hanya nilai kondisi saat ini. Tabel 3.5 Hasil Perhitungan EOS II Kategori Orientasi_Individu Kondisi_Perusahaan Tentang_Saya
Nilai Kriteria Kenyataan 2.54 4.15 3.44
Semua hasil yang didapat dimasukkan ke dalam bentuk bagan pada gambar di bawah ini: 39
Gambar 3.3 Karakteristik Budaya The British Institute
Ternyata budaya intrapreneurship di TBI masih kurang memadai, hal ini ditunjukkan dengan angka 2,54 (tidak setuju) hingga 4,15 (setuju), sedangkan skala yang digunakan adalah 5. Itulah mengapa budaya intrapreneurship perlu ditingkatkan di TBI, terutama pada dimensi-dimensi yang bernilai rendah. Untuk dimensi-dimensi yang bernilai tinggi memang perlu untuk dipertahankan, tetapi alangkah baiknya jika dapat ditingkatkan juga seperti halnya dimensi-dimensi yang bernilai rendah. Walaupun dimensi kondisi perusahaan memiliki nilai tertinggi yaitu nilai 4,15 (setuju), tetapi dimensi ini merupakan satu-satunya yang memiliki nilai di atas 4, dan dimensi ini sangat bertolak belakang dengan dimensi orientasi individu karena nilai yang didapat adalah 2,54 (tidak setuju). Itulah sebabnya budaya dalam perusahaan dikatakan cukup memadai karena terjadi ketidakseimbangan atau perbedaan yang jauh antara dimensi yang tertinggi dan dimensi yang terendah.
3.2.3.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan secara Umum
Ternyata nilai dalam dimensi umum pada TBI adalah 2,96 (netral). Jadi secara umum kondisi-kondisi perusahaan yang berhubungan dengan intrapreneurship
40
masih dinilai cukup rendah, secara mendetil pertanyaan yang terdapat pada kuesioner beserta pengukurannya dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 3.6 Hasil Perhitungan Dimensi Umum No
Item
Kondisi Saat Ini
Yang Diharapkan
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)
2.82
2.75
2
Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+)
2.18
3.35
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
3.27
3.82
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+)
3.36
4.11
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
2.82
2.87
Untuk item pertama yaitu menekankan pengendalian anggaran secara ketat hasil yang didapat pada masa sekarang lebih tinggi daripada yang diharapkan, itu artinya perusahaan dinilai cukup longgar dalam pengendalian anggaran sesuai dengan yang diharapkan. Sedangkan item yang memiliki perbedaan besar adalah item kedua yaitu memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting, memang kenyataannya dalam TBI tidak terdapat penghargaan semacam itu, hal ini patut disayangkan karena pemberian reward ini dapat memotivasi karyawan untuk memikirkan efisiensi bagi perusahaan, terutama jika terdapat pemimpin tipe miner dalam TBI yang berfokus pada bagian operasional dan efisiensi.
3.2.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi
Dari survei nilai dalam dimensi rencana strategi pada TBI adalah 3,29 (netral). Berarti dimensi yang berkaitan dengan usaha strategi perusahaan ini perlu ditingkatkan. Pertanyaan dan pengukuran dalam survei EOS tergambar pada tabel berikut. 41
Tabel 3.7 Hasil Perhitungan Dimensi Rencana Strategi No
Item
Kondisi Saat ini
Yang di Harapkan
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)
2.38
2.67
2
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)
3.69
3.58
3
Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-)
2.91
3.05
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
4.15
3.84
5
Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)
4.02
3.29
Terlihat dari tabel di atas dalam hal rencana strategi perusahaan, TBI Bandung sudah memiliki dan mengembangkan sebuah rencana yang jelas untuk masa depan perusahaan mereka dan para karyawannya pun menilai perusahaan tidak banyak bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi, hal ini terbukti dari nilai yang didapat yaitu 4,15 dan 4,02. Kedua hal ini berhubungan dengan item pertama bahwa perusahaan dinilai tidak terlalu menggunakan proses perencanaan strategi yang formal. Dalam hal strategi mengikuti tren pasar perusahaan memiliki nilai yang cukup baik.
3.2.3.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality
Ternyata dimensi Cross Functionality dalam TBI memiliki nilai 3,25 (netral), berarti hubungan antar departemen atau antar fungsi dalam TBI dinilai cukup baik, tetapi tentunya masih harus ditingkatkan. Pertanyaan dan pengukuran terutama dalam dimensi ini terjabarkan pada tabel di bawah ini.
42
Tabel 3.8 Hasil Perhitungan Dimensi Cross Functionality No
Item
Kondisi Saat Ini
Yang diharapkan
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi (+)
2.98
2.76
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)
3.64
4.13
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)
3.67
4.09
4
Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+)
2.95
3.65
5
Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)
3.02
3.25
Item kedua dan ketiga yaitu mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain, dan mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah memiliki nilai cukup tinggi, tetapi nilai yang diharapkan para karyawan cukup tinggi. Jadi walaupun terdapat komunikasi yang bagus dalam TBI tetap saja hal ini harus ditingkatkan.
Begitu juga dengan rotasi karyawan, memang tidak banyak perotasian karyawan dalam TBI karena terkadang hal ini dapat membingungkan dan menyulitkan para karyawan itu sendiri, tapi secara mengejutkan para karyawan TBI menginginkan perotasian lebih sering dilakukan.
Sedangkan item keempat membuktikan bahwa para karyawan sangat membutuhkan penghargaan dalam hal kerjasama, telah dijelaskan sebelumnya bahwa TBI memang tidak memiliki penghargaan jenis ini, karena hal-hal tersebut perlu dibicarakan terlebih dahulu dengan pusat, inilah yang menyebabkan terhambatnya proses terlaksananya suatu ide. Hal ini menyebabkan para karyawan tidak bergairah atau tidak memiliki semangat dalam hal memikirkan ide baru apalagi mewujudkannya menjadi suatu kenyataan.
43
3.2.3.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru
Dari hasil survei yang didapatkan dimensi ini memiliki nilai 3,42 (setuju), berarti dukungan terhadap sifat-sifat entrepreneurial dalam TBI cukup baik. Tetapi tentunya hasil ini harus ditinjau secara mendetil dari item-item yang ada. Karena terkadang terdapat beberapa item yang sangat perlu untuk ditingkatkan, dan ada pula beberapa item yang sudah memiliki nilai yang cukup baik. Adapun penjabaran itemitem ini terdapat pada tabel berikut ini.
Tabel 3.9 Hasil Perhitungan Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru No
Item
Kondisi Saat ini
Yang Diharapkan
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)
3.76
4.24
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)
3.53
3.84
3.31
4.04
3.16
3.93
3.35
3.89
3
4
5
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ideide karyawan (+) Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam menghadapi sesuatu (-) Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru (+)
Dari hasil peninjauan tabel di atas maka item yang memiliki perbedaan atau selisih paling besar adalah item keempat yaitu organisasi segan mempertanyakan atau mengubah cara-cara lama yang sudah ada dalam menghadapi sesuatu. Kondisi pada kategori ini tidak terlalu mendekati apa yang diharapkan para karyawan.
44
Sedangkan kategori atau item yang paling mendekati apa yang diharapkan para karyawan TBI adalah item kedua yaitu ada satu fungsi penting di dalam organisasi yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru. Sebenarnya di TBI tidak ada satu bagian khusus yang menangani inovasi saja, hal ini dilakukan secara rangkap oleh para senior teacher di bagian guru, dimana mereka melakukan inovasi-inovasi dalam bidang pengajaran, dan customer relation manager yang melakukan inovasi-inovasi dalam hal menangkap peluang. Dalam hal ini mungkin saja para karyawan beranggapan bahwa tidak perlu lagi adanya suatu bagian khusus untuk menangani inovasi, ini akan sangat tergantung pada perusahaan, apakah mereka mau melakukan perubahan atau tidak.
3.2.3.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar
Survei membuktikan bahwa dimensi intelijen pasar di TBI menunjukkan nilai yang sudah cukup baik, yaitu 3,69. Hal ini memiliki arti bahwa kemampuan TBI dalam membaca kecenderungan atau tren-tren dalam pasar jika ditingkatkan maka akan memperbesar kemungkinan untuk meraih peluang-peluang dalam pasar. Jika dihubungkan dengan tipe kepemimpinan, maka biasanya tipe explorer-lah yang biasanya mengidentifikasi bahkan menciptakan peluang ini. Akan tetapi alangkah baiknya jika para karyawan pun dapat
melakukan hal ini tanpa menunggu
pemimpin melakukan hal tersebut, karena kemungkinan peluang yang akan didapat akan menjadi lebih besar, ini merupakan salah satu keuntungan adanya perspektif yang berbeda-beda dalam sebuah perusahaan. Untuk lebih detilnya, masing-masing pertanyaan beserta pengukurannya dalam dimensi ini terdapat pada tabel berikut.
45
Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Dimensi Intelijen Pasar No 1
2
3
4
5
Item Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+) Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang (-) Perusahaan secara rutin melakukan survei kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan (+) Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung (-) Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya (+)
Kondisi Saat ini
Yang diharapkan
4.02
4.07
3.18
3.53
3.96
4.27
3.44
3.64
3.84
4.15
Pada item kesatu kondisi di masa sekarang sangat mendekati kondisi yang diharapkan para karyawan, nilainya pun tinggi dan tergolong baik. TBI memang selalu menyediakan fasilitas-fasilitas yang terbaik bagi para siswanya, tidak hanya itu TBI juga selalu menyebarkan angket kepada para siswa di pertengahan level sehubungan dengan kepuasan pelanggan. Selain itu angket tersebut tidak hanya disebarkan begitu saja pada tiap kelas, tetapi dilakukan juga classroom visit oleh senior teacher dimana keluh kesah para siswa atau pelanggan didengarkan dan akan dilaporkan hasilnya secara umum kepada para guru. Hal ini berkaitan dengan item ketiga perihal dilakukannya survei kepuasan konsumen. Di sisi lain ini juga merupakan pembuktian bahwa TBI menganggap konsumennya sebagai raja, karena kepuasan konsumenlah yang didahulukan demi terbangunnya image yang baik mengenai perusahaan.
Sayangnya item yang memiliki selisih paling besar adalah item kedua yaitu kurangnya dorongan untuk bertemu dengan konsumen kecuali untuk bagian pemasaran dan penjualan. Memang biasanya yang sering berhubungan dan bertatap muka dengan para siswa adalah Student advisors karena dalam hal pembayaran, pembayaran buku, atau pengurusan kelas misalnya, merekalah yang paling 46
bertanggungjawab dalam mengurus kebutuhan siswa, tetapi harusnya ini tidak menjadi hambatan dalam perusahaan untuk membangun komunikasi dan jalinan yang baik dengan para konsumen.
3.2.3.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko
Survei membuktikan bahwa nilai yang terdapat pada dimensi pengambilan risiko di TBI menunjukkan nilai yang cukup, yaitu 3,05 (netral). Hal ini menandakan bahwa pengambilan risiko dalam TBI menunjukkan posisi yang ‘aman-aman’ saja. Hal ini mungkin saja terhitung wajar karena berkaitan dengan posisi TBI yang hanya sebagai kantor cabang di Bandung. Sehingga beberapa pengambilan keputusan tertentu harus didiskusikan dengan TBI pusat. Beberapa pertanyaan dalam dimensi ini beserta pengukurannya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.11 Hasil Perhitungan Dimensi Pengambilan Risiko No
Item
Kondisi Saat ini
Yang diharapkan
1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
3.24
3.69
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (-)
2.58
2.16
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (+)
2.53
2.31
3.13
3.35
3.22
3.51
3.64
3.78
4
5
6
Orang-orang yang di dalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+) Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-) Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
Item yang memiliki nilai kondisi sekarang yang berada di atas nilai kondisi yang diharapkan adalah item kedua dan ketiga yaitu kehati-hatian dalam membuat kesalahan dan keberanian dalam melakukan investasi bisnis baru yang hanya 47
berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis yang mendalam. Sebenarnya nilai yang didapat cukup rendah untuk dua pertanyaan ini. Akan tetapi secara mengejutkan para karyawan TBI memang tidak berani dalam melakukan investasi bisnis tanpa perhitungan atau analisis yang mendalam, tetapi di sisi lain mereka pun tidak takut dalam membuat kesalahan. Bila dilihat dari budaya sebagian pekerja yaitu native sebenarnya hal ini cukup logis, karena orang-orang yang berbudaya barat memang cenderung tidak takut dalam melakukan sesuatu, tetapi tindakan tersebut haruslah memiliki dasar atau alasan yang kuat.
3.2.3.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan
Dalam penelitian ini nilai pada dimensi kecepatan di TBI menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,45 (setuju). Oleh karena itu hal ini bisa berarti kecepatan TBI dalam menangkap dan memberi respon segala sesuatunya yang memberi kegunaan bagi perusahaan masih perlu dioptimalkan. Pengukuran dari masing-masing pertanyaan dijabarkan dalam tabel berikut.
Tabel 3.12 Hasil Perhitungan Dimensi Kecepatan No
Item
Kondisi Saat ini
Yang Diharapkan
1
Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien (+)
3.75
4.38
2
Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat (-)
3.27
3.91
3
Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan (+)
3.33
3.56
4
Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat (+)
3.45
3.87
Item kedua merupakan item yang memiliki selisih paling besar. Hal ini menggambarkan bahwa masalah-masalah yang ada agak kurang cepat untuk diselesaikan. Padahal nilai pertanyaan atau item yang pertama cukup tinggi yang berarti keluhan-keluhan konsumen dapat ditangani secara cepat dan efisien. Maka
48
dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor eksternal cenderung lebih mudah ditangani daripada faktor internal. Kalau saja TBI dapat menumbuhkan semangat entrepreneur sehingga tidak terlalu birokratis, tentunya keluhan-keluhan atau masalah-masalah dari eksternal dapat berkurang.
3.2.3.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas
Survei membuktikan bahwa nilai dimensi fleksibilitas di TBI menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,16 (netral). Berarti fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan agak kurang dan perlu ditambahkan. Untuk lebih jelasnya, uraian masing-masing pertanyaan dari dimensi ini dapat digambarkan pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.13 Hasil Perhitungan Dimensi Fleksibilitas No
Item
Kondisi Saat Ini
Yang Diharapkan
1
Kami sangat bergantung pada team ad-hoc/jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+)
2.87
2.87
2
Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-)
3.55
3.80
3.16
3.44
2.75
2.53
3.47
3.78
3
4
5
Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas (+) Kami diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (-) Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (+)
Pertanyaan kelima memiliki selisih atau perbedaan yang paling besar. Sebenarnya nilai yang didapat untuk pertanyaan ini cukup baik, akan tetapi nilai tersebut kurang mendekati nilai yang diharapkan. Penggunaan status atau jabatan bisa jadi menjadi suatu hambatan dalam perusahaan ini.
49
Selain itu item kesatu dan keempat memiliki nilai yang cukup rendah yaitu mengenai
ketergantungan
pada
team
ad-hoc
atau
jangka
pendek
dalam
menyelesaikan masalah-masalah dan penyelesaian suatu pekerjaan dengan tahaptahap formal. Akan tetapi nilai pada pertanyaan kesatu memiliki nilai yang sama antara kondisi yang sekarang dengan kondisi yang diharapkan yaitu 2,87 (netral). Hal ini memiliki arti bahwa memang para karyawan di TBI tidak melihat perlunya ada sebuah team ad-hoc atau khusus untuk menangani masalah-masalah yang ada. Oleh karena itu mungkin saja perusahaan tidak ingin melakukan perubahan lebih lanjut. Tetapi seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa perusahaan memiliki hak untuk melakukan hal tersebut mengingat penelitian ini hanya sampai pada saran saja. Sedangkan untuk pertanyaan keempat nilai kondisi saat ini lebih tinggi daripada nilai kondisi yang diharapkan. Ini berarti bahwa dalam menyelesaikan pekerjaan TBI masih terhitung birokratis karena harus mengikuti tahapan dari pusat, kalau saja ada kelonggaran maka tentunya TBI Bandung akan lebih mudah mendapat kesempatan dalam meraih peluang pasar.
Sementara untuk item kedua dan ketiga nilai yang didapat cukup baik dan netral. Dalam TBI memang jarang ada perpindahan orang ke beberapa departemen, sedangkan dalam pengalokasian sumber daya untuk meraih peluang TBI sudah cukup sering melakukan hal tersebut pada akhir-akhir ini. Terbukti dengan adanya kelas iBT TOEFL International berbagai sumber daya pun disiapkan, seperti halnya komputer dan jaringan internet, mengingat ujian ini dilakukan melalui internet.
3.2.3.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fokus
Dari hasil survei nilai untuk dimensi fokus dalam TBI adalah 3,25 (netral). Ini berarti fokus TBI dalam hal pelaksanaan kegiatan dan rencana perusahaan cukup baik, tetapi akan lebih baik lagi jika ada usaha peningkatan. Penjabaran masing-masing pertanyaan dan pengukurannya pada dimensi ini terdapat pada tabel berikut 50
Tabel 3.14 Hasil Perhitungan Dimensi Fokus No
Item
Kondisi Saat Ini
Yang Diharapkan
1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+)
3.33
3.56
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain. (-)
3.18
3.87
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+)
3.45
4.00
4
Jika anda bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda. (-)
2.78
3.18
5
Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk halhal yang benar. (+)
3.69
4.15
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
3.07
3.65
Item yang memiliki perbedaan yang terbesar adalah item kedua dimana perusahaan adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain. Memang dimensi ini memiliki nilai yang netral, akan tetapi kondisi yang sekarang kurang mendekati kondisi yang diharapkan.
Sedangkan item atau pertanyaan dengan nilai terendah adalah item keempat dimana ketika dua orang yang berbeda ditanya mengenai strategi perusahaan, maka akan didapat dua jawaban yang berbeda. Dalam analisis sebelumnya telah dijelaskan bahwa perusahaan memiliki strategi yang cukup jelas, ini juga terbukti dari nilai yang cukup tinggi untuk pertanyaan ketiga bahwa manajemen puncak memiliki visi yang jelas mengenai ke mana arah perusahaan dan bagaimana cara mencapainya. Akan tetapi mungkin saja penyamaan persepsi mengenai strategi perusahaan saat ini belum tercapai sepenuhnya, ini terlihat dari rendahnya nilai pada item terakhir di mana orang-orang yang bekerja pada level terbawah tidak terlalu tahu mengenai visi perusahaan.
51
3.2.3.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Masa Depan
Nilai yang didapat TBI pada dimensi ini adalah 3,36 (netral). Hal ini menandakan bahwa perilaku perusahaan
dalam memandang masa depan perusahaan
berhubungan dengan perilaku entrepreneurial cukup baik, oleh karena itu perlu dipertahankan dan lebih baik lagi jika dapat dioptimalkan. Pengukuran masingmasing pertanyaan dari dimensi ini terdapat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.15 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Masa Depan No 1 2
3
Item Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+) Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+)
Kondisi Saat ini
Yang Diharapkan
4.02
4.25
2.80
3.24
3.44
3.58
4
Kami cenderung lebih sebagai pengikut/follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-)
3.35
3.84
5
Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba halhal baru. (-)
3.18
3.80
Item atau pertanyaan yang memiliki nilai terendah adalah yang kedua yaitu tidak banyak berinvestasi di Research and Development, memang TBI tidak memiliki bagian khusus untuk riset dan pengembangan, padahal banyak juga para karyawan yang menginginkan investasi dalam bidang ini.
Sementara, pertanyaan yang memiliki perbedaan nilai terbesar adalah pertanyaan terakhir atau kelima bahwa para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. Seperti yang telah dijabarkan pada analisis sebelumnya memang belum ada penghargaan semacam ini dalam TBI, hanya saja terkadang program baru atau program yang sudah selesai dikerjakan biasanya 52
diumumkan di dalam rapat internal, tentunya termasuk diumumkan karyawan mana yang ikut dalam pengerjaan program tersebut, tetapi hanya sebatas itu saja. Dari segi psikologis wajar saja jika nilai yang diharapkan pada pertanyaan ini tinggi, karena bagi beberapa orang pengakuan akan kemampuan atau penghargaan memiliki arti yang penting.
Sedangkan untuk pertanyaan yang memiliki nilai terbesar yaitu sangat baik adalah pertanyaan pertama di mana
para karyawan sadar bahwa perusahaan mereka
adalah yang terbaik atau terdepan di bidangnya. Ini menunjukkan bahwa para karyawan memiliki kebanggaan akan perusahaan.
Item yang ketiga memiliki selisih yang terkecil, dimana perusahaan senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. Pertanyaan ini mendekati nilai yang diharapkan, dan hal ini juga terbukti dengan TBI sebagai satu-satunya tempat kursus yang menyelenggarakan tes IELTS dan iBT TOEFL secara internasional di Bandung.
3.2.3.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu
Berdasarkan survei hasil yang didapat pada dimensi orientasi individu di TBI adalah 2,54 (tidak setuju). Nilai ini merupakan yang terendah diantara dimensi lainnya. Hal ini mempunyai arti bahwa nilai-nilai entrepreneurship yang diterapkan oleh para karyawan di dalam perusahaan masih sangat rendah dan perlu ditingkatkan. Penguraian akan pertanyaan-pertanyaan dan pengukurannya terdapat pada tabel berikut:
53
Tabel 3.16 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Individu No
Item
Kondisi saat ini
1
Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
3.64
2
Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-)
2.36
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
2.82
4
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)
2.82
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)
3.27
6 7
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-) Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
2.45 1.91
8
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)
2.64
9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
2.27
Dapat dilihat bahwa pertanyaan yang mendapat nilai terendah adalah pentingnya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti bagi para karyawan. Hal ini membuktikan bahwa para karyawan memiliki keinginan untuk memperoleh kepastian dan kenyamanan dengan gaji yang pasti tanpa ada risiko, tetapi di sisi lain para karyawan sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri, terlihat bahwa nilai pada pertanyaan ini mendapatkan nilai yang paling tinggi.
Di samping itu, karyawan lebih menyukai suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur atau teratur, berbeda sekali dengan lingkungan kerja yang bersifat entrepreneurial. Lalu karyawan juga senang berkhayal dan melamun di tempat kerja, bagi mereka jalan tercepat mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. Hal ini menggambarkan bahwa sebenarnya para karyawan memiliki potensi besar menjadi 54
seseorang yang kreatif, tetapi karyawan tidak mau melakukan sesuatu yang bukan tugasnya.
Para karyawan juga tidak terlalu sering mempertanyakan dan mengubah status quo, hal ini disebabkan karena para karyawan menilai dirinya bukan sebagai pemberontak, padahal lingkungan intrapreneurial membutuhkan orang-orang yang memiliki sifat suka mengubah hal-hal yang statis, dari situlah biasanya kreativitas muncul.
Item kedelapan juga mendapatkan nilai yang cukup rendah dimana para karyawan tidak rela menukar gajinya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. Ini merupakan pembuktian bahwa
para karyawan di TBI belum mempunyai semangat
entrepreneurial, kalaupun ada hal ini dihalangi oleh barrier yang disebut comfort zone dimana para karyawan memiliki ketakutan untuk keluar dari zona nyamannya sendiri, apalagi ditambah dengan fakta dalam situasi ekonomi yang ada saat ini bahwa lapangan pekerjaan makin sulit didapat.
3.2.3.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan
Pada survei berikut para responden diminta untuk mengisi empat pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan SDM, inovasi, dan penggajian. Berikut di bawah ini adalah penjabaran mengenai pengukuran keempat pertanyaan tersebut.
55
Tabel 3.17 Hasil Perhitungan Dimensi Kondisi Perusahaan Kondisi Perusahaan
Saat ini
Kondisi_Perusahaan1 Perbandingan dengan kompetitor
4.33
Kondisi_Perusahaan2 Pemberdayaan SDM
3.95
Kondisi_Perusahaan3 Inovasi
3.73
Kondisi_Perusahaan4 Penggajian
4.60
Gambar 3.4 Kondisi Perusahaan The British Institute
•
Kinerja Perusahaan Vs Kompetitor Berdasarkan
pada
grafik
diatas
dapat
diketahui
bahwa
karyawan
berpendapat kinerja perusahaan secara umum diatas kompetitor mereka atau mereka berpendapat kinerja perusahaan ada di atas rata-rata. Hal ini merupakan hal yang wajar karena dengan adanya kebanggaan para karyawan yang tinggi untuk bekerja di TBI. Terbukti dengan skor tinggi yang diperoleh yaitu 4,33. •
Pemberdayaan SDM Berdasarkan pada grafik di atas dapat diketahui dalam hal pemberdayaan SDM, perusahaan dianggap di atas rata–rata yaitu 3,95. TBI sering kali mengadakan training bagi umum, bahkan TBI merupakan satu-satunya tempat kursus yang mengadakan pelatihan GITE (General Introduction to
56
Teaching English dan ITEC (Introduction to Teaching English to Children). Selain itu TBI juga memiliki workshop-workshop bagi karyawannya sendiri. Hal ini berlaku tidak hanya untuk para guru tetapi juga staf administrasi. •
Inovasi Dalam hal melakukan inovasi semua karyawan TBI berpendapat bahwa mereka merupakan perusahaan yang cukup terdepan. Hal ini dikarenakan TBI cukup mengedepankan inovasi dalam mengembangkan produk-produk dan layanan mereka. Hasil yang cukup baik 3,73 menunjukkan bahwa TBI masih perlu meningkatkan inovasi mereka, sehingga dapat menciptakan sumber–sumber baru untuk pendapatan perusahaan.
•
Penggajian Dalam bidang penggajian, para karyawan berpendapat gaji di TBI merupakan gaji yang berada diatas rata-rata yang diberikan di industri sejenis, bahkan merupakan yang paling baik. Terlihat dari skor 4,6 yang didapat. Dengan maraknya aksi bajak membajak staf di dalam dunia pendidikan membuat TBI menetapkan strategi untuk memberikan gaji yang lebih tinggi untuk menjaga kesetiaan karyawan mereka. Penggajian dapat menjadi salah satu pendorong munculnya keinginan untuk memberikan yang terbaik kepada perusahaan sehingga jika TBI memiliki sistem reward atau penghargaan berupa uang bagi karyawan yang paling inovatif misalnya, maka karyawan akan semakin termotivasi untuk berpikir kreatif.
3.2.3.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Dimensi “Tentang Saya”
Survei membuktikan bahwa dimensi ini memiliki nilai yang cukup baik yaitu 3,44 (setuju). Berarti pribadi para karyawan dalam hubungannya dengan sifat-sifat intrapreneurship masih perlu ditingkatkan, akan tetapi ini akan tergantung pada masing-masing individu, sebab sesuai dengan nama dari dimensi ini, bahwa survei yang dilakukan hanya memberi gambaran umum tentang pribadi individu. Di 57
bawah ini adalah hasil pengukuran dari pertanyaan-pertanyaan yang terdapat pada dimensi “Tentang Saya”.
Tabel 3.18 Hasil Perhitungan Dimensi Tentang Saya Item
No 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampuan saya dalam memimpin Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent) Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur Saya yakin sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal.
Kondisi Saat ini 3.36
3.45 2.91 2.91 2.18 2.82 3.55 4.18 4.27 3.64
Dari hasil survei yang didapat pertanyaan kelima mendapatkan nilai paling rendah, itu berarti bahwa karyawan kurang tergambar sebagai pribadi yang kreatif. Inilah yang menjadi tantangan bagi TBI yaitu menciptakan cara atau teknik untuk mendorong para karyawan berpikir secara kreatif. Sedangkan pertanyaan terakhir atau yang kesepuluh mendapatkan nilai paling tinggi. Ini membuktikan bahwa para karyawan TBI sudah memahami konsep dari entrepreneur yang merupakan hasil atau muncul dari proses pembelajaran dan pengalaman, ini menandakan bahwa sebenarnya para karyawan sudah memiliki dasar konsep mengenai entrepreneurship dan jika dipupuk atau dikembangkan terus-menerus oleh perusahaan maka bukan tidak mungkin bila nantinya semangat dan lingkungan yang bersifat intrapreneurship akan muncul.
58
3.2.4
Analisis
dan
Interpretasi
Hasil
ELQ
Leadership
(Entrepreneurial
Questionnaire)
Untuk menilai perilaku para manajer dan top management di TBI digunakanlah survei ELQ. Karena top management di TBI hanya terdiri dari 5 orang maka akhirnya seluruh karyawan diberikan survei ELQ, hanya bedanya para karyawan menilai para manajer, sedangkan para manajer menilai sesamanya (peer). Oleh karena itu jumlah responden ELQ sama dengan jumlah responden EOS yaitu 55. Seperti apa yang telah dijelaskan sebelumnya, menurut Thornberry (2006) analisis survei ELQ ini melibatkan kategori General Entrepreneurial Leadership (GEL), serta empat tipe dari intrapreneur yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. Klasifikasi tipe-tipe intrapreneur beserta rentangnya terdapat pada Tabel 3.19
Tabel 3.19 Klasifikasi Tipe Intrapreneur Berdasarkan ELQ Nilai
GEL
Explorer
Miner
Accelerator
Integrator
H
34
45
34
45
26
35
38
50
53
70
M
23
33
23
33
18
25
27
37
36
52
L
9
22
9
22
7
17
10
26
14
35
Sedangkan pengukurannya menggunakan apa yang disebut dengan importance untuk mengukur pentingnya suatu perilaku atau tidak, dan frequency untuk mengukur jumlah atau frekuensi dilakukannya perilaku tersebut. Tabel 3.20 memperlihatkan hasil perhitungan ELQ The British Institute, sedangkan karakteristik kepemimpinan yang terdapat pada TBI terdapat pada gambar di bawah ini.
59
Tabel 3.20 Hasil Perhitungan ELQ The British Institute
Skala Ratio (F/I) (%) Selisih I-F
RATA-RATA GEL I F 31.33 26.35 M M
Explorer I F 36.16 30.47 H M
84.0975044
84.263449
4.98
5.69
Miner
Accelerator I F 40.65 34.53 H M
Integrator I F 55.78 46.82 H M
87.8319951
84.9284436
83.9308996
3.58
6.13
8.96
I 29.44 H
F 25.85 H
Keterangan: I F M H
= Importance = Frequency = Medium = High
Gambar 3.5 Karakteristik Kepemimpinan The British Institute
Berdasarkan hasil perhitungan ELQ, ternyata penilaian terhadap GEL mempunyai posisi pada kategori yang sama yaitu medium, baik tingkat kepentingannya maupun frekuensi perilaku yang dilaksanakan. Sedangkan untuk explorer, accelerator dan integrator masing-masing mendapatkan high bagi tingkat kepentingan atau importance, dan medium bagi frekuensi.
60
Sementara nilai selisih tertinggi adalah Integrator dengan nilai 8,96. Di sisi lain nilai selisih terendah adalah miner dengan nilai 3,58, padahal tipe ini sudah tergolong high. Oleh karena itu TBI memerlukan lebih banyak accelerator dan integrator
Sedangkan persentase antara frequency dan importance mempunyai nilai rata-rata sekitar 80%, mulai dari yang terendah yaitu integrator dengan nilai 83,90%, sampai dengan nilai yang tertinggi yaitu miner dengan nilai 87,83%.
3.2.4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL)
Nilai selisih yang didapat oleh kategori GEL ini adalah 4,98 dengan persentase sebanyak 84,09%. Pengukuran selisih tiap pertanyaan terdapat pada tabel berikut. Tabel 3.21 Kesenjangan pada Tipe GEL No 5 12 26 27 29 30 32 34 38
Pertanyaan Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan instansi bila dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain mungkin tidak akan melaksanakannya Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi instansi Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatasi hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam pekerjaan Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam instansi Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda
Selisih 0.29 0.24 0.6 0.75 0.3 0.96 0.74 0.71 0.87
61
Selisih yang terbesar terdapat pada pertanyaan mengenai penggunaan pendekatan yang berbeda secara cepat untuk mengatasi hambatan ketika pendekatan yang lama tidak berhasil. Dalam hal ini TBI memang tidak memiliki ruang gerak yang luas, karena harus berkiblat pada TBI pusat. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha menjadi lebih fleksibel jika ingin menjadi pemimpin dalam kancah dunia pendidikan. Salah satu cara untuk membangkitkan para manajer atau karyawan untuk mengakali hal ini adalah dengan mengadakan training atau workshop agar mereka dapat berpikir secara cepat dan kreatif.
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers
Selisih yang didapat untuk pemimpin tipe explorer adalah 5,69 dengan persentase 84,26%. Adapun pengukuran dari setiap pertanyaan dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 3.22 Kesenjangan pada Tipe Explorers
62
No
Pertanyaan
Selisih
1
Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru
0.26
2
Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan mereka
0.42
3
Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen
0.63
8
Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis
0.59
9
Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif dalam mengalahkan pesaing
0.77
10
Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru
0.45
16
Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi instansi terhadap pesaing
0.86
18
Secara aktif mencari peluang-peluang bisnis baru
0.78
19
Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru
0.57
Selisih terbesar adalah pertanyaan mengenai pemimpin menyampaikan kepada bawahan di mana posisi instansi terhadap pesaing. Selain itu pertanyaan mengenai pemimpin secara aktif mencari peluang-peluang baru juga memiliki selisih yang cukup besar. Sebenarnya para karyawan menginginkan akan adanya pemimpin tipe explorer ini, akan tetapi frekuensi yang dilakukan masih tergolong sedang. Seandainya saja tipe pemimpin ini menonjol keberadaannya dalam TBI tentunya peluang-peluang baru mudah untuk diraih. Karena explorer bertujuan untuk mencari peluang–peluang baru tidak hanya bagi perusahaan tetapi juga bagi pemenuhan hidupnya. Tipe pemimpin ini biasanya berfokus pada pasar, mereka adalah implementator dan merekalah yang menjalankan segala kegiatan dari hari ke hari dalam suatu organisasi. Jika dihubungkan dengan EOS maka perlu dilihat pada dimensi fokus bahwa tidak semua orang mengetahui strategi perusahaan secara umum, oleh karena itu tentunya hal ini akan menghambat menyebarnya pengetahuan pada para karyawan mengenai siapa kompetitor perusahaan, akibatnya terkadang TBI mengalami kesulitan dalam meraih peluang baru di pasar.
3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners
Selisih yang terdapat pada kategori miners adalah 3,58 dengan persentase sebanyak 87,83%. Selisih ini merupakan selisih yang terkecil. Baik importance maupun frequency mendapatkan kategori high. Berarti para karyawan menganggap tipe pemimpin merupakan tipe yang paling penting. Karena frekuensinya pun tinggi maka kecenderungan pemimpin yang terdapat pada TBI adalah tipe miner. Pengukuran akan masing-masing pertanyaan dapat dijelaskan lebih detil melalui data-data dalam Tabel 3.23 berikut ini.
63
Tabel 3.23 kesenjangan pada tipe miners No
Pertanyaan
Selisih
6
Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik
0.55
7
Mencari cara-cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya instansi
0.55
15
Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi
0.41
31
Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah
0.14
36
Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen
0.48
37
Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan masalah- masalah lintas organisasi
0.59
39
Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja
0.77
Selisih yang terbesar diperoleh pertanyaan mengenai pemimpin mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja, dan pemimpin mengharapkan
bawahan
untuk
secara
konstruktif
mengidentifikasi
dan
memecahkan masalah. Sedangkan tipe pemimpin ini berfokus pada operasional. Mereka lebih banyak memikirkan mengenai keefisienan, seperti halnya cost cutting. Ini berhubungan erat dengan survei EOS dimensi umum yaitu pengendalian anggaran secara ketat, hanya sayang tidak ada penghargaan untuk tindakan cost cutting, padahal ini merupakan ide bagus untuk dijalankan sehingga nantinya tipe pemimpin ini akan termotivasi melakukan efisiensi dalam perusahaan. Hal yang perlu diingat adalah tindakan cost cutting bersifat entrepreneurial jika tercipta juga nilai ekonomisnya. TBI sekarang ini sudah tidak mengambil karyawan full time, mereka cenderung mengambil karyawan part time, hal ini mengarah pada efisiensi operasional, akan tetapi TBI perlu hati-hati akan berkurangnya loyalitas dari karyawan.
64
3.2.4.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Accelerator
Selisih yang terdapat pada kategori accelerators adalah 6,13 dengan persentase sebanyak 84,92%. Selisih ini cukup besar. Nilai importance termasuk high, tetapi frequency mendapatkan medium. Berarti TBI banyak memerlukan pemimpin tipe accelerator. Pengukuran akan masing-masing pertanyaan dapat dijelaskan lebih detil melalui data-data dalam tabel berikut ini.
Tabel 3.24 Kesenjangan pada Tipe Accelerators No
Pertanyaan
selisih
4
Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan
0.42
11
Mendukung saran-saran dari bawahan demi perbaikan instansi
0.55
14
Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo
0.5
17
Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam melaksanakan pekerjaan
0.57
20
Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari keterampilan baru
0.23
21
Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan dirasa tidak akan tercapai
0.45
22
Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka
0.41
23
Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara dalam bekerja
0.8
24
Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa
0.83
25
Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan
0.5
Selisih yang terbesar diperoleh pertanyaan yang berkaitan dengan penyediaan waktu dari pemimpin untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa, diikuti oleh pertanyaan yang berkaitan dengan pemotivasian karyawan oleh pemimpin untuk menemukan cara-cara dalam bekerja. Ini juga berhubungan dengan kreativitas. Tipe pemimpin seperti accelerator banyak berfokus pada human values yang nanti akhirnya akan menghasilkan nilai ekonomis bagi perusahaan. Oleh karena itu mereka senang berfokus pada pengembangan perilaku 65
karyawan agar dapat menunjang terjadinya kesuksesan perusahaan. Jadi mereka senang untuk mendorong karyawan mencoba mempelajari keahlian baru.
3.2.4.5 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Integrator
Pengukuran masing-masing pertanyaan tipe integrator terdapat pada tabel berikut.
Tabel 3.25 Kesenjangan pada Tipe Integrators No 13
28
33
35
66
Pertanyaan Mengkomunikasikan kondisi instansi yang lebih baik di masa datang, jika harus melakukan perubahan Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis Memanfaatkan setiap hubungan dengan orangorang dalam instansi yang dapat membantu apabila diperlukan
selisih 0.55
0.29
0.86
0.65
40
Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif dalam instansi
0.65
41
Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan pengambilan risiko
0.85
42
Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis
0.73
43
Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi
0.35
44
Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing
0.92
45
Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi
0.73
46
Melakukan tindakan nyata untuk mengimplementasikan berbagai saran perbaikan
0.65
47
Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun juga mendukung inisiatif bisnis baru
0.5
48
Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide- ide inovatif
0.65
49
Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi keputusan yang sudah diambil
0.77
Selisih yang terdapat pada kategori integrators adalah 8,96 dengan persentase sebanyak 83,93%. Selisih ini merupakan yang terbesar. Nilai importance termasuk high, tetapi frequency mendapatkan medium, sama halnya dengan hasil yang didapatkan untuk tipe accelerator. Berarti TBI paling memerlukan pemimpin tipe integrator.
Pemimpin tipe integrator biasanya mencari karyawan yang memiliki karakter yang sama atau mirip dengan karakter mereka sendiri, yaitu orang-orang yang memiliki karakter entrepreneurial baik terlihat maupun tak terlihat. Mereka lebih suka memfokuskan diri untuk menciptakan lingkungan yang bersifat entrepreneurial daripada mengejar peluang tertentu.
Selisih yang terbesar terdapat pada pertanyaan mengenai pemberian informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing oleh pemimpin dan pemimpin mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis. Hal ini ada hubungannya dengan survei EOS, telah dijelaskan sebelumnya bahwa ketika ada peluang bisnis TBI terkadang lambat mengejar peluang tersebut. Ini bisa disebabkan dengan adanya pemisahan cabang seperti TBI Dipati Ukur dan Jawa, seharusnya karyawan tidak acuh dan berusaha menangkap peluang yang ada walaupun pada akhirnya nanti peluang tersebut diperuntukkan bagi cabang lain. Oleh karena itu TBI perlu mengadakan trainingtraining pengembangan diri agar pada akhirnya nanti akan muncul atau terbentuk pemimpin dengan karakter tipe integrator.
67
