BAB III LANDASAN TEORI
3.1
DEFINISI DAN SEJARAH KUALITAS Tujuan instruksional umum (TIU) dalam bab ini adalah agar dapat memahami
dan menjelaskan tentang hal-hal berikut. 1. Definisi kualitas 2. Pentingnya kualitas 3. Dimensi kualitas 4. Perspektif kualitas 5. Sistem kualitas modern 6. Sejarah kualitas dan TQM Dalam bab ini akan dikemukakan definisi kualitas dari para pakar total quality management, perbedaan dan persamaan defmisi kualitas, pentingnya kualitas bagi perusahaan, bagaimana perspektif pendekatan kualitas, dimensi kualitas, sistem kualitas modern, sejarah dari perkembangan kualitas, dan sejarah total quality management.
3.1.1 Definisi Kualitas Dalam mendefenisikan kualitas produk ada lima pakar utama dalam Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) yang saling berbeda pendapat tetapi maksudnya sama. Di bawah ini dikemukakan pengertian kualitas.
15
Menurut Juran (Hunt, 1993: 32), kualitas produk adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Kecocokan penggunaan itu didasarkan atas lima ciri utama berikut. a. Psikologis, yaitu citra rasa atau status b. Waktu, yaitu kehandalan c. Kontraktual, yaitu adanya jaminan d. Etika, yaitu sopan santun, ramah atau jujur. Kecocokan penggunaan suatu produk adalah apabila produk mempunyai daya tahan penggunaannya lama, produk yang digunakan akan meningkatkan citra atau status konsumen yang memakainya, produknya tidak mudah rusak, adanya jaminan kualitas (quality assurance) dan sesuai etika bila digunakan. Khusus untuk jasa diperlukan pelayanan kepada pelanggan yang ramah tamah, sopan santun serta jujur, yang dapat menyenangkan atau memuaskan pelanggan. Kecocokan penggunaan produk seperti dikemukakan di atas memiliki dua aspek utama, yaitu ciri-ciri produknya memenuhi tuntutan pelanggan dan tidak memiliki kelemahan: 1. Ciri-ciri produk yang memenuhi permintaan pelanggan Ciri-ciri produk berkualitas tinggi apabila memiliki ciri-ciri produk yang khusus atau istimewa, berbeda dari produk pesaing dan dapat memenuhi harapan atau tuntutan sehingga dapat memuaskan pelanggan. Kualitas yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan, membuat produk laku terjual, dapat bersaing dengan pesaing, meningkatkan pangsa pasar dan volume penjualan, serta dapat dijual dengan harga yang lebih tinggi. 2. Bebas dari kelemahan Suatu produk berkualitas tinggi apabila di dalam produk tidak terdapat kelemahan, tidak ada yang cacat sedikit pun. Kualitas yang tinggi menyebabkan perusahaan dapat mengurangi tingkat kesalahan, mengurangi pengerjaan kembali dan pemborosan, mengurangi pembayaran biaya garansi, mengurangi ketidakpuasan pelanggan, mengurangi inspeksi dan pengujian, mengurangi waktu pengiriman produk ke pasar, meningkatkan hasil (yield) dan meningkatkan utilisasi kapasitas produksi serta memperbaiki kinerja penyampaian produk atau jasa. Crosby (1979: 58) menyatakan, bahwa kualitas adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan atau distandarkan. Suatu produk memiliki
16
kualitas apabila sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Standar kualitas meliputi bahan baku, proses produksi dan produk jadi. Deming (1982: 176) menyatakan, bahwa kualitas adalah kesesuaian dengai: kebutuhan pasar. Apabila Juran mendefinisikan kualitas sebagai fitness for use dan Crosby sebagai conformance to requirement, maka Deming mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen. Perusahaan harus benarbenar dapat memahami apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang akan dihasilkan. Feigenbaum (1986: 7) menyatakan, bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction).Suatu produk berkualitas apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai apa yang diharapkan konsumen atas suatu produk. Garvin dan Davis (1994) menyatakan, bahwa kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga kerja, proses dan tugas, serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen. Selera atau harapan konsumen pada suatu produk selalu berubah, sehingga kualitas produk juga harus berubah atau disesuaikan. Dengan perubahan kualitas produk tersebut, diperlukan perubahan atau peningkatan keterampilan tenaga kerja, perubahan proses produksi dan tugas, serta perubahan lingkungan perusahaan agar produk dapat memenuhi atau melebihi harapan konsumen. Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal, namun dari kelima defmisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemenelemen sebagai berikut: a. Kualitas mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. b. Kualitas mencakup produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungan. c. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa mendatang).
3.1.2 Pentingnya Kualitas Setelah memahami arti kualitas, berikutnya dijelaskan mengapa kualitas produk merupakan fokus utama saat ini dalam suatu perusahaan.Pentingnya kualitas dapat
17
dijelaskan dari dua sudut, yaitu dari sudut manajamen operasional dan manajamen pemasaran. Dilihat dari sudut manajemen operasional, kualitas produk merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan kepada konsumen melebihi atau paling tidak sama dengan kaulitas produk dari pesaing. Dilihat dari sudut manajemen pemasaran, kualitas produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran (marketing-mix), yaitu produk, harga, promosi, dan saluran distribusi yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar perusahaan.
3.1.3 Dimensi Kualitas Setelah dipahami defmisi kualitas, maka harus diketahui apa saja yang termasuk dalam dimensi kualitas. Dimensi kualitas menurut Garvin (dalam Gasperz, 1997: 3), mengidentifikasi delapan dimensi kualitas yang dapat digunakan untuk menganalisis karakteristik kualitas barang, yaitu sebagai berikut: 1. Performa (performance) berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan ketika ingin membeli suatu produk. Sebagai misal; performansi dari produk TV berwarna adalah memiliki gambar yang jelas; performansi dari produk mobil adalah akselerasi, kecepatan, kenyamanan, dan pemeliharaan; performansi dari produk jasa penerbangan adalah ketepatan waktu, kenyamanan, ramah tamah, dan laih-lain. 2.
Keistimewaan (features), merupakan aspek kedua dari performansi yang menambah fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan-pilihan dan pengembangannya. Sebagai misal ,features untuk produk penerbangan adalah memberikan minuman atau makanan gratis dalam pesawat, pembelian tiket melalui telepon dan penyerahan tiket di rumah, pelaporan keberangkatan di kota dan diantar ke lapangan terbang (city check in). Feature dari produk mobil, seperti atap yang dapat dibuka, dan lain-lain. Sering kali terdapat kesulitan untuk memisahkan karakteristik performansi dan features. Biasanya pelanggan mendefmisikan nilai dalam bentuk fleksibilitas dan kemampuan mereka untuk memilihfeatures yang ada, juga kualitas dari features itu sendiri. Ini berarti features adalah ciri-ciri atau keistimewaan tambahan atau pelengkap.
3. Keandalan (reliability), berkaitan dengan kemungkinan suatu produk berfungsi secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu. Dengan
18
demikian, keandalan merupakan karakteristik yang merefleksikan kemungkinan tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu produk, misalnya keandalan mobil adalah kecepatan. 4. Konformansi (conformance), berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan. Konformansi merefleksikan derajat di mana karakteristik desain produk dan karakteristik operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering didefinisikan
sebagai
konformansi
terhadap
kebutuhan
(conformance
to
requirements). Karakteristik ini mengukur banyaknya atau persentase produk yang gagal memenuhi sekumpulan standar yang telah ditetapkan dan karena itu perlu dikerjakan ulang atau diperbaiki. Sebagai misal, apakah semua pintu mobil untuk model tertentu yang diproduksi berada dalam rentang dan toleransi yang dapat diterima: 30 + 0,01 inci. 5. Daya tahan (durability), merupakan ukuran masa pakai suatu produk. Karakteristik ini berkaitan dengan daya tahan dari produk itu. Sebagai misal, Pelanggan akan membeli ban mobil berdasarkan daya tahan ban itu dalam penggunaan, sehingga ban-ban mobil yang memiliki masa pakai yang lebih panjang tentu akan merupakan salah satu karakteristik kualitas produk yang dipertimbangkan oleh pelanggan ketika akan membeli ban. 6. Kemampuan pelayanan (service ability), merupakan karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan/kesopanan, kompetensi, kemudahan, serta akurasi dalam perbaikan. Sebagai misal, saat ini banyak perusahaan otomotif yang mem-berikan pelayanan perawatan atau perbaikan mobil sepanjang hari (24 jam) atau permintaan pelayanan melalui telepon dan perbaikan mobil dilakukan di rumah. 7. Estetika (aesthetics), merupakan karakteristik mengenai keindahan yang bersifat subjektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi atau pilihan individual. Dengan demikian, estetika dari suatu produk lebih banyak berkaitan dengan perasaan pribadi dan mencakup karakteristik tertentu, seperti keelokan, kemulusan, suara yang merdu, selera, dan lain-lain. 8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), bersifat subjektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam mengkonsumsi produk, seperti meningkatkan harga diri. Hal ini dapat juga berupa karakteristik yang berkaitan dengan reputasi (brand name-
19
image). Sebagai misal, seseorang akan membeli produk elektronik merek Sony karena memiliki persepsi bahwa produk-produk bermerek Sony adalah produk yang berkualitas, meskipun orang itu belum pernah menggunakan produk-produk bermerek Sony. Bila dimensi-dimensi di atas lebih banyak diterapkan pada perusahaan manufaktur, maka berdasarkan berbagai penelitian terhadap beberapa jenis jasa, Berry dan Parasuraman (dalam Fitzsimmons, 1994) berhasil mengidentiflkasi lima kelompok karakteristik yang digunakan oleh para pelanggan dalam mengevaluasi kualitas jasa, yaitu seperti berikut: 1. Bukti langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi. 2. Keandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf; bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan. 5. Empati, meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para pelanggan.
3.1.4 Perspektif Kualitas Setelah diketahui dimensi kualitas, harus diketahui bagaimana perspektif kualitas, yaitu pendekatan yang digunakan untuk mewujudkan kualitas suatu produk. Garvin (dalam Lovelock, 1994: 98-99; Ross, 1993: 97-98) mengidentifikasi adanya lima alternatif perspektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu: transcendental approach, product-based approach, user-based approach, manufacturing-based approach, dan value-based approach. 1.
Transcendental Approach Menurut pendekatan ini kualitas dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit
dioperasionalkan.Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni musik, drama, seni tari, dan seni rupa.Selain itu, perusahaan dapat mempromosikan produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat berbelanja yang menyenangkan (supermarket),
20
elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan kehalusan kulit (sabun mandi), dan lain-lain.Dengan demikian, fungsi perencanaan, produksi, dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan defmisi seperti ini sebagai dasar manajemen kualitas karena sulitnya mendisain produk secara tepat yang mengakibatkan implementasinya sulit. 2.
Product-based Approach Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang
dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas mencerminkan perbedaan dalam jumlah unsur atau atribut yang dimiliki produk.Karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan preferensi individual. 3.
User-based Approach Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang
yang menggunakannya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang berkualitas paling tinggi. Perspektif yang subjektif dan demand-oriented ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula.sehingga kualitas bagi seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya. 4.
Manufacturing-based Approach Perspektif ini bersifat dan terutama memperhatikan praktik-praktik perekayasaan
dan pemanufakturan serta mendefinisikan kualitas sebagai sama dengan persyaratannya (conformance to requirements). Dalam sektor jasa, dapat dikatakan bahwa kualitasnya bersifat operations-driven.Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang seringkali didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya.Jadi, yang menentukan kualitas adalah standarstandar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang menggunakannya.
5.
Value-based Approach Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga.Dengan memper-
timbangkan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas didefmisikan sebagai "affordable excellence".Kualitas dalam perspektif ini bersifat relatif, sehingga produk
21
yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk yang paling bernilai.Akan tetapi, yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy). Perbedaan pandangan terhadap kualitas sebagaimana diuraikan di atas dapat bermanfaat dalam mengatasi konflik-konflik yang kadang kala timbul di antara para manajer dalam departemen fungsional yang berbeda.Beberapa contoh konflik yang terjadi dapat dilihat pada tabel 3.1.Untuk mengetahui kondisi yang demikian, sebaliknya perusahaan menggunakan perpaduan antara beberapa perspektif kualitas dan secara aktif menyesuaikannya setiap saat dengan kondisi yang berubah.
Tabel 3.1 Contoh Konflik Antardepartemen Fungsional Fungsi Pemasaran
Rekayasa
Manufaktur
Aspek Kualitas Yang mendapat Perhatian Utama
Kinerja, keistimewaan, pelayanan, fokus pada perhatian pelanggan
Menekankan pendekatan user-based yang dapat menaikkan biaya
Spesifikasi
Menekankan pada pendekatan product-based
Sama dengan spesifikasi Pengurangan biaya
3.1.5 Sistem Kualitas Modern Secara tradisional, para produsen melakukan inspeksi selesai produksi dengan cara menyortir produk yang jelek. Kemudian melakukan pengerjaan ulang bagianbagian produk yanag cacat.Dengan demikian, pengertian tradisional mengenai jaminan kualitas hanya berfokus kepada kegiatan inspeksi untuk mencegah lolosnya produk yang cacat ke tangan konsumen.Pada masa sekarang, pengertian jaminan kualitas lebih luas daripada sekedar kegiatan inspeksi.Pengertian modern jaminan kualitas adalah membangun sistem kulaitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas modern dapat dicirikan oleh lima karakteristik. yaitu sebagai berikut: 1. Sistem kulaitas modern berorientasi kepada konsumen. Produk didesain sesuai dengan keinginan konsumen melalui riset pasar, kemudian diproduksi dengan caracara yang baik dan benar sehingga produk memenuhi spesifikasi desain, serta pada akhirnya memberikan pelayanan purnajual kepada pelanggan. Pengertian pelangan
22
dalam sistem kualitas modern mencakup pelanggan-pelanggan internal, pelanggan antara, dan pelanggan eksternal (konsumen). Setiap orang di dalam perusahaan akan mengidentifikasi siapa yang menjadi pemasok internal dan pelanggan internal mereka serta apa yang dibutuhkannya. Dalam sistem kualitas modern menganut prinsip hubungan pemasok-pelanggan. Sebagai contoh, para manajer merupakan pelanggan dari sekretaris mereka, tetapi pada saat yang sama para manajer juga merupakan pemasok bagi sekretaris mereka. Jika laporan produk akan dibuat dan perlu dipersiapkan, maka merupakan tanggung jawab para manajer (pemasok) untuk memberikan bahan baku berkualitas pada sekretarisnya (pelanggan) agar laporan dipersiapkan dengan baik dan benar, untuk selanjutnya dikirim kepada orang lain (pelanggan) yang membutuhkan laporan tersebut. Praktik dari setiap departemen dalam mengoptimalkan kegiatan operasionalnya tanpa memperdulikan kebutuhan dari departemen lain dalam perusahaan, dalam sistem kalitas modern hal tersebut tidak dapat dibenarkan. Dalam sistem kualitas modern, setiap orang harus menggunakan konsep berpikir sistem yang memperhatikan secara serius akan berlakunya prinsip hubungan pemasok-pelanggan. 2. Sistem kualitas modern dicirikan dengan adanya partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara kontinu. Jika tanggung jawab kualitas didelegasikan kepada departemen pengendalian kualitas saja, maka setiap orang akan memiliki persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Hal ini berdampak negatif secara psikologis di mana keterlibatan secara total aktif karyawan akan menjadi kurang atau lemah. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern, setiap orang menjadi aktif di mana keterlibatan melalui usaha atau dukungan dari manajemen puncak terhadap kualitas. Banyak karyawan ingin melakukan pekerjaan dengan baik, ingin menghasilkan produk yang berkualitas, ingin memberikan pelayanan yang berkualitas, dan ingin menjadi bangga terhadap apa yang meraka kerjakan, tetapi irama harus ditentukan oleh manajemen puncak. Jika kualitas tidak termasuk dalam agenda manajemen, maka tidak akan memberikan motivasi kepada karyawan untuk memberikan usaha dan perhatian kepada kualitas. 3. Sistem kualitas modern dicirikan dengan adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tangung jawab yang spesifik untuk kualitas. Meskipun benar pernyataan bahwa kualitas seharusnya merupakan tanggung jawab setiap orang, namun patut
23
diketahui bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab spesifik pada kualitas dalam posisi kerjanya. Sebagai misal, orang yang bekerja dalam pengembangan produk, bertangung jawab mendesain produk baru yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisten memperhatikan aspek ekonomis agar dapat diproduksi bagian manufacturing.
3.1.6 Sejarah Kualitas dan Sejarah TQM Sejarah Kualitas Penelitian kualitas dimulai dari ditemukannya statistical quality control dengan diagram kontrol oleh Shewhart pada tahun 1930. Sampai dengan saat ini, perkembangan kualitas secara evolusi, baik di Amerika Serikat maupun di Jepang, seperti pada gambar 1.3. Menurut Garvin (dalam Bounds, et.al, 1994: 46-84; Lovelock, 1944: 10-107), kualitas sebagai suatu konsep sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya sebagai fungsi manajemen baru terjadi akhir-akhir ini.la membagi pendekatan modern terhadap kualitas ke dalam empat era kualitas, yaitu inspeksi, pengendalian kualitas secara statistik, jaminan kualitas, dan manajemen kualitas strategik. Keempat era kualitas tersebut secara ringkas tersaji dalam:
24
Gambar 3.1 Evolusi Kualitas
Tabel 3.2 Empat Era Kualitas Menurut Garvin
Tahap Gerakan Kualitas Karakteristik Inspeksi (1800-an)
Pengendalian Kualitas
Jaminan Kualitas Manajemen Kualitas (1950-an)
Strategik (1980-an)
Koordinasi
Pengaruh strategik
Statistik (1930an) Perhatian
Deteksi
Pengendalian
utama Pandangan
Suatu
masalah Suatumasalah
Terhadap
untuk dipecahkan
untuk dipecahkan untuk dipecahkan,
kualitas
Penekanan
masalah Peluang kompetitif
Suatu
tetapi
diatasi
Keseragaman
secara proaktif
Keseragaman
produk dengan
Jaringan produksi Kebutuhan pasar
produk
pengurangan
keseluruhan,
inspeksi
desain
dari dan konsumen
sampai
pasar,dan kontribusi semua
dari
kelompok
Penaksiran dan
fungsional untuk
pengukuran
mencegah gagalan
kekualitas
Program Metode
Inspeksi,
Alat dan teknik
penyortiran,
statistik
sistem
Perencanaan strategik, penentuan tujuan, dan
perhitungan, dan
pengerahan rganisasi.
penggolongan
Penetapan tujuan,
Peranan
Departemen
Mencari dan me- Pengukuran
profesional
inspeksi
mecahkan ma-
kualitas
dan
salah,
pendidikan dan
kualitas,perencana pelatihan, kerjadan ankualitas, dan
sama antardepar-
25
penerapan
perancangan
temen, dan peran-
metode statistik
program.
cangan program
Departemen peYang
Kualitas
manufakturan
bertanggung
'inspects in'
dan perekaya-
organisasi, dengan
saan
kepemimpinan
jawab atas
Semua departemen Setiaporangdalam
kualitas
yang kuat dari manajemen puncak Kualitas Kualitas yang
Orientasi dan
'controls in’
Pendekatan
'manages in' Kualitas 'builds in
Sumber : Garvin dalam Bounds, G., et al. (1994), Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm. New York: McGraw-Hill, Inc.,p. 47.
Pengendalian Kualitas Secara Statistik Gerakan kualitas yang menggunakan pendekatan ilmiah untuk pertama kalinya
pada taliun 1931 dengan dipublikasikannya hasil karya W.A. Shewhart, seorang peneliti kualitas dari Bell Telephone Laboratories. la menyatakan bahwa variabilitas merupakan suatu kenyataan dalam industri dan hal ini dapat dipahami dengan menggunakan prinsip probabilitas dan statistik. Kontribusi utamanya adalah bagan pengendalian proses untuk merencanakan nilai produksi guna menentukan apakah nilai tersebut masuk dalam rentang yang dikehendaki. Dua rekan Shewhart mengembangkan teknik ststistik untuk melakukan sampling sejumlah item yang terbatas di setiap kelompok produksi. Sasarannya adalah untuk melakukan trade-off antara biaya tinggi akibat inspeksi 100% dengan risiko dari salah satu keadaan; (1) menerima suatu kelompok produksi yang sesungguhnya terdiri dari item-item yang rusak dalam persentase tinggi; atau (2) menolak suatu kelompok produk yang sesungguhnya memenuhi standar kualitas. Perbaikan dalam skala besar terhadap teknik statistik dilakukan semasa Perang Dunia II untuk mempercepat produksi dan penyerahan perbekalan militer untuk menghindari inspeksi yang membuang waktu, tenaga, dan biaya.
26
Jaminan Kualitas Dalam era ini terdapat pengembangan empat konsep baru yang penting
mengenai jaminan kualitas, yaitu biaya kualitas, pengendalian kualitas terpadu (total quality control=rTQC), realibility engineering, dan zero defects. Biaya kualitas merupakan istilah yang diciptakan oleh Joseph M. Juran untuk menjawab pertanyaan "seberapa besar kualitas dirasa cukup". Menurut Juran, biaya untuk mencapai tingkat kualitas tertentu dapat dibagi menjadi biaya yang dapat dihindari dan biaya yang tidak dapat dihindari. Biaya yang tidak dapat dihindari dikaitkan dengan inspeksi dan pengendalian kualitas yang dirancang untuk mencegah terjadinya kerusakan. Biaya yang dapat dihindari adalah biaya kegagalan produk yang meliputi bahan baku yang rusak, jam kerja yang dipergunakan untuk pengerjaan ulang dan perbaikan, pemrosesan keluhan, dan kerugian finacial akibat pelanggan yang kecewa. Implikasi manajemen dari pandangan Juran ini adalah bahwa pengeluaran tambahan untuk perbaikan kualitas dapat dibenarkan selama biaya kegagalan masih tinggi. TQC merupakan pemikiran Armand Feigenbaum yang dikemukakan pada tahun 1956.Pendapatnya adalah bahwa pengendalian harus dimulai dari perancangan produk dan berakhir hanya jika produk telah sampai ke tangan pelanggan yang puas.Prinsip utamanya adalah mutu merupakan pekerjaan setiap orang.la menyatakan bahwa kegiatan kualitas dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori, yaitu pengendalian rancangan baru, pengendalian bahan baku yang baru datang, dan pengendalian product/shop floor. Sistem kualitas saat ini juga memasukkan pengembangan produk baru, seleksi pemasok, dan pelayanan pelanggan. Reliability engieering (rekayasa keandalan) muncul pada tahun 1950-an, yang didorong oleh kebutuhan angkatan bersenjata Amerika untuk memiliki peralatan elektronik dan senjata udara yang dapat diandalkan, bekerja dengan baik, serta menghindari kebutuhan untuk penggantian suku cadang yang mahal. Zero defects (tidak boleh ada yang salah) pertama kali dimunculkan oleh Martin Company pada tahun 1961-1962. Konsep ini timbul karena kebutuhan pelanggan militer akan produk yang tidak hanya berkerja baik saat pertama kali, tetapi juga diserahkan tepat waktu. Konsep zero defects lebih dipusatkan pada harapan manajemen dan hubungan antarpribadi daripada keterampilan rekayasa. Tujuan utamanya adalah mengharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan fokusnya pada identifikasi masalah
27
pada sumbernya dengan perhatian khusus untuk mengoreksi penyebab umum kesalahan karyawan, seperti kurangnya pengetahuan, kurangnya fasilitas yang tepat, kurangnya perhatian, kesadaran, serta motivasi karyawan. Menurut konsep zero defect, kesalahan yang disebabkan oleh kurangnya pengetahuan dapat diatasi dengan menggunakan teknik-teknik pelatihan modern. Kesalahan karena kurangnya fasilitas yang memadai dapat diatasi dengan survei pabrik dan peralatan secara periodik.Sedangkan kesalahan yang disebabkan kurangnya perhatian merupakan kesalahan yang paling sulit dideteksi. Oleh karena itu, perlu diatasi dengan program zero defect. Era ketiga manajemen kualitas ini menandai titik balik yang menentukan. Konsep ini menaruh perhatian utama pada pelanggan dan inisiatif karyawan sebagai masukan penting bagi program peningkatan kualitas. Gerakan manajemen kualitas dengan penekanan pada karyawan muncul bersamaan dengan pemikiran baru manajemen sumber daya manusia. Konsep seperti teori Y dan scanlonplan, mendorong manajer untuk menawarkan wewenang yang lebih besar kepada karyawan, seperti halnya strategi zero defect yang berfokus pada motivasi dan inisiatif karyawan.
Sejarah Singkat Perkembangan TQM Evolusi gerakan total quality dimulai dari masa studi waktu dan gerak oleh Bapak Manajemen Ilmiah, Frederick Winston Taylor, pada tahun 1920-an. Tabel 3.3. menunjukkan beberapa peristiwa dalam evolusi gerakan total quality di Amerika Serikat yang telah dirangkum. Aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah adalah adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.Meskipun pembagian tugas telah menimbulkan peningkatan besar dalam hal produktivitas, sebenarnya konsep pembagian tugas tersebut telah menyisihkan konsep lama mengenai keahlian/keterampilan, di mana individu yang sangat terampil melakukan semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang berkualitas.Manajemen ilmiah Taylor mengatasi hal ini dengan membuat perencanaan tugas manajemen dan tugas tenaga kerja.Untuk mempertahankan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan, maka dibentuklah departemen kualitas yang terpisah.
28
Tabel3.3 Beberapa Kejadian Penting dalam Gerakan Kualitas di USA
Tahun
Kejadian Bersejarah
1911
Frederick W. Taylor mempublikasikan bukunya The Principles of Scientific Management, yang melahirkan berbagai teknik, seperti studi waktu dan gerak
1931
Walter A. Shewhart dari Bell Laboratories memperkenalkan Statistical Quality Control dalam bukunya Economic Control of Quality of Manufactured Products.
1940
W. Edwards Deming membantu U.S. Bureau of Census dalam menerapkan teknik-teknik sampling statistik.
1941
W. Edwards Deming mengajarkan teknik-teknik pengendalian kualitas di U.S. War Department
1950
W. Edwards Deming mengajarkan mata kuliah mengenai kualitas kepada para ilmuwan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang
1951
Joseph M. Juran mempublikasikan buku berjudul Quality Control Handbook
1961
Martin Company (kemudian bernama Martin-Marietta) membangun rudal Pershing yang memiliki tingkat kerusakan nol.
1970
Philip Crosby memperkenalkan konsep zero defects.
1979
Philip Crosby mempublikasikan bukunya yang berjudul Quality is Free.
1980
Siaran dokumentasi TV If Japan Can .... Why Can't We? Memberi pengakuan kepada W. Edwards Deming di USA.
1981
Ford Motor Company mengundang W. Edwards Deming untuk berbicara di hadapan eksekutif puncaknya, yang mempelopori hubungan produktif antara produsen mobil dan pakar kualitas.
1982
W. Edwards Deming menerbitkan buku berjudul Quality, Productivity, and Competitive Position.
1984
Philip Bing Crosby menerbitkan buku berjudul Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management.
1987
Kongres Amerika Serikat menetapkan Malcolm Baldrige National
29
Quality Award. 1988
Secretary of Defense Frank Carlucci memerintahkan U.S. Department of Defense untuk mengadopsi total quality
1989
Florida Power and Light berhasil menjadi perusahaan non-Jepang pertama yang berhasil memenangkan Deming Prize
1993
Total quality approach diajarkan di universitas-universitas di Amerika Serikat.
Seiring dengan meningkatnya volume dan kompleksitas pemanufakturan, kualitas juga menjadi hal yang semakin sulit. Volume dan kompleksitas mendorong timbulnya quality engineering pada tahun 1920-an dan reliability engineering pada tahun 1950-an. Quality engineering sendiri mendorong timbulnya penggunaan metodemetode statistik dalam pengendalian kualitas, yang akhirnya mengarah pada konsep control charts dan statistical process control. Kedua konsep terakhir ini merupakan aspek fundamental dari total quality management. Sekalipun konsep TQM banyak yang dipengaruhi oleh perkembanganperkembangan di Jepang, tetapi tidak dapat dinyatakan bahwa TQM 'made in Japan'.Hal ini dikarenakan banyak aspek TQM yang bersumber dari Amerika Serikat (Schmidt! dan Finnigan, 1992 dalam Bounds, (et.al), 1994: 61), di antaranya sebagai berikut: 1. Manajemen ilmiah, yaitu berupaya menemukan satu cara terbaik dalam melakukan suatu pekerjaan. 2. Dinamika kelompok, yaitu mengupayakan dan mengorganisasikan kekuatan pengalaman kelompok. 3. Pelatihan dan pengembangan, yang merupakan investasi dalam sumber daya manusia. 4. Motivasi berprestasi. 5. Keterlibatan karyawan. 6. Sistem sosioteknikal, di mana organisasi beroperasi sebagai sistem yang terbuka. 7. Pengembangan organisasi. 8. Budaya organisasi, yakni menyangkut keyakinan, mitos, dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku setiap orang dalam organisasi.
30
9. Teori kepemimpinan baru, yakni menginspirasikan dan memberdayakan orang lain untuk bertindak. 10. Konsep lingking-pin dalam organisasi, yaitu membentuk tim fungsional silang. 11. Perencanaan strategik. . 3.2 PENGERTIAN, FALSAFAH, DAN METODE TQM Tujuan instruksional umum (TIU) 1. Definisi dan unsur TQM 2. Konsep TQM 3. Prinsip TQM 4. Metode TQM dari para pakar
3.2.1 Definisi dan Unsur Total Quality Management (TQM) Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam.Perusahaan pada masa lalu hanya bersaing pada tingkat regional dan nasional, pada masa sekarang harus menghadapi persaingan global. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan dapat memenangkan persaingan. Seperti halnya dengan kualitas, definisi TQM juga ada bermacam-macam.TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Pawitra, 1993: 135).Definisi lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada orang/karyawan dan bertujuan untuk terusmenerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilaiyang lebih rendah tersebut. Berdasarkan defmisi TQM, maka dapat disimpulkan definisi TQM adalah seperti berikut.Total \Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan
31
lingkungannya. Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan dalam dua aspek (Fandi, 1995: 4). Aspek pertama menguraikan apa TQM itu dan aspek kedua membahas bagaimana mencapainya. Perbedaan TQM dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponen bagaimana.Komponen mi memiliki sepuluh unsur utama TQM (Goetsch dan Davis, 1994: 14-18), yang masing-masing akan dijelaskan sebagai berikut. 3.1 Fokus pada Pelanggan Dalam TQM, baik pelanggan internal maupn pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa. 3.3 Obsesi terhadap Kualitas Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan eksternal menentukan kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan mereka. Hal ini berarti bahwa semua karyawan pada setiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif. Bagaimana kita dapat melakukannya dengan lebih baik? Bila suatu organisasi terobsesi dengan kualitas, maka berlaku prinsip 'good enough is never good enough'. 3.4 Pendekatan Ilmiah Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengandemikian, data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (bench -mark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan. 3.5 Komitmen Jangka Panjang TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis.Untuk itu, dibutuhkan budaya perusahaan y ang baru pula.Oleh karena itu, komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.
32
3.6 Kerja Sama Tim (Teamwork) Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional sering kali diciptakan per-saingan antardepartemen
yang
ada
dalam
organisasi
tersebut
agar
daya
saingnya
terdongkrak.Akan tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan dan menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan kualitas, yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing perusahaan pada lingkungan eksternal. Sementara itu, dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antarkaryawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya. 3.7 Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan Setiap produk dan atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem/lingkungan.Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat makin meningkat. 3.8 Pendidihan dan Pelatihan Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan.Mereka beranggapan bahwa perusahaan bukanlah sekolah, yang diperlukan adalah tenaga terampil siap pakai. Jadi, perusahaanperusahaan seperti itu hanya akan memberikan pelatihan sekedarnya kepada para karyawannya. Kondisi seperti itu menyebabkan perusahaan yang bersangkutan tidak berkembang dan sulit bersaing dengan perusahaan lainnya, apalagi dalam era persaingan global. Sedangkan dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental.Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan proses yang tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
3.9 Kebebasan yang Terkendali Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan 'rasa memiliki' dan tanggung jawab karyawan
33
terhadap keputusan yang telah dibuat.Selain itu, unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pember-dayaan tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik. Pengendalian itu sendiri dilakukan terhadap metode-metode pelaksanaan setiap proses tertentu. Dalam hal ini karyawan yang melakukan standardisasi proses dan mereka pula yang berusaha mencari cara untuk meyakinkan setiap orang agar bersedia mengikuti prosedur standar tersebut. 3.10 Kesatuan Tujuan Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya mengenai upah dan kondisi kerja. 3.11 Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM.Usaha untuk melibatkan karyawan membawa 2 manfaat utama. Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih efektif, karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua, keterlibatan karyawan juga meningkatkan 'rasa memiliki' dan tanggung jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan, tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh-sungguh berarti. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan menyusun pekerjaan yang memungkinkan para karyawan untuk mengambil keputusan mengenai perbaikan proses pekerjaannya dalam paramater yang ditetapkan dengan jelas. TQM merupakan suatu falsafah manajemen komprehensif dan sekaligus alat (tool kit) untuk implementasinya.TQM merupakan suatu sistem manajemen strategik, terintegrasikan untuk mendapatkan kepuasan konsumen. TQM mencakup semua manajer dan karyawan serta menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki berbagai proses organisasi secara berkesinambungan. TQM merupakan integrasi dari
34
semua fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement). TQM bukan QC atau pengetahuan tentang cara-cara pengendalian, seperti statistical process control dan lain-lain. Dalam TQM, ada dua aspek lain yang harus diperhitungkan, yaitu konsumen dan budaya/falsafah manajemen (Deming's 14 points). Esensi TQM adalah melibatkan dan memberdayakan selurah karyawan dalam mengadakan perbaikan kualitas barang dan jasa secara berkelanjutan, yang dapat memberi kepuasan kepada konsumen.Dalam melaksanakan TQM, peran dan dukungan manajemen puncak adalah penting.Kontribusi teori dan praktik manajemen pada TQM dapat digambarkan seperti berikut (Scmid & Finnigan, 1992: 14).
35
Gambar 3.2 Management Theories and Practices Contributing to TQM Pelaksanaan TQM didasarkan kontribusi dari manajemen ilmiah, dinamika kelompok, pelatihan dan pengembangan karyawan, teori motivasi, keterlibatan karyawan, mata rantai hubungan organisasi, sistem sociotechnical, pengembangan organisasi, budaya perusahaan, serta teori kepemimpinan baru yang digunakan dalam menyusun perencanaan strategi perusahaan. Dari gambar tersebut terlihat bahwa ada sebelas aspek (teori dan praktik) yang memberikan kontribusi pada TQM, yang menunjukkan bahwa TQM merupakan konsep yang terintegrasi, holistik, dan dapat diimplementasikan
36
3.2.2 Konsep TQM TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada semua orang/tenaga kerja, bertujuan untuk terus-menerus meningkatkan nilai yang diberikan bagi pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu produk.Konsep TQM ini memerlukan komitmen semua anggota organisasi terhadap perbaikan seluruh aspek manajemen organisasi. Pada dasarnya, konsep TQM mengandung tiga unsur (Bounds et al., dalam Hessel, 2003: 77), yaitu berikut ini: 1. Strategi nilai pelanggan Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas penggunaan barang/jasa
yang
dihasilkan
perusahaan
dan
pengorbanan
pelanggan
untuk
memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian, pelayanan, dan sebagainya. 2. Sistem organizational Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistem ini mencakup tenaga kerja, material, mesin/teknologi proses, metode operasi dan pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi, dan pembuatan keputusan. 3. Perbaikan kualitas berkelanjutan Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang selalu berubah, terutama perubahan selera pelanggan.Konsep ini menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan perbaikan kualitas produk kontinu, akan dapat memuaskan pelanggan. Penerapan TQM pada proses produksi dilakukan pada setiap tahap dalam proses produksi. Proses produksi terdiri dari tiga tahap, yaitu preproduction, production, danpostproduction. Preproduction adalah tahap sebelum produksi yaitu penentuan sistem kualitas desain dan sertifikasi produk. Kualitas desain menentukan spesifikasi produk yang jelas melalui keterlibatan semua departemen dengan pembentukan tim yang anggotanya lintas fungsional dan beragai disiplin yang dapat meningkatkan kualitas produk (productfeatures) dan serviceability. Tahap production (input, proses, dan output) diperlukan jaminan kualitas produk dengan menggunakan pengawasan statistik.
37
Dalam proses produksi, penerapan TQM melalui tiga cara, yaitu; pertama, meniadakan atau mengurangi penyimpangan proses produksi agar persentase kerusakan tidak ada atau kecil dan kualitas produk makin baik dengan menggunakan metode statistical quality control, kedua, menekankan pada preventive maintenance untuk mencegah kerusakan mesin dan mencegah kesalahan dalam proses produksi; ketiga, melalui employee self inspection sebagai salah satu unsur dalam "manajemen proses" yang akan meningkatkan kesadaran karyawan untuk selalu menjaga kualitas produk. Post production diperlukan jaminan kualitas mengenai ketepatan distribusi produk kepada pelanggan. Keunggulan kompetatif organisasi adalah cara organisasi dalam menciptakan nilai bagi pelanggan biaya produksi. Dua keunggulan kompetatif yaitu low cost dan differentiation product. Low cost dicapai, yaitu dengan meningkatkan efisiensi semua kegiatan dengan biaya yang serendah mungkin. Differentiation product adalah kualitas barang/jasa yang berbeda dan lebih baik dari pesaing, delivery yang tepat waktu, pelayanan, kemudahan penggunaan, dan faktor-faktor lain yang merupakan pembeda dengan pesaing. Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi produk mengusahakan keunggulan bersaing dalam jajaran luas segmen industri, sedangkan strategi fokus ditujukan pada keunggulan biaya dan diferensiasi produk dalam segmen yang sempit. Ide mendasar konsep strategi generik ini adalah keunggulan bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing yang membuat pilihan keunggulan bersaing apa yang ingin dicapai dan dalam cakupan aktivitas mana akan mencapainya. Pendapat ini sama dengan pendapat Porter (1985), yang mendeskripsikan lima keunggulan kompetitif, yaitu low cost, high quality, dependability, flexibity, dan innovations. 3.2.3 Prinsip TQM TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia.Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi.Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993:165-166), ada empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
38
1. Kepuasan Pelanggan Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan.Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan pelanggan eksternal.Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu.Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoor-dinasikan untuk memuaskan para pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang diberikan, maka semakin besar pula kepuasan pelanggan. 2. Respek terhadap Setiap Orang Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas.Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan. 3. Manajemen Berdasarkan Fakta Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta.Maksudnya, bahwa setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama, prioritas (prioritization), yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Konsep kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia.Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat mem-prediksikan hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan. 4. Perbaikan Berkesinambungan Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah
39
siklus
PDCA
(plan-do-check-act-analyze),
yang
terdiri
dari
langkah-langkah
perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
3.2.4 Metode TQM Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada berapa pakar lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengn konsep TQC atau Total Quality Control dan sejumlah pakar-pakar Jepang, di antaranya Shigeo Shingo, Taiichi Ohno (pelopor Just-In-Time/JIT) dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle (QCCJ), Company Wide Quality Control (CWOC), serta Ishikawa Cause Effect Diagram). 1. MetodeW. Edwards Deming Banyak yang menganggap bahwa Deming adalah bapak dari gerakan Total Quality Management. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses statistik (Statistical Process Control = SPC). Atas jasanya yang besar bagi industri Jepang, maka setiap tahun diberikan penghargaan bernama Deming Prize kepada setiap perusahaan yang berprestasi dalam hal kualitas. Deming Prize sendiri terbagi dalam dua kategori, yaitu "Hadiah Deming" bagi individu yang berjasa dalam pengendalian kualitas dan metode statistika Jepang serta Deming Application Prize yang diberikan kepada perusahaan yang melaksanakan dengan baik pengendalian kualitas perusahaannya dan pengendalian mutu statistiknya. Deming menganjurkan penggunaan SPC (yang dikembangkan pertama kali oleh Shewhart) agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan penyebab khusus dalam menangani kualitas.la berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri.Kontribusi utama yang membuatnya terkenal adalah Deming Cycle, Deming Fourteen Points, dan Seven Deadly Diseases.
Siklus Deming (Deming Cycle) Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan
kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan
40
(riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Ross, 1994: 237).Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan, seperti pada gambar II.4 berikut ini.
Gambar 3.3 Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Penjelasan dari setiap siklus PDCA tersebut adalah berbagai berikut. 1. Mengembangkan rencana perbaikan (Plan). Ini merupakan langkah setelah dilakukan pengujian ide perbaikan masalah. Rencana perbaikan disusun berdasarkan prinsip 5-W (what, why, who, when, dan where) dan 1 H (how), yang dibuat secara jelas dan terinci serta menetapkan sasaran dan target yang harus dicapai. Dalam menetapkan sasaran dan target harus dengan memerhatikan prinsip SMART (specific, measurable, attainable, reasonable, dan time) 2. Melaksanakan rencana (Do). Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai dari skala kecil dan pembagian tugas secara merata sesuai dengan kapasitas dan kemam-puan dari setiap personil.Selama dalam melaksanakan rencana harus dilakukan pengendalian, yaitu mengupayakan agar seluruh rencana dilaksanakan dengan sebaik mungkin agar sasaran dapat dicapai.
41
3. Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (Check atau Study) Memeriksa atau meneliti merujuk pada penetapan apakah pelaksanaannya berada dalam jalur, sesuai dengan rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Alat atau piranti yang dapat digunakan dalam memeriksa adalah pareto diagram, histogram, dan diagram kontrol. 4. Melakukan tindakan penyesesuaian bila diperlukan (Action) Penyesuaian dilakukan bila dianggap perlu, yang didasarkan hasil analisis di atas. Penyesuaian berkaitan dengan standardisasi prosedur baru guna meng-hindari timbulnya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA tersebut berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya.Oleh karenanya, manajemen harus secara terus-menerus merumuskan sasaran dan target-target perbaikan baru.
Empat Belas Poin Deming (Deming's Fourteen Points) Empat belas poin Deming (Bounds, 1994: 74) ini merupakan ringkasan dari
keseluruhan pandangan W. Edwards Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari bisnis sebagaimana biasanya sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. Berikut ini adalah ringkasan dari keempat belas Poin Deming: 1. Ciptakan keajekan tujuan dalam menuju perbaikan kualitas barang dan jasa, dengan maksud untuk menjadi lebih dapat bersaing, tetap bertahan dalam bisnis, dan untuk menciptakan lapangan kerja. 2. Adopsilah falsafah baru. Manaj emen harus memahami adanya era ekonomi baru dan siap menghadapi tantangan, belajar bertanggung jawab, dan mengambil alih kepemimpinan. 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk. Bentuklah mutu sejak dari awal. 4. Hentikan praktik menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah. 5. Perbaiki secara konstan dan terus-menerus sistem produksi dan jasa, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, yang pada gilirannya secara konstan menurunkan biaya.
42
6. Lembagakan on the job training. 7. Lembagakan kepemimpinan. Tujuan dari kepemimpinan haruslah untuk membantu orang dan teknologi dapat bekerja dengan lebih baik. 8. Hapuskan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif. 9. Hilangkan dinding pemisah (barrier) antardepartemen sehingga orang dapat bekerja sebagai suatu tim. 10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Karena hal-hal tersebut dapat menciptakan permusuhan. 11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran. Gantikan dengan kepemimpinan. 12. Hilangkan penghalang yang dapat merampok kebebasan karyawan atas keahliannya. 13. Giatkan program pendidikan dan self-improvement. 14. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk mengerjakannya.
Deming's Seven Deadly Diseases Deming s seven deadly diseases ini merupakan ringkasan dari pandangan
Deming terhadap faktor-faktor yang dapat merintangi transformasi menuju bisnis berkualitas tingkat dunia. Ketujuh faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Kurangnya keajekan tujuan untuk merencanakan barang dan jasa yang memiliki pasar yang cukup untuk dapat mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan menyediakan lapangan kerja. 2. Penekanan pada laba jangka pendek; pemikiran jangka pendek yang didorong oleh kekuatan akan usaha-usaha pengambilalihan dan tekanan dari bankir dan pemilik saham untuk menghasilkan dividen. 3. Sistem pemeriksaan personal bagi para manajer dan manajemen berdasarkan sasaran tanpa menyediakan metode-metode atau sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. Evaluasi prestasi, merit ratings, dan penilaian tahunan meru-pakan bagian dari penyakit ini. 4. Job hopping oleh para manajer. 5. Hanya menggunakan data dan informasi yang tampak dalam pengambilan keputusan, hanya memberikan sedikit pertimbangan atau bahkan tidak sama sekali terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui.
43
6. Biaya medis yang terlalu berlebihan. 7. Biaya utang yang berlebihan, yang dikarenakan para pengacara yang bekerja berdasarkan tarif kontingensi. 2. Metode Joseph M. Juran Juran yang memiliki 2 gelar kesarjanaan (teknik dan hukum) merupakan pendiri dari Juran Institute Inc. di Wilton, Connecticut.Institut ini bergerak dalam bidang pelatihan, penelitian, dan konsultasi manajemen kualitas. Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok/sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Pengertian cocok untuk digunakan ini mengandung 5 dimensi utama, yaitu kualitas desain, kualitas kesesuaian, ketersediaan, keamanan, dan field use. Juran pernah mendapat penghargaan dari kaisar Jepang berupa medali Order of the Sacred Treasure atas usahanya dalam mengembangkan kualitas di Jepang dan membina persahabatan antara Jepang dan Amerika Serikat. Kontribusi Juran yang paling terkenal antara lain; Juran s Three Basic Steps to Progress, Juran s Ten Steps to Quality Improvement, The Pareto Principle, dan The Juran Trilogy. Selain itu Juran juga mengembangkan konsep Managing Business Process Quality, yang merupakan suatu teknik untuk melaksanakan penyempurnaan kualitas secara fungsional silang (crossfunctional}.
Juran's Three Basic Steps to Progress
Menurut Juran, tiga langkah dasar ini merupakan langkah yang harus dilakukan perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia. Juran juga yakin bahwa ada titik Diminishing Return dalam hubungan antara kualitas dan daya saing. Ketiga langkah tersebut terdiri dari seperti berikut ini: 1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak. 2. Mengadakan program pelatihan secara luas. 3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manaj emen yang lebih tinggi.
Juran's Ten Steps to Quality Improvement
44
Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran (Ross, 1994: 8) meliputi sebagai berikut: 1. Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan. 2. Menetapkan tujuan perbaikan. 3. Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 4. Menyediakan pelatihan. 5. Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah. 6. Melaporkan perkembangan. 7. Memberikan penghargaan. 8. Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai. 9. Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai. 10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan.
The Pareto Principle
Juran menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam manajamen. Prinsip ini kadang kala disebut pula kaidah 80/20, yang bunyinya "80% of the trouble comes from 20% of the problems". Menurut prinsip ini, organisasi harus memusatkan energinya pada penyisihan sumber masalah yang sedikit tetapi vital (vital few sources}, yang menyebabkan sebagian besar masalah.Baik Juran maupun Deming yakin bahwa sistem merupakan di mana sebagian besar masalah terjadi.
The Juran Trilogy
The Juran Trilogy merupakan ringkasan dari tiga fungsi manaj erial yang utama (Bounds, 1994: 76). Pandangan Juran terhadap fungsi-fungsi ini dijelaskan sebagai berikut: 1. Perencanaan kualitas Perencanaan
kualitas
meliputi
pengembangan
produk,
sistem,
dan
proses
yangdibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk itu adalah sebagai berikut: a. Menentukan siapa yang menjadi pelanggan. b. Mengidentifikasi kebutuhan para pelanggan.
45
c. Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhikebutuhan pelanggan. d. Mengembangkan
sistem
dan
proses
yang
memungkinkan
organisasi
untukmenghasilkan keistimewaan tersebut. e. Menyebarkan rencana kepada level operasional. 2. Pengendalian kualitas Pengendalian kualitas meliputi langkah-langkah berikut. a. Menilai kinerja kualitas aktual. b. Membandingkan kinerja dengan tujuan. c. Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan. 3. Perbaikan kualitas Perbaikan kualitas harus dilakukan secara on-going dan terus-menerus.Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut: a. Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perbaikan kualitas setiap tahun. b. Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek perbaikan. c. Membentuk suatu tim proyek yang bertanggung jawab dalam menye-lesaikan setiap proyek. d. Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat mendiagnosis masalah guna menentukan sumber penyebab utama, membe-rikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan mempertahankan keuntungan yang diperoleh. 3.
Metode Philip B. Crosby Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan, yang
menentang tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik (acceptable quality level). la juga dikenal dengan quality vaccine dan Crosby s Fourteen Steps to Quality Improvement. Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang ia sebut sebagai dalil-dalil manajemen kualitas. Dalil-dalil ini dikemukakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan pokok berikut (Bounds, 1994: 59). 1. Apa yang dimaksud dengan kualitas?
46
2. Sistem seperti apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas? 3. Standar kinerja bagaimana yang hams digunakan? 4. Sistem pengukuran seperti apa yang dibutuhkan?
Dalil Manajemen Kualitas Crosby
Dalil Pertama: Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan (goodness).Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesiflk baik/bagus itu bagaimana. Misalnya, Shandy menginginkan sepeda motor yang bagus. Ini sangatlah subjektif. Bagus itu seperti apa, apakah kriterianya, bagaimana kecepatannya, modelnya yang sportif, hemat BBM, suku cadang yang mudah didapat, dan yang tidak cepat rusak? Semuanya ini tidak jelas. Definisi kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan (Conformance To Requirements}. Kurang sedikit saja dari persyaratannya maka suatu barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas.Persyaratan itu sendiri dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan. Dalil Kedua: Sistem kualitas adalah pencegahan Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (Appraisal).Misalnya, di pabrik TV pada akhir proses dinyatakan apakah TV yang dihasilkan tergolong buruk atau bagus. Penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik, maka akan diserahkan kepada distributor, sedangkan bila buruk akan dising-kirkan. Penilaian seperti ini tidak menyelesaikan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Mengapa tidak dilakukan pencegahan sejak awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu.Dalam hal ini dikenal the law of tens.Maksudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila ditemukan di proses kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Bila ditemukan di proses berikutnya lagi, biayanya menjadi 100 rupiah. Atas dasar itulah sistem kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan. Dalam suatu proses pasti ada Input dan Output. Di dalam proses kerja internal sendiri ada empat kendali input, di mana proses pencegahan dapat dilakukan, yaitu pada: 1. fasilitas dan perlengkapan, 2. pelatihan dan pengetahuan,
47
3. prosedur, pedoman/manual operasi standar, dan pedoman standar kualitas, 4. standar kinerja/prestasi. Dalil Ketiga: Kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (Close Enough Concept), misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Namun, coba dihitung berapa besarnya inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan.Bila diukur dalam rupiah, maka baru disadari besar sekali nilaianya.Orang sering terjebak dengan nilai persentase, sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu secara benar semenjak pertama kali dan setiap kali. Dalil Keempat: Ukuran kualitas adalah price of nonconformance Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur.Biaya untuk menghasilkan kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan penjumlahan antara price of nonconformance dan price ofconformance. Price of nonconformance (PONC) adalah biaya yang harus dikeluarkan karena melakukan kesalahan.Contohnya, ketika terjadi salah kirim kertas dari Jakarta ke Yogyakarta.Pelanggan minta kertas CD, tetapi yang dikirim kertas HVS.Seandainya tidak ada yang mau menerima kertas HVS, maka biaya angkut Jakarta-Yogyakarta, sewa gudang, biaya administrasi, biaya lain, serta kemungkinan kerugian penjualan ditanggung oleh produsen. Dengan konsep zero defect, diharapkan PONC ini tidak ada sehingga dapat menurunkan biaya kualitas. Price of conformance (POC) adalah biaya yang dikeluarkan bila tugas dilakukan secara benar semenjak pertama kalinya.Untuk keperluan ini dibutuhkan konfirmasi persyaratan dari para pelanggan.Sebelum pengiriman, DO-nya diperiksa apakah benar yang dikirim kertas CD? Truknya juga diperiksa, apa betul yang dimuat adalah kertas CD? Ekspedisi dicek, apa betul truk menuju ke Yogyakarta? Dari semua langkah itu, dihitung berapa biayanya.Kesemuanya merupakan POC.Dalam praktik sehari-hari, POC mencakup biaya pelatihan dan pendidikan kualitas, inspeksi, dan kalibrasi.
Crosby's Quality Vaccine
Crosby s quality vaccine terdiri atas tiga unsur, yaitu determinasi (determination), pendidikan (education), danpelaksanaan (implementation).Determinasi adalah suatu sikap dari manajemen untuk tidak menerima proses, produk atau jasa yang tidak
48
memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, lead delivery, wrong shipment, dan lainlain. Menurut Crosby, setiap perusahaan harus divaksinasi agar memiliki antibodi untuk melawan ketidaksesuaian terhadap persyaratan (nonconformances). Ketidaksesuaian ini merupakan sebab, sehingga harus dicegah dan dihilangkan. Dalam menyiapkan vaksinasi, suatu perusahaan perlu membuat lima unsur, yaitu sebagai berikut. A. Integritas CEO (chief executive officer) harus dapat menjamin bahwa pelanggan menerima apa yang telah dijanjikan, seperti kualitas barang atau jasa, kualitas penyampaian. keamanan, dan lain-lain. COO (chief operating officer) harus memiliki pemikiran bahwa kualitas di atas segala-galanya. B. Sistem Sistem adalah serangkaian prosedur dan kegiatan individu di dalam tim untuk menjamin kualitas. Untuk itu, diperlukan pendidikan kualitas yang merupakan proses untuk membantu karyawan agar memiliki bahasa yang sama dalam kualitas dan mengerti peran mereka dalam upaya peningkatan kualitas. C. Komunikasi Setelah memiliki bahasa yang sama, maka komunikasi akan lebih mudah terjalin. Komunikasi di sini adalah proses mengirim dan menerima informasi mengenai kualitas dan mendukung peningkatan kualitas. Semua informasi mengenai usaha peningkatan kualitas disampaikan kepada seluruh karyawan. D. Operasi Operasi adalah kegiatan sehari-hari yang dilakukan organisasi untuk menjaga agar tetap berfungsi.Hal ini dilaksanakan dengan mendidik pemasok agar mengirim produk dan jasa sesuai dengan persyaratan.Selain itu, prosedur, produk, dan sistem dikualiflkasikan dan dibuktikan sebelum pelaksanaan dan diuji secara terus-menerus. E. Kebijaksanaan Dibutuhkan pula adanya pernyataan dan pengarahan dari manajemen yang memperjelas di mana mereka berdiri dan menentukan sikap tentang kualitas.Kebijakan harus jelas dan tidak ragu-ragu.
Crosby's Fourteen Steps to Quality Improvement
49
Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby (Hunt, 1993: 64) adalah sebagai berikut: 1. Komitmen
manajemen,
yaitu
menjelaskan
bahwa
manajemen
bertekad
meningkatkan kualitas untuk jangka panjang. 2. Membentuk tim kualitas antardepartemen. 3. Mengidentifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial. 4. Menilai biaya kualitas dan menj elaskan bagaimana biaya itu digunakan sebagai alat manajemen. 5. Meningkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pada semua karyawan. 6. Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah diidentifikasi. 7. Mengadakan program zero defects. 8. Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalam program kualitas tersebut. 9. Mengadakan zero defects day untuk meyakinkan seluruh karyawan agar sadar akan adanya arah baru. 10. Mendorong individu dan tim untuk membentuk tujuan perbaikan pribadi dan tim. 11. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen apa hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapai tujuan kualitas. 12. Mengakui/menerima para karyawan yang berpartisipasi. 13. Membentuk dewan kualitas untuk mengembangkan komunikasi secara terusmenerus. 14. Mengulangi setiap tahap tersebut untuk menjelaskan bahwa perbaikan kualitas adalah proses yang tidak pernah berakhir. Pada bagian di atas telah diuraikan beberapa pemikiran dari tiga pakar kualitas. Ada sejumlah kesamaan yang dikemukakan oleh ketiga pakar tersebut, yaitu sebagai berikut: 1. Inspeksi bukanlah jawaban atau kunci untuk melaksanakan perbaikan kualitas. 2. Keterlibatan dan kepemimpinan manajemen puncak sangat penting dan esensial dalam menciptakan komitmen dan budaya kualitas. 3. Program kualitas membutuhkan usaha dari seluruh bagian/pihak dalam organisasi dan merupakan komitmen jangka panjang. Untuk itu, dibutuhkan pula pendidikan dan pelatihan.
50
4. Kualitas merupakan faktor primer, sementara scheduling merupakan faktor sekunder.
Tabel 3.4 Perbandingan Pandangan Kualitas 1
Definisi Kualitas Tingkat
Suatu tingkat yang Kemampuan untuk Sesuai dapat diprediksi dan digunakan (fitness for persyaratan keseragaman dan use) ketergantungan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar.
2
Tanggung Bertanggung jawab Kurang dari 20% Bertanggung jawab Jawab Mana- 94% atas masalah masalah kualitas untuk kualitas jemen Senior kualitas. karena pekerja
3.
Standar Prestasi/ Motivasi
Kualitas memiliki banyak ‘skala’ sehingga perlu digunakan ystemic untuk mengukur prestasi pada semua bidang; kerusakan nol sangat penting.
Menghindari kampanye untuk melakukan pekerjaan yang sempurna.
Kerusakan nol (zero defects).
4.
Pendekatan Umum
Mengurangi keanekaragaman dengan perbaikan berkesinamystem dan menghentikan inspeksi massal.
Pendekatan manajemen umum terhadap kualitas, khususnya unsur manusia.
Pencegahan, bukanlah inspeksi.
5.
Struktur
14 butir manajemen.
untuk 10 butir perbaikan kualitas.
14 langkah perbaikan kualitas.
6.
Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control)
Metode ystemic untuk Merekomendasi pengendalian kualitas SPC, tetapi mengharus digunakan. ingatkan bahwa SPC dapat mengakibatkan total driven approach.
Menolak tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik.
7.
Basis Perbaikan
Secara terus-menerus mengurangi penyimpangan;
Suatu proses, bukanlah suatu program, tujuan perbaikan.
Pendekatan kelompok proyekproyek; menetap-
dengan
51
menghilangkan tujuan tanpa metode. 8.
Kerja Tim
9.
Biaya Kualitas
Sama Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan dan memecahkan kendala antardepartemen.
kan tujuan.
Pendekatan tim dan gugus kendali mutu.
Kelompok perbaikan kualitas dan dewan kualitas.
Tidak ada optimum Quality is not free, perterdapat suatu baikan terus-menerus. optimum.
Cost of nonconformance; quality is free.
10. Pembelian dan Barang yang Diterima
Inspeksi terlalu terlambat; menggunakan tingkat kualitas yang dapat diterima.
Nyatakan persyaratan; pemasok adalah perluasan.
11. Penilaian Pemasok
Tidak, kritikal dari Ya, tetapi memkebanyakan ystem. bantu pemasok memperbaiki.
12. Hanya Satu Sourcing of Supply
Ya.
Masalah pembelian merupakan hal yang rumit sehingga diperlukan survai formal.
Tidak, dapat diabaikan untuk meningkatkan daya saing.
Sumber: Oakland, J.S. (1989), Total Quality Management. London: Heinemann Professional Publishing Ltd, pp. 291-292. 3.3
DATA DAN VARIABILITAS Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah agar dapat memahami dan
menjelaskan tentang konsep data dan variabilitas. 1. Arti dan kegunaan data. 2. Pembagian data. 3. Pengertian dan manfaat analisis variansi.
3.3.1 Arti dan Kegunaan Data Riset atau penelitian pada dasarnya merupakan suatu kegiatan untuk memperoleh data/informasi yang sangat berguna untuk mengetahui sesuatu, untuk memecahkan persoalan serta untuk mengembangkan kualitas produk. Maka dari itu, sebelum membahas tentang arti riset, terlebih dahulu akan dibahas arti dan kegunaan
52
data/ informasi sebagai hasil riset. Sehingga secara sepintas lalu kita bisa mengetahui manfaat riset yang di dalam praktiknya memerlukan biaya dan waktu yang tidak sedikit. Menurut Webster s New World Dictionary, data adalah things known or assumed, yang berarti bahwa data itu sesuatu yang diketahui atau dianggap diketahui, artinya sesuatu yang sudah terjadi merupakan fakta (bukti). Dengan demikian, data dianggap mempunyai dua arti, yaitu sebagai berikut. Pertama :sesuatu pernyataan (statement) tentang sesuatu yang sudah terjadi, tetapi belum diketahui (belum dilaporkan) sering disebut hipotesis. Kedua
: suatu pernyataan tentang sesuatu yang belum terjadi, bisa terjadi bisa juga
tidak, disebut ramalan. Kegunaan data ialah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui atau memperoleh gambaran tentang sesuatu keadaan atau persoalan. 2. Untuk membuat keputusan atau memecahkan persoalan. Oleh karena persoalan yang timbul itu ada penyebabnya, maka memecahkan persoalan maksudnya adalah menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya persoalan tersebut. Memecahkan persoalan memerlukan waktu, misalnya hasil penjualan merosot karena kekurangan investasi atau direncanakan untuk menambah investasi.Produk padi merosot karena kekurangan pupuk, direncanakan untuk menambah jumlah pupuk, dan lain sebagainya. Pada umumnya data digunakan sebagai berikut: 1. Dasar penyusunan perencanaan dalam rangka memecahkan masalah. Misalnya perencanaan
produksi,
perencanaan
tenaga
kerja,
perencanaan
keuangan,
perencanaan nasional, serta perencanaan regional dan sektoral. 2. Alat kontrol dalam pelaksanaan suatu perencanaan. Perencanaan memerlukan data masa lampau, sekarang dan yang akan datang berupa ramalan. Karena ramalan itu mengandung unsur ketidakpastian, maka ada kemungkinan pelaksanaan suatu perencanaan tidak sesuai dengan kenyataan. Kontrol bertujuan untuk mengetahui apakah ada kesalahan dalam pelaksanaan suatu perencanaan untuk segera diatasi (dikoreksi).
53
3. Dasar evaluasi. Misalnya, kalau waktu sudah habis ingin diketahui berapa persentase target tercapai atau kemajuan-kemajuan yang dicapai dibandingkan dengan sebelumnya. Sekarang, apa hubungan antara data dan riset? Riset pada dasarnya ialah usaha mencari data yang akan dipergunakan untuk mengetahui sesuatu atau untuk menguji suatu hipotesis serta untuk memecahkan suatu permasalahan tertentu. Data yang dikumpulkan melalui riset mungkin tidak langsung dipergunakan sebagai dasar untuk membuat keputusan oleh orang yang melakukan riset itu sendiri, tetapi mungkin oleh pihak lain, misalnya oleh sponsor. 3.3.2 Pengelompokan Data Data yang terkumpul dari hasil riset dapat dikelompokkan atas berbagai cara, yaitu berdasarkan atas cara mencatat, sifat data, sumber data, cara memperoleh data, dan pengumpulan data, yang akan diuraikan berikut ini: 1. Menurut cara mencatat atau mengumpulkannya, data dibedakan atas data atribut dan data variabel. a. Data atribut adalah data yang diperoleh dengan cara dihitung atau diskrit, sehingga selalu dalam bilangan bulat, kecuali perhitun&. jang, dan biasanya diikuti dengan kesimpulan layak atau tidak, seperti contoh berikut. Tabel 3.5 Data Atribut Pengelompokan data
Atribut
Keterangan
Jumlah pembayaran yang terlambat
Pembayaran terlambat atau tidak
Jumlah mesin yang rusak
Mesin rusak atau tidak
Jumlah kesalahan medikasi (penyem- Obat yang diberikan salah atau tidak buhan)
b. Data variabel adalah data yang diperoleh dengan menggunakan alat ukur, seperti jumlah volume, berat, jarak atau panjang. Data ini muncul dalam bentuk skala yang dapat dibagi dengan jumlah tertentu dan merupakan data kontinius sehingga memungkinkan ada bilangan pecahan. Contohnya adalah mencatat:
waktu yang dibutuhkan dalam merakit sebuah kursi,
suhu rata-rata makanan,
54
waktu tunggu pelanggan.
2. Menurut sifatnya, data dibedakan pula atas dua bentuk. a. Data kualitatif, yaitu data yang tidak berbentuk angka, misalnya Jakarta Fair sepi, keamanan mantap, harga stabil, karyawan bersemangat, penjualan menurun, utang perusahaan meningkat, dan lain sebagainya. b. Data kuantitatif, yaitu data yang berbentuk angka, misalnya harga beras Rp 3.000/Kg, karyawan yang tidak bersemangat hanya 10%, rata-rata gaji/ upah karyawan Rp 150.000 per bulan, produksi padi mencapai 20 juta ton, dan lain sebagainya. 3. Menurut sumber data, yang selanjutnya dibagi dua. Untuk membicarakan sumberdata kita harus berpijak kepada suatu organisasi tertentu (perusahaan tertentu,departemen tertentu atau negara tertentu). Berdasarkan sumbernya, datadibedakan menjadi data internal dan data eksternal. a. Data internal, yaitu data dari dalam suatu organisasi yang menggambarkan keadaan organisasi tersebut. Misalnya, suatu perusahaan; jumlah kar-yawannya, jumlah modalnya, jumlah produksinya, kebutuhan bahan mentahnya, dan sebagainya. Misalnya, suatu negara; pendapatan per kapitanya, pendapatan dan penerimaan negara, dan lain sebagainya. Suatu penelitian yang dilakukan terhadap suatu organisasi pada dasarnya ingin memperoleh/mengetahui data internal tersebut mungkin sudah tersedia dalam laporan tahunannya. b. Data eksternal, yaitu data dari luar suatu organisasi yang dapat menggam-barkan faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi hasil kerja suatu organisasi. Misalnya, daya beli masyarakat mempengaruhi hasil penjualan suatu perusahaan, bantuan luar negeri akan mempengaruhi hasil pem-bangunan suatu negara, dan lain sebagainya. 4. Menurut cara memperolehnya, data dibedakan menjadi data primer dan datasekunder. a. Data primer, yaitu data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan atau suatu organisasi langsung melalui objeknya. Misalnya; Unilever ingin mengetahui konsumsi margarin Blue Band dengan langsung menghubungi rumah tangga,
55
Badan Pusat Stastistik untuk memperoleh data harga dengan langsung menghubungi pasar; Bank Rakyat Indonesia untuk mengetahui kebutuhan kredit Bimas dengan langsung menghubungi petani, Depar-temen P&K untuk mendapatkan data pendidikan langsung menghubungi sekolah, Departemen Agama untuk mendapatkan data nikah, talak, dan rujuk langsung menghubungi KUA (Kantor Urusan Agama), dan lain sebagainya. b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi, berupa publikasi. Data yang sudah dikumpulkan oleh pihak/instansi lain. Misalnya, suatu perusahaan (departemen) ingin mengetahui data penduduk, pendapatan nasional, indeks harga konsumen, ekspor & impor serta data statistik lainnya dari BPS dan data perbankan dari BI, serta data keuangan dari Departemen Keuangan. 5. Menurut waktu pengumpulannya, data dapat dibagi menjadi data cross sectiondan data berkala/runtun waktu. a. Data cross section ialah data yang dikumpulkan pada suatu waktu tertentu untuk menggambarkan keadaan & kegiatan pada waktu tersebut. Analisis yang didasarkan atas data cross section disebut analisis cross sectional yang sifatnya statis, oleh karena tidak memperhitungkan perubahan-perubahan yang terjadi, yang disebabkan karena adanya perubahan waktu. Misalnya, membuat analisis struktur ekonomi suatu negara pada tahun tertentu. Dalam hal ini, kita hanya bisa membandingkan besarnya peranan masing-masing sektor terhadap GDP, baik secara mutlak maupun persentase. b. Data berkala (time series data), ialah data yang dikumpulkan dari waktu ke waktu untuk melihat perkembangan suatu kejadian/kegiatan selamaperiode tersebut. Misalnya, perkembangan uang beredar, harga 9 macam bahan pokok, jumlah penduduk, indeks harga konsumen, penerimaan dan pengeluaran negara, hasil penjualan suatu perusahaan, ekspor dan impor Indonesia. Waktu bisa minggu, bulan, atau tahun. Data berkala jika digambarkan atau dibuat grafiknya akan menunjukkan suatu fluktuasi, yaitu gerakan naik turun. Berdasarkan data berkala ini dapat ditarik suatu garis tren, yaitu suatu garis yang menunjukkan arah perkembangan secara umum. Garis tren dapat dipergunakan untuk dasar pembuatan ramalan yang sangat berguna untuk dasar perencanaan. Misalnya,
56
ramalan produksi padi di tahun yang akan datang, ramalan jumlah permintaan mengenai suatu jenis barang tertentu tahun depan, ramalan penduduk, ramalan penjualan, ramalan ekspor, ramalan GDP, ramalan harga, ramalan jumlah penganggur, dan lain sebagainya. Ramalan penjualan, selain berguna untuk perencanaan produksi juga sangat berguna untuk perencanaan kebutuhan bahan mentah dan perencanaan keuangan dan perencanaan pada setiap bagian dalam perusahaan.
3.3.3 Pengertian dan Manfaat Anaiisis Variansi Analisis variansi (analysis of variance) merupakan sebuah teknik inferensial yang digunakan untuk menguji perbedaan rerata nilai.Analisis variansi atau yang sering kali disingkat dengan anova mempunyai banyak kegunaan.Pertama, anova dapat digunakan untuk menentukan apakah rerata nilai dari dua atau lebih sampel berbeda secara signifikan ataukah tidak. Kedua, perhitungan anova menghasilkan harga F yang secara signifikan menunjukkan kepada peneliti bahwa sampel yang diteliti berasal dari populasi yang berbeda, walaupun anova tidak dapat menunjukkan secara rinci yang manakah di antara rerata nilai dari sampel-sampel tersebut yang berbeda secara signifikan satu sama lain. Uji T-lah yang dapat menyempurnakan tugas ini.Keuntungan anova yang ketiga adalah bahwa anova dapat digunakan untuk menganalisi data yang dihasilkan dengan desain faktorial jamak (complex factorial designs).Dalam desain faktorial yang menghasilkan harga F ganda, anova dapat menyelesaikan tugas sekaligus. Dengan anova inilah peneliti dapat mengetahui antarvariabel manakah yang memang mempunyai perbedaan secara signifikan, dan variabel-variabel manakah yang berinteraksi satu sama lain. Keuntungan lain dari anova adalah kemampuannya untuk mengetes signifikansi dari kecendrungan yang dihipotesiskan. Hasilnya disebut dengan analisis kecenderungan.Sebagai contoh, peneliti mengelompokkan siswa ke dalam empat kelompok berdasarkan tingkat kedisiplinannya. Dalam pada itu, peneliti merumuskan hipotesis bahwa semakin tinggi kedisiplinan seseorang akan semakin tinggi prestasi belajarnya. Untuk menguji hipotesis seperti ini, peneliti dapat menggunakan anova.Manfaat terakhir dari anova adalah bahwa teknik ini dapat digunakan untuk menguji signifikansi perbedaan varians dua sampel atau lebih.
57
Di dalam situasi tertentu, anova masih terbatas kemampuannya, jika peneliti meragukan apakah variabel-variabel lain yang mungkin berpengaruh terhadap hasil perbandingan rerata yang diolah.Sebagai contoh, peneliti ingin menguji perbedaan rerata nilai prestasi belajar dua kelompok siswa dengan tingkat kedisiplinan yang berbeda.Peneliti masih diganggu pikirannya, jangan-jangan perbedaan prestasi tersebut dipengaruhi oleh latar belakang keluarga dan jenis kelamin siswa.Dalam keadaan seperti ini analisisnya dapat disempurnakan dengan analisis kovarians.Dengan modal anova dan regresi, kita dapat menggunakan teknik gabungannya yang dikenal dengan analisi regresi, seperti yang telah disinggung dalam pembicaraan kita tentang regresi. Satu hal yang perlu dicatat adalah pengetesan signifikansi yang berbeda caranya dengan pengetesan signifikansi harga T. Jika dalam konsultasi harga T empirik dalam melihat tabel hanya memperhatikan kolom saja, maka untuk mengkonsultasi harga F kita memperhatikan
kolom
saja,
maka
untuk
mengkonsultasikan
harga
F
kita
memperhatikan kolom dan baris. Mengenai hal ini akan diulangi lagi penjelasannya sekaligus mempraktikkan cara mengkonsultasikan harga F setelah pembicaraan anova ini sampai pada hasil harga F dimaksud. Variansi bisa terjadi disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut: 1. Gangguan pada keseimbangan arus material. 2. Perubahan keseimbangan energi. 3. Ketidakstabilan proses. 4. Kesalahan dalam mengoperasikan mesin dan kerusakan mesin. 5. Rendahnya kontrol performansi.
3.4 ALAT DAN TEKNIK PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
3.4.1 Persyaratan Kondisionai Pengukuran Kualitas Karena hasil dari pengukuran kualitas akan menjadi landasan dalam membuat kebijakan perbaikan kualitas secara keseluruhan dalam proses bisnis, maka kondisikondisi berikut sangat diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang sahih (valid). Beberapa kondisi tersebut (Gasperz, 1997: 125) adalah sebagai berikut.
58
1.
Pengukuran harus dimulai pada permulaan program. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kualitas serta peluang untuk memperbaikinya harus dirumuskan secara jelas.
2.
Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem. Fokus dari pengukuran kualitas terletak pada sistem secara keseluruhan. Pengukuran tidak hanya diletakkan pada proses akhir saja yang biasanya telah menghasilkan produk, tetapi harus dimulai dari perencanaan awal pembuatan produk, selama proses akhir yang menghasilkan output, bahkan sampai pada penggunaan produk oleh pelanggan. Dengan demikian, pengukuran kualitas seyogyanya dimulai sejak adanya gagasan untuk membuat produk sampai masa penggunaan produk berakhir.
3.
Pengukuran kualitas seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat dalam proses yang bersifat partisipatif. Orang-orang yang bekerja dalam proses harus memahami secara baik nilai pengukuran kualitas dan bagaimana memperoleh suatu nilai tertentu. Setiap orang harus dilibatkan sehingga memberikan hasil yang terbaik. Dengan demikian, tanggung jawab pengukuran kualitas berada pada semua orang yang terlibat dalam proses tersebut. Pelaksanan pengukuran kualitas boleh saja dilakukan oleh bagian kualitas atau suatu tim yang dibentuk untuk maksud itu, tetapi pada dasarnya mereka hanya merupakan koordinator saja. Karena pengukuran kualitas berorientasi pada proses kerja, seyogianya tanggung jawab pengukuran kualitas berada pada setiap individu yang terlibat dalam proses kerja pada sistem tersebut.
4.
Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data, di mana nantinya data dapatditunjukkan atau ditampilkan dalam bentukpeta, diagram, tabel, hasil perhitunganstatistik dan lain-lain. Data seharusnya dipresentasikan dengan cara yang termudah.
5.
Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi-informasi utama seharusnya dicatat tanpa distorsi, yang berarti harus akurat.
6.
Perlu adanya komitmen menyeluruh untuk pengukuran performansi kualitas dan perbaikannya. Kondisi ini sangat penting sebelum aktivitas pengukuran kualitas mulai dilaksanakan.
59
7.
Program-program pengukuran dan perbaikan kualitas harus dapat dipecah-pecah atau diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak tumpang tindih dengan program yang lain.
3.4.2 Pengukuran Performansi Kualitas Pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat (Gasperz, 1997: 126).yaitu pada tingkat proses, tingkat output, dan tingkat hasil (outcome). 1. Pengukuran pada tingkat proses, mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam proses dan karakteristik input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan karakteristik output yang diinginkan. Tujuan pengukuran pada tingkat ini adalah mengidentifikasi perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses dan menggunakan ukuran-ukuran untuk mengendalikan operasi serta memperkirakan output yang akan dihasilkan sebelum output diproduksi atau diserahkan kepadapelanggan. Beberapa contoh ukuran tingkat proses yang menggambarkan perfomiansi kualitas adalah lama waktu menjawab panggilan telepon, banyaknya panggilai: telepon yang tidak dikembalikan ke pelanggan, konfirmasi terhadap waktu penyerahan yang dijanjikan, persentase material cacat yang diterima dari pemasok. siklus waktu produk, banyaknya persediaan barang setengah jadi, dan lain-lain. 2. Pengukuran pada tingkat output, mengukur karakteristik output yang dihasilkan dibandingkan dengan spesifikasi karakteristik yang diinginkan pelanggan. Beberapa contoh ukuran pada tingkat output adalah banyaknya unit produksi yang tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang diterapkan, yaitu banyaknya produk cacat, tingkat efektivitas dan efisiensi produksi, kualitas dari produk yang dihasilkan, dan lain-lain. 3. Pengukuran pada tingkat outcome, yaitu mengukur bagaimana baiknya suatu produk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, jadi mengukur tingkat kepuasan pelanggan dalam mengkonsumsi produk yang diserahkan. Pelanggan pada tingkat outcome merupakan tingkat tertinggi dalam pengukuran performansi kualitas. Beberapa contoh ukuran pada tingkat outcome adalah banyaknya keluhan pelanggan
60
yang diterima, banyaknya produk yang dikembalikan oleh pelanggan, tingkat ketepatan waktu penyerahan sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dan lain-lain.
Tabel 3.6 Ukuran Sasaran Prestasi Strategi Produksi Just in Time
Sasaran Just in Time
Arus perputaran inventori
Ukuran Prestasi Rendah <10x
Ukuran Prestasi Sedang 10-25x
Ukuran Prestasi Tinggi >25x
Work in process
2 minggu
1 minggu
1 hari
Reduksi siklus waktu
25%
25-75%
>75%
Reduksi scrap & rework
30%
30-80%
>80%
Reduksi basis pemasok
25%
25-50%
>50%
Banyaknya pemasok mengikuti strategi just in time
25%
25-75%
>75%
Perbaikan kualitas
50%
75%
100%
Banyaknya bagian yang diterima tanpa inspeksi
25%
25-75%
>75%
Reduksi ruang pabrik
25%
25-50%
>50%
Linearitas output pabrik
85%
85-97%
>97%
Peningkatan produktivitas
25%
25-50%
>50%
Reduksi overhead
20%
20-50%
>50%
Sumber : Hermandez (1995), Just in time manufacturing Catalan : -
Perbaikan mutu diukur melalui persentase reduksi banyaknya produk cacat.
-
Peningkatan produktivitas diukur melalui berbagai cara, seperti jumlah produksi per jam kerja, hasil penjualan per tenaga kerja, hasil penjualan per total biaya, dan lain-lain.
Sebagai misal, apabila suatu sistem industri tertentu sedang mempertimbangkan untuk menerapkan strategi produksi tepat waktu (just-in-timeproduction)-yaitu suatu konsep dasar produksi dengan cara memproduksi produk yang diperlukan, pada waktu
61
dibutuhkan oleh konsumen, dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi, dengan cara yang paling ekonomis atau paling eflsien-maka beberapa ukuran yang relevan untuk dipertimbangkan harus dikaitkan dengan sasaran prestasi dari strategi produksi tepat waktu, seperti ditunjukkan dalam tabel 3.6. di atas. Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah pelanggan, pemegang saham, pekerja, dan masyarakat. Dengan demikian, pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan dalam empat dimensi, seperti ditunjukkan dalam tabel 3.7 Tabel 3.7 Pengukuran Performansi Kualitas dalam Empat Dimensi Kelompok Pelanggan
Siapa Yang Dihubungi Pelanggan
Kepuasan
Kepuasan pelanggan
Karakteristik
output
yang diinginkan oleh pelanggan Pemegang saham
Pemilik perusahaan
Pimpinan perusahaan
Indikator
keuangan:
biaya, penjualan, laba, dan lain-lain
Sasaran
dan
tujuan
yang didefinisikan oleh manajemen Karyawan/pekerja
Karyawan/pekerja
Kepuasan karyawan
Faktor-faktor
yang
berkontribusi
pada
kepuasan kerja Masyarakat
Pemerintah
Lembaga
pelayanan
sosial
3.5
Kelompok profesional
Kelompok media massa
Kelompok akademik
Quality Control Circle ( QCC )
62
3.5.1 Konsep QCC Pada dasarnya Quality Control Circle (QCC) merupakan suatu pendekatan pengendalian mutu melalui penumbuhan partisipasi karyawan. QCC merupakan mekanisme formal dan dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan persoalan dengan memberikan tekanan pada partisipasi dan kreatifitas di antara karyawan. Setiap gugus juga bertindak sebagai mekanisme pemantau yang membantu organisasi dalam menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan dalam memantau kesempatan. Bersifat proaktif, tidak menunggu bergerak kalau persoalan timbul dan tidak menghentikan kegiatannya kalau suatu persoalan telah ditemukan dan dipecahkan. Artinya QCC harus bekerja terus menerus dan tidaktergantung pada proses produksi. Jumlah
anggota
QCC
bervariasi,
tergantung
pada
besar
kecilnya
organisasi/perusahaan dan kebijakan organisasi. Variasi jumlah anggota QCC bisa mulai 3 orang hingga 20 orang dengan rata-rata berada dalam kisaran 8 – 10 orang. Berdasarkan pengertian tersebut, secara definitif QCC diartikan sebagai tim pemecah persoalan atau kelompok pekerja dari unit kerja yang sama secara sukarela, beranggotakan 3 – 20 orang yang melakukan pertemuan secara berkala dan berkesinambungan untuk melakukan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah melalui kegiatan identifikasi, memilih dan menganalisis berbagai persoalan. Kelompok ini kemudian menyampaikan alternatif solusi kepada pimpinan (pihak manajemen) sebagai bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan yang akan diterapkan oleh manajemen.Dalam kerangka ini pengendalian mutu dialihkan dari sekelompok kecil teknisi dengan pengalaman kerja terbatas menjadi tanggungjawab setiap karyawan. QCC merupakan pendekatan yang membina manusia dan bukannya pendekatan penggunaan manusia. QCC bertujuan untuk membuat setiap pekerja menjadi pengambil keputusan sepanjang menyangkut pekerjaannya. QCC ini merupakan salah satu pendekatan yang ditempuh dalam rangka menumbuhkan pengendalian kualitas terpadu atau total quality management (TQM). Total Quality Management (TQM) adalah satu himpunan prinsip-prinsip, alat-alat, dan prosedur-prosedur yang memberikan tuntunan dalam praktek penyelenggaraan
63
organisasi. TQM melibatkan seluruh anggota organisasi dalam mengendalikan dan secara kontinu meningkatkan bagaimana kerja harus dilakukan dalam upaya mencapai harapan pengguna atau pelanggan (customer) mengenai mutu atau kualitas produk atau jasa yang dihasilkan organisasi.
3.5.2 Delapan langkah QCC Dalam pelaksanaan kegiatan pengendalian mutu, QCC memutar roda Deming (PDCA) dan melakukan 8 langkah dan 7 alat secara berkesinambungan.Delapan Langkah yang digunakan meliputi : P berarti “Planning” (perencanaan) meliputi 4 langkah yaitu :
Langkah 1 : Menentukan pokok masalah/persoalan atau tema
Langkah 2 : Menentukan target yang akan dicapai
Langkah 3 : Membahas kondisi yang terjadi
Langkah 4 : Menganalisa penyebab terjadinya masalah
Langkah 5 : Menyusun rencana penanggulangan
D berarti “Do” (pelaksanaan) meliputi 1 langkah yaitu :
Langkah 6 : Pelaksanaan rencana penanggulangan
C berarti “Check” (meneliti hasil) meliputi 1 langkah yaitu :
Langkah 7 : Meneliti/Mengevaluasi hasil
A berarti “Action” (tindakan) meliputi 2 langkah yaitu :
3.6
L8 : Standarisasi dan tindak lanjut
TOOLS DALAM QCC
3.6.1 Kertas Periksa(Check Sheet) Kertas periksa adalah suatu piranti yang paling mudah untuk menghitung seberapa sering sesuatu terjadi.Dengan demikian, kertas periksa adalah piranti yang sederhana, tetapi teratur untuk pengumpulan dan pencatatan data untuk mengetahui masalah utama (Hunt, 1993: 132). Bagi mereka yang menyusun check sheet perlu diperhatikan bahwa masing-masing mengetahui dan menyetujui apa yang akan dihitung, bagaimana menghi-tungnya, dan
64
kapan harus dihitungnya, seperti pada tabel VII.7 yang menunjukkan check sheet untuk mencatat gangguan pada suatu kendaraan tua. Dalam menyusun kertas periksa harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut. -
Bentuk lajur-lajur untuk mencatat data dan harus jelas.
-
Data yang hendak dikumpulkan dan dicatat harus jelas tujuannya.
-
Kapan data dikumpulkan harus dicantumkan.
-
Data dikumpulkan secara jujur.
Tabel 3.8 Kertas Periksa: Catatan Gangguan Kendaraan Tua Enam Bulan Ke Bagian
Bulan 1
Bulan 2
Bulan 3
Total
Pembakaran
2
1
1
4
Aliran Listrik
1
1
1
3
Mekanik
2
1
2
5
Kelengkapan convenience (AC, Sound
4
2
2
8
9
5
6
20
system, penerangan) Total
Data yang telah dikumpulkan dan dicatat dalam kertas periksa dapat dianalisis dengan memasukkan data tersebut ke dalam grafik, seperti pareto chart. Selanjutnya, karena check sheet juga mencantumkan faktor waktu, maka data yang dicatat, apabila dilakukan secara rutin dapat merupakan data historis dari suatu kejadian. Kertas periksa paling sering digunakan dalam tahap plan, do, dan check pada PDCA cycle, walaupun dapat pula digunakan pada tahap-tahap yang lain.
3.6.2 Pareto Chart Pareto chart adalah diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli ekonomi Italia yang bernama Vilfredo Pareto pada abad ke 19 (Dale, 1993: 132).Pareto chart digunakan untuk memperbandingkan berbagai kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya, dari yang paling besar di sebelah kiri ke yang paling kecil di sebelah kanan. Susunan tersebut akan membantu kita untuk menentukan pentingnya atau prioritas kategori kejadian-kejadian atau sebab-sebab kejadian yang dikaji atau untuk mengetahui
65
masalah utama proses. Dengan bantuan pareto chart tersebut, kegiatan akan lebih efektif dengan memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang mempunyai dampak yang paling besar terhadap kejadian daripada meninjau berbagai sebab pada suatu ketika. Berbagai pareto chart dapat digambarkan dengan menggunakan data yang sama, tetapi digambarkan secara berlainan. Dengan cara menunjukkan data menurut frekuensi terjadinya, menurut biaya, waktu terjadinya, dapat diungkapkan berbagai prioritas penanganannya bergantung pada kebutuhan spesifik. Dengan demikian, tidak dapat begitu saja menentukan bar yang terbesar dalam pareto chart sebagai persoalan yang terbesar. Dalam hal ini harus dikumpulkan informasi secukupnya. Dalam mengadakan analisis pareto, harus diatasi sebab kejadian, bukan gejalanya. Contohpareto chart berikut menunjukkan jumlah kecelakaan yang terjadi pada berbagai instansi dalam suatu organsiasi Dari gambar tampak bahwa bengkel listrik dalam tiga bulan paling sering mengalami kecelakaan.
Gambar 3.4 Pareto Chart Penyebab Terjadinya Kecelakaan Kegunaan pareto chart adalah sebagai berikut:
Menunjukkan prioritas sebab-sebab kejadian atau persoalan yang perlu di-tangani.
66
Pareto chart dapat membantu untuk memusatkan perhatian pada persoalan utama yang harus ditangani dalam upaya perbaikan.
Menunjukkan hasil upaya perbaikan. Setelah dilakukan tindakan korektif berdasarkan prioritas, kita dapat mengadakan pengukuran ulang dan membuat pareto chart baru. Apabila terdapat perubahan dalam pareto chart baru, maka tindakan korektif ada efeknya. Menyusun data menjadi informasi yang berguna.Denganpareto chart, sejumlah
data yang besar dapat menj adi informasi yang signifikan. Hasil pareto chart dapat digunakan diagram sebab akibat untuk mengetahui akan penyebab masalah. Setelah sebab-sebab potensial diketahui dari diagram tersebut, pareto chart dapat disusun untuk merasionalisasi data yang diperoleh dari diagram sebab akibat. Selanjutnya, pareto chart dapat digunakan pada semua tahap PDCA cycle.
Cara Menggambar Pareto Chart Langkah 1: Tentukan persoalan apa yang hendak diselidiki dan tentukan macam data serta bagaimana data diolah, seperti berikut.
Macam persoalan, misalnya kerusakan atau kecelakaan.
Macam data yang diperlukan, misalnyajenis kerusakan, tempat, proses.
Hal-hal yang tidak sering terjadi digolongkan ke dalam lain-lain.
Lakukan pengumpulan data.
Langkah 2: Susun data tally sheet, misalnya kita selidiki kerusakan bagian-bagian suatu pabrik dalam Stahun. Tabel 3.9.Kertas Hitung (Tally Sheet) Kerusakan
Tally
Jumlah
Mesin pokok
IIII IIII
10
Mesin bantu
IIII IIII …. IIII II
42
Bagian mekanik
IIII I
6
Aliran listrik
IIII IIII …. IIII IIII
Generator
IIII
4
Elektronika
IIII IIII IIII IIII
20
104
67
Lain-lain
IIII IIII IIII
14
Jumlah Kerusakan
200
Langkah 3: Susun data sheet untuk pareto diagram.
Tabel 3.10 Data Sheet untuk Pareto Diagram Kerusakan
Aliran Listrik Mesin Bantu Elektronika Mesin Pokok Mekanik Generator Lain-lain
Jumlah Kerusakan 104 42 20 10 6 4 14
Jumlah Komulatif Kerusakan 104 146 166 176 182 186 200
Presentase Kerusakan dari Jumlah Kerusakan Total 104/200X100% = 52% 42/200X100% = 21% 20/200X100% = 10% 5 3 2 7
Presentase Kerusakan Komulatif 52 73 83 88 91 93 100
Langkah 4: Gambarkan pareto diagram dengan data pada langkah ke 3.
Gambar 3.5 Pareto Chart Kerusakan bagian-bagian pabrik dalam 3 tahun:
68
A
: Aliran listrik
E
: Mekanik
B
: Mesin bantu
F
: Generator
C
: Elektronika
G
: Lain-lain
D
: Mesin pokok
3.6.3 Histogram Histogram adalah piranti untuk menunjukkan variasi data pengukuran, seperti berat badan sekelompok orang, tebal plat besi, dan sebagainya. Seperti halnya dengan pareto chart, histogram berbentuk bar graph yang menunjukkan distribusi frekuensi. Tetapi, histogram berbeda dengan pareto chart karena bar graph tidak digambar menurun dari kiri ke kanan (Bounds, 1993: 395). Bar graph histogram disusun sepanjang jangkauan data pengukurannya. Selanjutnya, pareto chart juga hanya menunjukkan karakteristik baring atau jasa, seperti jenis cacat, kecelakaan, kerusakan, dan sebagainya. Histogram menunjukkan data pengukuran, seperti berat, temperatur, tinggi, dan sebagainya. Dengan cara demikian, histogram dapat digunakan untuk menunjukkan variasi setiap proses. Berikut ini adalah contoh histogram
hasil
pengukuran
tebal
material
dalam
millimiter.
9,9
9,3
10,2
9,4
10,1
9,6
9,9
10,1
9,8
9,8
9,8
10,1
9,9
9,7
9,8
9,9
10,0
9,6
9,7
9,4
9,6
10,0
9,8
9,9
10,0
10,4
10.0
10,2 10,1
9,8
10,1
10,3
10,0
10,2
9,8
10,7
9,9
10,7
9,3
10,3
9,9
9,8
10,3
9,5
9,9
9,3
10,2
9,2
9,9
9,7
9,9
9,8
9,5
9,4
9,0
9,5
9,7
9,7
9,8
9,8
9,3
9,6
9,7
10,0 9,7
9,4
9,8
9,4
9,6
10,0
10,3
9,8
9,5
9,7
10,6
9,5
10,1
10,0
9,8
10,1
9.6
9,6
9,4
10,1
9,5
10,1
10,2
9,8
9,5
9,3
10,3 9,6
9,7
9,7
10,1
9,8
9,7
10,0
10,0
9,5
9,5
9,8
9,9
9,2
10.0
10,0
9,7
9,7
9,9
10,4
9,3
9,6
10,2
9,7
9.7
9,7
10,7
69
9,9
Langkah 1
10,2
9,8
9,3
9,6
9,5
9,6
10,7
: Hitung jumlah data pengukuran
Dalam contoh ini terdapat 125 pengukuran atau data, n -125 Langkah 2
: Tentukan jarak (R), bagi suatu himpunan data.
R = nilai terbesar - nilai terkecil Dalam contoh, R = 10,7 - 9,0 = 1,7 Langkah 3
: Bagi himpunan data dalam sejumlah kelas, (K).
Petunjuk umum untuk menentukan K adalah sebagai berikut. Jumlah datadi bawah
Jumlah kelas (K)
50 50-100 100-250
5-7
di atas 250
6-10 7- 12 10 – 20
Dari contoh, kita pilih K = 10.
Langkah 4 :Tentukan lebarnya kelas, (H). H = R = 1,7 = 0.17 - 0.20 K
10
Langkah 5 :Tentukan batas-batas kelas. Ambil nilai data terkecil, yaitu 9,00 sebagai batas terbawah kelas. Batas bawah kelas berikutnya adalah 9,00 + 0,20 = 9,20. Dengan demikian, batas terbawah ditentukan 9,19. Selanjutnya, kelas berikutnya adalah 9,20 + 0,19 = 9,39, dan seterusnya. Langkah 6 :Susun tabel frekuensi.
3.11Tabel frekuensi. No. kelas 1 2 3 4 5 6 7
Batas Kelas 9.00-9,19 9,20-9,39 9,40-9,59 9,60-9,79 9,80-9,99 10.00-10,19 10,20-10,39
Titik Tengah 9,1 9,3 9,5 9,7 9,9 10,1 10,3
Frekuensi I IIII IIII IIII IIII IIII I IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII IIII IIII IIII IIII I IIII IIII IIII IIII II
Total 1 9 16 27 31 22 12 70
8 9 10
10,40-10,59 10.60-10,79 10,80-10,99
10,5 10,7 10,9
IIII IIII IIII IIII II II IIII IIII
2 5 5
Langkah 7 :Gambarkan histogram berdasarkan tabel frekuensi.
Gambar 3.6 Histogram Dari histogram tersebut tampak bahwa data mempunyai kecenderungan sentral antara ketebalan 9,8 dan 9,9. Histogram sering digunakan pada PDCA cycle dalam pada tahap do dan check. 3.6.4 Diagram Pencar (Scatter Diagram) Scatter diagram ini adalah gambaran yang menunjukkan kemungkinan hubungan (korelasi) antara pasangan dua macam variabel. Walaupun terdapat hubungan, namun tidak berarti bahwa satu variabel menyebabkan timbulnya variabel yang lain. Scatter diagram biasanya menjelaskan adanya hubungan antara dua variabel dan menunjukkan keeratan hubungan tersebut yang diwujudkan sebagai koefisien korelasi (Hunt, 1993: 140). Hubungan antara dua variabel tersebut, misalnya: -
hubungan antara berat badan dan tinggi badan,
-
hubungan antara jumlah pelatihan pemadam kebakaran dan jumlah kebakaran yang dapat diatasi dalam waktu singkat,
-
hubungan antara panjang celana panjang dan tinggi badan. Perlu diingat, bahwa walaupun dua variabel mempunyai hubungan erat, namun
jangan terlalu cepat disimpulkan bahwa variabel yang satu menyebabkan variabel yang 71
lain. Celana yang panjang ukurannya tidak selalu menyebabkan badan tinggi, walaupun terdapat hubungan yang erat antara dua variabel tersebut.Kemudian, meningkatnya jumlah kebakaran yang dapat diatasi dalam waktu singkat mungkin disebabkan oleh faktor lain, dan bukan oleh meningkatnya jumlah pelatihan pemadam kebakaran. Scatter diagram juga dapat digunakan untuk mencek apakah suatu variabel dapat digunakan untuk mengganti variabel yang lain. Sebagai contoh, hubungan antara temperatur dengan volume suatu bahan (misalnya gas) adalah demikian erat sehingga dengan mengukur temperatur dapat diperkirakan volumenya. Dengan demikian, daripada mengukur volume secara langsung, akan lebih murah dan lebih aman bila diukur temperaturnya. Scatter diagram mempunyai sumbu horizontal X yang menunjukkan ukuran satu variabel dan sumbu vertikal Y menunjukkan ukuran variabel yang lain. Berbagai pola dan arti scatter diagram dapat digambarkan sebagai berikut.
1.
Korelasi positif : Kenaikan Y mungkin ter-gantung
pada kenaikan X. Apabila X dikendalikan. mungkin dapat pula mengen-dalikanY, misal pelatihan dan performansi
2.
Mungkinkorelasi positif :Apabila X meningkat,
mungkin Y juga sedikit meningkat. Namun, Y mungkin disebabkan oleh faktor selain X.
3.
Tidak ada korelasi :Y mungkin disebabkan oleh
variabel lain.
4.
Mungkin
korelasi
negatif
:Meningkatnya
x
72
mungkin menyebabkan kecende-rungan Y menurun, misalnya kualitas dan menurunnya keluhan customer.
5.
Korelasi negatif: Meningkatnya X mungkin
menyebabkan menurunnya Y. Oleh karena itu, sebagaimana kasus 1, X dapat dikendalikan guna mencegah menurunnya Y
Grafik 3.1 scatter 3.6.5 Diagram Perjalanan (Run Chart) Run chart adalah grafik yang menunjukkan variasi ukuran sepanjang waktu. Pada suatu run chart, sumbu horizontalnya adalah ukuran waktu. Interval waktu tersebut dapat berupa tahun, bulan, hari, jam, dan sebagainya. Karena meliputi waktu, maka piranti ini lebih bersifat dinamik daripada piranti-piranti yang lain. Data yang dikumpulkan dengan menggunakan check sheet dapat di-plot pada run chart. Run chart dapat menunjukkan kepada kita, kecenderungan, daur, dan pola-pola lain dalam suatu proses. Diagram ini digunakan dalam tahap do dalam PDCA Cycle. Konfigurasi umum run chart yang menggambarkan kesalahan dalam latihan pada suatu lokakarya dapat ditunjukkan sebagai berikut.
Grafik 3.2 Perjalanan (Run Chart)
73
Sesuai gambar tersebut, kesalahan dalam latihan di-plot sepanjang hari lokakary£ Sesudah hari ke-3, run chart menunjukkan adanya penurunan kesalahan dalam latihan: Akan tetapi, run chart tidak member! keterangan tentang sebab mengapa kesalahan itu menurun. Sebab, penurunan tersebut mungkin karena beberapa hal, seperti program pelatihan baru, alat pelatihan baru atau perubahan instruktur.Untuk mengetahui sebab menurunnya kesalahan tersebut, maka perlu diadakan penelitian lebih lanjut. Kita juga dapat digunakan run chart untuk memantau suatu proses apakah pada proses itu terjadi perubahan-perubahan sepanjang waktu. Misalnya, kita dapat mendesain proses perubahan performa mesin dan produktivitas sepanjang waktu. Satu hal yang harus diwaspadai dalam menggunakan run chart adalah jangan menginterpretasikan suatu titik tertentu pada run chart sebagai suatu kejadian penting yang perlu diperhatikan. Walaupun run chart menunjukkan variasi, tetapi tidak memberikan keterangan apakah suatu titik tertentu sangat berbeda dengan titik-titik yang lain sehingga menuntut perubahan proses. Sebagai pedoman umum, kita memerlukan paling sedikit tujuh titik dalam suatu baris dalam suatu arah untuk mengambil kesimpulan dari run chart.Jadi, hendaknya dihindari untuk mengambil keputusan berdasarkan satu atau sekedar beberapa titik data. 3.6.6 Diagram Alur (Flow Chart) Flow chart adalah gambaran skematik yang menunjukkan seluruh langkah dalam suatu proses dan menunjukkan bagaimana langkah tersebut saling mengadakan interaksi satu sama lain. Setiap orang yang bertanggung jawab untuk memperbaiki suatu proses haruslah mengetahui seluruh langkah dalam proses tersebut. Ada beberapa cara untuk menggambarkan flow chart dengan berbagai simbol yang digunakan. Berikut ini pada gambar 3.2 ditunjukkan suatu cara menggambarkan flow chart dalam proses untuk membersihkan ruangan (Dale, 1994: 381). Simbol-simbol yang digunakan dalam contoh tersebut mempunyai arti sebagai berikut.
Berarti awal dan akhir proses
Menunjukkan suatu langkah atau kegiatan dalam proses
74
Berarti titik keputusan
Menunjukkan arus proses dari suatu langkah langkah selanjutnya
Brainstorming Brainstorming digunakan untuk mengetahui apa akar penyebab terjadinya masalah. Brainstorming adalah cara untuk memacu pemikiran kreatif guna mengumpulkan ide-ide dari suatu kelompok dalam waktu relatif singkat (Hunt, 1993: 147). Dalam melaksanakan brainstorming perlu diperhatikan hal-hal berikut. 1) Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok yang akan dibahas. 2) Harus diciptakan kondisi di mana masing-masing anggota kelompok merasa bebas untuk mengemukakan idenya. 3) Hindari saling kritik atau tirani dalam mengemukakan ide oleh para anggota kelompok. 4) Ungkapan ide yang dikemukakan perlu ditulis sebagaimana aslinya. 5) Pada akhir brainstorming, dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan. Ide-ide yang telah terkumpul dari brainstorming sering digunakan pada piranti lain guna analisis selanjutnya. Piranti-piranti yang sering digunakan hasil brainstorming adalah diagram sebab akibat, diagram gabungan, dan diagram pohon. 3.6.7Fishbone Diagram Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram) atau sering disebut juga sebagai "diagram tulang ikan" (fishbone diagram) atau diagram ishikawa (ishikawa diagram), sesuai dengan nama Prof. Kaoru Ishikawa dari Jepang yang memperkenalkan diagram ini. Diagram sebab-akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab suatu masalah, ketidaksesuaian, dan kesenjangan yang terjadi.Diagram ini dapat digunakan dalam situasi di mana: (1) terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainstorming untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi, (2) diperlukan analisis
75
lebih terperinci terhadap suatu masalah, dan (3) terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat. Penggunaan diagram sebab-akibat mengikuti langkah-langkah (Gasperz, 1997: 112) berikut: 1) Dapatkan kesepakatan tentang masalah yang terjadi dan ungkapkan masalah itu sebagai suatu pertanyaan masalah. 2) Temukan sekumpulan penyebab yang mungkin dengan menggunakan teknik brainstorming atau membentuk anggota tim yang memiliki ide-ide yang berkaitan dengan masalah yang sedang dihadapi. 3) Gambarkan diagram dengan pertanyaan mengenai masalah untuk ditempatkan pada sisi kanan (membentuk kepala ikan) dan kategori utama, seperti bahan baku, metode, manusia, mesin, pengukuran, dan lingkungan ditempatkan pada cabang utama (membentuk tulang-tulang besar dari ikan). Kategori utama dapat diubah sesuai kebutuhan. 4) Tetapkan setiap penyebab dalam kategori utama yang sesuai dengan menempatkannya pada cabang yang sesuai. 5) Untuk setiap penyebab yang mungkin, tanyakan "mengapa" untuk menemukan akar penyebab, kemudian tulislah akar-akar penyebab itu pada cabang-cabang yang sesuai dengan kategori utama (membentuk tulang-tulang kecil dari ikan). Untuk menemukan akar penyebab, kita dapat menggunakan teknik bertanya "mengapa" sampai lima kali. 6) Interpretasi atas diagram sebab-akibat itu adalah dengan melihat penyebabpenyebab yang muncul secara berulang, kemudian dapatkan kesepakatan melalui konsensus tentang penyebab tersebut. Selanjutnya, fokuskan perhatian pada penyebab yang dipilih melalui konsensus. 7) Terapkan hasil analisis dengan menggunakan diagram sebab-akibat, dengan cara mengembangkan dan mengimplementasikan tindakan korektif, serta memonitor hasil-hasil untuk menjamin bahwa tindakan korektif yang dilakukan efektif karena telah menghilangkan akar penyebab dari masalah yang dihadapi. Sebagai
contoh,
akan
digunakan
diagram
sebab-akibat
untuk
menganalisis
permasalahan tentang kecelakaan pesawat terbang. Langkah-langkah penggunaan diagram sebab-akibat untuk kasus rumah sakit X adalah sebagai berikut.
76
1) Menyepakati masalah dan menyatakan dalam pertanyaan masalah: mengaraterjadi kecelakaan pesawat? 2) Tim mendiskusikan penggunaan teknik brainstorming untuk mengidentifikasi penyebab-penyebab yang mungkin dari setiap kategori atau faktor utama. Misalkan dari diskusi itu diperoleh hasil sebagai berikut.
Man
: Initial training, fatigue, recurrent training.
Material
: Ketersediaan suku cadang, peralatan fasilitas pemeliharaan.
Method
:Standar prosedur operasi, prosedur operasi pesawat, sistemtraining.
Machine
: Peralatan dan sistem pesawat terbang.
Environment : Keadaan cuaca, area kerja, air traffic control.
Gambar 3.7 The Fishbone Analysis Diagram
77
Diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk hal-hal sebagai berikut. a. Menyimpulkan sebab-sebab variasi dalam proses, b. Mengidentifikasi kategori dan subkategori sebab-sebab yang mempengaruhisuatu karakteristik kualitas tertentu. c. Memberikan petunjuk mengenai macam-macam data yang dibutuhkan. Cause and effect diagram terutama berguna dalam tahap plan pada PDCA cycle karena diagram ini dapat membantu untuk mengidentifikasi sebab-sebab proses yang mempunyai peranan bagi timbulnya efek yang dikehendaki customer. Dengan diidentifikasikannya sebab-sebab tersebut, maka tindakan korektif dapat dilakukan. Selanjutnya, fishbone diagram juga dapat membantu untuk mengidentifikasi bermacammacam data yang perlu dikumpulkan dalam tahap do pada PDCA cycle.
a. Diagram Gabungan (Affinity Diagram) Affinity diagram kadang-kadang disebut secara kurang tepat sebagai metode KJ karena dikembangkan oleh Jiro Kawakita pada dekade 1950-an. Diagram tersebut merupakan hasil kerja sekelompok orang yang bekerja sama secara kreatif untuk menganalisis data, terutama dalam situasi data yang berjumlah besar yang masih campur aduk dan belum tertata. Situasi itu dapat terjadi apabila sekelompok orang dengan pengalaman yang sangat beragam membentuk suatu tim atau apabila orangorang tersebut mempunyai pengetahuan yang tidak lengkap mengenai bidang yang akan dianalisis (Dale, 1994: 399). Affinity diagram yang sering menggunakan hasil brainstorming itu dipakai untuk mengorganisasikan informasi sehingga mudah dipahami untuk mengadakan perbaikan proses. Untuk membuat affinity diagram, lazimnya dilakukan langkahlangkah sebagai berikut:
Tim sependapat akan topik atau tema yang hendak dibahas. Setiap anggota timmenuliskan fakta-fakta yang diketahuinya mengenai tema tersebut.
Tim kemudian mengelompokkan fakta-fakta tersebut menurut golongan tertentu.
Tim kemudian memberikan nama kepada masing-masing golongan fakta tersebut.
Tim
selanjutnya
menyusun
golongan-golongan
fakta
tersebut
menurut
hirarkhipentingnya golongan-golongan itu.
78
Akhirnya, tim menyimpulkan tentang tindakan-tindakan korektif yang perludiambil guna mengatasi fakta-fakta yang mengganggu proses.
Tabel 3.12 identifikasi pelanggan pada supermarket
Ekonomi -
Harga murah
-
Jasa -
Varietas
Pelayanan di counter -
Menyediakan barang-
Kualitas baik
cepat
barang kelas rendah
Dapat
Waktu buka lebih pagi
dan kelas tinggi
menggunakan -
semua kartu kredit
-
Bahan
makanan
agarsegar
Afinity diagram berikut merupakan contoh sederhana untuk mengidentifikasi apa yang dikehendaki oleh pelanggan terhadap suatu supermarket. Karena menggunakan hasil brainstorming, maka affinity diagram sangat bergnna untuk menyaring data yang berjumlah besar dan berguna untuk menciptakan pola pikir baru. Selanjutnya, affinity diagram juga dapat dipakai dalam PDCA terutama dalam tahap plan.Contoh sederhana diagram ini untuk mengidentifikasi apa yang dikehendaki oleh pelanggan pada suatu supermarket adalah berikut ini: b. Diagram Pohon Keputusan (Decision Tree Diagram) Decision tree diagram adalah piranti yang lazim digunakan untuk menghubungkan antara tujuan dengan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut.Diagram ini berbentuk seperti bagan organisasi yang digulingkan.Decision tree diagram merupakan piranti yang berguna bagi manajer puncak dan manajer menengah untuk membuat rencana perbaikan proses berdasarkan input dari pelanggan (Dale, 1994: 400). Dengan menyatakan tujuan utama yang hendak dicapai, maka dalam membuat decision tree diagram kita memecah tujuan utama tersebut menjadi sasaran antara dan tugas yang perlu dilakukan. 79
Berikut ini adalah contoh sederhana decision tree diagram untuk membuat critical mass TQM yang bermutu.Yang dimaksud critical mass di sini adalah sekelompok tenaga inti yang memiliki motivasi, bakat, dan pengetahuan tinggi mengenai TQM yang dapat
menggerakkan dan mengarahkan upaya untuk
mengimplementasikan kualitas dan produktivitas. Jadi, decision tree diagram sangat berguna apabila kita menghadapi kebutuhan yang belum jelas rumusannya yang harus diterjemahkan ke dalam karakteristik yang operasional. Sebagai contoh, kebutuhan akan fasilitas yang terpelihara baik perlu kita jadikan tujuan utama untuk kemudian diterjemahkan ke dalam tugas-tugas yang perlu dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut. Decision tree diagram juga berguna untuk menerjemahkan hasil affinity diagram atau cause and effect diagram ke dalam tugas-tugas yang spesifik. Jadi, diagram pohon keputusan juga berguna untuk menterjemahkan hal yang umum ke dalam hal-hal yang khusus, sehingga berguna bagi PDCA cycle pada tahap plan
80
