BAB III LANDASAN TEORI

BAB III LANDASAN TEORI

3.1. Kinerja Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi perusahaan yang tertuang dalam perumusan strategi planning suatu perusahaan. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan

3.1.1. Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikatorindikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi. Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses (Junaedi, 2002:380-381). Artinya, setiap kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan

Universitas Sumatera Utara

keterkaitannya dengan pencapaian arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana

perusahaan

memerlukan

penyesuaian-penyesuaian

atas

aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

3.1.2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan oleh organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara periodik berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok dari pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227). Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36) : 1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.


2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan. 4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti produksi, transfer dan pemberhentian. Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya. Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251). Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat. Dasar filosofi yang dapat dipakai dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan dengan strategi perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif adalah sistem pengukuran yang dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya.


Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999: 212-225): 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari matarantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

3.2. Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja dan berpikir yang integrative bagi manajemen dan stakeholders lain untuk mengendalikan perubahan-perubahan penting secara organisasional dalam dinamika persaingan. Sejak kelahirannya di awal era 90-an, berbagai reportase dan tulisan atas pemanfaatan Balanced Scorecard di berbagai aspek aktivitas organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa konsep Balanced Scorecard semakin luas digunakan


di berbagai belahan dunia. 3.2.1. Pengertian dan Aktifitas Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton sebagai pencetus Balanced Scorecard (1996:5) mengemukakan bahwa : “…a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view a business…includes financial measures that tell the result of actions already taken…complements the financial measures with operational measures on customer saticfaction, internal processes, and the organization’s

innovation

and

improvement

activities_operational

measures that are drivers of future financialperformance”. Sementara, Anthony dkk (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measuremant and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth”. Menurut beberapa pendapat di atas dapat diambil suatu kesimpulan, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional (gambar 3.1). Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard


sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Untuk Berhasil secara finansial, apa yang harus diperhatikan kepada Pemegang Saham

VISI & STRATEGI

an sa r In an isi at if

ur

Sa

Uk

Untuk mewujudkan Visi, bagaimana kita memelihara kemampuan untuk berubah dan meningkatkan diri ?

Tu

ju

an

Pembelajaran & Pertumbuhan

Untuk menyenangkan pemegang saham & pelanggan, proses bisnis apa yang harus dikuasai ?

Tu

ju a Uk n ur a Sa n sa ra In n isi at if

Untuk mewujudkan Visi, apa yang harus diperlihatkan kepada pelanggan ?

Bisnis Internal

Tu

Pelanggan

ju a Uk n ur a Sa n sa r In an isi at if

Tu

ju a Uk n ur Sa an sa r In an isi at if

Finansial

Gambar 3.1. Kerangka Kerja Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton (2000:8)

3.2.2. Sejarah Balanced Scorecard Balanced Scoecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard–Measures

That

Drive

Performance”.

Pada

tahap

awal


perkembangannya, BSc digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Karena sebelum tahun 1990-an, kinerja eksekutif lebih cenderung diukur dari perspektif keuangan, padahal ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek. Akibatnya para eksekutif lebih terfokus mewujudkan kinerja jangka pendek. Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution, Inc menerapkan Balanced

Scorecard

sebagai

sarana

untuk

menerjemahkan

dan

mengimplementasikan strateginya di berbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu, BSc tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja, namun lebih BSc disamping digunakan untuk menghasilkan rencana kegiatan yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategis yang koheren. Bahkan pada awal tahun 2000-an, Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem manajemen strategi terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan teknologi informasi secara intensif.

3.2.3. Manfaat Balanced Scorecard Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif dan koheren tentu memiliki berbagai manfaat yang dapat diterapkan pada setiap tahap sistem manajemen strategik yaitu pada tahap formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. 1) Pada tahap formulasi strategi, Balanced Scorecard memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan industri kedalam empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses


bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan) serta menerjemahkan strategi kedalam sasaran yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. 2) Pada tahap implementasi strategi menjabarkan inisiatif strategik kedalam program, kegiatan dan anggaran dalam empat perspektif sehingga bersifat komprehensif. 3) Pada tahap evaluasi strategi, membandingkan hasil pengukuran pada tahap implementasi dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategis dan anggaran Berdasarkan uraian tersebut secara umum Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategik lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional yang menghasilkan proses manajemen penting: 1) Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, tujuan kedalam strategi. 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3) Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

3.2.4. Kelebihan Dan Keterbatasan Balanced Scorecard Sistem evaluasi kinerja Balanced Scorecard yang ditemukan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton ini memiliki beberapa kelebihan yaitu komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. 1) Komprehensif Maksud dari komprehensif disini adalah Balanced Scorecard mengukur


kinerja perusahaan lebih luas dan menyeluruh (komprehensif). Tidak hanya dari perspektif keuangan saja, namun juga dari perspektif customer, perspektif bisnis/intern dan pembelajaran/pertumbuhan. Perluasan perspektif tersebut memiliki manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang. b. Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. 2) Koheren Balanced Scorecard mengharuskan manajemen untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan dengan sasaran perspektif keuangan. 3) Seimbang Sebagaimana yang telah dijelskan pada bagian awal bab ini bahwa Balanced Scorecard

bertujuan untuk menyeimbangkan konsep pemikiran dari

manajemen agar tidak terlalu terfokus pada ukuran-ukuran dari perspektif keuangan. Sebagai akibat pengaruh konsep pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menilai rasio keuangan. Sehingga mengabaikan perspektif lainnya. 4) Terukur Dalam Balanced Scorecard, semua sasaran strategik telah ditentukan alat ukurnya, baik untuk perspektif keuangan maupun non keuangan.


Meskipun demikian sebagai sebuah teori, Balanced Scorecard juga memiliki beberapa keterbatasan yaitu: a. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua unit/ perusahaan. Balanced Scorecard seringkali memerlukan penyesuaian dalam penerapannya. Konsep ini cenderung dirancang untuk diterapkan pada perusahaan laba, sedangkan pada perusahaan nirlaba, koperasi dan lembaga pemerintahan memerlukan penyesuaian dengan kondisi yang ada. Bahkan pada beberapa perusahaan yang bersifat profit oriented pun, ukuran utama tersebut memerlukan penyesuaian sebelum dapat diterapkan di perusahaan tersebut. b. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan. Hal ini kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi karyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. c. Ukuran utama yang diajukan cenderung tepat diterapkan pada perusahaan yang memiliki strategi intensif.

3.2.5. Model Balanced Scorecard Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja yang memandang perusahaan dari empat persapektif secara komprehensif dan koheren akan lebih mudah untuk dipahami secara sepintas apabila tergambarkan dalam suatu model. Kaplan dan Norton menggambarkan Balanced Scorecard kedalam satu


kotak utama dengan empat tabel di sekelilingnya (gambar 3.1). Satu kotak utama menggambarkan visi dan strategi perusahaan, yang diterjemahkan kedalam tujuan, ukuran kinerja, target dan inisiatif dari masing-masing perspektif yang tergambarkan dalam empat tabel di sekelilingnya tersebut. Secara sepintas model yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton ini lebih menekankan pada keseimbangan konsep Balanced Scorecard.

3.2.6. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategi Manajemen

strategis

biasanya

dihubungkan

dengan

pendekatan

pendekatan manajemen yang integratif serta mengedepankan secara bersamasama seluruh elemen, seperti, planning, implementing, dan controlling sebuah strategi bisnis. Tujuan utama dari manajemen strategis adalah untuk mengidentifikasi mengapa dalam persaingan beberapa perusahaan bisa sukses sementara sebagian lainnya mengalami kegagalan. Komponen utama proses manajemen strategis meliputi: 1) Misi dan tujuan utama organisasi. 2) Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. 3) Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal. 4) Pengadopsian

struktur

organisasi

dan

sistem

pengendalian

untuk

mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih. Perusahaan-perusahaan yang inovatif telah menggunakan Balanced


Scorecard sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi mereka dalam jangka panjang. Ketika perusahaan telah menyusun inisial Balanced Scorecard, mereka harus segera memasang sorecard tersebut kedalam sistem manajemen. Balanced Scorecard memungkinkan para eksekutif menjembatani gap utama yang ada di perusahaan: antara penghembangan dan formulasi strategi dengan proses implentasinya. Menurut Kaplan dan Norton, dari pengalaman di lapangan ditemui penyebab eksistensi gap tersebut, yang diuraikan kedalam empat klasifikasi (lihat gambar 3.2) yaitu: 1) Visi dan strategi tidak dapat dijalankan (not actionable). 2) Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran (goals) departemen, tim, dan individu. 3) Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumberdaya. 4) Umpan Balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis.


Visi & Strategi tidak Actionable

Hambatan Visi

Hambatan SDM

BUDGET

Hambatan Pembelajaran

Hambatan Operasi

Gambar 3.2. Empat Hambatan Implementasi Strategi Visi dan Strategi tidak Actionable Sumber: Kaplan dan Norton (1996:192)

Masing-masing hambatan eksekusi strategi tersebut dapat ditanggulangi dengan mengintegrasi Balanced Scorecard dalam sebuah strategic management sistem yang baru. Untuk itu, Kaplan dan Norton memberikan jawaban atas masalah tersebut berupa empat tahap yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menggunakan Balanced Scorecard yang mereka sebut sebagai empat komponen sistem manajemen strategis yaitu:


1) Memformulasikan dan menstrasformasikan isi dan strategi perusahaan. a. Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen; b. Shared Vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis; 2) Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan-tujuan dan tolak ukur manajemen strategi. a. Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu paling bawah; b. Pendidikan dan komuniksi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan pegawai; c. Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi 3) Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategis. a. Strech targets dibuat dan disetujui; b. Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi; c. Investasi ditentukan oleh strategi; d. Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang 4) Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis a. Feedback sistem digunakan untuk menguji hipotesis di mana strategi didasarkan; b. Dibentuk tim problem solving; c. Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.


3.2.7. Kunci Keberhasilan dalam Menerapkan Balanced Scorecard Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implentasi Balanced Scorecard hendaknya dipandang secara positif. Hanya dengan memperhatikan dan memahami secara cermat poin-poin utama dari konsep dan penerapan BSc, suatu kegagalan dapat diminimalisir. Untuk itu, perlu dicermati beberapa asumsi yang mendasari konsep BSc. Yuwono (2006:94) mengungkapkan scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang akan mengeksekusi strategi perusahaan. Kebersamaan dan kesabaran dalam mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan minsed

orang-orang

dalam organisasi sangatlah penting. Hal ini dimaksudkan agar proses scorecard tetap sejiwa dan selaras dengan napas organisasi, tanpa melupakan peran scorecard itu sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Dengan demikian diharapkan para pegawai bisa menerima scorecard itu sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Para pegawai bisa menerima scorecard sebagai suatu gambaran relevan mengenai perusahaan, suatu gambaran yang juga mencakup kebutuhan dan ambisi-ambisi jangka panjang. Menurut Yuwono (2006:95) ada beberapa faktor yang dapat menyebabkan kegagalan penerapan BSc yaitu: 1) Memandang bahwa BSc merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam organisasi memandang keberadaan BSc secara eksklusif


maka resiko kegagalan penerapan BSc semakin tinggi. 2) Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolak ukur BSc yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeolders (selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang). 3) Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stekeholders. 4) Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen puncak hingga level di bawahnya secara efektif, yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis. 5) Karyawan (employes) kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat berpengaruh terhadap efektivitas BSc karena BSc sesungguhnya membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan demi keberhasilan implementasi BSc, maka perusahaan perlu menempuh

langkah-langkah

konkret,

misalnya

dengan

memberikan

kesempatan pada karyawan untuk turut memiliki saham perusahaan (employes stock allocation). Dukungan yang kuat dari manajemen puncak sangat membantu dalam pengimplementasian sebuah konsep Balanced Scorecard. Selain itu dibutuhkan waktu yang lama untuk membuat keseluruhan organisasi memahami ide-ide dan pengaruh-pengaruh yang terkandung di dalam konsep tersebut dalam pekerjaan sehari-hari tiap karyawan.


Salah satu tujuan utama Balanced Scorecard adalah untuk menciptakan partisipasi dan komunikasi mengenai visi dan tujuan strategis suatu perusahaan. Jika konsep tersebut diterapkan tidak sebagaimana mestinya, maka orang-orang didalam organisasi mungkin akan memiliki persepsi yang salah bahwa Balanced Scorecard adalah pengontrol diri mereka, bukan demi perusahaan yang sedang berusaha membuat kemajuan untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah diterapkan. Balanced Scorecard dapat dilaksanakan dengan baik dengan beberapa asumsi antara lain: 1) Mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan. Hal yang sangat penting adalah Balanced Scorecard harus didasarkan pada visi komphrehensif dan tujuan-tujuan strategis menyeluruh dari perusahaan. Jika scorecard tidak didasarkan pada strategi, ada bahaya serius suboptimasi, dimana berbagai bagian dalam sebuah organisasi bekerja pada tujuan yang bersilangan. 2) Berbagi tolak-ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten. Ukuran-ukuran

yang

digunakan

dalam

Balanced

scorecard

harus

didefinisikan secara jelas dengan cara yang sama disosialisasikan keseluruh lini atau bagian organisasi. 3) Keseimbangan dan hubungan sebab-akibat antar berbagai tolak ukur. Tujuan-tujuan perusahaan secara tradisional dinyatakan dalam berbagai bentuk sasaran dan ukuran keuanga. Akibatnya, banyak sistem dikembangkan untuk memungkinkan dilakukannya monotoring terhadap ukuran-ukuran


keuangan berbasis harian. Banyak perusahaan tidak mampu memonitor ukuran-ukuran non keuangan, atau bahkan tidak terbiasa melakukannya. Sehingga ada resiko substansial bahwa ukuran-ukuran non keuangan akan diabaikan.

Balanced

Scorecard

dimaksudkan

tidak

hanya

untuk

memperlengkap perusahaan dengan suatu pandangan yang lebih luas tentang bisnisnya, tetapi juga mengharuskannya untuk menentukan bagaimana berbagai ukuran yang berbeda tersebut dapat saling mempengaruhi. 4) Sasaran-sasaran harus disusun pada setiap tolak ukur. Balanced Scorecard ditujukan untuk meningkatkan kredibilitas, maka yang harus diperhatikan adalah, pertama, sasaran harus konsisten dengan visi komprehensif dan strategi menyeluruh. Kedua, ia harus realistis dan dapat dicapai.

Ketiga,

sasaran

harus

ambisius

untuk

memacu

organisasi

berkembang. Esensinya, karyawan di seluruh jajaran organisasi hendaknya dapat membuktikan bahwa sasaran-sasaran tersebut pada umumnya dapat tercapai. 5) Meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolak ukur dan pengukuran. Agar Balanced Scorecard efektif, ia harus dilengkapi secara kontinu dengan info mutakhir dan relevan sehingga ia menjadi bagian alami dari proses pembelajaran dan diskusi strategis perusahaan. Perusahaan selanjutnya harus mengembangkan berbagai prosedur, sistem intuitif dan fleksibel dan biaya yang efektif untuk melakukan pengukuran, yakni suatu sistem yang memungkinkan penggunaan informasi dari berbagai database yang tersedia, baik internal maupun eksternal, dan juga membolehkan adanya digitalisasi


pengukuran yang telah dilaksnakan secara manual dalam operasi-operasi normal. 6) Adanya pengembangan suatu oeganisasi pembelajaran. Dalam proses Balanced Scorecard, strategi dirinci kedalam berbagi tolak ukur dan sasarn spesifik. Proses ini mengembangkan partisipasi, kesadaran, dan desentralisasi, pembuatan keputusan, serta tanggung jawab terhadap pencapaian sasaran yang telah dirumuskan. 7) Menindaklanjuti konsep. Agar tetap kompetitif, suatu perusahaan harus meninjau strateginya secara berkala dan konsisten. Kebanyakan perusahaan beroprasi dalam suatu lingkungan yang memaksa mereka untuk menguji strateginya secara kontinyu. Rantai antara tujuan-tujuan strategis perusahaan dan berbagai tolak ukur di dalam scorecardnya bisa dianggap sebagai suatu hipotesis hubungan sebabakibat tertentu. Apabila tolak ukur dan tujuan-tujuan strategis berubah menjadi tidak berkorelasi, maka teori-teori yang mendasari pemilihan strategi harus dikaji ulang. Diskusi-diskusi seperti ini harus diadakan paling tidak sekali dalam setahun, bahkan mungkin triwulan atau per bulan. Balanced scorecard tidak boleh dipandang sebagai produk statis tetapi sebagai suatu model hidup dari suatu perusahaan.

3.2.8. Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja Bisnis Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran


tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan

penyesuaian-penyesuian

atas

aktivitas

perencanaan

dan

pengendalian. Pada jaman teknologi informasi sekarang ini, pengukuran kinerja sebagaimana yang digunakan dalam Balanced Scorecard, bergeser menuju permotivasian personel untuk mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan. Dalam lingkungan kerja yang kian turbulen, proses pengambilan keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja integratif, di mana secara internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang ketat, tolak ukur yang hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil-antara (result terminal) dari output akuntansi manajemen tradisional yang accountability-based, sudah tidak relevan lagi digunakan. Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang membedakan antara pengendalian strategi dan pengendalian manajemen (Merchant: 1998), Balanced Scorecard juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan oporasionalisasi strategi dan oprasionalisasi strategi (action) melalui lagging indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspektif Balanced Scorecard yang seimbang dan terkait secara kausal dari hilir ke hulu.


Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup, baik tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan di masa mendatang. Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh cuctomer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagi berikut: 1) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan; 2) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-valided; 3) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif; 4) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dan adanya kemungkinan usaha perbaikan.

3.2.9. Perspektif Balanced Scorecard Setelah mengetahui strategi-strategi yang sudah diterapkan oleh perusahaan selama ini, proses analisis dilanjutkan dengan mengkukur dengan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis


internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sesuai dengan konsep Balanced Scorecard.

3.2.9.1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Kaplan dan Norton (1996:48) mengungkapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terkait dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.


Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROE, dan EVA. Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga di ambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Setelah itu, Kaplan dan Norton juga telah merumuskan bahwa, untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan dan menuai ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan aktiva/strategi investasi : 1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan. 2) Penghematan biaya/peningkatan produktivitas. 3) Pemanfaatan aktiva/strategi investasi


3.2.9.2. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Saat ini, hal itu tidak dapat lagi dijadikan pedoman. Di era perdagangan bebas yang semakin ketat ini, pelanggan benar-benar menjadi orientasi bisnis. Perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan mudah diserang oleh para pesaing melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Jika ingin mencapai kinerja finansial yang baik untuk jangka panjang, setiap unit bisnis harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan. Selain memuaskan dan menyenangkan pelanggan, manajer juga perlu menerjemahkan visi dan misi kedalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan spesifik. Dengan demikian, secara garis besar perspektif pelanggan Balanced Scorecard berusaha untuk menerjemahkan visi dan misi kedalam tujuan spesifik yang terkait dengan segmen dan pangsa pasar. Kemudian diaplikasikan melalui ukuran kinerja. Ukuran kinerja dalam perspektif pelanggan dapat diklasifikasikan kedalam dua kelompok yaitu kelompok ukuran utama dan kelompok ukuran penunjang. 1. Kelompok ukuran utama/generik. 1) Pangsa pasar Setelah segmen ditemukan, perusahaan akan mengukur berapa pangsa pasar yang akan dilayani. Ukuran ini menggambarkan sebuah unit bisnis di pasar tertentu, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.


2) Retensi pelanggan Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Kemudian mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. 3) Akuisisi pelanggan. Umumnya perusahaan ingin meningkatkan jumlah pelanggan dalam segmen sasaran. Terutama bagi perusahaan dalam siklus bisnis pertumbuhan (growth). Keinginan mereka itu bisa diaplikasikan melalui ukuran banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dapat disimpulkan bahwa akuisisi pelanggan mengukur keberhasilan unit bisnis untuk menarik atau menyenangkan pelanggan/bisnis baru. 4) Kepuasan pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis dan menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi kita. Secara riil dapat diukur melalui jumlah komplain pelanggan atau peningkatan nilai kepuasan pelanggan yang diukur dalam skala likert.


5) Profitabilitas pelanggan Keberhasilan dalam empat ukuran perspektif pelanggan utama belum menjamin

perusahaan

memiliki

pelanggan

yang

menguntungkan.

Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian investasi yang lebih tinggi. Perusahaan seharusnya tidak hanya mengukur besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan saja, tetapi juga profitabilitas dari bisnisnya, terutama segmen pelanggan sasaran.

Kelima ukuran pelanggan utama di atas dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat (gambar 3.3).

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Gambar 3.3 Rantai Hubungan Causa Kelompok Ukuran Pelanggan Utama


2. Kelompok ukuran khusus pendukung Dalam kelompok penunjang ini diperkenalkan alat ukur untuk perspektif pelanggan dengan menggunakan proposisi nilai pelanggan berupa atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan kepuasan, loyalitas dan nilai produk/jasa (customer value) pelanggan. Menurut Mulyadi (2005:135), Customer Value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Dimana manfaat yang diperoleh dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh atribut produk/jasa, citra produk dan kualitas hubungan yang dibangun oleh produsen. 1) Atribut produk/jasa. Mencakup fungsionalitas produk/jasa, harga, mutu dan waktu. Atribut produk/jasa sebagai penampakan pertama atas performance produk tersebut pada khusunya dan secara makro adalah performance perusahaan akan memegang peran yang penting. Apabila pelanggan/konsumen sudah tidak tertarik pada atribut produk tersebut, niscaya hubungan dan citra tak akan terwujud. 2) Hubungan pelanggan Poin kedua ini erat hubungannya dengan retensi pelanggan. Dengan hubungan yang baik, perusahaan akan mampu menjaga pelanggan untuk tidak beralih ke produk lain.


3) Citra dan reputasi Apabila atribut dan hubungan sudah terjalin baik, maka citra terhadap produk secara mikro dan perusahaan secara makro akan tampak baik pula.

3.2.9.3. Perspektif Internal Bisnis Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada memfokuskan kepada peningkatan proses operasi saat ini. Namun dalam Balanced Scorecard, manajer diajarkan untuk membuat rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi, dilanjutkan dengan proses operasi dan diakhiri dengan layanan purna jual yang memberi nilai tambah pada produk dan jasa yang diterima pelanggan. Proses penerapan tujuan dan ukuran dalam perspektif bisnis internal inilah yang membedakan antara Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja yang lain. Dalam Balanced Scorecard, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Rangkaian nilai tersebut tergambar dalam sebuah model rantai nilai generik yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif proses bisnis internal (gambar 3.4). Model ini terdiri dari tiga proses bisnis intern yaitu inovasi, operasi dan layanan purna jual.


Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasikan

Kenali Pasar

Ciptakan Produk/Jasa

Bangun Produk/Jasa

Luncurkan Produk/Jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan

Gambar 3.4. Rantai Nilai Generik Perspektif Proses Bisnis Internal Sumber : Kaplan dan Norton (2000;84)

a. Inovasi Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting. Terutama bagi perusahaan dengan siklus rancangan dan pengembangan yang panjang. Bagi mereka, efektivitas, efisiensi dan ketepatan waktu dalam proses inovasi jauh lebih penting daripada proses operasi. Sedangkan secara umum, proses inovasi berarti meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi. Kemudian menciptakan produk dan jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi terdiri dari dua komponen. Dalam komponen pertama, para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Untuk melakukan hal itu diperlukan informasi mengenai pasar dan pelanggan yang akan memberi masukan dalam proses perancangan dan pengembangan produk/jasa sebagai komponen kedua. Selama tahap ini, hal-hal yang sebaiknya dikerjakan oleh bagian penelitian dan pengembangan perusahaan antara lain: 1) Melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa. 2) Melaksanakan penelitian terapan dengan mengembangkan teknologi yang ada


untuk generasi produk dan jasa selanjutnya. Beberapa ukuran yang dapat digunakan untuk penelitian dasar dan terapan antara lain: a. Persentase penjualan produk baru. b. Perkenalan produk baru perusahaan dibanding pesaing dan perkenalan produk baru dibanding rencana. c. Waktu yang diperlukan untuk penciptaan produk/jasa generasi berikutnya. 3) Melakukan usaha pengembangan yang terfokus untuk membawa produk dan jasa baru ke pasar. Untuk pengembangan produk, dapat dinilai melalui ukuran: a. Ukuran hasil, yaitu berapa persen percobaan yang berhasil ? b. Lama siklus, yaitu berapa lama produk yang diteliti ada dalam proses ini ? c. Biaya, yaitu berapa banyak biaya yang diperlukan untuk melakukan riset di tahap ini.

b. Proses operasi Proses ini dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Disinilah tempat di mana produk diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan pada proses penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Secara tradisional, proses operasi dapat dinilai melalui ukuran finansial seperti standar biaya, anggaran dan varians. Namun akhir-akhir ini perusahaan perlu menambah ukuran biaya itu mutu dan lama siklus sehingga lebih komprehensif.


c. Layanan purna jual Tahap terakhir dalam perspektif bisnis internal ini mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan dikembalikan serta proses pembayaran.

3.2.9.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif terakhir ini bertujuan mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang telah ditetapkan dalam tiga perspektif sebelumnya mengimplementasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang ekselen. Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan inilah yang menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tercapainya tujuan dari tiga perspektif sebelumnya. Banyak pimpinan perusahaan telah mengetahui bahwa apabila evaluasi semata-mata berdasarkan kinerja finansial jangka pendek, mereka seringkali akan mengalami kesulitan untuk mempertahankan investasi yang akan meningkatkan kapabilitas pekerja, sistem dan proses bisnis perusahaan. Pengeluaran untuk investasi semacam itu dianggap sebagai pengeluaran periodik oleh model akuisisi keuangan sehingga penyusutan dalam investasi merupakan cara yang mudah untuk mendapatkan penghasilan inkremental jangka pendek. Balanced Scorecard mengajarkan pentingnya berinvestasi bagi msaa depan. Investasi yang dimaksud bukanlah investasi tradisional seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru saja, namun perusahaan juga perlu melakukan investasi dalam infrastruktur. Seperti kapabilitas pekerja, sistem


informasi dan prosedur yang berkaitan dengan motivasi, pemberdayan dan keselamatan. Ketiga infrastruktur itulah yang menjadi kategori utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. a. Kapabilitas Pekerja Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja dengan tiga pengukuran yaitu kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. 1) Kepuasan pekerja. Moral pekerja dan kepuasan kerja saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Karena kepuasan merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Untuk mengukur kepuasan pekerja, manajemen dapat membagikan angket yang berisi perasaan mereka dalam skor 1 dengan keterangan “tidak puas” sampai dengan skor 3 atau 5 dengan keterangan “sangat puas” terhadap unsurunsur: a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan b. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik c. Akses informasi yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. d. Dorongan aktif untuk bekerja, kreatif dan menggunakan inisiatif. e. Tingkat dorongan dari tenaga staf. dan f. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.


2) Retensi pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang dibutuhkan perusahaan. Sebenarnya perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja. Sehingga tiap kali ada yang berhenti, maka perusahaan akan mengalami kerugian modal intelektual, pengetahuan dan pengalamannya. Ukuran kinerja yang umum digunakan adalah prosentase keluarnya pekerja. 3) Produktivitas pekerja. Merupakan suatu ukuran dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan. Ukuran yang paling umum adalah pendapatan per pekerja yang dihitung dengan membagi pendapatan dengan jumlah pekerja. Ukuran yang lebih modern adalah nilai tambah per pekerja. b. Kapabilitas Sistem Informasi Tema kedua ini diperlukan jika pihak manajemen menginginkan para pekerja dapat bekerja secara efektif dalam lingkungan dunia bisnis yang semakin kompetitif. Terutama informasi mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Kerangka kerja Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan dapat di jelaskan dengan gambar 3.5. di bawah ini:


Ukuran Inti

Hasil

Produktivitas Pekerja

Retensi Pekerja

Kepuasan Pekerja Faktor yang mempengaruhi

Infrastruktur Teknologi

Retensi Pekerja

Iklim untuk Bertindak

Gambar 3.5. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan dan Norton (2000;112)

c. Motivasi, Pemerdayaan dan Keselamatan Pekerja yang terampil dan dilengkapi dengan sistem informasi yang baik belum tentu bisa memberi kontribusi maksimal kepada perusahaan. Hal ini terjadi apabila mereka tidak dimotivasi dan tidak diberikan kebebasan mengambil keputusan dan tindakan. Ukuran yang bisa dipakai untuk menilai motivasi, pemberdayaan & keselamatan yaitu: 1) Kuantitas saran yang diberikan oleh para pekerja. 2) Persentase para manajer puncak dan staf yang mengenal BSc. 3) Persentase para manajer puncak dan staf yang tujuan pribadinya telah sesuai


dengan BSc dan prosentase para pekerja yang tujuan pribadinya tercapai. Ukuran yang bisa dipakai untuk mengetahui tingkat keberhasilan kinerja tim yaitu: 1) Survei internal kerjasama tim. 2) Mengetahui apakah bisnis yang satu dengan yang lain saling mendukung dan menciptakan peluang. 3) Tingkat pembagian keuntungan. 4) Mengukur sejauh mana perusahaan membina hubungan berdasarkan tim dengan unit bisnis, perusahaan atau pelanggan lain. 5) Jumlah pekerjaan terpadu. 6) Jumlah proyek yang melibatkan lebih dari satu unit bisnis. 7) Pemanfaatan pengendalian kerugian. 8) Persentase kebijakan baru yang dikonsultasikan pada unit pengendalian kerugian. 9) Persentase program bisnis yang dikembangkan oleh tim 10) Mengukur program unit bisnis yang mengembangkan program dengan bantuan sumberdaya pendukung kantor pusat. 11) Persentase tim yang berbagi insentif.


BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PERUM BULOG DIVRE SUMUT yang berlokasi di Jl. Gatot Subroto No. 180 Medan dan Kantor Kelurahan Glugur Kecamatan Medan Barat. Dimana untuk penelitian ini sendiri dilakukan pada bulan Juli 2009 sampai dengan bulan Agustus 2009.

4.2. Jenis Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian lapangan yaitu penelitian yang setiap datanya diperoleh secara langsung pada objek penelitian di lapangan. Data diperoleh dengan cara wawancara pengisian kuesioner langsung dan dokumentasi dalam bentuk laporan keuangan dan data rumah tangga sasaran (RTS). Untuk populasinya sendiri dibagi atas 2 bagian, yaitu Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut dan Rumah Tangga Sasaran Penerima Manfaat (RTSPM) RASKIN di kantor Kelurahan Glugur Kecamatan Medan Barat. Sedangkan untuk mendapatkan sampel yang benar-benar dapat mewakili seluruh populasi digunakan metode penentuan sampel dengan purposive sampling, yaitu penentuan sampel berdasarkan pertimbangan tertentu dengan minimal sampel sebesar 10% dari jumlah populasi.


4.3. Rancangan Penelitian Tahapan-tahapan yang dilakukan dalam rancangan penelitian ini adalah merupakan rangkaian strategi yang akan dilakukan dalam meniliti objek penelitian baik itu pengumpulan dan pengolahan data, evaluasi pembahasan sampai dengan memberikan suatu kesimpulan dan saran yang dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan adalah data yang diperoleh secara langsung, hasil wawancara baik dengan pegawai dan penerima manfaat secara langsung ataupun pihak-pihak yang bertanggung jawab serta melihat catatan-catatan yang ada di perusahaan dan kelurahan yang berhubungan dengan penelitian ini. Pengumpulan data terdiri atas dua bagian yaitu: a. Data primer, merupakan data yang langsung dikumpulkan oleh peneliti dengan cara wawancara pengisian kuisioner langsung terhadap pertanyaan yang telah disusun. b. Data sekunder, biasanya telah disusun dalam bentuk dokumen-dokumen, antara lain: sejarah perkembangan perusahaan, proses distribusi, organisasi dan manajemen, laporan keuangan perusahaan dan pergudangan. 2. Pengolahan Data Data yang diperoleh dari pengumpulan data selanjutnya dilakukan pengolahan dengan melakukan pengukuran kinerja program RASKIN berdasarkan kondisi yang didapat dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Adapun langkah-langkah pengolahan data dalam penelitian ini adalah :


A. Pengolahan data kuantitatif. 1) Perspektif Keuangan Perpektif keuangan dapat diukur dengan: a. Current Ratio, adalah rasio untuk menghitung berapa kemampuan perusahaan dalam membayar Hutang lancar dengan Aktiva Lancar yang tersedia. Current Ratio dapat dihitung dengan rumus: Current Ratio

= Aktiva Lancar Hutang Lancar

x 100 %

b. Profit Margin on Sales, merupakan rasio antara laba setelah pajak dengan penjualan, semakin tinggi nilai Profit Margin on Sales-nya maka semakin baik operasional perusahaan, karena dengan mengetahui Profit Margin on Sales akan diketahui efisiensi perusahaan dengan melihat kepada besar kecilnya laba usaha dalam hubungan dengan Sales. Profit Margin on Sales dapat dihitung dengan rumus: Profit Margin On Sales = Laba Usaha____ x 100 % Penjualan Bersih

c. ROE (Return On Equity), merupakan laba bersih yang dihasilkan untuk setiap ekuitas. Semakin besar ROE menunjukkan bahwa perusahaan semakin baik dalam mensejahterakan para pemegang saham yang bisa dihasilkan dari setiap lembar saham. ROE dapat dihitung dengan rumus: ROE

= EAT __ x 100 % ∑Aktiva


d. ROI (Return On Investment), ROI adalah tingkat pengembalian atas investasi yang digunakan untuk mengukur aktifitas dari keseluruhan operasi perusahaan. ROI

= EBIT ∑Aktiva

__ x 100 %

Perusahaan mengharapkan

nilai ROI yang tinggi dan secara

berkelanjutan

kenaikan,

mengalami

menggambarkan

bahwa

karena

perusahaan

hal

mempunyai

ini

akan tingkat

pengembalian modal yang cepat. 2) Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dapat diukur dengan: a. Tepat Sasaran Penerima Manfaat; RASKIN hanya diberikan kepada RTS-PM RASKIN hasil Musyawarah Desa yang terdaftar dalam Daftar Penerima Manfaat (DPM-1) dan diberi identitas (Kartu RASKIN atau bentuk lain). b. Tepat Jumlah; Jumlah beras RASKIN yang merupakan hak RTSPM adalah sebanyak kuantum yang ditetapkan/bulan selama 12 bulan. c. Tepat Harga; Harga tebus RASKIN adalah sebesar harga yang ditetapkan di Titik Distribusi/Warung Desa. d. Tepat Waktu; Waktu pelaksanaan distribusi beras kepada RTS-PM RASKIN sesuai dengan Rencana Distribusi. e. Tepat Administrasi; Terpenuhinya persyaratan administrasi secara


benar, lengkap dan tepat waktu. f. Tepat Kualitas; Terpenuhinya persyaratan kualitas beras sesuai dengan standar kualitas beras BULOG. 3) Perspektif Bisnis Internal Perspektif Bisnis Internal dapat diukur dengan: a. Job Description, diukur dengan melakukan survey langsung untuk mengetahui deskripsi pekerjaan yang dilakukan karyawan. b. Job Finishing, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui penyelesaian pekerjaan yang dilakukan karyawan. c. Controlling, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui fungsi pengawasan manajemen terhadap pekerjaan karyawan. d. Information, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui fungsi pengawasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan. e. Trainning, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui sejauhmana karyawan mendapatkan pendidikan dan pelatihan kerja. 4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dapat diukur dengan: a. Job System, diukur dengan melakukan survey langsung untuk mengetahui metode pekerjaan yang dilakukan karyawan. b. Reward and Punish, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui penghargaan dan hukuman terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan. c. Policy, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui kebijakan


manajemen terhadap pekerjaan karyawan. d. Legal Aspect, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui fungsi aspek hukum terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan. e. Relationship, diukur dengan survey langsung untuk mengetahui sejauhmana tingkat hubungan antara sesama karyawan. B. Pengolahan data kualitatif Metode ini merupakan metode analisis data dengan cara melakukan penyusunan kata-kata untuk menjelaskan dan memperoleh gambaran atas hasil serta melakukan uji terhadap hasil wawancara kuisioner. Analisis kualitatif digunakan untuk menjelaskan hasil pengukuran masing-masing perspektif guna menjelaskan kinerja perusahaan dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif internal bisnis dan perspekti pertumbuhan dan pembelajaran. Proses pengolahan data dalam penelitian ini ditunjukkan pada gambar 4.1. dibawah ini. VISI, MISI & TUJUAN

STRATEGI OPERASIONAL

PERSPEKTIF KEUANGAN

PERSPEKTIF PELANGGAN

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN

HASIL KINERJA PERUSAHAAN

Gambar 4.1. Blok Diagram Pengolahan Data


3. Analisa dan Pembahasan Hasil Data yang diperoleh pada pengumpulan data selanjutnya diolah dan dianalisa. Untuk menghasilkan suatu konsep/metode program RASKIN yang maksimal pada masa mendatang. 4. Kesimpulan dan Saran Bagian ini berisi rangkuman hasil penelitian dan saran untuk tindak lanjut penelitian.


Adapun

tahapan-tahapan

penelitian

dapat

dilihat

pada

Gambar

4.2.dibawah ini : • •

Studi Pendahuluan Studi Literatur Tinjauan Lapangan

Identifikasi Masalah dan Penetapan Tujuan

Pengumpulan Data

• • •

Dokumentasi Perusahaan Sejarah Perusahaan Ruang Lingkup Usaha Organisasi dan Manajemen Perusahaan

• •

• • •

Observasi Langsung Wawancara Dokumentasi Mengumpulkan Data Sekunder

Pengolahan Data Data Kuantitatif Data Kualitatif

Analisa dan Pembahasan Analisis hasil pengolahan data Kinerja yang diukur secara keseluruhan dengan Metode Balanced Scorecard

Kesimpulan dan Saran

Gambar 4.2. Blok Diagram Prosedur Penelitian


4.4. Instrumen Penelitian Kelengkapan alat sangat mendukung pada kualitas data dan hasil yang akan diperoleh dari penelitian. Instrumen penelitian yang digunakan adalah tabel kuesioner dan pena.

4.5. Pelaksanaan Penelitian Pada penelitian ini dilaksanakan beberapa teknik pengumpulan data yang mencakup: 1.

Teknik observasi, yakni melakukan pengamatan langsung terhadap proses yang terjadi pada bagian produksi.

2.

Teknik dokumentasi, yaitu mencatat data yang dibutuhkan untuk bahan penelitian yang ada di perusahaan.

3.

Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara atau menanyakan kepada objek yang diteliti tentang dilakukannya penelitian ini, sehingga data yang diperoleh dapat dicapai secara akurat.


BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data 5.1.1. Data Primer A. Visi dan Misi Program RASKIN Visi program RASKIN adalah mengurangi beban pengeluaran Rumah Tangga Sasaran melalui pemenuhan sebagian kebutuhan pangan pokok dalam bentuk beras. Sedangkan Misi yang diemban adalah berkurangnya beban pengeluaran Rumah Tangga Sasaran sesuai data Badan Pusat Statistik (BPS) melalui pendistribusian beras bersubsidi (RASKIN).

B. Strategi Operasional Program RASKIN Dalam menjalankan program RASKIN agar berjalan dengan sukses maka Perum BULOG menetapkan beberapa strategi dalam operasional dilapangan. Adapun strategi operasional RASKIN tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menciptakan konsep pengelolaan dan pengorganisasian yang optimal 2. Menciptakan mekanisme perencanaan dan pelaksanaan yang simpel/praktis 3. Melakukan fungsi pengendalian dan sistem pelaporan kegiatan 4. Melakukan sosialisasi program pelaksanaan


Berikut ini merupakan bentuk kerangka kerangka kerja strategi program RASKIN yang ditunjukkan pada gambar 5.1.

Tujuan : Produktivitas & Kreativitas Ukuran : Job System, Reward & Punish, Policy, Legally, Relationship

PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN

STRATEGI OPERASIONAL PROGRAM RASKIN - Menciptakan konsep pengelolaan dan pengorganisasian yang optimal - Menciptakan mekanisme perencanaan dan pelaksanaan yang sederhana - Melakukan fungsi pengendalian dan sistem pelaporan kegiatan - Melakukan sosialisasi program pelaksanaan

PELANGGAN Tujuan : Kepuasan Pelanggan Ukuran : Tepat Jumlah, Kualitas, Harga, Waktu, Sasaran & Administrasi

PROSES BISNIS INTERNAL

Tujuan : Profitabilitas & Akuntabilitas Ukuran : Current Ratio, Profit Margin on Sales, ROE dan ROI

Tujuan : Efektivitas & Efisiensi Ukuran : Job description, finishing, Controlling, Information, Trainning

FINANSIAL

Gambar 5.1. Kerangka Kerja Strategi Operasional Program RASKIN

5.1.2. Data Sekunder Jenis data sekunder yang dilakukan dalam pengumpulan data ini dengan cara

melakukan

interview/wawancara

langsung,

observasi/melihat

proses

distribusi RASKIN langsung serta melakukan studi literature terhadap segala bentuk aktivitas program RASKIN yang dilakukan Perum Bulog Divre Sumut. Interview yang dilakukan menyangkut pada empat aspek dalam kriteria penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard, yaitu : 1.

Aspek Keuangan.

2.

Aspek Proses Bisnis Internal.

3.

Aspek Pertumbuhan dan Pembelajaran.

4.

Aspek pelanggan.


5.1.2.1. Penentuan Sampel Dalam penentuan sampel digunakan metode purposive sampling yaitu dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti dengan minimal sampel sebanyak 10% dari jumlah populasi sudah dapat mewakili dari syarat jumlah sampel yang baik (Gay and Diehl, 1992). Adapun yang dimaksud purposive sampling adalah sampel yang dipilih dengan cermat sehingga relevan dengan rancangan penelitian dan diusahakan agar dapat mewakili populasi, tergantung pada penilaian atau pertimbangan (judgement) dari peneliti, oleh karena itu purposive sampling disebut juga judgmental sampling (Soeratno dan Arsyad, 1999:119-120). Alasan

dipilihnya

metode

purposive

sampling

karena

peneliti

mempertimbangkan karakteristik dari populasi yang ada, baik dari tingkat pemahaman, pengetahuan maupun keseriusan dari populasi yang menjadi target sampel untuk mengisi kuisioner. Jumlah sampel yang diambil seluruhnya sebanyak 50 orang (pegawai dan penerima manfaat masing-masing 25 orang) dan selanjutnya dapat dilihat pada tabel 5.1. berikut ini.

Tabel 5.1. Perhitungan Jumlah Sampel No

URAIAN

JUMLAH

10%

PENYESUAIAN

1

Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut

58

5.8

25

2

RTS-PM Kel. Glugur Kec. Medan Barat Total

43

4.3

25 50

Sumber : Data Primer Diolah


5.1.2.2. Langkah-langkah Penentuan Parameter Kuisioner Dalam menentukan parameter kuisioner pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard, peneliti merancangnya atas dasar dari ukuran-ukuran parameter yang ditetapkan dalam kerangka kerja strategi perusahaan pada gambar 5.1. Sehingga peneliti tidak lagi merancang kuisioner terbuka untuk menentukan parameter-parameter apa saja yang ingin didesain, melainkan parameterparameter tersebut sudah ditentukan dari ukuran-ukuran rencana startegi perusahaan yang ada. Adapun parameter-parameter kuisioner pengukuran kinerja program RASKIN Perum Bulog Divre Sumut dapat dilihat pada tabel 5.2. berikut :

Tabel 5.2. Ukuran-ukuran Parameter Kuisioner No

Parameter

Ukuran Jumlah Kualitas Harga Waktu Sasaran Administrasi

1

Pelanggan (Customer Satisfaction)

2

Proses Bisnis Internal (Efectivities & Eficiency)

Job description Job Finishing Controlling Information Trainning

3

Pertumbuhan & Pembelajaran (Productivity & Creativity)

Job System Reward Policy Legality Relationship



A. Perspektif Keuangan Data laporan keuangan yang dibahas dalam penelitian ini adalah data pada tahun 2008 yang menyangkut laporan neraca dan laporan laba/rugi Perum Bulog Divre Sumut, ditunjukkan pada tabel 5.3. dan tabel 5.4.

Tabel 5.3. Laporan Neraca Perum Bulog Divre Sumut Periode 2007 – 2008 URAIAN AKTIVA AKTIVA LANCAR (KAS, BANK) REKENING ANTAR KANTOR (RAK) INVESTASI JANGKA PANJANG AKTIVA TETAP (TANAH, GEDUNG, MESIN, INVENTARIS) AKTIVA LAIN-LAIN TOTAL AKTIVA KEWAJIBAN KEWAJIBAN JANGKA PENDEK KEWAJIBAN JANGKA PANJANG REKENING ANTAR KANTOR KEKAYAAN NEGARA YANG BELUM DISTATUSKAN EKUITAS MODAL PEMERINTAH MODAL DONASI CADANGAN UMUM AKUMULASI LABA/RUGI TOTAL KEWAJIBAN DAN EKUITAS

2007

2008

6,199,841,917.44 228,268,016,842.89 0.00 45,671,962,135.26 17,083,076,996.16 297,222,897,891.75

14,883,270,344.94 163,201,926,926.84 0.00 44,616,866,253.39 17,083,076,996.16 239,785,140,521.33

15,289,827,436.51 0.00 287,441,680,720.64 17,083,076,966.16

30,074,282,061.66 0.00 225,411,396,718.56 17,083,076,996.16

0.00 0.00 0.00 -22,591,687,261.56 297,222,897,861.75

0.00 0.00 0.00 -32,783,615,255.05 239,785,140,521.33

Sumber : Perum Bulog Divre Sumut


Tabel 5.4. Laporan Rugi/Laba Perum Bulog Divre Sumut Periode 2007 – 2008 URAIAN

2007

2008

PENGHASILAN USAHA PELAYANAN PUBLIK PENJUALAN HARGA POKOK PENJUALAN (CGS) LABA KOTOR PENJUALAN

84,827,952,246.00 84,827,931,246.50

910,093,037,810.32 735,779,464,069.54

20,999.50

174,313,573,740.78

PENDAPATAN SUBSIDI PEMERINTAH LABA KOTOR USAHA PELAYANAN PUBLIK

20,999.50

174,313,573,740.78

USAHA KOMERSIL PENJUALAN

-

-

HARGA POKOK PENJUALAN (CGS)

-

-

LABA KOTOR PENJUALAN PENDAPATAN INVESTASI

-

-

BIAYA INVESTASI LABA KOTOR INVESTASI

22,800,000.00 (22,800,000.00)

LABA KOTOR USAHA KOMERSIL

(22,800,000.00)

JUMLAH PENGHASILAN

(22,779,000.50)

22,800,000.00 (22,800,000.00) (22,800,000.00) 174,290,773,740.78

BIAYA USAHA BIAYA PENJUALAN BIAYA UITSLAG PENYALURAN

-

JUMLAH BIAYA PENJUALAN BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI

-

1,483,314,995.32

BIAYA PEGAWAI

8,010,770,334.70

19,768,224,161.00

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI

2,750,295,752.00

4,826,726,322.00

40,422,909.00

439,332,319.00

BIAYA PAJAK BIAYA BUNGA BANK

-

BIAYA SUSUT BIAYA PENYISIHAN/PENYUSUTAN BIAYA EKSPLOITASI UMUM BIAYA EKSPLOITASI KARUNG JUMLAH BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI JUMLAH BIAYA USAHA LABA RUGI USAHA

2,605,732.00

241,175,200.00

774,007,790.40

1,396,864,503.81 11,951,052,846.00 -

8,488,029,863.29 43,555,130,363.50 553,200,568.75

24,390,581,545.51

78,407,257,119.94

24,390,581,545.51 (24,413,360,546.01)

79,890,572,115.26 94,400,201,625.52

PENDAPATAN DAN BIAYA LAINNYA PENDAPATAN LAINNYA BIAYA LAINNYA

1,810,061,803.39 11,188,969.94

JUMLAH PENDAPATAN DAN BIAYA LAINNYA LABA-RUGI SEBELUM PAJAK

1,798,872,833.45 (22,614,487,712.56)

TAKSIRAN PAJAK BADAN

-

910,879,785.42 102,820,130.35 808,059,655.07 95,208,261,280.59 -

LABA-RUGI SETELAH PAJAK

(22,614,487,712.56)

95,208,261,280.59

POS LUAR BIASA LABA-RUGI BERSIH

(22,614,487,712.56)

95,208,261,280.59

Sumber : Perum Bulog Divre Sumut


B. Perspektif Pelanggan Berikut ini adalah 3 buah contoh pengumpulan data kuisioner untuk pelanggan, dapat dilihat pada tabel 5.5. sampai tabel 5.7. berikut. Sedangkan untuk data lengkapnya dapat dilihat pada bagian lampiran. Tabel 5.5. Kuisioner Responden-1 Pelanggan Responden : 1 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3

1. Jumlah

-

V

2. Kualitas

-

-

3. Harga

-

-

4. Waktu

-

V

5. Sasaran 6. Administarsi

-

V V

TP=2

STP=1

-

-

-

-

V

V

-

-

-

-

-

-

-

-

Sumber : Hasil Kuisioner Tabel 5.6. Kuisioner Responden-2 Pelanggan Responden : 2 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3

1. Jumlah

-

2. Kualitas

-

-

3. Harga

-

4. Waktu

-


V

-

STP=1 -

-

V

-

-

-

V

-

-

-

V

-

-

-

-

V

V

TP=2 -

-

-

Sumber : Hasil Kuisioner Tabel 5.7. Kuisioner Responden-3 Pelanggan Responden : 3 Pertanyaan

SP=5

P=4

1. Jumlah

-

2. Kualitas

-

3. Harga

-

4. Waktu

-


-

KP=3 V

TP=2 -

-

-

V

V

V

V

-

-

-

STP=1

-

-

-

-

-

V

Sumber : Hasil Kuisioner Keterangan : SP=Sangat Puas (Nilai=5), P=Puas (Nilai=4), KP=Kurang puas (Nilai=3), TP=Tidak Puas (Nilai=2), STP=Sangat Tidak Puas (Nilai=1)


Berikut ini adalah hasil pengumpulan data melalui kuisioner

yang

dilakukan pada Rumah Tangga Sasaran (RTS) dengan sampel responden sebanyak 25 responden, dapat dilihat pada tabel 5.8. berikut : Tabel 5.8. Rekapitulasi Kuisioner Pelanggan Nilai

Nomor Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

P.6

1

4

1

3

4

4

4

2

4

3

3

3

4

5

3

4

2

3

4

2

3

4

4

2

2

4

4

4

5

4

1

2

4

4

3

6

4

1

3

2

3

4

7

3

2

3

3

4

4

8

4

2

4

4

3

4

9

3

1

1

2

3

2

10

4

2

3

4

4

3

11

4

2

2

3

3

3

12

4

1

4

4

4

4

13

3

1

4

2

1

3

14

3

1

2

4

4

4

15

3

2

3

4

3

3

16

4

1

4

3

2

4

17

2

2

3

3

3

4

18

3

1

3

4

3

4

19

4

2

4

4

4

5

20

4

2

3

4

4

4

21

3

2

3

4

3

4

22

3

1

3

3

3

3

23

3

1

3

4

3

4

24

4

2

3

4

4

4

25

4

2

4

4

3

4

Sumber : Hasil Kuisioner Keterangan : P1=Pertanyaan Kesatu, P2=Pertanyaan Kedua, P3=Pertanyaan Ketiga, P4=Pertanyaan Keempat, P5=Pertanyaan Kelima, P6=Pertanyaan Keenam


C. Perspektif Proses Bisnis Internal Berikut ini adalah 3 buah contoh pengumpulan data kuisioner untuk proses bisnis internal, dapat dilihat pada tabel 5.9. sampai tabel 5.11. berikut. Sedangkan untuk data lengkapnya dapat dilihat pada bagian lampiran. Tabel 5.9. Kuisioner Responden-1 Proses Bisnis Internal Responden : 1 Pertanyaan Job Description

SP=5

P=4

KP=3

V

-

Job Finishing

-

Controlling

-

Information Trainning

-

V -

V

-

V

V

TP=2

STP=1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Sumber : Hasil Kuisioner

Tabel 5.10. Kuisioner Responden-2 Proses Bisnis Internal Responden : 2 Pertanyaan

SP=5

P=4

Job Description

-

Job Finishing

-

Controlling

-


-

KP=3 V

TP=2 -

-

V

-

V

V

-

STP=1 -

-

-

-

-

-

-

-

V

Sumber : Hasil Kuisioner

Tabel 5.11. Kuisioner Responden-3 Proses Bisnis Internal Responden : 3 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3

TP=2

STP=1

Job Description

-

V

-

-

-

Job Finishing

-

V

-

-

-

Controlling

-

-

-


-

-

-

-

V

-

V

V

-



Berikut ini adalah rekapitulasi pengumpulan data melalui kuisioner proses bisnis internal yang dilakukan pada Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut dengan sampel responden sebanyak 25 responden, dapat dilihat pada tabel 5.12. berikut : Tabel 5.12. Rekapitulasi Kuisioner Proses Bisnis Internal Nilai

Nomor Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

1

5

4

3

3

4

2

4

3

4

3

2

3

4

4

3

4

3

4

4

2

2

4

4

5

4

4

2

4

4

6

4

3

3

5

3

7

3

2

3

3

4

8

4

3

4

4

3

9

3

2

3

3

3

10

3

3

4

4

3

11

4

2

3

5

2

12

4

3

4

4

4

13

3

2

4

5

4

14

3

3

2

4

2

15

3

2

3

4

3

16

4

4

4

3

3

17

2

1

3

2

3

18

3

2

3

4

3

19

2

3

2

1

1

20

4

4

3

5

4

21

3

2

3

4

4

22

3

3

3

3

4

23

2

2

3

3

2

24

3

3

4

4

2

25

4

3

4

4

4



D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Berikut ini adalah 3 buah contoh pengumpulan data kuisioner untuk pertumbuhan dan pembelajaran, dapat dilihat pada tabel 5.13. sampai dengan tabel 5.15. berikut. Sedangkan untuk data lengkapnya dapat dilihat pada bagian lampiran. Tabel 5.13. Kuisioner Responden-1 Pertumbuhan & Pembelajaran Responden : 1 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3

Job System

-

-

Reward

-

-

Policy

-

-

Legality Relationship

-

TP=2

V -

-

-

-

-

-

-

-

-

V

V

V

STP=1 -

V

Sumber : Hasil Kuisioner Tabel 5.14. Kuisioner Responden-2 Pertumbuhan & Pembelajaran Responden : 2 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3 V

TP=2 -

STP=1

Job System

-

-

-

Reward

-

-

V

-

-

Policy

-

-

V

-

-


-

-

V V

-

-

Sumber : Hasil Kuisioner Tabel 5.15. Kuisioner Responden-3 Pertumbuhan & Pembelajaran Responden : 3 Pertanyaan

SP=5

P=4

KP=3

Job System

-

-

Reward

-

-

Policy

-


-

TP=2

V

-

V

V

-

STP=1

V -

V

-

-

-

-

-



Berikut ini adalah hasil rekapitulasi pengumpulan data melalui kuisioner yang dilakukan pada Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut dengan sampel responden sebanyak 25 responden, dapat dilihat pada tabel 5.16. berikut : Tabel 5.16. Rekapitulasi Kuisioner Pertumbuhan dan Pembelajaran Nilai

Nomor Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

1

3

2

3

2

4

2

4

3

3

3

3

3

3

2

4

3

2

4

4

2

2

3

4

5

4

4

3

3

4

6

4

3

3

4

3

7

3

3

3

3

4

8

4

3

4

4

3

9

3

3

2

2

3

10

4

2

3

3

3

11

3

3

2

3

2

12

4

2

4

4

4

13

3

2

4

3

4

14

4

3

4

4

3

15

3

2

3

4

3

16

4

3

4

3

4

17

3

2

3

3

3

18

3

2

3

3

3

19

4

3

4

4

4

20

4

3

3

3

4

21

3

3

4

4

4

22

4

4

4

4

4

23

3

2

3

4

3

24

3

3

3

3

4

25

4

3

4

3

4



5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Perspektif Pelanggan Berikut ini adalah uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan formulasi MS. Excel, untuk menilai apakah data hasil wawancara kuisioner pelanggan sudah benar-benar tepat dan cermat, ditunjukkan pada tabel 5.17. berikut ini. Tabel 5.17. Uji Validitas dan Reliabilitas Pelanggan Nilai

Nomor

Nilai Ganjil Valid

Total

Nilai Genap Valid

Total

P.1

P.3

P.5

Ganjil

P.2

P.4

P.6

Genap

20

4

3

4

11

1

4

4

9

22

4

3

4

11

3

3

5

11

3

18

4

3

2

9

2

4

3

9

4

20

4

2

4

10

2

4

4

10

4

3

18

4

2

4

10

1

4

3

8

3

4

17

4

3

3

10

1

2

4

7

3

4

4

19

3

3

4

10

2

3

4

9

4

3

4

21

4

4

3

11

2

4

4

10

Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

P.6

1

4

1

3

4

4

4

2

4

3

3

3

4

5

3

4

2

3

4

2

4

4

2

2

4

4

5

4

1

2

4

6

4

1

3

2

7

3

2

3

8

4

2

4

Total

9

3

1

1

2

3

2

12

3

1

3

7

1

2

2

5

10

4

2

3

4

4

3

20

4

3

4

11

2

4

3

9

11

4

2

2

3

3

3

17

4

2

3

9

2

3

3

8

12

4

1

4

4

4

4

21

4

4

4

12

1

4

4

9

13

3

1

4

2

1

3

14

3

4

1

8

1

2

3

6

14

3

1

2

4

4

4

18

3

2

4

9

1

4

4

9

15

3

2

3

4

3

3

18

3

3

3

9

2

4

3

9

16

4

1

4

3

2

4

18

4

4

2

10

1

3

4

8

17

2

2

3

3

3

4

17

2

3

3

8

2

3

4

9

18

3

1

3

4

3

4

18

3

3

3

9

1

4

4

9

19

4

2

4

4

4

5

23

4

4

4

12

2

4

5

11

20

4

2

3

4

4

4

21

4

3

4

11

2

4

4

10

21

3

2

3

4

3

4

19

3

3

3

9

2

4

4

10

22

3

1

3

3

3

3

16

3

3

3

9

1

3

3

7

23

3

1

3

4

3

4

18

3

3

3

9

1

4

4

9

24

4

2

3

4

4

4

21

4

3

4

11

2

4

4

10

25

4

2

4

4

3

4

21

4

4

3

11

2

4

4

10

0.562

0.547

0.462

0.686

0.600

0.762

Nilai Korelasi (r Hitung) Nilai r Tabel

0.396

(n=25, α=5%) HASIL hit > r tab)

(r

0.666

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Reliabel

Sumber : Data Primer Diolah Keterangan : P1=Pertanyaan Kesatu, P2=Pertanyaan Kedua, P3=Pertanyaan Ketiga, P4=Pertanyaan Keempat, P5=Pertanyaan Kelima, P6=Pertanyaan Keenam


b. Perspektif Proses Bisnis Internal Berikut ini adalah uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan formulasi MS. Excel, untuk menilai apakah data hasil wawancara kuisioner proses bisnis internal sudah benar-benar tepat dan cermat, ditunjukkan pada tabel 5.18. berikut ini. Tabel 5.18. Uji Validitas dan Reliabilitas Proses Bisnis Internal Nilai

Nilai Ganjil Valid

Total

P.1

P.3

P.5

Ganjil

P.2

P.4

Genap

19

5

3

4

12

4

3

7

16

4

4

2

10

3

3

6

3

18

4

3

3

10

4

4

8

4

4

16

4

2

4

10

2

4

6

2

4

4

18

4

2

4

10

4

4

8

3

5

3

18

4

3

3

10

3

5

8

2

3

3

4

15

3

3

4

10

2

3

5

4

3

4

4

3

18

4

4

3

11

3

4

7

9

3

2

3

3

3

14

3

3

3

9

2

3

5

10

3

3

4

4

3

17

3

4

3

10

3

4

7

11

4

2

3

5

2

16

4

3

2

9

2

5

7

12

4

3

4

4

4

19

4

4

4

12

3

4

7

13

3

2

4

5

4

18

3

4

4

11

2

5

7

14

3

3

2

4

2

14

3

2

2

7

3

4

7

15

3

2

3

4

3

15

3

3

3

9

2

4

6

16

4

4

4

3

3

18

4

4

3

11

4

3

7

17

2

1

3

2

3

11

2

3

3

8

1

2

3

Nomor Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

1

5

4

3

3

4

2

4

3

4

3

2

3

4

4

3

4

4

4

2

2

5

4

4

6

4

3

7

3

8

Total

Nilai Genap Valid

Total

18

3

2

3

4

3

15

3

3

3

9

2

4

6

19

2

3

2

1

1

9

2

2

1

5

3

1

4

20

4

4

3

5

4

20

4

3

4

11

4

5

9

21

3

2

3

4

4

16

3

3

4

10

2

4

6

22

3

3

3

3

4

16

3

3

4

10

3

3

6

23

2

2

3

3

2

12

2

3

2

7

2

3

5

24

3

3

4

4

2

16

3

4

2

9

3

4

7

25

4

3

4

4

4

19

4

4

4

12

3

4

7

0.840

0.581

0.446

0.698

0.636


0.396

(n=25, α=5%) HASIL hit > r tab)

(r

0.581

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Reliabel



c. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Berikut ini adalah uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan formulasi MS. Excel, untuk menilai apakah data hasil wawancara kuisioner pertumbuhan dan pembelajaran sudah benar-benar tepat dan cermat, ditunjukkan pada tabel 5.19. berikut ini. Tabel 5.19. Uji Validitas dan Reliabilitas Pertumbuhan & pembelajaran Nilai Ganjil Valid

Total

P.1

P.3

P.5

Ganjil

P.2

P.4

Genap

14

3

3

4

10

2

2

4

16

4

3

3

10

3

3

6

2

14

3

4

2

9

2

3

5

3

4

15

4

2

4

10

2

3

5

3

3

4

18

4

3

4

11

4

3

7

3

4

3

17

4

3

3

10

3

4

7

3

3

3

4

16

3

3

4

10

3

3

6

4

3

4

4

3

18

4

4

3

11

3

4

7

9

3

3

2

2

3

13

3

2

3

8

3

2

5

10

4

2

3

3

3

15

4

3

3

10

2

3

5

11

3

3

2

3

2

13

3

2

2

7

3

3

6

12

4

2

4

4

4

18

4

4

4

12

2

4

6

13

3

2

4

3

4

16

3

4

4

11

2

3

5

14

4

3

4

4

3

18

4

4

3

11

3

4

7

15

3

2

3

4

3

15

3

3

3

9

2

4

6

16

4

3

4

3

4

18

4

4

4

12

3

3

6

17

3

2

3

3

3

14

3

3

3

9

2

3

5

18

3

2

3

3

3

14

3

3

3

9

2

3

5

19

4

3

4

4

4

19

4

4

4

12

3

4

7

20

4

3

3

3

4

17

4

3

4

11

3

3

6

21

3

3

4

4

4

18

3

4

4

11

3

4

7

22

4

4

4

4

4

20

4

4

4

12

4

4

8

23

3

2

3

4

3

15

3

3

3

9

2

4

6

24

3

3

3

3

4

16

3

3

4

10

3

3

6

25

4

3

4

3

4

18

4

4

4

12

3

3

6

0.684

0.597

0.709

0.610

0.582

Nilai

Nomor Responden

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

1

3

2

3

2

4

2

4

3

3

3

3

3

3

2

4

3

4

4

2

2

5

4

4

6

4

3

7

3

8


(r

hit > r tab)

Nilai Genap Valid

Total

0.477

0.396

(n=25, α=5%) HASIL

Total

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Reliabel



5.3. Pengolahan Data 5.3.1. Perspektif Keuangan/Finansial Sasaran dalam aspek finansial perusahan yang telah ditetapkan adalah terciptanya profitabilitas dan akuntabilitas dalam laporan keuangan. Dimana yang diukur adalah sebagai berikut : a. Rasio Lancar (Current Ratio) Untuk mengetahui berapa kemampuan perusahaan dalam membayar Hutang lancar dengan Aktiva Lancar yang tersedia (Current Ratio) dapat dihitung dengan formulasi sebagai berikut :

Current Ratio =

Aktiva Lancar x 100% Hutang Lancar

Tingkat Current Ratio Perum Bulog Divre Sumut tahun 2007 dan 2008 (dari tabel 5.3. dan tabel 5.4.) diperlihatkan pada tabel 5.20. berikut ini.

Tabel 5.20. Current Ratio Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007 – 2008

URAIAN

2007

2008

(Rp)

(Rp)

Aktiva Lancar

6,199,841,917.44

14,883,270,344.94

Hutang Lancar

15,289,827,436.51

30,074,282,061.66

40.55

49.49

Current Ratio (%) Perubahan (%)

8.94

Sumber: Data Primer Diolah

b. Pertumbuhan Laba (Profit Margin on Sales) Merupakan rasio antara laba usaha dengan penjualan, semakin tinggi nilai Profit Margin on Sales-nya maka semakin baik operasional perusahaan,


karena dengan mengetahui Profit Margin on Sales akan diketahui efisiensi perusahaan dengan melihat kepada besar kecilnya laba usaha dalam hubungan dengan Sales. Profit Margin on Sales dapat dihitung dengan rumus: PROFIT MARGIN ON SALES =

LABA USAHA x 100% PENJUALAN BERSIH

Tingkat Profit margin On Sales Perum Bulog Divre Sumut tahun 2007 dan 2008 (dari tabel 5.3. dan tabel 5.4.) diperlihatkan pada tabel 5.21. berikut ini.

Tabel 5.21. Profit Margin On Sales Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007 – 2008 URAIAN Laba Usaha Penjualan Bersih PMOS (%)

2007

2008

(Rp)

(Rp) 20,999.50

174,313,573,740.78

84,827,952,246.00

910,093,037,810.32

0.00

19.15

Perubahan (%)

19.15

Sumber: Data Primer Diolah

c. Tingkat Pengembalian Ekuitas (Return on Equity) Merupakan laba bersih yang dihasilkan untuk setiap ekuitas. Semakin besar ROE menunjukkan bahwa perusahaan semakin baik dalam mensejahterakan para pemegang saham yang bisa dihasilkan dari setiap lembar saham. ROE dapat dihitung dengan rumus:

ROE =

EARNING AFTER TAX x 100% ∑ AKTIVA

Tingkat pengembalian ekuitas Perum Bulog Divre Sumut tahun 2007 dan 2008 (dari tabel 5.3. dan tabel 5.4.) diperlihatkan pada tabel 5.22. berikut ini.


Tabel 5.22. Return On Equity Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007 – 2008 URAIAN

2007

2008

(Rp)

(Rp)

Earning After Tax

(22,614,487,712.56)

95,208,261,280.59

Total Aktiva

297,222,897,891.75

239,785,140,521.33

ROE (%)

(7.61)

39.71

Perubahan (%)

47.31

Sumber: Data primer diolah

d. Tingkat Pengembalian Investasi (Return on Invesment) Rasio pengembalian investasi yaitu mengukur seberapa efektif perusahaaan memanfaaatkan sumber ekonomi yang ada untuk menciptakan laba. Formulasi :

ROI =

EBIT x 100% ∑ AKTIVA

Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2007 sampai dengan tahun 2008 (dari tabel 5.3. dan tabel 5.4.) perhitungan ROI tahun 2007 dan tahun 2008 diperlihatkan pada tabel 5.23. berikut ini.

Tabel 5.23. ROI Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007 – 2008 URAIAN

2007

2008

(Rp)

(Rp)

Laba Sebelum Pajak

(22,614,487,712.56)

95,208,261,280.59

Total Aktiva

297,222,897,891.75

239,785,140,521.33

ROI (%)

(7.61)

Perubahan (%)

39.71 47.31

Sumber: Data Primer Diolah Keterangan :

Nilai ROE sama dengan ROI dikarenakan kegiatan RASKIN merupakan tugas pelayanan publik yang tidak dikenakan pajak.


5.3.2. Perspektif Pelanggan Untuk mengukur hasil kuisioner yang telah didapat, maka perlu ditentukan terlebih dahulu parameter penilaian yang menjadi dasar pengukuran. Adapun parameter tersebut dapat dilihat pada tabel 5.24. berikut : Tabel 5.24. Parameter Ukuran Penilaian Score 0,00 s/d 1,00

Keterangan

(%)

Sangat Tidak Puas

00,00 s/d 20,00

1,01 s/d 2,00

Tidak Puas

20,01 s/d 40,00

2,01 s/d 3,00

Kurang Puas

40,01 s/d 60,00

3,01 s/d 4,00 4,01 s/d 5,00

Puas Sangat Puas

60,01 s/d 80,00 80,01 s/d 100,0

Sumber : Hasil Perhitungan Penelitian

Sasaran dalam aspek pelanggan perusahan yang telah ditetapkan adalah terpenuhinya kepuasan pelanggan yang dalam hal ini Rumah Tangga Sasaran (RTS) penerima RASKIN. Dimana yang menjadi tolak ukur pengukuran adalah tepat jumlah, kualitas, harga, waktu, sasaran dan tertib administrasi. Hasil perhitungan data kuisioner perspektif pelanggan dapat dilihat pada tabel 5.25. berikut :



4

1

3

4

4

4

Kualitas

Harga

Waktu

Sasaran

Administrasi

1

Jumlah

Pertanyaan

5

4

3

3

3

4

2

3

2

4

3

2

4

3

4

4

4

2

2

4

4

3

4

4

2

1

4

5

4

3

2

3

1

4

6

4

4

3

3

2

3

7

4

3

4

4

2

4

8

2

3

2

1

1

3

9

3

4

4

3

2

4

3

3

3

2

2

4

11

4

4

4

4

1

4

12

3

1

2

4

1

3

13

4

4

4

2

1

3

14

3

3

4

3

2

3

15

4

2

3

4

1

4

16

4

3

3

3

2

2

17


10

Nilai Jawaban Responden

4

3

4

3

1

3

18

5

4

4

4

2

4

19

4

4

4

3

2

4

20

4

3

4

3

2

3

21

Tabel 5.25. Hasil Perhitungan Kuisioner Pelanggan

3

3

3

3

1

3

22

4

3

4

3

1

3

23

4

4

4

3

2

4

24

4

3

4

4

2

4

25

3.72

3.28

3.52

3.00

1.60

3.56

Average

Puas

Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas

Puas

Result

5.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk mengukur hasil kuisioner yang telah didapat, maka perlu ditentukan terlebih dahulu parameter penilaian yang menjadi dasar pengukuran dimana yang menjadi objeknya adalah Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut. Adapun parameter tersebut dapat dilihat pada tabel 5.26. berikut : Tabel 5.26. Parameter Ukuran Penilaian Score 0,00 s/d 1,00

Keterangan

(%)

Sangat Tidak Puas

00,00 s/d 20,00

1,01 s/d 2,00

Tidak Puas

20,01 s/d 40,00

2,01 s/d 3,00

Kurang Puas

40,01 s/d 60,00

3,01 s/d 4,00 4,01 s/d 5,00

Puas Sangat Puas

60,01 s/d 80,00 80,01 s/d 100,0


Sasaran dalam perspektif proses bisnis internal yang telah ditetapkan adalah terpenuhinya efektivitas dan efisiensi. Dimana yang menjadi tolak ukur pengukuran adalah job description, job finishing, controlling, information dan trainning. Hasil perhitungan data kuisioner proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel 5.27. berikut.



5

4

3

3

4

Job Finishing

Controlling

Information

Trainning

1

Job Description

Pertanyaan

2

3

4

3

4

2

3

4

3

4

4

3

4

4

2

2

4

4

4

4

2

4

4

5

3

5

3

3

4

6

4

3

3

2

3

7

3

4

4

3

4

8

3

3

3

2

3

9

3

4

4

3

3

10

4

4

4

3

4

12

4

5

4

2

3

13

2

4

2

3

3

14

3

4

3

2

3

15

3

3

4

4

4

16

3

2

3

1

2

17


2

5

3

2

4

11


3

4

3

2

3

18

1

1

2

3

2

19

4

5

3

4

4

20

4

4

3

2

3

21

4

3

3

3

3

22

2

3

3

2

2

23

Tabel 5.27. Hasil Perhitungan Kuisioner Proses Bisnis Internal

2

4

4

3

3

24

4

4

4

3

4

25

3.12

3.68

3.16

2.76

3.40

Average

Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas

Puas

Result

5.3.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Untuk mengukur hasil kuisioner yang telah didapat, maka perlu ditentukan terlebih dahulu parameter penilaian yang menjadi dasar pengukuran dimana yang menjadi objeknya adalah Pegawai Kantor Perum Bulog Divre Sumut. Adapun parameter tersebut dapat dilihat pada tabel 5.28. berikut : Tabel 5.28. Parameter Ukuran Penilaian Score 0,00 s/d 1,00

Keterangan

(%)

Sangat Tidak Puas

00,00 s/d 20,00

1,01 s/d 2,00

Tidak Puas

20,01 s/d 40,00

2,01 s/d 3,00

Kurang Puas

40,01 s/d 60,00

3,01 s/d 4,00 4,01 s/d 5,00

Puas Sangat Puas

60,01 s/d 80,00 80,01 s/d 100,0


Sasaran dalam perspektif proses Pertumbuhan dan Pembelajaran yang telah ditetapkan adalah terpenuhinya produktivitas dan kreativitas. Dimana yang menjadi tolak ukur pengukuran adalah job system, reward, policy, legality, relationship. Hasil perhitungan data kuisioner pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat pada tabel 5.29. berikut.



3

2

3

2

4

Reward

Policy

Legally

Relationship

1

Job System

Pertanyaan

3

3

3

3

4

2

2

3

4

2

3

3

4

3

2

2

4

4

4

3

3

4

4

5

3

4

3

3

4

6

4

3

3

3

3

7

3

4

4

3

4

8

3

2

2

3

3

9

3

3

3

2

4

10

4

4

4

2

4

12

4

3

4

2

3

13

3

4

4

3

4

14

3

4

3

2

3

15

4

3

4

3

4

16

3

3

3

2

3

17


2

3

2

3

3

11


3

3

3

2

3

18

4

4

4

3

4

19

4

3

3

3

4

20

4

4

4

3

3

21

4

4

4

4

4

22

3

4

3

2

3

23

4

3

3

3

3

24

Tabel 5.29. Hasil Perhitungan Kuisioner Pertumbuhan dan Pembelajaran

4

3

4

3

4

25

3.44

3.28

3.28

2.68

3.52

Average

Puas

Puas

Puas

Kurang Puas

Puas

Result

BAB VI ANALISA DAN PEMECAHAN MASALAH

6.1. Perspektif Keuangan Analisa dan pemecahan masalah yang dilakukan dari hasil pengukuran kinerja RASKIN untuk perspektif keuangan adalah sebagai berikut : 1. Pengukuran kinerja untuk perspektif keuangan Perum Bulog Divre Sumut didalam melaksanakan program RASKIN tahun 2007 dan 2008 : a. Tahun 2007 Current Ratio menunjukkan angka 40,55% artinya setiap Rp 1,00 aktiva lancar mampu membayar hutang lancar sebesar Rp. 0,4055.Sedangkan tahun 2008 Current Ratio menunjukkan angka 49,48% artinya setiap Rp. 1,00 aktiva lancar mampu membayar hutang lancar sebesar Rp. 0,4948,- dimana dari tahun 2007 ke 2008 mengalami peningkatan Current ratio sebesar 8,94%. Untuk itu diharapkan Perum Bulog Divre Sumut dapat menjaga aktiva lancarnya minimal 30% dari total rencana kegiatan RASKIN pada masa mendatang. Hal ini bertujuan untuk menjaga keuangan perusahaan agar tetap dalam kondisi stabil b. Tahun 2007 Profit margin on Sales menunjukkan angka 0% artinya kegiatan tahun 2007 tidak memberi keuntungan sama sekali. Sedangkan tahun 2008 Profit Margin on Sales menunjukkan angka 19,15% artinya laba usaha yang dihasilkan dari kegiatan tersebut sebesar 19,15% dari total penjualan. Namun jika dilihat dari tahun 2007 ke 2008 ada peningkatan


laba sebesar 19,15%. Penyebab terjadinya peningkatan keuntungan penjualan disebabkan adanya penambahan pagu RASKIN dan kenaikan harga penjualan dari tahun 2007 ke tahun 2008. c. Tahun 2007 ROE menunjukkan angka minus sebesar 7,61% artinya para pemegang saham mengalami kerugian nilai ekuitas dari Rp. 1,- menjadi Rp. 0,9239,-. Sedangkan tahun 2008 ROE mengalami penambahan ekuitas sebesar 39,71%, sehingga terdapat selisih peningkatan ekuitas dari tahun 2007 ke 2008 sebesar 47,31%. Solusi dari permasalahan ini adalah bagaimana perusahaan dapat menagih hutang kepada Pemerintah daerah selaku penanggungjawab pembayaran RASKIN di daerahnya masingmasing. Dengan demikian beban perusahaan terhadap segala kewajiban dengan bank dapat cepat diatasi tanpa dikenai beban bunga pinjaman. d. Kondisi ROI mengalami hal sama dengan kondisi ROE, hal ini disebabkan program RASKIN merupakan tugas publik dari pemerintah maka untuk kegiatannya tidak dikenakan pajak. Namun demikian disarankan agar Perum Bulog Divre Sumut tetap menjaga kondisi keuangannya untuk tetap efisien namun efektif, sehingga dapat menekan pengeluaran yang tidak begitu penting pengaruhnya terhadap kegiatan perusahaan.

6.2. Perspektif Pelanggan Analisa dan pemecahan masalah yang dilakukan dari hasil pengukuran kinerja RASKIN untuk perspektif pelanggan khusus untuk parameter kualitas dan harga menyebutkan hasil yang tidak puas dan kurang puas. Penyebabnya adalah


kualitas beras RASKIN yang diterima masyarakat masih sering ditemukan kondisi kualitas yang tidak sesuai dengan standarisasi layak konsumsi. Disamping itu juga masih sering masyarakat harus menebus harga beras diluar ketentuan yang sudah ditetapkan. Untuk itu agar Perum Bulog Divre Sumut dapat melakukan perawatan yang lebih intensif terhadap beras yang akan disalurkan dan juga melakukan pemantauan secara periodik ke titik distribusi RASKIN untuk mencegah terjadinya

penggelembungan

harga

oleh

oknum-oknum

yang

tidak

bertanggungjawab.

6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisa dan pemecahan masalah yang dilakukan dari hasil pengukuran kinerja RASKIN terhadap perspektif Proses Bisnis Internal pada pegawai khususnya menyangkut penyelesaian pekerjaan menunjukkan kurang puas. Penyebabnya adalah pendelegasian tugas yang tidak jelas dari atasan, sehingga menimbulkan multitafsir bagi yang melaksanakan. Akhirnya pelaksana tersebut menjadi bingung untuk mengerjakan tugas yang diberi. Untuk itu sebaiknya dilakukan

pertemuan

rutin

mingguan

untuk

mencari

solusi

terhadap

permasalahan-permasalahan tersebut.

6.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Analisa dan pemecahan masalah yang dilakukan dari hasil pengukuran kinerja kinerja program RASKIN yang dilakukan untuk perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran pada pegawai hampir keseluruhannya menunjukkan kepuasan.


Namun untuk parameter reward perlu mendapat perhatian dari pimpinan manajemen, karena untuk pegawai-pegawai yang telah melakukan pekerjaan dengan baik merasa bahwa tidak ada in\sentif khusus bagi mereka yang melakukan pekerjaan melebihi dari target normal pekerjaanya. Untuk itu agar dipertimbangkan mengenai biaya tambahan atau lembur bagi pegawai-pegawai yang telah melakukan pekerjaan melebihi dari pekerjaan normal.


BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian ini adalah : 1.

Kegiatan Program RASKIN yang dilakukan Perum Bulog Divre Sumut dari tahun 2007 ke 2008 dilihat dari aspek finansial mengalami peningkatan dikarenakan adanya penambahan kuantum distribusi RASKIN tahun 2008.

2.

Pelanggan merasa belum sepenuhnya mendapatkan kepuasan, hal ini ditunjukkan dengan kurang puasnya mereka terhadap kualitas beras yang disalurkan. Hal ini ditunjukkan dengan rendahnya nilai hasil pengukuran yang dilakukan. Untuk itu masalah kualitas agar menjadi perhatian manajemen Perum Bulog Divre Sumut untuk kedepannya.

3.

Untuk perspektif Proses Bisnis Internal, pegawai merasa kurang puas terhadap penyelesaian tugas dari suatu kegiatan. Hal ini menunjukkan kerjasama yang ada saat ini belum begitu maksimal.

4.

Sedangkan untuk perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, pegawai merasa kurang puas atas penghargaan manajemen terhadap pekerjaan yang telah dilakukan.

5.

Akibat dari kurangnya perhatian manajemen Perum Bulog Divre Sumut terhadap kualitas beras, hubungan kerja antara karyawan dan penghargaan


dari manajemen terhadap prestasi kerja karyawan menyebabkan kinerja program RASKIN tidak sesuai dengan strategi awal perusahaan yang sudah ditetapkan. 6.

Pemakaian metode Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja program RASKIN dapat digolongkan sederhana namun dapat memberikan solusi secara optimal dan praktis.

7.2. Saran Saran yang dibutuhkan berkaitan dengan hasil penelitian ini adalah : 1.

Dari hasil pengukuran kinerja ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi manajemen Perum Bulog Divre Sumut dalam menentukan strategi yang lebih baik untuk periode yang akan datang.

2.

Perum

Bulog

Divre

Sumut

diharapkan

dapat

mempertimbangkan

pengukuran kinerja program RASKIN dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. 3.

Dalam pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard diperlukan informasi yang akurat, sehingga kualitas hasil penelitian dapat lebih akurat.

4.

Dengan melakukan penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard, maka keempat perspektif yang diukur dapat menggambarkan secara tepat dimana sebenarnya perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan peningkatan lebih lanjut.

5.

Untuk lebih memudahkan pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard, diharapkan manajemen Perum Bulog Divre Sumut dapat mencari


informasi terhadap Penggunaan software Balanced Scorecard untuk memudahkan dan memberikan hasil kinerja secara maksimal. 6.

Diharapkan adanya penelitian lanjutan khusunya dalam pengukuran kinerja manajemen di Perum Bulog Divre Sumut bagi rekan-rekan mahasiswa/i khususnya Departemen Teknik Industri dimasa mendatang yang akan melakukan penelitian tugas sarjana.


BAB III LANDASAN TEORI

Recommend Documents