BAB III
YA
LANDASAN TEORI
Dalam menyusun laporan Proyek Akhir ini, Penulis menggunakan satu teori
penunjang yang di gunakan sebagai dasar atau acuan yang mampu mendasari
BA
kebenarannya sehingga dapat di pertanggungjawabkan. Teori yang di gunakan
3.1
SU RA
adalah:
Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum mengemukakan beberapa pendapat mengenai apa yang di
maksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia, perlu di jelaskan mengenai arti manajemen itu sendiri, karena manajemen sumber daya manusia merupakan
M
bagian dari fungsi manajemen itu sendiri. Untuk
lebih
jelasnya
pengertian
dari
manajemen
ini
penulis
ST IK O
mengemukakan beberapa definisi sebagai berikut: Menurut Hasibuan (2006:9) manajemen adalah: “Ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.”
Pendapat lain menguasai definisi manajemen menurut Sadili Samsudin (2006:16) mengemukakan bahwa : “Manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi
dengan
pelaksanaan
16
fungsi
perencanaan
(planning),
17
pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling)”.
YA
Sedangkan menurut G.R Terry (dalam Samsudin, 2006:17) mengemukakan: “Manajemen adalah suatu proses yang khas, yang terdiri dari tindakan
BA
perencanaan, pengorganisasian, pergerakan, dan pengendalian yang di
lakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah di tentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber
SU RA
daya lainnya”.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan definisi manajemen sebagai ilmu dan seni dalam melakukan tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, penyusunan personalia, dan pengendalian secara terarah melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Gambar di
M
bawah ini akan memperjelas bagaimana proses manajemen yang di kemukakan
ST IK O
oleh Sadili Samsudin.
Manajemen
1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Penyusunan Personalia 4. Pengarahan 5. Pengendalian
Organisasi
Gambar 3.1 Proses Manajemen (Samsudin, 2006:16)
Tujuan Organisasi
18
Gambar di atas dapat di jelaskan bahwa manajemen pada dasarnya adalah upaya mengatur segala sesuatu (sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi melalui
konsep
perencanaan,
pengorganisasian,
penyusunan
personalia,
YA
pengarahan, dan pengendalian. Pendapat lain mengenai definisi manajemen sumber daya manusia menurut
“Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
BA
Handoko (2000:4), menyatakan bahwa: adalah
penarikan,
seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia
SU RA
untuk mencapai titik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.”
Sedangkan pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2006:10) mengemukakan bahwa:
“Manajemen Sumber Daya Manusia ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.”
M
Sedangkan menurut Rival (2005:1) menyatakan bahwa: “Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu
ST IK O
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksana dan pengendalian.” Dari beberapa para ahli yang telah mengemukakan pendapatnya
menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur proses pendayagunaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya, secara efisien, efektif dan produktif.
19
3.2
Rekrutmen
3.2.1 Pengertian Rekrutmen Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi jabatan atau
YA
pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan, untuk itu terdapat dua sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi
BA
atau perusahaan dan sumber dari dalam (internal).
Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang di
SU RA
perlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam organisasi.
Aktivitas rekrutmen menyisihkan pelamar yang tidak tepat dan memfokuskan upayanya pada calon yang akan di panggil kembali. Aktivitas rekrutmen dapat membangun opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian rupa terlepas mereka di angkat atau tidak. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian
M
rekrutmen, berikut di kemukakan beberapa definisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain:
ST IK O
Menurut Hasibuan (2000:40), rekrutmen adalah: “Serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang di perlukan untuk menutupi
kekuarangan
yang
di
identifikasi
dalam
perencanaan
kepegawaian. Aktivitas rekrutmen di mulai pada saat calon mulai dicari,
dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.”
Menurut Handoko (2000:69), rekrutmen adalah:
20
“Pencarian dan ‘pemikatan’ para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.” Menurut Rivai (2004:160), menyatakan bahwa:
YA
“Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang di mulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
dengan jabatan atau lowongan yang ada.”
BA
sampai mendapatkan calon karyawan yang di inginkan atau kualified sesuai
Rekrutmen adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika
SU RA
rekrutmen berhasil artinya banyak pelamar yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik.
3.2.2 Proses Rekrutmen Karyawan
Menurut Handoko (2000:69), proses rekrutmen (penarikan) secara ringkas
ST IK O
M
dapat di gambarkan seperti terlihat pada gambar 3.2.
21
Lowongan pekerjaan yang tersedia
Analisis informasi jabatan
Pendapat manajer
Metodemetode Rekrutmen (penarikan)
SU RA
BA
Permintaanpermintaan khusus dari manajer.
Persyratan jabatan
YA
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pelamarpelamar yang memuaskan
Gambar 3.2
M
Proses Rekrutmen menurut T. Hani Handoko
3.2.3 Penentuan Dasar Rekrutmen
ST IK O
Menurut Hasibuan (2000:41), dasar penarikan calon karyawan harus di tetapkan lebih dahulu supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang di minatinya. Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah di tentukan untuk menduduki jabatan tersebut. Job specification harus di uraikan secara terprinci dan jelas agar para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, dan kesehatan. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar dan pedoman penarikan, karyawan yang di terima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
22
3.2.4 Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen Setelah di ketahui spesifikasi karyawan yang di butuhkan, harus di tentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan. Sumber penarikan calon
YA
karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan. a) Sumber Internal
BA
Sumber internal menurut Hasibuan (2000:42), adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong di ambil dari dalam perusahaan tersebut,
yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi
SU RA
spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) meupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan sebaiknya pengisian pekerjaan tersebut di ambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
M
1. Kebaikan-kebaikan Sumber Internal Menurut Rivai (2005:162), kelebihan-kelebihan sumber internal adalah
ST IK O
sebagai berikut:
a) Tidak terlalu mahal. b) Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar. c) Sudah terbisaa dengan suasana sendiri.
2. Kelemahan-kelemahan Sumber Internal adalah sebagai berikut: a) Pembatasan terhadap bakat-bakat. b) Mengurangi peluang. c) Dapat meningkatkan perasaan puas diri.
23
Sumber-sumber internal menurut Rivai (2005:163), antara lain melalui : 1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting program). Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang
YA
berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua
BA
karyawan yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern.
2) Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini dapat di
SU RA
lakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. b) Sumber Eksternal
M
Sumber eksternal menurut Hasibuan (2000:43), adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong di lakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga
ST IK O
kerja di luar perusahaan, antara lain berasal dari:
a) Kantor penempatan tenaga kerja, b) Lembaga-lembaga pendidikan,
c) Referensi karyawan atau rekanan, d) Serikat-serikat buruh,
e) Pencangkokan dari perusahaan lain, f) Nepotisme dan leasing,
g) Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media masa, dan
24
h) Sumber-sumber lainnya. 1. Kebaikan-kebaikan Sumber Eksternal Menurut Simamora (2004:188), kelebihan-kelebihan sumber eksternal adalah
YA
sebagai berikut : 1. Orang-orang yang di rekrut dari luar membawa beragam ide dan wawasan
BA
baru ke dalam perusahaan. Mereka juga mampu magadakan perubahan di dalam organisasi tanpa harus menyenangkan kelompok kepentingan.
2. Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah dan yang di atasnya
SU RA
akan mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena perebutan promosi. Tatkala pertikaian kian tajam, organisasi mulai lebih banyak merekrut dari sumbar eksternal guna meredakan perselisihan internal. 3. Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang ada sekarang. Kelemahan-kelemahan Sumber Eksternal
Menurut Simamora (2004:189), kelemahan-kelemahan sumber Eksternal adalah
M
sebagai berikut :
1. Perusahaan menanggung resiko dalam mengangkat seseorang dari luar
ST IK O
organisasi karena kecakapan dan kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama.
2. Perusahaan menaggung biaya kesempatan karena kehilangann waktu yang terjadi pada saat orang tersebut di orientasikan pada pekerjaan yang baru.
3. Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi, karyawan-karyawan yang ada sekarang dapat menjadi tidak puas karena mereka tidak mendapatkan kesempatan promosi.
25
4. Tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu dalam
YA
menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.
3.2.5 Metode-Metode Rekrutmen
Menurut Hasibuan (2000:44) metode penarikan akan berpegaruh besar
BA
terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru adalah “metode tertutup dan metode terbuka”. a) Metode Tertutup
SU RA
Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya di informasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit.
b) Metode Terbuka
M
Metode terbuka adalah ketika penarikan di informasikan secara luas dengan memasang iklan pada media masa cetak maupun elektronik, agar terbesar luas
ST IK O
ke masyarakat. Dengan metode terbuka di harapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih
besar.
3.2.6 Kendala-kendala Rekrutmen Agar proses rekrutmen berhasil, perusahaan perlu menyadari barbagai
kendala. Batasan-batasan ini bersumber dari organisasi, pelaksana rekrutmen dan lingkungan eksternal. Meskipun kendala yang di hadapi perusahaan bervariasi
26
dari satu situasi dengan situasi lainnya, uraian berikut kendala-kendala rekrutmen menurut Handoko ( 2000:71) adalah sebagai berikut: 1. Kebijaksanaan Promosi
YA
Kebijaksanaan promosi dari dalam di maksudkan untuk memberikan kepada karyawan sekarang kesempatan pertama, untuk mengisi lowongan-lowongan
BA
pekerjaan. Kebijaksanaan ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, serta, membantu kegiatan “pemeliharaan” para karyawan. 2. Kebijaksanaan Kompensasi
SU RA
Kendala umum yang di hadapi pelaksana, rekrutmen (penarikan) adalah kebijaksanaan-kebijaksanaan
penggajian
atau.
pengupahan.
Organisasi
bisaanya, menetapkan “range” upah untuk berbagai pekerjaan yang berbeda. Besarnya, kompensasi yang di tawarkan organisasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk menjadi pelamar serius. 3. Kebijaksanaan Status Karyawan
M
Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan penerimaan karyawan dengan status honorer, musiman atau sementara, atau “part-time”. Meskipun minat
ST IK O
pelamar terhadap tipe status penerimaan seperti ini semakin tinggi, kebijaksanaan tersebut dapat menyebabkan perusahaan menolak karyawan “kualified” yang meninginkan status kerja “full time”.
4. Kebijaksanaan Penerimaan Tenaga Lokal Perusahaan mungkin mempunyai kebijaksanaan untuk menarik tenaga-tenaga local di mana perusahaan berlokasi dan beroperasi. Prioritas rekrutmen (penarikan) ini bisaanya di maksudkan untuk lebih terlihat dalam masyarakat
27
dan menjadlin hubungan baik dengan lingkungan masyarakat di sekitar
YA
perusahaan.
3.2.7 Tujuan Rekrutmen
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang di mulai ketika sebuah
BA
perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
sampai mendapatkan calon karyawan yang di inginkan atau qualified sesuai dengan jabatan atau lowongan pekerjaan yang ada. Tujuan rekrutmen menurut
SU RA
Rivai (2005:161) adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.
3.2.8 Prinsip-Prinsip Rekrutmen
M
Prinsip-prinsip rekrutmen menurut Rivai (2005:161) adalah sebagai berikut :
ST IK O
a) Mutu karyawan yang akan di rekrut harus sesuai dengan kebutuhan yang di perlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu di buat:
b) Jumlah karyawan yang di perlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. Untuk mendapatkan hal tersebut perlu di lakukan:
c) Biaya yang di perlukan diminimalkan. d) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
e) Flexibility.
28
3.3
Pengertian Seleksi Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen sumber
daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan pengadaan itu terdiri
YA
dari: perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang di gunakan untuk memutuskan pelamar mana
BA
yang akan di terima. Proses tersebut di mulai ketika pelamar kerja dan diakhiri
dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan bagi calon pelamar untuk di terima atau di tolak. Banyak pertimbangan
SU RA
yang di perlukan untuk memilih orang yang tepat, pedoman pokok dalam mengadakan seleksi adalah spesifikasi jabatan, karena dari situlah di ketahui kualitas SDM yang di butuhkan. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian seleksi, berikut di kemukakan beberapa defenisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain:
Pengertian seleksi menurut Simamora (2004:202) seleksi adalah:
M
“Proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan
ST IK O
kondisi yang ada pada saat ini yang di lakukan oleh perusahaan"
Sedangkan menurut Siagian (2006;131) seleksi adalah: “Proses yang terdiri dari berbagai langkah spesifik, yang di ambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan di terima atau pelamar mans yang akan di tolak”.
Sedangkan pengertian Seleksi menurut Casio (1992) yang di alih bahasakan oleh Marwansyah dan Muharam (2000:53):
29
"Proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari kelompok pelamar yang paling cocok yang paling memenuhi syarat untuk jabatan dan posisi tertentu"
YA
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengertian seleksi adalah suatu proses memilih seseorang yang cocok
BA
untuk menempati suatu jabatan atau posisi tertentu.
Pada dasarnya pendapat-pendapat itu tidak ada bedanya, yang berbeda mungkin mengenai di mulainya proses seleksi itu sendiri. Seleksi sumber daya
SU RA
manusia itu sangat penting karena merupakan tahap akhir dari proses rekrutmen di mana keputusan mengenai siapa kandidat yang berhasil akan di ambil. Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi penting: 1. Kinerja
para
bawahannya.
manajer
senantiasa
tergantung
pada
sebagian
kinerja
2. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan
M
pegawai tidak sedikit.
3. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya
ST IK O
secara serampangan.
3.3.1 Kriteria dan Teknik Seleksi Perusahaan tentu berharap bahwa pelamar dengan karakteristik yang
berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Kriteria seleksi bisaanya dapat di rangkum dalam beberapa kategori : 1) Pendidikan 2) Pengalaman kerja
30
3) Kondisi fisik 4) Karakteristik kepribadian Sebelum organisasi memutuskan karakteristik yang akan di seleksi,
YA
organisasi seyogyanya memiliki kriteria sukses yang telah di tentukan untuk menentukan cara-cara memprediksi pelamar mana yang dapat mencapai
a. Interview b. Tes psikologi
BA
tingkat ekspektasi, oleh karena itu ada beberapa teknik seleksi antara lain:
SU RA
c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan d. Pusat penilaian e. Biodata f. Referensi
g. Grafologi (ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan) Langkah-langkah seleksi:
M
1. Seleksi surat-surat lamaran. 2. Pengisian blangko lamaran.
ST IK O
3. Pemeriksaan referensi. 4. Wawancara pendahuluan. 5. Tes penerimaan. 6. Tes psikologi. 7. Tes kesehatan. 8. Wawancara akhir atasan langsung. 9. Memutuskan di terima atau di tolak.
31
3.3.2 Prinsip Proses Seleksi Proses pengambilan keputusan pengangkatan yang berjalan dengan baik akan sangat tergantung pada dua prinsip dasar proses seleksi:
YA
1. Perilaku dimasa lalu merupaka Predictor terbaik atas perilaku dimasa depan.
BA
2. Organisasi harus menghimpun data yang handal dan shahih sebanyak mungkin, sepanjang masih tak ekonomis, dan setelah itu memanfaatkan
SU RA
data tadi untuk menyeleksi pelamar terbaik.
3.3.3 Dasar Seleksi
Dasar seleksi merupakan penerimaan pegawai yang baru hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang telah di gariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan, supaya pelaksanaan dari hasil seleksi lebih dapat di
M
pertanggungjawabkan baik secara hukum maupun ekonomis. Menurut Hasibuan (2000:48) menyebutkan dasar-dasar itu antara lain:
ST IK O
a) Kebijakan perburuhan pemerintah b) Jabatan
c) Ekonomi rasional
3.3.4 Penetapan Jumlah Pegawai Menurut Hasibuan (2000:50) berpendapat bahwa penetapan jumlah
pegawai harus betel-betel di perhitungkan secara cermat supaya karyawan yang akan di terima tepat sesuai dengan volume pekerjaan. Menurut Hasibuan
32
penetapan jumlah pegawai di bagi menjadi dua Metode yaitu dengan metode ilmiah dan metode non ilmiah. a) Metode Ilmiah
YA
Menurut Metode Ilmiah, jumlah karyawan yang akan di terima betul-betul atas perhitungan analisis beban kerja serta tandar prestasi kerja. Analisis
pekerjaan dalam jangka waktu tertentu b) Metode Non Ilmiah
BA
beban kerja adalah penentuan yang di perlukan untuk menyelesaikan suatu
SU RA
Menurut metode non ilmiah, jumlah karyawan yang di butuhkan hanya di dasarkan atas-atas perkiraan-perkiraan saja, bukan atas perhitungan yang cermat dari volume pekerjaan dan standar prestasi kerja. Metode non ilmiah akan mengakibatkan jumlah karyawan yang tidak sesuai dengan kebutuhan
M
volume pekerjaan, sehingga menimbulkan kerugian.
3.3.5. Cara Seleksi
ST IK O
Cara seleksi yang di gunakan oleh perusahaan maupun organisasi dalam penerimaan karyawan baru dewasa ini di kenal dengan dua cara (menurut hasibuan:2006) yaitu non ilmiah dan Metode ilmiah. a. Non Ilmiah
Yaitu seleksi yang di laksanakan tidak di dasarkan kepada criteria, standar,
atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan atau jabatan. Akan tetapi hanya di dasarkan pada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi dalam hal ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan job specification dari jabatan yang akan
diisi. Unsur-unsur yang di seleksi bisaanya meliputi hal-hal sebagai berikut :
33
1) Surat lamaran bermaterai atau tidak 2) Ijazah sekolah dan daftar nilainya 3) Surat keterangan kerja dan pengalaman
5) Wawancara langsung dengan yang bersangkutan
7) Keturunan dari pelamar 8) Tulisan pelamar
SU RA
b. Metode Ilmiah
BA
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar
YA
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat di percaya
Adalah Metode seleksi yang di dasarkan kepada job specification, dan kebutuhan nyata yang akan diisi, serta berpedoman kepada kriteri dan standarstandar tertentu. Seleksi ilmiah mengacu kepada hal-hal antara lain : Metode kerja yang jelas dan sistematis 1) Berorientasi kepada prestasi kerja
M
2) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan 3) Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu social lainnya
ST IK O
4) Berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
3.3.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses seleksi Prosedur seleksi menurut Simamora (2004:221) di buat dan di sesuaikan
untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian organisasi. Kecermatan dari proses seleksi bergantung kepada beberapa faktor : 1. Konsekuensi seleksi yang salah di perhitungkan
34
2. Yang mempengaruhi kecermatan proses seleksi adalah kebijakan perusahaan dan sikap manajemen puncak 3. Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi cukup lama
posisi-posisi di jenjang yang berbeda dalam organisasi
YA
4. Pendekatan seleksi yang berbeda umumnya di gunakan untuk mengisi
BA
5. Sector ekonomi, di mana individu akan di karyakan swasta,
pemerintah, atau organisasi nirbala, dapat juga mempengaruhi proses
SU RA
seleksi.
3.3.7. Kendala-kendala Seleksi
Pelaksanaan seleksi selalu ada kendalanya walaupun telah direncakan secara cermat. Hal ini terjadi karena yang akan di seleksi adalah manusia yang mempunyai pikiran, dinamika, dan harga diri. Kendala-kendala itu antara lain :
M
1. Tolak ukur 2. Penyeleksi
ST IK O
3. Pelamar
3.3.8. Tujuan Seleksi Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai macam keahlian
yang di butuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya di peroleh melalui proses seleksi. Proses seleksi melibatkan proses menduga yang terbaik (bestguest) dari penentuan bahwa seseorang kemungkinan besar dapat melaksanakan
35
dan akan berhasil di pkerjaan itu. Proses seleksi juga mempengaruhi dan di pengaruhi oleh fungsi sumber daya manusia lainnya. Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan
YA
pekerjaannya secara benar, sedangkan tujuan utamanya adalah untuk membuat prediksi yang akurat tentang pelamar. Seleksi penerimaan pegawai baru bertujuan
1. Karyawan yang qualified dan potential. 2. Karyawan yang jujur dan disiplin.
BA
untuk mendapatkan hal-hal sebagai berikut :
SU RA
3. Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat.
4. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja. 5. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perbutuhan. 6. Karyawan yang dapat bekerja sama dengan baik vertikal maupun horizontal.
7. Karyawan yang dinamis dan kreatif.
M
8. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. 9. Mengurangi tingkat turnover karyawan.
ST IK O
10. Karyawan yang mudah di kembangkan pada masa depan. 11. Karyawan yang dapat secara mandiri. 12. Karyawan yang mempunyai prilaku dan budaya malu.
36
3.4
Pelatihan
3.4.1 Definisi Beberapa Pengertian Pelatihan Pelatihan (training) adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan
YA
kapabilitas unutuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. (Robert L.Mathis, 2006)
BA
Pelatihan adalah proses yang di maksudkan unutuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). (Martoyo, 2000)
SU RA
Pelatihan adalah proses di maksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. (Handoko, 2001)
3.4.2 Proses Pelatihan
M
Terdapat 4 tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi
ST IK O
terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).
37
Perancangan - Memilih metode pelatihan - Merencanakan isi pelatihan
BA
YA
Penilaian - menganalisis kebutuhan penilaian - mengidentifikasikan tujuan dan kriteria pelatihan
Penyampaian - Menjadwalkan pelatihan - Melaksanakan pelatihan - Memantau pelatihan
SU RA
Evaluasi - Mengukur hasil-hasil pelatihan - Membandingkan hasil pada tujuan/kriteria
Gambar 3.3
Proses Pelatihan
M
3.4.3 Pelatihan membutuhkan pelatihan
Pelatihan di rancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-
ST IK O
tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan penilaian organisasional mencerminkan tahapan di agnositik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional unutuk menentukan apakah denga di adakannya pelatihan akan menolong. Dengan menggunakan pendekatan konsultasi kinerja seperti kompensasi, struktur organsisasi, desain pekerjaan, dan keadaan-keadaan pekerjaan fisik jug di pertimbangkan ketika telah di identifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian kemudian mencirikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan cara:
38
A. Analisis organisasional Bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan di
YA
butuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi B. Analisis pekerjaan/tugas
BA
Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui
analisis pekerjaan dan tugas yang di lakukan. Dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dalam pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan,
SU RA
kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat di identifikasi. C. Analisis individual
Penilaian kebutuhan pelatihan di ambil melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan. Cara lain untuk menilai kebutuhan pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial maupun non manajerial, mengenai pelatihan yang di butuhkan. Survei
M
sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhan-
ST IK O
kebutuhan pelatihan.
Di samping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumebr berikut juga
dapat berguna untuk analisis individual: kuesioner, tes keterampilan, survei sikap, catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal, tes penilaian individual.
3.4.4 Tujuan dan prioritas pelatihan Tujuan dan prioritas pelatihan di tentukan untuk menutup kesenjangan tersebut. Tiga jenis tujuan pelatihan yang dapat di tetapkan adalah:
39
1. Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan 2. Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan
YA
kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas. 3. Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan
BA
Karena pelatihan kadang mempunyai anggaran yang besar dan organisasi
mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka di perlukan adanya penetapan prioritas. Idealnya, manajemen membuat prioritas atau tingkatan kebutuhan
SU RA
pelatihan berdasar pada kebutuhan organisasional.
3.4.5 Rancangan Pelatihan
Setelah tujuan-tujuan pelatihan di tentukan, rancangan pelatihan dapat di selesaikan baik bersifat spesifik menurut pekerjaan atau lebih luas, pelatihan harus
M
di rancang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah di nilai. Pelatihan dapat di lakukan secara internal, eksternal atau melalui e-
ST IK O
learning, metode pelatihan yang sesuai harus di pilih. 1. Pelatihan internal
Suatu pelatihan yang di lakukan di dalam organisasi itu sendiri. Pada pelatihan ini dapat lebih menghemat biaya karena tiduk perlu menyewa gedung dari luar 2. Pelatihan eksternal
Organisasi-organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika tidak memiliki kapabilitas pelatihan internal jika tidak memiliki kepabilitas pelatihan internal yang di butuhkan atau ketika terdapat banyak orang yang harus di latih dengan cepat.
40
3. E-learning. E-learning di definisikan sebagai penggunaan internet organisasi untuk
YA
melakukan pelatihan secara online.
3.4.6 Penyampaian
BA
Setelah di lakukan penilaian dan perancangan pelatihan, pelatihan dapat di
laksanakan sesuai dengan jadwal yang ada, dengan metode dan jenis pelatihan
pelatihan.
3.4.7 Evaluasi
SU RA
yang telah di tentukan dan juga ada langkah pemantauan terhadap jalannya
Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang di harapkan oleh para manager, pelatih dan peserta pelatihan.
1.
M
Beberapa aspek yang dievaluasi adalah: Reaksi
ST IK O
Reaksi dari peserta pelatihan, organisasi dapat mengevaluasi tingkat reaksi
peserta pelatihan dengan menggunakan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada mereka. 2.
Pembelajaran Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa
baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap 3.
Perilaku
41
Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka, (2) mengamati kinerja pada pekerjaan. Hasil
YA
4
Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada
BA
pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil-hasil seperti produktivitas,
perputaran, kualitas, waktu, penjualan dan biaya secara relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat di lakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan
3.5
SU RA
sesudah pelatihan. (Mathis,2006)
Pengembangan
3.5.1 Definisi Peberapa Pengertian Pengertian Pengembangan Pengembangan (development) adalah segala upaya untuk meningkatkan
M
kinerja manajemen saat ini atau masa depan dengan memberi bekal pengetahuan, perubahan sikap, atau peningkatan ketrampilan. (Mathis, 2006)
ST IK O
Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. (Handoko, 2001)
3.5.2 Proses Pengembangan SDM dalam Organisasi Proses pengembangan Sumber daya manusia organisasi di butuhkan untuk
membantu meningkatkan kinerja para karyawan. Dengan adanya pengembangan ini di harapkan perusahaan dapat berkembang sesuai dengan harapan, memulai
42
dari merumuskan SDM sampai dengan mengevaluasi SDM. Berikut ini alur proses pengembangan SDM organisasi: Menjalankan rencana suksesi
YA
Menyebutkan kapabilitas yang penting
BA
Merumuskan rencana SDM
SU RA
Menilai kebutuhan pengembangan
Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
ST IK O
M
Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor &di luar kantor
1.
Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual
Gambar 3.4
Proses pengembangan SDM dalam organisasi
Merumuskan rencana SDM
Pengembangan di mulai dengan rencana-rencana SDM organiasasi karena
rencana ini menganalsis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang 2.
Menyebutkan kapabilitas yang penting
43
Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang di butuhkan pada organisasi di masa yang akan datang sangat di perlukan seperti kapabilitas dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan
3.
YA
lain-lain. Menjalankan rencana suksesi
BA
Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunsi merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM. 4.
Menilai kebutuhan pengembangan
SU RA
Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian kinerja.
a. Penggunaan pusat penilaian
pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang di rancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat
M
berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain-lain. b. Pengujian psikologis
ST IK O
Pengujian ini di gunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan
pengembangan para karyawan. c. penilaian kinerja Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan
pekerjaan dapat di ketahui. 5.
Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual Melakukan
rencana
pengembangan
baik
pengembangan
organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual
secara
44
6.
Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor & di luar kantor Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang di lakukan di
kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui
Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
3.6
Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Perbedaan pelatihan dan pengembangan
SU RA
Tabel 3.1
BA
7.
YA
perkuliahan/kursus
PELATIHAN
PENGEMBANGAN
Memahami konsep dan
Mempelajari perilaku dan
konteks informasi;
tindakan tertentu; Fokus
mengembangkan penilaian;
mendemonstrasikan teknik-
memperluas kapasitas unutuk
teknik dan proses-proses
M
tugas-tugas
ST IK O
Jangka waktu
lebih pendek
Lebih panjang Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika di
Pengukuran
Penilaian kinerja, tes kelulusa,
butuhkan, promosi dari dalam
Efektivitas
sertifikasi
bila memungkinkan,
Sumber: (Mathis, 2006).
keunggulan kompetitif berbasis SDM
45
3.7
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program
latihan
dan
pengembangan
di
rancang
untuk
meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta dan
YA
memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan pengembangan manajemen.
BA
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)
SU RA
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda.
Dalam pemilihan teknik tertentu untuk di gunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa “trade off”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung dari sejauh mana suatu teknik mempunyai faktor-faktor sebagai berikut :
M
1. Efektivitas biaya 2. Isi program yang di kehendaki
ST IK O
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Prinsip-prinsip belajar. Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi.
Sebagai contoh, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, dan sasaran.
46
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan
On the job training
YA
Off the job training
Metoda studi kasus
Vesti bule training
Latihan laborato rium
Metoda studi kasus
Program med instructi
Metoda studi kasus
Instruksi pekerjaan
Magang
Pro gram pengem bangan ekskutif
Analisis transak sional
Presen tasi video
Metoda konpe rensi
System penilaian prestasi
Penugasan sementara
M
Gambar 3.5
Teknik-teknik latihan dan pengembangan
ST IK O
A. On The Job Training Teknik-teknik “on the job” merupakan metode latihan yang paling banyak
di gunakan. Karyawan di latih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung seorang “pelatih” yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai teknik ini yang bisa di gunakan dalam praktek adalah sebagai berikut : 1.
Coaching
Metoda studi kasus
SU RA
Metoda studi kasus
Rotasi jabatan
BA
Presentasi informasi
simulasi
Rotasi Jabatan Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
47
2.
Latihan Instruksi Pekerjaan Petunjuk-petunjuk pengerjaan di berikan secara langsung pada pekerjaan dan di gunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan
3.
YA
pekerjaan mereka sekarang. Magang (Apprenticeships)
BA
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekatan ini dapat di kombinasikan dengan latihan “off the job“. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli
SU RA
pipa atau tukang ledeng, di latih dengan program-program magang formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang. 4.
Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa. Penugasan Sementara
M
5.
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
ST IK O
tertentu untuk jangka waktu yang di tetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.
B. Metode-metode Simulasi Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi
tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan di minta menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diatara metode-metode simulasi yang paling umum di gunakan adalah sebagai berikut :
48
1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata di sediakan. Aspek-aspek organisasi terpilih di uraikan pada lembar kasus. Karyawan
YA
yang terlibat dalam tipe latihan ini di minta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaianalternative.
Dengan
metode
kasus,
karyawan
dapat
BA
penyelesaian
mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan. 2. Role Playing
SU RA
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta di minta untuk memerankan individu tertentu yang di gambarkan dalam suatu episode dan di minta untuk mengomentari peserta lain yang berbeda peran. Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan prilaku. Efektivitas strategi ini bergantung pada kemampuan peserta untuk
M
memainkan perannya (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang di tugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta,
ST IK O
seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangakan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills).
3. Business Games Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang di buat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang kompleks biasanya di lakukan dengan bantuan computer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang di perlukan.
49
Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang di peroleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang
YA
akan di pasarkan, berapa besar anggaran periklanan, siapa yang ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk memilih para karyawan (atau manajer) pengambilan
keputusan
dan
cara
perusahaan. 4. Vestibule Training
mengelola
operasi-operasi
BA
dalam
SU RA
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini di lakukan bukan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan di gunakan pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)
M
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama di gunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan pribadi. Salah satu bentuk
ST IK O
latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensivitas, di mana peserta belajar menjadi lebih sensitive (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.
6. Program-program Pengembangan Eksekutif Program-program ini biasanya di selenggarakan di universitas atau lembagalembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang di tawarkan; atau bekerjasama
50
dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi. C. Teknik-teknik Presentasi Informasi
YA
Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.
BA
Metode-metode yang biasa di gunakan : 1. Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian
SU RA
informasi, banyak peserta dan biaya relative murah. Para peserta di asumsikan sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya dalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan balik. Hal ini dapat di atasi bila diskusi atau pembahasan kelas di adakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling. 2. Presentasi Video
M
Presentasi TV, slides, film dan sejenisnya dalah serupa dengan bentuk kuliah. Metode ini bisanya di gunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-
ST IK O
bentuk latihan lainnya.
3. Metode Konperensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai “tulang belakang“ bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau
51
bidang minat baru yang telah di tetapkan sebelumnya. 4. Programmed Instruction Metode
ini
menggunakan
mesin
pengajar
atau
computer
untuk
YA
memperkenalkan kepada para peserta topic yang harus di pelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada
BA
penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan
kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran di mulai, perlu di lakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkat awal setiap peserta.
SU RA
Instruksi-instruksi di persiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa komputer, dan sterusnya.
5. Studi Sendiri (Self-Study)
M
Programmed instruction yang telah di bahas diatas merupakan salah satu bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau
ST IK O
modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan tersebar sevara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.
3.8
Manfaat pelatihan dan pengembangan
Beberapa manfaat/faedah dari pelatihan dan pengembangan adalah:
1.
Meningkatkan kepuasan kerja dan moral di antara karyawan
2.
Meningkatkan motivasi karyawan
52
Meningkatkan efisiensi dalam proses
4.
Peningkatan kapasitas untuk mengadopsi teknologi baru dan metode
5.
Peningkatan dalam strategi dan inovasi produk
6.
Memperbaiki metode dan sistem bekerja
7.
Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin
8.
Mengurangi kecelakaan-kecelakan
9.
Memperbaiki komunikasi
10.
Meningkatkan pengetahuan pegawai
11.
Memperbaiki moral pegawai
12.
Menimbulkan kerjasama yang lebih baik
BA
SU RA
M ST IK O
YA
3.
