8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kajian Pustaka Penelitian ini mengacu pada bagaimana pengaruh OCB terhadap kinerja dan bagaimana pengaruh itu kemudian dipengaruhi oleh faktor moderator, yaitu task interdependence. 2.1.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB) OCB merupakan bagian dari perilaku organisasi. Dasar kepribadian untuk OCB merefleksikan ciri karyawan yang koorporatif, suka menolong, perhatian dan sungguh-sungguh. Sedangkan dasar sikap mengindikasikan bahwa karyawan yang terlibat dalam OCB untuk membalas tindakan organisasi (Luthans, 2006:251). Dalam Nielsen (2012), Organ berpendapat bahwa OCB merupakan perilaku individu yang ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Lalu untuk penelitian selanjutnya merumuskan OCB lebih dalam lagi, yaitu kontribusi kepada pemeliharaan dan peningkatan konteks sosial serta psikologis terhadap dukungan tugas. OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan
9
bentuk yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja individual yang setinggi-tingginya karena pada dasarnya kinerja individual mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.
Perilaku ini muncul karena perasaan sebagai anggota organisasi dan merasa puas apabila dapat melakukan suatu yang lebih kepada organisasi. Perasaan sebagai anggota puas bila melakukan suatu yang lebih hanya terjadi jika karyawan memiliki persepsi yang positif terhadap organisasinya. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah
di antara unit-unit kerja dengan cara kolektif dan
interdependensi.
Perilaku tersebut tidak akan mendapat imbalan langsung atau sanksi baik dilakukan atau tidak, namun sikap konstruktif yang ditunjukkan karyawan melalui
10
OCB akan memberikan penilaian positif (dalam Nielsen, 2012, menurut Bateman dan Organ). Organisasi membutuhkan karyawan yang bergabung dalam perilaku-perilaku kewarganegaraan yang baik, seperti dalam pernyataan-pernyataan kontruktif tentang kelompok kerja dan organisasi mereka, membantu yang lain dalam tim mereka, sukarela melakukan kegiatan-kegiatan tambahan, menghindari konflik yang tidak perlu, menunjukkan perhatian pada properti organisasi, menghargai semangat dan juga kaidah dan aturan berpusat, dan bersedia mentolelir gangguan dan kerugiankerugian yang berkaitan dengan pekerjaan tidak tetap (Robbins, 2008:30). 2.1.1.1 Dimensi OCB Dimensi OCB dalam Nielsen (2012) menurut Podsakoff et al. adalah: 1. Helping behavior, yaitu perilaku saling membantu antar sesama dan mencegah adanya kemalasan dalam pekerjaan. 2. Civic
virtue,
menyangkut
dukungan
pekerja
atas
fungsi-fungsi
administratif dalam organisasi. 3. Sportsmanship, menggambarkan pekerja yang lebih menekankan untuk memandang aspek-aspek positif dibanding aspek-aspek negatif dari organisasi. Sportsmanship menggambarkan sportivitas seorang pekerja terhadap organisasi.
Dalam pengukuran ini menggunakan skala Morisson (Fadli, 2012) di mana skala ini mengukur dimensi OCB sebagai berikut:
11
1) Helping behavior meliputi: a. Perilaku membantu orang tertentu. b. Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat. c. Membantu orang lain yang pekerjaannya overload. d. Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta. e. Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk. f. Meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan permasalahan-permasalahan pekerjaan. g. Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta. h. Membantu orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki permasalahan. i. Membantu
pelanggan
dan
para
tamu
jika
mereka
memiliki
permasalahan. 2) Civic virtue meliputi: a. Kemauan untuk bertoleransi tanpa mengeluh. b. Menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat. c. Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi. d. Tidak mengeluh tentang segala sesuatu. e. Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya.
12
3) Sportmanship meliputi: a. Mengikuti perubahan dan perkembangan dalam organisasi. b. Membaca dan mengikuti peraturan organisasi. c. Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi.
2.1.1.2 Motif yang Mendasari OCB
Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh banyak hal, artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk akal bila kita menerapkan OCB secara rasional. Menurut McClelland manusia memiliki tiga tingkatan motif (Hardaningtyas, 2005), yaitu:
1. Motif berprestasi, mendorong orang untuk menunjukkan keistimewaan (excellence), pencari prestasi dari tugas, kesempatan atau kompetisi. 2. Motif afilisiasi, mendorong orang untuk mewujudkan, memelihara, dan memperbaiki hubungan dengan orang lain. 3. Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari status dan situasi di mana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain.
2.1.1.3 Manfaat OCB bagi Perusahaan
Menurut Hardaningtyas (2005), OCB memiliki manfaat bagi perusahaan, manfaat OCB bagi perusahaan tersebut antara lain:
13
1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja.
2. OCB meningkatkan produktivitas manajer.
3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi
secara keseluruhan.
4. OCB membantu menghemat energi sumber daya untuk memelihara fungsi kelompok. 5. OCB menjadi sarana efektif untuk mengkordinasi kegiatan-kegiatan kelompok kerja. 6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik.
7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.
8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan.
2.1.2 Kinerja Kelompok
Kinerja kelompok didasari pada hasil kinerja yang diperoleh karena adanya suatu kerja sama kelompok yang baik di mana apabila salah satu kelompok tersebut
14
memiliki kinerja yang baik maka akan mempengaruhi kinerja kelompok yang lain, begitu juga sebaliknya.
Menurut Keban (2004:183) kinerja kelompok menggambarkan sampai seberapa jauh seseorang telah melaksanakan tugas pokoknya sehingga dapat memberikan hasil yang telah ditetapkan oleh kelompok atau instansi. Kinerja kelompok dilakukan untuk pembagian pekerjaan sesuai dengan fungsi dan tujuannya masing-masing.
Interaksi antar pekerjaan dalam kelompok termasuk bagian yang kompleks di dalam organisasi. Interaksi tersebut dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu lokasi, sumber daya, waktu dan tujuan yang saling bergantung, task uncertainly dan task interdependence (Griffin, 2008:259). Kinerja kelompok berdasarkan pada keputusan bersama untuk mencapai tujuan organisasi (Kerr, 2005).
2.1.2.1 Dimensi Kinerja Kelompok
Menurut Claus W. Langfred (2005) dimensi dari kinerja kelompok adalah: a. Quantitative production Quantitative production merupakan penetapan nilai numerik dalam hal pengukuran jumlah produksi meliputi: -
Production goals
15
Perusahaan telah menetapkan tujuan produksi yang ingin dicapai. Tujuan
ini
kemudian
diterapkan
dalam
sistem
kerja
yang
diintegrasikan. -
Standar kualitas Perusahaan memiliki standar kualitas pada setiap produk dan jasanya. Standar kualitas ini merupakan bagian dari nilai tambah perusahaan.
-
Tenggang waktu yang dipenuhi Dalam membuat suatu produk perusahaan memiliki penetapan waktunya yang merupakan unsur dari produktivitas karyawan.
b. Global measures Global measures adalah ukuran global yang digunakan untuk mengukur kondisi kerja dengan asumsi bahwa konsep keseluruhan kondisi kerja meliputi: -
Kepatuhan terhadap jadwal pemeliharaan peralatan Perusahaan memiliki prosedur dalam perawatan dan pemeliharaan alat kantor. Hal ini dilakukan untuk mengurangi kerusakan alat.
-
Keselamatan atau pelanggaran kebijakan lainnya Perusahaan memiliki kebijakan mengenai kesehatan dan keselamatan kerja sehingga semua pekerjaan yang dilakukan tidak berakibat buruk bagi karyawan.
-
Kesalahan operator
16
Kesalahan operator akan mengakibatkan kerusakan terhadap produk yang dihasilkan sehingga akan berdampak pada kinerja kelompok itu sendiri. -
Ketidakhadiran Kehadiran merupakan salah satu wujud dari kenyamanan kerja. Karyawan yang selalu hadir dalam bekerja akan meningkatkan kinerja kelompok.
-
Keterlambatan Keterlambatan merupakan suatu tindakan tidak disiplin. Oleh karena itu karyawan yang terlambat akan berdampak pada hasil kerja yang telah dilakukan.
2.1.3 Task Interdependence
Dalam Nielsen (2012) menurut Thomson, task interdependence didefinisikan sebagai sejauh mana perilaku salah satu berpengaruh terhadap kinerja anggota tim yang lain. Sedangkan menurut Van de Ven, Delbecq, dan Koenig, task interdependence adalah sejauh mana anggota tim harus benar-benar bekerja sama untuk melakukan tugas. Dari definisi menurut para ahli tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa saling ketergantungan tugas adalah pelaksanaan tugas di mana perilaku salah satu berpengaruh terhadap kinerja anggota tim yang lain di mana mereka melakukan kerja sama dalam melakukan tugasnya.
17
Ketika task interdependence tinggi, keuntungan kelompok menjadi lebih besar. Namun ketika task interdependence itu rendah, maka kebutuhan untuk efektivitas kelompok, kolaborasi di dalam input dan koordinasi dapat berkurang (Mannix, 2009:101). Keseluruhan ketergantungan level operasional pada sebuah perusahaan diimpikasikan dengan peduli kepada kebutuhan informasi dan pertukaran arti (Elliot, 2006).
2.1.3.1 Jenis Task Interdependence
Dalam Putranto (2011) menurut sosiolog James D. Thompson mendefinisikan tiga jenis task interdependence untuk menggambarkan intensitas interaksi dan perilaku dalam suatu struktur organisasi. Studi tentang saling ketergantungan membantu pemilik usaha memahami bagaimana departemen yang berbeda atau unit dalam organisasi mereka tergantung pada kinerja orang lain.
1. Pemusatan interdependence Dalam jenis saling ketergantungan, masing-masing departemen atau unit bisnis
organisasi
melakukan
sepenuhnya
fungsi
terpisah. Sementara
departemen mungkin tidak secara langsung berinteraksi dan tidak secara langsung bergantung satu sama lain dalam model interdependensi dikumpulkan, masing-masing tidak berkontribusi potongan individu untuk teka-teki keseluruhan yang sama. Hal ini menciptakan ketergantungan, hampir
18
tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja orang lain di mana kegagalan satu departemen dapat menyebabkan kegagalan proses keseluruhan. 2. Sequential Interdependence Sequential interdependence terjadi ketika satu unit dalam proses keseluruhan menghasilkan
output
yang
diperlukan
untuk
kinerja
oleh
unit
berikutnya. Mungkin contoh yang paling jelas dari saling ketergantungan berurutan adalah jalur perakitan. Menurut situs model terbukti permintaan untuk koordinasi untuk mencegah perlambatan lebih besar dari saling ketergantungan tugas untuk dikumpulkan dalam model saling ketergantungan berurutan adalah penting untuk efisien operasi. 3. Reciprocal Interdependence Saling ketergantungan timbal balik adalah sama dengan saling ketergantungan berurutan dalam output dari satu departemen menjadi masukan dari yang lain, dengan penambahan menjadi siklus. Dalam model ini, sebuah organisasi departemen berada pada intensitas tertinggi mereka interaksi.
2.1.3.2 Dimensi Task Interdependence
Dalam Setton (2003) menurut Pearce menjelaskan bahwa dimensi saling ketergantungan tugas yang terdiri dari:
19
a. Dependence on others Dependence on others merupakan individu yang tergantung kepada orang lain meliputi: 1. Independensi tugas. 2. Perencanaan pekerjaan melalui koordinasi. 3. Perolehan informasi secara lengkap. 4. Pekerjaan tidak dipengaruhi oleh kinerja dari karyawan lain. 5. Pengkoordinasian usaha. 6. Penerimaan informasi yang akurat. b. Other’s dependence Other’s dependence merupakan anggota lain yang memiliki ketergantungan terhadap karyawan lainnya meliputi: 1. Permintaan informasi. 2. Penyediaan informasi dan nasehat. 3. Kinerja berdampak pada karyawan lain. c. Reciprocal interdependence Reciprocal interdependence merupakan hubungan timbal balik yang saling bergantung meliputi: 1. Team effort. 2. Pengaturan tujuan bersama. 3. Bekerjasama dengan karyawan lain dalam melaksanakan tugas.
20
4. Menyediakan informasi secara tepat waktu dan akurat.
Pengaruh dari task interdependence ini akan mempengaruhi individual dari anggota kerja di mana setiap anggota kerja memiliki perbedaan pengetahuan, keahlian dan kemampuan sehingga jika disatukan dalam kelompok akan memiliki pengaruhnya tersendiri (Neider, 2005:121).
2.1.4
Penelitian Terdahulu Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Tjai M. Nielsen (George Washington
University), Daniel G. Bachrach (University of Alabama), Eric Sundstrom (University of Tennessee, Knoxville), dan Terry R. Halfhill (Pennsylvania State University, Eberly Campus). Mereka melakukan sebuah studi lapangan tertinggal yang menggabungkan 46 kelompok kerja utuh dalam enam organisasi di Amerika Serikat,
karyawan
menyelesaikan
kuesioner
mengevaluasi
tingkat
saling
ketergantungan tugas dan tingkatan saling ketergantungan tugas mereka. Survey dilakukan terhadap 384 pemimpin kelompok, anggota, dan pelanggan. Survei yang diterima dari 157 anggota kelompok (71%), pemimpin kelompok 52 (90%), dan 83 pelanggan (79%). Grup berkisar dalam ukuran dari 2 hingga 12 anggota (M = 4,02, SD = 2,30). Sebagian besar peserta adalah perempuan (57%) dan memiliki perguruan tinggi (58%) dengan 20% memegang gelar master atau doktor. Peserta adalah 37 tahun (SD = 9,42), dengan 3,9 tahun masa di posisi mereka saat ini (SD = 3,43) dan 2,8 tahun dalam kelompok mereka saat ini (SD = 3,00). Pemimpin
21
memiliki lebih banyak pengalaman dalam posisi mereka (M = 4,63, SD = 4,57, vs M = 3,68, SD = 5,25) dan dalam kelompok (M = 3,38, SD = 4,80, vs M = 3,08, SD = 4,72), daripada anggota (P < 0,01). Survei yang diterima dari total 83 pelanggan dari 46 peserta kelompok. Sebagian besar karyawan yang bekerja di organisasi yang sama dengan kelompok yang memiliki eksposur signifikan terhadap dinamika dan kinerja kelompok peserta. Penelitian dilakukan dengan metode analisis regresi hirarki moderator (Aiken & West, 1991; Cohen & Cohen, 1983) untuk menguji hubungan antara OCB dan kinerja kelompok dan peran moderator saling ketergantungan tugas dalam hubungan itu. Rata-rata perkiraan berbagi varians, dan korelasi. Membangun keandalan dievaluasi dengan menggunakan Cronbach’s Alpha. Variabel kontrol menyumbang 35% dari varians dalam kelompok kinerja, meskipun tidak ada hubungan yang signifikan dengan masa jabatan, kelompok kepemilikan, atau ukuran kelompok. Hasil ini mengkonfirmasi harapan peneliti bahwa pelanggan kinerja peringkat cenderung berbeda di seluruh organisasi dari mana kelompok dalam penelitian ini. Mereka menguji menggunakan perubahan R2 terkait dengan tiga jenis OCB. Membantu perilaku diprediksi kinerja kelompok secara signifikan dan positif, akuntansi untuk variasi tambahan yang signifikan di luar variabel kontrol (B = 0,10, p < 0,05, R2 = 0,37, ∆R2 = 0,02). Hal yang sama berlaku untuk membuktikan sportivitas (B = 0,21, p < 0,01, R2 = 0,51, ∆R2 = 0,16). Demikian pula, kebajikan sipil
22
menunjukkan hubungan positif (B = 0,09, p = 0,07, R2 = 0,37, ∆R2 = 0,02), yang terbukti hanya sedikit signifikan. Dalam analisis regresi moderator dari kinerja kelompok, mereka memasuki variabel kontrol pada langkah interdependence pertama, diikuti oleh variabel kewarganegaraan dan tiga tugas ketergantungan pada langkah kedua, dan tiga tugas × OCB interaksi pada langkah ketiga. Kami menguji hipotesis moderator menggunakan perubahan R2 terkait dengan interaksi. Interaksi saling ketergantungan tugas dengan helping behavior (B = 0,18, p < 0,05, R2 = 0,39, ∆R2 = 0,02), civic virtue (B = 0,20, p <0,05, R2 = 0,39, ∆R2 = 0,02), dan sportivitas (B = 0,18, p < 0,01, R2 = 0,54, ∆R2 = 0,03) semua menyumbang kenaikan signifikan dalam varians dalam kinerja kelompok setelah akuntansi untuk asosiasi dengan saling ketergantungan tugas dan tiga dimensi OCB. Hasil dari studi ini memiliki dukungan argumen yang kegunaan OCB untuk kinerja kelompok bervariasi dengan saling ketergantungan tugas. Di berbagai kelompok, kinerja kelompok dengan tugas-tugas yang saling bergantung adalah positif dengan tiga dimensi OCB. Sebaliknya, menemukan posisi netral atau hubungan yang negatif antara dimensi-dimensi yang sama dan OCB kinerja dalam tugas mandiri kelompok. Kerangka alokasi mengalokasikan waktu menuju OCB dapat meningkatkan kinerja kelompok hanya dalam kondisi tertentu. Operasi saling ketergantungan
23
tugas sebagai kontingensi yang signifikan. Faktor dalam sampel beragam kelompok menjamin penelitian lebih lanjut ke dalam utilitas OCB. 2.2 Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan di atas, maka skema penelitian ini ditunjukkan oleh model gambar sebagai berikut:
OCB (X)
Kinerja Kelompok (Y)
- Helping Behavior - Civic Virtue - Sportsmanship
-
Task Interdependence (Z) -
Dependence on Other Other’s Dependence Reciprocal Interdependence
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis, 2012
Quantitative Production Global Measures
24
2.3 Hipotesis Hipotesis merupakan dugaan sementara yang perlu diuji kebenarannya. Oleh karena itu, hipotesis berfungsi sebagai kemungkinan untuk menguji kebenaran suatu teori. H0: Tidak ada pengaruh atau hubungan antar variabel. Ha: Ada pengaruh atau hubungan antar variabel. Berdasarkan masalah yang diajukan dalam penelitian ini, maka hipotesis sementara yang dapat disimpulkan di penelitian ini, yaitu: 1. Untuk T-1 Ho: Tidak ada pengaruh OCB (X) terhadap kinerja kelompok (Y) pada CV Multi Sinergi. Ha: Ada pengaruh OCB (X) terhadap kinerja kelompok (Y) pada CV Multi Sinergi. Hipotesis kedua yang diuji akan dibuktikan kebenarannya dalam penelitian sesuai dengan tujuan kedua yaitu: 2. Untuk T-2 Ho: Tidak ada pengaruh OCB (X) terhadap kinerja kelompok (Y) dengan task interdependence (Z) sebagai moderator pada CV Multi Sinergi.
25
Ha: Ada pengaruh OCB (X) terhadap kinerja kelompok (Y) dengan task interdependence (Z) sebagai moderator pada CV Multi Sinergi.
